第二章 領導行為
概 述
重點節(jié)排序：第二節(jié)（領導的風格與技能）、第三節(jié)（領導決策）、第一節(jié)（領導理論）
難點節(jié)排序：第一節(jié)（領導理論）、第二節(jié)（領導的風格與技能）、第三節(jié)（領導決策）
第一節(jié) 領導理論
重點：（掌握并理解領導的六大理論）
1.掌握特質理論
2.掌握路徑—目標理論
3.掌握權變理論
4.掌握交易型和改變型領導理論
5.掌握魅力型領導理論
6.掌握領導—成員交換理論
7.熟悉領導的含義及其對組織管理的意義
難點：
1.路徑—目標理論
2.權變理論
3.魅力型領導理論
4.領導—成員交換理論
5.交易型和改變型領導理論
考試題型：單選與多選
內容講解：
領導指影響群體、影響他人以達成組織目標的能力。領導有兩個基本特點：①領導必須具有影響力；②領導必須具有指導和激勵能力。領導的影響力主要來源于組織的正式任命。
傳統(tǒng)的領導理論包括：領導的特質理論、路徑—目標理論、權變理論
現(xiàn)代的領導理論包括：交易型和改變型領導理論、魅力型領導理論、領導—成員交換理論
（一）領導的特質理論：
1.傳統(tǒng)特質理論受托馬斯觀點的影響，認為，只有先天具備某些特質的人才可能成為領導。
2.特質理論的不足表現(xiàn)在：
①忽視了下屬的需要；
②沒有指明各種特質之間的相對重要性；
③忽視了情景因素；
④沒有區(qū)分原因和結果。
（二）路徑—目標理論：
1.該理論由羅伯特·豪斯提出，采納了俄亥俄模型的工作取向和關系取向，并同激勵的期望理論相結合。
2.該理論假定領導具有變通性，認為的主要任務是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持以確保下屬的目標與群體或組織的目標相互配合。
3.該理論認為領導的激勵作用在于：
①使績效的實現(xiàn)與員工需要的滿足相結合；
②提供有效的工作績效所必須的輔導、指導、支持和獎勵。
4.四種領導行為：
①指導式領導：讓員工明確別人對他的期望、成功績效的標準和工作程序；
②支持型領導：努力建立舒適的工作環(huán)境，親切友善，關心下屬的要求；
③參與式領導：主動征求并采納下屬的意見；
④成就取向式領導：設定挑戰(zhàn)性目標、鼓勵下屬實現(xiàn)自己的佳水平。
5.兩個權變因素作為領導行為與結果之間的中間變量：
①下屬控制之外的環(huán)境因素；
②下屬的個人特征。
6.如果能夠補償員工或工作環(huán)境方面的不足，則會促進員工的工作績效和滿意度。否則會被視為多余。
（三）權變理論：
1.費德勒的權變理論認為團體績效的高低取決于與情景因素間是否搭配。
2.將領導方式分為工作取向和人際取向兩類。
3.情景性的因素分為3個維度：
①領導與下屬的關系（下屬對的信任、信賴和尊重程度）；
②工作結構（工作程序化、規(guī)范化的程度）；
③職權（在調薪、解聘等方面有多大的影響力和權力）；
4.上下級關系好的環(huán)境一般適合于工作取向的領導，除非工作結構低的同時領導職權又小。
（四）交易型和改變型領導理論：
1.伯恩斯提出。兩種類型的領導：交易型和轉換型。
2.交易型領導強調任務的清晰度、工作的標準和產出，因而往往關注任務的完成以及員工的順從，依賴組織的獎懲制度來影響員工的績效。
3.改變型領導強調理想與組織價值，為組織制定明確的愿景，通過領導風格來影響員工和團隊的績效。
4.交易型領導特征：①一致性的獎勵；②差錯管理（分為積極和消極兩類型）；③放任。
5.改變型領導特征：①魅力；②激勵；③智慧型刺激；④個性化關懷。
（五）魅力型領導理論：
1.羅伯特·豪斯提出，是指具有自信并且信任下屬，對下屬有高度的期望和理想化的愿景，以及使用個性化風格的。
2.魅力型領導將促使其追隨者產生出高于期望的績效以及對和工作任務的強烈歸屬感。追隨者表現(xiàn)出對的高度忠誠和信心，效法其價值觀和行為，并從自身與的關系中獲取自尊。
（六）領導—成員交換理論（LMX理論）：
1.格雷恩及其同事指出：在工作中，“圈里人”比“圈外人”承擔更高的工作責任感，對于其所在的部門貢獻更多，績效評估也更高。
2.LMX理論是一個互惠的過程。領導和下屬兩者都作為個體，通過團體進行反饋。
第二節(jié) 領導風格與技能
重點與難點：
1.掌握領導的角色、領導風格與領導技能在組織中的應用
2.掌握有關領導風格研究的思路和內容
3.熟悉勒溫的民主與專制模式、俄亥俄和密歇根模式以及管理方格圖、生命周期理論，并能夠從領導的角色去分析的活動
4.掌握的技能以及如何發(fā)展這些技能
5.掌握的動機以及這些動機對領導效能的預測作用
考試題型：單選與多選
內容講解：
一、早期關于領導的研究
（一）勒溫的研究：
1.衣阿華大學在勒溫的領導下，于20世紀30年代進行了關于領導行為的先驅研究。
2.初的研究目的是研究兒童攻擊行為的模式。每個俱樂部有三種領導類型：*、民主和放任。
3.其一般性結論：不同的領導風格能夠在相似的組織中產生不同的反應。
（二）斯托克蒂爾的研究：
1.1948年研究發(fā)現(xiàn)，擁有的特質（8項特質）必須與行使職能的情境相關。該發(fā)現(xiàn)表明：領導不是一個被動的狀態(tài)，而是產生于與其他群體成員的工作關系。這一研究標志著一個新的強調領導行為和領導情境的領導研究理論的誕生。
2.1974年更為恰當地指出，人格和情境因素都是決定領導的因素。（10項特質）
二、俄亥俄和密歇根模式
（一）俄亥俄模式：
1.20世紀40年代。
2.數據濃縮聚焦到2個維度上：關心人和工作管理。
3.研究發(fā)現(xiàn)，高創(chuàng)制且高度關懷的領導，比其他類型的領導更能促使員工有高績效和高工作滿意度。
（二）密歇根模式：
1.20世紀40年代。
2.2個維度：員工取向和生產取向。
3.研究發(fā)現(xiàn)，員工取向的領導風格與團體高績效和員工高滿足感相關，生產取向的領導風格則和低績效、低滿足感相關。該模式支持員工取向的領導作風。
三、管理方格圖
1.在已有的領導風格理論中，有代表性的是布萊克和默頓的管理方格理論以及赫塞和布蘭查德的生命周期理論。
2.管理方格理論把領導風格畫成一個二維坐標方格，縱坐標是“關心人”，橫坐標是“關心任務”。
3.方格中有五種基本風格：
①既不關心人，也不關心任務的“無為而治”（1，1）型；
②既關心人，又關心任務（理想的領導風格）（9，9）型；
③“中庸式”領導風格（5，5）型；
④對人極端關注的“鄉(xiāng)村俱樂部”領導風格（1，9）型；
⑤對任務極端關注的“任務”領導風格（9，1）型。
4.管理者在方格中的位置可以通過布萊克和默頓的問卷來測定。
四、的生命周期（情境領導理論）
1.作為管理方格理論的擴展，赫塞和布蘭查德認為：影響風格選擇的重要因素是下屬的成熟程度。
2.成熟度指個體對自己的行為負責任的能力與意愿，包括工作成熟度與心理成熟度兩方面。
3.四種領導風格：
與被的成熟度適應的領導風格
成熟度 建議的風格
能力低；意愿低 指導式（高工作—低關系）
能力低；意愿高 推銷式（高工作—高關系）
能力高；意愿低 參與式（低工作—高關系）
能力高；意愿高 授權式（低工作—低關系）
4.對能力低，意愿低的下屬，建議用指導式；對能力低，意愿高的下屬，建議用推銷式；對能力高，意愿低的下屬，建議用參與式；對能力高，意愿高的下屬，可用授權式。
5.情景理論與其他權變理論的不同之處在于，它強調了被，指出對于不同成熟度的員工，應采取不同形式的領導方式，以求得佳績效。
五、領導角色與領導活動
（一）領導角色：
1.明茨伯格通過直接觀察的方法，提出管理者的三種類型：
①人際角色（首腦角色、領導角色、聯(lián)系人角色）；
②信息角色（監(jiān)控者、傳播者、發(fā)言人）；
③決策角色（創(chuàng)業(yè)者、處理干擾者、資源分配者、協(xié)調人）。
2.行為高度復雜性的，有著完成復雜的具有競爭性的角色的能力，會產生好的績效。
（二）的活動：
1.的行為歸納為四種：
①日常溝通；
②傳統(tǒng)的管理（指計劃、決策和監(jiān)控）；
③人力資源管理；
④社交活動。
2.對于成功的管理者（晉升速度快），社交活動非常重要，相對來說，人力資源活動起到的作用小。但對于組織來說，更需要的是有效的管理者，有效的管理者主要參加的活動是日常交流和人力資源管理，相對來說，傳統(tǒng)管理活動比例較小，而社交活動是少的。
3.成功的管理者表現(xiàn)出來的行為并不和有效的管理者的行為相吻合，實際上正好截然相反。
六、的動機與技能
（一）麥克里蘭的成就動機理論
①成就需要
②權利需要
③親和需要
（二）技能：
1.成功的領導依賴于合適的行為、技能和行動，的三種主要技能是①技術技能、②人際技能、③概念技能。
2.管理層級越高，工作中技術技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。
3.技術技能涉及的是事，人際技能關心的是人，概念技能處理的是觀點、思想。
4.領導技能發(fā)展的兩條途徑：
①基于領導能力的培養(yǎng)
②專業(yè)講師輔導
③其他：培訓、工作設計、行為管理等組織行為技能
第三節(jié) 領導決策
重點與難點：
1.掌握決策對領導的意義以及西蒙和明茨伯格有關決策過程幾個階段的劃分
2.掌握有關領導行為決策的模型。包括：經濟理性模型、有限理性模型和社會模型
3.掌握的決策風格
4.掌握指導型、分析型、概念型和行為型四種領導風格的含義和表現(xiàn)
內容講解：
法約爾和尤維克關心決策的過程；泰勒認為科學的方法是進行決策的理想途徑；巴納德則指出決策的過程主要是一個縮小選擇范圍的過程。
一、決策過程
（一）西蒙的決策階段：
1.智力活動階段；
2.設計活動階段；
3.選擇活動階段。
（二）明茨伯格的決策階段：
1.確認階段；（與人們的常識相反，對于緊急、嚴重的問題，并沒有經過非常系統(tǒng)、全面的診斷，而一般的問題卻享受到了這樣的待遇）
2.發(fā)展階段；
3.選擇階段。
二、決策模型
（一）經濟理性模型：
1.從途徑——目標意義上分析，決策完全理性；
2.存在完整和一致的偏好系統(tǒng)，使決策者在不同的備選方案中進行選擇；
3.決策者可以知道所有備選方案。
4.對計算復雜性無限制，通過計算機選擇佳備選方案。
5.概率計算不存在任何困難性。
（二）有限理性模型：
與經濟理性模型相比，西蒙的模型同樣是理性和大化的，但這里的理性受到了限制，決策者以滿意為決策終點，因為他們沒有能力做到大化。所以與經濟理性模型的差異主要體現(xiàn)在程度上，而非質的差異。
（三）社會模型：
心理對人的決策行為會產生重要影響。
決策者堅持錯誤決策，稱之為投入的增加，
產生這種現(xiàn)象的原因主要有四個：①項目的特點；②心理決定因素；③社會壓力；④組織的決定因素。
三、決策風格
1.除了決策理性的模型，另一種研究行為決策的思路是關注管理者在不同備選方案中進行選擇的風格。這些風格可以歸納到兩個維度：①價值取向；②模糊耐受性。
2.價值取向是指決策者關心的是任務和技術本身，還是人和社會的因素。
3.模糊耐受性是指測量決策者需要（確定）的結構和控制的程度（低模糊耐受性），以及是否有能力在不確定的環(huán)境中工作（高模糊耐受性）。
①指導型：決策者具有較低的模糊耐受性水平，傾向于關注任務和技術本身，喜歡有控制感。
②分析型：決策者具有較高的模糊耐受性水平，傾向于過度分析事物，也喜歡*。
③概念型：決策者具有較高的模糊耐受性水平，傾向于關注人和社會，喜歡冒險。
④行為型：決策者具有較低的模糊耐受性水平，傾向于關注人和社會。
前兩類傾向于使用*的領導風格。
5.決策者通常使用多于一種的決策風格。
概 述
重點節(jié)排序：第二節(jié)（領導的風格與技能）、第三節(jié)（領導決策）、第一節(jié)（領導理論）
難點節(jié)排序：第一節(jié)（領導理論）、第二節(jié)（領導的風格與技能）、第三節(jié)（領導決策）
第一節(jié) 領導理論
重點：（掌握并理解領導的六大理論）
1.掌握特質理論
2.掌握路徑—目標理論
3.掌握權變理論
4.掌握交易型和改變型領導理論
5.掌握魅力型領導理論
6.掌握領導—成員交換理論
7.熟悉領導的含義及其對組織管理的意義
難點：
1.路徑—目標理論
2.權變理論
3.魅力型領導理論
4.領導—成員交換理論
5.交易型和改變型領導理論
考試題型：單選與多選
內容講解：
領導指影響群體、影響他人以達成組織目標的能力。領導有兩個基本特點：①領導必須具有影響力；②領導必須具有指導和激勵能力。領導的影響力主要來源于組織的正式任命。
傳統(tǒng)的領導理論包括：領導的特質理論、路徑—目標理論、權變理論
現(xiàn)代的領導理論包括：交易型和改變型領導理論、魅力型領導理論、領導—成員交換理論
（一）領導的特質理論：
1.傳統(tǒng)特質理論受托馬斯觀點的影響，認為，只有先天具備某些特質的人才可能成為領導。
2.特質理論的不足表現(xiàn)在：
①忽視了下屬的需要；
②沒有指明各種特質之間的相對重要性；
③忽視了情景因素；
④沒有區(qū)分原因和結果。
（二）路徑—目標理論：
1.該理論由羅伯特·豪斯提出，采納了俄亥俄模型的工作取向和關系取向，并同激勵的期望理論相結合。
2.該理論假定領導具有變通性，認為的主要任務是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持以確保下屬的目標與群體或組織的目標相互配合。
3.該理論認為領導的激勵作用在于：
①使績效的實現(xiàn)與員工需要的滿足相結合；
②提供有效的工作績效所必須的輔導、指導、支持和獎勵。
4.四種領導行為：
①指導式領導：讓員工明確別人對他的期望、成功績效的標準和工作程序；
②支持型領導：努力建立舒適的工作環(huán)境，親切友善，關心下屬的要求；
③參與式領導：主動征求并采納下屬的意見；
④成就取向式領導：設定挑戰(zhàn)性目標、鼓勵下屬實現(xiàn)自己的佳水平。
5.兩個權變因素作為領導行為與結果之間的中間變量：
①下屬控制之外的環(huán)境因素；
②下屬的個人特征。
6.如果能夠補償員工或工作環(huán)境方面的不足，則會促進員工的工作績效和滿意度。否則會被視為多余。
（三）權變理論：
1.費德勒的權變理論認為團體績效的高低取決于與情景因素間是否搭配。
2.將領導方式分為工作取向和人際取向兩類。
3.情景性的因素分為3個維度：
①領導與下屬的關系（下屬對的信任、信賴和尊重程度）；
②工作結構（工作程序化、規(guī)范化的程度）；
③職權（在調薪、解聘等方面有多大的影響力和權力）；
4.上下級關系好的環(huán)境一般適合于工作取向的領導，除非工作結構低的同時領導職權又小。
（四）交易型和改變型領導理論：
1.伯恩斯提出。兩種類型的領導：交易型和轉換型。
2.交易型領導強調任務的清晰度、工作的標準和產出，因而往往關注任務的完成以及員工的順從，依賴組織的獎懲制度來影響員工的績效。
3.改變型領導強調理想與組織價值，為組織制定明確的愿景，通過領導風格來影響員工和團隊的績效。
4.交易型領導特征：①一致性的獎勵；②差錯管理（分為積極和消極兩類型）；③放任。
5.改變型領導特征：①魅力；②激勵；③智慧型刺激；④個性化關懷。
（五）魅力型領導理論：
1.羅伯特·豪斯提出，是指具有自信并且信任下屬，對下屬有高度的期望和理想化的愿景，以及使用個性化風格的。
2.魅力型領導將促使其追隨者產生出高于期望的績效以及對和工作任務的強烈歸屬感。追隨者表現(xiàn)出對的高度忠誠和信心，效法其價值觀和行為，并從自身與的關系中獲取自尊。
（六）領導—成員交換理論（LMX理論）：
1.格雷恩及其同事指出：在工作中，“圈里人”比“圈外人”承擔更高的工作責任感，對于其所在的部門貢獻更多，績效評估也更高。
2.LMX理論是一個互惠的過程。領導和下屬兩者都作為個體，通過團體進行反饋。
第二節(jié) 領導風格與技能
重點與難點：
1.掌握領導的角色、領導風格與領導技能在組織中的應用
2.掌握有關領導風格研究的思路和內容
3.熟悉勒溫的民主與專制模式、俄亥俄和密歇根模式以及管理方格圖、生命周期理論，并能夠從領導的角色去分析的活動
4.掌握的技能以及如何發(fā)展這些技能
5.掌握的動機以及這些動機對領導效能的預測作用
考試題型：單選與多選
內容講解：
一、早期關于領導的研究
（一）勒溫的研究：
1.衣阿華大學在勒溫的領導下，于20世紀30年代進行了關于領導行為的先驅研究。
2.初的研究目的是研究兒童攻擊行為的模式。每個俱樂部有三種領導類型：*、民主和放任。
3.其一般性結論：不同的領導風格能夠在相似的組織中產生不同的反應。
（二）斯托克蒂爾的研究：
1.1948年研究發(fā)現(xiàn)，擁有的特質（8項特質）必須與行使職能的情境相關。該發(fā)現(xiàn)表明：領導不是一個被動的狀態(tài)，而是產生于與其他群體成員的工作關系。這一研究標志著一個新的強調領導行為和領導情境的領導研究理論的誕生。
2.1974年更為恰當地指出，人格和情境因素都是決定領導的因素。（10項特質）
二、俄亥俄和密歇根模式
（一）俄亥俄模式：
1.20世紀40年代。
2.數據濃縮聚焦到2個維度上：關心人和工作管理。
3.研究發(fā)現(xiàn)，高創(chuàng)制且高度關懷的領導，比其他類型的領導更能促使員工有高績效和高工作滿意度。
（二）密歇根模式：
1.20世紀40年代。
2.2個維度：員工取向和生產取向。
3.研究發(fā)現(xiàn)，員工取向的領導風格與團體高績效和員工高滿足感相關，生產取向的領導風格則和低績效、低滿足感相關。該模式支持員工取向的領導作風。
三、管理方格圖
1.在已有的領導風格理論中，有代表性的是布萊克和默頓的管理方格理論以及赫塞和布蘭查德的生命周期理論。
2.管理方格理論把領導風格畫成一個二維坐標方格，縱坐標是“關心人”，橫坐標是“關心任務”。
3.方格中有五種基本風格：
①既不關心人，也不關心任務的“無為而治”（1，1）型；
②既關心人，又關心任務（理想的領導風格）（9，9）型；
③“中庸式”領導風格（5，5）型；
④對人極端關注的“鄉(xiāng)村俱樂部”領導風格（1，9）型；
⑤對任務極端關注的“任務”領導風格（9，1）型。
4.管理者在方格中的位置可以通過布萊克和默頓的問卷來測定。
四、的生命周期（情境領導理論）
1.作為管理方格理論的擴展，赫塞和布蘭查德認為：影響風格選擇的重要因素是下屬的成熟程度。
2.成熟度指個體對自己的行為負責任的能力與意愿，包括工作成熟度與心理成熟度兩方面。
3.四種領導風格：
與被的成熟度適應的領導風格
成熟度 建議的風格
能力低；意愿低 指導式（高工作—低關系）
能力低；意愿高 推銷式（高工作—高關系）
能力高；意愿低 參與式（低工作—高關系）
能力高；意愿高 授權式（低工作—低關系）
4.對能力低，意愿低的下屬，建議用指導式；對能力低，意愿高的下屬，建議用推銷式；對能力高，意愿低的下屬，建議用參與式；對能力高，意愿高的下屬，可用授權式。
5.情景理論與其他權變理論的不同之處在于，它強調了被，指出對于不同成熟度的員工，應采取不同形式的領導方式，以求得佳績效。
五、領導角色與領導活動
（一）領導角色：
1.明茨伯格通過直接觀察的方法，提出管理者的三種類型：
①人際角色（首腦角色、領導角色、聯(lián)系人角色）；
②信息角色（監(jiān)控者、傳播者、發(fā)言人）；
③決策角色（創(chuàng)業(yè)者、處理干擾者、資源分配者、協(xié)調人）。
2.行為高度復雜性的，有著完成復雜的具有競爭性的角色的能力，會產生好的績效。
（二）的活動：
1.的行為歸納為四種：
①日常溝通；
②傳統(tǒng)的管理（指計劃、決策和監(jiān)控）；
③人力資源管理；
④社交活動。
2.對于成功的管理者（晉升速度快），社交活動非常重要，相對來說，人力資源活動起到的作用小。但對于組織來說，更需要的是有效的管理者，有效的管理者主要參加的活動是日常交流和人力資源管理，相對來說，傳統(tǒng)管理活動比例較小，而社交活動是少的。
3.成功的管理者表現(xiàn)出來的行為并不和有效的管理者的行為相吻合，實際上正好截然相反。
六、的動機與技能
（一）麥克里蘭的成就動機理論
①成就需要
②權利需要
③親和需要
（二）技能：
1.成功的領導依賴于合適的行為、技能和行動，的三種主要技能是①技術技能、②人際技能、③概念技能。
2.管理層級越高，工作中技術技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。
3.技術技能涉及的是事，人際技能關心的是人，概念技能處理的是觀點、思想。
4.領導技能發(fā)展的兩條途徑：
①基于領導能力的培養(yǎng)
②專業(yè)講師輔導
③其他：培訓、工作設計、行為管理等組織行為技能
第三節(jié) 領導決策
重點與難點：
1.掌握決策對領導的意義以及西蒙和明茨伯格有關決策過程幾個階段的劃分
2.掌握有關領導行為決策的模型。包括：經濟理性模型、有限理性模型和社會模型
3.掌握的決策風格
4.掌握指導型、分析型、概念型和行為型四種領導風格的含義和表現(xiàn)
內容講解：
法約爾和尤維克關心決策的過程；泰勒認為科學的方法是進行決策的理想途徑；巴納德則指出決策的過程主要是一個縮小選擇范圍的過程。
一、決策過程
（一）西蒙的決策階段：
1.智力活動階段；
2.設計活動階段；
3.選擇活動階段。
（二）明茨伯格的決策階段：
1.確認階段；（與人們的常識相反，對于緊急、嚴重的問題，并沒有經過非常系統(tǒng)、全面的診斷，而一般的問題卻享受到了這樣的待遇）
2.發(fā)展階段；
3.選擇階段。
二、決策模型
（一）經濟理性模型：
1.從途徑——目標意義上分析，決策完全理性；
2.存在完整和一致的偏好系統(tǒng)，使決策者在不同的備選方案中進行選擇；
3.決策者可以知道所有備選方案。
4.對計算復雜性無限制，通過計算機選擇佳備選方案。
5.概率計算不存在任何困難性。
（二）有限理性模型：
與經濟理性模型相比，西蒙的模型同樣是理性和大化的，但這里的理性受到了限制，決策者以滿意為決策終點，因為他們沒有能力做到大化。所以與經濟理性模型的差異主要體現(xiàn)在程度上，而非質的差異。
（三）社會模型：
心理對人的決策行為會產生重要影響。
決策者堅持錯誤決策，稱之為投入的增加，
產生這種現(xiàn)象的原因主要有四個：①項目的特點；②心理決定因素；③社會壓力；④組織的決定因素。
三、決策風格
1.除了決策理性的模型，另一種研究行為決策的思路是關注管理者在不同備選方案中進行選擇的風格。這些風格可以歸納到兩個維度：①價值取向；②模糊耐受性。
2.價值取向是指決策者關心的是任務和技術本身，還是人和社會的因素。
3.模糊耐受性是指測量決策者需要（確定）的結構和控制的程度（低模糊耐受性），以及是否有能力在不確定的環(huán)境中工作（高模糊耐受性）。
①指導型：決策者具有較低的模糊耐受性水平，傾向于關注任務和技術本身，喜歡有控制感。
②分析型：決策者具有較高的模糊耐受性水平，傾向于過度分析事物，也喜歡*。
③概念型：決策者具有較高的模糊耐受性水平，傾向于關注人和社會，喜歡冒險。
④行為型：決策者具有較低的模糊耐受性水平，傾向于關注人和社會。
前兩類傾向于使用*的領導風格。
5.決策者通常使用多于一種的決策風格。