電子商務環(huán)境的重要方面包括信息處理和聯(lián)網(wǎng)，公司間關系，客戶服務數(shù)據(jù)處理，集中星型，分布式計算等等。電子商務環(huán)境創(chuàng)造了與其他無所有權(quán)公司之間的垂直整合，如供應鏈，鼓勵公司將它們重要的資源進行外包。
在20世紀90年代，供應鏈中的各個組織利用了電子郵件，傳真和語音郵件等手段來進行物料流動活動。這些手段造成了滯后，經(jīng)常需要反復多次輸入數(shù)據(jù)。 1997年，美國的公司花費了8620億美元（約占美國GDP的10％）用來支持有關供應的活動。內(nèi)容包括供應鏈上物料的移動，儲存以及產(chǎn)品控制。90年代末，生產(chǎn)效率由早期的1.5％提高到2.5％。90年代末計算機技術直接導致了生產(chǎn)效率的提高。
供應鏈中存在著許多無效現(xiàn)象，如無效運輸戰(zhàn)略和冗余庫存會造成濫計成本。這里舉兩個例子說明：①一盒普通的麥片要花三個多月才能從工廠運到超市；②一輛新車從工廠運到代理商那里平均要花15天的時間。如將這個產(chǎn)品交付周期與實際運送時間比較一下，后者只需花費4～5天的時間。
要想在當今競爭激烈的全球市場上取得成功，企業(yè)必須接受所面臨的挑戰(zhàn)。正如前面所談到的，時間是關鍵。以時間為競爭基礎的組織稱為基于時間的競爭者。這些基于時間的競爭者注重響應及時性。例如，JohnsonControls公司從福特公司接到一個坐椅訂單，四個小時后就將此訂單發(fā)下去，從原材料階段開始運作。另一家汽車供應商生產(chǎn)模壓金屬配件，它只保留2小時的成品庫存，交貨時間如晚于客戶裝配線的要求，它就要面臨每分鐘10000美元的罰金?；跁r間的競爭并非一種時尚。它直接幫助企業(yè)獲得成功，成為一種可靠的戰(zhàn)略?；跁r間的競爭直接相關到企業(yè)的利潤，市場份額，以及庫存和間接費用控制。
表示了從一層供應鏈到下一層供應鏈的傳統(tǒng)的“保持距離型”交易關系。各企業(yè)將他們的供應商和客戶看做不能信賴的對手。這樣就阻礙了一種成功的長期關系的形成。企業(yè)的業(yè)績經(jīng)常受到狹隘的評價，做出采購決策的惟一依據(jù)就是價目。相互的關系被看做是一種零和博弈，不是贏家便是輸家。
成功供應鏈關系的關鍵通常就在于得到各方的認同的客觀業(yè)績評測系統(tǒng)的開發(fā)。一開始就必須清楚地表明預期，提出矛盾的潛在因素，成功的供應鏈是在相互信任，相互尊重和互惠互利的基礎上建立起來的。開明的企業(yè)嘗試建立與供應商和客戶的共同客戶基礎。也許決策的制定并不是以價格為基礎，而是根據(jù)總采購成本。這些企業(yè)試圖建立一種關系，以創(chuàng)造雙贏的條件。
供應鏈整合取決于對供應鏈成員的相互信任和相互尊重。供應鏈關系的改進取決于供應鏈成員之間大量的溝通和解決問題活動。這包括聯(lián)合改進計劃，培訓講座，專題研討會，企業(yè)高層管理人員的會面等等。企業(yè)也開始設立供應鏈委員會，代表成員都來自供應鏈中主要供應商和客戶。隨著供應商和客戶之間溝通的增加，更高層次的非正式信息得到了共享。戴爾電腦公司通過以客戶為中心、與供應商合伙、批量用戶訂制以及準時制造等達到整合的目標。
經(jīng)過初期的電子商務浪潮，許多公司意識到互聯(lián)網(wǎng)應用不只是物料配送和采購結(jié)構(gòu)。供應鏈管理不僅僅關注物料從原材料生產(chǎn)者向制造商的流動，并后流向終用戶的過程。供應鏈管理的目標是為供應鏈成員創(chuàng)造價值，特別關注終用戶。供應鏈整合的價值鏈觀點是要使供應鏈成員的價值大化。
虛擬公司已經(jīng)成為一個現(xiàn)實，供應商和客戶通過即時互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造大價值。為了將精力集中在核心產(chǎn)品競爭力上，企業(yè)將大量的職能外包，包括設計、制造、物流等等。為了確保無縫狀態(tài)，客戶反饋信息表明，需要各交易伙伴實現(xiàn)組織間的業(yè)務流程實時自動化。
虛擬集成是利用技術和信息來模糊傳統(tǒng)價值鏈中供應商，制造商，配送商，和終用戶之間的界限。虛擬集成既提供了緊密協(xié)作縱向一體化的供應鏈優(yōu)勢，也提供了促進虛擬組織的主體和專門化。敏捷性，批量客戶定制，市場和供應源的全球化以及客戶對擴展產(chǎn)品需求的增加等等這些趨勢，正在將競爭中心轉(zhuǎn)向復雜的迅速變更的虛擬組織。
在虛擬組織時代，管理者和專家們不再是公司知識庫的孤立的管理人。知識將超越文化和時空限制，在全球企業(yè)和虛擬企業(yè)中創(chuàng)建戰(zhàn)略性邊界。但是，我們認為各個組織幾乎還沒有觸摸到虛擬環(huán)境中知識共享的皮毛。例如，在基于技術的企業(yè)中，必須小心翼翼的獲取技術知識，并且以一種高度認知的方式傳遞，以便獲得豐厚的收益。
在20世紀90年代，供應鏈中的各個組織利用了電子郵件，傳真和語音郵件等手段來進行物料流動活動。這些手段造成了滯后，經(jīng)常需要反復多次輸入數(shù)據(jù)。 1997年，美國的公司花費了8620億美元（約占美國GDP的10％）用來支持有關供應的活動。內(nèi)容包括供應鏈上物料的移動，儲存以及產(chǎn)品控制。90年代末，生產(chǎn)效率由早期的1.5％提高到2.5％。90年代末計算機技術直接導致了生產(chǎn)效率的提高。
供應鏈中存在著許多無效現(xiàn)象，如無效運輸戰(zhàn)略和冗余庫存會造成濫計成本。這里舉兩個例子說明：①一盒普通的麥片要花三個多月才能從工廠運到超市；②一輛新車從工廠運到代理商那里平均要花15天的時間。如將這個產(chǎn)品交付周期與實際運送時間比較一下，后者只需花費4～5天的時間。
要想在當今競爭激烈的全球市場上取得成功，企業(yè)必須接受所面臨的挑戰(zhàn)。正如前面所談到的，時間是關鍵。以時間為競爭基礎的組織稱為基于時間的競爭者。這些基于時間的競爭者注重響應及時性。例如，JohnsonControls公司從福特公司接到一個坐椅訂單，四個小時后就將此訂單發(fā)下去，從原材料階段開始運作。另一家汽車供應商生產(chǎn)模壓金屬配件，它只保留2小時的成品庫存，交貨時間如晚于客戶裝配線的要求，它就要面臨每分鐘10000美元的罰金?；跁r間的競爭并非一種時尚。它直接幫助企業(yè)獲得成功，成為一種可靠的戰(zhàn)略?；跁r間的競爭直接相關到企業(yè)的利潤，市場份額，以及庫存和間接費用控制。
表示了從一層供應鏈到下一層供應鏈的傳統(tǒng)的“保持距離型”交易關系。各企業(yè)將他們的供應商和客戶看做不能信賴的對手。這樣就阻礙了一種成功的長期關系的形成。企業(yè)的業(yè)績經(jīng)常受到狹隘的評價，做出采購決策的惟一依據(jù)就是價目。相互的關系被看做是一種零和博弈，不是贏家便是輸家。
成功供應鏈關系的關鍵通常就在于得到各方的認同的客觀業(yè)績評測系統(tǒng)的開發(fā)。一開始就必須清楚地表明預期，提出矛盾的潛在因素，成功的供應鏈是在相互信任，相互尊重和互惠互利的基礎上建立起來的。開明的企業(yè)嘗試建立與供應商和客戶的共同客戶基礎。也許決策的制定并不是以價格為基礎，而是根據(jù)總采購成本。這些企業(yè)試圖建立一種關系，以創(chuàng)造雙贏的條件。
供應鏈整合取決于對供應鏈成員的相互信任和相互尊重。供應鏈關系的改進取決于供應鏈成員之間大量的溝通和解決問題活動。這包括聯(lián)合改進計劃，培訓講座，專題研討會，企業(yè)高層管理人員的會面等等。企業(yè)也開始設立供應鏈委員會，代表成員都來自供應鏈中主要供應商和客戶。隨著供應商和客戶之間溝通的增加，更高層次的非正式信息得到了共享。戴爾電腦公司通過以客戶為中心、與供應商合伙、批量用戶訂制以及準時制造等達到整合的目標。
經(jīng)過初期的電子商務浪潮，許多公司意識到互聯(lián)網(wǎng)應用不只是物料配送和采購結(jié)構(gòu)。供應鏈管理不僅僅關注物料從原材料生產(chǎn)者向制造商的流動，并后流向終用戶的過程。供應鏈管理的目標是為供應鏈成員創(chuàng)造價值，特別關注終用戶。供應鏈整合的價值鏈觀點是要使供應鏈成員的價值大化。
虛擬公司已經(jīng)成為一個現(xiàn)實，供應商和客戶通過即時互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造大價值。為了將精力集中在核心產(chǎn)品競爭力上，企業(yè)將大量的職能外包，包括設計、制造、物流等等。為了確保無縫狀態(tài)，客戶反饋信息表明，需要各交易伙伴實現(xiàn)組織間的業(yè)務流程實時自動化。
虛擬集成是利用技術和信息來模糊傳統(tǒng)價值鏈中供應商，制造商，配送商，和終用戶之間的界限。虛擬集成既提供了緊密協(xié)作縱向一體化的供應鏈優(yōu)勢，也提供了促進虛擬組織的主體和專門化。敏捷性，批量客戶定制，市場和供應源的全球化以及客戶對擴展產(chǎn)品需求的增加等等這些趨勢，正在將競爭中心轉(zhuǎn)向復雜的迅速變更的虛擬組織。
在虛擬組織時代，管理者和專家們不再是公司知識庫的孤立的管理人。知識將超越文化和時空限制，在全球企業(yè)和虛擬企業(yè)中創(chuàng)建戰(zhàn)略性邊界。但是，我們認為各個組織幾乎還沒有觸摸到虛擬環(huán)境中知識共享的皮毛。例如，在基于技術的企業(yè)中，必須小心翼翼的獲取技術知識，并且以一種高度認知的方式傳遞，以便獲得豐厚的收益。