并購(gòu)是企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的重要手段，如果企業(yè)完全出于市場(chǎng)行為，并購(gòu)的目的就是通過(guò)并購(gòu)產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)財(cái)富與價(jià)值的增加。所謂協(xié)同效應(yīng)就是通常所說(shuō)的1+1>2效應(yīng)，即并購(gòu)后企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的總體效益之和。對(duì)于并購(gòu)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，并購(gòu)發(fā)生法律效力后，該項(xiàng)并購(gòu)活動(dòng)即告一段落。但這并不保證并購(gòu)企業(yè)必然產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)只有在并購(gòu)后加強(qiáng)資源整合，尤其是人力資源整合，才有可能成功。
一、企業(yè)并購(gòu)后人力資源整合管理的重要性
我們先看兩則案例：
案例1、1987年，臺(tái)灣宏基電腦公司收購(gòu)了美國(guó)生產(chǎn)微型電腦的康點(diǎn)公司 ( Counter Point)，但此后3年累積虧損5億美元。到1989年，宏基公司只好撤資告終。其失敗的真正原因就是"人力資源整合策略"出現(xiàn)了故障。無(wú)論收購(gòu)前后，康點(diǎn)公司均發(fā)生了人才斷層危機(jī)，而宏基公司又缺乏國(guó)際企業(yè)管理人才，無(wú)法派員填補(bǔ)此成長(zhǎng)的缺口，加上康點(diǎn)公司研究人員流失嚴(yán)重，無(wú)奈，宏基被迫宣告并購(gòu)失敗。
案例2、1998年9月，合肥榮事達(dá)集團(tuán)公司正式兼并重慶洗衣機(jī)總廠。經(jīng)過(guò)不到兩年的經(jīng)營(yíng)，在重慶地區(qū)，兩家的"榮事達(dá)"與"三峽"品牌市場(chǎng)占有率由40%上升至70%以上，平均毛利率比上年同期增長(zhǎng)82.57%。探究其成功之路，無(wú)不得益于兼并后榮事達(dá)集團(tuán)的有效人力資源整合管理。兼并之初，集團(tuán)不減人員、不動(dòng)班子，承擔(dān)全部員工、保留原廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)職位，集團(tuán)只派3人出任公司副總經(jīng)理、總工程師和財(cái)務(wù)總監(jiān)助理。并決定把當(dāng)年利潤(rùn)用于增加員工工資和獎(jiǎng)勵(lì)管理者。一段時(shí)期后，組建了新班子，并由新班子對(duì)公司進(jìn)行管理和機(jī)構(gòu)改革，新機(jī)構(gòu)將原來(lái)的16個(gè)處室、3個(gè)車間調(diào)整為6處1室、4個(gè)車間，精減中層和機(jī)關(guān)管理人員63人。這些措施把榮事達(dá)引上了成功之路。
現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人才是企業(yè)的重要資源，尤其是管理人員、技術(shù)人員和熟練工人。企業(yè)并購(gòu)中，如何整合并購(gòu)雙方的人才是并購(gòu)企業(yè)所要解決的首要課題。對(duì)比兩則企業(yè)并購(gòu)的成敗案例，我們可以說(shuō)，企業(yè)并購(gòu)是否真正成功在很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業(yè)的人力資源。
二、企業(yè)并購(gòu)后人力資源整合管理的實(shí)施
(一)界面領(lǐng)導(dǎo)小組
并購(gòu)后，雙方管理很容易構(gòu)筑敵意，即出現(xiàn)了所謂的界面問(wèn)題。這種問(wèn)題的出現(xiàn)需要收購(gòu)企業(yè)的高層管理者具備有韌性的和啟發(fā)式的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。如果界面的處理過(guò)于草率，缺乏權(quán)威，兩個(gè)企業(yè)的操作管理者"在桌子上打架"，結(jié)果必然是部門之間矛盾重重。因此，并購(gòu)企業(yè)需要單獨(dú)組建一個(gè)界面領(lǐng)導(dǎo)小組。
小組成員由兼并企業(yè)選派的主持工作的管理人員、部分被兼并企業(yè)員工以及從社會(huì)上聘請(qǐng)的企業(yè)人事管理專家組成。該執(zhí)行機(jī)構(gòu)直接向兼并企業(yè)的高管理層負(fù)責(zé)，組織、策劃和領(lǐng)導(dǎo)人力資源整合管理的全部運(yùn)作過(guò)程。對(duì)其職責(zé)權(quán)力范圍給予明確界定，以便今后開(kāi)展工作。當(dāng)人力資源整合管理全部完成以后，這一執(zhí)行機(jī)構(gòu)即宣告解散。
(二)穩(wěn)定人力資源政策
并購(gòu)后被并購(gòu)企業(yè)常常出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象。這主要是因?yàn)槟承┤藛T擔(dān)心新環(huán)境下的適應(yīng)性問(wèn)題，以向外流動(dòng)來(lái)躲避因兩種企業(yè)制度在整合時(shí)產(chǎn)生的摩擦而引起的對(duì)抗。經(jīng)營(yíng)不善的被并購(gòu)企業(yè)在控制權(quán)轉(zhuǎn)移后，可能使其部分員工產(chǎn)生消極的或不正確的心理預(yù)期，管理者擔(dān)心收購(gòu)后公司的補(bǔ)償會(huì)減少、權(quán)力會(huì)喪失等。如果處理不當(dāng)，這些憂慮與擔(dān)心必然會(huì)引起人才大量流失，而人才、穩(wěn)定人才從而整合人才以減少因并購(gòu)而引起的人員震蕩，就成為人力資源整合管理的首要問(wèn)題
一、企業(yè)并購(gòu)后人力資源整合管理的重要性
我們先看兩則案例：
案例1、1987年，臺(tái)灣宏基電腦公司收購(gòu)了美國(guó)生產(chǎn)微型電腦的康點(diǎn)公司 ( Counter Point)，但此后3年累積虧損5億美元。到1989年，宏基公司只好撤資告終。其失敗的真正原因就是"人力資源整合策略"出現(xiàn)了故障。無(wú)論收購(gòu)前后，康點(diǎn)公司均發(fā)生了人才斷層危機(jī)，而宏基公司又缺乏國(guó)際企業(yè)管理人才，無(wú)法派員填補(bǔ)此成長(zhǎng)的缺口，加上康點(diǎn)公司研究人員流失嚴(yán)重，無(wú)奈，宏基被迫宣告并購(gòu)失敗。
案例2、1998年9月，合肥榮事達(dá)集團(tuán)公司正式兼并重慶洗衣機(jī)總廠。經(jīng)過(guò)不到兩年的經(jīng)營(yíng)，在重慶地區(qū)，兩家的"榮事達(dá)"與"三峽"品牌市場(chǎng)占有率由40%上升至70%以上，平均毛利率比上年同期增長(zhǎng)82.57%。探究其成功之路，無(wú)不得益于兼并后榮事達(dá)集團(tuán)的有效人力資源整合管理。兼并之初，集團(tuán)不減人員、不動(dòng)班子，承擔(dān)全部員工、保留原廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)職位，集團(tuán)只派3人出任公司副總經(jīng)理、總工程師和財(cái)務(wù)總監(jiān)助理。并決定把當(dāng)年利潤(rùn)用于增加員工工資和獎(jiǎng)勵(lì)管理者。一段時(shí)期后，組建了新班子，并由新班子對(duì)公司進(jìn)行管理和機(jī)構(gòu)改革，新機(jī)構(gòu)將原來(lái)的16個(gè)處室、3個(gè)車間調(diào)整為6處1室、4個(gè)車間，精減中層和機(jī)關(guān)管理人員63人。這些措施把榮事達(dá)引上了成功之路。
現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人才是企業(yè)的重要資源，尤其是管理人員、技術(shù)人員和熟練工人。企業(yè)并購(gòu)中，如何整合并購(gòu)雙方的人才是并購(gòu)企業(yè)所要解決的首要課題。對(duì)比兩則企業(yè)并購(gòu)的成敗案例，我們可以說(shuō)，企業(yè)并購(gòu)是否真正成功在很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業(yè)的人力資源。
二、企業(yè)并購(gòu)后人力資源整合管理的實(shí)施
(一)界面領(lǐng)導(dǎo)小組
并購(gòu)后，雙方管理很容易構(gòu)筑敵意，即出現(xiàn)了所謂的界面問(wèn)題。這種問(wèn)題的出現(xiàn)需要收購(gòu)企業(yè)的高層管理者具備有韌性的和啟發(fā)式的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。如果界面的處理過(guò)于草率，缺乏權(quán)威，兩個(gè)企業(yè)的操作管理者"在桌子上打架"，結(jié)果必然是部門之間矛盾重重。因此，并購(gòu)企業(yè)需要單獨(dú)組建一個(gè)界面領(lǐng)導(dǎo)小組。
小組成員由兼并企業(yè)選派的主持工作的管理人員、部分被兼并企業(yè)員工以及從社會(huì)上聘請(qǐng)的企業(yè)人事管理專家組成。該執(zhí)行機(jī)構(gòu)直接向兼并企業(yè)的高管理層負(fù)責(zé)，組織、策劃和領(lǐng)導(dǎo)人力資源整合管理的全部運(yùn)作過(guò)程。對(duì)其職責(zé)權(quán)力范圍給予明確界定，以便今后開(kāi)展工作。當(dāng)人力資源整合管理全部完成以后，這一執(zhí)行機(jī)構(gòu)即宣告解散。
(二)穩(wěn)定人力資源政策
并購(gòu)后被并購(gòu)企業(yè)常常出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象。這主要是因?yàn)槟承┤藛T擔(dān)心新環(huán)境下的適應(yīng)性問(wèn)題，以向外流動(dòng)來(lái)躲避因兩種企業(yè)制度在整合時(shí)產(chǎn)生的摩擦而引起的對(duì)抗。經(jīng)營(yíng)不善的被并購(gòu)企業(yè)在控制權(quán)轉(zhuǎn)移后，可能使其部分員工產(chǎn)生消極的或不正確的心理預(yù)期，管理者擔(dān)心收購(gòu)后公司的補(bǔ)償會(huì)減少、權(quán)力會(huì)喪失等。如果處理不當(dāng)，這些憂慮與擔(dān)心必然會(huì)引起人才大量流失，而人才、穩(wěn)定人才從而整合人才以減少因并購(gòu)而引起的人員震蕩，就成為人力資源整合管理的首要問(wèn)題