（二）風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn)項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。
這些風(fēng)險(xiǎn)因素涉及的特點(diǎn)有：不平衡或巨額的現(xiàn)金流；特殊的質(zhì)量或技術(shù)要求；重要的法律或合同要求；重要或敏感的外部環(huán)境。一旦項(xiàng)目涉及以上特點(diǎn)時(shí)，就有必要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的分析及有關(guān)管理工作。
三、風(fēng)險(xiǎn)防范措施
承包商風(fēng)險(xiǎn)控制體制是關(guān)鍵。只有體制問(wèn)題解決了，才能從根本上使風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的幾率變?yōu)樽钚。蛘呤癸L(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的損失變成最少。這主要應(yīng)從以下幾個(gè)方面入手：
（一）企業(yè)制度保障，建立風(fēng)險(xiǎn)控制秩序承包商的管理制度和組織形式的合理性是風(fēng)險(xiǎn)控制的基礎(chǔ)，工程承包企業(yè)必須建立靈活務(wù)實(shí)的制度和組織形式。一般而言，承包風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生除了不可抗力之外，主要原因就是承包企業(yè)制度不健全和工作秩序混亂造成的。表現(xiàn)在管理出現(xiàn)盲區(qū)，決策得不到執(zhí)行，權(quán)力交叉，工作推諉，責(zé)任不明，秩序混亂。因此，有必要在公司的組織形式和管理制度上進(jìn)行適合本企業(yè)的創(chuàng)新，以提高公司的活力；同時(shí)，建立明晰和井然的工作秩序，使決策得以順利、有效地實(shí)施。適用的組織形式應(yīng)以矩陣式項(xiàng)目經(jīng)理制為主體，設(shè)立相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理部門，但管理跨度和管理層次不宜太多，應(yīng)與公司發(fā)展規(guī)模相適應(yīng)。此外，建立內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)保護(hù)基金，以降低承包商運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高總體收益。
以投標(biāo)過(guò)程為例，制訂決策和營(yíng)銷兩個(gè)層面的管理辦法，規(guī)范工作流程；建立營(yíng)銷部門作為主要實(shí)施者的多部門的聯(lián)合體；通過(guò)可行性論證形成報(bào)告；由決策層決策并實(shí)施的管理模式。控制要點(diǎn)表現(xiàn)在：一是營(yíng)銷部門要充分研究招標(biāo)文件。對(duì)工程范圍、有關(guān)付款條件等直接與承包人經(jīng)濟(jì)利益密切有關(guān)的條款要仔細(xì)推敲，必須會(huì)同相關(guān)部門在報(bào)價(jià)、工程質(zhì)量、項(xiàng)目成本、資金回收等相關(guān)方面作可行性分析。如果對(duì)招標(biāo)文件分析不透，盲目投標(biāo)，很可能就會(huì)給墊資施工帶來(lái)巨大風(fēng)險(xiǎn)。二是合同管理部門協(xié)同財(cái)務(wù)部門對(duì)建設(shè)單位資信特別是首度合作的建設(shè)單位進(jìn)行嚴(yán)格的資信調(diào)查，包括開發(fā)項(xiàng)目的真實(shí)性和建設(shè)單位的注冊(cè)情況（注冊(cè)資金的額度是對(duì)外承擔(dān)責(zé)任能力的基礎(chǔ)）、項(xiàng)目資金的來(lái)源以及到位情況、既往經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、履約能力以及社會(huì)信譽(yù)等各方面情況的調(diào)查。三是決策層從程序和實(shí)體兩個(gè)方面把好簽約質(zhì)量關(guān)。程序上要求就是對(duì)簽約權(quán)的行使要有規(guī)范化的操作流程，實(shí)體上要求就是要對(duì)合約條款作綜合評(píng)審，防止人人跑經(jīng)營(yíng)、個(gè)個(gè)都簽約，難以保證簽約質(zhì)量，給企業(yè)帶來(lái)很大的風(fēng)險(xiǎn)。因此，簽約權(quán)的行使必須集中到法人層次，對(duì)施工企業(yè)授權(quán)代理人要有嚴(yán)格的資格要求，在程序上保證簽約的規(guī)范。實(shí)體上要做好合約條款的評(píng)審工作。根據(jù)合同標(biāo)的和項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)大小，由企業(yè)內(nèi)部相關(guān)部門對(duì)合同條款進(jìn)行逐條評(píng)審，重大項(xiàng)目應(yīng)由企業(yè)組成合同評(píng)審委員會(huì)，針對(duì)合同中存在的問(wèn)題提出修改意見，提出解決問(wèn)題的辦法。
（二）建立以風(fēng)險(xiǎn)部門和風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理為主體的監(jiān)督機(jī)制參照國(guó)外成熟的風(fēng)險(xiǎn)控制經(jīng)驗(yàn)，在承包商實(shí)施施工過(guò)程中建立風(fēng)險(xiǎn)部門，并設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理。其作用是對(duì)項(xiàng)目的潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析、控制和監(jiān)督，并制定相應(yīng)的對(duì)策方案，為決策者提供決策依據(jù)。風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理直接對(duì)承包商負(fù)責(zé)。另外風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理的工作可以延展到公司運(yùn)營(yíng)的整個(gè)過(guò)程，既可以延伸到單個(gè)項(xiàng)目投標(biāo)報(bào)價(jià)前期準(zhǔn)備和控制及實(shí)施工作，也可以圍繞整個(gè)公司把握建筑市場(chǎng)脈搏進(jìn)行階段性管理。階段性風(fēng)險(xiǎn)管理是針對(duì)項(xiàng)目的前期經(jīng)營(yíng)招標(biāo)、中期實(shí)施、后期總結(jié)和處理三個(gè)階段，進(jìn)行的有效控制和根據(jù)相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)決策而實(shí)行的動(dòng)態(tài)前瞻式管理。
例如：實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)部門經(jīng)理委派制，并定位在項(xiàng)目副經(jīng)理的地位，賦予他特定的職責(zé)權(quán)限，由公司直接領(lǐng)導(dǎo)，不受項(xiàng)目經(jīng)理的行政干預(yù)，讓他們能夠在職責(zé)范圍內(nèi)開展風(fēng)險(xiǎn)防范和預(yù)警工作。風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理一般都是由有較豐富的風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)，且掌握風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、控制技術(shù)的人員擔(dān)任；風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理不僅要承擔(dān)合同審批的職責(zé)，且要承擔(dān)資產(chǎn)質(zhì)量的動(dòng)態(tài)監(jiān)控的職責(zé)；在審批方式上實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理與風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理“雙簽”審批制度；采取授權(quán)到個(gè)人的授權(quán)管理方式；采取垂直管理的管理方式。
（三）明確風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任主體，加強(qiáng)目標(biāo)管理承包風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)鍵點(diǎn)，在于確立風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任主體及相關(guān)的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)。有了明確的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，工作的廣度、寬度和深度就一目了然，易于監(jiān)督和管理。首先，定崗、定責(zé)，即確定崗位的數(shù)量及相應(yīng)的任務(wù)和責(zé)任，但崗位和責(zé)任的確定又是靈活的，根據(jù)工程項(xiàng)目的進(jìn)展或需要相應(yīng)的變化。其次，進(jìn)行目標(biāo)管理。根據(jù)前面確定的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，列出規(guī)范化表格，同時(shí)對(duì)應(yīng)進(jìn)行計(jì)劃工作，使責(zé)任人明確工作的內(nèi)容、性質(zhì)、方法、期限、應(yīng)變策略、檢查人和向誰(shuí)負(fù)責(zé)等事項(xiàng)。
以合同履約管理為例。經(jīng)營(yíng)管理部門要加強(qiáng)合同控制和經(jīng)營(yíng)承包管理工作，充分認(rèn)識(shí)到履約管理是一種涉及到工程進(jìn)度控制和各項(xiàng)基礎(chǔ)管理的綜合治理工程，制訂合同履約管理辦法、經(jīng)營(yíng)承包管理等辦法并建立監(jiān)督考核制度，建立起合同實(shí)施的透明化流程；項(xiàng)目經(jīng)理部負(fù)責(zé)深化中間結(jié)算，強(qiáng)調(diào)工程進(jìn)度款的中間結(jié)算，在竣工后按照合同約定及時(shí)辦理竣工結(jié)算。收集并整理好原始憑據(jù)，抓緊建設(shè)方實(shí)物供料的結(jié)算和已付工程款的核對(duì)，為竣工結(jié)算創(chuàng)造條件；工程竣工后28天內(nèi)向業(yè)主遞交工程竣工報(bào)告及竣工驗(yàn)收資料；發(fā)包人確認(rèn)后的28天內(nèi)，承包人向發(fā)包人遞交結(jié)算報(bào)告；發(fā)包人逾期不結(jié)算的承包人應(yīng)當(dāng)向其發(fā)出催款函。當(dāng)竣工拖欠一旦發(fā)生，清理催討要落實(shí)責(zé)任制，并輔以對(duì)責(zé)任人考核的獎(jiǎng)罰激勵(lì)措施。
（四）按照風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的原則，合理的分配風(fēng)險(xiǎn)明確的風(fēng)險(xiǎn)政策可以使企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和影響都落在風(fēng)險(xiǎn)容忍度之內(nèi)。從工程整體效益的角度出發(fā)，限度地發(fā)揮各方面的積極性。因?yàn)轫?xiàng)目參加者如果都不承擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)，則他也就沒有任何責(zé)任，當(dāng)然也就沒有控制的積極性，就不可能搞好工作。因此只有讓各方承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)的分配以加強(qiáng)責(zé)任心和積極性，達(dá)到能更好地計(jì)劃與控制。但同時(shí)應(yīng)注意承擔(dān)者應(yīng)該擁有預(yù)測(cè)、計(jì)劃、控制的條件和可能性，有迅速采取控制風(fēng)險(xiǎn)措施的時(shí)間、信息等條件，只有這樣，參與者才能理性地承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)或與他人共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，把風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性降低到管理*的可容忍之內(nèi)。
如墊資風(fēng)險(xiǎn)和工程款回收，一是針對(duì)業(yè)主，可以與其先簽訂成本價(jià)回購(gòu)房合同，后針對(duì)回購(gòu)房合同簽訂補(bǔ)充協(xié)議，明確購(gòu)房不是目的，待建設(shè)單位工程款還清后釋放回購(gòu)房。也采取其他擔(dān)保措施，防止業(yè)主在施工過(guò)程中完全銷售建筑物，使得施工企業(yè)無(wú)法行使優(yōu)先受償權(quán)；對(duì)已經(jīng)發(fā)生的拖欠應(yīng)允許將拖欠款置換業(yè)主的生產(chǎn)要素，如業(yè)主的產(chǎn)品、機(jī)電設(shè)備、庫(kù)存材料、房地產(chǎn)、股票、第三方債務(wù)的追索權(quán)等。以以股抵款、以債抵款、以物抵債等方式進(jìn)行債務(wù)清理。二是針對(duì)分包商、材料商，可以與其在合同管理上落實(shí)招投標(biāo)，合理轉(zhuǎn)嫁資金風(fēng)險(xiǎn)，在所有分包和材料風(fēng)險(xiǎn)采購(gòu)付款條件中都寫明業(yè)主付款后，再按業(yè)主付款比例付款，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，降低資金風(fēng)險(xiǎn)和管理風(fēng)險(xiǎn)。
除了以上幾個(gè)方面，承包商還應(yīng)積極尋求回避風(fēng)險(xiǎn)的新辦法，利用國(guó)際上有效的風(fēng)險(xiǎn)回避和管理手段，以降低公司運(yùn)營(yíng)成本。此外，對(duì)于現(xiàn)有承包市場(chǎng)的調(diào)適和開拓新的市場(chǎng)，也不容忽視。新市場(chǎng)的建立一般是以新的施工技術(shù)和新型建造材料的推廣為契機(jī)，所以，承包商要充分利用新技術(shù)、新材料和新工藝帶來(lái)的機(jī)遇，開拓新市場(chǎng)，從而引導(dǎo)需求。
因此，承包商對(duì)工程風(fēng)險(xiǎn)的控制，應(yīng)以企業(yè)制度的創(chuàng)新為基礎(chǔ)，通過(guò)設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理部門、風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理和風(fēng)險(xiǎn)保護(hù)基金，建立相應(yīng)階段的動(dòng)態(tài)前瞻性決策機(jī)制，以目標(biāo)管理為主要形式，對(duì)各個(gè)施工過(guò)程、潛在風(fēng)險(xiǎn)因素和有關(guān)細(xì)節(jié)進(jìn)行科學(xué)的管理和控制，以降低風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的損失，提高盈利能力和資本效率。這樣，承包商才能在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的未來(lái)建筑市場(chǎng)確保不敗，無(wú)論是面對(duì)建筑業(yè)的繁榮期還是蕭條期，始終保持企業(yè)的活力。
這些風(fēng)險(xiǎn)因素涉及的特點(diǎn)有：不平衡或巨額的現(xiàn)金流；特殊的質(zhì)量或技術(shù)要求；重要的法律或合同要求；重要或敏感的外部環(huán)境。一旦項(xiàng)目涉及以上特點(diǎn)時(shí)，就有必要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的分析及有關(guān)管理工作。
三、風(fēng)險(xiǎn)防范措施
承包商風(fēng)險(xiǎn)控制體制是關(guān)鍵。只有體制問(wèn)題解決了，才能從根本上使風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的幾率變?yōu)樽钚。蛘呤癸L(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的損失變成最少。這主要應(yīng)從以下幾個(gè)方面入手：
（一）企業(yè)制度保障，建立風(fēng)險(xiǎn)控制秩序承包商的管理制度和組織形式的合理性是風(fēng)險(xiǎn)控制的基礎(chǔ)，工程承包企業(yè)必須建立靈活務(wù)實(shí)的制度和組織形式。一般而言，承包風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生除了不可抗力之外，主要原因就是承包企業(yè)制度不健全和工作秩序混亂造成的。表現(xiàn)在管理出現(xiàn)盲區(qū)，決策得不到執(zhí)行，權(quán)力交叉，工作推諉，責(zé)任不明，秩序混亂。因此，有必要在公司的組織形式和管理制度上進(jìn)行適合本企業(yè)的創(chuàng)新，以提高公司的活力；同時(shí)，建立明晰和井然的工作秩序，使決策得以順利、有效地實(shí)施。適用的組織形式應(yīng)以矩陣式項(xiàng)目經(jīng)理制為主體，設(shè)立相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理部門，但管理跨度和管理層次不宜太多，應(yīng)與公司發(fā)展規(guī)模相適應(yīng)。此外，建立內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)保護(hù)基金，以降低承包商運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高總體收益。
以投標(biāo)過(guò)程為例，制訂決策和營(yíng)銷兩個(gè)層面的管理辦法，規(guī)范工作流程；建立營(yíng)銷部門作為主要實(shí)施者的多部門的聯(lián)合體；通過(guò)可行性論證形成報(bào)告；由決策層決策并實(shí)施的管理模式。控制要點(diǎn)表現(xiàn)在：一是營(yíng)銷部門要充分研究招標(biāo)文件。對(duì)工程范圍、有關(guān)付款條件等直接與承包人經(jīng)濟(jì)利益密切有關(guān)的條款要仔細(xì)推敲，必須會(huì)同相關(guān)部門在報(bào)價(jià)、工程質(zhì)量、項(xiàng)目成本、資金回收等相關(guān)方面作可行性分析。如果對(duì)招標(biāo)文件分析不透，盲目投標(biāo)，很可能就會(huì)給墊資施工帶來(lái)巨大風(fēng)險(xiǎn)。二是合同管理部門協(xié)同財(cái)務(wù)部門對(duì)建設(shè)單位資信特別是首度合作的建設(shè)單位進(jìn)行嚴(yán)格的資信調(diào)查，包括開發(fā)項(xiàng)目的真實(shí)性和建設(shè)單位的注冊(cè)情況（注冊(cè)資金的額度是對(duì)外承擔(dān)責(zé)任能力的基礎(chǔ)）、項(xiàng)目資金的來(lái)源以及到位情況、既往經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、履約能力以及社會(huì)信譽(yù)等各方面情況的調(diào)查。三是決策層從程序和實(shí)體兩個(gè)方面把好簽約質(zhì)量關(guān)。程序上要求就是對(duì)簽約權(quán)的行使要有規(guī)范化的操作流程，實(shí)體上要求就是要對(duì)合約條款作綜合評(píng)審，防止人人跑經(jīng)營(yíng)、個(gè)個(gè)都簽約，難以保證簽約質(zhì)量，給企業(yè)帶來(lái)很大的風(fēng)險(xiǎn)。因此，簽約權(quán)的行使必須集中到法人層次，對(duì)施工企業(yè)授權(quán)代理人要有嚴(yán)格的資格要求，在程序上保證簽約的規(guī)范。實(shí)體上要做好合約條款的評(píng)審工作。根據(jù)合同標(biāo)的和項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)大小，由企業(yè)內(nèi)部相關(guān)部門對(duì)合同條款進(jìn)行逐條評(píng)審，重大項(xiàng)目應(yīng)由企業(yè)組成合同評(píng)審委員會(huì)，針對(duì)合同中存在的問(wèn)題提出修改意見，提出解決問(wèn)題的辦法。
（二）建立以風(fēng)險(xiǎn)部門和風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理為主體的監(jiān)督機(jī)制參照國(guó)外成熟的風(fēng)險(xiǎn)控制經(jīng)驗(yàn)，在承包商實(shí)施施工過(guò)程中建立風(fēng)險(xiǎn)部門，并設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理。其作用是對(duì)項(xiàng)目的潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析、控制和監(jiān)督，并制定相應(yīng)的對(duì)策方案，為決策者提供決策依據(jù)。風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理直接對(duì)承包商負(fù)責(zé)。另外風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理的工作可以延展到公司運(yùn)營(yíng)的整個(gè)過(guò)程，既可以延伸到單個(gè)項(xiàng)目投標(biāo)報(bào)價(jià)前期準(zhǔn)備和控制及實(shí)施工作，也可以圍繞整個(gè)公司把握建筑市場(chǎng)脈搏進(jìn)行階段性管理。階段性風(fēng)險(xiǎn)管理是針對(duì)項(xiàng)目的前期經(jīng)營(yíng)招標(biāo)、中期實(shí)施、后期總結(jié)和處理三個(gè)階段，進(jìn)行的有效控制和根據(jù)相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)決策而實(shí)行的動(dòng)態(tài)前瞻式管理。
例如：實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)部門經(jīng)理委派制，并定位在項(xiàng)目副經(jīng)理的地位，賦予他特定的職責(zé)權(quán)限，由公司直接領(lǐng)導(dǎo)，不受項(xiàng)目經(jīng)理的行政干預(yù)，讓他們能夠在職責(zé)范圍內(nèi)開展風(fēng)險(xiǎn)防范和預(yù)警工作。風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理一般都是由有較豐富的風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)，且掌握風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、控制技術(shù)的人員擔(dān)任；風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理不僅要承擔(dān)合同審批的職責(zé)，且要承擔(dān)資產(chǎn)質(zhì)量的動(dòng)態(tài)監(jiān)控的職責(zé)；在審批方式上實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理與風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理“雙簽”審批制度；采取授權(quán)到個(gè)人的授權(quán)管理方式；采取垂直管理的管理方式。
（三）明確風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任主體，加強(qiáng)目標(biāo)管理承包風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)鍵點(diǎn)，在于確立風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任主體及相關(guān)的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)。有了明確的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，工作的廣度、寬度和深度就一目了然，易于監(jiān)督和管理。首先，定崗、定責(zé)，即確定崗位的數(shù)量及相應(yīng)的任務(wù)和責(zé)任，但崗位和責(zé)任的確定又是靈活的，根據(jù)工程項(xiàng)目的進(jìn)展或需要相應(yīng)的變化。其次，進(jìn)行目標(biāo)管理。根據(jù)前面確定的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，列出規(guī)范化表格，同時(shí)對(duì)應(yīng)進(jìn)行計(jì)劃工作，使責(zé)任人明確工作的內(nèi)容、性質(zhì)、方法、期限、應(yīng)變策略、檢查人和向誰(shuí)負(fù)責(zé)等事項(xiàng)。
以合同履約管理為例。經(jīng)營(yíng)管理部門要加強(qiáng)合同控制和經(jīng)營(yíng)承包管理工作，充分認(rèn)識(shí)到履約管理是一種涉及到工程進(jìn)度控制和各項(xiàng)基礎(chǔ)管理的綜合治理工程，制訂合同履約管理辦法、經(jīng)營(yíng)承包管理等辦法并建立監(jiān)督考核制度，建立起合同實(shí)施的透明化流程；項(xiàng)目經(jīng)理部負(fù)責(zé)深化中間結(jié)算，強(qiáng)調(diào)工程進(jìn)度款的中間結(jié)算，在竣工后按照合同約定及時(shí)辦理竣工結(jié)算。收集并整理好原始憑據(jù)，抓緊建設(shè)方實(shí)物供料的結(jié)算和已付工程款的核對(duì)，為竣工結(jié)算創(chuàng)造條件；工程竣工后28天內(nèi)向業(yè)主遞交工程竣工報(bào)告及竣工驗(yàn)收資料；發(fā)包人確認(rèn)后的28天內(nèi)，承包人向發(fā)包人遞交結(jié)算報(bào)告；發(fā)包人逾期不結(jié)算的承包人應(yīng)當(dāng)向其發(fā)出催款函。當(dāng)竣工拖欠一旦發(fā)生，清理催討要落實(shí)責(zé)任制，并輔以對(duì)責(zé)任人考核的獎(jiǎng)罰激勵(lì)措施。
（四）按照風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的原則，合理的分配風(fēng)險(xiǎn)明確的風(fēng)險(xiǎn)政策可以使企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和影響都落在風(fēng)險(xiǎn)容忍度之內(nèi)。從工程整體效益的角度出發(fā)，限度地發(fā)揮各方面的積極性。因?yàn)轫?xiàng)目參加者如果都不承擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)，則他也就沒有任何責(zé)任，當(dāng)然也就沒有控制的積極性，就不可能搞好工作。因此只有讓各方承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)的分配以加強(qiáng)責(zé)任心和積極性，達(dá)到能更好地計(jì)劃與控制。但同時(shí)應(yīng)注意承擔(dān)者應(yīng)該擁有預(yù)測(cè)、計(jì)劃、控制的條件和可能性，有迅速采取控制風(fēng)險(xiǎn)措施的時(shí)間、信息等條件，只有這樣，參與者才能理性地承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)或與他人共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，把風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性降低到管理*的可容忍之內(nèi)。
如墊資風(fēng)險(xiǎn)和工程款回收，一是針對(duì)業(yè)主，可以與其先簽訂成本價(jià)回購(gòu)房合同，后針對(duì)回購(gòu)房合同簽訂補(bǔ)充協(xié)議，明確購(gòu)房不是目的，待建設(shè)單位工程款還清后釋放回購(gòu)房。也采取其他擔(dān)保措施，防止業(yè)主在施工過(guò)程中完全銷售建筑物，使得施工企業(yè)無(wú)法行使優(yōu)先受償權(quán)；對(duì)已經(jīng)發(fā)生的拖欠應(yīng)允許將拖欠款置換業(yè)主的生產(chǎn)要素，如業(yè)主的產(chǎn)品、機(jī)電設(shè)備、庫(kù)存材料、房地產(chǎn)、股票、第三方債務(wù)的追索權(quán)等。以以股抵款、以債抵款、以物抵債等方式進(jìn)行債務(wù)清理。二是針對(duì)分包商、材料商，可以與其在合同管理上落實(shí)招投標(biāo)，合理轉(zhuǎn)嫁資金風(fēng)險(xiǎn)，在所有分包和材料風(fēng)險(xiǎn)采購(gòu)付款條件中都寫明業(yè)主付款后，再按業(yè)主付款比例付款，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，降低資金風(fēng)險(xiǎn)和管理風(fēng)險(xiǎn)。
除了以上幾個(gè)方面，承包商還應(yīng)積極尋求回避風(fēng)險(xiǎn)的新辦法，利用國(guó)際上有效的風(fēng)險(xiǎn)回避和管理手段，以降低公司運(yùn)營(yíng)成本。此外，對(duì)于現(xiàn)有承包市場(chǎng)的調(diào)適和開拓新的市場(chǎng)，也不容忽視。新市場(chǎng)的建立一般是以新的施工技術(shù)和新型建造材料的推廣為契機(jī)，所以，承包商要充分利用新技術(shù)、新材料和新工藝帶來(lái)的機(jī)遇，開拓新市場(chǎng)，從而引導(dǎo)需求。
因此，承包商對(duì)工程風(fēng)險(xiǎn)的控制，應(yīng)以企業(yè)制度的創(chuàng)新為基礎(chǔ)，通過(guò)設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理部門、風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理和風(fēng)險(xiǎn)保護(hù)基金，建立相應(yīng)階段的動(dòng)態(tài)前瞻性決策機(jī)制，以目標(biāo)管理為主要形式，對(duì)各個(gè)施工過(guò)程、潛在風(fēng)險(xiǎn)因素和有關(guān)細(xì)節(jié)進(jìn)行科學(xué)的管理和控制，以降低風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的損失，提高盈利能力和資本效率。這樣，承包商才能在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的未來(lái)建筑市場(chǎng)確保不敗，無(wú)論是面對(duì)建筑業(yè)的繁榮期還是蕭條期，始終保持企業(yè)的活力。