【案例陳述】
1991年春，珠海巨人新技術(shù)公司誕生時，史玉柱宣布：“巨人要成為中國的IBM，東方的巨人”。然而，僅僅6年之久，即1996年底，巨人集團(tuán)的產(chǎn)量全面萎縮，員工停薪兩個月，大批骨干陸續(xù)離開，巨人集團(tuán)陷入困境。分析巨人危機(jī)的原因，主要有以下幾個方面：
（一）管理虛弱
可以說巨人集團(tuán)從1989年到1992年的騰飛是靠創(chuàng)業(yè)精神支撐而發(fā)展起來的。遺憾的是，在企業(yè)迅速發(fā)展的過程中，卻沒有相應(yīng)建立起完善的企業(yè)制度和科學(xué)的管理體系。隨著資產(chǎn)規(guī)模的急劇膨脹，巨人集團(tuán)管理上的隱患也日益暴露，整個集團(tuán)的管理浮躁而混亂。史玉柱曾有一個形象的比喻：“一個運動員超極限的訓(xùn)練，必然傷痕累累”。
實際上，在產(chǎn)業(yè)多元化初期，史玉柱就意識到了公司的管理隱患，他在公司1994年元旦獻(xiàn)辭中說：“我們創(chuàng)業(yè)時的管理方式，如果只維持幾十人狀態(tài)，不會有問題。但現(xiàn)在的管理系統(tǒng)，不可能運作規(guī)模更大的公司。巨人公司正向大企業(yè)邁進(jìn)，管理必須首先上臺階”，并直截了當(dāng)?shù)刂赋隽思瘓F(tuán)當(dāng)時存在的問題，創(chuàng)業(yè)激情基本消失、出現(xiàn)大鍋飯機(jī)制、管理水平低下、產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)單一以及市場開發(fā)能力停滯。但是，僅僅意識到問題，而不能發(fā)現(xiàn)問題之癥結(jié)所在，并從根本上找到解決問題的辦法，企業(yè)仍然會向危險的境地繼續(xù)滑坡下去。巨人集團(tuán)在規(guī)模迅速膨脹的同時，內(nèi)部管理虛弱。原本就薄弱的管理基礎(chǔ)，再加上領(lǐng)導(dǎo)體制、決策機(jī)制、企業(yè)組織、財務(wù)控制、員工管理等諸多方面都不能適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展的需要，企業(yè)陷入困境只是早晚的事。
（二）缺乏資本運作的經(jīng)驗，不能有效地利用財務(wù)杠桿
房地產(chǎn)業(yè)必須有堅實的金融資本作后盾。但令人瞠目的是，巨人大廈從1994年2月動工到1996年7月，未申請過一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓的錢支持。到1996年下半年，資金緊張時，由于缺乏與銀行的信貸聯(lián)系，加上正趕上國家宏觀調(diào)控政策的影響，巨人陷入了全面的金融危機(jī)。巨人將銀行擱置一旁的理由是以為可以依靠生物工程方面源源不斷的銷售回款來支持大廈的建設(shè)資金，認(rèn)為“帳上的錢花都花不完”。1996年下半年，巨人大廈急需資金。史玉柱作出了抽調(diào)生物工程的流動資金，去支撐巨人大廈建設(shè)資金的決定，把生產(chǎn)和廣告促銷的資金全部投入到大廈，結(jié)果生物工程一度停產(chǎn)。從資金運作角度，史玉柱犯了大忌。
（三）缺乏科學(xué)決策體系和權(quán)力約束機(jī)制
史玉柱曾經(jīng)成功地將知識轉(zhuǎn)化成了商品，又變成了資本，但他卻沒有把巨人變?yōu)橐粋€現(xiàn)代企業(yè)。當(dāng)史玉柱的產(chǎn)業(yè)越做越大時，自己倍感駕馭龐大集團(tuán)的吃力。1994年初，巨人集團(tuán)發(fā)生管理危機(jī)，史玉柱曾宣布從管理第一線上退下來，請北大方正集團(tuán)總裁樓濱龍出任巨人集團(tuán)總裁，公司實行總裁負(fù)責(zé)制。但實際上企業(yè)決策體系并沒有從根本上改變。巨人顯露危機(jī)后，種種矛盾全部聚積于史玉柱一身。史玉柱后來反思道：“巨人沒有及早進(jìn)行股份化，直接的損失是秀的人才流失。更嚴(yán)重的后果是，在決策時沒人能制約我。以至形成家長制的絕對權(quán)威，導(dǎo)致我的一系列重大決策失誤”。
巨人集團(tuán)也有董事會，但形同虛設(shè)。史玉柱手下的幾位副總都沒有股份，在集團(tuán)討論重大決策時，他們很少堅持自己的意見，他們也無權(quán)干預(yù)史玉柱的錯誤決策。因此，在巨人集團(tuán)的高層沒有一種權(quán)力制約，巨人集團(tuán)實行的是“一個人說了算的機(jī)制?！?BR> 對于巨人集團(tuán)的危機(jī)，史玉柱承認(rèn)兩點：一是決策失誤，攤子鋪得太大；二是管理不善，經(jīng)營失控。顯而易見，目前中國民營企業(yè)已進(jìn)入內(nèi)部機(jī)制變革的時代，它們必須痛苦地告別一人包打天下的時代。
【案例點評】（國際企業(yè)管理學(xué)博士：應(yīng)帥）
1、企業(yè)的成長也有生命周期，成功的企業(yè)能迅速進(jìn)入成長期，不斷延長其成熟期。一些企業(yè)在其迅速成長的黃金時期，在企業(yè)發(fā)展方向上熱衷于“趕浪頭”、鋪攤子、上項目，沒有經(jīng)過細(xì)致的市場分析和投資分析，沒有從企業(yè)的自身優(yōu)勢、可能性出發(fā)，缺乏對未來發(fā)展形式的冷靜思考和總體把握，盲目涌向高利行業(yè)，加上決策體系不合理，對市場和行業(yè)技術(shù)經(jīng)濟(jì)信息的收集、分析不足，最終使企業(yè)陷入了經(jīng)營困境。
2、管理是企業(yè)生存和發(fā)展的重要基礎(chǔ)，從一定程度上講，企業(yè)管理水平是一個企業(yè)綜合素質(zhì)的體現(xiàn)。不少企業(yè)發(fā)展到這一階段時，企業(yè)的資金、人員、市場等都有了一定規(guī)模，然而管理水平卻與企業(yè)的發(fā)展不相適應(yīng)，在企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、財務(wù)管理水平和人力資源的配備等方面都不能適應(yīng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的需要，出現(xiàn)了企業(yè)資金和人員失控的現(xiàn)象，管理“短腿”導(dǎo)致了企業(yè)的崩潰。因此，在體制條件逐漸寬松的今天，重視管理應(yīng)成為我國企業(yè)的共識。
3、完善的公司組織結(jié)構(gòu)必須有一個科學(xué)的決策體系和健全的權(quán)力約束機(jī)制?，F(xiàn)代大企業(yè)中，一般采取縱向授權(quán)制，遵循科學(xué)的決策程序，決不能“一個人說了算”。經(jīng)營者行為必須有健全的制度約束，不僅要有所有者的約束、社會約束、而且要有債權(quán)人監(jiān)督和來自企業(yè)內(nèi)部員工的民主監(jiān)督。各級經(jīng)理人員的產(chǎn)生必須有法定程序，其責(zé)任和權(quán)限必須有制度保證。
1991年春，珠海巨人新技術(shù)公司誕生時，史玉柱宣布：“巨人要成為中國的IBM，東方的巨人”。然而，僅僅6年之久，即1996年底，巨人集團(tuán)的產(chǎn)量全面萎縮，員工停薪兩個月，大批骨干陸續(xù)離開，巨人集團(tuán)陷入困境。分析巨人危機(jī)的原因，主要有以下幾個方面：
（一）管理虛弱
可以說巨人集團(tuán)從1989年到1992年的騰飛是靠創(chuàng)業(yè)精神支撐而發(fā)展起來的。遺憾的是，在企業(yè)迅速發(fā)展的過程中，卻沒有相應(yīng)建立起完善的企業(yè)制度和科學(xué)的管理體系。隨著資產(chǎn)規(guī)模的急劇膨脹，巨人集團(tuán)管理上的隱患也日益暴露，整個集團(tuán)的管理浮躁而混亂。史玉柱曾有一個形象的比喻：“一個運動員超極限的訓(xùn)練，必然傷痕累累”。
實際上，在產(chǎn)業(yè)多元化初期，史玉柱就意識到了公司的管理隱患，他在公司1994年元旦獻(xiàn)辭中說：“我們創(chuàng)業(yè)時的管理方式，如果只維持幾十人狀態(tài)，不會有問題。但現(xiàn)在的管理系統(tǒng)，不可能運作規(guī)模更大的公司。巨人公司正向大企業(yè)邁進(jìn)，管理必須首先上臺階”，并直截了當(dāng)?shù)刂赋隽思瘓F(tuán)當(dāng)時存在的問題，創(chuàng)業(yè)激情基本消失、出現(xiàn)大鍋飯機(jī)制、管理水平低下、產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)單一以及市場開發(fā)能力停滯。但是，僅僅意識到問題，而不能發(fā)現(xiàn)問題之癥結(jié)所在，并從根本上找到解決問題的辦法，企業(yè)仍然會向危險的境地繼續(xù)滑坡下去。巨人集團(tuán)在規(guī)模迅速膨脹的同時，內(nèi)部管理虛弱。原本就薄弱的管理基礎(chǔ)，再加上領(lǐng)導(dǎo)體制、決策機(jī)制、企業(yè)組織、財務(wù)控制、員工管理等諸多方面都不能適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展的需要，企業(yè)陷入困境只是早晚的事。
（二）缺乏資本運作的經(jīng)驗，不能有效地利用財務(wù)杠桿
房地產(chǎn)業(yè)必須有堅實的金融資本作后盾。但令人瞠目的是，巨人大廈從1994年2月動工到1996年7月，未申請過一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓的錢支持。到1996年下半年，資金緊張時，由于缺乏與銀行的信貸聯(lián)系，加上正趕上國家宏觀調(diào)控政策的影響，巨人陷入了全面的金融危機(jī)。巨人將銀行擱置一旁的理由是以為可以依靠生物工程方面源源不斷的銷售回款來支持大廈的建設(shè)資金，認(rèn)為“帳上的錢花都花不完”。1996年下半年，巨人大廈急需資金。史玉柱作出了抽調(diào)生物工程的流動資金，去支撐巨人大廈建設(shè)資金的決定，把生產(chǎn)和廣告促銷的資金全部投入到大廈，結(jié)果生物工程一度停產(chǎn)。從資金運作角度，史玉柱犯了大忌。
（三）缺乏科學(xué)決策體系和權(quán)力約束機(jī)制
史玉柱曾經(jīng)成功地將知識轉(zhuǎn)化成了商品，又變成了資本，但他卻沒有把巨人變?yōu)橐粋€現(xiàn)代企業(yè)。當(dāng)史玉柱的產(chǎn)業(yè)越做越大時，自己倍感駕馭龐大集團(tuán)的吃力。1994年初，巨人集團(tuán)發(fā)生管理危機(jī)，史玉柱曾宣布從管理第一線上退下來，請北大方正集團(tuán)總裁樓濱龍出任巨人集團(tuán)總裁，公司實行總裁負(fù)責(zé)制。但實際上企業(yè)決策體系并沒有從根本上改變。巨人顯露危機(jī)后，種種矛盾全部聚積于史玉柱一身。史玉柱后來反思道：“巨人沒有及早進(jìn)行股份化，直接的損失是秀的人才流失。更嚴(yán)重的后果是，在決策時沒人能制約我。以至形成家長制的絕對權(quán)威，導(dǎo)致我的一系列重大決策失誤”。
巨人集團(tuán)也有董事會，但形同虛設(shè)。史玉柱手下的幾位副總都沒有股份，在集團(tuán)討論重大決策時，他們很少堅持自己的意見，他們也無權(quán)干預(yù)史玉柱的錯誤決策。因此，在巨人集團(tuán)的高層沒有一種權(quán)力制約，巨人集團(tuán)實行的是“一個人說了算的機(jī)制?！?BR> 對于巨人集團(tuán)的危機(jī)，史玉柱承認(rèn)兩點：一是決策失誤，攤子鋪得太大；二是管理不善，經(jīng)營失控。顯而易見，目前中國民營企業(yè)已進(jìn)入內(nèi)部機(jī)制變革的時代，它們必須痛苦地告別一人包打天下的時代。
【案例點評】（國際企業(yè)管理學(xué)博士：應(yīng)帥）
1、企業(yè)的成長也有生命周期，成功的企業(yè)能迅速進(jìn)入成長期，不斷延長其成熟期。一些企業(yè)在其迅速成長的黃金時期，在企業(yè)發(fā)展方向上熱衷于“趕浪頭”、鋪攤子、上項目，沒有經(jīng)過細(xì)致的市場分析和投資分析，沒有從企業(yè)的自身優(yōu)勢、可能性出發(fā)，缺乏對未來發(fā)展形式的冷靜思考和總體把握，盲目涌向高利行業(yè)，加上決策體系不合理，對市場和行業(yè)技術(shù)經(jīng)濟(jì)信息的收集、分析不足，最終使企業(yè)陷入了經(jīng)營困境。
2、管理是企業(yè)生存和發(fā)展的重要基礎(chǔ)，從一定程度上講，企業(yè)管理水平是一個企業(yè)綜合素質(zhì)的體現(xiàn)。不少企業(yè)發(fā)展到這一階段時，企業(yè)的資金、人員、市場等都有了一定規(guī)模，然而管理水平卻與企業(yè)的發(fā)展不相適應(yīng)，在企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、財務(wù)管理水平和人力資源的配備等方面都不能適應(yīng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的需要，出現(xiàn)了企業(yè)資金和人員失控的現(xiàn)象，管理“短腿”導(dǎo)致了企業(yè)的崩潰。因此，在體制條件逐漸寬松的今天，重視管理應(yīng)成為我國企業(yè)的共識。
3、完善的公司組織結(jié)構(gòu)必須有一個科學(xué)的決策體系和健全的權(quán)力約束機(jī)制?，F(xiàn)代大企業(yè)中，一般采取縱向授權(quán)制，遵循科學(xué)的決策程序，決不能“一個人說了算”。經(jīng)營者行為必須有健全的制度約束，不僅要有所有者的約束、社會約束、而且要有債權(quán)人監(jiān)督和來自企業(yè)內(nèi)部員工的民主監(jiān)督。各級經(jīng)理人員的產(chǎn)生必須有法定程序，其責(zé)任和權(quán)限必須有制度保證。