調(diào)查指出，在經(jīng)濟低迷時留住重要員工比在經(jīng)濟繁榮時更加重要。事實上，參與調(diào)查的企業(yè)領導中有90%以上都表示在經(jīng)濟困難時期對此問題有更多的關(guān)注。
有趣的是，在企業(yè)領導眼里留住重要員工有效的方法卻并不是使用多的方法。常使用的方法是提供富有競爭力的薪水和福利，然而促進員工發(fā)展才被認為是有積極效果的手段。某位企業(yè)領導這樣說：“挽留企業(yè)要員的理想條件，包括富有挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境，充分的發(fā)展機會，領導的關(guān)心和重視以及額外培訓和技能培養(yǎng)的機會?！彼恼f法完全符合人事決策國際公司(PDI)之前調(diào)查的結(jié)果，在調(diào)查中那些有潛力發(fā)展的人才都把“富有挑戰(zhàn)和刺激的工作”作為他們工作的首要動力。
對各種人事專員挽留公司要員的戰(zhàn)略調(diào)查。超過530名企業(yè)領導參與了調(diào)查，其中77%是人事領導;55%是主管及主管以上級別;87%來自“盈利性”企業(yè);50%來自擁有超過5000名員工的集團公司;46%來自北美;27%來自歐洲、中東、非洲;14%來自亞太地區(qū);13%來自其他地區(qū)。盡管參與調(diào)查者的情況各不相同，但他們的回答卻有一定的共性，說明這個問題十分普遍，而大家為成功解決問題而使用的戰(zhàn)略也相差無幾。
調(diào)查結(jié)果顯示企業(yè)組織在留住人才方面并沒有系統(tǒng)的方法，同時提出了可以更好地利用資源創(chuàng)建各種項目來促進特定要員的迅速進步和發(fā)展。這些企業(yè)領導還被問及他們針對企業(yè)重要員工的挽留戰(zhàn)略和針對一般員工群體的戰(zhàn)略有無區(qū)別。18%的人回答沒有區(qū)別，但其余人的回答基本都有共性——除了種種促進員工發(fā)展和提供高薪的方法之外，幾乎所有人都指出了“使重要員工融入企業(yè)”的重要性，其中包括： 配備高層管理的衡量標準，留住各業(yè)務單位中的重要人才;更頻繁地進行業(yè)績和職業(yè)規(guī)劃評估;靈活的工作安排;管理高層的重視
換而言之，正如一名被調(diào)查者所說的那樣：“重要的是我們需要向員工證明，他們不僅得到公司重視，而且能夠和公司一同發(fā)展。”
然而，盡管大家都承認留住企業(yè)要員的重要性，但根據(jù)相關(guān)結(jié)果，至少有三分之一的組織并沒有列出他們重要員工的名單。另外，只有不到一半的組織在員工總流動率之外，單獨追蹤統(tǒng)計該群體的流動率。
在經(jīng)濟困難時期，留住重要的人才就顯得更加關(guān)鍵，同時也更加困難。員工們可能士氣低落，而且企業(yè)資源短缺，這些會導致一些非常有雇傭價值的現(xiàn)任企業(yè)領導和有潛力成為領導的人開始尋求別處的機會。因此，有必要采取有效的戰(zhàn)略來保護這些企業(yè)中珍貴的資源。而需要的投資很可能比替換重要員工或有潛力的員工所需的成本要低得多。
毫無疑問，有效的戰(zhàn)略就是為員工創(chuàng)建項目，提供促進其發(fā)展的機會。同時，還有必要指出大多數(shù)取得成功的企業(yè)領導都使用多重戰(zhàn)略，如賦予更多具有挑戰(zhàn)性的工作、提供員工更多機會接觸管理高層、更頻繁地監(jiān)控員工進步和工作滿意度，以及提供一個按勞取酬的充滿活力的工作環(huán)境。調(diào)查還建議使用戰(zhàn)略手段，讓重要的領導擔任“變革推動者”或“項目”的角色，這樣他們不僅可以參與到關(guān)鍵的決策過程，而且可以使他們的工作成績和公司的目標相掛鉤，具有一舉兩得的效果。
有趣的是，在企業(yè)領導眼里留住重要員工有效的方法卻并不是使用多的方法。常使用的方法是提供富有競爭力的薪水和福利，然而促進員工發(fā)展才被認為是有積極效果的手段。某位企業(yè)領導這樣說：“挽留企業(yè)要員的理想條件，包括富有挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境，充分的發(fā)展機會，領導的關(guān)心和重視以及額外培訓和技能培養(yǎng)的機會?！彼恼f法完全符合人事決策國際公司(PDI)之前調(diào)查的結(jié)果，在調(diào)查中那些有潛力發(fā)展的人才都把“富有挑戰(zhàn)和刺激的工作”作為他們工作的首要動力。
對各種人事專員挽留公司要員的戰(zhàn)略調(diào)查。超過530名企業(yè)領導參與了調(diào)查，其中77%是人事領導;55%是主管及主管以上級別;87%來自“盈利性”企業(yè);50%來自擁有超過5000名員工的集團公司;46%來自北美;27%來自歐洲、中東、非洲;14%來自亞太地區(qū);13%來自其他地區(qū)。盡管參與調(diào)查者的情況各不相同，但他們的回答卻有一定的共性，說明這個問題十分普遍，而大家為成功解決問題而使用的戰(zhàn)略也相差無幾。
調(diào)查結(jié)果顯示企業(yè)組織在留住人才方面并沒有系統(tǒng)的方法，同時提出了可以更好地利用資源創(chuàng)建各種項目來促進特定要員的迅速進步和發(fā)展。這些企業(yè)領導還被問及他們針對企業(yè)重要員工的挽留戰(zhàn)略和針對一般員工群體的戰(zhàn)略有無區(qū)別。18%的人回答沒有區(qū)別，但其余人的回答基本都有共性——除了種種促進員工發(fā)展和提供高薪的方法之外，幾乎所有人都指出了“使重要員工融入企業(yè)”的重要性，其中包括： 配備高層管理的衡量標準，留住各業(yè)務單位中的重要人才;更頻繁地進行業(yè)績和職業(yè)規(guī)劃評估;靈活的工作安排;管理高層的重視
換而言之，正如一名被調(diào)查者所說的那樣：“重要的是我們需要向員工證明，他們不僅得到公司重視，而且能夠和公司一同發(fā)展。”
然而，盡管大家都承認留住企業(yè)要員的重要性，但根據(jù)相關(guān)結(jié)果，至少有三分之一的組織并沒有列出他們重要員工的名單。另外，只有不到一半的組織在員工總流動率之外，單獨追蹤統(tǒng)計該群體的流動率。
在經(jīng)濟困難時期，留住重要的人才就顯得更加關(guān)鍵，同時也更加困難。員工們可能士氣低落，而且企業(yè)資源短缺，這些會導致一些非常有雇傭價值的現(xiàn)任企業(yè)領導和有潛力成為領導的人開始尋求別處的機會。因此，有必要采取有效的戰(zhàn)略來保護這些企業(yè)中珍貴的資源。而需要的投資很可能比替換重要員工或有潛力的員工所需的成本要低得多。
毫無疑問，有效的戰(zhàn)略就是為員工創(chuàng)建項目，提供促進其發(fā)展的機會。同時，還有必要指出大多數(shù)取得成功的企業(yè)領導都使用多重戰(zhàn)略，如賦予更多具有挑戰(zhàn)性的工作、提供員工更多機會接觸管理高層、更頻繁地監(jiān)控員工進步和工作滿意度，以及提供一個按勞取酬的充滿活力的工作環(huán)境。調(diào)查還建議使用戰(zhàn)略手段，讓重要的領導擔任“變革推動者”或“項目”的角色，這樣他們不僅可以參與到關(guān)鍵的決策過程，而且可以使他們的工作成績和公司的目標相掛鉤，具有一舉兩得的效果。