在國內(nèi)，產(chǎn)品供過于求，同質(zhì)化嚴重，利潤微薄，降價是找死，不降價是等死；國際上，中國產(chǎn)品基本上就是“廉價”的代名詞，低價沒利潤，不低價又沒競爭力。如此一來將中國的成本困境暴露無疑。為實現(xiàn)“中國制造”向“中國創(chuàng)造”的突圍，必須從戰(zhàn)略的角度審視成本管理。
成本管理并不是為了節(jié)約而節(jié)約，也并不等同于降低成本，而應(yīng)該是為了建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢采取的一種措施。
將成本管理納入戰(zhàn)略的框架，瞄準的就是企業(yè)降低成本的途徑必須以提高（或不損壞）其競爭地位為指針。如果某項成本措施削弱了企業(yè)的戰(zhàn)略地位，就應(yīng)棄之不用；如果某項成本的增加有助于增加企業(yè)的競爭實力，則這種成本的增加是值得鼓勵的。如特殊產(chǎn)品的售后服務(wù)，雖然會增加企業(yè)成本，但它吸引了顧客，保持了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，從長遠來看利大于弊；某醫(yī)院通過精簡就診程序來降低成本，并且使得重新設(shè)計后的就診流程有利于減輕病人的心理壓力。這些正本變化就是為企業(yè)建立優(yōu)勢地位而服務(wù)，因此是應(yīng)該鼓勵的。
如果企業(yè)把成本作為戰(zhàn)略來看待，那么成本管理就已經(jīng)不僅是財務(wù)部門的事情，更不僅僅是生產(chǎn)部門的事情，它應(yīng)該是全方位、多角度、突破企業(yè)邊界的成本管理體系。
價值鏈主導(dǎo)
立足于戰(zhàn)略的成本管理，首先就得從戰(zhàn)略規(guī)劃入手，通過事先的成本規(guī)劃與控制，從根本上改進其長期的盈利能力。它運用的是價值鏈分析手段，分析企業(yè)內(nèi)部、所處行業(yè)以及競爭對手的價值鏈構(gòu)成狀況，從戰(zhàn)略角度確定控制成本的基本方向。
1．企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析。企業(yè)內(nèi)部存在許多價值鏈，既有各業(yè)務(wù)單位（如各分廠和車間）之間的價值鏈，也有各業(yè)務(wù)單位內(nèi)部的價值鏈。每個價值鏈既會產(chǎn)生價值，同時也要消耗資源。進行價值鏈分析要先找出基本的價值鏈，然后將其分解為單獨的價值作業(yè)，再比較各個作業(yè)的成本與效益。通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析，尋找是否可通過重構(gòu)價值鏈作為相對成本降低的戰(zhàn)略？在企業(yè)內(nèi)部價值鏈上是否存在不增值的鏈結(jié)？怎樣消除這些鏈結(jié)？
2．行業(yè)價值鏈分析。企業(yè)即存在于某一行業(yè)價值鏈的某個點，這一聯(lián)系存在于行業(yè)內(nèi)部為消費者提供某種最終產(chǎn)品或服務(wù)的相關(guān)企業(yè)之間。上、下游與渠道企業(yè)的連接點都能夠顯著地影響企業(yè)成本。如供應(yīng)商產(chǎn)品的包裝能減少企業(yè)的搬運費用，改善價值的縱向聯(lián)系可以使企業(yè)與其上、下游與渠道企業(yè)共同降低成本，提高整體競爭優(yōu)勢。如施樂公司通過計算機終端向供應(yīng)商提供其生產(chǎn)進度表，使供應(yīng)商的元器件能及時運來，這樣可同時降低雙方的庫存成本。
3.競爭對手價值鏈分析：競爭對手的價值鏈和本企業(yè)價值鏈在行業(yè)價值鏈中處于平行位置，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本。企業(yè)與之進行比較，找出與競爭對手在作業(yè)活動上的差異，可以確定揚長避短的策略，爭取成本優(yōu)勢，選擇適合本企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。
在對企業(yè)內(nèi)外、橫向、縱向的價值鏈進行深入分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)的長遠戰(zhàn)略訴求，企業(yè)可以根據(jù)所處產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的變化，對價值鏈進行適應(yīng)性重構(gòu)，從根本上改變其成本地位，提高其核心競爭力。
兩條腿走路
通過對價值鏈的分析，企業(yè)獲得了一種控制成本的基本方向。但是對于如何從實質(zhì)上降低成本，就必須分清價值鏈中的成本有哪些是企業(yè)整體戰(zhàn)略產(chǎn)生的成本，有哪些是具體經(jīng)營活動中產(chǎn)生的成本，以確定控制成本的具體措施。
當(dāng)我們以戰(zhàn)略的眼光看待企業(yè)整體時，就會發(fā)現(xiàn)大部分成本在其具體生產(chǎn)經(jīng)營活動展開之前就已被確定，這主要包括規(guī)模經(jīng)濟、學(xué)習(xí)效應(yīng)、生產(chǎn)能力利用模式、整合時機選擇、自主政策、地理位置和組織機制等。這些因素從深層次上影響企業(yè)的成本地位，如產(chǎn)業(yè)規(guī)模、廠址的選擇、關(guān)于市場定位、工藝技術(shù)與產(chǎn)品組合的決策等。企業(yè)為了創(chuàng)建長期成本優(yōu)勢，應(yīng)比競爭對手更有效地控制這類因素。美國西南航空公司為了應(yīng)對激烈的競爭，將其服務(wù)定位在特定航線而非全面航線的短途飛行，避免從事大型機場業(yè)務(wù)，采取取消用餐、定座等特殊服務(wù)，以及設(shè)立自動售票系統(tǒng)等措施來降低成本。結(jié)果其每日發(fā)出的眾多航班與低廉的價格吸引了眾多的短程旅行者，成本優(yōu)勢得以建立。
在企業(yè)的整體因素基本確定的情況下，企業(yè)對成本的控制應(yīng)該著眼于每項生產(chǎn)經(jīng)營活動所產(chǎn)生的成本，這既包括企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品所付出的作業(yè)勞動，同時也包括這一過程所消耗的資源。如采購成本，既包括采購耗費的作業(yè)流程，如裝卸、運輸、驗收等，也包括流程中耗費的人力物力。
成本管理并不是為了節(jié)約而節(jié)約，也并不等同于降低成本，而應(yīng)該是為了建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢采取的一種措施。
將成本管理納入戰(zhàn)略的框架，瞄準的就是企業(yè)降低成本的途徑必須以提高（或不損壞）其競爭地位為指針。如果某項成本措施削弱了企業(yè)的戰(zhàn)略地位，就應(yīng)棄之不用；如果某項成本的增加有助于增加企業(yè)的競爭實力，則這種成本的增加是值得鼓勵的。如特殊產(chǎn)品的售后服務(wù)，雖然會增加企業(yè)成本，但它吸引了顧客，保持了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，從長遠來看利大于弊；某醫(yī)院通過精簡就診程序來降低成本，并且使得重新設(shè)計后的就診流程有利于減輕病人的心理壓力。這些正本變化就是為企業(yè)建立優(yōu)勢地位而服務(wù)，因此是應(yīng)該鼓勵的。
如果企業(yè)把成本作為戰(zhàn)略來看待，那么成本管理就已經(jīng)不僅是財務(wù)部門的事情，更不僅僅是生產(chǎn)部門的事情，它應(yīng)該是全方位、多角度、突破企業(yè)邊界的成本管理體系。
價值鏈主導(dǎo)
立足于戰(zhàn)略的成本管理，首先就得從戰(zhàn)略規(guī)劃入手，通過事先的成本規(guī)劃與控制，從根本上改進其長期的盈利能力。它運用的是價值鏈分析手段，分析企業(yè)內(nèi)部、所處行業(yè)以及競爭對手的價值鏈構(gòu)成狀況，從戰(zhàn)略角度確定控制成本的基本方向。
1．企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析。企業(yè)內(nèi)部存在許多價值鏈，既有各業(yè)務(wù)單位（如各分廠和車間）之間的價值鏈，也有各業(yè)務(wù)單位內(nèi)部的價值鏈。每個價值鏈既會產(chǎn)生價值，同時也要消耗資源。進行價值鏈分析要先找出基本的價值鏈，然后將其分解為單獨的價值作業(yè)，再比較各個作業(yè)的成本與效益。通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析，尋找是否可通過重構(gòu)價值鏈作為相對成本降低的戰(zhàn)略？在企業(yè)內(nèi)部價值鏈上是否存在不增值的鏈結(jié)？怎樣消除這些鏈結(jié)？
2．行業(yè)價值鏈分析。企業(yè)即存在于某一行業(yè)價值鏈的某個點，這一聯(lián)系存在于行業(yè)內(nèi)部為消費者提供某種最終產(chǎn)品或服務(wù)的相關(guān)企業(yè)之間。上、下游與渠道企業(yè)的連接點都能夠顯著地影響企業(yè)成本。如供應(yīng)商產(chǎn)品的包裝能減少企業(yè)的搬運費用，改善價值的縱向聯(lián)系可以使企業(yè)與其上、下游與渠道企業(yè)共同降低成本，提高整體競爭優(yōu)勢。如施樂公司通過計算機終端向供應(yīng)商提供其生產(chǎn)進度表，使供應(yīng)商的元器件能及時運來，這樣可同時降低雙方的庫存成本。
3.競爭對手價值鏈分析：競爭對手的價值鏈和本企業(yè)價值鏈在行業(yè)價值鏈中處于平行位置，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本。企業(yè)與之進行比較，找出與競爭對手在作業(yè)活動上的差異，可以確定揚長避短的策略，爭取成本優(yōu)勢，選擇適合本企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。
在對企業(yè)內(nèi)外、橫向、縱向的價值鏈進行深入分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)的長遠戰(zhàn)略訴求，企業(yè)可以根據(jù)所處產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的變化，對價值鏈進行適應(yīng)性重構(gòu)，從根本上改變其成本地位，提高其核心競爭力。
兩條腿走路
通過對價值鏈的分析，企業(yè)獲得了一種控制成本的基本方向。但是對于如何從實質(zhì)上降低成本，就必須分清價值鏈中的成本有哪些是企業(yè)整體戰(zhàn)略產(chǎn)生的成本，有哪些是具體經(jīng)營活動中產(chǎn)生的成本，以確定控制成本的具體措施。
當(dāng)我們以戰(zhàn)略的眼光看待企業(yè)整體時，就會發(fā)現(xiàn)大部分成本在其具體生產(chǎn)經(jīng)營活動展開之前就已被確定，這主要包括規(guī)模經(jīng)濟、學(xué)習(xí)效應(yīng)、生產(chǎn)能力利用模式、整合時機選擇、自主政策、地理位置和組織機制等。這些因素從深層次上影響企業(yè)的成本地位，如產(chǎn)業(yè)規(guī)模、廠址的選擇、關(guān)于市場定位、工藝技術(shù)與產(chǎn)品組合的決策等。企業(yè)為了創(chuàng)建長期成本優(yōu)勢，應(yīng)比競爭對手更有效地控制這類因素。美國西南航空公司為了應(yīng)對激烈的競爭，將其服務(wù)定位在特定航線而非全面航線的短途飛行，避免從事大型機場業(yè)務(wù)，采取取消用餐、定座等特殊服務(wù)，以及設(shè)立自動售票系統(tǒng)等措施來降低成本。結(jié)果其每日發(fā)出的眾多航班與低廉的價格吸引了眾多的短程旅行者，成本優(yōu)勢得以建立。
在企業(yè)的整體因素基本確定的情況下，企業(yè)對成本的控制應(yīng)該著眼于每項生產(chǎn)經(jīng)營活動所產(chǎn)生的成本，這既包括企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品所付出的作業(yè)勞動，同時也包括這一過程所消耗的資源。如采購成本，既包括采購耗費的作業(yè)流程，如裝卸、運輸、驗收等，也包括流程中耗費的人力物力。