第十三章 責(zé)任會(huì)計(jì)
第一節(jié) 概 述
一個(gè)規(guī)模較大的企業(yè)，在實(shí)行分權(quán)經(jīng)營(yíng)體制的條件下，按照“目標(biāo)管理”的原則，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的整體目標(biāo)分解為不同層次的子目標(biāo)，落實(shí)到有關(guān)單位去完成而形成的企業(yè)內(nèi)部責(zé)任單位，稱(chēng)為“責(zé)任中心”。基于企業(yè)內(nèi)部責(zé)任單位業(yè)務(wù)活動(dòng)的特點(diǎn)不同，一般可區(qū)分為成本（費(fèi)用）中心，利潤(rùn)中心和投資中心三大類(lèi)。有些教材中可能還會(huì)提到收入中心。
責(zé)任會(huì)計(jì)是以各個(gè)責(zé)任中心為主體，以責(zé)、權(quán)、效、利相統(tǒng)一的機(jī)制為基礎(chǔ)形成的為評(píng)價(jià)和控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的進(jìn)程和效果服務(wù)的信息系統(tǒng)。實(shí)施責(zé)任會(huì)計(jì)的基礎(chǔ)和條件，主要包括以下幾個(gè)方面：1、各個(gè)責(zé)任中心具有明確的權(quán)、責(zé)范圍，要為它們?cè)谄髽I(yè)授予的權(quán)力范圍內(nèi)獨(dú)立自主地履行職責(zé)提供必要的條件。2、科學(xué)地分解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的整體目標(biāo)，使各個(gè)責(zé)任中心在完成企業(yè)總的目標(biāo)中明確各自的目標(biāo)和任務(wù)，實(shí)現(xiàn)局部與整體的統(tǒng)一。3、各個(gè)責(zé)任中心工作成果的評(píng)價(jià)與考核應(yīng)僅限于能為其工作好壞所影響的可控項(xiàng)目。4、為明確區(qū)分經(jīng)濟(jì)責(zé)任，便于正確評(píng)價(jià)各自的工作成果，各個(gè)責(zé)任中心之間相互提供的產(chǎn)品和勞務(wù)，應(yīng)按合理制定的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格進(jìn)行計(jì)價(jià)、結(jié)算。5、一個(gè)責(zé)任中心的工作成果如因其他責(zé)任中心的“過(guò)失”而受到損害，應(yīng)由后者負(fù)責(zé)賠償。6、制定合理有效的獎(jiǎng)懲辦法，按各自的工作成果進(jìn)行獎(jiǎng)懲，鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策落后。7、建立健全嚴(yán)密的信息收集、加工系統(tǒng)，落實(shí)責(zé)任，分析偏差指導(dǎo)行動(dòng)，充分發(fā)揮信息反饋?zhàn)饔?，促進(jìn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)沿著預(yù)定目標(biāo)卓有成效地進(jìn)行。實(shí)行責(zé)任會(huì)計(jì)的基本做法是：（1）劃分責(zé)任中心。（2）規(guī)定權(quán)責(zé)范圍。（3）確定各責(zé)任中心的目標(biāo)。（4）建立和健全嚴(yán)密的信息收集、加工系統(tǒng)。（5）評(píng)價(jià)和考核實(shí)際工作成績(jī)。
第二節(jié) 不同類(lèi)型的責(zé)任中心責(zé)任會(huì)計(jì)的主要特點(diǎn)
一、成本（費(fèi)用）中心責(zé)任會(huì)計(jì)：
1、定義：一個(gè)責(zé)任中心，如果只著重考核其所發(fā)生的成本或費(fèi)用，而不考核（或不會(huì)形成）可以用貨幣計(jì)量的收入，這一類(lèi)責(zé)任中心稱(chēng)為成本中心或費(fèi)用中心。
2、評(píng)價(jià)與考核：成本（費(fèi)用）中心工作成果的評(píng)價(jià)與考核，主要是通過(guò)一定期間實(shí)際發(fā)生的成本（費(fèi)用）同其“責(zé)任預(yù)算”所確定的預(yù)計(jì)數(shù)進(jìn)行對(duì)比來(lái)實(shí)現(xiàn)的。成本中心通常是以“標(biāo)準(zhǔn)成本”為評(píng)價(jià)和考核的依據(jù)；費(fèi)用中心則以一定的業(yè)務(wù)工作量為基礎(chǔ)，事先近期編制“費(fèi)用彈性預(yù)算”，為評(píng)價(jià)和考核實(shí)際費(fèi)用水平的尺度。
3、成本中心與費(fèi)用中心的區(qū)別在于：成本中心提供一定的物質(zhì)產(chǎn)品，但它們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)部沒(méi)有相應(yīng)的銷(xiāo)售市場(chǎng)，難于客觀地形成可以綜合反映其工作成果的貨幣收入；費(fèi)用中心主要提供一定專(zhuān)業(yè)性勞務(wù)，也不便于將其工作成果確切地表現(xiàn)為收入。
4、成本中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)報(bào)告是以可控制成本作為重點(diǎn)。成本按可控性分類(lèi)和成本按其他標(biāo)志的分類(lèi)，由于所持的角度不同，是既相聯(lián)系又相區(qū)別的，因而要注意掌握它們之間的區(qū)別和聯(lián)系。變動(dòng)成本大多是可控成本，固定成本大多是不可控成本，但也不完全如此。
5、由各個(gè)成本中心直接發(fā)生的成本，屬于直接成本；由其他部門(mén)分配來(lái)的成本，屬于間接成本。一般地說(shuō)，前者大多是可控成本，后者大多是不可控成本，但也要進(jìn)行具體分析。間接成本如果采用不正確的方法進(jìn)行分配，對(duì)于受分配的部門(mén)來(lái)說(shuō)，也是不可控成本；但是如果適應(yīng)責(zé)任會(huì)計(jì)的要求，采用正確的方法進(jìn)行分配，這一類(lèi)間接成本就由不可控變?yōu)榭煽鼗虿糠挚煽亓恕?BR> 例如：江蘇省淮安市清江電機(jī)廠股份有限公司維修部門(mén)的成本是以各月的實(shí)際發(fā)生額按照實(shí)際維修小時(shí)分配給有關(guān)生產(chǎn)部門(mén)。1、2月份的有關(guān)資料如下：
1月份實(shí)際發(fā)生的維修成本10500元，實(shí)際維修共10000小時(shí)，為第1生產(chǎn)部門(mén)和第2生產(chǎn)部門(mén)各維修5000小時(shí)。因此，1月份應(yīng)分配給各有關(guān)部門(mén)的維修成本可以計(jì)算如下：
維修成本分配率=10500/10000=1.05元/小時(shí)
應(yīng)分配給第1和第2生產(chǎn)部門(mén)的維修成本都是：5000*1.05=5250元
2月份實(shí)際發(fā)生的維修成本9500元，實(shí)際維修共8000小時(shí)，其中為第1生產(chǎn)部門(mén)維修5000小時(shí)，為第2生產(chǎn)部門(mén)維修3000小時(shí)）。因此，2月份應(yīng)分配給各有關(guān)部門(mén)的維修成本可以計(jì)算如下：
維修成本分配率=9500/8000=1.1875元/小時(shí)
應(yīng)分配給第1生產(chǎn)部門(mén)的維修成本是：5000*1.1875=5937.50元
應(yīng)分配給第2生產(chǎn)部門(mén)的維修成本是：3000*1.1875=3562.50元
采用這種分配方法進(jìn)行維修成本的分配，不能明確區(qū)分經(jīng)濟(jì)責(zé)任，正確評(píng)價(jià)和考核各有關(guān)部門(mén)的工作成果。具體表現(xiàn)在：第一、維修部門(mén)把各月實(shí)際發(fā)生的維修成本分配給各有關(guān)生產(chǎn)部門(mén)，不便于對(duì)它提供服務(wù)的工作效率進(jìn)行檢查。第二、生產(chǎn)部門(mén)每月受分配的維修成本不僅取決于它自身所耗用的維修小時(shí)，而且取決于維修部門(mén)工作的好壞以及其他生產(chǎn)部門(mén)耗用維修小時(shí)的多少。為了克服上述缺點(diǎn)，有必要引進(jìn)“二重分配法”并一律按預(yù)計(jì)分配率分配。
（1）將維修部門(mén)的維修成本區(qū)分為固定成本和變動(dòng)成本兩個(gè)部分，于每年年初編制費(fèi)用預(yù)算，其中變動(dòng)成本部分應(yīng)編制彈性預(yù)算。假設(shè)例題中，維修部門(mén)的費(fèi)用預(yù)算規(guī)定：月固定成本6000元；月正常維修工作量10000小時(shí)，變動(dòng)成本4000元，小時(shí)分配率4000/10000=0.4元/小時(shí)。
（2）維修部門(mén)的固定成本按其各個(gè)服務(wù)對(duì)象對(duì)各種服務(wù)的正常需用量的比例（事先確定的固定比例）進(jìn)行分配。假設(shè)例題中：第1和第2生產(chǎn)部門(mén)對(duì)維修服務(wù)的正常需要量都是5000小時(shí)，因此各應(yīng)分配維修部門(mén)固定成本的50%，即每月各應(yīng)分配3000元。
（3）維修部門(mén)的變動(dòng)成本按各月為各有關(guān)部門(mén)實(shí)際提供的維修小時(shí)分配。假設(shè)例題中：第1生產(chǎn)部門(mén)1、2月份實(shí)際維修小時(shí)都是5000小時(shí)，每月應(yīng)分配它的變動(dòng)成本都是5000*0.40=2000元，0.40元為每小時(shí)分配的變動(dòng)成本（前面已經(jīng)計(jì)算）。第2生產(chǎn)部門(mén)1、2月份實(shí)際維修小時(shí)分別是5000小時(shí)、3000小時(shí)，每月應(yīng)分配它的變動(dòng)成本分別是5000*0.40=2000元，3000*0.40=1200元。
（4）假設(shè)維修部門(mén)1、2月份實(shí)際發(fā)生的成本如表：
月份 固定成本 變動(dòng)成本 合計(jì)
預(yù)算 實(shí)際 差異 預(yù)算 實(shí)際 差異 預(yù)算 實(shí)際 差異
1 6000 5950 50 4000 4550 -550 10000 10500 -500
2 6000 6100 -100 3200 3400 -200 9200 9500 -300
6、二重分配法：第一、維修部門(mén)將維修成本區(qū)分為固定成本和變動(dòng)成本兩部分；第二、維修部門(mén)的固定成本按其各個(gè)服務(wù)對(duì)象對(duì)各種服務(wù)的正常需用量的比例（事先確定的固定比例）進(jìn)行分配；第三、維修部門(mén)的變動(dòng)成本按各月為各有關(guān)部門(mén)實(shí)際提供的維修小時(shí)分配。受分配的維修成本中的固定成本，是由其對(duì)維修服務(wù)的正常需用量所決定，而受分配的維修成本中的變動(dòng)成本，則由其各月實(shí)際“耗用”維修小時(shí)多少所決定，不受維修部門(mén)的費(fèi)用節(jié)約、超支或其他部門(mén)“耗用”維修小時(shí)多少的影響，因而各部門(mén)受分配的維修成本，就基本上由不可控變成可控了。
二、利潤(rùn)中心責(zé)任會(huì)計(jì)
1、對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中獨(dú)立性較大的內(nèi)部單位，例如能獨(dú)立生產(chǎn)并自行對(duì)外銷(xiāo)售最終產(chǎn)品或中間產(chǎn)品的分廠，則不僅要考核成本，還要考核其工作成果以貨幣計(jì)量的收入，并進(jìn)一步將收入與成本對(duì)比，考核其利潤(rùn)。這一類(lèi)責(zé)任中心，稱(chēng)為利潤(rùn)中心。
2、利潤(rùn)中心工作成果的評(píng)價(jià)與考核，主要是通過(guò)一定期間實(shí)際實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)同“責(zé)任預(yù)算”所確定的預(yù)計(jì)利潤(rùn)數(shù)進(jìn)行對(duì)比，進(jìn)而對(duì)差異形成的原因和責(zé)任進(jìn)行具體剖析，借以對(duì)其經(jīng)營(yíng)上的得失和有關(guān)人員的是非功過(guò)作出較全面而正確的評(píng)價(jià)。
3、評(píng)價(jià)與考核利潤(rùn)中心工作成果的指標(biāo)有：貢獻(xiàn)毛益、凈收益、銷(xiāo)售利潤(rùn)率。
三、投資中心責(zé)任會(huì)計(jì)
某些企業(yè)內(nèi)部單位，如果不僅在產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷(xiāo)售上享有較大的自主權(quán)，而且能相對(duì)獨(dú)立地運(yùn)用其所掌握的資金，并有權(quán)購(gòu)建或處理固定資產(chǎn)，擴(kuò)大或縮減現(xiàn)有的生產(chǎn)能力，則需進(jìn)一步將其中獲得的利潤(rùn)和所占用的資金進(jìn)行對(duì)比，考核資金的利用效果。這一類(lèi)責(zé)任中心，通稱(chēng)為投資中心。
投資中心工作效果的評(píng)價(jià)與考核，可以采用以下方式：
1、投資利潤(rùn)率=經(jīng)營(yíng)凈利潤(rùn)/經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)（原理性公式）
實(shí)際運(yùn)用公式：
公式一：投資利潤(rùn)率=（經(jīng)營(yíng)凈利潤(rùn)+利息費(fèi)用）/經(jīng)營(yíng)總資產(chǎn)=息前經(jīng)營(yíng)凈利潤(rùn)/經(jīng)營(yíng)總資產(chǎn)
第一節(jié) 概 述
一個(gè)規(guī)模較大的企業(yè)，在實(shí)行分權(quán)經(jīng)營(yíng)體制的條件下，按照“目標(biāo)管理”的原則，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的整體目標(biāo)分解為不同層次的子目標(biāo)，落實(shí)到有關(guān)單位去完成而形成的企業(yè)內(nèi)部責(zé)任單位，稱(chēng)為“責(zé)任中心”。基于企業(yè)內(nèi)部責(zé)任單位業(yè)務(wù)活動(dòng)的特點(diǎn)不同，一般可區(qū)分為成本（費(fèi)用）中心，利潤(rùn)中心和投資中心三大類(lèi)。有些教材中可能還會(huì)提到收入中心。
責(zé)任會(huì)計(jì)是以各個(gè)責(zé)任中心為主體，以責(zé)、權(quán)、效、利相統(tǒng)一的機(jī)制為基礎(chǔ)形成的為評(píng)價(jià)和控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的進(jìn)程和效果服務(wù)的信息系統(tǒng)。實(shí)施責(zé)任會(huì)計(jì)的基礎(chǔ)和條件，主要包括以下幾個(gè)方面：1、各個(gè)責(zé)任中心具有明確的權(quán)、責(zé)范圍，要為它們?cè)谄髽I(yè)授予的權(quán)力范圍內(nèi)獨(dú)立自主地履行職責(zé)提供必要的條件。2、科學(xué)地分解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的整體目標(biāo)，使各個(gè)責(zé)任中心在完成企業(yè)總的目標(biāo)中明確各自的目標(biāo)和任務(wù)，實(shí)現(xiàn)局部與整體的統(tǒng)一。3、各個(gè)責(zé)任中心工作成果的評(píng)價(jià)與考核應(yīng)僅限于能為其工作好壞所影響的可控項(xiàng)目。4、為明確區(qū)分經(jīng)濟(jì)責(zé)任，便于正確評(píng)價(jià)各自的工作成果，各個(gè)責(zé)任中心之間相互提供的產(chǎn)品和勞務(wù)，應(yīng)按合理制定的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格進(jìn)行計(jì)價(jià)、結(jié)算。5、一個(gè)責(zé)任中心的工作成果如因其他責(zé)任中心的“過(guò)失”而受到損害，應(yīng)由后者負(fù)責(zé)賠償。6、制定合理有效的獎(jiǎng)懲辦法，按各自的工作成果進(jìn)行獎(jiǎng)懲，鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策落后。7、建立健全嚴(yán)密的信息收集、加工系統(tǒng)，落實(shí)責(zé)任，分析偏差指導(dǎo)行動(dòng)，充分發(fā)揮信息反饋?zhàn)饔?，促進(jìn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)沿著預(yù)定目標(biāo)卓有成效地進(jìn)行。實(shí)行責(zé)任會(huì)計(jì)的基本做法是：（1）劃分責(zé)任中心。（2）規(guī)定權(quán)責(zé)范圍。（3）確定各責(zé)任中心的目標(biāo)。（4）建立和健全嚴(yán)密的信息收集、加工系統(tǒng)。（5）評(píng)價(jià)和考核實(shí)際工作成績(jī)。
第二節(jié) 不同類(lèi)型的責(zé)任中心責(zé)任會(huì)計(jì)的主要特點(diǎn)
一、成本（費(fèi)用）中心責(zé)任會(huì)計(jì)：
1、定義：一個(gè)責(zé)任中心，如果只著重考核其所發(fā)生的成本或費(fèi)用，而不考核（或不會(huì)形成）可以用貨幣計(jì)量的收入，這一類(lèi)責(zé)任中心稱(chēng)為成本中心或費(fèi)用中心。
2、評(píng)價(jià)與考核：成本（費(fèi)用）中心工作成果的評(píng)價(jià)與考核，主要是通過(guò)一定期間實(shí)際發(fā)生的成本（費(fèi)用）同其“責(zé)任預(yù)算”所確定的預(yù)計(jì)數(shù)進(jìn)行對(duì)比來(lái)實(shí)現(xiàn)的。成本中心通常是以“標(biāo)準(zhǔn)成本”為評(píng)價(jià)和考核的依據(jù)；費(fèi)用中心則以一定的業(yè)務(wù)工作量為基礎(chǔ)，事先近期編制“費(fèi)用彈性預(yù)算”，為評(píng)價(jià)和考核實(shí)際費(fèi)用水平的尺度。
3、成本中心與費(fèi)用中心的區(qū)別在于：成本中心提供一定的物質(zhì)產(chǎn)品，但它們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)部沒(méi)有相應(yīng)的銷(xiāo)售市場(chǎng)，難于客觀地形成可以綜合反映其工作成果的貨幣收入；費(fèi)用中心主要提供一定專(zhuān)業(yè)性勞務(wù)，也不便于將其工作成果確切地表現(xiàn)為收入。
4、成本中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)報(bào)告是以可控制成本作為重點(diǎn)。成本按可控性分類(lèi)和成本按其他標(biāo)志的分類(lèi)，由于所持的角度不同，是既相聯(lián)系又相區(qū)別的，因而要注意掌握它們之間的區(qū)別和聯(lián)系。變動(dòng)成本大多是可控成本，固定成本大多是不可控成本，但也不完全如此。
5、由各個(gè)成本中心直接發(fā)生的成本，屬于直接成本；由其他部門(mén)分配來(lái)的成本，屬于間接成本。一般地說(shuō)，前者大多是可控成本，后者大多是不可控成本，但也要進(jìn)行具體分析。間接成本如果采用不正確的方法進(jìn)行分配，對(duì)于受分配的部門(mén)來(lái)說(shuō)，也是不可控成本；但是如果適應(yīng)責(zé)任會(huì)計(jì)的要求，采用正確的方法進(jìn)行分配，這一類(lèi)間接成本就由不可控變?yōu)榭煽鼗虿糠挚煽亓恕?BR> 例如：江蘇省淮安市清江電機(jī)廠股份有限公司維修部門(mén)的成本是以各月的實(shí)際發(fā)生額按照實(shí)際維修小時(shí)分配給有關(guān)生產(chǎn)部門(mén)。1、2月份的有關(guān)資料如下：
1月份實(shí)際發(fā)生的維修成本10500元，實(shí)際維修共10000小時(shí)，為第1生產(chǎn)部門(mén)和第2生產(chǎn)部門(mén)各維修5000小時(shí)。因此，1月份應(yīng)分配給各有關(guān)部門(mén)的維修成本可以計(jì)算如下：
維修成本分配率=10500/10000=1.05元/小時(shí)
應(yīng)分配給第1和第2生產(chǎn)部門(mén)的維修成本都是：5000*1.05=5250元
2月份實(shí)際發(fā)生的維修成本9500元，實(shí)際維修共8000小時(shí)，其中為第1生產(chǎn)部門(mén)維修5000小時(shí)，為第2生產(chǎn)部門(mén)維修3000小時(shí)）。因此，2月份應(yīng)分配給各有關(guān)部門(mén)的維修成本可以計(jì)算如下：
維修成本分配率=9500/8000=1.1875元/小時(shí)
應(yīng)分配給第1生產(chǎn)部門(mén)的維修成本是：5000*1.1875=5937.50元
應(yīng)分配給第2生產(chǎn)部門(mén)的維修成本是：3000*1.1875=3562.50元
采用這種分配方法進(jìn)行維修成本的分配，不能明確區(qū)分經(jīng)濟(jì)責(zé)任，正確評(píng)價(jià)和考核各有關(guān)部門(mén)的工作成果。具體表現(xiàn)在：第一、維修部門(mén)把各月實(shí)際發(fā)生的維修成本分配給各有關(guān)生產(chǎn)部門(mén)，不便于對(duì)它提供服務(wù)的工作效率進(jìn)行檢查。第二、生產(chǎn)部門(mén)每月受分配的維修成本不僅取決于它自身所耗用的維修小時(shí)，而且取決于維修部門(mén)工作的好壞以及其他生產(chǎn)部門(mén)耗用維修小時(shí)的多少。為了克服上述缺點(diǎn)，有必要引進(jìn)“二重分配法”并一律按預(yù)計(jì)分配率分配。
（1）將維修部門(mén)的維修成本區(qū)分為固定成本和變動(dòng)成本兩個(gè)部分，于每年年初編制費(fèi)用預(yù)算，其中變動(dòng)成本部分應(yīng)編制彈性預(yù)算。假設(shè)例題中，維修部門(mén)的費(fèi)用預(yù)算規(guī)定：月固定成本6000元；月正常維修工作量10000小時(shí)，變動(dòng)成本4000元，小時(shí)分配率4000/10000=0.4元/小時(shí)。
（2）維修部門(mén)的固定成本按其各個(gè)服務(wù)對(duì)象對(duì)各種服務(wù)的正常需用量的比例（事先確定的固定比例）進(jìn)行分配。假設(shè)例題中：第1和第2生產(chǎn)部門(mén)對(duì)維修服務(wù)的正常需要量都是5000小時(shí)，因此各應(yīng)分配維修部門(mén)固定成本的50%，即每月各應(yīng)分配3000元。
（3）維修部門(mén)的變動(dòng)成本按各月為各有關(guān)部門(mén)實(shí)際提供的維修小時(shí)分配。假設(shè)例題中：第1生產(chǎn)部門(mén)1、2月份實(shí)際維修小時(shí)都是5000小時(shí)，每月應(yīng)分配它的變動(dòng)成本都是5000*0.40=2000元，0.40元為每小時(shí)分配的變動(dòng)成本（前面已經(jīng)計(jì)算）。第2生產(chǎn)部門(mén)1、2月份實(shí)際維修小時(shí)分別是5000小時(shí)、3000小時(shí)，每月應(yīng)分配它的變動(dòng)成本分別是5000*0.40=2000元，3000*0.40=1200元。
（4）假設(shè)維修部門(mén)1、2月份實(shí)際發(fā)生的成本如表：
月份 固定成本 變動(dòng)成本 合計(jì)
預(yù)算 實(shí)際 差異 預(yù)算 實(shí)際 差異 預(yù)算 實(shí)際 差異
1 6000 5950 50 4000 4550 -550 10000 10500 -500
2 6000 6100 -100 3200 3400 -200 9200 9500 -300
6、二重分配法：第一、維修部門(mén)將維修成本區(qū)分為固定成本和變動(dòng)成本兩部分；第二、維修部門(mén)的固定成本按其各個(gè)服務(wù)對(duì)象對(duì)各種服務(wù)的正常需用量的比例（事先確定的固定比例）進(jìn)行分配；第三、維修部門(mén)的變動(dòng)成本按各月為各有關(guān)部門(mén)實(shí)際提供的維修小時(shí)分配。受分配的維修成本中的固定成本，是由其對(duì)維修服務(wù)的正常需用量所決定，而受分配的維修成本中的變動(dòng)成本，則由其各月實(shí)際“耗用”維修小時(shí)多少所決定，不受維修部門(mén)的費(fèi)用節(jié)約、超支或其他部門(mén)“耗用”維修小時(shí)多少的影響，因而各部門(mén)受分配的維修成本，就基本上由不可控變成可控了。
二、利潤(rùn)中心責(zé)任會(huì)計(jì)
1、對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中獨(dú)立性較大的內(nèi)部單位，例如能獨(dú)立生產(chǎn)并自行對(duì)外銷(xiāo)售最終產(chǎn)品或中間產(chǎn)品的分廠，則不僅要考核成本，還要考核其工作成果以貨幣計(jì)量的收入，并進(jìn)一步將收入與成本對(duì)比，考核其利潤(rùn)。這一類(lèi)責(zé)任中心，稱(chēng)為利潤(rùn)中心。
2、利潤(rùn)中心工作成果的評(píng)價(jià)與考核，主要是通過(guò)一定期間實(shí)際實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)同“責(zé)任預(yù)算”所確定的預(yù)計(jì)利潤(rùn)數(shù)進(jìn)行對(duì)比，進(jìn)而對(duì)差異形成的原因和責(zé)任進(jìn)行具體剖析，借以對(duì)其經(jīng)營(yíng)上的得失和有關(guān)人員的是非功過(guò)作出較全面而正確的評(píng)價(jià)。
3、評(píng)價(jià)與考核利潤(rùn)中心工作成果的指標(biāo)有：貢獻(xiàn)毛益、凈收益、銷(xiāo)售利潤(rùn)率。
三、投資中心責(zé)任會(huì)計(jì)
某些企業(yè)內(nèi)部單位，如果不僅在產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷(xiāo)售上享有較大的自主權(quán)，而且能相對(duì)獨(dú)立地運(yùn)用其所掌握的資金，并有權(quán)購(gòu)建或處理固定資產(chǎn)，擴(kuò)大或縮減現(xiàn)有的生產(chǎn)能力，則需進(jìn)一步將其中獲得的利潤(rùn)和所占用的資金進(jìn)行對(duì)比，考核資金的利用效果。這一類(lèi)責(zé)任中心，通稱(chēng)為投資中心。
投資中心工作效果的評(píng)價(jià)與考核，可以采用以下方式：
1、投資利潤(rùn)率=經(jīng)營(yíng)凈利潤(rùn)/經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)（原理性公式）
實(shí)際運(yùn)用公式：
公式一：投資利潤(rùn)率=（經(jīng)營(yíng)凈利潤(rùn)+利息費(fèi)用）/經(jīng)營(yíng)總資產(chǎn)=息前經(jīng)營(yíng)凈利潤(rùn)/經(jīng)營(yíng)總資產(chǎn)