決定何時就Peter Senge的五個核心內(nèi)容中的系統(tǒng)化思想這一點進行討論總是有一些困難。在他的The Fifth Discipline一書之中，Senge預(yù)先提出了這個概念，因為它是作為一個基礎(chǔ)和結(jié)構(gòu)性概念服務(wù)于其他四個核心內(nèi)容的。但是在這個系列之中，我把關(guān)于這個內(nèi)容的討論放在了后面，因為優(yōu)秀的項目經(jīng)理總是從一個深入的直覺水平來理解系統(tǒng)化思想，即使他們不能明確地說出他們知道些什么。同時我還認為一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理至少需要先熟悉了解個人掌控和思想模式中的一些概念內(nèi)容，才能夠明確地掌握系統(tǒng)化思想的觀點。
采用和實踐系統(tǒng)化思想要從我們?nèi)绾慰创@個世界出發(fā)。我們大多數(shù)人使用傳統(tǒng)的線性分析方法來處理問題，這種方法告訴我們可以將一個系統(tǒng)分解開并分別地看待每個部分來了解這個系統(tǒng)。事實上，“分析”這個詞的原本意義是“分解為構(gòu)成的部分”。相反，系統(tǒng)化思想關(guān)注于系統(tǒng)中各種不同元素之間的互動，從而了解這些互動所產(chǎn)生的獨特的關(guān)系。理解系統(tǒng)化思想的關(guān)鍵因素在于認識到整體不僅要大于部分的總和，整體與部分的總和還有著根本性的不同。
蝴蝶效應(yīng)
從優(yōu)秀的項目經(jīng)理的角度來講，系統(tǒng)化思想應(yīng)該被應(yīng)用在公司的工作之中，而且問題被認為是復(fù)雜（多元，多種聯(lián)系和反饋循環(huán)）和有適應(yīng)性的（能夠?qū)Τ掷m(xù)變化的環(huán)境做出反應(yīng)）。此外，所有復(fù)雜的適應(yīng)性系統(tǒng)都被認為是非線性的。
“混沌理論的基本原理就是敏感地依賴于初始狀況的現(xiàn)象，就像我們常說的蝴蝶效應(yīng)，一只蝴蝶在北京扇動它的翅膀，紐約的天氣就會發(fā)生變化?！薄狪an Malcolm
上面的內(nèi)容是從復(fù)雜適應(yīng)性系統(tǒng)（CAS）社區(qū)中所引用的，我們的頭腦中根深蒂固的思想就是我們需要有一個定義完善的要求文件，一份高度詳細的項目計劃和一個包含全面的風險計劃等等，但是這些知識來自于對線性系統(tǒng)的實踐總結(jié)，而一個非線性系統(tǒng)告訴我們的是，因為它“敏感地依賴于初始狀況”，所以任何的兩個項目都永遠不會相同。在任何一個項目中，總會有一些差異和無法預(yù)料的事情發(fā)生。非線性系統(tǒng)告訴我們，制定完善的要求文件中70%的內(nèi)容都是一種無用的浪費，那個有著2,000行內(nèi)容的甘特圖甚至在項目開工之前就被廢棄，而且管理中的風險我們每一天都要面對，這不僅僅是一個風險計劃就可以解決的。
五個為什么
一個系統(tǒng)的定義是“構(gòu)成一個復(fù)雜整體的相互作用，相互關(guān)系，相互依賴的元素群”。這意味著我們可以確定的是，我們的項目所面對的問題存在著多種原因，并在公司之中產(chǎn)生著直接和間接的影響。為了真正地理解我們的初始狀況，Senge指出我們應(yīng)該在開始每一個項目工作的時候提問五個為什么。用Senge的話說，這種方法只是簡單地提問五次為什么，從而得出更多的信息并揭示隱藏的設(shè)想。我們可以在項目管理工作中應(yīng)用這種方法：
1.我們?yōu)槭裁醋鲞@個項目？
2.我們?yōu)槭裁凑J為所確定的問題就是真正的問題？
3. 我們?yōu)槭裁凑J為這個問題必須現(xiàn)在得到解決？
4. 我們?yōu)槭裁凑J為這項行動提案可以解決問題？
5.我們?yōu)槭裁凑J為這項行動不會使事情變得更糟？
一般來講，一旦項目工作達到了議案階段，這些問題就應(yīng)該在項目出資人出席的會議中提出來。你給這個會議起什么名字完成取決于你自己，我通常把它看成是聯(lián)合應(yīng)用軟件設(shè)計（JAD）系列會議之中的第。在一個健康的項目環(huán)境之中，我還沒有遇到太多的障礙，但有時提出這些問題也并不是很容易，而且有些出資人會委婉地拒絕回答這些問題，然而即使是不完全的答案也可以幫助我們精煉初的有序范圍。
除了五個為什么之外，Senge還提出了另外一個主張：他認為我們在試圖解決系統(tǒng)性問題時存在著一些錯誤。Senge將他們分為了兩類：成長限制和負擔轉(zhuǎn)移。
系統(tǒng)性問題
在經(jīng)濟學中有一個概念叫做經(jīng)濟比例。這個觀點是對于任何特定的工作任務(wù)（比如一個汽車裝配生產(chǎn)線）都存在一個優(yōu)化的尺寸。相對于固定成本而言，如果生產(chǎn)線過小的話，那么它的單位成本就會過高。如果生產(chǎn)線過大的話，過多的變動成本也會使單位成本超出優(yōu)化范圍。Senge將成長限制定義為一個系統(tǒng)性問題，因為在所有的系統(tǒng)之中，僅僅加大相同事物的量是不起作用的。從優(yōu)秀的項目經(jīng)理的觀點來看，這就是一個信息：“要小心第n個增加性項目”。在所有系統(tǒng)的生存周期之中，有時候你就需要拋開一切重新審視一下出現(xiàn)問題的地方。
負擔轉(zhuǎn)移是IT部門經(jīng)常會遇到的一個系統(tǒng)性問題。事實上，我主張在實現(xiàn)工作之前所有系統(tǒng)中的90%被擱置或撤消的原因在于，用戶已經(jīng)進行了負擔轉(zhuǎn)移。幾年前我為一家大型軟件公司做的一個項目就是這種問題的一個典型案例。管理層很擔心他們花費了大量的資金做培訓工作而沒有收到任何明顯的收益，因而公司的培訓部門提議在安裝HR系統(tǒng)的下一個版本時引入一個度量系統(tǒng)。三個月之后，我們?nèi)∠诉@個項目，因為看起來很簡單的一個軟件升級工作卻要影響到公司中的每一個員工，需要花上18個月的時間進行實現(xiàn)工作，成本達到三百萬至八百萬美元之間。從培訓部門的角度來講，他們的提議是具有其意義的，但從公司其他部分的角度來講，為了證明培訓部門的工作而實現(xiàn)一個費用高昂的處理過程，這樣做絕對是一種瘋狂的行為。
從優(yōu)秀的項目經(jīng)理的角度來講，理解這種負擔轉(zhuǎn)移永遠不會帶來工作的成功，是我們要學的第一課。問題的底線在于：如果終用戶沒有尋求解決方案，那么你就在面對錯誤的問題。這就是說如果你不能讓用戶指導(dǎo)委員會支持你的項目，或是你感覺到你的用戶代表遠離了項目的現(xiàn)實工作，那么你就要促使項目提早完成交付工作或是對項目進行修正或是取消這個項目。
有序范圍
回到關(guān)于對初始狀況的敏感性這一問題之上，從系統(tǒng)性思想中學到的另一點是在一個系統(tǒng)中，任何事情都是聯(lián)系在一起的，其中一個因素所發(fā)生的變化自動地引起系統(tǒng)中另外一個部分的變化。對于軟件開發(fā)工作來說，這意味著一旦軟件完成了開發(fā)和部署，驅(qū)動這一軟件項目工作的基本要求就已經(jīng)發(fā)生了變化。這一點是所有的快速應(yīng)用軟件開發(fā)（RAD）或是快捷開發(fā)方式的前提，而且這也是在軟件項目中冗長的要求制定過程很可能是在浪費時間的原因。
不要把上面的觀點看成是當經(jīng)理對你說“我去制定項目的要求，趁我不在時你先開始進行編碼工作吧”，你就要支持他的做法。相對來講，過度的規(guī)范化會導(dǎo)致收益的縮減，這一點是你要了解的。
這里普遍的一個情形就是用戶尋求X，于是項目團隊投入工作對問題進行了徹底的分析，認定用戶實際需要的是X1。X1使用了較新的技術(shù)，而且如果他們要進行代碼編寫，為什么不在第就將問題解決呢？即使它需要做更多預(yù)先的工作。優(yōu)秀的項目經(jīng)理利用系統(tǒng)化思想的原理對其采取了略微不同的處理方法，他不會試圖去保證所有的任務(wù)都正確地完成，他會采取更加靈活快捷的方式，定義解決問題所要求的功能性的小范圍，迅速地將其實現(xiàn)，然后以此為基礎(chǔ)開展工作。這里關(guān)鍵的是你要理解，一旦問題中的一部分得到解決，對于問題的定義就會發(fā)生變化。這是制定決策來經(jīng)濟快捷地解決問題的前提。
拉出一根線
系統(tǒng)化思想的一個作用就是它可以將基本的處理工作從舊有的觀念之中拯救出來。要理解這一點好的途徑就是將公司目前的處理過程形象化地看成是一堆亂麻，為了有效地解決你的項目所面對的問題，你就要從這堆亂麻中拉出適當?shù)囊桓€，看一看它到達什么地方，有什么部門被這根線所影響，這根線在什么地方繞回到自身并糾纏在一起。
在以前，我們將其稱為已實現(xiàn)的處理工作的文件化，我們還投入時間和精力來確定即將實現(xiàn)的處理工作，然后在其他人開始編寫代碼之前對其進行復(fù)查?，F(xiàn)今，處理工作已經(jīng)不再受人們的歡迎，他們將其視為多余的，耗費時間的一件事，而且產(chǎn)生很少的價值。從系統(tǒng)化思想的觀點來看，我們知道問題并不在于它的價值，相反，問題只是我們?nèi)绾稳プ觥Ｔ谶@里，如果你對目前的系統(tǒng)和問題的范圍沒有一個了解，你所提出的解決方案就很可能無法達到它的目的。
系統(tǒng)化思想告訴我們的另一件事就是所有的系統(tǒng)都會盡力去維持他們目前的平衡狀態(tài)，這種說法著重強調(diào)了機敏的項目管理和傳統(tǒng)的項目管理之間根本性的差異。公司不應(yīng)該設(shè)法去改變所面對的阻力，他們應(yīng)該試圖去維持系統(tǒng)的平衡從而避免落入“混沌的邊緣”。一個健康的系統(tǒng)和其中的人員在環(huán)境需要的時候具有很強的適應(yīng)能力，實現(xiàn)一種動態(tài)的平衡。
系統(tǒng)化思想
根據(jù)Senge的看法，系統(tǒng)化思想這一核心內(nèi)容可以分為三個不同的層次：
實踐
原理
本質(zhì)
Senge將這三個層次看成是一種金字塔的形式，人們需要首先要掌握基本的實踐內(nèi)容，然后理解其中的原理，后體會到它的本質(zhì)。
對于這種金字塔層次的觀點是我持不同意見的地方。我認為要從本質(zhì)到實踐與從實踐到本質(zhì)是一樣容易的，這只是取決于你的思維方式。大約在20年以前，當我第開始雇用分析人員和項目經(jīng)理時，我認識到在我所面試的應(yīng)聘者中大約只有25%的人具有恰當?shù)乃季S方式來完成我所需要的工作。在那時，我無法用恰當?shù)恼Z言來描述我所尋求的東西和我在雇員的身上所看到的東西，而現(xiàn)在我知道，這是一種本能式的能力，從一個系統(tǒng)化思想者的角度來面對世界。但不幸的是，在20年前我只能做出雇用或是不雇用的決定，而無法對那些不是系統(tǒng)化思想者的職員進行培訓，讓他們成長。
Senge提出的系統(tǒng)化思想這一核心內(nèi)容為我們?nèi)コ斯ぷ髦械恼系K并有效地對工作環(huán)境進行了平衡調(diào)節(jié)。學習并實踐系統(tǒng)化思想這一核心內(nèi)容，你就有可能成為一名機敏而優(yōu)秀的項目經(jīng)理。系列中的下一篇文章將介紹共享的遠景這一核心內(nèi)容。
采用和實踐系統(tǒng)化思想要從我們?nèi)绾慰创@個世界出發(fā)。我們大多數(shù)人使用傳統(tǒng)的線性分析方法來處理問題，這種方法告訴我們可以將一個系統(tǒng)分解開并分別地看待每個部分來了解這個系統(tǒng)。事實上，“分析”這個詞的原本意義是“分解為構(gòu)成的部分”。相反，系統(tǒng)化思想關(guān)注于系統(tǒng)中各種不同元素之間的互動，從而了解這些互動所產(chǎn)生的獨特的關(guān)系。理解系統(tǒng)化思想的關(guān)鍵因素在于認識到整體不僅要大于部分的總和，整體與部分的總和還有著根本性的不同。
蝴蝶效應(yīng)
從優(yōu)秀的項目經(jīng)理的角度來講，系統(tǒng)化思想應(yīng)該被應(yīng)用在公司的工作之中，而且問題被認為是復(fù)雜（多元，多種聯(lián)系和反饋循環(huán)）和有適應(yīng)性的（能夠?qū)Τ掷m(xù)變化的環(huán)境做出反應(yīng)）。此外，所有復(fù)雜的適應(yīng)性系統(tǒng)都被認為是非線性的。
“混沌理論的基本原理就是敏感地依賴于初始狀況的現(xiàn)象，就像我們常說的蝴蝶效應(yīng)，一只蝴蝶在北京扇動它的翅膀，紐約的天氣就會發(fā)生變化?！薄狪an Malcolm
上面的內(nèi)容是從復(fù)雜適應(yīng)性系統(tǒng)（CAS）社區(qū)中所引用的，我們的頭腦中根深蒂固的思想就是我們需要有一個定義完善的要求文件，一份高度詳細的項目計劃和一個包含全面的風險計劃等等，但是這些知識來自于對線性系統(tǒng)的實踐總結(jié)，而一個非線性系統(tǒng)告訴我們的是，因為它“敏感地依賴于初始狀況”，所以任何的兩個項目都永遠不會相同。在任何一個項目中，總會有一些差異和無法預(yù)料的事情發(fā)生。非線性系統(tǒng)告訴我們，制定完善的要求文件中70%的內(nèi)容都是一種無用的浪費，那個有著2,000行內(nèi)容的甘特圖甚至在項目開工之前就被廢棄，而且管理中的風險我們每一天都要面對，這不僅僅是一個風險計劃就可以解決的。
五個為什么
一個系統(tǒng)的定義是“構(gòu)成一個復(fù)雜整體的相互作用，相互關(guān)系，相互依賴的元素群”。這意味著我們可以確定的是，我們的項目所面對的問題存在著多種原因，并在公司之中產(chǎn)生著直接和間接的影響。為了真正地理解我們的初始狀況，Senge指出我們應(yīng)該在開始每一個項目工作的時候提問五個為什么。用Senge的話說，這種方法只是簡單地提問五次為什么，從而得出更多的信息并揭示隱藏的設(shè)想。我們可以在項目管理工作中應(yīng)用這種方法：
1.我們?yōu)槭裁醋鲞@個項目？
2.我們?yōu)槭裁凑J為所確定的問題就是真正的問題？
3. 我們?yōu)槭裁凑J為這個問題必須現(xiàn)在得到解決？
4. 我們?yōu)槭裁凑J為這項行動提案可以解決問題？
5.我們?yōu)槭裁凑J為這項行動不會使事情變得更糟？
一般來講，一旦項目工作達到了議案階段，這些問題就應(yīng)該在項目出資人出席的會議中提出來。你給這個會議起什么名字完成取決于你自己，我通常把它看成是聯(lián)合應(yīng)用軟件設(shè)計（JAD）系列會議之中的第。在一個健康的項目環(huán)境之中，我還沒有遇到太多的障礙，但有時提出這些問題也并不是很容易，而且有些出資人會委婉地拒絕回答這些問題，然而即使是不完全的答案也可以幫助我們精煉初的有序范圍。
除了五個為什么之外，Senge還提出了另外一個主張：他認為我們在試圖解決系統(tǒng)性問題時存在著一些錯誤。Senge將他們分為了兩類：成長限制和負擔轉(zhuǎn)移。
系統(tǒng)性問題
在經(jīng)濟學中有一個概念叫做經(jīng)濟比例。這個觀點是對于任何特定的工作任務(wù)（比如一個汽車裝配生產(chǎn)線）都存在一個優(yōu)化的尺寸。相對于固定成本而言，如果生產(chǎn)線過小的話，那么它的單位成本就會過高。如果生產(chǎn)線過大的話，過多的變動成本也會使單位成本超出優(yōu)化范圍。Senge將成長限制定義為一個系統(tǒng)性問題，因為在所有的系統(tǒng)之中，僅僅加大相同事物的量是不起作用的。從優(yōu)秀的項目經(jīng)理的觀點來看，這就是一個信息：“要小心第n個增加性項目”。在所有系統(tǒng)的生存周期之中，有時候你就需要拋開一切重新審視一下出現(xiàn)問題的地方。
負擔轉(zhuǎn)移是IT部門經(jīng)常會遇到的一個系統(tǒng)性問題。事實上，我主張在實現(xiàn)工作之前所有系統(tǒng)中的90%被擱置或撤消的原因在于，用戶已經(jīng)進行了負擔轉(zhuǎn)移。幾年前我為一家大型軟件公司做的一個項目就是這種問題的一個典型案例。管理層很擔心他們花費了大量的資金做培訓工作而沒有收到任何明顯的收益，因而公司的培訓部門提議在安裝HR系統(tǒng)的下一個版本時引入一個度量系統(tǒng)。三個月之后，我們?nèi)∠诉@個項目，因為看起來很簡單的一個軟件升級工作卻要影響到公司中的每一個員工，需要花上18個月的時間進行實現(xiàn)工作，成本達到三百萬至八百萬美元之間。從培訓部門的角度來講，他們的提議是具有其意義的，但從公司其他部分的角度來講，為了證明培訓部門的工作而實現(xiàn)一個費用高昂的處理過程，這樣做絕對是一種瘋狂的行為。
從優(yōu)秀的項目經(jīng)理的角度來講，理解這種負擔轉(zhuǎn)移永遠不會帶來工作的成功，是我們要學的第一課。問題的底線在于：如果終用戶沒有尋求解決方案，那么你就在面對錯誤的問題。這就是說如果你不能讓用戶指導(dǎo)委員會支持你的項目，或是你感覺到你的用戶代表遠離了項目的現(xiàn)實工作，那么你就要促使項目提早完成交付工作或是對項目進行修正或是取消這個項目。
有序范圍
回到關(guān)于對初始狀況的敏感性這一問題之上，從系統(tǒng)性思想中學到的另一點是在一個系統(tǒng)中，任何事情都是聯(lián)系在一起的，其中一個因素所發(fā)生的變化自動地引起系統(tǒng)中另外一個部分的變化。對于軟件開發(fā)工作來說，這意味著一旦軟件完成了開發(fā)和部署，驅(qū)動這一軟件項目工作的基本要求就已經(jīng)發(fā)生了變化。這一點是所有的快速應(yīng)用軟件開發(fā)（RAD）或是快捷開發(fā)方式的前提，而且這也是在軟件項目中冗長的要求制定過程很可能是在浪費時間的原因。
不要把上面的觀點看成是當經(jīng)理對你說“我去制定項目的要求，趁我不在時你先開始進行編碼工作吧”，你就要支持他的做法。相對來講，過度的規(guī)范化會導(dǎo)致收益的縮減，這一點是你要了解的。
這里普遍的一個情形就是用戶尋求X，于是項目團隊投入工作對問題進行了徹底的分析，認定用戶實際需要的是X1。X1使用了較新的技術(shù)，而且如果他們要進行代碼編寫，為什么不在第就將問題解決呢？即使它需要做更多預(yù)先的工作。優(yōu)秀的項目經(jīng)理利用系統(tǒng)化思想的原理對其采取了略微不同的處理方法，他不會試圖去保證所有的任務(wù)都正確地完成，他會采取更加靈活快捷的方式，定義解決問題所要求的功能性的小范圍，迅速地將其實現(xiàn)，然后以此為基礎(chǔ)開展工作。這里關(guān)鍵的是你要理解，一旦問題中的一部分得到解決，對于問題的定義就會發(fā)生變化。這是制定決策來經(jīng)濟快捷地解決問題的前提。
拉出一根線
系統(tǒng)化思想的一個作用就是它可以將基本的處理工作從舊有的觀念之中拯救出來。要理解這一點好的途徑就是將公司目前的處理過程形象化地看成是一堆亂麻，為了有效地解決你的項目所面對的問題，你就要從這堆亂麻中拉出適當?shù)囊桓€，看一看它到達什么地方，有什么部門被這根線所影響，這根線在什么地方繞回到自身并糾纏在一起。
在以前，我們將其稱為已實現(xiàn)的處理工作的文件化，我們還投入時間和精力來確定即將實現(xiàn)的處理工作，然后在其他人開始編寫代碼之前對其進行復(fù)查?，F(xiàn)今，處理工作已經(jīng)不再受人們的歡迎，他們將其視為多余的，耗費時間的一件事，而且產(chǎn)生很少的價值。從系統(tǒng)化思想的觀點來看，我們知道問題并不在于它的價值，相反，問題只是我們?nèi)绾稳プ觥Ｔ谶@里，如果你對目前的系統(tǒng)和問題的范圍沒有一個了解，你所提出的解決方案就很可能無法達到它的目的。
系統(tǒng)化思想告訴我們的另一件事就是所有的系統(tǒng)都會盡力去維持他們目前的平衡狀態(tài)，這種說法著重強調(diào)了機敏的項目管理和傳統(tǒng)的項目管理之間根本性的差異。公司不應(yīng)該設(shè)法去改變所面對的阻力，他們應(yīng)該試圖去維持系統(tǒng)的平衡從而避免落入“混沌的邊緣”。一個健康的系統(tǒng)和其中的人員在環(huán)境需要的時候具有很強的適應(yīng)能力，實現(xiàn)一種動態(tài)的平衡。
系統(tǒng)化思想
根據(jù)Senge的看法，系統(tǒng)化思想這一核心內(nèi)容可以分為三個不同的層次：
實踐
原理
本質(zhì)
Senge將這三個層次看成是一種金字塔的形式，人們需要首先要掌握基本的實踐內(nèi)容，然后理解其中的原理，后體會到它的本質(zhì)。
對于這種金字塔層次的觀點是我持不同意見的地方。我認為要從本質(zhì)到實踐與從實踐到本質(zhì)是一樣容易的，這只是取決于你的思維方式。大約在20年以前，當我第開始雇用分析人員和項目經(jīng)理時，我認識到在我所面試的應(yīng)聘者中大約只有25%的人具有恰當?shù)乃季S方式來完成我所需要的工作。在那時，我無法用恰當?shù)恼Z言來描述我所尋求的東西和我在雇員的身上所看到的東西，而現(xiàn)在我知道，這是一種本能式的能力，從一個系統(tǒng)化思想者的角度來面對世界。但不幸的是，在20年前我只能做出雇用或是不雇用的決定，而無法對那些不是系統(tǒng)化思想者的職員進行培訓，讓他們成長。
Senge提出的系統(tǒng)化思想這一核心內(nèi)容為我們?nèi)コ斯ぷ髦械恼系K并有效地對工作環(huán)境進行了平衡調(diào)節(jié)。學習并實踐系統(tǒng)化思想這一核心內(nèi)容，你就有可能成為一名機敏而優(yōu)秀的項目經(jīng)理。系列中的下一篇文章將介紹共享的遠景這一核心內(nèi)容。