當(dāng)美國(guó)變革大師約翰科特在大談戰(zhàn)略、愿景、和緊迫感的重要性的時(shí)候，我們不能不考慮到中國(guó)現(xiàn)狀中的個(gè)人目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)及潛在個(gè)人目標(biāo)、潛在部門(mén)目標(biāo)對(duì)公司整體變革目標(biāo)的影響。在中國(guó)，只要有個(gè)人目標(biāo)和部門(mén)目標(biāo)，就不能忽視他們的存在。因?yàn)樯朴诖蛱珮O拳的職場(chǎng)老手你永遠(yuǎn)不知道他們的力要往哪里使。太極拳講究的就是聲東擊西。打太極拳關(guān)鍵的是“聽(tīng)勁”（通過(guò)接觸對(duì)方，感覺(jué)對(duì)方力道所在）。因此，當(dāng)企業(yè)進(jìn)行變革時(shí)，只要目標(biāo)成為潛在的，就需要化大力氣去挖掘。
作為管理咨詢(xún)公司，在對(duì)企業(yè)咨詢(xún)時(shí)，一般是根據(jù)初步收集的企業(yè)及行業(yè)資料分析，做出預(yù)期性假設(shè)，依據(jù)假設(shè)進(jìn)一步收集支持它的資料，從而設(shè)計(jì)出變革方案，然后是大張旗鼓宣導(dǎo)和強(qiáng)行推動(dòng)（加大專(zhuān)項(xiàng)考核力度）。即通過(guò)診斷－方案－實(shí)施的步驟進(jìn)行變革。其結(jié)果必然是當(dāng)咨詢(xún)公司離開(kāi)時(shí)，一切恢復(fù)原狀。
問(wèn)題出在哪里？
洞察力問(wèn)題：在中國(guó)，咨詢(xún)顧問(wèn)常批評(píng)企業(yè)的戰(zhàn)略是老板戰(zhàn)略。從而制定了以企業(yè)高層和顧問(wèn)為主體的團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略。問(wèn)題是在這個(gè)團(tuán)隊(duì)里有幾人能比老板的行業(yè)直覺(jué)和決策經(jīng)驗(yàn)更豐富？在充滿幼稚與偏見(jiàn)的討論中，也許沒(méi)人真的知道答案，許多人只是試圖讓你相信他們知道罷了。這些論點(diǎn)經(jīng)過(guò)精心打造，夾雜著一些偽裝成事實(shí)的錯(cuò)誤假設(shè)。所謂內(nèi)行不缺答案，真正的戰(zhàn)略導(dǎo)向，還是讓給老板來(lái)拍板吧。顧問(wèn)只能從方法論上給出指導(dǎo)?！叭绻o出的答案是正確的，但所提出的問(wèn)題卻是錯(cuò)誤的，那么這種情況的無(wú)效性和所造成的破壞性，可能是無(wú)與倫比的?！保ū说碌卖斂耍?BR> 方案的問(wèn)題：咨詢(xún)公司在方案設(shè)計(jì)之初，重在收集資料，對(duì)企業(yè)家的溝通咨詢(xún)由于顧問(wèn)的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的缺失而被有意無(wú)意地減弱，導(dǎo)致難以深入與其探討對(duì)企業(yè)發(fā)展的看法，從而在戰(zhàn)略方向上出現(xiàn)偏差。彼德德魯克：“不可避免地，人們肯定是從某種看法開(kāi)始的，要求他們從搜集事實(shí)開(kāi)始，根本是不可取的。他們會(huì)像每一個(gè)人通常做的那樣，尋找那些符合自己已經(jīng)得出結(jié)論的事實(shí)，而每一個(gè)人都能找到他所需要的事實(shí)?！?BR> 另外，設(shè)計(jì)如果沒(méi)有站在實(shí)施的角度，方案對(duì)實(shí)施中的阻力考慮必然缺失。方案設(shè)計(jì)沒(méi)有中層的參與，其在實(shí)施時(shí)，中層心理架構(gòu)的轉(zhuǎn)變將十分困難。主要來(lái)自于對(duì)不確定性的恐懼和沒(méi)有得到足夠尊重的抵觸情緒。
實(shí)施的問(wèn)題：咨詢(xún)顧問(wèn)常玩的精英造神運(yùn)動(dòng)，可一，可二，不可三。這種運(yùn)動(dòng)只是站在咨詢(xún)公司的角度，延長(zhǎng)與企業(yè)的蜜月期。當(dāng)他們走下神壇的時(shí)候，所有的實(shí)施問(wèn)題都留給了企業(yè)的“非精英”們。僅僅通過(guò)實(shí)行自上而下的機(jī)械式培訓(xùn)方案，想成功地推行變革計(jì)劃是不可能的。而唯我獨(dú)尊，不能尊重企業(yè)中層的意見(jiàn)，以及沒(méi)有建立變革文化是實(shí)施不到位的關(guān)鍵。
中國(guó)變革管理咨詢(xún)的出路 在中國(guó)進(jìn)行企業(yè)變革，對(duì)企業(yè)家本人的戰(zhàn)略咨詢(xún)過(guò)程不可或缺，而真實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)在第一階段往往不是宣導(dǎo)，而是保密。同樣變革愿景也往往存在真實(shí)的和虛擬的，緊迫感對(duì)于個(gè)人及部門(mén)層面的重要性大于對(duì)企業(yè)層面的重要性。在實(shí)施中，體現(xiàn)出更多的個(gè)人尊重，靈活和妥協(xié)。這些恰恰與西方的理論背道而馳。
一直致力于變革管理咨詢(xún)的上海求勢(shì)管理咨詢(xún)公司大膽提出：企業(yè)變革要重方案的藝術(shù)性、操作的實(shí)用性和文化的操作性。
變革的藝術(shù)性
澳大利亞有一個(gè)名叫約翰尼的五歲男孩，他的朋友們拿出兩枚硬幣讓他選擇，一枚硬幣是1澳元的，另外一枚小一點(diǎn)的硬幣是2澳元的，他被告知可以選擇一枚硬幣并擁有它。他選擇了大一點(diǎn)的1澳元。朋友們認(rèn)為他很傻，不知道小枚硬幣的價(jià)值是另一枚的兩倍。無(wú)論何時(shí)當(dāng)他們想愚弄約翰尼時(shí)，就讓他按照慣例選擇硬幣。他總會(huì)拿走一澳元的硬幣，似乎永遠(yuǎn)也學(xué)不會(huì)。
一天，一個(gè)成年人注意到這件事，將約翰尼拉到一邊，告訴他小枚硬幣的價(jià)值實(shí)際是另一枚的兩倍―――即使看起來(lái)可能不是這樣。
約翰尼禮貌地聽(tīng)完，然后說(shuō)：“是的，我知道。但是如果第我拿走了兩元的硬幣，他們還會(huì)給我選擇的機(jī)會(huì)嗎？
正是約翰尼的人性認(rèn)證允許他有更寬闊的視野，并考慮重復(fù)交易的可能性。這是非常認(rèn)知。約翰尼必須估計(jì)，他的朋友們多久想愚弄他；他們?cè)敢飧冻龆嗌賯€(gè)一元的硬幣；以及他們什么時(shí)候會(huì)意識(shí)到他的意圖。還有風(fēng)險(xiǎn)因素。
深入了解人性、公司政治是一個(gè)變革管理咨詢(xún)顧問(wèn)必備的能力。本人在操作一個(gè)改制企業(yè)人力資源項(xiàng)目時(shí)，明知因素分析法不適合這個(gè)公司。但仍設(shè)定使用因素分析法的虛擬階段目標(biāo)，然后在高層當(dāng)眾公布結(jié)果。其目的使得原本傲氣不接受變革的阻礙者面對(duì)明顯不合理的結(jié)果，承認(rèn)不適合做自我評(píng)價(jià)的事實(shí)，不得不改變不合作態(tài)度。
咨詢(xún)管理工具只是工具，只有將工具和人性結(jié)合起來(lái)，才能真正實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。在這個(gè)過(guò)程中，有虛擬目標(biāo)，有真實(shí)目標(biāo)。在變革中，只有一個(gè)公司目標(biāo)和一個(gè)愿景是不夠的。
提高可操作性的訣竅：讓變革發(fā)生在方案之前
一般的咨詢(xún)顧問(wèn)往往是依據(jù)收集到的資料，再運(yùn)用管理咨詢(xún)工具，如：SWOT、五力模型、7S以及自己公司發(fā)明的某S,某層級(jí)戰(zhàn)略等等，給企業(yè)設(shè)計(jì)出方案，然后進(jìn)行培訓(xùn)，協(xié)助實(shí)施。
上海求勢(shì)認(rèn)為：做出正確變革方案所依據(jù)的理解，源于各種不同看法的交鋒和沖突，源于對(duì)互相競(jìng)爭(zhēng)的各種可供選擇的方案的認(rèn)真思考和抉擇。
首先，與企業(yè)家探討確定是關(guān)于什么事情的變革上，而不是提供答案上。中心是界定問(wèn)題。
其次，勇于根據(jù)系統(tǒng)的管理理論提出和企業(yè)家不同的看法，與企業(yè)家協(xié)商變革的總目標(biāo)與階段性目標(biāo)。。
第三，準(zhǔn)備各種可能的方案（但不公布），與各層級(jí)經(jīng)理訪談時(shí)探討各種方案在他這里的可行性。
第四，在全部達(dá)到協(xié)商一致的情況下，以客戶(hù)各層級(jí)經(jīng)理為主設(shè)計(jì)方案。
這個(gè)過(guò)程進(jìn)一步表明：應(yīng)該在哪一層級(jí)以及由什么人來(lái)做出某項(xiàng)決策。
后，這種方法進(jìn)一步排除了推銷(xiāo)變革方案的必要性。在診斷過(guò)程之中，就已經(jīng)包括了有效的執(zhí)行方案。
每個(gè)人都會(huì)支持他們自己創(chuàng)造的事物，那就讓他們參與創(chuàng)造的過(guò)程吧。
改變企業(yè)文化的途徑：震撼－溝通－改變
變革的核心就是形成新的企業(yè)文化。企業(yè)文化是什么？在管理理論上，企業(yè)文化就是習(xí)慣。對(duì)于習(xí)慣問(wèn)題僅僅靠說(shuō)教是沒(méi)有用的。必須有活生生的事例和因此造成的切膚之痛才能改變頑固的灰色文化。美國(guó)電影《七宗罪》中的那個(gè)罪犯在片尾對(duì)警察說(shuō)的有道理：“要想改變一個(gè)人，僅僅拍拍肩膀跟他說(shuō)是沒(méi)有用的，你必須讓他震撼?！?BR> 讓我們看看中國(guó)成功企業(yè)家是怎么做的：
1985年，張瑞敏一聲令下，76臺(tái)冰箱被砸成廢鐵。當(dāng)時(shí)，一臺(tái)冰箱的價(jià)格是800多元，相當(dāng)于一個(gè)職工兩年的工資。更早幾年，魯冠球把40多萬(wàn)的次品當(dāng)廢品賣(mài)掉。很多評(píng)論聚焦在一代企業(yè)家對(duì)質(zhì)量的覺(jué)醒。正確的解釋?zhuān)@些應(yīng)該是企業(yè)文化變革的第一槍。因?yàn)槿绻麅H僅從質(zhì)量上看，制度早已存在?？墒菃T工的習(xí)慣難以改變。所以，這些行為恰恰是一代企業(yè)家精彩的戲劇化設(shè)計(jì)出的震撼事件。從改變對(duì)方行為習(xí)慣的角度看，這相當(dāng)于夫妻吵架，別人砸的是暖水瓶，他們?cè)业氖遣孰?。其核心意義在于給對(duì)方心靈震撼，從而改變其行為。我們都知道，砸暖水瓶的會(huì)永遠(yuǎn)吵下去。砸彩電的，只要不離婚，砸的一方就會(huì)改變對(duì)方。張瑞敏可以炒掉一個(gè)偷東西的工人（相當(dāng)于離婚），但不可以和所有員工“離婚”，所以只有通過(guò)砸“彩電”（冰箱）來(lái)震撼。
震撼是后續(xù)溝通改變的基礎(chǔ),其戲劇化效果十分關(guān)鍵。本人在操作一個(gè)變革項(xiàng)目時(shí)，在一個(gè)五分鐘的會(huì)議上扣除一個(gè)股東全月工資獎(jiǎng)金，原因僅僅是他在交接班時(shí)留了一手。但他不巧，這個(gè)月是我們搞的團(tuán)隊(duì)精神月。五分鐘會(huì)議、“小問(wèn)題”、七千塊工資獎(jiǎng)金沒(méi)有了，震撼的效果是第二天上班，團(tuán)隊(duì)氣氛初步形成。
目睹中國(guó)雇主、員工在變革中互相猜疑，而導(dǎo)致“雙輸”的無(wú)奈現(xiàn)狀。本人曾去美國(guó)尋求良方兩年。其結(jié)果同樣無(wú)奈：西方的民主與坦率是從幼兒園就開(kāi)始教育的。甚至那些在國(guó)內(nèi)接受過(guò)基礎(chǔ)教育的中國(guó)人去到美國(guó)，同樣表現(xiàn)出與國(guó)內(nèi)同胞一樣的帝王思想（老板）以及奴性與投機(jī)心態(tài)。在西方民主的大背景下顯得尤其刺眼。在硅谷的獵頭公司，來(lái)找工作的華裔，都要求盡量進(jìn)“美國(guó)老板”的公司，因?yàn)樵谀抢锊艜?huì)得到更多的尊重。如果大家看看一百年前老外寫(xiě)的《中國(guó)人的性格》，就知道這種嚴(yán)重阻礙中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的灰色文化由來(lái)已久。
社會(huì)文化難以改變，變革方法就不可以照搬。只有適應(yīng)中國(guó)現(xiàn)階段文化的中國(guó)式變革方法才是有效的方法，哪怕看起來(lái)不是那么漂亮。
作為管理咨詢(xún)公司，在對(duì)企業(yè)咨詢(xún)時(shí)，一般是根據(jù)初步收集的企業(yè)及行業(yè)資料分析，做出預(yù)期性假設(shè)，依據(jù)假設(shè)進(jìn)一步收集支持它的資料，從而設(shè)計(jì)出變革方案，然后是大張旗鼓宣導(dǎo)和強(qiáng)行推動(dòng)（加大專(zhuān)項(xiàng)考核力度）。即通過(guò)診斷－方案－實(shí)施的步驟進(jìn)行變革。其結(jié)果必然是當(dāng)咨詢(xún)公司離開(kāi)時(shí)，一切恢復(fù)原狀。
問(wèn)題出在哪里？
洞察力問(wèn)題：在中國(guó)，咨詢(xún)顧問(wèn)常批評(píng)企業(yè)的戰(zhàn)略是老板戰(zhàn)略。從而制定了以企業(yè)高層和顧問(wèn)為主體的團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略。問(wèn)題是在這個(gè)團(tuán)隊(duì)里有幾人能比老板的行業(yè)直覺(jué)和決策經(jīng)驗(yàn)更豐富？在充滿幼稚與偏見(jiàn)的討論中，也許沒(méi)人真的知道答案，許多人只是試圖讓你相信他們知道罷了。這些論點(diǎn)經(jīng)過(guò)精心打造，夾雜著一些偽裝成事實(shí)的錯(cuò)誤假設(shè)。所謂內(nèi)行不缺答案，真正的戰(zhàn)略導(dǎo)向，還是讓給老板來(lái)拍板吧。顧問(wèn)只能從方法論上給出指導(dǎo)?！叭绻o出的答案是正確的，但所提出的問(wèn)題卻是錯(cuò)誤的，那么這種情況的無(wú)效性和所造成的破壞性，可能是無(wú)與倫比的?！保ū说碌卖斂耍?BR> 方案的問(wèn)題：咨詢(xún)公司在方案設(shè)計(jì)之初，重在收集資料，對(duì)企業(yè)家的溝通咨詢(xún)由于顧問(wèn)的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的缺失而被有意無(wú)意地減弱，導(dǎo)致難以深入與其探討對(duì)企業(yè)發(fā)展的看法，從而在戰(zhàn)略方向上出現(xiàn)偏差。彼德德魯克：“不可避免地，人們肯定是從某種看法開(kāi)始的，要求他們從搜集事實(shí)開(kāi)始，根本是不可取的。他們會(huì)像每一個(gè)人通常做的那樣，尋找那些符合自己已經(jīng)得出結(jié)論的事實(shí)，而每一個(gè)人都能找到他所需要的事實(shí)?！?BR> 另外，設(shè)計(jì)如果沒(méi)有站在實(shí)施的角度，方案對(duì)實(shí)施中的阻力考慮必然缺失。方案設(shè)計(jì)沒(méi)有中層的參與，其在實(shí)施時(shí)，中層心理架構(gòu)的轉(zhuǎn)變將十分困難。主要來(lái)自于對(duì)不確定性的恐懼和沒(méi)有得到足夠尊重的抵觸情緒。
實(shí)施的問(wèn)題：咨詢(xún)顧問(wèn)常玩的精英造神運(yùn)動(dòng)，可一，可二，不可三。這種運(yùn)動(dòng)只是站在咨詢(xún)公司的角度，延長(zhǎng)與企業(yè)的蜜月期。當(dāng)他們走下神壇的時(shí)候，所有的實(shí)施問(wèn)題都留給了企業(yè)的“非精英”們。僅僅通過(guò)實(shí)行自上而下的機(jī)械式培訓(xùn)方案，想成功地推行變革計(jì)劃是不可能的。而唯我獨(dú)尊，不能尊重企業(yè)中層的意見(jiàn)，以及沒(méi)有建立變革文化是實(shí)施不到位的關(guān)鍵。
中國(guó)變革管理咨詢(xún)的出路 在中國(guó)進(jìn)行企業(yè)變革，對(duì)企業(yè)家本人的戰(zhàn)略咨詢(xún)過(guò)程不可或缺，而真實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)在第一階段往往不是宣導(dǎo)，而是保密。同樣變革愿景也往往存在真實(shí)的和虛擬的，緊迫感對(duì)于個(gè)人及部門(mén)層面的重要性大于對(duì)企業(yè)層面的重要性。在實(shí)施中，體現(xiàn)出更多的個(gè)人尊重，靈活和妥協(xié)。這些恰恰與西方的理論背道而馳。
一直致力于變革管理咨詢(xún)的上海求勢(shì)管理咨詢(xún)公司大膽提出：企業(yè)變革要重方案的藝術(shù)性、操作的實(shí)用性和文化的操作性。
變革的藝術(shù)性
澳大利亞有一個(gè)名叫約翰尼的五歲男孩，他的朋友們拿出兩枚硬幣讓他選擇，一枚硬幣是1澳元的，另外一枚小一點(diǎn)的硬幣是2澳元的，他被告知可以選擇一枚硬幣并擁有它。他選擇了大一點(diǎn)的1澳元。朋友們認(rèn)為他很傻，不知道小枚硬幣的價(jià)值是另一枚的兩倍。無(wú)論何時(shí)當(dāng)他們想愚弄約翰尼時(shí)，就讓他按照慣例選擇硬幣。他總會(huì)拿走一澳元的硬幣，似乎永遠(yuǎn)也學(xué)不會(huì)。
一天，一個(gè)成年人注意到這件事，將約翰尼拉到一邊，告訴他小枚硬幣的價(jià)值實(shí)際是另一枚的兩倍―――即使看起來(lái)可能不是這樣。
約翰尼禮貌地聽(tīng)完，然后說(shuō)：“是的，我知道。但是如果第我拿走了兩元的硬幣，他們還會(huì)給我選擇的機(jī)會(huì)嗎？
正是約翰尼的人性認(rèn)證允許他有更寬闊的視野，并考慮重復(fù)交易的可能性。這是非常認(rèn)知。約翰尼必須估計(jì)，他的朋友們多久想愚弄他；他們?cè)敢飧冻龆嗌賯€(gè)一元的硬幣；以及他們什么時(shí)候會(huì)意識(shí)到他的意圖。還有風(fēng)險(xiǎn)因素。
深入了解人性、公司政治是一個(gè)變革管理咨詢(xún)顧問(wèn)必備的能力。本人在操作一個(gè)改制企業(yè)人力資源項(xiàng)目時(shí)，明知因素分析法不適合這個(gè)公司。但仍設(shè)定使用因素分析法的虛擬階段目標(biāo)，然后在高層當(dāng)眾公布結(jié)果。其目的使得原本傲氣不接受變革的阻礙者面對(duì)明顯不合理的結(jié)果，承認(rèn)不適合做自我評(píng)價(jià)的事實(shí)，不得不改變不合作態(tài)度。
咨詢(xún)管理工具只是工具，只有將工具和人性結(jié)合起來(lái)，才能真正實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。在這個(gè)過(guò)程中，有虛擬目標(biāo)，有真實(shí)目標(biāo)。在變革中，只有一個(gè)公司目標(biāo)和一個(gè)愿景是不夠的。
提高可操作性的訣竅：讓變革發(fā)生在方案之前
一般的咨詢(xún)顧問(wèn)往往是依據(jù)收集到的資料，再運(yùn)用管理咨詢(xún)工具，如：SWOT、五力模型、7S以及自己公司發(fā)明的某S,某層級(jí)戰(zhàn)略等等，給企業(yè)設(shè)計(jì)出方案，然后進(jìn)行培訓(xùn)，協(xié)助實(shí)施。
上海求勢(shì)認(rèn)為：做出正確變革方案所依據(jù)的理解，源于各種不同看法的交鋒和沖突，源于對(duì)互相競(jìng)爭(zhēng)的各種可供選擇的方案的認(rèn)真思考和抉擇。
首先，與企業(yè)家探討確定是關(guān)于什么事情的變革上，而不是提供答案上。中心是界定問(wèn)題。
其次，勇于根據(jù)系統(tǒng)的管理理論提出和企業(yè)家不同的看法，與企業(yè)家協(xié)商變革的總目標(biāo)與階段性目標(biāo)。。
第三，準(zhǔn)備各種可能的方案（但不公布），與各層級(jí)經(jīng)理訪談時(shí)探討各種方案在他這里的可行性。
第四，在全部達(dá)到協(xié)商一致的情況下，以客戶(hù)各層級(jí)經(jīng)理為主設(shè)計(jì)方案。
這個(gè)過(guò)程進(jìn)一步表明：應(yīng)該在哪一層級(jí)以及由什么人來(lái)做出某項(xiàng)決策。
后，這種方法進(jìn)一步排除了推銷(xiāo)變革方案的必要性。在診斷過(guò)程之中，就已經(jīng)包括了有效的執(zhí)行方案。
每個(gè)人都會(huì)支持他們自己創(chuàng)造的事物，那就讓他們參與創(chuàng)造的過(guò)程吧。
改變企業(yè)文化的途徑：震撼－溝通－改變
變革的核心就是形成新的企業(yè)文化。企業(yè)文化是什么？在管理理論上，企業(yè)文化就是習(xí)慣。對(duì)于習(xí)慣問(wèn)題僅僅靠說(shuō)教是沒(méi)有用的。必須有活生生的事例和因此造成的切膚之痛才能改變頑固的灰色文化。美國(guó)電影《七宗罪》中的那個(gè)罪犯在片尾對(duì)警察說(shuō)的有道理：“要想改變一個(gè)人，僅僅拍拍肩膀跟他說(shuō)是沒(méi)有用的，你必須讓他震撼?！?BR> 讓我們看看中國(guó)成功企業(yè)家是怎么做的：
1985年，張瑞敏一聲令下，76臺(tái)冰箱被砸成廢鐵。當(dāng)時(shí)，一臺(tái)冰箱的價(jià)格是800多元，相當(dāng)于一個(gè)職工兩年的工資。更早幾年，魯冠球把40多萬(wàn)的次品當(dāng)廢品賣(mài)掉。很多評(píng)論聚焦在一代企業(yè)家對(duì)質(zhì)量的覺(jué)醒。正確的解釋?zhuān)@些應(yīng)該是企業(yè)文化變革的第一槍。因?yàn)槿绻麅H僅從質(zhì)量上看，制度早已存在?？墒菃T工的習(xí)慣難以改變。所以，這些行為恰恰是一代企業(yè)家精彩的戲劇化設(shè)計(jì)出的震撼事件。從改變對(duì)方行為習(xí)慣的角度看，這相當(dāng)于夫妻吵架，別人砸的是暖水瓶，他們?cè)业氖遣孰?。其核心意義在于給對(duì)方心靈震撼，從而改變其行為。我們都知道，砸暖水瓶的會(huì)永遠(yuǎn)吵下去。砸彩電的，只要不離婚，砸的一方就會(huì)改變對(duì)方。張瑞敏可以炒掉一個(gè)偷東西的工人（相當(dāng)于離婚），但不可以和所有員工“離婚”，所以只有通過(guò)砸“彩電”（冰箱）來(lái)震撼。
震撼是后續(xù)溝通改變的基礎(chǔ),其戲劇化效果十分關(guān)鍵。本人在操作一個(gè)變革項(xiàng)目時(shí)，在一個(gè)五分鐘的會(huì)議上扣除一個(gè)股東全月工資獎(jiǎng)金，原因僅僅是他在交接班時(shí)留了一手。但他不巧，這個(gè)月是我們搞的團(tuán)隊(duì)精神月。五分鐘會(huì)議、“小問(wèn)題”、七千塊工資獎(jiǎng)金沒(méi)有了，震撼的效果是第二天上班，團(tuán)隊(duì)氣氛初步形成。
目睹中國(guó)雇主、員工在變革中互相猜疑，而導(dǎo)致“雙輸”的無(wú)奈現(xiàn)狀。本人曾去美國(guó)尋求良方兩年。其結(jié)果同樣無(wú)奈：西方的民主與坦率是從幼兒園就開(kāi)始教育的。甚至那些在國(guó)內(nèi)接受過(guò)基礎(chǔ)教育的中國(guó)人去到美國(guó)，同樣表現(xiàn)出與國(guó)內(nèi)同胞一樣的帝王思想（老板）以及奴性與投機(jī)心態(tài)。在西方民主的大背景下顯得尤其刺眼。在硅谷的獵頭公司，來(lái)找工作的華裔，都要求盡量進(jìn)“美國(guó)老板”的公司，因?yàn)樵谀抢锊艜?huì)得到更多的尊重。如果大家看看一百年前老外寫(xiě)的《中國(guó)人的性格》，就知道這種嚴(yán)重阻礙中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的灰色文化由來(lái)已久。
社會(huì)文化難以改變，變革方法就不可以照搬。只有適應(yīng)中國(guó)現(xiàn)階段文化的中國(guó)式變革方法才是有效的方法，哪怕看起來(lái)不是那么漂亮。