索賠程序：索賠意向通知（索賠程序第一步）→索賠資料的準備（①事件經(jīng)過；②產(chǎn)生原因，劃清責任，確定依據(jù)；③分析、計算，確定工期和費用索賠值；④收集證據(jù)；⑤起草文件）→索賠文件的提交→索賠文件的審核（索賠文件首先應該交由工程師審核，索賠事件是否成立和索賠計算是否正確合理）→業(yè)主審核→協(xié)商（對于工程師的初步意見，發(fā)包人和承包人可能都不接受或者其中的一方不接受，三方可就索賠的解決進行協(xié)商。）
平行發(fā)包的特點：
①對費用控制:投標人進行投標報價較有依據(jù)；對投資的早期控制不利。
②對進度控制：縮短建設周期；要進行多次招標，業(yè)主用于招標的時間較多。
③對質量控制：對業(yè)主的質量控制有利；合同交界面比較多，應非常重視各合同之間界面的定義，否則對質量控制不利。
④對合同管理：招標及合同管理工作量太大。
⑤對組織與協(xié)調：對所有承包商的管理及組織協(xié)調工作量大。這是平行承發(fā)包的致命弱點，限制了該種承發(fā)包在大型項目上的應用。
施工總承包的特點：
①對費用控制：有利于業(yè)主對總造價的早期控制；若在施工過程中發(fā)生設計變更，則可能發(fā)生索賠。
②對進度控制：開工日期較遲，建設周期勢必較長。這是施工總承包模式的缺點，限制了其在建設周期緊迫的項目上的應用。
③對質量控制：項目質量的好壞很大程度上取決于施工總承包單位的選擇，取決于施工總承包單位的管理水平和技術水平。業(yè)主對施工總承包單位的依賴較大。
④對合同管理：業(yè)主只需要進行一次招標，與一家承包商簽約，招標及合同管理工作量大大減少，對業(yè)主有利；在很多工程實踐中，采用的并不是真正的施工總承包，而用所謂的“費率招標”，實質上是開口合同，對業(yè)主方的合同管理和投資控制十分不利。
⑤對組織與協(xié)調：業(yè)主只負責對施工總承包單位的管理及組織協(xié)調，工作量大減小，對業(yè)主比較有利。
施工總承包管理模式的特點：
對費用控制：某部分施工圖完成后，由業(yè)主單獨或與施工總承包管理單位共同進行該部分工程的招標，分包合同的投標報價較有依據(jù)。在進行施工總承包管理單位的招標時，只確定總管理費，沒有合同總造價，是業(yè)主承擔的風險之一。
對進度控制： 施工總承包管理的招標不依賴施工圖設計，可以提前。
對質量控制：對分包人來說，符合質量控制上的“他人控制”原則，對質量控制有利。各分包合同交界面的定義由施工總承包管理單位負責，減輕了業(yè)主方的工作量。
對合同管理：對分包人工程款支付又可分為總包管理單位支付和業(yè)主直接支付，前者對加大總包管理單位對分包人管理的力度更有利。招標及合同管理工作量太大
對組織協(xié)調：由施工總承包管理單位負責對所分包人的管理及組織協(xié)調，大大減輕了業(yè)主的工作。與分包人的合同一般由業(yè)主簽訂。削弱了管理力度
一般是在施工圖完成，施工任務和范圍比較明確，業(yè)主的目標、要求和條件都清楚的情況下才采用總價合同
總價合同的特點：發(fā)包單位可以較早的確定和預測工程成本；承包人將承擔較多的風險；易于確定最低報價的投標人；在施工進度上能極大地調動承包人的積極性；發(fā)包單位易于對項目控制；必須完整明確承包人的工作；必須將施工和設計的變化控制在最小。
單價合同的特點：由于單價合同允許隨工程量變化而調整總價，即不存在工程量方面的風險；在招標前，發(fā)包單位無需對工程范圍作出完整的、詳盡的規(guī)定；投標也只需要對所列工程內(nèi)容報出自己的單價；對業(yè)主而言，不足之處是，業(yè)主需要安排專門力量來核實已經(jīng)完成的工程量；實際投資容易超過計劃投資，對投資控制不利。
平行發(fā)包的特點：
①對費用控制:投標人進行投標報價較有依據(jù)；對投資的早期控制不利。
②對進度控制：縮短建設周期；要進行多次招標，業(yè)主用于招標的時間較多。
③對質量控制：對業(yè)主的質量控制有利；合同交界面比較多，應非常重視各合同之間界面的定義，否則對質量控制不利。
④對合同管理：招標及合同管理工作量太大。
⑤對組織與協(xié)調：對所有承包商的管理及組織協(xié)調工作量大。這是平行承發(fā)包的致命弱點，限制了該種承發(fā)包在大型項目上的應用。
施工總承包的特點：
①對費用控制：有利于業(yè)主對總造價的早期控制；若在施工過程中發(fā)生設計變更，則可能發(fā)生索賠。
②對進度控制：開工日期較遲，建設周期勢必較長。這是施工總承包模式的缺點，限制了其在建設周期緊迫的項目上的應用。
③對質量控制：項目質量的好壞很大程度上取決于施工總承包單位的選擇，取決于施工總承包單位的管理水平和技術水平。業(yè)主對施工總承包單位的依賴較大。
④對合同管理：業(yè)主只需要進行一次招標，與一家承包商簽約，招標及合同管理工作量大大減少，對業(yè)主有利；在很多工程實踐中，采用的并不是真正的施工總承包，而用所謂的“費率招標”，實質上是開口合同，對業(yè)主方的合同管理和投資控制十分不利。
⑤對組織與協(xié)調：業(yè)主只負責對施工總承包單位的管理及組織協(xié)調，工作量大減小，對業(yè)主比較有利。
施工總承包管理模式的特點：
對費用控制：某部分施工圖完成后，由業(yè)主單獨或與施工總承包管理單位共同進行該部分工程的招標，分包合同的投標報價較有依據(jù)。在進行施工總承包管理單位的招標時，只確定總管理費，沒有合同總造價，是業(yè)主承擔的風險之一。
對進度控制： 施工總承包管理的招標不依賴施工圖設計，可以提前。
對質量控制：對分包人來說，符合質量控制上的“他人控制”原則，對質量控制有利。各分包合同交界面的定義由施工總承包管理單位負責，減輕了業(yè)主方的工作量。
對合同管理：對分包人工程款支付又可分為總包管理單位支付和業(yè)主直接支付，前者對加大總包管理單位對分包人管理的力度更有利。招標及合同管理工作量太大
對組織協(xié)調：由施工總承包管理單位負責對所分包人的管理及組織協(xié)調，大大減輕了業(yè)主的工作。與分包人的合同一般由業(yè)主簽訂。削弱了管理力度
一般是在施工圖完成，施工任務和范圍比較明確，業(yè)主的目標、要求和條件都清楚的情況下才采用總價合同
總價合同的特點：發(fā)包單位可以較早的確定和預測工程成本；承包人將承擔較多的風險；易于確定最低報價的投標人；在施工進度上能極大地調動承包人的積極性；發(fā)包單位易于對項目控制；必須完整明確承包人的工作；必須將施工和設計的變化控制在最小。
單價合同的特點：由于單價合同允許隨工程量變化而調整總價，即不存在工程量方面的風險；在招標前，發(fā)包單位無需對工程范圍作出完整的、詳盡的規(guī)定；投標也只需要對所列工程內(nèi)容報出自己的單價；對業(yè)主而言，不足之處是，業(yè)主需要安排專門力量來核實已經(jīng)完成的工程量；實際投資容易超過計劃投資，對投資控制不利。