管理大師系列之一 ——管理的本質(zhì)
“重復(fù)美國管理的模式是一種愚蠢的行為?！泵鞔牟裨诓稍L中反復(fù)強調(diào)。這位管理大師，自從上世紀(jì)70年代開始，就嘗試著重新定義和解讀管理世界。在他看來，對于管理的傳統(tǒng)理念，過于強調(diào)分析、工具，而忽略了作為管理者，實踐和經(jīng)驗才是智慧之源的事實是非常可怕的。
在過去整整30多年中，明茨伯格始終與傳統(tǒng)管理理念保持距離，堅持管理不是“教”出來的，而是一手一腳從一線工作中領(lǐng)悟到的。明茨伯格強調(diào)用一種科學(xué)的、動態(tài)的視角來看管理的本質(zhì)，為此，他提出了“動態(tài)管理”的理念，在接下來的“管理大師系列”欄目中，我們將分別從管理的本質(zhì)、成功管理者要素、平衡的社會三個部分來探討明茨伯格的這一理念。
真正的管理來自于實踐，而不是鼓吹。
這一點，我們可以從不同的組織中看到管理的精髓。比如企業(yè)、政府機構(gòu)、非營利組織……來自銀行、娛樂、飛機制造或者零售業(yè)等不同的行業(yè)，都有著對管理的真知灼見。我們也可以從組織的不同層面看到對管理的不同理解。來自一線經(jīng)理與中層管理者、CEO，他們都對企業(yè)管理有著不同視角的認(rèn)知。當(dāng)你位于一個難民營，或者一個交響樂團，你會遇到完全不同又規(guī)律共通的管理問題，因此，管理來自于實踐之中。
你是哪種管理者？
在真實的商業(yè)世界，經(jīng)理不可能是一部高靈敏度的系統(tǒng)反饋裝置，只要輸入來自管理典籍中的理念、工具，然后管理就開始了。實際情況中，CEO們往往忙于解決突發(fā)的危機，不斷被打亂計劃，需要應(yīng)對眼花繚亂的各種狀況。
新的管理方式應(yīng)該是這樣的：它不再是outlook上一連串的任務(wù)表，而是一種動態(tài)的過程。管理者通過分析信息、與人溝通協(xié)調(diào)甚至是直接行動這三個要素來達(dá)成既定目標(biāo)。不同的管理者都有最適合于他的管理方式，有些長于溝通協(xié)調(diào)，有些長于分析信息，不可忽視的是，優(yōu)秀的管理者必然具有三者的平衡能力。管理不是一種職業(yè)，而是一種實踐。你需要去思考，從中找到適合你的方式。
然而，也許你會說，在現(xiàn)實的管理中，我們都會遇到一些困境。比如，信息困境：誰是這一商業(yè)關(guān)系的主導(dǎo)者？應(yīng)該如何向下屬授權(quán)？面對新市場，如何執(zhí)行以往的管理？你還會遇到人事困境：當(dāng)管理工作非常雜亂時，你如何讓其他人工作得井井有條？應(yīng)該讓企業(yè)像軍隊一樣高紀(jì)律，還是給一些無序創(chuàng)造的空間？如何不要過于傲慢，又保持自信？而有時，行動的困境則更為直接：你該如何面對變革？
于是，我給予管理者這樣的框架：藝術(shù)、科學(xué)和手藝。
擅長分析信息擺脫困境的人，屬于科學(xué)這個范圍。他們喜歡用科學(xué)的工具分析信息，尋找系統(tǒng)的證據(jù)。另一種管理者則具有藝術(shù)氣質(zhì)，他們富于想象力，具有透析人們想法的洞察性。還有一種管理者，他們強調(diào)經(jīng)驗出真知，一旦出現(xiàn)問題，總是愿意先行動后思考，勇敢面對變革。
優(yōu)秀的管理者往往能夠找到這三種素質(zhì)直接的平衡點，形成適合于他個人的管理方式。這一找到平衡點的過程，也就是在管理中實踐的過程。
現(xiàn)在，美國式管理最糟糕的一個產(chǎn)物就是MBA。他們完全忽視從實踐中獲取認(rèn)知。負(fù)責(zé)MBA的教授紛紛強調(diào)分析技能和工具，而脫離了真實的管理情境。分析不是管理，管理者應(yīng)該是結(jié)合自己的經(jīng)驗，來制定管理方法，而不是沉湎于工具和技巧之中。
“美式管理”軟肋
更為糟糕的是，當(dāng)管理者從MBA畢業(yè)后進入咨詢公司，他們又會更多地追尋工具和分析，忘記了管理的本質(zhì)是什么。有些咨詢公司宣稱，他們的模式工具可以解決任何問題。對于一個手拿錘子的小孩子來說，所有的東西看上去都像是釘子。沒有一個研究理論是絕對的真理，所有的真理都是相對的。好的咨詢公司懂得根據(jù)實際情況來提供服務(wù)。
的確，美國人引領(lǐng)了“美國式管理”的輝煌數(shù)十年，這種“美國式管理”是指對美國公司管理方式的稱謂。但是現(xiàn)在這種管理方式顯然出了問題。很多企業(yè)高管已經(jīng)與企業(yè)脫節(jié)，不再了解真實的運轉(zhuǎn)情況。長此以往，在美國公司內(nèi)部，只有一個高高在上的CEO，他們對基層事務(wù)很少問津，卻對股票價格緊張透頂。真正好的應(yīng)該是關(guān)注公司的每個層面，并且確實能把握一線生意進展的真實狀況。
不可忽視的一個問題是，在美國公司，每個高管都拿著巨額的紅利，而且就算是他們管理公司失敗了，他們還是心安理得地接受巨額的薪酬。任何一位嚴(yán)肅的都應(yīng)該明確自己的薪水與績效之間的關(guān)系，不應(yīng)該讓自己的薪酬超越于組織中的其他成員之上。所有接受年終紅利的管理者都不應(yīng)該自稱為合格的。
眼下，美國式管理出現(xiàn)的主要問題在于，沒有一個CEO能夠有效衡量對于公司長期發(fā)展所產(chǎn)生的影響。絕大多數(shù)的紅利是針對短期績效發(fā)放的。這是一種誤區(qū)。誰會給可能在兩年后讓銀行破產(chǎn)的CEO發(fā)獎金？這就是華爾街的怪誕之處。
人們工作都是為了獲取報酬。銷售員的獎金很容易衡量管理，因為直接與銷售數(shù)據(jù)相關(guān)。而CEO的獎金卻很奇怪，它們的多少取決于股票價格在市場上的波動。而實際上，股票價格波動有著復(fù)雜的影響因素。因此，我們很難去考察CEO長遠(yuǎn)的績效。正如我們目前面臨美國銀行或者花旗銀行等等的問題，他們難以判斷兩年后銀行可能出現(xiàn)的破產(chǎn)風(fēng)險。
我的建議是，將公司整體績效，針對不同層級，乘以不同的比例來計算，公司的成績與每個人相關(guān)，這種方法具有一定的公平性。盡管這樣，我們也很難用短期成績來折射長期績效。
在年終，我們總會就過去一年的成績來評估每個人的獎金。但是，往往有些經(jīng)理會選擇獵殺來年的銷量來獲得今年的績效獎金。你將如何處理這種局面？下一任的經(jīng)理往往就會成為替罪羊。
在美國式管理的公司中，CEO從來不會說長期目標(biāo)、探討十年計劃，對他們來說這簡直是瘋了。
我的忠告是，千萬別復(fù)制美國式管理，這簡直就是一種愚蠢的自殺行為。在過去數(shù)十年，美國培養(yǎng)了很多優(yōu)秀的企業(yè)管理者，但是在未來依舊沿襲過去的美國式管理，將是一場災(zāi)難。
“重復(fù)美國管理的模式是一種愚蠢的行為?！泵鞔牟裨诓稍L中反復(fù)強調(diào)。這位管理大師，自從上世紀(jì)70年代開始，就嘗試著重新定義和解讀管理世界。在他看來，對于管理的傳統(tǒng)理念，過于強調(diào)分析、工具，而忽略了作為管理者，實踐和經(jīng)驗才是智慧之源的事實是非常可怕的。
在過去整整30多年中，明茨伯格始終與傳統(tǒng)管理理念保持距離，堅持管理不是“教”出來的，而是一手一腳從一線工作中領(lǐng)悟到的。明茨伯格強調(diào)用一種科學(xué)的、動態(tài)的視角來看管理的本質(zhì)，為此，他提出了“動態(tài)管理”的理念，在接下來的“管理大師系列”欄目中，我們將分別從管理的本質(zhì)、成功管理者要素、平衡的社會三個部分來探討明茨伯格的這一理念。
真正的管理來自于實踐，而不是鼓吹。
這一點，我們可以從不同的組織中看到管理的精髓。比如企業(yè)、政府機構(gòu)、非營利組織……來自銀行、娛樂、飛機制造或者零售業(yè)等不同的行業(yè)，都有著對管理的真知灼見。我們也可以從組織的不同層面看到對管理的不同理解。來自一線經(jīng)理與中層管理者、CEO，他們都對企業(yè)管理有著不同視角的認(rèn)知。當(dāng)你位于一個難民營，或者一個交響樂團，你會遇到完全不同又規(guī)律共通的管理問題，因此，管理來自于實踐之中。
你是哪種管理者？
在真實的商業(yè)世界，經(jīng)理不可能是一部高靈敏度的系統(tǒng)反饋裝置，只要輸入來自管理典籍中的理念、工具，然后管理就開始了。實際情況中，CEO們往往忙于解決突發(fā)的危機，不斷被打亂計劃，需要應(yīng)對眼花繚亂的各種狀況。
新的管理方式應(yīng)該是這樣的：它不再是outlook上一連串的任務(wù)表，而是一種動態(tài)的過程。管理者通過分析信息、與人溝通協(xié)調(diào)甚至是直接行動這三個要素來達(dá)成既定目標(biāo)。不同的管理者都有最適合于他的管理方式，有些長于溝通協(xié)調(diào)，有些長于分析信息，不可忽視的是，優(yōu)秀的管理者必然具有三者的平衡能力。管理不是一種職業(yè)，而是一種實踐。你需要去思考，從中找到適合你的方式。
然而，也許你會說，在現(xiàn)實的管理中，我們都會遇到一些困境。比如，信息困境：誰是這一商業(yè)關(guān)系的主導(dǎo)者？應(yīng)該如何向下屬授權(quán)？面對新市場，如何執(zhí)行以往的管理？你還會遇到人事困境：當(dāng)管理工作非常雜亂時，你如何讓其他人工作得井井有條？應(yīng)該讓企業(yè)像軍隊一樣高紀(jì)律，還是給一些無序創(chuàng)造的空間？如何不要過于傲慢，又保持自信？而有時，行動的困境則更為直接：你該如何面對變革？
于是，我給予管理者這樣的框架：藝術(shù)、科學(xué)和手藝。
擅長分析信息擺脫困境的人，屬于科學(xué)這個范圍。他們喜歡用科學(xué)的工具分析信息，尋找系統(tǒng)的證據(jù)。另一種管理者則具有藝術(shù)氣質(zhì)，他們富于想象力，具有透析人們想法的洞察性。還有一種管理者，他們強調(diào)經(jīng)驗出真知，一旦出現(xiàn)問題，總是愿意先行動后思考，勇敢面對變革。
優(yōu)秀的管理者往往能夠找到這三種素質(zhì)直接的平衡點，形成適合于他個人的管理方式。這一找到平衡點的過程，也就是在管理中實踐的過程。
現(xiàn)在，美國式管理最糟糕的一個產(chǎn)物就是MBA。他們完全忽視從實踐中獲取認(rèn)知。負(fù)責(zé)MBA的教授紛紛強調(diào)分析技能和工具，而脫離了真實的管理情境。分析不是管理，管理者應(yīng)該是結(jié)合自己的經(jīng)驗，來制定管理方法，而不是沉湎于工具和技巧之中。
“美式管理”軟肋
更為糟糕的是，當(dāng)管理者從MBA畢業(yè)后進入咨詢公司，他們又會更多地追尋工具和分析，忘記了管理的本質(zhì)是什么。有些咨詢公司宣稱，他們的模式工具可以解決任何問題。對于一個手拿錘子的小孩子來說，所有的東西看上去都像是釘子。沒有一個研究理論是絕對的真理，所有的真理都是相對的。好的咨詢公司懂得根據(jù)實際情況來提供服務(wù)。
的確，美國人引領(lǐng)了“美國式管理”的輝煌數(shù)十年，這種“美國式管理”是指對美國公司管理方式的稱謂。但是現(xiàn)在這種管理方式顯然出了問題。很多企業(yè)高管已經(jīng)與企業(yè)脫節(jié)，不再了解真實的運轉(zhuǎn)情況。長此以往，在美國公司內(nèi)部，只有一個高高在上的CEO，他們對基層事務(wù)很少問津，卻對股票價格緊張透頂。真正好的應(yīng)該是關(guān)注公司的每個層面，并且確實能把握一線生意進展的真實狀況。
不可忽視的一個問題是，在美國公司，每個高管都拿著巨額的紅利，而且就算是他們管理公司失敗了，他們還是心安理得地接受巨額的薪酬。任何一位嚴(yán)肅的都應(yīng)該明確自己的薪水與績效之間的關(guān)系，不應(yīng)該讓自己的薪酬超越于組織中的其他成員之上。所有接受年終紅利的管理者都不應(yīng)該自稱為合格的。
眼下，美國式管理出現(xiàn)的主要問題在于，沒有一個CEO能夠有效衡量對于公司長期發(fā)展所產(chǎn)生的影響。絕大多數(shù)的紅利是針對短期績效發(fā)放的。這是一種誤區(qū)。誰會給可能在兩年后讓銀行破產(chǎn)的CEO發(fā)獎金？這就是華爾街的怪誕之處。
人們工作都是為了獲取報酬。銷售員的獎金很容易衡量管理，因為直接與銷售數(shù)據(jù)相關(guān)。而CEO的獎金卻很奇怪，它們的多少取決于股票價格在市場上的波動。而實際上，股票價格波動有著復(fù)雜的影響因素。因此，我們很難去考察CEO長遠(yuǎn)的績效。正如我們目前面臨美國銀行或者花旗銀行等等的問題，他們難以判斷兩年后銀行可能出現(xiàn)的破產(chǎn)風(fēng)險。
我的建議是，將公司整體績效，針對不同層級，乘以不同的比例來計算，公司的成績與每個人相關(guān)，這種方法具有一定的公平性。盡管這樣，我們也很難用短期成績來折射長期績效。
在年終，我們總會就過去一年的成績來評估每個人的獎金。但是，往往有些經(jīng)理會選擇獵殺來年的銷量來獲得今年的績效獎金。你將如何處理這種局面？下一任的經(jīng)理往往就會成為替罪羊。
在美國式管理的公司中，CEO從來不會說長期目標(biāo)、探討十年計劃，對他們來說這簡直是瘋了。
我的忠告是，千萬別復(fù)制美國式管理，這簡直就是一種愚蠢的自殺行為。在過去數(shù)十年，美國培養(yǎng)了很多優(yōu)秀的企業(yè)管理者，但是在未來依舊沿襲過去的美國式管理，將是一場災(zāi)難。