信息（Information）
一般，在一個傳統(tǒng)的組織內(nèi)，信息被認為是力量并且防范地保護起來。在一個TQM環(huán)境，信息應(yīng)該對所有有關(guān)的雇員隨時可以利用，放在離使用地點盡可能近的地方。例如，企業(yè)內(nèi)部的局域網(wǎng)（intranet）主要是由于通過在每個工人的桌面上輸入數(shù)據(jù)使得信息容易得到。一種信息傳遞常見的形式是通信，它可以是正式或非正式的。對于復(fù)雜的任務(wù)，通過管理建立的信息流應(yīng)該允許在整個組織內(nèi)信息的自由流動。成功的TQM將不“剛好發(fā)生”。如果這個流動不定義和管理，那么可能造成信息缺乏或誤傳。
個人（Individual）
任何TQM計劃的挑戰(zhàn)之一是管理個人。你可能認為這個焦點與許多經(jīng)理人員所追求的團隊原則背道而馳。如果我們把目光從制造工業(yè)移到外面比如體育運動界，你會注意到美國高收入運動員之一是前芝加哥公牛隊的邁克爾。喬丹。為什么？在籃球運動中，所得的每一分、每傳球、罰球和犯規(guī)都是記錄在每一個人選手上，在其整個的運動生涯。這些統(tǒng)計然后決定該運動員的價值及其所得的總報酬。
雖然芝加哥公牛隊是九十年代成功的籃球隊，但是隊中各選手的工資存在很大的差距。因此，雖然團隊表現(xiàn)得到認可，個人對團隊成功的貢獻更應(yīng)該得到認可。如果你可以成功地認識、測量和獎賞個人的表現(xiàn)，那么你輕易地得到團隊。
參與（Involvement）
如果你已經(jīng)開始沒有包羅整個組織的品質(zhì)活動，那么歷史證明你注定要失?。?為了成功，TQM行動必須涉及組織的所有級別的所有雇員。例如，有些很少涉及工作的雇員參與工作環(huán)境之外的許多社會與體育活動。雇員業(yè)余時間從事的許多活動從體育到戲劇等，很明顯，錢不是這些活動的動機。商業(yè)的挑戰(zhàn)是將這些能量在工作上利用。如果你不在工作環(huán)境利用雇員的思想以及身體，那么你只利用了他的一半。
本能（Intuitive）
近有一篇文章對美國經(jīng)濟和勞動力市場的短缺有如下評論：“由于上好的工人已經(jīng)雇傭了，1998年的許多行業(yè)將不得不聘用那些缺少有效完成任務(wù)的技術(shù)的人。”
因此，對行業(yè)的挑戰(zhàn)是從平均的人們那里得到的表現(xiàn)。一個成功達到這個目標(biāo)的行業(yè)是服務(wù)業(yè)；例如，麥當(dāng)勞（McDonald‘s）已經(jīng)特別引人注意，它在全球范圍內(nèi)使用學(xué)生和臨時工，只付比低標(biāo)準(zhǔn)稍高的工資，提供持續(xù)、高品質(zhì)的服務(wù)。雖然我們作為顧客可能把它的策略認為理所當(dāng)然，但是麥當(dāng)勞已經(jīng)付出許多時間和努力來使該過程本能化。例如，它發(fā)明了“快樂用餐”的概念，因此顧客很容易選擇一固定的價格吃炸薯條、漢堡包和飲料。直覺上，所有菜單項都是在付款機上按一個鍵，不同的包類型用顏色代碼的盒子。
可能本能過程的好例子是銀行自動柜員機（ATM）。不管你走到哪里，都可以用你的母語從機上取錢。不需要培訓(xùn)，因為過程已經(jīng)“傻瓜化（de-skilled）”。如果雇傭可以象使用自動柜員機一樣容易地操作制造設(shè)備，那么過程將真正是本能的。
創(chuàng)新（innovation）
當(dāng)人們討論創(chuàng)新時，思想開始考慮解決復(fù)雜問題的高科技方法?，F(xiàn)實是大多數(shù)問題傾向于非復(fù)雜和容易解決，假設(shè)存在合適的工作環(huán)境。人們經(jīng)常說，創(chuàng)新的偉大形式是簡單。沒有創(chuàng)新，一個公司將不會達到改變和徹底改造自己。實力強大的微軟公司，雖然在DOS和視窗操作系統(tǒng)處于地位，近仍不得不重新設(shè)計其互連網(wǎng)產(chǎn)品。由于一個組織內(nèi)的工人對公司的產(chǎn)品、過程和顧客有直接的關(guān)聯(lián)，因此他們必須是創(chuàng)新過程的一部分。必須創(chuàng)建適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，以允許這個創(chuàng)新過程在公司內(nèi)成長和發(fā)展。
制度化（Institutionalize）
制度化是對任何TQM計劃的終測試。如果不存在品質(zhì)文化，和沒有作為TQM行動的一部分而改變，那么將失去已經(jīng)完成好的所有工作。標(biāo)準(zhǔn)化過程必須提供生意運作的框架。使它持之以恒 - 或品質(zhì)內(nèi)在化和制度化 - 才是TQM的真正挑戰(zhàn)?？荚嚧筚|(zhì)量工程師
“不是法律、不是義務(wù)讓我戰(zhàn)斗，不是吶喊的人、不是歡呼人群，孤單的喜悅沖動帶來了云中的喧嘩。”- W.B. Yeats，“一個愛爾蘭飛行員預(yù)知死亡?！?BR> W.B. Yeats的引言概括了全面質(zhì)量管理的真正含義。Yeats所指的“孤單的喜悅沖動”，馬斯洛（Maslow）叫做“自我實現(xiàn)”，Shiba描述為“全面參與”6.雖然今天有各種技術(shù)與工具，只有少數(shù)公司已經(jīng)能夠?qū)⑵湟杂幸娴姆绞綉?yīng)用，來創(chuàng)建的組織。品質(zhì)內(nèi)在化是一個真正挑戰(zhàn)，對那些要將它引入組織的人們來說，它必須是終的目標(biāo)。
結(jié)論TQM不僅僅是用于過程改進的工具與技術(shù)的結(jié)合，而且也負有管理這變化過程的責(zé)任。這個變化的管理是一個艱巨的任務(wù)，如果處理不當(dāng)，它可能是TQM失敗的的大原因。成功的TQM實施的整體與影響將觸及組織的每個部分，和無縫地轉(zhuǎn)換它。
在你自己的組織內(nèi)復(fù)制另一家公司的TQM程序，經(jīng)常是困難的。經(jīng)?？吹?，一些公司尋找全面質(zhì)量管理（TQM）的“快速定位”和方便之路。高級管理層訪問其它公司，或參加由TQM顧問開辦的研討會，去學(xué)習(xí)使該過程更簡單的秘訣、忠告和技術(shù)。一個公司可能犯的大錯誤就是希望有立即的結(jié)果，而不經(jīng)歷其它公司不得不走過的漫長歷程。通過使用品質(zhì)框架，然后將適當(dāng)?shù)墓ぞ吆图夹g(shù)與之配合，一個開發(fā)自己TQM過程的組織應(yīng)該發(fā)現(xiàn)更容易的道路。正如李先生（Lee T.H.）所說，全面質(zhì)量管理（TQM）7其實是產(chǎn)生差別的、“簡單的”、“微妙的”變化的結(jié)合
一般，在一個傳統(tǒng)的組織內(nèi)，信息被認為是力量并且防范地保護起來。在一個TQM環(huán)境，信息應(yīng)該對所有有關(guān)的雇員隨時可以利用，放在離使用地點盡可能近的地方。例如，企業(yè)內(nèi)部的局域網(wǎng)（intranet）主要是由于通過在每個工人的桌面上輸入數(shù)據(jù)使得信息容易得到。一種信息傳遞常見的形式是通信，它可以是正式或非正式的。對于復(fù)雜的任務(wù)，通過管理建立的信息流應(yīng)該允許在整個組織內(nèi)信息的自由流動。成功的TQM將不“剛好發(fā)生”。如果這個流動不定義和管理，那么可能造成信息缺乏或誤傳。
個人（Individual）
任何TQM計劃的挑戰(zhàn)之一是管理個人。你可能認為這個焦點與許多經(jīng)理人員所追求的團隊原則背道而馳。如果我們把目光從制造工業(yè)移到外面比如體育運動界，你會注意到美國高收入運動員之一是前芝加哥公牛隊的邁克爾。喬丹。為什么？在籃球運動中，所得的每一分、每傳球、罰球和犯規(guī)都是記錄在每一個人選手上，在其整個的運動生涯。這些統(tǒng)計然后決定該運動員的價值及其所得的總報酬。
雖然芝加哥公牛隊是九十年代成功的籃球隊，但是隊中各選手的工資存在很大的差距。因此，雖然團隊表現(xiàn)得到認可，個人對團隊成功的貢獻更應(yīng)該得到認可。如果你可以成功地認識、測量和獎賞個人的表現(xiàn)，那么你輕易地得到團隊。
參與（Involvement）
如果你已經(jīng)開始沒有包羅整個組織的品質(zhì)活動，那么歷史證明你注定要失?。?為了成功，TQM行動必須涉及組織的所有級別的所有雇員。例如，有些很少涉及工作的雇員參與工作環(huán)境之外的許多社會與體育活動。雇員業(yè)余時間從事的許多活動從體育到戲劇等，很明顯，錢不是這些活動的動機。商業(yè)的挑戰(zhàn)是將這些能量在工作上利用。如果你不在工作環(huán)境利用雇員的思想以及身體，那么你只利用了他的一半。
本能（Intuitive）
近有一篇文章對美國經(jīng)濟和勞動力市場的短缺有如下評論：“由于上好的工人已經(jīng)雇傭了，1998年的許多行業(yè)將不得不聘用那些缺少有效完成任務(wù)的技術(shù)的人。”
因此，對行業(yè)的挑戰(zhàn)是從平均的人們那里得到的表現(xiàn)。一個成功達到這個目標(biāo)的行業(yè)是服務(wù)業(yè)；例如，麥當(dāng)勞（McDonald‘s）已經(jīng)特別引人注意，它在全球范圍內(nèi)使用學(xué)生和臨時工，只付比低標(biāo)準(zhǔn)稍高的工資，提供持續(xù)、高品質(zhì)的服務(wù)。雖然我們作為顧客可能把它的策略認為理所當(dāng)然，但是麥當(dāng)勞已經(jīng)付出許多時間和努力來使該過程本能化。例如，它發(fā)明了“快樂用餐”的概念，因此顧客很容易選擇一固定的價格吃炸薯條、漢堡包和飲料。直覺上，所有菜單項都是在付款機上按一個鍵，不同的包類型用顏色代碼的盒子。
可能本能過程的好例子是銀行自動柜員機（ATM）。不管你走到哪里，都可以用你的母語從機上取錢。不需要培訓(xùn)，因為過程已經(jīng)“傻瓜化（de-skilled）”。如果雇傭可以象使用自動柜員機一樣容易地操作制造設(shè)備，那么過程將真正是本能的。
創(chuàng)新（innovation）
當(dāng)人們討論創(chuàng)新時，思想開始考慮解決復(fù)雜問題的高科技方法?，F(xiàn)實是大多數(shù)問題傾向于非復(fù)雜和容易解決，假設(shè)存在合適的工作環(huán)境。人們經(jīng)常說，創(chuàng)新的偉大形式是簡單。沒有創(chuàng)新，一個公司將不會達到改變和徹底改造自己。實力強大的微軟公司，雖然在DOS和視窗操作系統(tǒng)處于地位，近仍不得不重新設(shè)計其互連網(wǎng)產(chǎn)品。由于一個組織內(nèi)的工人對公司的產(chǎn)品、過程和顧客有直接的關(guān)聯(lián)，因此他們必須是創(chuàng)新過程的一部分。必須創(chuàng)建適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，以允許這個創(chuàng)新過程在公司內(nèi)成長和發(fā)展。
制度化（Institutionalize）
制度化是對任何TQM計劃的終測試。如果不存在品質(zhì)文化，和沒有作為TQM行動的一部分而改變，那么將失去已經(jīng)完成好的所有工作。標(biāo)準(zhǔn)化過程必須提供生意運作的框架。使它持之以恒 - 或品質(zhì)內(nèi)在化和制度化 - 才是TQM的真正挑戰(zhàn)?？荚嚧筚|(zhì)量工程師
“不是法律、不是義務(wù)讓我戰(zhàn)斗，不是吶喊的人、不是歡呼人群，孤單的喜悅沖動帶來了云中的喧嘩。”- W.B. Yeats，“一個愛爾蘭飛行員預(yù)知死亡?！?BR> W.B. Yeats的引言概括了全面質(zhì)量管理的真正含義。Yeats所指的“孤單的喜悅沖動”，馬斯洛（Maslow）叫做“自我實現(xiàn)”，Shiba描述為“全面參與”6.雖然今天有各種技術(shù)與工具，只有少數(shù)公司已經(jīng)能夠?qū)⑵湟杂幸娴姆绞綉?yīng)用，來創(chuàng)建的組織。品質(zhì)內(nèi)在化是一個真正挑戰(zhàn)，對那些要將它引入組織的人們來說，它必須是終的目標(biāo)。
結(jié)論TQM不僅僅是用于過程改進的工具與技術(shù)的結(jié)合，而且也負有管理這變化過程的責(zé)任。這個變化的管理是一個艱巨的任務(wù)，如果處理不當(dāng)，它可能是TQM失敗的的大原因。成功的TQM實施的整體與影響將觸及組織的每個部分，和無縫地轉(zhuǎn)換它。
在你自己的組織內(nèi)復(fù)制另一家公司的TQM程序，經(jīng)常是困難的。經(jīng)?？吹?，一些公司尋找全面質(zhì)量管理（TQM）的“快速定位”和方便之路。高級管理層訪問其它公司，或參加由TQM顧問開辦的研討會，去學(xué)習(xí)使該過程更簡單的秘訣、忠告和技術(shù)。一個公司可能犯的大錯誤就是希望有立即的結(jié)果，而不經(jīng)歷其它公司不得不走過的漫長歷程。通過使用品質(zhì)框架，然后將適當(dāng)?shù)墓ぞ吆图夹g(shù)與之配合，一個開發(fā)自己TQM過程的組織應(yīng)該發(fā)現(xiàn)更容易的道路。正如李先生（Lee T.H.）所說，全面質(zhì)量管理（TQM）7其實是產(chǎn)生差別的、“簡單的”、“微妙的”變化的結(jié)合