第七章 培訓與開發(fā)
1.◎◇培訓與開發(fā)是指：組織通過學習、訓練的手段提高員工的工作能力、知識水平和潛能發(fā)揮，大限度地使員工的個人素質(zhì)與工作需求相匹配，進而促進員工現(xiàn)在和將來的工作績效提高。培訓與開發(fā)是一個系統(tǒng)化的行為改變過程，這個行為改變過程的終目的就是通過工作能力、知識水平的提高以及個人潛能的發(fā)揮，明顯地表現(xiàn)出工作上的績效特征。工作行為的有效提高是培訓與開發(fā)的關(guān)鍵所在。
2.☆實施人力資源的培訓與開發(fā)可以達到如下幾個主要的目的：①當組織或個人的工作績效低于需要達到的水平時，培訓與開發(fā)可以大大提高工作績效水平；②培訓與開發(fā)可以增強組織或個人的應變和適應能力；③培訓與開發(fā)可以提高和增強組織員工對組織的認同和歸屬感；④培訓與開發(fā)是企業(yè)的義務和責任，接受教育培訓是職工的權(quán)利，這種責任和權(quán)處的同一基礎(chǔ)是“工作”或做好工作。
3.◆培訓與開發(fā)工作中的特性：培訓的經(jīng)常性、培訓的超前性、培訓效果的后延性。
4.◆培訓的分類：①以對象的層次分類：決策管理層、督導管理層、專業(yè)技術(shù)人員及操作人員層。②以時間的階段分類：職前培訓、在職培訓、職外培訓；職前培訓分為一般性職前培訓與專業(yè)性職前培訓。③以地點分類：企業(yè)內(nèi)培訓、在崗培訓、企業(yè)外培訓。
5.◇培訓主要的目的就是改變受訓人員的行為，即包括工作態(tài)度、專業(yè)知識與業(yè)務技能三個方面。
6.培訓方式按對象區(qū)別可以分為群體培訓與個別培訓兩大類。
群體培訓。①講授法，也稱課堂演講法，以專題講座形式進行。優(yōu)點：同時可實施于多數(shù)學員，不必耗費太多的時間與經(jīng)費。缺點：由于在表達上受到限制，因此受訓人員不能主動參與培訓，只能從講授者的演講中，做被動、有限度的思考與吸收。②討論法，是對某一專題進行深入探討的培訓方法，比較適宜于管理層次人員的訓練或用于解決某些有一定難度的管理問題。優(yōu)點：互動性；局限：學員人數(shù)一般不宜超過25人，適用于管理層次人員的訓練或用于解決某些有一定難度的管理問題。③案例研討法，適用的對象是中層以上管理人員，目的是熟練他們具有良好的決策能力，幫助他們學習如何在緊急狀況下處理各類事件。優(yōu)點：身臨其境、感同身受；局限：適用的對象是中層以上的管理人員。④職位扮演法，又稱角色扮演法，適用的對象是層次為實際操作或管理人員，由受訓人員扮演某種訓練任務的角色，使他們真正體驗到所扮演角色的感受與行為，以發(fā)現(xiàn)及改自己原先職位上的工作態(tài)度與行為表現(xiàn)。多用于改善人際關(guān)系的訓練中。⑤操作示范法，是部門專業(yè)技能訓練的通用方法，一般由部門經(jīng)理或管理員主持，由技術(shù)能手擔任培訓員，現(xiàn)場向受訓人員簡單地講授操作理論與技術(shù)規(guī)范。⑥管理游戲法，培訓的對象是企業(yè)中較高層次的管理人員，是當前一種較先進的高級訓練法。管理游戲法因游戲的設計使學員在決策過程中會面臨更多切合實際的管理矛盾，決策成功或失敗的可能性都同時存在。⑦視聽法，是指運用電視機、錄像機、幻燈機、投影儀、收錄機、電影放映機等視聽教學設備為主要培訓手段進行訓練的方法。
個體培訓。傳統(tǒng)的培訓方式強調(diào)單個的一對一的現(xiàn)場個別培訓，也可稱為師徒式培訓。
7.★☆培訓開發(fā)的操作程序和要素。包括五個階段：培訓與開發(fā)的需求分析、培訓與開發(fā)的實施、培訓效果的評價、培訓的目標、培訓與開發(fā)的反饋過程。
⑴培訓與開發(fā)的需求分析。來自三個方面：組織的需求分析、工作任務的需求分析、人員的需求分析。
⑵培訓與開發(fā)的實施。制定培訓計劃、實施培訓計劃。
⑶培訓效果的評估。
☆對培訓與開發(fā)進行評價的途徑或方法有三種：①評價接受培訓的人員之間在工作能力、方法、工作績效等方面的差異，以及在接受培訓的人員與非接受培訓人員之間的差異，來評價培訓的效果。②在接受培訓的人員進行實驗性操作，即應用培訓所學開展工作時，考察培訓效果。③從各方面對培訓的滿意度評價如何來評價培訓的效果，有效的培訓必然會帶來個人或組織對培訓的滿意度。
☆◆培訓評價的標準：①接受培訓的人員對培訓的反應；②對培訓的學習過程進行評價；③培訓是否帶來了人員行為上的改變；④工作行為改變的結(jié)果是什么？培訓的終評價應該以組織的工作績效為標準。
☆◆評價的方法（掌握一半）：⑴應用學識技能的測驗評定培訓成效。⑵應用工作態(tài)度調(diào)查評定培訓成效。⑶調(diào)查職工關(guān)于培訓的改進建議。⑷記錄培訓期間出席人員的變動情況。⑸根據(jù)主持指導及協(xié)助培訓人員的報告評定培訓成效。⑹從受訓人結(jié)訓成績評定培訓成效。⑺結(jié)訓后一段時期，以調(diào)查受訓者的工作效益來評定培訓成效。⑻實地觀察受訓職工的工作實況評定培訓的成效。⑼調(diào)查或訪問受訓職工的上級主管或下屬，根據(jù)所得意見來評定培訓的成效。⑽分析培訓職工的人事記錄評定培訓的成效。⑾根據(jù)受過培訓與未受培訓的職工工作效率的比較來評定培訓的成效。⑿根據(jù)受過培訓的職工是否達到工作標準來評定培訓的成效。⒀根據(jù)可否達到培訓目標來評價培訓的成效。
8.☆◆在職培訓的類型：①改善人際關(guān)系的培訓；②新知識、新觀念與新技術(shù)的培訓；③晉級前的培訓。
9.職業(yè)生涯管理由職業(yè)生涯規(guī)劃和繼任管理兩個過程組成。
職業(yè)生涯管理有以下三項總體目標：①保證繼任者滿足公司管理層職位的要求。②為員工提供一系列培訓和積累經(jīng)驗的機會，使他們有條件承擔他們有能力達到的責任水平。③如果員工希望實現(xiàn)他們的潛力，并希望在組織中獲得符合他們的才華和愿望的成功的職業(yè)生涯，對他們的潛能發(fā)展予以指導和鼓勵。
10.☆職業(yè)生涯動態(tài)分析：（三個階段）①在職業(yè)生涯起點的展開階段；②職業(yè)生涯發(fā)展途徑確立階段；③成熟階段。
11.◎工作梯隊由個體在工作族中推進他們的職業(yè)生涯時所能采取的步驟構(gòu)成。
第八章 激勵
1.員工的能力和天賦并不能直接決定他對組織的價值，其能力和天賦的發(fā)揮在很大程度上取決于動機水平的高低。
2.★激勵的理論（至少記8種）
⑴需要層次理論；馬斯洛認為人的動機由低到高可以分為五種類型：
生理需要→安全需要→歸屬和愛的需要→尊嚴的需要→自我實現(xiàn)的需要。隨著員工職位的上升，其需要層次也會有所變化。而且很有可能需要的層次有所上升，需要滿足方式會逐步由主要依靠外在獎勵和刺激（如薪酬）到主要依靠內(nèi)在的滿足（如工作符合自己的興趣，能夠發(fā)揮自己的潛能）。
⑵X理論和Y理論；☆比較X、Y理論？麥格雷戈概括了兩種相互對立的動機理論：X理論和Y理論。X理論認為人是經(jīng)濟人，人天生是懶惰的，生活的目的就是追求物質(zhì)方面的滿足，不負責任，在允許的條件下會消極怠工，所以必須強迫他們工作。Y理論是后期比較流行的理論。這種理論認為人是自我實現(xiàn)的人，工作是人們的一種需要，員工通過工作才能實現(xiàn)自我價值。員工能夠自我監(jiān)督和控制，能主動承擔責任，具有創(chuàng)造精神。X理論更適合那些簡單、機械、不需要很多創(chuàng)新性、挑戰(zhàn)性低的行業(yè)和工作崗位，如流水線上的工作。Y理論更適合那些工作本身對個人具有很大的吸引力，能夠體現(xiàn)個人能力和才華的工作，如科研設計工作。
⑶激勵-保健理論；赫茨伯格認為，滿意的反面是沒有滿意，不滿意的反面是沒有不滿。為此，他提出了激勵因子（滿意的反面是沒有滿意）和保健因子（不滿意的反面是沒有不滿）。赫茨伯格的研究發(fā)現(xiàn)：①成就感、別人的認同、責任、進步等因素可以歸結(jié)為激勵因素，具備這些因素可以令人滿足，但不具備也不致招人不滿。②組織政策、管理者的行政措施、監(jiān)督方式、工作條件等因素可以歸結(jié)為保健因素，具備這些因素只能使員工不產(chǎn)生不滿情緒，但并不能起到激勵作用。
⑷ERG理論；奧德弗爾提出了ERG理論，認為人有三種核心需要：①生存需要：指維持生存的物質(zhì)條件；②關(guān)系需要：指維持重要人際關(guān)系的需要；③成長需要：指追求自我發(fā)展的欲望。
ERG理論認為，各種需要可以同時具有激勵作用，這與馬斯洛主張的低層需要滿足高層需要的先決條件有所不同。而且奧德弗爾提出“挫折-退化”理論，認為如果較高層次需要不能得到滿足，對滿足較低層次的欲望就會加強。
⑸三重需要理論；麥克里蘭提出了三重需要理論，認為人有三種重要的需要：①成就需要：追求優(yōu)越感的驅(qū)動力，或者在某種標準下追求成就感、尋求成功的欲望。②權(quán)力需要：促使別人順從自己意志的欲望。③親和需要：尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。
⑹認知評價理論；該理論認為激勵因素可以分為兩類：①內(nèi)在激勵因素：即工作目的就在于工作本身，人是為了工作而工作。②外在激勵因素：即工作目的不在于工作本身，而在于獲得外部的獎賞，工作只是獲得獎賞的工具。
認知評價理論認為，過分強調(diào)外在的激勵因素會導致內(nèi)在激勵因素的萎縮。當員工是出于喜歡某種工作而非常投入地工作，并對工作結(jié)果進行獎勵，可能會導致員工工作動機下降。對工作業(yè)績進行獎勵可以會使員工感到自己是為了物質(zhì)利益而工作，而不是為了自己的愛好和興趣，從而導致員工工作動機的下降。
⑺目標設置理論；洛克提出目標設置理論，認為工作目標的明確性可以提高工作的績效。特點：①當目標相對于員工的能力有一定難度，但又是通過努力可以實現(xiàn)的，這種目標能提供一種挑戰(zhàn)性。②該理論非常強調(diào)及時地給予員工工作情況的反饋，使得員工對自己的工作完成情況有清楚的認識。
⑻強化理論；認為行為的結(jié)果對行為本身有強化作用，注重行為及其結(jié)果。
⑼公平理論；①縱向比較：包括員工在同一組織中把自己的工作和待遇與過去的相比較，也包括員工將自己在不同的組織中的待遇進行比較。②橫向比較：包括員工在本組織中將自己的工作和報酬與其他人進行比較，也包括與其他組織員工的工作與報酬進行比較。
⑽期望理論；弗羅姆提出。
動機激勵水平=期望（效果的可能性）×效價（效果的價值）
如果員工認為達到這一指標的可能性很小，則不會付出較大的努力。
⑾能力和機遇；
3.★☆激勵理論的應用。
⑴目標管理。目標管理的理論基礎(chǔ)是激勵理論中的目標設置理論。目標管理有四個要素：目標具體化，參與決策，限期完成，績效反饋。
⑵行為矯正。又稱組織行為矯正，是強化理論在管理實踐中的應用。它分為五個步驟：①確認與績效有關(guān)的行為；②測量有關(guān)的行為；③確認工作行為的情景因素；④擬定并執(zhí)行一項策略性干預措施；⑤評估績效改進的情況。
⑶參與管理。參與管理與X理論和Y理論、激勵-保健理論和ERG理論等激勵理論都有關(guān)系。參與管理就是讓下屬人員實際分享上級的決策權(quán)。質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見的參與管理的模式。
⑷績效薪酬制?？冃匠曛茖⒖冃c報酬相結(jié)合?？冃匠曛仆谕碚撽P(guān)系比較密切。
⑸彈性福利制。符合期望理論、ERG理論和激勵-保健理論。彈性福利制是指，允許員工在各種可能的福利方案中選擇自己需要的。由公司根據(jù)每個員工的薪水層次設立相應金額的福利賬戶，每一時期撥入一定金額，列出各種可能的福利選項供選擇，直至金額用完為止。
⑹雙軌薪酬制。雙軌薪酬制的精神是：對同樣內(nèi)容的工作，新員工的薪水永遠低于老員工。雙軌薪酬制有兩種形式：①把薪水暫時定在較低的水平，然后緩慢提升，直至高水平。②讓年資短的員工薪水永遠低于年資長的員工。
和公平理論背道而馳。
⑺彈性工作制。符合ERG理論?！驈椥怨ぷ髦剖侵?，在工作時間長度固定的前提下，靈活地選擇工作的具體時間方式。彈性工作制的形式包括：縮短每周工作的天數(shù)，彈性工作時間。
⑻工作設計。符合需要層次理論和三重需要理論?！蚬ぷ髟O計是指將任務組合構(gòu)成一套完整的工作方案，也就是確定工作的內(nèi)容和流程安排。通過這一設計，使員工對工作內(nèi)涵和程序有新的認識，提高對工作的認可。
⑼科學管理。符合需要層次理論和三重需要理論?？茖W管理是早期流行的一種工作設計方法。采用動作時間分析等科學方法確定工作中每一要素，減少動作和時間上的浪費，降低工作的復雜性，提高生產(chǎn)率。
⑽工作輪換。符合ERG理論?！蚬ぷ鬏啌Q是讓員工在能力要求相似的工作之間不斷調(diào)換，以減少工作的枯燥單調(diào)感。
⑾工作擴大化。符合ERG理論。工作擴大化是指在橫向水平上增加工作任務的數(shù)目或變化性，使工作多樣化，但工作的難度和復雜程度并不增加。
⑿工作豐富化。符合ERG理論。工作豐富化是指在縱向上賦予員工更復雜、更系列化的工作，參與工作的規(guī)則制訂、執(zhí)行、評估，使員工有更大的自由度和自主權(quán)。
4.☆激勵因素的分類（P338-342）：⑴工作條件和環(huán)境。⑵工作本身的特性。⑶組織的特性。⑷員工實現(xiàn)價值和發(fā)展?jié)撃艿男枰?。⑸物質(zhì)待遇。⑹領(lǐng)導特性。⑺團隊特性。⑻員工生活。⑼規(guī)章制度。⑽員工的心理感受。
5.理論的選取?！畈煌罾碚摰膫?cè)重點和適用的具體條件？
①認知評價理論強調(diào)外在獎酬對內(nèi)在激勵的負面作用，反對將酬勞與績效完全掛鉤。這種理論只適用于那些外在獎酬對員工工作動機比較重要，而工作本身又有一定內(nèi)在激勵作用的工作。②目標管理理論應用的前提是必須能夠?qū)T工的工作設定明確的、可測量的目標和要求。而且目標設置理論需要員工個人的努力與工作結(jié)果之間有很強的必然聯(lián)系，而不應受客觀環(huán)境太多的限。③行為矯正的方法需要將工作分解為具體的行為，且行為的好壞有非常量化的測量方法，行為的每一個步驟都能得到反饋，對于家電組裝、文字錄入等工作可能比較適合。④參與管理需要員工掌握相關(guān)領(lǐng)域的知識，了解決策所必需的信息。而且參與決策容易造成意見的分歧，不利于具體行動方案的實施。不適合軍隊等需要決策迅速、行動一致的團體。⑤強化理論只注重個體行為的效果。
6.在特定的情景下采用哪些或哪幾種激勵理論才能產(chǎn)生更大的效果，需要考慮組織、團體和個人的三方面情況。
7.激勵的實施分為若干步驟：①選擇適合的激勵理論；②激勵因素的選擇；③對各因素的資源配置的設計；④各設計方案的匯總、整合；⑤實施激勵和監(jiān)控；⑥效果評估；⑦反饋和調(diào)整。
1.◎◇培訓與開發(fā)是指：組織通過學習、訓練的手段提高員工的工作能力、知識水平和潛能發(fā)揮，大限度地使員工的個人素質(zhì)與工作需求相匹配，進而促進員工現(xiàn)在和將來的工作績效提高。培訓與開發(fā)是一個系統(tǒng)化的行為改變過程，這個行為改變過程的終目的就是通過工作能力、知識水平的提高以及個人潛能的發(fā)揮，明顯地表現(xiàn)出工作上的績效特征。工作行為的有效提高是培訓與開發(fā)的關(guān)鍵所在。
2.☆實施人力資源的培訓與開發(fā)可以達到如下幾個主要的目的：①當組織或個人的工作績效低于需要達到的水平時，培訓與開發(fā)可以大大提高工作績效水平；②培訓與開發(fā)可以增強組織或個人的應變和適應能力；③培訓與開發(fā)可以提高和增強組織員工對組織的認同和歸屬感；④培訓與開發(fā)是企業(yè)的義務和責任，接受教育培訓是職工的權(quán)利，這種責任和權(quán)處的同一基礎(chǔ)是“工作”或做好工作。
3.◆培訓與開發(fā)工作中的特性：培訓的經(jīng)常性、培訓的超前性、培訓效果的后延性。
4.◆培訓的分類：①以對象的層次分類：決策管理層、督導管理層、專業(yè)技術(shù)人員及操作人員層。②以時間的階段分類：職前培訓、在職培訓、職外培訓；職前培訓分為一般性職前培訓與專業(yè)性職前培訓。③以地點分類：企業(yè)內(nèi)培訓、在崗培訓、企業(yè)外培訓。
5.◇培訓主要的目的就是改變受訓人員的行為，即包括工作態(tài)度、專業(yè)知識與業(yè)務技能三個方面。
6.培訓方式按對象區(qū)別可以分為群體培訓與個別培訓兩大類。
群體培訓。①講授法，也稱課堂演講法，以專題講座形式進行。優(yōu)點：同時可實施于多數(shù)學員，不必耗費太多的時間與經(jīng)費。缺點：由于在表達上受到限制，因此受訓人員不能主動參與培訓，只能從講授者的演講中，做被動、有限度的思考與吸收。②討論法，是對某一專題進行深入探討的培訓方法，比較適宜于管理層次人員的訓練或用于解決某些有一定難度的管理問題。優(yōu)點：互動性；局限：學員人數(shù)一般不宜超過25人，適用于管理層次人員的訓練或用于解決某些有一定難度的管理問題。③案例研討法，適用的對象是中層以上管理人員，目的是熟練他們具有良好的決策能力，幫助他們學習如何在緊急狀況下處理各類事件。優(yōu)點：身臨其境、感同身受；局限：適用的對象是中層以上的管理人員。④職位扮演法，又稱角色扮演法，適用的對象是層次為實際操作或管理人員，由受訓人員扮演某種訓練任務的角色，使他們真正體驗到所扮演角色的感受與行為，以發(fā)現(xiàn)及改自己原先職位上的工作態(tài)度與行為表現(xiàn)。多用于改善人際關(guān)系的訓練中。⑤操作示范法，是部門專業(yè)技能訓練的通用方法，一般由部門經(jīng)理或管理員主持，由技術(shù)能手擔任培訓員，現(xiàn)場向受訓人員簡單地講授操作理論與技術(shù)規(guī)范。⑥管理游戲法，培訓的對象是企業(yè)中較高層次的管理人員，是當前一種較先進的高級訓練法。管理游戲法因游戲的設計使學員在決策過程中會面臨更多切合實際的管理矛盾，決策成功或失敗的可能性都同時存在。⑦視聽法，是指運用電視機、錄像機、幻燈機、投影儀、收錄機、電影放映機等視聽教學設備為主要培訓手段進行訓練的方法。
個體培訓。傳統(tǒng)的培訓方式強調(diào)單個的一對一的現(xiàn)場個別培訓，也可稱為師徒式培訓。
7.★☆培訓開發(fā)的操作程序和要素。包括五個階段：培訓與開發(fā)的需求分析、培訓與開發(fā)的實施、培訓效果的評價、培訓的目標、培訓與開發(fā)的反饋過程。
⑴培訓與開發(fā)的需求分析。來自三個方面：組織的需求分析、工作任務的需求分析、人員的需求分析。
⑵培訓與開發(fā)的實施。制定培訓計劃、實施培訓計劃。
⑶培訓效果的評估。
☆對培訓與開發(fā)進行評價的途徑或方法有三種：①評價接受培訓的人員之間在工作能力、方法、工作績效等方面的差異，以及在接受培訓的人員與非接受培訓人員之間的差異，來評價培訓的效果。②在接受培訓的人員進行實驗性操作，即應用培訓所學開展工作時，考察培訓效果。③從各方面對培訓的滿意度評價如何來評價培訓的效果，有效的培訓必然會帶來個人或組織對培訓的滿意度。
☆◆培訓評價的標準：①接受培訓的人員對培訓的反應；②對培訓的學習過程進行評價；③培訓是否帶來了人員行為上的改變；④工作行為改變的結(jié)果是什么？培訓的終評價應該以組織的工作績效為標準。
☆◆評價的方法（掌握一半）：⑴應用學識技能的測驗評定培訓成效。⑵應用工作態(tài)度調(diào)查評定培訓成效。⑶調(diào)查職工關(guān)于培訓的改進建議。⑷記錄培訓期間出席人員的變動情況。⑸根據(jù)主持指導及協(xié)助培訓人員的報告評定培訓成效。⑹從受訓人結(jié)訓成績評定培訓成效。⑺結(jié)訓后一段時期，以調(diào)查受訓者的工作效益來評定培訓成效。⑻實地觀察受訓職工的工作實況評定培訓的成效。⑼調(diào)查或訪問受訓職工的上級主管或下屬，根據(jù)所得意見來評定培訓的成效。⑽分析培訓職工的人事記錄評定培訓的成效。⑾根據(jù)受過培訓與未受培訓的職工工作效率的比較來評定培訓的成效。⑿根據(jù)受過培訓的職工是否達到工作標準來評定培訓的成效。⒀根據(jù)可否達到培訓目標來評價培訓的成效。
8.☆◆在職培訓的類型：①改善人際關(guān)系的培訓；②新知識、新觀念與新技術(shù)的培訓；③晉級前的培訓。
9.職業(yè)生涯管理由職業(yè)生涯規(guī)劃和繼任管理兩個過程組成。
職業(yè)生涯管理有以下三項總體目標：①保證繼任者滿足公司管理層職位的要求。②為員工提供一系列培訓和積累經(jīng)驗的機會，使他們有條件承擔他們有能力達到的責任水平。③如果員工希望實現(xiàn)他們的潛力，并希望在組織中獲得符合他們的才華和愿望的成功的職業(yè)生涯，對他們的潛能發(fā)展予以指導和鼓勵。
10.☆職業(yè)生涯動態(tài)分析：（三個階段）①在職業(yè)生涯起點的展開階段；②職業(yè)生涯發(fā)展途徑確立階段；③成熟階段。
11.◎工作梯隊由個體在工作族中推進他們的職業(yè)生涯時所能采取的步驟構(gòu)成。
第八章 激勵
1.員工的能力和天賦并不能直接決定他對組織的價值，其能力和天賦的發(fā)揮在很大程度上取決于動機水平的高低。
2.★激勵的理論（至少記8種）
⑴需要層次理論；馬斯洛認為人的動機由低到高可以分為五種類型：
生理需要→安全需要→歸屬和愛的需要→尊嚴的需要→自我實現(xiàn)的需要。隨著員工職位的上升，其需要層次也會有所變化。而且很有可能需要的層次有所上升，需要滿足方式會逐步由主要依靠外在獎勵和刺激（如薪酬）到主要依靠內(nèi)在的滿足（如工作符合自己的興趣，能夠發(fā)揮自己的潛能）。
⑵X理論和Y理論；☆比較X、Y理論？麥格雷戈概括了兩種相互對立的動機理論：X理論和Y理論。X理論認為人是經(jīng)濟人，人天生是懶惰的，生活的目的就是追求物質(zhì)方面的滿足，不負責任，在允許的條件下會消極怠工，所以必須強迫他們工作。Y理論是后期比較流行的理論。這種理論認為人是自我實現(xiàn)的人，工作是人們的一種需要，員工通過工作才能實現(xiàn)自我價值。員工能夠自我監(jiān)督和控制，能主動承擔責任，具有創(chuàng)造精神。X理論更適合那些簡單、機械、不需要很多創(chuàng)新性、挑戰(zhàn)性低的行業(yè)和工作崗位，如流水線上的工作。Y理論更適合那些工作本身對個人具有很大的吸引力，能夠體現(xiàn)個人能力和才華的工作，如科研設計工作。
⑶激勵-保健理論；赫茨伯格認為，滿意的反面是沒有滿意，不滿意的反面是沒有不滿。為此，他提出了激勵因子（滿意的反面是沒有滿意）和保健因子（不滿意的反面是沒有不滿）。赫茨伯格的研究發(fā)現(xiàn)：①成就感、別人的認同、責任、進步等因素可以歸結(jié)為激勵因素，具備這些因素可以令人滿足，但不具備也不致招人不滿。②組織政策、管理者的行政措施、監(jiān)督方式、工作條件等因素可以歸結(jié)為保健因素，具備這些因素只能使員工不產(chǎn)生不滿情緒，但并不能起到激勵作用。
⑷ERG理論；奧德弗爾提出了ERG理論，認為人有三種核心需要：①生存需要：指維持生存的物質(zhì)條件；②關(guān)系需要：指維持重要人際關(guān)系的需要；③成長需要：指追求自我發(fā)展的欲望。
ERG理論認為，各種需要可以同時具有激勵作用，這與馬斯洛主張的低層需要滿足高層需要的先決條件有所不同。而且奧德弗爾提出“挫折-退化”理論，認為如果較高層次需要不能得到滿足，對滿足較低層次的欲望就會加強。
⑸三重需要理論；麥克里蘭提出了三重需要理論，認為人有三種重要的需要：①成就需要：追求優(yōu)越感的驅(qū)動力，或者在某種標準下追求成就感、尋求成功的欲望。②權(quán)力需要：促使別人順從自己意志的欲望。③親和需要：尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。
⑹認知評價理論；該理論認為激勵因素可以分為兩類：①內(nèi)在激勵因素：即工作目的就在于工作本身，人是為了工作而工作。②外在激勵因素：即工作目的不在于工作本身，而在于獲得外部的獎賞，工作只是獲得獎賞的工具。
認知評價理論認為，過分強調(diào)外在的激勵因素會導致內(nèi)在激勵因素的萎縮。當員工是出于喜歡某種工作而非常投入地工作，并對工作結(jié)果進行獎勵，可能會導致員工工作動機下降。對工作業(yè)績進行獎勵可以會使員工感到自己是為了物質(zhì)利益而工作，而不是為了自己的愛好和興趣，從而導致員工工作動機的下降。
⑺目標設置理論；洛克提出目標設置理論，認為工作目標的明確性可以提高工作的績效。特點：①當目標相對于員工的能力有一定難度，但又是通過努力可以實現(xiàn)的，這種目標能提供一種挑戰(zhàn)性。②該理論非常強調(diào)及時地給予員工工作情況的反饋，使得員工對自己的工作完成情況有清楚的認識。
⑻強化理論；認為行為的結(jié)果對行為本身有強化作用，注重行為及其結(jié)果。
⑼公平理論；①縱向比較：包括員工在同一組織中把自己的工作和待遇與過去的相比較，也包括員工將自己在不同的組織中的待遇進行比較。②橫向比較：包括員工在本組織中將自己的工作和報酬與其他人進行比較，也包括與其他組織員工的工作與報酬進行比較。
⑽期望理論；弗羅姆提出。
動機激勵水平=期望（效果的可能性）×效價（效果的價值）
如果員工認為達到這一指標的可能性很小，則不會付出較大的努力。
⑾能力和機遇；
3.★☆激勵理論的應用。
⑴目標管理。目標管理的理論基礎(chǔ)是激勵理論中的目標設置理論。目標管理有四個要素：目標具體化，參與決策，限期完成，績效反饋。
⑵行為矯正。又稱組織行為矯正，是強化理論在管理實踐中的應用。它分為五個步驟：①確認與績效有關(guān)的行為；②測量有關(guān)的行為；③確認工作行為的情景因素；④擬定并執(zhí)行一項策略性干預措施；⑤評估績效改進的情況。
⑶參與管理。參與管理與X理論和Y理論、激勵-保健理論和ERG理論等激勵理論都有關(guān)系。參與管理就是讓下屬人員實際分享上級的決策權(quán)。質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見的參與管理的模式。
⑷績效薪酬制?？冃匠曛茖⒖冃c報酬相結(jié)合?？冃匠曛仆谕碚撽P(guān)系比較密切。
⑸彈性福利制。符合期望理論、ERG理論和激勵-保健理論。彈性福利制是指，允許員工在各種可能的福利方案中選擇自己需要的。由公司根據(jù)每個員工的薪水層次設立相應金額的福利賬戶，每一時期撥入一定金額，列出各種可能的福利選項供選擇，直至金額用完為止。
⑹雙軌薪酬制。雙軌薪酬制的精神是：對同樣內(nèi)容的工作，新員工的薪水永遠低于老員工。雙軌薪酬制有兩種形式：①把薪水暫時定在較低的水平，然后緩慢提升，直至高水平。②讓年資短的員工薪水永遠低于年資長的員工。
和公平理論背道而馳。
⑺彈性工作制。符合ERG理論?！驈椥怨ぷ髦剖侵?，在工作時間長度固定的前提下，靈活地選擇工作的具體時間方式。彈性工作制的形式包括：縮短每周工作的天數(shù)，彈性工作時間。
⑻工作設計。符合需要層次理論和三重需要理論?！蚬ぷ髟O計是指將任務組合構(gòu)成一套完整的工作方案，也就是確定工作的內(nèi)容和流程安排。通過這一設計，使員工對工作內(nèi)涵和程序有新的認識，提高對工作的認可。
⑼科學管理。符合需要層次理論和三重需要理論?？茖W管理是早期流行的一種工作設計方法。采用動作時間分析等科學方法確定工作中每一要素，減少動作和時間上的浪費，降低工作的復雜性，提高生產(chǎn)率。
⑽工作輪換。符合ERG理論?！蚬ぷ鬏啌Q是讓員工在能力要求相似的工作之間不斷調(diào)換，以減少工作的枯燥單調(diào)感。
⑾工作擴大化。符合ERG理論。工作擴大化是指在橫向水平上增加工作任務的數(shù)目或變化性，使工作多樣化，但工作的難度和復雜程度并不增加。
⑿工作豐富化。符合ERG理論。工作豐富化是指在縱向上賦予員工更復雜、更系列化的工作，參與工作的規(guī)則制訂、執(zhí)行、評估，使員工有更大的自由度和自主權(quán)。
4.☆激勵因素的分類（P338-342）：⑴工作條件和環(huán)境。⑵工作本身的特性。⑶組織的特性。⑷員工實現(xiàn)價值和發(fā)展?jié)撃艿男枰?。⑸物質(zhì)待遇。⑹領(lǐng)導特性。⑺團隊特性。⑻員工生活。⑼規(guī)章制度。⑽員工的心理感受。
5.理論的選取?！畈煌罾碚摰膫?cè)重點和適用的具體條件？
①認知評價理論強調(diào)外在獎酬對內(nèi)在激勵的負面作用，反對將酬勞與績效完全掛鉤。這種理論只適用于那些外在獎酬對員工工作動機比較重要，而工作本身又有一定內(nèi)在激勵作用的工作。②目標管理理論應用的前提是必須能夠?qū)T工的工作設定明確的、可測量的目標和要求。而且目標設置理論需要員工個人的努力與工作結(jié)果之間有很強的必然聯(lián)系，而不應受客觀環(huán)境太多的限。③行為矯正的方法需要將工作分解為具體的行為，且行為的好壞有非常量化的測量方法，行為的每一個步驟都能得到反饋，對于家電組裝、文字錄入等工作可能比較適合。④參與管理需要員工掌握相關(guān)領(lǐng)域的知識，了解決策所必需的信息。而且參與決策容易造成意見的分歧，不利于具體行動方案的實施。不適合軍隊等需要決策迅速、行動一致的團體。⑤強化理論只注重個體行為的效果。
6.在特定的情景下采用哪些或哪幾種激勵理論才能產(chǎn)生更大的效果，需要考慮組織、團體和個人的三方面情況。
7.激勵的實施分為若干步驟：①選擇適合的激勵理論；②激勵因素的選擇；③對各因素的資源配置的設計；④各設計方案的匯總、整合；⑤實施激勵和監(jiān)控；⑥效果評估；⑦反饋和調(diào)整。