消除生產(chǎn)經(jīng)營成本的一個手段就是從減少非增值作業(yè)入手，過對作業(yè)與最終產(chǎn)品的聯(lián)系，判斷什么樣的作業(yè)具有增值性，反之，則為非增值作業(yè)。一般企業(yè)的購貨加工、裝配等均為增值作業(yè)，而大部分的倉儲、搬運、檢驗，以及供、產(chǎn)、銷環(huán)節(jié)的等待與延誤等，由于并末增加產(chǎn)出價值，為非增值作業(yè)，應減少直至消除。
消除生產(chǎn)成本的另一個手段就是減少作業(yè)過程中耗費的資源，如減少購貨作業(yè)耗費的人力物力。在確定作業(yè)效率高低時，可將本企業(yè)的作業(yè)與同行業(yè)類似作業(yè)進行比較，然后對其耗費的資源進行分析與控制，尋求提高作業(yè)效率的有效途徑。如可通過減少作業(yè)人數(shù)、降低作業(yè)時間、提高設備利用率等措施來減少資源消耗，提高作業(yè)效率，降低產(chǎn)品成本。
企業(yè)的整體成本與生產(chǎn)成本是相互作用的，有可能相互加強或相互對抗。如規(guī)模經(jīng)濟或學習效應可以強化企業(yè)在時機選擇中的優(yōu)勢，縱向整合的成本優(yōu)勢也可能被生產(chǎn)能力利用不足所抵銷。因此，企業(yè)還應重視分析兩者之間的相互作用，以避免他們相互抵觸，并充分利用兩者相互加強的效果來獲得持久競爭優(yōu)勢。
聚焦生命周期
通過對企業(yè)整體成本的控制與生產(chǎn)經(jīng)營成本的降低，企業(yè)成本戰(zhàn)略最終必須體現(xiàn)在產(chǎn)品競爭力上，落實在產(chǎn)品生命周期各個階段的成本控制上。
產(chǎn)品生命周期是指產(chǎn)品從“孕育”到“消亡”的全過程，包括產(chǎn)品研究和初始設計、產(chǎn)品開發(fā)和測試、生產(chǎn)、銷售、顧客使用，產(chǎn)品這幾個階段所發(fā)生的全部耗費即產(chǎn)品生命周期成本。
對產(chǎn)品生命周期成本的控制主要包括三個步驟：
第一步，在將產(chǎn)品推向市場之前，企業(yè)就根據(jù)產(chǎn)品的生命周期計算產(chǎn)品的全部成本，做好總體成本效益預測，以決定開發(fā)該產(chǎn)品是否有利可圖；做正確的事要比正確地做事重要的多，這樣才能為企業(yè)節(jié)約大量的浪費。
第二步，根據(jù)產(chǎn)品生命周期成本各階段的分布狀況，確定進行成本控制。產(chǎn)品的研究開發(fā)與設計階段現(xiàn)已成為關注的焦點。這不僅因為開發(fā)設計本身的成本很高，而且因為設計方案確定之后，相關成本也受到約束。據(jù)專家測算，這一階段所確定的產(chǎn)品成本占全部成本的比例高達75％－90％之間。這意味著其成本已基本確定，以后各階段只能在這一框架內進行小幅調整，成本降低余地不大。
第三，在產(chǎn)品設計階段便考慮原材料采購、顧客使用、售后服務與產(chǎn)品廢置成本，以更有效地管理這些成本。
日本豐田公司的產(chǎn)品生命周期成本控制極為優(yōu)秀，對提高日本工業(yè)企業(yè)（尤其是汽車制造業(yè)）的經(jīng)濟效益與競爭實力，立下汗馬功勞。以汽車制造商為例，汽車的每一項功能都被視為產(chǎn)品成本的一個組成部分，從汽車的擋風玻璃、引擎滑輪到引擎箱都事先制定一個目標成本。最初的成本預算結果也許高出目標成本的20％左右，或是一個更高的比例，但通過成本計劃人員、工程設計人員以及營銷專家之間妥協(xié)和利益權衡后，最終產(chǎn)生出與最初制定的目標成本最為接近的計劃成本。
另一方面，豐田不斷尋找自己與競爭對手之間的差距，估計競爭對手的各項成本指標，如找出競爭對手的供應商，以及他們提供的零部件的成本等。當競爭對手的成本結構的可接受的估計被確定下來之后，公司可以使用這一成本信息作為計量其自身成本業(yè)績的標竿，即以此作為目標和尺度來進行系統(tǒng)的、有組織的學習與超越。
比如將競爭對手的產(chǎn)品分解為零部件，以明確產(chǎn)品的功能與設計特點，推斷產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，對產(chǎn)品成本進行深入了解。這一分析方法提供了公司與業(yè)績者之間的現(xiàn)在和未來的成本差異，反映了公司所處的相對位置，并指出了改進的具體目標與途徑，在削減成本的同時使企業(yè)的產(chǎn)品和過程特性得以改進，戰(zhàn)略位置得到加強。
成本管理前移
從去年開始，中國企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境發(fā)生了巨變，工業(yè)的筋骨和血液都居高不下，而產(chǎn)品價格一直停留在價值鏈的低端，如此情狀將中國的成本困境暴露無疑。在戰(zhàn)略成本管理思維的指導下，成本管理的陣線必須前移，從傳統(tǒng)的成本節(jié)省，轉向成本避免、立足于預防的前沿階段。
在當今企業(yè)成本結構中，產(chǎn)前與產(chǎn)后的成本比重逐步增加，所以成本管理不應停留在產(chǎn)品生產(chǎn)過程的耗費控制方面，更應著眼于產(chǎn)前的產(chǎn)品設計和材料采購成本、產(chǎn)后的產(chǎn)品營銷和顧客使用成本控制和跨組織的成本管理等方面，深入到企業(yè)和企業(yè)講的研發(fā)、供應、生產(chǎn)、營銷及售后服務部門，超越企業(yè)邊界，相互協(xié)調地進行成本改進。從產(chǎn)品的設計開發(fā)開始，盡力設計滿足目標成本要求、且具有競爭力的產(chǎn)品，以從源頭上控制成本的發(fā)生。
中國企業(yè)要想保持自己的低成本優(yōu)勢，維持生存、發(fā)展和創(chuàng)新，就必須跳出傳統(tǒng)的框框，站在戰(zhàn)略的高度重新審視成本，充分考慮內外部市場的變化，結合自己的競爭定位，優(yōu)化成本管理。只有這樣，中國企業(yè)才能完成“中國制造”到“中國創(chuàng)造”的轉變。
消除生產(chǎn)成本的另一個手段就是減少作業(yè)過程中耗費的資源，如減少購貨作業(yè)耗費的人力物力。在確定作業(yè)效率高低時，可將本企業(yè)的作業(yè)與同行業(yè)類似作業(yè)進行比較，然后對其耗費的資源進行分析與控制，尋求提高作業(yè)效率的有效途徑。如可通過減少作業(yè)人數(shù)、降低作業(yè)時間、提高設備利用率等措施來減少資源消耗，提高作業(yè)效率，降低產(chǎn)品成本。
企業(yè)的整體成本與生產(chǎn)成本是相互作用的，有可能相互加強或相互對抗。如規(guī)模經(jīng)濟或學習效應可以強化企業(yè)在時機選擇中的優(yōu)勢，縱向整合的成本優(yōu)勢也可能被生產(chǎn)能力利用不足所抵銷。因此，企業(yè)還應重視分析兩者之間的相互作用，以避免他們相互抵觸，并充分利用兩者相互加強的效果來獲得持久競爭優(yōu)勢。
聚焦生命周期
通過對企業(yè)整體成本的控制與生產(chǎn)經(jīng)營成本的降低，企業(yè)成本戰(zhàn)略最終必須體現(xiàn)在產(chǎn)品競爭力上，落實在產(chǎn)品生命周期各個階段的成本控制上。
產(chǎn)品生命周期是指產(chǎn)品從“孕育”到“消亡”的全過程，包括產(chǎn)品研究和初始設計、產(chǎn)品開發(fā)和測試、生產(chǎn)、銷售、顧客使用，產(chǎn)品這幾個階段所發(fā)生的全部耗費即產(chǎn)品生命周期成本。
對產(chǎn)品生命周期成本的控制主要包括三個步驟：
第一步，在將產(chǎn)品推向市場之前，企業(yè)就根據(jù)產(chǎn)品的生命周期計算產(chǎn)品的全部成本，做好總體成本效益預測，以決定開發(fā)該產(chǎn)品是否有利可圖；做正確的事要比正確地做事重要的多，這樣才能為企業(yè)節(jié)約大量的浪費。
第二步，根據(jù)產(chǎn)品生命周期成本各階段的分布狀況，確定進行成本控制。產(chǎn)品的研究開發(fā)與設計階段現(xiàn)已成為關注的焦點。這不僅因為開發(fā)設計本身的成本很高，而且因為設計方案確定之后，相關成本也受到約束。據(jù)專家測算，這一階段所確定的產(chǎn)品成本占全部成本的比例高達75％－90％之間。這意味著其成本已基本確定，以后各階段只能在這一框架內進行小幅調整，成本降低余地不大。
第三，在產(chǎn)品設計階段便考慮原材料采購、顧客使用、售后服務與產(chǎn)品廢置成本，以更有效地管理這些成本。
日本豐田公司的產(chǎn)品生命周期成本控制極為優(yōu)秀，對提高日本工業(yè)企業(yè)（尤其是汽車制造業(yè)）的經(jīng)濟效益與競爭實力，立下汗馬功勞。以汽車制造商為例，汽車的每一項功能都被視為產(chǎn)品成本的一個組成部分，從汽車的擋風玻璃、引擎滑輪到引擎箱都事先制定一個目標成本。最初的成本預算結果也許高出目標成本的20％左右，或是一個更高的比例，但通過成本計劃人員、工程設計人員以及營銷專家之間妥協(xié)和利益權衡后，最終產(chǎn)生出與最初制定的目標成本最為接近的計劃成本。
另一方面，豐田不斷尋找自己與競爭對手之間的差距，估計競爭對手的各項成本指標，如找出競爭對手的供應商，以及他們提供的零部件的成本等。當競爭對手的成本結構的可接受的估計被確定下來之后，公司可以使用這一成本信息作為計量其自身成本業(yè)績的標竿，即以此作為目標和尺度來進行系統(tǒng)的、有組織的學習與超越。
比如將競爭對手的產(chǎn)品分解為零部件，以明確產(chǎn)品的功能與設計特點，推斷產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，對產(chǎn)品成本進行深入了解。這一分析方法提供了公司與業(yè)績者之間的現(xiàn)在和未來的成本差異，反映了公司所處的相對位置，并指出了改進的具體目標與途徑，在削減成本的同時使企業(yè)的產(chǎn)品和過程特性得以改進，戰(zhàn)略位置得到加強。
成本管理前移
從去年開始，中國企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境發(fā)生了巨變，工業(yè)的筋骨和血液都居高不下，而產(chǎn)品價格一直停留在價值鏈的低端，如此情狀將中國的成本困境暴露無疑。在戰(zhàn)略成本管理思維的指導下，成本管理的陣線必須前移，從傳統(tǒng)的成本節(jié)省，轉向成本避免、立足于預防的前沿階段。
在當今企業(yè)成本結構中，產(chǎn)前與產(chǎn)后的成本比重逐步增加，所以成本管理不應停留在產(chǎn)品生產(chǎn)過程的耗費控制方面，更應著眼于產(chǎn)前的產(chǎn)品設計和材料采購成本、產(chǎn)后的產(chǎn)品營銷和顧客使用成本控制和跨組織的成本管理等方面，深入到企業(yè)和企業(yè)講的研發(fā)、供應、生產(chǎn)、營銷及售后服務部門，超越企業(yè)邊界，相互協(xié)調地進行成本改進。從產(chǎn)品的設計開發(fā)開始，盡力設計滿足目標成本要求、且具有競爭力的產(chǎn)品，以從源頭上控制成本的發(fā)生。
中國企業(yè)要想保持自己的低成本優(yōu)勢，維持生存、發(fā)展和創(chuàng)新，就必須跳出傳統(tǒng)的框框，站在戰(zhàn)略的高度重新審視成本，充分考慮內外部市場的變化，結合自己的競爭定位，優(yōu)化成本管理。只有這樣，中國企業(yè)才能完成“中國制造”到“中國創(chuàng)造”的轉變。