--中國藥企60年發(fā)展分析
在中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)近60年的發(fā)展進(jìn)程中，既經(jīng)歷過封閉的獨立自主的發(fā)展階段，又在經(jīng)歷著不得不面對國際藥業(yè)全球格局的階段，這一進(jìn)程對于中國企業(yè)來說，有著多重意義，而中國制藥業(yè)的發(fā)展軌跡和特征，也值得稍作梳理。
在當(dāng)前階段，已經(jīng)沒有充足的時間留給中國的制藥企業(yè)去轉(zhuǎn)型、調(diào)整和應(yīng)對，而同時又存在體制、環(huán)境和人才諸多方面的困境，如何在困境中把握來自于全局的機(jī)遇，敢于面對必然的挑戰(zhàn)，從歷史和發(fā)展中總結(jié)經(jīng)驗，突破困境，是擺在每一個企業(yè)面前的艱難選擇。
商業(yè)開放：第一代藥企突圍
在計劃經(jīng)濟(jì)時代的中國醫(yī)藥行業(yè)，從中央到地方，慣例模式是醫(yī)藥（西藥）、中藥材兩大版塊分列，商業(yè)功能則由從國家醫(yī)藥公司、國家藥材公司至上而下的三級醫(yī)藥站調(diào)撥方式完成。在這一階段，對于制藥企業(yè)而言，是只具備簡單的工業(yè)企業(yè)職能的，而目前所流行的營銷和銷售兩個模塊，則是由國家統(tǒng)一包了的。在20世紀(jì)80年代末之前，全國的制藥企業(yè)只有幾百家，從特定角度來說，中國醫(yī)藥工業(yè)的發(fā)展在國家調(diào)控的指揮棒之下，有著井然的秩序。
這個秩序的打破，肇因于中國全社會改革開放浪潮的開始和壯大。在上世紀(jì)80年代中后期，一如所有的市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律，新型商業(yè)流通模式的發(fā)展帶來變革的壓力，這時的制藥工業(yè)企業(yè)，面臨著來自于上下兩方面的壓力，一方面上游供應(yīng)商的原材料價格上漲積壓利潤空間，一方面是下游的藥品流通領(lǐng)域企業(yè)的市場化發(fā)展競爭突破了計劃經(jīng)濟(jì)的調(diào)撥模式，不斷壓低藥品價格。
可以說這一時期中國制藥企業(yè)的最初變革是被動的，迫于生存的壓力開始了第一步的市場化探索，不得不從計劃調(diào)撥模式走向工業(yè)自銷模式。
當(dāng)時的工業(yè)自銷狀況，尚距離現(xiàn)代醫(yī)藥營銷概念差之甚遠(yuǎn)，最典型的方式無過于各種各樣的藥品交易會。自古以來，中國在中藥材交易領(lǐng)域就有藥市交易的傳統(tǒng)，由此，一些傳統(tǒng)的藥市交易地成為最初的藥品交易會興盛地，諸如河南百泉藥交會和江西樟樹藥交會等，這直接導(dǎo)致了全國各地大辦藥交會局面的出現(xiàn)，中國制藥業(yè)的市場化探索就這樣邁出了第一步。
不得不提的是，最初階段的制藥企業(yè)發(fā)展，尚具備市場化初期的純樸性和單一性。產(chǎn)品療效的好壞是競爭主線，回扣和帶金銷售尚沒有大規(guī)模產(chǎn)生。而也如一貫的市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律，在不同地域和不同的大類用藥領(lǐng)域，也在逐步形成較具規(guī)模的制藥企業(yè)，諸如傳統(tǒng)的四大制藥企業(yè)等。這時的醫(yī)藥行業(yè)從業(yè)人員，素質(zhì)普遍較高，皆為從計劃經(jīng)濟(jì)時代一步一步扎實走過來的老藥人，有著樸素而厚實的道德素養(yǎng)。
廣告大戰(zhàn)：第二代藥企崛起
到80年代末，中國制藥業(yè)出現(xiàn)了一個具有代表性的轉(zhuǎn)折期，這是一個危害至今的發(fā)展階段。
由于當(dāng)時的醫(yī)藥購銷兩旺，以及越來越大的國民健康需求的發(fā)展。中國制藥業(yè)在80年代中后期步入了第一個行業(yè)整體發(fā)展的黃金期，巨大的市場需求和利潤空間導(dǎo)致各地方利益集團(tuán)（主要是政府）開始大建藥廠，進(jìn)入中國制藥業(yè)，由此，在短短不到10年的時間之內(nèi)，中國制藥工業(yè)企業(yè)數(shù)量由最初的幾百家飆升到5 500多家，行業(yè)從業(yè)人員良莠不齊。
反思這個發(fā)展，有三個大的原因不得不說，一個是中國當(dāng)時尚不具備成形的專利保護(hù)法系，藥廠產(chǎn)品的泛濫一發(fā)不可收，無論是中藥還是西藥，都大量出現(xiàn)了同一產(chǎn)品可以由上百家藥廠出產(chǎn)的情況。另一個原因則是中央政府對于新藥廠建設(shè)沒有設(shè)置有效的準(zhǔn)入制度，小規(guī)模的投入即可建立一個土作坊似的藥品生產(chǎn)點。第三個原因則是當(dāng)時中國尚沒有形成完整的全國統(tǒng)一市場，區(qū)塊劃分嚴(yán)重，而地方利益集團(tuán)勢力強(qiáng)大，導(dǎo)致中國藥品的生產(chǎn)和營銷也成嚴(yán)重的區(qū)塊劃分態(tài)勢，每一個區(qū)塊內(nèi)制藥企業(yè)和商業(yè)企業(yè)都大量無序繁衍。
由此可見，從一個特殊角度來說，中國制藥業(yè)仿制藥盛行和產(chǎn)品低水平重復(fù)的局面，其實來自于中國藥業(yè)無序的自由市場競爭。也由此可見，在中國諸多行業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗中，國家意志主導(dǎo)和骨干企業(yè)資本介入兩種有效的模式都未曾在制藥行業(yè)內(nèi)有效發(fā)揮作用。而由此產(chǎn)生的“哈藥”模式，只不過企業(yè)在無所助力的環(huán)境中尋找的一個大膽又冒險的突破口。
中國制藥行業(yè)的發(fā)展，開始躍入以廣告投放量計算發(fā)展的時代，這個時代一直延續(xù)至今，存留下來的記憶，好的藥品和企業(yè)品牌似乎都已經(jīng)沒有了痕跡，能夠想到的，只是保健品時代的旺盛。廣告透支的副作用也極其嚴(yán)重，藥廠泛濫導(dǎo)致的廣告泛濫直接摧毀了消費者對于藥品的信任，也直接導(dǎo)致了藥品消費更加依賴于醫(yī)院和醫(yī)生處方。
在進(jìn)入2000年之后，政府不得不逐漸出面制定關(guān)于藥品廣告方面的漸漸嚴(yán)厲的法規(guī)，保健品退居為食字號，處方藥已經(jīng)不能在絕大多數(shù)媒體刊登廣告，抗生素開始限售，這一系列規(guī)制的出臺，也宣告了中國藥業(yè)以廣告投放為特征的市場突圍宣告失敗。
資本重組：
第三代藥企格局
在2000年前后，也即中國政府就加入wto做最后努力的時刻，作為一個不算大的行業(yè)領(lǐng)域，中國制藥業(yè)面臨即將到來的wto時代的諸多可能的深度沖擊，在這樣一個誘因之下，再加之中國改革開放發(fā)展所帶來的旺盛國內(nèi)需求，中國藥業(yè)掀起了一輪國內(nèi)資本的并購重組浪潮。
這一輪資本重組有幾個鮮明的特征。一是以搶占市場格局為側(cè)重點，二是以搶占區(qū)域市場主導(dǎo)優(yōu)勢為側(cè)重點。這兩個側(cè)重點的選擇，依然是基于市場導(dǎo)向選擇，從而掀起了一場資本層面的混戰(zhàn)，這一波重組浪潮也可以看作是中國制藥業(yè)對自己尚不熟悉的資本操作層面的一次探索，成功者少，失敗者多也成為必然。三九集團(tuán)，北京雙鶴藥業(yè)，華源集團(tuán)等都在“做大”和“做強(qiáng)”的辯證關(guān)系中倒了下去?？傮w而言，在這一輪資本運作之后，全國以主要的區(qū)域市場為中心，依然形成了一系列較大的制藥集團(tuán)。
當(dāng)然，也有較為成功的個案。醫(yī)藥商業(yè)領(lǐng)域最為成功的個案即使海王星辰連鎖藥店布局，海王星辰2002年與美國美信合資成立美信醫(yī)藥連鎖，2004年又獲高盛4000萬投資，而其中核心，則在于海王星辰通過外資的介入，直接移植了國外成熟的連鎖藥店經(jīng)營模式，也較好的逐步穩(wěn)固了自己的幾個主要區(qū)域布局和物流體系。
商業(yè)領(lǐng)域的較多成功案例并不能掩飾在制藥工業(yè)領(lǐng)域的弱勢。這一弱勢的深層根源，依然在于行業(yè)整體極弱的藥品研發(fā)創(chuàng)新能力，收購和重組新的企業(yè)，并不能帶來研發(fā)體系的新的變革，帶來的只是規(guī)模的增大和銷售額的單純上升，而存在于收購之前企業(yè)內(nèi)的諸多問題，依然沒有解決之道。
可惜的是，這一輪的追求規(guī)模型的資本浪潮之后，有相當(dāng)一部分企業(yè)和行業(yè)精英人士已經(jīng)在深入思考。這種思考直接帶來了另外一個層面的資本運作，即引入新品種，打造初步的研發(fā)能力以及初步的臨床學(xué)術(shù)理念。由此，資本運作也開始真正觸及到中國制藥業(yè)真正的短板所在。
臨床導(dǎo)向：第四代藥企雛形
如果說前三代的中國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展，都是在市場和營銷的層面產(chǎn)生巨大變革的話，那么今天的中國醫(yī)藥行業(yè)，在經(jīng)歷一系列的苦難之后，已經(jīng)有部分企業(yè)開始直面自己的短板之處。這個短板，就是始終繞不過去的新藥研發(fā)能力。中國制藥行業(yè)起家于抗生素原料藥行業(yè)，后又發(fā)展起門類齊全的仿制藥工業(yè)，如果說在中國發(fā)展的初期，這種跟隨性的后發(fā)優(yōu)勢是中國制藥業(yè)可以快速發(fā)展壯大的必然途徑。那么在今天，行業(yè)的大格局和背景已經(jīng)發(fā)生了很大變化，在新的變化下，過分拘泥于傳統(tǒng)優(yōu)勢和經(jīng)驗，即是落后。
如果單純以制藥外企進(jìn)入中國的時間來看，中國制藥業(yè)是對外開放較早的行業(yè)之一，早在80年代，諸如西安楊森就已進(jìn)入中國市場。但中國制藥業(yè)依然在兩個強(qiáng)大的背負(fù)下不能放手融入全球制藥業(yè)市場：一是保護(hù)中國弱小的仿制藥工業(yè)，二是保證中國民眾的用藥安全。無論是投資、合資領(lǐng)域，研發(fā)領(lǐng)域還是商業(yè)領(lǐng)域，中國人的一系列不開放姿態(tài)導(dǎo)致了到今天為止一個奇怪的局面。制藥外企依然在中國取得了很好的發(fā)展，但中國制藥工業(yè)并未如其它行業(yè)諸如汽車工業(yè)那樣從合資合作中取得自身的長足發(fā)展。一面是中國制藥企業(yè)的軍閥混戰(zhàn)，一面是制藥外企攜原研藥品的長驅(qū)直入不可阻擋。
但希望總是在的。制藥外企所帶來的經(jīng)驗依然為部分中國企業(yè)所感受和學(xué)習(xí)。這些經(jīng)驗的核心就是，建立基于原研藥的生產(chǎn)研發(fā)體系，建立基于原研藥的市場銷售策略。在這兩個方面，已經(jīng)有相當(dāng)一部分中國企業(yè)開始了自己的征途。
**天普生化醫(yī)藥股份有限公司無疑就是其中一個典型代表性的個案。傅和亮最先從事于新藥研發(fā)工作，創(chuàng)業(yè)起家，公司的主要產(chǎn)品包括一類新藥凱力康（尤瑞克林）、二類新藥天普洛安（烏司他?。@些主力藥品都取得了良好的市場成績，并且發(fā)展迅速。以傅和亮的經(jīng)驗來看，天普的發(fā)展，恰恰是走過了截然不同的兩個階段，最初以傳統(tǒng)銷售模式拉動的天普幾個省份辦事處，已經(jīng)衰落；而最新的上海，江浙、北京等地以臨床學(xué)術(shù)理念營銷為主的辦事處，則處于上升期。產(chǎn)品的優(yōu)秀加上臨床學(xué)術(shù)理念營銷為主的新模式，讓天普得以煥然一新。同時2006年天普作為一家創(chuàng)業(yè)型小型企業(yè)，獲得上海實業(yè)的51％的股份投資，又在資金層面獲得強(qiáng)助。有證券公司分析，**天普將在未來3年之內(nèi)突破銷售額10億元，成長為中國的生物制藥公司。
**天普，先聲藥業(yè)等的成功，恰恰代表了新型國內(nèi)制藥企業(yè)的崛起，這個“新”就凸顯在企業(yè)本身已經(jīng)回歸到最為根本的藥物研發(fā)創(chuàng)新能力主線上，這一回歸的過程中充滿艱難坎坷，但確是中國制藥企業(yè)不得不付出的成本和必須打好的基礎(chǔ)。
談起這一批新型企業(yè)來，有幾個共同點不得不說，一是有藥物研發(fā)相關(guān)經(jīng)歷的經(jīng)營人才或歸國人士大多主導(dǎo)或者參與企業(yè)的發(fā)展轉(zhuǎn)型，這一部分精英視野開闊，不受中國醫(yī)藥行業(yè)積病所困；二是企業(yè)團(tuán)隊具有優(yōu)秀的文化，有藥物研發(fā)和學(xué)術(shù)營銷的經(jīng)驗；三是善于利用資本工具獲取所需的新藥品或者國外直接的營銷經(jīng)驗?zāi)Ｊ剑凰氖谴蠖嗄壳吧刑幱谄鸩狡?，?guī)模偏小，但成長速度極快。
在中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)近60年的發(fā)展進(jìn)程中，既經(jīng)歷過封閉的獨立自主的發(fā)展階段，又在經(jīng)歷著不得不面對國際藥業(yè)全球格局的階段，這一進(jìn)程對于中國企業(yè)來說，有著多重意義，而中國制藥業(yè)的發(fā)展軌跡和特征，也值得稍作梳理。
在當(dāng)前階段，已經(jīng)沒有充足的時間留給中國的制藥企業(yè)去轉(zhuǎn)型、調(diào)整和應(yīng)對，而同時又存在體制、環(huán)境和人才諸多方面的困境，如何在困境中把握來自于全局的機(jī)遇，敢于面對必然的挑戰(zhàn)，從歷史和發(fā)展中總結(jié)經(jīng)驗，突破困境，是擺在每一個企業(yè)面前的艱難選擇。
商業(yè)開放：第一代藥企突圍
在計劃經(jīng)濟(jì)時代的中國醫(yī)藥行業(yè)，從中央到地方，慣例模式是醫(yī)藥（西藥）、中藥材兩大版塊分列，商業(yè)功能則由從國家醫(yī)藥公司、國家藥材公司至上而下的三級醫(yī)藥站調(diào)撥方式完成。在這一階段，對于制藥企業(yè)而言，是只具備簡單的工業(yè)企業(yè)職能的，而目前所流行的營銷和銷售兩個模塊，則是由國家統(tǒng)一包了的。在20世紀(jì)80年代末之前，全國的制藥企業(yè)只有幾百家，從特定角度來說，中國醫(yī)藥工業(yè)的發(fā)展在國家調(diào)控的指揮棒之下，有著井然的秩序。
這個秩序的打破，肇因于中國全社會改革開放浪潮的開始和壯大。在上世紀(jì)80年代中后期，一如所有的市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律，新型商業(yè)流通模式的發(fā)展帶來變革的壓力，這時的制藥工業(yè)企業(yè)，面臨著來自于上下兩方面的壓力，一方面上游供應(yīng)商的原材料價格上漲積壓利潤空間，一方面是下游的藥品流通領(lǐng)域企業(yè)的市場化發(fā)展競爭突破了計劃經(jīng)濟(jì)的調(diào)撥模式，不斷壓低藥品價格。
可以說這一時期中國制藥企業(yè)的最初變革是被動的，迫于生存的壓力開始了第一步的市場化探索，不得不從計劃調(diào)撥模式走向工業(yè)自銷模式。
當(dāng)時的工業(yè)自銷狀況，尚距離現(xiàn)代醫(yī)藥營銷概念差之甚遠(yuǎn)，最典型的方式無過于各種各樣的藥品交易會。自古以來，中國在中藥材交易領(lǐng)域就有藥市交易的傳統(tǒng)，由此，一些傳統(tǒng)的藥市交易地成為最初的藥品交易會興盛地，諸如河南百泉藥交會和江西樟樹藥交會等，這直接導(dǎo)致了全國各地大辦藥交會局面的出現(xiàn)，中國制藥業(yè)的市場化探索就這樣邁出了第一步。
不得不提的是，最初階段的制藥企業(yè)發(fā)展，尚具備市場化初期的純樸性和單一性。產(chǎn)品療效的好壞是競爭主線，回扣和帶金銷售尚沒有大規(guī)模產(chǎn)生。而也如一貫的市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律，在不同地域和不同的大類用藥領(lǐng)域，也在逐步形成較具規(guī)模的制藥企業(yè)，諸如傳統(tǒng)的四大制藥企業(yè)等。這時的醫(yī)藥行業(yè)從業(yè)人員，素質(zhì)普遍較高，皆為從計劃經(jīng)濟(jì)時代一步一步扎實走過來的老藥人，有著樸素而厚實的道德素養(yǎng)。
廣告大戰(zhàn)：第二代藥企崛起
到80年代末，中國制藥業(yè)出現(xiàn)了一個具有代表性的轉(zhuǎn)折期，這是一個危害至今的發(fā)展階段。
由于當(dāng)時的醫(yī)藥購銷兩旺，以及越來越大的國民健康需求的發(fā)展。中國制藥業(yè)在80年代中后期步入了第一個行業(yè)整體發(fā)展的黃金期，巨大的市場需求和利潤空間導(dǎo)致各地方利益集團(tuán)（主要是政府）開始大建藥廠，進(jìn)入中國制藥業(yè)，由此，在短短不到10年的時間之內(nèi)，中國制藥工業(yè)企業(yè)數(shù)量由最初的幾百家飆升到5 500多家，行業(yè)從業(yè)人員良莠不齊。
反思這個發(fā)展，有三個大的原因不得不說，一個是中國當(dāng)時尚不具備成形的專利保護(hù)法系，藥廠產(chǎn)品的泛濫一發(fā)不可收，無論是中藥還是西藥，都大量出現(xiàn)了同一產(chǎn)品可以由上百家藥廠出產(chǎn)的情況。另一個原因則是中央政府對于新藥廠建設(shè)沒有設(shè)置有效的準(zhǔn)入制度，小規(guī)模的投入即可建立一個土作坊似的藥品生產(chǎn)點。第三個原因則是當(dāng)時中國尚沒有形成完整的全國統(tǒng)一市場，區(qū)塊劃分嚴(yán)重，而地方利益集團(tuán)勢力強(qiáng)大，導(dǎo)致中國藥品的生產(chǎn)和營銷也成嚴(yán)重的區(qū)塊劃分態(tài)勢，每一個區(qū)塊內(nèi)制藥企業(yè)和商業(yè)企業(yè)都大量無序繁衍。
由此可見，從一個特殊角度來說，中國制藥業(yè)仿制藥盛行和產(chǎn)品低水平重復(fù)的局面，其實來自于中國藥業(yè)無序的自由市場競爭。也由此可見，在中國諸多行業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗中，國家意志主導(dǎo)和骨干企業(yè)資本介入兩種有效的模式都未曾在制藥行業(yè)內(nèi)有效發(fā)揮作用。而由此產(chǎn)生的“哈藥”模式，只不過企業(yè)在無所助力的環(huán)境中尋找的一個大膽又冒險的突破口。
中國制藥行業(yè)的發(fā)展，開始躍入以廣告投放量計算發(fā)展的時代，這個時代一直延續(xù)至今，存留下來的記憶，好的藥品和企業(yè)品牌似乎都已經(jīng)沒有了痕跡，能夠想到的，只是保健品時代的旺盛。廣告透支的副作用也極其嚴(yán)重，藥廠泛濫導(dǎo)致的廣告泛濫直接摧毀了消費者對于藥品的信任，也直接導(dǎo)致了藥品消費更加依賴于醫(yī)院和醫(yī)生處方。
在進(jìn)入2000年之后，政府不得不逐漸出面制定關(guān)于藥品廣告方面的漸漸嚴(yán)厲的法規(guī)，保健品退居為食字號，處方藥已經(jīng)不能在絕大多數(shù)媒體刊登廣告，抗生素開始限售，這一系列規(guī)制的出臺，也宣告了中國藥業(yè)以廣告投放為特征的市場突圍宣告失敗。
資本重組：
第三代藥企格局
在2000年前后，也即中國政府就加入wto做最后努力的時刻，作為一個不算大的行業(yè)領(lǐng)域，中國制藥業(yè)面臨即將到來的wto時代的諸多可能的深度沖擊，在這樣一個誘因之下，再加之中國改革開放發(fā)展所帶來的旺盛國內(nèi)需求，中國藥業(yè)掀起了一輪國內(nèi)資本的并購重組浪潮。
這一輪資本重組有幾個鮮明的特征。一是以搶占市場格局為側(cè)重點，二是以搶占區(qū)域市場主導(dǎo)優(yōu)勢為側(cè)重點。這兩個側(cè)重點的選擇，依然是基于市場導(dǎo)向選擇，從而掀起了一場資本層面的混戰(zhàn)，這一波重組浪潮也可以看作是中國制藥業(yè)對自己尚不熟悉的資本操作層面的一次探索，成功者少，失敗者多也成為必然。三九集團(tuán)，北京雙鶴藥業(yè)，華源集團(tuán)等都在“做大”和“做強(qiáng)”的辯證關(guān)系中倒了下去?？傮w而言，在這一輪資本運作之后，全國以主要的區(qū)域市場為中心，依然形成了一系列較大的制藥集團(tuán)。
當(dāng)然，也有較為成功的個案。醫(yī)藥商業(yè)領(lǐng)域最為成功的個案即使海王星辰連鎖藥店布局，海王星辰2002年與美國美信合資成立美信醫(yī)藥連鎖，2004年又獲高盛4000萬投資，而其中核心，則在于海王星辰通過外資的介入，直接移植了國外成熟的連鎖藥店經(jīng)營模式，也較好的逐步穩(wěn)固了自己的幾個主要區(qū)域布局和物流體系。
商業(yè)領(lǐng)域的較多成功案例并不能掩飾在制藥工業(yè)領(lǐng)域的弱勢。這一弱勢的深層根源，依然在于行業(yè)整體極弱的藥品研發(fā)創(chuàng)新能力，收購和重組新的企業(yè)，并不能帶來研發(fā)體系的新的變革，帶來的只是規(guī)模的增大和銷售額的單純上升，而存在于收購之前企業(yè)內(nèi)的諸多問題，依然沒有解決之道。
可惜的是，這一輪的追求規(guī)模型的資本浪潮之后，有相當(dāng)一部分企業(yè)和行業(yè)精英人士已經(jīng)在深入思考。這種思考直接帶來了另外一個層面的資本運作，即引入新品種，打造初步的研發(fā)能力以及初步的臨床學(xué)術(shù)理念。由此，資本運作也開始真正觸及到中國制藥業(yè)真正的短板所在。
臨床導(dǎo)向：第四代藥企雛形
如果說前三代的中國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展，都是在市場和營銷的層面產(chǎn)生巨大變革的話，那么今天的中國醫(yī)藥行業(yè)，在經(jīng)歷一系列的苦難之后，已經(jīng)有部分企業(yè)開始直面自己的短板之處。這個短板，就是始終繞不過去的新藥研發(fā)能力。中國制藥行業(yè)起家于抗生素原料藥行業(yè)，后又發(fā)展起門類齊全的仿制藥工業(yè)，如果說在中國發(fā)展的初期，這種跟隨性的后發(fā)優(yōu)勢是中國制藥業(yè)可以快速發(fā)展壯大的必然途徑。那么在今天，行業(yè)的大格局和背景已經(jīng)發(fā)生了很大變化，在新的變化下，過分拘泥于傳統(tǒng)優(yōu)勢和經(jīng)驗，即是落后。
如果單純以制藥外企進(jìn)入中國的時間來看，中國制藥業(yè)是對外開放較早的行業(yè)之一，早在80年代，諸如西安楊森就已進(jìn)入中國市場。但中國制藥業(yè)依然在兩個強(qiáng)大的背負(fù)下不能放手融入全球制藥業(yè)市場：一是保護(hù)中國弱小的仿制藥工業(yè)，二是保證中國民眾的用藥安全。無論是投資、合資領(lǐng)域，研發(fā)領(lǐng)域還是商業(yè)領(lǐng)域，中國人的一系列不開放姿態(tài)導(dǎo)致了到今天為止一個奇怪的局面。制藥外企依然在中國取得了很好的發(fā)展，但中國制藥工業(yè)并未如其它行業(yè)諸如汽車工業(yè)那樣從合資合作中取得自身的長足發(fā)展。一面是中國制藥企業(yè)的軍閥混戰(zhàn)，一面是制藥外企攜原研藥品的長驅(qū)直入不可阻擋。
但希望總是在的。制藥外企所帶來的經(jīng)驗依然為部分中國企業(yè)所感受和學(xué)習(xí)。這些經(jīng)驗的核心就是，建立基于原研藥的生產(chǎn)研發(fā)體系，建立基于原研藥的市場銷售策略。在這兩個方面，已經(jīng)有相當(dāng)一部分中國企業(yè)開始了自己的征途。
**天普生化醫(yī)藥股份有限公司無疑就是其中一個典型代表性的個案。傅和亮最先從事于新藥研發(fā)工作，創(chuàng)業(yè)起家，公司的主要產(chǎn)品包括一類新藥凱力康（尤瑞克林）、二類新藥天普洛安（烏司他?。@些主力藥品都取得了良好的市場成績，并且發(fā)展迅速。以傅和亮的經(jīng)驗來看，天普的發(fā)展，恰恰是走過了截然不同的兩個階段，最初以傳統(tǒng)銷售模式拉動的天普幾個省份辦事處，已經(jīng)衰落；而最新的上海，江浙、北京等地以臨床學(xué)術(shù)理念營銷為主的辦事處，則處于上升期。產(chǎn)品的優(yōu)秀加上臨床學(xué)術(shù)理念營銷為主的新模式，讓天普得以煥然一新。同時2006年天普作為一家創(chuàng)業(yè)型小型企業(yè)，獲得上海實業(yè)的51％的股份投資，又在資金層面獲得強(qiáng)助。有證券公司分析，**天普將在未來3年之內(nèi)突破銷售額10億元，成長為中國的生物制藥公司。
**天普，先聲藥業(yè)等的成功，恰恰代表了新型國內(nèi)制藥企業(yè)的崛起，這個“新”就凸顯在企業(yè)本身已經(jīng)回歸到最為根本的藥物研發(fā)創(chuàng)新能力主線上，這一回歸的過程中充滿艱難坎坷，但確是中國制藥企業(yè)不得不付出的成本和必須打好的基礎(chǔ)。
談起這一批新型企業(yè)來，有幾個共同點不得不說，一是有藥物研發(fā)相關(guān)經(jīng)歷的經(jīng)營人才或歸國人士大多主導(dǎo)或者參與企業(yè)的發(fā)展轉(zhuǎn)型，這一部分精英視野開闊，不受中國醫(yī)藥行業(yè)積病所困；二是企業(yè)團(tuán)隊具有優(yōu)秀的文化，有藥物研發(fā)和學(xué)術(shù)營銷的經(jīng)驗；三是善于利用資本工具獲取所需的新藥品或者國外直接的營銷經(jīng)驗?zāi)Ｊ剑凰氖谴蠖嗄壳吧刑幱谄鸩狡?，?guī)模偏小，但成長速度極快。