物業(yè)服務(wù)企業(yè)經(jīng)營策略選擇
任何物業(yè)服務(wù)企業(yè)要想在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟、發(fā)展壯大，賺取利潤，都必須根據(jù)市場環(huán)境的變化和企業(yè)自身資源狀況，來理性取舍經(jīng)營策略，采取適合于本企業(yè)發(fā)展的策略組合。
戰(zhàn)略服務(wù)經(jīng)營模式更適合于作為地產(chǎn)集團子公司的物業(yè)服務(wù)企業(yè)，這樣的物業(yè)服務(wù)企業(yè)定位從屬于集團的發(fā)展戰(zhàn)略，即構(gòu)建集團地產(chǎn)產(chǎn)品的服務(wù)體系，其企業(yè)經(jīng)營的核心目標(biāo)在于服務(wù)品質(zhì)而非利潤擴張。而內(nèi)部專業(yè)化模式和社區(qū)經(jīng)濟經(jīng)營模式都建立在項目規(guī)?；A(chǔ)上，沒有足夠數(shù)量的項目和總體規(guī)模支撐，內(nèi)部專業(yè)化和社區(qū)經(jīng)濟經(jīng)營模式就難以實施。因為這兩種模式都需要足夠大的內(nèi)部市場來支撐經(jīng)營成本的支付和利潤目標(biāo)的實現(xiàn)。
產(chǎn)品高端化經(jīng)營模式適合于已經(jīng)形成品牌效益的物業(yè)服務(wù)企業(yè)。近年來，中國內(nèi)地的物業(yè)服務(wù)企業(yè)異軍突起，憑借扎實的現(xiàn)場服務(wù)管理經(jīng)驗和二十年來物業(yè)管理經(jīng)驗技術(shù)，開始搶奪高端物業(yè)服務(wù)市場。在管理經(jīng)驗和規(guī)范化程度日趨一致的前提下，內(nèi)地物業(yè)服務(wù)企業(yè)有著比港資企業(yè)和外資企業(yè)更加“本土化”的優(yōu)勢，逐漸成為內(nèi)地高端服務(wù)產(chǎn)品的競爭者。
規(guī)模優(yōu)勢經(jīng)營模式有兩個取向。一是指大規(guī)模優(yōu)勢。二是小規(guī)模優(yōu)勢。大規(guī)模優(yōu)勢主要是通過項目積累和總體規(guī)模擴張來實現(xiàn)規(guī)模品牌效益，進而強化市場競爭力。小規(guī)模優(yōu)勢是指一部分小型物業(yè)服務(wù)企業(yè)，以小型項目為市場目標(biāo)，發(fā)揮自己在小項目管理方面的經(jīng)驗，避開與大公司的直接競爭，從而確立自己在物業(yè)管理市場上的相對優(yōu)勢。同時，專業(yè)市場細分模式已經(jīng)成為很多后起之秀的競爭策略。很多物業(yè)服務(wù)企業(yè)采取專業(yè)市場細分策略，積累在專業(yè)細分市場上的技術(shù)優(yōu)勢和人脈優(yōu)勢，促使企業(yè)獲得相對競爭優(yōu)勢，從而實現(xiàn)市場突破。
成本優(yōu)勢競爭模式是大多數(shù)小物業(yè)服務(wù)企業(yè)的策略選擇。開發(fā)商為了樓盤營銷順利，需要壓低管理費標(biāo)準(zhǔn)。業(yè)主委員會為了建立業(yè)績滿足業(yè)主要求而壓低管理費標(biāo)準(zhǔn)，甚至要求物業(yè)服務(wù)企業(yè)投資進行社區(qū)整改。產(chǎn)業(yè)鏈條經(jīng)營模式適合于已經(jīng)形成一定積累，并掌握相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展技能的企業(yè)，為了凝聚和整合產(chǎn)業(yè)發(fā)展優(yōu)勢，就采取這種策略。
多元化經(jīng)營模式則是物業(yè)服務(wù)企業(yè)逐步演化為投資機構(gòu)，將物業(yè)管理視為一種投資項目，根據(jù)企業(yè)所掌握的經(jīng)營技術(shù)和資源，開展與物業(yè)管理無關(guān)的其他投資。這種策略的選擇，其關(guān)鍵首先在于資金，其次在于其技術(shù)結(jié)構(gòu)和投資決策偏好。
兼并式發(fā)展經(jīng)營模式適合于投資機構(gòu)和經(jīng)濟實力較為雄厚的物業(yè)服務(wù)企業(yè)。前者是為了進入該行業(yè)時可以獲得一個較高的起點。后者則是通過這種方式取得更快的市場發(fā)展。
任何物業(yè)服務(wù)企業(yè)要想在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟、發(fā)展壯大，賺取利潤，都必須根據(jù)市場環(huán)境的變化和企業(yè)自身資源狀況，來理性取舍經(jīng)營策略，采取適合于本企業(yè)發(fā)展的策略組合。
戰(zhàn)略服務(wù)經(jīng)營模式更適合于作為地產(chǎn)集團子公司的物業(yè)服務(wù)企業(yè)，這樣的物業(yè)服務(wù)企業(yè)定位從屬于集團的發(fā)展戰(zhàn)略，即構(gòu)建集團地產(chǎn)產(chǎn)品的服務(wù)體系，其企業(yè)經(jīng)營的核心目標(biāo)在于服務(wù)品質(zhì)而非利潤擴張。而內(nèi)部專業(yè)化模式和社區(qū)經(jīng)濟經(jīng)營模式都建立在項目規(guī)?；A(chǔ)上，沒有足夠數(shù)量的項目和總體規(guī)模支撐，內(nèi)部專業(yè)化和社區(qū)經(jīng)濟經(jīng)營模式就難以實施。因為這兩種模式都需要足夠大的內(nèi)部市場來支撐經(jīng)營成本的支付和利潤目標(biāo)的實現(xiàn)。
產(chǎn)品高端化經(jīng)營模式適合于已經(jīng)形成品牌效益的物業(yè)服務(wù)企業(yè)。近年來，中國內(nèi)地的物業(yè)服務(wù)企業(yè)異軍突起，憑借扎實的現(xiàn)場服務(wù)管理經(jīng)驗和二十年來物業(yè)管理經(jīng)驗技術(shù)，開始搶奪高端物業(yè)服務(wù)市場。在管理經(jīng)驗和規(guī)范化程度日趨一致的前提下，內(nèi)地物業(yè)服務(wù)企業(yè)有著比港資企業(yè)和外資企業(yè)更加“本土化”的優(yōu)勢，逐漸成為內(nèi)地高端服務(wù)產(chǎn)品的競爭者。
規(guī)模優(yōu)勢經(jīng)營模式有兩個取向。一是指大規(guī)模優(yōu)勢。二是小規(guī)模優(yōu)勢。大規(guī)模優(yōu)勢主要是通過項目積累和總體規(guī)模擴張來實現(xiàn)規(guī)模品牌效益，進而強化市場競爭力。小規(guī)模優(yōu)勢是指一部分小型物業(yè)服務(wù)企業(yè)，以小型項目為市場目標(biāo)，發(fā)揮自己在小項目管理方面的經(jīng)驗，避開與大公司的直接競爭，從而確立自己在物業(yè)管理市場上的相對優(yōu)勢。同時，專業(yè)市場細分模式已經(jīng)成為很多后起之秀的競爭策略。很多物業(yè)服務(wù)企業(yè)采取專業(yè)市場細分策略，積累在專業(yè)細分市場上的技術(shù)優(yōu)勢和人脈優(yōu)勢，促使企業(yè)獲得相對競爭優(yōu)勢，從而實現(xiàn)市場突破。
成本優(yōu)勢競爭模式是大多數(shù)小物業(yè)服務(wù)企業(yè)的策略選擇。開發(fā)商為了樓盤營銷順利，需要壓低管理費標(biāo)準(zhǔn)。業(yè)主委員會為了建立業(yè)績滿足業(yè)主要求而壓低管理費標(biāo)準(zhǔn)，甚至要求物業(yè)服務(wù)企業(yè)投資進行社區(qū)整改。產(chǎn)業(yè)鏈條經(jīng)營模式適合于已經(jīng)形成一定積累，并掌握相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展技能的企業(yè)，為了凝聚和整合產(chǎn)業(yè)發(fā)展優(yōu)勢，就采取這種策略。
多元化經(jīng)營模式則是物業(yè)服務(wù)企業(yè)逐步演化為投資機構(gòu)，將物業(yè)管理視為一種投資項目，根據(jù)企業(yè)所掌握的經(jīng)營技術(shù)和資源，開展與物業(yè)管理無關(guān)的其他投資。這種策略的選擇，其關(guān)鍵首先在于資金，其次在于其技術(shù)結(jié)構(gòu)和投資決策偏好。
兼并式發(fā)展經(jīng)營模式適合于投資機構(gòu)和經(jīng)濟實力較為雄厚的物業(yè)服務(wù)企業(yè)。前者是為了進入該行業(yè)時可以獲得一個較高的起點。后者則是通過這種方式取得更快的市場發(fā)展。