聰明人為什么會決策錯誤？在國會拷問各大銀行老板之際，這個問題來得正是時候。監(jiān)管部門和商業(yè)領(lǐng)袖仍在試圖弄明白，如果兩者有關(guān)聯(lián)的話，決策者的失策如何引發(fā)了經(jīng)濟下滑。
達特茅斯大學(xué)塔克商學(xué)院教授芬克斯坦恩對決策進行了研究，并試圖提出部分答案。他在與人合著的新書《三思：為什么好領(lǐng)袖會作出壞決策，如何杜絕這種現(xiàn)象發(fā)生在你身上》
芬克斯坦恩與合著作者參考了神經(jīng)科學(xué)、心理學(xué)以及管理學(xué)方面的研究成果。最近他與《華爾街日報》進行了一次交流，下面是經(jīng)過編輯的談話摘要：
領(lǐng)袖作出壞決策的主要原因是什么？
領(lǐng)袖會依賴貌似有用的過去經(jīng)驗，但這實際上有時是危險的。一個最為人熟知的例子就是雷曼兄弟的富爾德(DickFuld)。在上世紀九十年代末的長期資本管理公司(LTCM)危機中，富爾德曾成功率領(lǐng)雷曼兄弟走出余震。10多年過去了，我認為他仍然相信自己能夠再次成功。不過，他所依賴的經(jīng)驗不同于眼下住房市場導(dǎo)致的大規(guī)模崩潰。這次的問題更加錯綜復(fù)雜，更加難以應(yīng)對。
我們總是說經(jīng)驗是多么重要。我覺得我們過于看重經(jīng)驗了，因為過去的經(jīng)驗不一定總適用于你眼下所處的境地。你傾向于倚重經(jīng)驗，但經(jīng)驗有時并不能起到多少幫助。
還有什么原因會讓人作出錯誤決策？
第二個原因與自利性有關(guān)。大多數(shù)人意識不到自利在潛意識中的作用。我們甚至感覺不到自己是多么自私自利。就拿美林前老板塞恩(JohnThain)獎金的事情來說吧，誰會相信像他這么聰明的人會意識不到當(dāng)時收取或發(fā)放如此巨額的獎金是不明智的？
他的這種做法說不通。那么你又該如何解釋？我認為這是他的潛意識在作怪。
第三個原因是我們所謂的先入為主。領(lǐng)導(dǎo)們會對他們的業(yè)務(wù)作出先入為主的判斷，但有時候預(yù)判是錯誤的。我們在書中研究了卡特里納颶風(fēng)，考量了指揮中心美國國土安全部。國土安全部負責(zé)人開始時先入為主地認為，卡特里納颶風(fēng)不會和佛羅里達州遭遇的其他任何颶風(fēng)有什么太大的不同，而且一直抱著這種看法不放。（他后來向國會作證時說）他看到CNN報導(dǎo)說新奧爾良法國區(qū)的人還在開派對，他因此認為他們已經(jīng)躲過了一劫。與此同時，實際上有數(shù)十個其他數(shù)據(jù)點流入指揮中心，顯示情況并不像他所想像的那樣。
一個聰明、有經(jīng)驗的（領(lǐng)導(dǎo)）為何會犯這樣的錯誤？我認為，是因為他們?nèi)菀紫热霝橹?，也就是開始時決定了什么事，無論后來情況如何都死守著最初的看法不放?！ ∵€有別的原因嗎？
第四個原因是我們所謂的依戀，也就是對人、地方或是東西是否戀戀不舍。舉例來講，企業(yè)接連縮減規(guī)模，或許還要出售業(yè)務(wù)。這個過程是否會以一種盡可能的方式進行，從某種程度上講，將取決于公司領(lǐng)導(dǎo)和其他管理人員在多大程度上意識到了他們可能有的依戀心理。他們會賣掉自己參與創(chuàng)建的業(yè)務(wù)嗎？他們對需要裁減的人員種類有什么想法？
有哪些方法可以幫助領(lǐng)導(dǎo)人避免做出錯誤決定？
人們需要意識到，我們在各個情況下都是有偏見的。世上沒有“客觀”這種東西。
要想降低做出錯誤決定的幾率，首先，在做出重要決定之前，領(lǐng)導(dǎo)人要有這樣的態(tài)度：我知道我們可能存在各種各樣的偏見。讓我們努力來找出都有哪些偏見吧。
其次，避免陷入“應(yīng)聲蟲陷阱”。你必須與不同的人進行討論，并參考不同的數(shù)據(jù)來源。你要把一個勇于對提案說“不”的團隊加進來，并且要加強這個團隊的工作。
你還有什么別的建議？
還有一點是有關(guān)治理的。我已經(jīng)研究董事會很長時間了，目前為止有15年或是20年了。我完全相信，高素質(zhì)董事會和相對薄弱的董事會之間的區(qū)別在于他們實際參與貨真價實的辯論的程度。
達特茅斯大學(xué)塔克商學(xué)院教授芬克斯坦恩對決策進行了研究，并試圖提出部分答案。他在與人合著的新書《三思：為什么好領(lǐng)袖會作出壞決策，如何杜絕這種現(xiàn)象發(fā)生在你身上》
芬克斯坦恩與合著作者參考了神經(jīng)科學(xué)、心理學(xué)以及管理學(xué)方面的研究成果。最近他與《華爾街日報》進行了一次交流，下面是經(jīng)過編輯的談話摘要：
領(lǐng)袖作出壞決策的主要原因是什么？
領(lǐng)袖會依賴貌似有用的過去經(jīng)驗，但這實際上有時是危險的。一個最為人熟知的例子就是雷曼兄弟的富爾德(DickFuld)。在上世紀九十年代末的長期資本管理公司(LTCM)危機中，富爾德曾成功率領(lǐng)雷曼兄弟走出余震。10多年過去了，我認為他仍然相信自己能夠再次成功。不過，他所依賴的經(jīng)驗不同于眼下住房市場導(dǎo)致的大規(guī)模崩潰。這次的問題更加錯綜復(fù)雜，更加難以應(yīng)對。
我們總是說經(jīng)驗是多么重要。我覺得我們過于看重經(jīng)驗了，因為過去的經(jīng)驗不一定總適用于你眼下所處的境地。你傾向于倚重經(jīng)驗，但經(jīng)驗有時并不能起到多少幫助。
還有什么原因會讓人作出錯誤決策？
第二個原因與自利性有關(guān)。大多數(shù)人意識不到自利在潛意識中的作用。我們甚至感覺不到自己是多么自私自利。就拿美林前老板塞恩(JohnThain)獎金的事情來說吧，誰會相信像他這么聰明的人會意識不到當(dāng)時收取或發(fā)放如此巨額的獎金是不明智的？
他的這種做法說不通。那么你又該如何解釋？我認為這是他的潛意識在作怪。
第三個原因是我們所謂的先入為主。領(lǐng)導(dǎo)們會對他們的業(yè)務(wù)作出先入為主的判斷，但有時候預(yù)判是錯誤的。我們在書中研究了卡特里納颶風(fēng)，考量了指揮中心美國國土安全部。國土安全部負責(zé)人開始時先入為主地認為，卡特里納颶風(fēng)不會和佛羅里達州遭遇的其他任何颶風(fēng)有什么太大的不同，而且一直抱著這種看法不放。（他后來向國會作證時說）他看到CNN報導(dǎo)說新奧爾良法國區(qū)的人還在開派對，他因此認為他們已經(jīng)躲過了一劫。與此同時，實際上有數(shù)十個其他數(shù)據(jù)點流入指揮中心，顯示情況并不像他所想像的那樣。
一個聰明、有經(jīng)驗的（領(lǐng)導(dǎo)）為何會犯這樣的錯誤？我認為，是因為他們?nèi)菀紫热霝橹?，也就是開始時決定了什么事，無論后來情況如何都死守著最初的看法不放?！ ∵€有別的原因嗎？
第四個原因是我們所謂的依戀，也就是對人、地方或是東西是否戀戀不舍。舉例來講，企業(yè)接連縮減規(guī)模，或許還要出售業(yè)務(wù)。這個過程是否會以一種盡可能的方式進行，從某種程度上講，將取決于公司領(lǐng)導(dǎo)和其他管理人員在多大程度上意識到了他們可能有的依戀心理。他們會賣掉自己參與創(chuàng)建的業(yè)務(wù)嗎？他們對需要裁減的人員種類有什么想法？
有哪些方法可以幫助領(lǐng)導(dǎo)人避免做出錯誤決定？
人們需要意識到，我們在各個情況下都是有偏見的。世上沒有“客觀”這種東西。
要想降低做出錯誤決定的幾率，首先，在做出重要決定之前，領(lǐng)導(dǎo)人要有這樣的態(tài)度：我知道我們可能存在各種各樣的偏見。讓我們努力來找出都有哪些偏見吧。
其次，避免陷入“應(yīng)聲蟲陷阱”。你必須與不同的人進行討論，并參考不同的數(shù)據(jù)來源。你要把一個勇于對提案說“不”的團隊加進來，并且要加強這個團隊的工作。
你還有什么別的建議？
還有一點是有關(guān)治理的。我已經(jīng)研究董事會很長時間了，目前為止有15年或是20年了。我完全相信，高素質(zhì)董事會和相對薄弱的董事會之間的區(qū)別在于他們實際參與貨真價實的辯論的程度。