宅急送要實(shí)現(xiàn)新的夢(mèng)想需要學(xué)習(xí)新的商業(yè)標(biāo)桿
聚焦戰(zhàn)略到來(lái)的快速增長(zhǎng)
1994年，陳平在北京創(chuàng)立了宅急送快運(yùn)有限公司。創(chuàng)立之初，公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是看到什么掙錢(qián)就做什么，送鮮花、烤鴨、油煙機(jī)、空調(diào)、大宗食品……，還買(mǎi)了一家國(guó)際快遞，做了報(bào)紙發(fā)行。結(jié)果公司有限的資源被無(wú)限的業(yè)務(wù)選擇所分散，公司在很多方面掙了錢(qián)，但是在很多方面又分散了資金和資源，甚至某些業(yè)務(wù)還不斷出現(xiàn)虧損。創(chuàng)業(yè)幾年，宅急送仍然在掙扎，更沒(méi)有在某項(xiàng)業(yè)務(wù)上取得巨大成功。所以陳平的困惑在于：企業(yè)雖然能夠活下去，卻不知道未來(lái)在哪里？
由于缺乏明確的業(yè)務(wù)定位，采取“全而雜”的業(yè)務(wù)模式，什么都做，什么都沒(méi)做大，所以宅急送的前7年，基本上沒(méi)有什么大的發(fā)展，其真正騰飛的契機(jī)是在1999年。
● 做社會(huì)零散貨物的全國(guó)門(mén)到門(mén)快運(yùn)。1999年，陳平經(jīng)過(guò)艱難的選擇和放棄，第一次明晰了宅急送的市場(chǎng)定位：做社會(huì)零散貨物的全國(guó)門(mén)到門(mén)快運(yùn)。市內(nèi)快運(yùn)、包裝倉(cāng)儲(chǔ)、長(zhǎng)途運(yùn)輸，都只是全國(guó)門(mén)到門(mén)業(yè)務(wù)的組成部分，將目標(biāo)市場(chǎng)定位于國(guó)內(nèi)5～50公斤的小件包裹快遞，比如手機(jī)、電腦等消費(fèi)類電子產(chǎn)品，提供門(mén)對(duì)門(mén)的快運(yùn)服務(wù)，并同時(shí)啟動(dòng)按票提成的定單搶奪銷售模式和低價(jià)策略，開(kāi)始了專業(yè)化的快遞戰(zhàn)略。至此，在經(jīng)歷了同城快遞、提貨送貨、倉(cāng)儲(chǔ)派送、城際派送等一系列業(yè)務(wù)摸索后，宅急送鎖定了全國(guó)24小時(shí)門(mén)到門(mén)的服務(wù)，開(kāi)始了真正意義的起飛。陳平堅(jiān)守這個(gè)定位，放棄了康師傅、正大集團(tuán)、科龍空調(diào)和已經(jīng)合作5年的雀巢等客戶。自此公司有限的人力、物力和資源都集中在此明確的市場(chǎng)定位上，并迅速形成了業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式、品牌宣傳的切入點(diǎn)和優(yōu)秀的服務(wù)口牌：傳播準(zhǔn)確、快遞準(zhǔn)時(shí)、服務(wù)到位，所以各種企業(yè)客戶和零散客戶接踵而至。
● “先建分公司，后建總公司”的低運(yùn)營(yíng)策略。與準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)定位和專業(yè)化道路相適應(yīng)，同時(shí)導(dǎo)致宅急送成功的另外一個(gè)原因是其選擇了建立網(wǎng)絡(luò)的正確策略。眾所周知，快遞公司講究的是遍布市場(chǎng)的網(wǎng)絡(luò)。有多大網(wǎng)絡(luò)，便有多大業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)和業(yè)務(wù)量，然而國(guó)內(nèi)民營(yíng)快遞公司受資金等影響，往往在投入資金建立網(wǎng)絡(luò)方面顯得捉襟見(jiàn)肘。而宅急送卻采取“先建分公司，后建總公司”的低運(yùn)營(yíng)策略，巧妙地在先期解決了這一問(wèn)題。具體的做法是先在全國(guó)各地建立業(yè)務(wù)分公司，有限的人權(quán)和物權(quán)下放，分公司實(shí)際上僅僅履行業(yè)務(wù)攬單的功能，而宅急送的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一調(diào)配和整合公司有限的運(yùn)輸資源。等業(yè)務(wù)量到達(dá)一定規(guī)模和分公司數(shù)量到了一定量以后，才在北京建立總公司統(tǒng)一管理，注入資源，以成熟的分公司繼續(xù)發(fā)展其他業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)。這一套策略看起來(lái)并不高明，甚至有些無(wú)奈，仍然屬于“自營(yíng)自收”的經(jīng)營(yíng)理念。但是宅急送在當(dāng)時(shí)卻以低成本在全國(guó)自建網(wǎng)點(diǎn)300個(gè)，合作網(wǎng)點(diǎn)400個(gè)，在網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量和分布上領(lǐng)民營(yíng)快遞業(yè)之先。
2002年其營(yíng)業(yè)收入突破億元大關(guān)，2004年達(dá)到6億元，2005年達(dá)到8億元，擁有8000名員工，1500輛車(chē)。2000～2002年?duì)I收總額成長(zhǎng)速度為727%。其驚人速度令人咋舌，而當(dāng)初起家的30萬(wàn)元資產(chǎn)如今已增至1.8億元。宅急送成為在物流行業(yè)局部細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng)的專業(yè)快遞公司。
再度點(diǎn)燃“求大求全” 的夢(mèng)想
然而中國(guó)向來(lái)不缺乏成功以后引發(fā)擴(kuò)張夢(mèng)想的企業(yè)。研究2006年宅急送的發(fā)展設(shè)想和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，我們不難發(fā)現(xiàn)，在經(jīng)歷專業(yè)化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略成功以后，宅急送突然又要踏上“求大求全求速度”的經(jīng)營(yíng)之路：
（一）在資金有限的前提下，陳平秉承“在國(guó)內(nèi)物流領(lǐng)域，基本上是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，沒(méi)有合作關(guān)系”的經(jīng)營(yíng)理念，以“自營(yíng)自收”方式擴(kuò)張經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)。
（二） 2005年開(kāi)始，宅急送正在運(yùn)作上市融資，計(jì)劃從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略全面切入“郵件快運(yùn)、包裹快運(yùn)和大件物流”。本來(lái)依靠準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)定位暫時(shí)取得行業(yè)地位的宅急送，又要“求大求全”。
（三）目前宅急送仍然采取按票提成的“定單搶奪”銷售，配以低價(jià)策略。研究國(guó)際快遞巨頭的業(yè)務(wù)模式后發(fā)現(xiàn)，快遞品牌必須成為“顧客生活中不可或缺的一部分”，才具有持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。這有個(gè)基本的要素—— 讓顧客隨處可見(jiàn)、可郵和可取，并且服務(wù)深入人心。顯然宅急送離這一點(diǎn)還相差很遠(yuǎn)。
這實(shí)質(zhì)上是中國(guó)目前所有民營(yíng)快遞公司面臨的問(wèn)題。如果我們將目光延伸到美國(guó)西聯(lián)公司，由此發(fā)現(xiàn)美國(guó)人的商業(yè)智慧、商業(yè)理念和模式，可能會(huì)找到問(wèn)題的解決之道。
西聯(lián)公司的崛起之謎
1995年，美國(guó)第一數(shù)據(jù)集團(tuán)兼并了專做匯款業(yè)務(wù)的西聯(lián)公司，這是一家創(chuàng)立于1873年，卻瀕臨死亡的公司，雖然那個(gè)年代在美國(guó)擁有很強(qiáng)的品牌認(rèn)知度。在90年代中期，企業(yè)間的并購(gòu)行為風(fēng)起云涌，然而從來(lái)沒(méi)有哪一起并購(gòu)像這一起并購(gòu)一樣，遭人嘲笑甚至詬病。然而10年不到，商業(yè)奇跡發(fā)生了，2003年西聯(lián)公司僅在匯款一項(xiàng)業(yè)務(wù)上就收入30億美元，占了美國(guó)第一數(shù)據(jù)集團(tuán)公司業(yè)務(wù)的一半還多。
眾所周知，從1980年到2000年，每年有數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的移民擁入美國(guó)。這些移民需要將大量的收入?yún)R給自己的家人，這是一個(gè)巨大的市場(chǎng)。美國(guó)第一數(shù)據(jù)集團(tuán)副總裁查爾斯·福特敏銳地看到了這一點(diǎn)，因?yàn)槊绹?guó)各大銀行和企業(yè)很少將這些數(shù)量龐大的移民視作主要的顧客群體，他宣布：西聯(lián)公司要成為專為國(guó)外勞動(dòng)力傳遞金錢(qián)和親情的公司。在浩繁的營(yíng)銷理論和實(shí)踐中，目標(biāo)市場(chǎng)定位和細(xì)分戰(zhàn)略只是“滄海中一滴水”，然而西聯(lián)公司卻發(fā)揮得淋漓盡致。我們來(lái)仔細(xì)分析一下美國(guó)西聯(lián)在商業(yè)理念和商業(yè)模式上的過(guò)人之處。
● 資源整合—— 低成本的迅速擴(kuò)張之道
與傳統(tǒng)的商業(yè)運(yùn)作策略不同，雖然是匯款業(yè)務(wù)，美國(guó)西聯(lián)采取的是“快速消費(fèi)品”的業(yè)務(wù)營(yíng)銷模式。福特先生的夢(mèng)想是讓匯款的移民能夠方便地找到匯款的地方，讓收款的人能夠方便地收到。美國(guó)西聯(lián)沒(méi)有像大多數(shù)人那樣—— 投入巨額資金建立或租賃辦公室，從而形成自己無(wú)所不在的龐大網(wǎng)絡(luò)，而是選擇許多當(dāng)?shù)氐你y行、郵局、商超、餐飲場(chǎng)所、零售點(diǎn)等作為匯款點(diǎn)和取款點(diǎn)。這些點(diǎn)并不需要西聯(lián)公司投入巨大的資金，而是通過(guò)傭金分配、代理制和品牌加盟的方式發(fā)展成為西聯(lián)公司的合作伙伴，他們通常會(huì)拿到1～3個(gè)百分點(diǎn)。結(jié)果獲得了巨大成功。2001年西聯(lián)公司進(jìn)入中國(guó)，復(fù)制這種手法與中國(guó)郵政局建立了合作關(guān)系政局，一下子擁有了成千上萬(wàn)個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，登上競(jìng)爭(zhēng)的制高點(diǎn)。到2003年，西聯(lián)公司在全球范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)代理網(wǎng)點(diǎn)就從5萬(wàn)個(gè)躍升到17萬(wàn)之多。
這反映了美國(guó)人的商業(yè)智慧。所以西聯(lián)公司堪稱資源整合的專家，創(chuàng)造了低成本迅速擴(kuò)張的奇跡。
聚焦戰(zhàn)略到來(lái)的快速增長(zhǎng)
1994年，陳平在北京創(chuàng)立了宅急送快運(yùn)有限公司。創(chuàng)立之初，公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是看到什么掙錢(qián)就做什么，送鮮花、烤鴨、油煙機(jī)、空調(diào)、大宗食品……，還買(mǎi)了一家國(guó)際快遞，做了報(bào)紙發(fā)行。結(jié)果公司有限的資源被無(wú)限的業(yè)務(wù)選擇所分散，公司在很多方面掙了錢(qián)，但是在很多方面又分散了資金和資源，甚至某些業(yè)務(wù)還不斷出現(xiàn)虧損。創(chuàng)業(yè)幾年，宅急送仍然在掙扎，更沒(méi)有在某項(xiàng)業(yè)務(wù)上取得巨大成功。所以陳平的困惑在于：企業(yè)雖然能夠活下去，卻不知道未來(lái)在哪里？
由于缺乏明確的業(yè)務(wù)定位，采取“全而雜”的業(yè)務(wù)模式，什么都做，什么都沒(méi)做大，所以宅急送的前7年，基本上沒(méi)有什么大的發(fā)展，其真正騰飛的契機(jī)是在1999年。
● 做社會(huì)零散貨物的全國(guó)門(mén)到門(mén)快運(yùn)。1999年，陳平經(jīng)過(guò)艱難的選擇和放棄，第一次明晰了宅急送的市場(chǎng)定位：做社會(huì)零散貨物的全國(guó)門(mén)到門(mén)快運(yùn)。市內(nèi)快運(yùn)、包裝倉(cāng)儲(chǔ)、長(zhǎng)途運(yùn)輸，都只是全國(guó)門(mén)到門(mén)業(yè)務(wù)的組成部分，將目標(biāo)市場(chǎng)定位于國(guó)內(nèi)5～50公斤的小件包裹快遞，比如手機(jī)、電腦等消費(fèi)類電子產(chǎn)品，提供門(mén)對(duì)門(mén)的快運(yùn)服務(wù)，并同時(shí)啟動(dòng)按票提成的定單搶奪銷售模式和低價(jià)策略，開(kāi)始了專業(yè)化的快遞戰(zhàn)略。至此，在經(jīng)歷了同城快遞、提貨送貨、倉(cāng)儲(chǔ)派送、城際派送等一系列業(yè)務(wù)摸索后，宅急送鎖定了全國(guó)24小時(shí)門(mén)到門(mén)的服務(wù)，開(kāi)始了真正意義的起飛。陳平堅(jiān)守這個(gè)定位，放棄了康師傅、正大集團(tuán)、科龍空調(diào)和已經(jīng)合作5年的雀巢等客戶。自此公司有限的人力、物力和資源都集中在此明確的市場(chǎng)定位上，并迅速形成了業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式、品牌宣傳的切入點(diǎn)和優(yōu)秀的服務(wù)口牌：傳播準(zhǔn)確、快遞準(zhǔn)時(shí)、服務(wù)到位，所以各種企業(yè)客戶和零散客戶接踵而至。
● “先建分公司，后建總公司”的低運(yùn)營(yíng)策略。與準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)定位和專業(yè)化道路相適應(yīng)，同時(shí)導(dǎo)致宅急送成功的另外一個(gè)原因是其選擇了建立網(wǎng)絡(luò)的正確策略。眾所周知，快遞公司講究的是遍布市場(chǎng)的網(wǎng)絡(luò)。有多大網(wǎng)絡(luò)，便有多大業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)和業(yè)務(wù)量，然而國(guó)內(nèi)民營(yíng)快遞公司受資金等影響，往往在投入資金建立網(wǎng)絡(luò)方面顯得捉襟見(jiàn)肘。而宅急送卻采取“先建分公司，后建總公司”的低運(yùn)營(yíng)策略，巧妙地在先期解決了這一問(wèn)題。具體的做法是先在全國(guó)各地建立業(yè)務(wù)分公司，有限的人權(quán)和物權(quán)下放，分公司實(shí)際上僅僅履行業(yè)務(wù)攬單的功能，而宅急送的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一調(diào)配和整合公司有限的運(yùn)輸資源。等業(yè)務(wù)量到達(dá)一定規(guī)模和分公司數(shù)量到了一定量以后，才在北京建立總公司統(tǒng)一管理，注入資源，以成熟的分公司繼續(xù)發(fā)展其他業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)。這一套策略看起來(lái)并不高明，甚至有些無(wú)奈，仍然屬于“自營(yíng)自收”的經(jīng)營(yíng)理念。但是宅急送在當(dāng)時(shí)卻以低成本在全國(guó)自建網(wǎng)點(diǎn)300個(gè)，合作網(wǎng)點(diǎn)400個(gè)，在網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量和分布上領(lǐng)民營(yíng)快遞業(yè)之先。
2002年其營(yíng)業(yè)收入突破億元大關(guān)，2004年達(dá)到6億元，2005年達(dá)到8億元，擁有8000名員工，1500輛車(chē)。2000～2002年?duì)I收總額成長(zhǎng)速度為727%。其驚人速度令人咋舌，而當(dāng)初起家的30萬(wàn)元資產(chǎn)如今已增至1.8億元。宅急送成為在物流行業(yè)局部細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng)的專業(yè)快遞公司。
再度點(diǎn)燃“求大求全” 的夢(mèng)想
然而中國(guó)向來(lái)不缺乏成功以后引發(fā)擴(kuò)張夢(mèng)想的企業(yè)。研究2006年宅急送的發(fā)展設(shè)想和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，我們不難發(fā)現(xiàn)，在經(jīng)歷專業(yè)化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略成功以后，宅急送突然又要踏上“求大求全求速度”的經(jīng)營(yíng)之路：
（一）在資金有限的前提下，陳平秉承“在國(guó)內(nèi)物流領(lǐng)域，基本上是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，沒(méi)有合作關(guān)系”的經(jīng)營(yíng)理念，以“自營(yíng)自收”方式擴(kuò)張經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)。
（二） 2005年開(kāi)始，宅急送正在運(yùn)作上市融資，計(jì)劃從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略全面切入“郵件快運(yùn)、包裹快運(yùn)和大件物流”。本來(lái)依靠準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)定位暫時(shí)取得行業(yè)地位的宅急送，又要“求大求全”。
（三）目前宅急送仍然采取按票提成的“定單搶奪”銷售，配以低價(jià)策略。研究國(guó)際快遞巨頭的業(yè)務(wù)模式后發(fā)現(xiàn)，快遞品牌必須成為“顧客生活中不可或缺的一部分”，才具有持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。這有個(gè)基本的要素—— 讓顧客隨處可見(jiàn)、可郵和可取，并且服務(wù)深入人心。顯然宅急送離這一點(diǎn)還相差很遠(yuǎn)。
這實(shí)質(zhì)上是中國(guó)目前所有民營(yíng)快遞公司面臨的問(wèn)題。如果我們將目光延伸到美國(guó)西聯(lián)公司，由此發(fā)現(xiàn)美國(guó)人的商業(yè)智慧、商業(yè)理念和模式，可能會(huì)找到問(wèn)題的解決之道。
西聯(lián)公司的崛起之謎
1995年，美國(guó)第一數(shù)據(jù)集團(tuán)兼并了專做匯款業(yè)務(wù)的西聯(lián)公司，這是一家創(chuàng)立于1873年，卻瀕臨死亡的公司，雖然那個(gè)年代在美國(guó)擁有很強(qiáng)的品牌認(rèn)知度。在90年代中期，企業(yè)間的并購(gòu)行為風(fēng)起云涌，然而從來(lái)沒(méi)有哪一起并購(gòu)像這一起并購(gòu)一樣，遭人嘲笑甚至詬病。然而10年不到，商業(yè)奇跡發(fā)生了，2003年西聯(lián)公司僅在匯款一項(xiàng)業(yè)務(wù)上就收入30億美元，占了美國(guó)第一數(shù)據(jù)集團(tuán)公司業(yè)務(wù)的一半還多。
眾所周知，從1980年到2000年，每年有數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的移民擁入美國(guó)。這些移民需要將大量的收入?yún)R給自己的家人，這是一個(gè)巨大的市場(chǎng)。美國(guó)第一數(shù)據(jù)集團(tuán)副總裁查爾斯·福特敏銳地看到了這一點(diǎn)，因?yàn)槊绹?guó)各大銀行和企業(yè)很少將這些數(shù)量龐大的移民視作主要的顧客群體，他宣布：西聯(lián)公司要成為專為國(guó)外勞動(dòng)力傳遞金錢(qián)和親情的公司。在浩繁的營(yíng)銷理論和實(shí)踐中，目標(biāo)市場(chǎng)定位和細(xì)分戰(zhàn)略只是“滄海中一滴水”，然而西聯(lián)公司卻發(fā)揮得淋漓盡致。我們來(lái)仔細(xì)分析一下美國(guó)西聯(lián)在商業(yè)理念和商業(yè)模式上的過(guò)人之處。
● 資源整合—— 低成本的迅速擴(kuò)張之道
與傳統(tǒng)的商業(yè)運(yùn)作策略不同，雖然是匯款業(yè)務(wù)，美國(guó)西聯(lián)采取的是“快速消費(fèi)品”的業(yè)務(wù)營(yíng)銷模式。福特先生的夢(mèng)想是讓匯款的移民能夠方便地找到匯款的地方，讓收款的人能夠方便地收到。美國(guó)西聯(lián)沒(méi)有像大多數(shù)人那樣—— 投入巨額資金建立或租賃辦公室，從而形成自己無(wú)所不在的龐大網(wǎng)絡(luò)，而是選擇許多當(dāng)?shù)氐你y行、郵局、商超、餐飲場(chǎng)所、零售點(diǎn)等作為匯款點(diǎn)和取款點(diǎn)。這些點(diǎn)并不需要西聯(lián)公司投入巨大的資金，而是通過(guò)傭金分配、代理制和品牌加盟的方式發(fā)展成為西聯(lián)公司的合作伙伴，他們通常會(huì)拿到1～3個(gè)百分點(diǎn)。結(jié)果獲得了巨大成功。2001年西聯(lián)公司進(jìn)入中國(guó)，復(fù)制這種手法與中國(guó)郵政局建立了合作關(guān)系政局，一下子擁有了成千上萬(wàn)個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，登上競(jìng)爭(zhēng)的制高點(diǎn)。到2003年，西聯(lián)公司在全球范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)代理網(wǎng)點(diǎn)就從5萬(wàn)個(gè)躍升到17萬(wàn)之多。
這反映了美國(guó)人的商業(yè)智慧。所以西聯(lián)公司堪稱資源整合的專家，創(chuàng)造了低成本迅速擴(kuò)張的奇跡。