第五章 考核管理
1.績效考核主要包括三個步驟： ①設(shè)定工作的標(biāo)準(zhǔn)。②根據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評價。③給予員工反饋，促使員工改善工作的不足或者達(dá)到更高的標(biāo)準(zhǔn)。
2.績效考核的原因： ⑴對員工進(jìn)行評價和比較。①決定員工的薪金；②決定員工的提升；③有效地診斷不達(dá)標(biāo)的工作表現(xiàn)。⑵對員工進(jìn)行激勵和開發(fā)。①激勵員工；②有效地挖掘公司的人力資源潛力；③決定員工的培訓(xùn)和反饋；④培訓(xùn)方式的分析；⑤促進(jìn)員工和上級之間的交流；⑥人力資源的研究。
3.有效的考核體系的特點： ⑴考核標(biāo)準(zhǔn)必須是和工作相關(guān)的。⑵考核標(biāo)準(zhǔn)是具體化的。⑶考核標(biāo)準(zhǔn)是可測量的。⑷考核標(biāo)準(zhǔn)是可以達(dá)到的。⑸考核制度是實際可行的。⑹考核有明確的時間進(jìn)度表。⑺考核的標(biāo)準(zhǔn)不受和工作表現(xiàn)無關(guān)的因素的影響。⑻考核結(jié)果有區(qū)分度。⑼考核的標(biāo)準(zhǔn)是可信的。⑽考核的標(biāo)準(zhǔn)可以根據(jù)考核目的的不同而有所不同。⑾考核制度是公開和開放的。
4.績效考核的方法： ①客觀標(biāo)準(zhǔn)，又稱硬指標(biāo)法，常用的有：工作的數(shù)量；工作的質(zhì)量；出勤率；工作的安全性。②主觀標(biāo)準(zhǔn)：⑴圖式化的評定量表法；⑵要素評語法；⑶等級評定法；通常會導(dǎo)致上級對所有的員工都給予較高的評價，出現(xiàn)天花板效應(yīng)，因為大多數(shù)的上級不愿意給員工較低的得分。⑷工作表現(xiàn)分布量表法；當(dāng)員工數(shù)量較多時，挑出好的員工和并的員工。⑸強(qiáng)迫分布法；⑹對偶比較法；⑺關(guān)鍵事件法；⑻敘事量表；⑼日記法；⑽固定行為評價量表；⑾行為觀察量表；⑿迫選量表；⒀混合標(biāo)準(zhǔn)量表；⒁固定行為的紀(jì)律量表；⒂行為差別測評法；⒃目標(biāo)管理法；
5.目標(biāo)管理法是一種管理過程，在這一過程中通過使主管人員和下屬共同參與制定雙方同意的目標(biāo)、目的，從而使組織的目的得到確定和滿足。
目標(biāo)管理的一般程序：①設(shè)定組織的目標(biāo)；②設(shè)定部門的目標(biāo)；③討論部門的目標(biāo)；④設(shè)定員工的個人目標(biāo)；⑤工作表現(xiàn)回顧；⑥提供反饋；
目標(biāo)管理法的核心在于將組織的目標(biāo)首先分解為部門的目標(biāo)，再分解為員工的目標(biāo)。
6.360度的反饋體系：采用多種來源的評價，如員工自評、同事評價、客戶評價、下級評價等，這就是360度評價的含義。
7.傳統(tǒng)上級評價的優(yōu)缺點？優(yōu)點：經(jīng)濟(jì)時效、簡單易行。缺點：①只反映上級一個人的意見，員工可能認(rèn)為考核的結(jié)果不公平；②研究表明單一的上級評價過于主觀，預(yù)測效果不理想；③考核過程往往導(dǎo)致雙方的抗拒，不能激勵員工，考核的雙方都不愿意進(jìn)行考核。
8.360度反饋體系的優(yōu)缺點？缺點：成本高。優(yōu)點：①公司越來越多的工作是由團(tuán)隊而不是個人完成，個體更多地服從領(lǐng)導(dǎo)小組的管理，而不是單個領(lǐng)導(dǎo)的管理。這樣員工的工作表現(xiàn)就不應(yīng)只由一名上級來評價，凡是有機(jī)會較好地了解員工工作表現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)參與員工的績效考核；②可以使員工對自己如何被管理和對待施加一定的影響，而不是完全被動；③更全面、客觀地反映了員工的貢獻(xiàn)、長處和發(fā)展的需要；④可以表明公司對員工的考核非常重視。
9.績效考核中的問題？ ⑴主要的評價錯誤。①分布錯誤。有三類：慈悲效應(yīng)錯誤；集中錯誤，上級給每一位員工的評分都是中等的；過于嚴(yán)格錯誤，上級給每一位員工的評分都很低。②暈輪效應(yīng)，是指評價者對員工的整體印象影響到他評價員工工作表現(xiàn)的每一個維度，或者評價者對員工的某一方面的表現(xiàn)的印象影響他評價該員工其他維度的表現(xiàn)。③鄰近錯誤。④比較錯誤。有兩種表現(xiàn)：第一種表面：評價者對前面員工的評價影響到他對后面員工的評價。第二種表現(xiàn)：評價者對員工上的評價會影響到他對員工這次的評價。⑵樣本問題。⑶評價者的認(rèn)知過程。
10.績效考核成敗的關(guān)鍵不是考核制度或方法的選擇，而是考核者和被考核者對考核的態(tài)度和目標(biāo)。
11.面談時的一些好的會談技巧：①直接而具體；②對事不對人；③鼓勵員工發(fā)表自己的意見；④不要避重就輕。
12.考核體系效果的評估可以分為短期效果的評估和長期效果的評估。
短期效果評估主要的指標(biāo)有五個方面：①考核完成率，考核在多大頻率上未能完成，管理者在多大程度上避免實施考核，求助于人力資源部門，核查考核完成情況的記錄。②考核面談所確定的行動方案，如不提出具體方案，則考核的會談可能只是流于形式。③考核結(jié)果的書面報告質(zhì)量；④上級和員工對考核的態(tài)度以及對所起作用的認(rèn)識；⑤公平性，對員工的評價和報酬是否基于考核的結(jié)果，是否存在性別和種族的歧視。
長期效果評估：組織的績效提升、員工的素質(zhì)提升、員工的離職率下降、對企業(yè)認(rèn)同度的增加。
1.績效考核主要包括三個步驟： ①設(shè)定工作的標(biāo)準(zhǔn)。②根據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評價。③給予員工反饋，促使員工改善工作的不足或者達(dá)到更高的標(biāo)準(zhǔn)。
2.績效考核的原因： ⑴對員工進(jìn)行評價和比較。①決定員工的薪金；②決定員工的提升；③有效地診斷不達(dá)標(biāo)的工作表現(xiàn)。⑵對員工進(jìn)行激勵和開發(fā)。①激勵員工；②有效地挖掘公司的人力資源潛力；③決定員工的培訓(xùn)和反饋；④培訓(xùn)方式的分析；⑤促進(jìn)員工和上級之間的交流；⑥人力資源的研究。
3.有效的考核體系的特點： ⑴考核標(biāo)準(zhǔn)必須是和工作相關(guān)的。⑵考核標(biāo)準(zhǔn)是具體化的。⑶考核標(biāo)準(zhǔn)是可測量的。⑷考核標(biāo)準(zhǔn)是可以達(dá)到的。⑸考核制度是實際可行的。⑹考核有明確的時間進(jìn)度表。⑺考核的標(biāo)準(zhǔn)不受和工作表現(xiàn)無關(guān)的因素的影響。⑻考核結(jié)果有區(qū)分度。⑼考核的標(biāo)準(zhǔn)是可信的。⑽考核的標(biāo)準(zhǔn)可以根據(jù)考核目的的不同而有所不同。⑾考核制度是公開和開放的。
4.績效考核的方法： ①客觀標(biāo)準(zhǔn)，又稱硬指標(biāo)法，常用的有：工作的數(shù)量；工作的質(zhì)量；出勤率；工作的安全性。②主觀標(biāo)準(zhǔn)：⑴圖式化的評定量表法；⑵要素評語法；⑶等級評定法；通常會導(dǎo)致上級對所有的員工都給予較高的評價，出現(xiàn)天花板效應(yīng)，因為大多數(shù)的上級不愿意給員工較低的得分。⑷工作表現(xiàn)分布量表法；當(dāng)員工數(shù)量較多時，挑出好的員工和并的員工。⑸強(qiáng)迫分布法；⑹對偶比較法；⑺關(guān)鍵事件法；⑻敘事量表；⑼日記法；⑽固定行為評價量表；⑾行為觀察量表；⑿迫選量表；⒀混合標(biāo)準(zhǔn)量表；⒁固定行為的紀(jì)律量表；⒂行為差別測評法；⒃目標(biāo)管理法；
5.目標(biāo)管理法是一種管理過程，在這一過程中通過使主管人員和下屬共同參與制定雙方同意的目標(biāo)、目的，從而使組織的目的得到確定和滿足。
目標(biāo)管理的一般程序：①設(shè)定組織的目標(biāo)；②設(shè)定部門的目標(biāo)；③討論部門的目標(biāo)；④設(shè)定員工的個人目標(biāo)；⑤工作表現(xiàn)回顧；⑥提供反饋；
目標(biāo)管理法的核心在于將組織的目標(biāo)首先分解為部門的目標(biāo)，再分解為員工的目標(biāo)。
6.360度的反饋體系：采用多種來源的評價，如員工自評、同事評價、客戶評價、下級評價等，這就是360度評價的含義。
7.傳統(tǒng)上級評價的優(yōu)缺點？優(yōu)點：經(jīng)濟(jì)時效、簡單易行。缺點：①只反映上級一個人的意見，員工可能認(rèn)為考核的結(jié)果不公平；②研究表明單一的上級評價過于主觀，預(yù)測效果不理想；③考核過程往往導(dǎo)致雙方的抗拒，不能激勵員工，考核的雙方都不愿意進(jìn)行考核。
8.360度反饋體系的優(yōu)缺點？缺點：成本高。優(yōu)點：①公司越來越多的工作是由團(tuán)隊而不是個人完成，個體更多地服從領(lǐng)導(dǎo)小組的管理，而不是單個領(lǐng)導(dǎo)的管理。這樣員工的工作表現(xiàn)就不應(yīng)只由一名上級來評價，凡是有機(jī)會較好地了解員工工作表現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)參與員工的績效考核；②可以使員工對自己如何被管理和對待施加一定的影響，而不是完全被動；③更全面、客觀地反映了員工的貢獻(xiàn)、長處和發(fā)展的需要；④可以表明公司對員工的考核非常重視。
9.績效考核中的問題？ ⑴主要的評價錯誤。①分布錯誤。有三類：慈悲效應(yīng)錯誤；集中錯誤，上級給每一位員工的評分都是中等的；過于嚴(yán)格錯誤，上級給每一位員工的評分都很低。②暈輪效應(yīng)，是指評價者對員工的整體印象影響到他評價員工工作表現(xiàn)的每一個維度，或者評價者對員工的某一方面的表現(xiàn)的印象影響他評價該員工其他維度的表現(xiàn)。③鄰近錯誤。④比較錯誤。有兩種表現(xiàn)：第一種表面：評價者對前面員工的評價影響到他對后面員工的評價。第二種表現(xiàn)：評價者對員工上的評價會影響到他對員工這次的評價。⑵樣本問題。⑶評價者的認(rèn)知過程。
10.績效考核成敗的關(guān)鍵不是考核制度或方法的選擇，而是考核者和被考核者對考核的態(tài)度和目標(biāo)。
11.面談時的一些好的會談技巧：①直接而具體；②對事不對人；③鼓勵員工發(fā)表自己的意見；④不要避重就輕。
12.考核體系效果的評估可以分為短期效果的評估和長期效果的評估。
短期效果評估主要的指標(biāo)有五個方面：①考核完成率，考核在多大頻率上未能完成，管理者在多大程度上避免實施考核，求助于人力資源部門，核查考核完成情況的記錄。②考核面談所確定的行動方案，如不提出具體方案，則考核的會談可能只是流于形式。③考核結(jié)果的書面報告質(zhì)量；④上級和員工對考核的態(tài)度以及對所起作用的認(rèn)識；⑤公平性，對員工的評價和報酬是否基于考核的結(jié)果，是否存在性別和種族的歧視。
長期效果評估：組織的績效提升、員工的素質(zhì)提升、員工的離職率下降、對企業(yè)認(rèn)同度的增加。