在信息化項目剛起步階段，企業(yè)實施信息化項目時，一般都不會進行招標。這主要有多方面的原因。如在以前信息化項目很多都可能是由IT部門主導，而他們對于信息化項目的招標工作不是很清楚，所以，也就放棄了招標。近幾年，企業(yè)也意思到了這么做的弊端，所以，在信息化項目上，也開始引入了招標管理，以規(guī)范信息化項目的運作。在信息化項目剛起步階段，企業(yè)實施信息化項目時，一般都不會進行招標。這主要有多方面的原因。如在以前信息化項目很多都可能是由IT部門主導，而他們對于信息化項目的招標工作不是很清楚，所以，也就放棄了招標。近幾年，企業(yè)也意思到了這么做的弊端，所以，在信息化項目上，也開始引入了招標管理，以規(guī)范信息化項目的運作。
可惜的是，由于缺乏相關(guān)的經(jīng)驗，招標書的書寫上，存在比較多的毛病。這篇文章，我將結(jié)合自己的經(jīng)歷，談?wù)勗谛畔⒒椖康恼袠藭鴷鴮憰r，常見的一些毛病。
一、招標書上需求寫的不夠細致、深入
信息化項目招標書上，企業(yè)的需求是一塊不容忽視的內(nèi)容。但是，我遇到過一些用戶，在需求上，存在一些過大過粗的錯誤。如我以前接觸過一家客戶，其在寫銷售管理需求時，招標書上說要實現(xiàn)“銷售訂單價格分級確認審核”需求。這個需求現(xiàn)在大部分的信息化管理軟件都可以實現(xiàn)。
但是，具體如何實現(xiàn)呢？
如分級審核要分幾個級別審核，分三級呢，還是五級？在后來的軟件供應(yīng)商演示的過程中，發(fā)現(xiàn)他們只能夠?qū)崿F(xiàn)對于價格的三級確認，而按照用戶現(xiàn)在的需求，則需要實現(xiàn)至少五級的確認。最后從來演示的供應(yīng)商中，發(fā)現(xiàn)只有四家供應(yīng)商符合這個要求，而其他的十余家供應(yīng)商否不符合這個需求。這說明什么呢？這說明我們用戶由于在招標說明書上沒有寫清楚需求，把很多的時間浪費在這些基本功能的刷選上。若我們能夠把這些基本需求再定義的詳細一點，那很多供應(yīng)商可能都會自動選擇退出了。我們也就不會浪費這么多的時間。
如分級審核是執(zhí)行統(tǒng)一的政策呢，還是有地域差異呢？如對于一些產(chǎn)品，可能會根據(jù)當?shù)氐慕?jīng)濟有不同的價格優(yōu)惠。如對于西北地區(qū)，我們?yōu)榱送茝V市場，同時，出于當?shù)氐南M水平需要，企業(yè)可能會給與一些價格上的扶持。如對于這些市場上來說，業(yè)務(wù)員的價格折扣權(quán)利有8折扣。而對于其他市場來收，業(yè)務(wù)員的價格折扣權(quán)利只有9折。若統(tǒng)一的折扣政策，可能很多信息化管理系統(tǒng)都可以實現(xiàn)，但是，若是這種分區(qū)域的折扣政策，可以實現(xiàn)這個功能的信息化管理系統(tǒng)就要少得多了。那我們也可以過濾掉一些不符合我們要求的供應(yīng)商了。
從以上兩個例子中，我們就可以看出，在招標書上，把需求寫的詳細、深入的重要性了。所以，在招標書書寫之前，要先進行需求調(diào)研、分析、研究。沒有準確的需求、沒有詳細的需求的招標書，對于招標工作來說，沒有多大實際的利益。而且，很容易被對方鉆空子。
二、建筑項目等招標書的簡單復制。
對于項目進行招標，這制度現(xiàn)在對于一些建筑項目來說，已經(jīng)發(fā)展的比較成熟。如房地產(chǎn)開發(fā)公司對于綠化工程、建筑公司等等，都實現(xiàn)了招標管理。我們在搜索引擎上一找招標合同，大部分都是跟建筑有關(guān)。所以，很多企業(yè)信息化項目負責人，就會耍小聰明了，會按照建筑項目招標合同為模板，進行招標書的寫作。
但是，建筑項目招標書跟信息化項目招標書有很大的不同。
首先，建筑業(yè)本身已經(jīng)發(fā)展的很成熟，有很多法律法規(guī)標準，也有很多行業(yè)標準。特別是法律法規(guī)強制性的要求，基本上不用再投標書上有所涉及。我也看過一些建筑方面的投標書，他們上面一句“符合國家法律法規(guī)要求”，就這么一句話，就有非常豐富的內(nèi)容。但是，現(xiàn)在信息化項目則還沒有統(tǒng)一的標準，更不用說法律法規(guī)的約束了。故，對于一些強制性的要求，如信息化項目合作伙伴不能夠隨便把企業(yè)的項目外包、必須獨立自主的完成信息化項目的建設(shè)等等，這些要求在招標書上明確的寫明。否則的話，有些合作伙伴，可能會把我們的信息化項目不負責任的分包給其他的一些小公司來完成。
其次，很多建筑公司的要求，如對于建筑標準的要求，都是大同小異。所以，建筑公司書寫招標書的時候，只需要強調(diào)一些特殊的內(nèi)容，所以，建筑公司招標書，現(xiàn)在都有了統(tǒng)一的模式，其若相互復制，也不會有多大的問題。但是，對于我們書寫信息化項目的時候，卻是不一樣的。為什么呢？就拿ERP項目的招標書來說。ERP項目，其重點在于管理，其核心思想也在于管理。但是，不同企業(yè)之間，即使是行業(yè)相同的不同公司，其可能經(jīng)營的背景不同、管理人的思維不同，其采用的管理思想、管理模式也不可能相同。但是，你又不能說誰對誰錯，因為這沒有評價的統(tǒng)一標準。故，我們在寫招標書的時候，把其他公司的招標書拿來拷貝一下，那有什么用呢？根本不能夠體現(xiàn)企業(yè)真實的需求。這種抄襲的招標書，對于招標工作，沒有多大的指導意義。
三、招標書對于項目范圍規(guī)定的不夠明確，模棱兩可。
我相信，很多企業(yè)的項目管理員，都有類似的苦惱。
一方面，企業(yè)員工的需求如同滾雪球一般，在慢慢的膨脹，越滾越大。一些新需求，如同雨后春筍一般，紛紛冒出來。員工系統(tǒng)使用的越深入，越發(fā)現(xiàn)軟件的不足與缺陷，使用起來也沒有想象中那么方便。
另一方面，信息化項目合作伙伴也在不斷的回避我們用戶增加的新需求，他們對不斷增加的新需求、不斷變更的需求實現(xiàn)方式叫苦不已，他們擔心，長久以往下去，他們會如同美國陷入伊拉克戰(zhàn)爭那樣，陷入泥潭而不可拔。
一方面，用戶不斷向信息化項目負責人施壓，另一方面，信息化合作伙伴又找種種理由（理由是成立的，不是借口）來進行推托，要么不斷的增加實施成本，這都讓信息化項目負責人在項目實施的過程中，兩頭不是人。
只有真正到了這緊張的時刻，CIO才會知道，原來招標書有這么的重要。要是在招標書上，能夠?qū)懨髟敿毜男枨螅敲?，也不會弄到現(xiàn)在這個進退兩難的地步了？在招標書上，對于項目范圍規(guī)定的不夠明確，對于需求定義的不夠詳細，是造成今天一切的罪魁禍首。
所以，在書寫招標書的時候，我們要明確定義出項目的范圍，整理清楚項目的具體需求，讓員工與項目合作伙伴，一看到招標書，就知道要實現(xiàn)什么什么功能，如此，可以減少三方之間的分歧；也可以減輕CIO肩膀上的壓力。
四、需求沒有跟管理制度結(jié)合，跟現(xiàn)實處理脫鉤。
若我們在招標說明書上寫需求的時候，沒有跟管理制度結(jié)合，那么，需求只是一種計算機上一些簡單的實現(xiàn)過程，但是，他沒有反應(yīng)企業(yè)真實的需要。因為沒有跟管理制度結(jié)合的需求，就好像沒有血色的臉一樣，蒼白無力，經(jīng)不起任何的推敲。
我見過一家企業(yè)寫的招標書，其招標書上寫的需求可謂是最詳細不過了，而且，還配有具體的流程圖。但是，其需求說明上，忽視了管理制度、忽視了例外。如他們在寫ERP收貨管理的時候，對于收貨管理有一個進貨數(shù)量的控制需求，他們要求，倉庫在收貨時，不能收超過采購單數(shù)量的貨物。若超過了，要么讓對方帶回去，要么暫時寄存在企業(yè)中，可以在下次采購單的時候，進行抵扣。但是，后來發(fā)現(xiàn)，在現(xiàn)實處理中，還不一定這么做。當經(jīng)過采購經(jīng)理批準的話，還是要按實入庫的。
那為何會有這種差異呢？原來，他們在寫招標書的時候，是按照企業(yè)的制度來的。但是，企業(yè)的制度跟現(xiàn)在的實際處理有一定的差異，可能是制度還沒來的更新。此時，若按這個有問題的管理制度寫招標書的話，就可能產(chǎn)生這個問題了。
所以，我們在寫招標書的時候，不要太迷信與企業(yè)的管理制度。現(xiàn)在企業(yè)能夠的按照企業(yè)管理制度來辦事的企業(yè)還不是很多。所以，我們有了管理制度后，只能作為參考。我們作為信息化項目地掌舵人，要抱著高度負責的態(tài)度，要跟用戶一一進行確認，看看這些制度是否真的被落實下去，跟現(xiàn)實處理是否相同。我們要知道，在沒有系統(tǒng)的時候，制度跟現(xiàn)實即使脫節(jié)了，企業(yè)業(yè)務(wù)也可以正常進行；但是，上了信息化管理系統(tǒng)后，若系統(tǒng)處理跟現(xiàn)實處理脫節(jié)了，那企業(yè)可能就寸步難行了。而系統(tǒng)按照企業(yè)制度來設(shè)計，若企業(yè)制度跟現(xiàn)實處理不一致，那難免的，系統(tǒng)處理也會跟企業(yè)正常運作產(chǎn)生矛盾，到那時候，問題就大了，系統(tǒng)會影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營。
故在寫招標書的時候，不要把制度一成不變的往招標書上搬，而是還要跟用戶確認一下，這些制度的有效性到底如何。
可惜的是，由于缺乏相關(guān)的經(jīng)驗，招標書的書寫上，存在比較多的毛病。這篇文章，我將結(jié)合自己的經(jīng)歷，談?wù)勗谛畔⒒椖康恼袠藭鴷鴮憰r，常見的一些毛病。
一、招標書上需求寫的不夠細致、深入
信息化項目招標書上，企業(yè)的需求是一塊不容忽視的內(nèi)容。但是，我遇到過一些用戶，在需求上，存在一些過大過粗的錯誤。如我以前接觸過一家客戶，其在寫銷售管理需求時，招標書上說要實現(xiàn)“銷售訂單價格分級確認審核”需求。這個需求現(xiàn)在大部分的信息化管理軟件都可以實現(xiàn)。
但是，具體如何實現(xiàn)呢？
如分級審核要分幾個級別審核，分三級呢，還是五級？在后來的軟件供應(yīng)商演示的過程中，發(fā)現(xiàn)他們只能夠?qū)崿F(xiàn)對于價格的三級確認，而按照用戶現(xiàn)在的需求，則需要實現(xiàn)至少五級的確認。最后從來演示的供應(yīng)商中，發(fā)現(xiàn)只有四家供應(yīng)商符合這個要求，而其他的十余家供應(yīng)商否不符合這個需求。這說明什么呢？這說明我們用戶由于在招標說明書上沒有寫清楚需求，把很多的時間浪費在這些基本功能的刷選上。若我們能夠把這些基本需求再定義的詳細一點，那很多供應(yīng)商可能都會自動選擇退出了。我們也就不會浪費這么多的時間。
如分級審核是執(zhí)行統(tǒng)一的政策呢，還是有地域差異呢？如對于一些產(chǎn)品，可能會根據(jù)當?shù)氐慕?jīng)濟有不同的價格優(yōu)惠。如對于西北地區(qū)，我們?yōu)榱送茝V市場，同時，出于當?shù)氐南M水平需要，企業(yè)可能會給與一些價格上的扶持。如對于這些市場上來說，業(yè)務(wù)員的價格折扣權(quán)利有8折扣。而對于其他市場來收，業(yè)務(wù)員的價格折扣權(quán)利只有9折。若統(tǒng)一的折扣政策，可能很多信息化管理系統(tǒng)都可以實現(xiàn)，但是，若是這種分區(qū)域的折扣政策，可以實現(xiàn)這個功能的信息化管理系統(tǒng)就要少得多了。那我們也可以過濾掉一些不符合我們要求的供應(yīng)商了。
從以上兩個例子中，我們就可以看出，在招標書上，把需求寫的詳細、深入的重要性了。所以，在招標書書寫之前，要先進行需求調(diào)研、分析、研究。沒有準確的需求、沒有詳細的需求的招標書，對于招標工作來說，沒有多大實際的利益。而且，很容易被對方鉆空子。
二、建筑項目等招標書的簡單復制。
對于項目進行招標，這制度現(xiàn)在對于一些建筑項目來說，已經(jīng)發(fā)展的比較成熟。如房地產(chǎn)開發(fā)公司對于綠化工程、建筑公司等等，都實現(xiàn)了招標管理。我們在搜索引擎上一找招標合同，大部分都是跟建筑有關(guān)。所以，很多企業(yè)信息化項目負責人，就會耍小聰明了，會按照建筑項目招標合同為模板，進行招標書的寫作。
但是，建筑項目招標書跟信息化項目招標書有很大的不同。
首先，建筑業(yè)本身已經(jīng)發(fā)展的很成熟，有很多法律法規(guī)標準，也有很多行業(yè)標準。特別是法律法規(guī)強制性的要求，基本上不用再投標書上有所涉及。我也看過一些建筑方面的投標書，他們上面一句“符合國家法律法規(guī)要求”，就這么一句話，就有非常豐富的內(nèi)容。但是，現(xiàn)在信息化項目則還沒有統(tǒng)一的標準，更不用說法律法規(guī)的約束了。故，對于一些強制性的要求，如信息化項目合作伙伴不能夠隨便把企業(yè)的項目外包、必須獨立自主的完成信息化項目的建設(shè)等等，這些要求在招標書上明確的寫明。否則的話，有些合作伙伴，可能會把我們的信息化項目不負責任的分包給其他的一些小公司來完成。
其次，很多建筑公司的要求，如對于建筑標準的要求，都是大同小異。所以，建筑公司書寫招標書的時候，只需要強調(diào)一些特殊的內(nèi)容，所以，建筑公司招標書，現(xiàn)在都有了統(tǒng)一的模式，其若相互復制，也不會有多大的問題。但是，對于我們書寫信息化項目的時候，卻是不一樣的。為什么呢？就拿ERP項目的招標書來說。ERP項目，其重點在于管理，其核心思想也在于管理。但是，不同企業(yè)之間，即使是行業(yè)相同的不同公司，其可能經(jīng)營的背景不同、管理人的思維不同，其采用的管理思想、管理模式也不可能相同。但是，你又不能說誰對誰錯，因為這沒有評價的統(tǒng)一標準。故，我們在寫招標書的時候，把其他公司的招標書拿來拷貝一下，那有什么用呢？根本不能夠體現(xiàn)企業(yè)真實的需求。這種抄襲的招標書，對于招標工作，沒有多大的指導意義。
三、招標書對于項目范圍規(guī)定的不夠明確，模棱兩可。
我相信，很多企業(yè)的項目管理員，都有類似的苦惱。
一方面，企業(yè)員工的需求如同滾雪球一般，在慢慢的膨脹，越滾越大。一些新需求，如同雨后春筍一般，紛紛冒出來。員工系統(tǒng)使用的越深入，越發(fā)現(xiàn)軟件的不足與缺陷，使用起來也沒有想象中那么方便。
另一方面，信息化項目合作伙伴也在不斷的回避我們用戶增加的新需求，他們對不斷增加的新需求、不斷變更的需求實現(xiàn)方式叫苦不已，他們擔心，長久以往下去，他們會如同美國陷入伊拉克戰(zhàn)爭那樣，陷入泥潭而不可拔。
一方面，用戶不斷向信息化項目負責人施壓，另一方面，信息化合作伙伴又找種種理由（理由是成立的，不是借口）來進行推托，要么不斷的增加實施成本，這都讓信息化項目負責人在項目實施的過程中，兩頭不是人。
只有真正到了這緊張的時刻，CIO才會知道，原來招標書有這么的重要。要是在招標書上，能夠?qū)懨髟敿毜男枨螅敲?，也不會弄到現(xiàn)在這個進退兩難的地步了？在招標書上，對于項目范圍規(guī)定的不夠明確，對于需求定義的不夠詳細，是造成今天一切的罪魁禍首。
所以，在書寫招標書的時候，我們要明確定義出項目的范圍，整理清楚項目的具體需求，讓員工與項目合作伙伴，一看到招標書，就知道要實現(xiàn)什么什么功能，如此，可以減少三方之間的分歧；也可以減輕CIO肩膀上的壓力。
四、需求沒有跟管理制度結(jié)合，跟現(xiàn)實處理脫鉤。
若我們在招標說明書上寫需求的時候，沒有跟管理制度結(jié)合，那么，需求只是一種計算機上一些簡單的實現(xiàn)過程，但是，他沒有反應(yīng)企業(yè)真實的需要。因為沒有跟管理制度結(jié)合的需求，就好像沒有血色的臉一樣，蒼白無力，經(jīng)不起任何的推敲。
我見過一家企業(yè)寫的招標書，其招標書上寫的需求可謂是最詳細不過了，而且，還配有具體的流程圖。但是，其需求說明上，忽視了管理制度、忽視了例外。如他們在寫ERP收貨管理的時候，對于收貨管理有一個進貨數(shù)量的控制需求，他們要求，倉庫在收貨時，不能收超過采購單數(shù)量的貨物。若超過了，要么讓對方帶回去，要么暫時寄存在企業(yè)中，可以在下次采購單的時候，進行抵扣。但是，后來發(fā)現(xiàn)，在現(xiàn)實處理中，還不一定這么做。當經(jīng)過采購經(jīng)理批準的話，還是要按實入庫的。
那為何會有這種差異呢？原來，他們在寫招標書的時候，是按照企業(yè)的制度來的。但是，企業(yè)的制度跟現(xiàn)在的實際處理有一定的差異，可能是制度還沒來的更新。此時，若按這個有問題的管理制度寫招標書的話，就可能產(chǎn)生這個問題了。
所以，我們在寫招標書的時候，不要太迷信與企業(yè)的管理制度。現(xiàn)在企業(yè)能夠的按照企業(yè)管理制度來辦事的企業(yè)還不是很多。所以，我們有了管理制度后，只能作為參考。我們作為信息化項目地掌舵人，要抱著高度負責的態(tài)度，要跟用戶一一進行確認，看看這些制度是否真的被落實下去，跟現(xiàn)實處理是否相同。我們要知道，在沒有系統(tǒng)的時候，制度跟現(xiàn)實即使脫節(jié)了，企業(yè)業(yè)務(wù)也可以正常進行；但是，上了信息化管理系統(tǒng)后，若系統(tǒng)處理跟現(xiàn)實處理脫節(jié)了，那企業(yè)可能就寸步難行了。而系統(tǒng)按照企業(yè)制度來設(shè)計，若企業(yè)制度跟現(xiàn)實處理不一致，那難免的，系統(tǒng)處理也會跟企業(yè)正常運作產(chǎn)生矛盾，到那時候，問題就大了，系統(tǒng)會影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營。
故在寫招標書的時候，不要把制度一成不變的往招標書上搬，而是還要跟用戶確認一下，這些制度的有效性到底如何。