項目經(jīng)理的作用
(一)項目經(jīng)理
工程項目的項目經(jīng)理是工程項目承擔(dān)單位的法定代表在該工程項目上的全權(quán)委托代理人，是負(fù)責(zé)項目組織、計劃及實施過程，處理有關(guān)內(nèi)外關(guān)系，保證項目目標(biāo)實現(xiàn)的項目負(fù)責(zé)人，是項目的直接領(lǐng)導(dǎo)與組織者。嚴(yán)格意義上說，只負(fù)責(zé)溝通、傳遞指令，而不能或無權(quán)對項目制訂計劃、進(jìn)行組織實施的負(fù)責(zé)人不能稱為項目經(jīng)理，只能稱為協(xié)調(diào)人。
(二)項目經(jīng)理的位置
項目經(jīng)理的位置是指項目經(jīng)理在公司中同其他經(jīng)理之間的位置關(guān)系。
1.項目經(jīng)理與部門經(jīng)理的比較 .
項目經(jīng)理與部門經(jīng)理在公司中所擔(dān)任的角色、責(zé)任、義務(wù)等均有不同。部門經(jīng)理一般是公司的一個專業(yè)部門負(fù)責(zé)人，限于對某一方面的專業(yè)技術(shù)或職能進(jìn)行管理。因此項目經(jīng)理在確定其項目團(tuán)隊的人員時往往要通過人員所在部門的部門經(jīng)理及人力資源部經(jīng)理，確定費用時可能要通過財務(wù)部門經(jīng)理。
項目經(jīng)理在項目確定后對經(jīng)費的具體使用、工作安排及項目計劃控制等有一定的決定權(quán)，但在項目技術(shù)的選擇及專業(yè)人員的安排使用上部門經(jīng)理有一定的影響力。
項目經(jīng)理在項目工作結(jié)束后，其工作職責(zé)也就基本完成，而部門經(jīng)理的職責(zé)往往不是與項目結(jié)束與否相銜接的。
項目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目的工作和項目團(tuán)隊，而部門經(jīng)理負(fù)責(zé)本部門的業(yè)務(wù)和人員。
2.項目經(jīng)理與公司總經(jīng)理
項目經(jīng)理必須取得公司總經(jīng)理的支持與信任，否則在資源獲得等方面容易出現(xiàn)困難;項目經(jīng)理一般由公司高層領(lǐng)導(dǎo)任命，工作績效也由高層考核，因此其培養(yǎng)與發(fā)展也往往是由高層決定;項目經(jīng)理的權(quán)限往往由公司高層決定。
項目經(jīng)理與以公司總經(jīng)理為代表的高層領(lǐng)導(dǎo)的上述關(guān)系，對于項目經(jīng)理的有效開展工作有著積極的作用。
(三)項目經(jīng)理的作用
1.保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)
項目經(jīng)理是項目的負(fù)責(zé)人。在項目進(jìn)行中，項目經(jīng)理要根據(jù)項目進(jìn)度及具體情況，及時與項目客戶或委托方進(jìn)行溝通，調(diào)整項目的方向、工作重點和工作進(jìn)度等，確保項目的實施成果滿足客戶或委托方的需要，保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。
2.對項目進(jìn)行有效的日常管理
項目經(jīng)理是經(jīng)過授權(quán)的項目負(fù)責(zé)人，對項目的各種事務(wù)進(jìn)行全面、細(xì)致而有效的管理。項目經(jīng)理對項目的工作必須進(jìn)行周密的籌劃，對其工作時間要進(jìn)行認(rèn)真的安排。在日常管理中，項目經(jīng)理要充分發(fā)揮項目團(tuán)隊成員的主觀能動性，同時，要加強(qiáng)對成員在項目工作中的指導(dǎo)，對項目運行中可能出現(xiàn)的問題做出準(zhǔn)確的預(yù)測與判斷。
3.進(jìn)行項目具體事務(wù)決策
項目在進(jìn)行中經(jīng)常有許多問題需要當(dāng)機(jī)做出判斷，決定在何時、采取何種具體行動，以及行動的具體方案。項目經(jīng)理是項目的具體決策者與指揮者，在一定程度上相當(dāng)于公司法人代表在項目中的代理人。對于項目運行中出現(xiàn)的矛盾、項目經(jīng)理要及時處理，進(jìn)行決策，必要時還要請示上級決策者。
需項目經(jīng)理決策的問題一般有：計劃進(jìn)度的調(diào)整，項目工作方案的變更，項目團(tuán)隊人員分工的改變，項目技術(shù)方案的修改等。
與其他決策一樣，項目經(jīng)理在重大問題決策時，要注意調(diào)查研究，聽取多方意見，必要時進(jìn)行多方案比選和專家論證。
(四)項目經(jīng)理的培養(yǎng)
1.注重在實踐中培養(yǎng)
項目經(jīng)理的工作是要通過其所負(fù)責(zé)的團(tuán)隊的努力，把計劃中的項目變成現(xiàn)實。項目經(jīng)理的能力與水平將在實踐中接受檢驗。所以在培養(yǎng)項目經(jīng)理時首先要注重的就是在實踐中培養(yǎng)與鍛煉。在實踐中培養(yǎng)出的項目經(jīng)理將能很快適應(yīng)項目負(fù)責(zé)人的要求。
2.放手與幫帶結(jié)合
項目經(jīng)理的成長不是一朝一夕的事，是在實踐中成長起來的，更是伴著成功與失敗成長起來的。但項目本身是容不得失敗的，因此，要讓項目經(jīng)理盡快成長起來，就必須在放手鍛煉的同時，注意幫帶組合。
3.知識更新
項目經(jīng)理的成長不是一朝一夕的事，也不是一勞永逸的。項目經(jīng)理要隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展與科技進(jìn)步及項目的具體情況，不斷進(jìn)行知識更新。作為項目的上層主管，要注意為項目經(jīng)理的知識更新創(chuàng)造條件。項目經(jīng)理自己也要注意平時的知識更新與積累。
(一)項目經(jīng)理
工程項目的項目經(jīng)理是工程項目承擔(dān)單位的法定代表在該工程項目上的全權(quán)委托代理人，是負(fù)責(zé)項目組織、計劃及實施過程，處理有關(guān)內(nèi)外關(guān)系，保證項目目標(biāo)實現(xiàn)的項目負(fù)責(zé)人，是項目的直接領(lǐng)導(dǎo)與組織者。嚴(yán)格意義上說，只負(fù)責(zé)溝通、傳遞指令，而不能或無權(quán)對項目制訂計劃、進(jìn)行組織實施的負(fù)責(zé)人不能稱為項目經(jīng)理，只能稱為協(xié)調(diào)人。
(二)項目經(jīng)理的位置
項目經(jīng)理的位置是指項目經(jīng)理在公司中同其他經(jīng)理之間的位置關(guān)系。
1.項目經(jīng)理與部門經(jīng)理的比較 .
項目經(jīng)理與部門經(jīng)理在公司中所擔(dān)任的角色、責(zé)任、義務(wù)等均有不同。部門經(jīng)理一般是公司的一個專業(yè)部門負(fù)責(zé)人，限于對某一方面的專業(yè)技術(shù)或職能進(jìn)行管理。因此項目經(jīng)理在確定其項目團(tuán)隊的人員時往往要通過人員所在部門的部門經(jīng)理及人力資源部經(jīng)理，確定費用時可能要通過財務(wù)部門經(jīng)理。
項目經(jīng)理在項目確定后對經(jīng)費的具體使用、工作安排及項目計劃控制等有一定的決定權(quán)，但在項目技術(shù)的選擇及專業(yè)人員的安排使用上部門經(jīng)理有一定的影響力。
項目經(jīng)理在項目工作結(jié)束后，其工作職責(zé)也就基本完成，而部門經(jīng)理的職責(zé)往往不是與項目結(jié)束與否相銜接的。
項目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目的工作和項目團(tuán)隊，而部門經(jīng)理負(fù)責(zé)本部門的業(yè)務(wù)和人員。
2.項目經(jīng)理與公司總經(jīng)理
項目經(jīng)理必須取得公司總經(jīng)理的支持與信任，否則在資源獲得等方面容易出現(xiàn)困難;項目經(jīng)理一般由公司高層領(lǐng)導(dǎo)任命，工作績效也由高層考核，因此其培養(yǎng)與發(fā)展也往往是由高層決定;項目經(jīng)理的權(quán)限往往由公司高層決定。
項目經(jīng)理與以公司總經(jīng)理為代表的高層領(lǐng)導(dǎo)的上述關(guān)系，對于項目經(jīng)理的有效開展工作有著積極的作用。
(三)項目經(jīng)理的作用
1.保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)
項目經(jīng)理是項目的負(fù)責(zé)人。在項目進(jìn)行中，項目經(jīng)理要根據(jù)項目進(jìn)度及具體情況，及時與項目客戶或委托方進(jìn)行溝通，調(diào)整項目的方向、工作重點和工作進(jìn)度等，確保項目的實施成果滿足客戶或委托方的需要，保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。
2.對項目進(jìn)行有效的日常管理
項目經(jīng)理是經(jīng)過授權(quán)的項目負(fù)責(zé)人，對項目的各種事務(wù)進(jìn)行全面、細(xì)致而有效的管理。項目經(jīng)理對項目的工作必須進(jìn)行周密的籌劃，對其工作時間要進(jìn)行認(rèn)真的安排。在日常管理中，項目經(jīng)理要充分發(fā)揮項目團(tuán)隊成員的主觀能動性，同時，要加強(qiáng)對成員在項目工作中的指導(dǎo)，對項目運行中可能出現(xiàn)的問題做出準(zhǔn)確的預(yù)測與判斷。
3.進(jìn)行項目具體事務(wù)決策
項目在進(jìn)行中經(jīng)常有許多問題需要當(dāng)機(jī)做出判斷，決定在何時、采取何種具體行動，以及行動的具體方案。項目經(jīng)理是項目的具體決策者與指揮者，在一定程度上相當(dāng)于公司法人代表在項目中的代理人。對于項目運行中出現(xiàn)的矛盾、項目經(jīng)理要及時處理，進(jìn)行決策，必要時還要請示上級決策者。
需項目經(jīng)理決策的問題一般有：計劃進(jìn)度的調(diào)整，項目工作方案的變更，項目團(tuán)隊人員分工的改變，項目技術(shù)方案的修改等。
與其他決策一樣，項目經(jīng)理在重大問題決策時，要注意調(diào)查研究，聽取多方意見，必要時進(jìn)行多方案比選和專家論證。
(四)項目經(jīng)理的培養(yǎng)
1.注重在實踐中培養(yǎng)
項目經(jīng)理的工作是要通過其所負(fù)責(zé)的團(tuán)隊的努力，把計劃中的項目變成現(xiàn)實。項目經(jīng)理的能力與水平將在實踐中接受檢驗。所以在培養(yǎng)項目經(jīng)理時首先要注重的就是在實踐中培養(yǎng)與鍛煉。在實踐中培養(yǎng)出的項目經(jīng)理將能很快適應(yīng)項目負(fù)責(zé)人的要求。
2.放手與幫帶結(jié)合
項目經(jīng)理的成長不是一朝一夕的事，是在實踐中成長起來的，更是伴著成功與失敗成長起來的。但項目本身是容不得失敗的，因此，要讓項目經(jīng)理盡快成長起來，就必須在放手鍛煉的同時，注意幫帶組合。
3.知識更新
項目經(jīng)理的成長不是一朝一夕的事，也不是一勞永逸的。項目經(jīng)理要隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展與科技進(jìn)步及項目的具體情況，不斷進(jìn)行知識更新。作為項目的上層主管，要注意為項目經(jīng)理的知識更新創(chuàng)造條件。項目經(jīng)理自己也要注意平時的知識更新與積累。