56.架分析是以下什么例子
a.衡量方法
b.模型
c.模型
d.分析方法
57.一個系統(tǒng)集成項目的經(jīng)理，該項目將使人們能在各地醫(yī)院的急診室購買到彩票。你的公司開發(fā)適用的軟件，但需要向其它公司購買硬件設(shè)備。你的外包管理員告知你要準(zhǔn)備一份產(chǎn)品描述，該文件應(yīng)被稱為
a.說明
b.范圍說明
c.章程
58.一項新的政府規(guī)定，你必須變更你的通信項目的范圍。項目目標(biāo)已經(jīng)做了若干變更。你已經(jīng)對項目的技術(shù)和規(guī)劃文件做了必要的修改。你的下一步應(yīng)該是：
a當(dāng)通知股東
d改公司的知識管理系統(tǒng)
c取贊助人和客戶的正式認(rèn)可
d備績效報告
59.經(jīng)被任命為你的組織的一項新項目的項目經(jīng)理，必須準(zhǔn)備項目規(guī)劃。為幫助制定項目的框架，你決定準(zhǔn)備工作分解包以描述工作的規(guī)模和復(fù)雜程度。沒有現(xiàn)成的工作分解包模板可資利用。為了準(zhǔn)備工作分解包。你首先必須：
a計每個項目可交付成果的成本和使用壽命
b定項目的注意可交付成果
c定項目的每個可交付成果的組成成分
d確主要任務(wù)
60.建立各智能組織于工作分解包之間的聯(lián)系，項目經(jīng)理應(yīng)該采用；
a作分解包指數(shù)
b目工作分解包
c本帳目矩陣
d作包任務(wù)指數(shù)
56. 決策模型
邏輯框架分析是一種決策模型，可用以進(jìn)行項目選擇。[啟動]
PMI1996，50；PMI2000，54
57.工作說明
許多項目涉及到承包商為購買方工作的情況。在這種情況下，購買方提供最初的產(chǎn)品描述，也成為工作說明。[啟動]
PMI1996，49；PMI2000，54與151
58. 適當(dāng)通過股東
范圍變更通過計劃流程得到反饋，并可能需要對成本，時間，質(zhì)量和其它項目目標(biāo)進(jìn)行修正。一旦技術(shù)和計劃文件更新，應(yīng)該通知股東。[控制]
PMI1996，58；PMI2000，63
59. 確定項目的注意可交付成果
這是項目分解的第一步。應(yīng)該就項目如何組織對可交付成果作出規(guī)定。例如，項目壽命周期階段可以作為分解的第一層次，而項目可交付成果在第二層次分解中反復(fù)出現(xiàn)。工作分解包的每個分支的組織原則可能各不相同。[計劃]
PMI1996，52－54；PMI2000，57－59
60.成本帳目矩陣
成本帳目矩陣是一頁圖表，將職能組織與工作分解包各要素聯(lián)系起來。它在上部水平列出工作分解包各要素，在左欄縱向列出職能部門。當(dāng)各職能部門需要完成工作分解包要素時。將標(biāo)記X。成本帳目矩陣提供了一個關(guān)于工作分解包的有用歸納。[控制]
Fleming1988，36與86
a.衡量方法
b.模型
c.模型
d.分析方法
57.一個系統(tǒng)集成項目的經(jīng)理，該項目將使人們能在各地醫(yī)院的急診室購買到彩票。你的公司開發(fā)適用的軟件，但需要向其它公司購買硬件設(shè)備。你的外包管理員告知你要準(zhǔn)備一份產(chǎn)品描述，該文件應(yīng)被稱為
a.說明
b.范圍說明
c.章程
58.一項新的政府規(guī)定，你必須變更你的通信項目的范圍。項目目標(biāo)已經(jīng)做了若干變更。你已經(jīng)對項目的技術(shù)和規(guī)劃文件做了必要的修改。你的下一步應(yīng)該是：
a當(dāng)通知股東
d改公司的知識管理系統(tǒng)
c取贊助人和客戶的正式認(rèn)可
d備績效報告
59.經(jīng)被任命為你的組織的一項新項目的項目經(jīng)理，必須準(zhǔn)備項目規(guī)劃。為幫助制定項目的框架，你決定準(zhǔn)備工作分解包以描述工作的規(guī)模和復(fù)雜程度。沒有現(xiàn)成的工作分解包模板可資利用。為了準(zhǔn)備工作分解包。你首先必須：
a計每個項目可交付成果的成本和使用壽命
b定項目的注意可交付成果
c定項目的每個可交付成果的組成成分
d確主要任務(wù)
60.建立各智能組織于工作分解包之間的聯(lián)系，項目經(jīng)理應(yīng)該采用；
a作分解包指數(shù)
b目工作分解包
c本帳目矩陣
d作包任務(wù)指數(shù)
56. 決策模型
邏輯框架分析是一種決策模型，可用以進(jìn)行項目選擇。[啟動]
PMI1996，50；PMI2000，54
57.工作說明
許多項目涉及到承包商為購買方工作的情況。在這種情況下，購買方提供最初的產(chǎn)品描述，也成為工作說明。[啟動]
PMI1996，49；PMI2000，54與151
58. 適當(dāng)通過股東
范圍變更通過計劃流程得到反饋，并可能需要對成本，時間，質(zhì)量和其它項目目標(biāo)進(jìn)行修正。一旦技術(shù)和計劃文件更新，應(yīng)該通知股東。[控制]
PMI1996，58；PMI2000，63
59. 確定項目的注意可交付成果
這是項目分解的第一步。應(yīng)該就項目如何組織對可交付成果作出規(guī)定。例如，項目壽命周期階段可以作為分解的第一層次，而項目可交付成果在第二層次分解中反復(fù)出現(xiàn)。工作分解包的每個分支的組織原則可能各不相同。[計劃]
PMI1996，52－54；PMI2000，57－59
60.成本帳目矩陣
成本帳目矩陣是一頁圖表，將職能組織與工作分解包各要素聯(lián)系起來。它在上部水平列出工作分解包各要素，在左欄縱向列出職能部門。當(dāng)各職能部門需要完成工作分解包要素時。將標(biāo)記X。成本帳目矩陣提供了一個關(guān)于工作分解包的有用歸納。[控制]
Fleming1988，36與86