自從20世紀(jì)70年代美國企業(yè)引入績效管理體系之后，人們對(duì)它的爭議從來都不曾停止過。
鼓吹派以管理大師德魯克為代表，在其代表著作《管理實(shí)踐》中提出了至理名言“評(píng)估，否則放棄”，強(qiáng)調(diào)了績效評(píng)估在企業(yè)的重要性；而反對(duì)派的代表人物當(dāng)數(shù)戴明，在其名著《質(zhì)量管理》中則猛烈抨擊了績效考核，列舉多項(xiàng)績效考核的“罪狀”，認(rèn)為績效考核有可能使我們的員工誤入歧途，使管理偏離方向。
誠然，在整個(gè)企業(yè)界，特別是在管理基礎(chǔ)比較薄弱的國內(nèi)民營企業(yè)，對(duì)績效管理推行和實(shí)施的現(xiàn)狀并不容樂觀，試想一下，企業(yè)花費(fèi)大量的資金和精力所建立的績效考核系統(tǒng)，不但難于實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)，而最后還引起了企業(yè)內(nèi)部各種矛盾的總爆發(fā)，這對(duì)于本已經(jīng)有些焦頭爛額的企業(yè)，再去承認(rèn)自己曾努力推動(dòng)的績效考核管理的失敗，是一個(gè)讓人不愿承認(rèn)、也難以承受的殘酷現(xiàn)實(shí)。
那么，既然績效管理在具體實(shí)施中有這樣那樣的問題，為什么絕大多數(shù)企業(yè)還采用它呢？
除了有大量優(yōu)秀的企業(yè)推行了成功的績效管理為樣板，證明了績效管理對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要性之外，績效管理自身也處于不斷地自我完善、自我更新的狀態(tài)中，從目前及可見的將來，績效管理將出現(xiàn)下面的發(fā)展趨勢。
·戰(zhàn)略性績效管理
經(jīng)過近二十年來的培育，大多數(shù)企業(yè)認(rèn)識(shí)到績效管理對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要性，企業(yè)家們現(xiàn)在也認(rèn)識(shí)到績效管理是戰(zhàn)略管理的一個(gè)非常重要的有機(jī)組成部分，因而企業(yè)已經(jīng)把績效管理提升了戰(zhàn)略的高度。戰(zhàn)略性績效管理有助于企業(yè)不斷改善和提高企業(yè)的績效，實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標(biāo)，是企業(yè)能否從平庸到優(yōu)秀和卓越跨越的分水嶺。
·階段性績效管理
企業(yè)經(jīng)濟(jì)形態(tài)在一生中主要呈現(xiàn)出五種形式，即創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰退期與振興期。不同的發(fā)展階段，企業(yè)對(duì)績效考核的需求不同，考核的重點(diǎn)和方法一定不能一樣，如在創(chuàng)業(yè)期強(qiáng)調(diào)個(gè)人績效并沒有問題，而一旦到了成熟期，企業(yè)的考核還如此“一絲不茍”地一板一眼地按照教科書的做法來推行，就很可能不利于企業(yè)轉(zhuǎn)型和發(fā)現(xiàn)新領(lǐng)域，麻煩肯定一如索尼。
例如，一家正處于快速成長期的A企業(yè)，由于員工人數(shù)較少，人員構(gòu)成簡單，員工所在崗位的工作職責(zé)劃分不是十分清晰，而親情文化居于主導(dǎo)地位。在這種情況下，設(shè)計(jì)一套在保證評(píng)價(jià)的全面性的基礎(chǔ)之上，以公司領(lǐng)導(dǎo)層直接評(píng)價(jià)，定性指標(biāo)多于定量指標(biāo)的考核體系更符合該企業(yè)的發(fā)展需要。
·改良的績效管理
在實(shí)際的工作中，很多企業(yè)使用的也都是改良了的績效管理。比如聯(lián)想集團(tuán)的績效管理就“有點(diǎn)亂”，不同的團(tuán)體、不同的項(xiàng)目都有不同的考評(píng)體系，縱橫交叉、眼花繚亂，但聯(lián)想的招聘經(jīng)理衛(wèi)弘高興地叫它們“個(gè)性化績效管理”。NEC也在員工的考核過程中加入一定的定性指標(biāo)，甚至也在管理中加入大量因人設(shè)崗的做法，盡量不把員工的工作局限在某個(gè)固定的框架內(nèi)，給員工一個(gè)寬松的成長空間。
更有甚者，還有一些企業(yè)干脆故意地讓績效管理的某些方面流于形式，或者在某些團(tuán)隊(duì)內(nèi)流于形式，從而達(dá)到績效管理的科學(xué)性與靈活性的結(jié)合。
鼓吹派以管理大師德魯克為代表，在其代表著作《管理實(shí)踐》中提出了至理名言“評(píng)估，否則放棄”，強(qiáng)調(diào)了績效評(píng)估在企業(yè)的重要性；而反對(duì)派的代表人物當(dāng)數(shù)戴明，在其名著《質(zhì)量管理》中則猛烈抨擊了績效考核，列舉多項(xiàng)績效考核的“罪狀”，認(rèn)為績效考核有可能使我們的員工誤入歧途，使管理偏離方向。
誠然，在整個(gè)企業(yè)界，特別是在管理基礎(chǔ)比較薄弱的國內(nèi)民營企業(yè)，對(duì)績效管理推行和實(shí)施的現(xiàn)狀并不容樂觀，試想一下，企業(yè)花費(fèi)大量的資金和精力所建立的績效考核系統(tǒng)，不但難于實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)，而最后還引起了企業(yè)內(nèi)部各種矛盾的總爆發(fā)，這對(duì)于本已經(jīng)有些焦頭爛額的企業(yè)，再去承認(rèn)自己曾努力推動(dòng)的績效考核管理的失敗，是一個(gè)讓人不愿承認(rèn)、也難以承受的殘酷現(xiàn)實(shí)。
那么，既然績效管理在具體實(shí)施中有這樣那樣的問題，為什么絕大多數(shù)企業(yè)還采用它呢？
除了有大量優(yōu)秀的企業(yè)推行了成功的績效管理為樣板，證明了績效管理對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要性之外，績效管理自身也處于不斷地自我完善、自我更新的狀態(tài)中，從目前及可見的將來，績效管理將出現(xiàn)下面的發(fā)展趨勢。
·戰(zhàn)略性績效管理
經(jīng)過近二十年來的培育，大多數(shù)企業(yè)認(rèn)識(shí)到績效管理對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要性，企業(yè)家們現(xiàn)在也認(rèn)識(shí)到績效管理是戰(zhàn)略管理的一個(gè)非常重要的有機(jī)組成部分，因而企業(yè)已經(jīng)把績效管理提升了戰(zhàn)略的高度。戰(zhàn)略性績效管理有助于企業(yè)不斷改善和提高企業(yè)的績效，實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標(biāo)，是企業(yè)能否從平庸到優(yōu)秀和卓越跨越的分水嶺。
·階段性績效管理
企業(yè)經(jīng)濟(jì)形態(tài)在一生中主要呈現(xiàn)出五種形式，即創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰退期與振興期。不同的發(fā)展階段，企業(yè)對(duì)績效考核的需求不同，考核的重點(diǎn)和方法一定不能一樣，如在創(chuàng)業(yè)期強(qiáng)調(diào)個(gè)人績效并沒有問題，而一旦到了成熟期，企業(yè)的考核還如此“一絲不茍”地一板一眼地按照教科書的做法來推行，就很可能不利于企業(yè)轉(zhuǎn)型和發(fā)現(xiàn)新領(lǐng)域，麻煩肯定一如索尼。
例如，一家正處于快速成長期的A企業(yè)，由于員工人數(shù)較少，人員構(gòu)成簡單，員工所在崗位的工作職責(zé)劃分不是十分清晰，而親情文化居于主導(dǎo)地位。在這種情況下，設(shè)計(jì)一套在保證評(píng)價(jià)的全面性的基礎(chǔ)之上，以公司領(lǐng)導(dǎo)層直接評(píng)價(jià)，定性指標(biāo)多于定量指標(biāo)的考核體系更符合該企業(yè)的發(fā)展需要。
·改良的績效管理
在實(shí)際的工作中，很多企業(yè)使用的也都是改良了的績效管理。比如聯(lián)想集團(tuán)的績效管理就“有點(diǎn)亂”，不同的團(tuán)體、不同的項(xiàng)目都有不同的考評(píng)體系，縱橫交叉、眼花繚亂，但聯(lián)想的招聘經(jīng)理衛(wèi)弘高興地叫它們“個(gè)性化績效管理”。NEC也在員工的考核過程中加入一定的定性指標(biāo)，甚至也在管理中加入大量因人設(shè)崗的做法，盡量不把員工的工作局限在某個(gè)固定的框架內(nèi)，給員工一個(gè)寬松的成長空間。
更有甚者，還有一些企業(yè)干脆故意地讓績效管理的某些方面流于形式，或者在某些團(tuán)隊(duì)內(nèi)流于形式，從而達(dá)到績效管理的科學(xué)性與靈活性的結(jié)合。