近些年來在"快速反應(yīng)的物流"這一旗幟的庇護(hù)下，JIT思想的各種分支和派別不斷發(fā)展?？焖俜磻?yīng)（QR）的基本思想是為了在以時間為基礎(chǔ)的競爭中占據(jù)優(yōu)勢，必須建立一整套對環(huán)境能夠反應(yīng)敏捷和迅速的系統(tǒng)。因此QR是信息系統(tǒng)和JIT物流系統(tǒng)結(jié)合起來實現(xiàn)"在特定的時間和特定的地點(diǎn)將特定的產(chǎn)品交予客戶"的產(chǎn)物。
QR的實現(xiàn)主要依靠的是信息技術(shù)的發(fā)展，特別是電子數(shù)據(jù)交換（EDI）、條形碼和帶有激光掃描儀的電子銷售點(diǎn)（EPOS）系統(tǒng)等工具的使用。
從根本上說，QR背后所隱含的意義是需求信息的獲取，盡量實時并且貼近用戶。物流的反應(yīng)速度最終要受到信息的直接影響。寶潔公司（P&G）便是一例，它從北美的零售商沃爾瑪?shù)氖浙y臺直接獲取銷售數(shù)據(jù)，運(yùn)用這些信息P&G制訂其生產(chǎn)計劃和安排配送計劃以便補(bǔ)貨。這樣一來，沃爾瑪只保留很少的一部分庫存，卻可保證較少的缺貨，P&G則得益于由于對需求的可預(yù)知性而更能經(jīng)濟(jì)地進(jìn)行生產(chǎn)和物流運(yùn)作，最重要的是大大增加了對沃爾瑪?shù)匿N售額。對信息系統(tǒng)的投資盡管很高，但是回報也是巨大的。早期QR的經(jīng)驗表明：要在實施QR的兩年以后才能得到預(yù)期的回報。
QR系統(tǒng)的一個特點(diǎn)是通過系統(tǒng)處理速度的加快可以減少大量的前置時間，這可是庫存量減少并可以進(jìn)一步減少反應(yīng)次數(shù)?？焖俜磻?yīng)系統(tǒng)起初出現(xiàn)于時裝行業(yè)，在這個行業(yè)中原來多采用的是傳統(tǒng)的基于庫存的系統(tǒng)，即客戶提前作出采購決策為依據(jù)的系統(tǒng)（實際上是一個"推動"系統(tǒng)），這種系統(tǒng)所產(chǎn)生的成本是十分巨大的。美國一次對其紡織和服裝行業(yè)傳統(tǒng)的物流系統(tǒng)的成本的統(tǒng)計表明，該成本為250億。
在這種情況下，如果在整個供應(yīng)鏈采取QR策略則該供應(yīng)鏈的所有成員都會取得巨大的優(yōu)勢。就時裝行業(yè)來說，其目標(biāo)就是將零售商、服裝制造商、紡織品制造商和纖維供應(yīng)商緊密聯(lián)系在一起。其中一例便是美國的紡織品公司Milliken、制造公司Siminole和零售商Wal-Mart之間聯(lián)系在一起共享信息。零售商在銷售點(diǎn)獲取最終用戶的需求信息，然后迅速反饋到供應(yīng)鏈的各個合作伙伴，已大大縮短前置期并進(jìn)一步減少庫存量。
在其他行業(yè)QR現(xiàn)象也同樣廣泛存在。在英國Rover公司也通過引進(jìn)Rover800將QR思想應(yīng)用于從接貨到把產(chǎn)品陳列于市場這一過程中：Rover800在兩年之內(nèi)便設(shè)計并試制成功，而相比之下原來Rover則要用39個月的前置期，日本制造商的平均前置期也要達(dá)到35個月。
汽車制造通常始于設(shè)計，然后把工程制圖交予配件廠，最后將方案提交給流水線制成實體模型。這種方式往往會由于低質(zhì)量或較長的前置期而引起客戶的不滿。公司決定利用Rover800將設(shè)計與制造結(jié)合在一起，以便加快制成成品的速度，并在達(dá)到裝配線前盡量減少錯誤。John Towers-Rover公司負(fù)責(zé)產(chǎn)品供應(yīng)的主管，為此委派了一個由工程部、設(shè)計部、銷售部、營銷部以及外部配件供應(yīng)商所組成的10人小組。其結(jié)果令Rover公司大吃一驚，除了減少了前置時間外，設(shè)計和制造整個項目也減少了10%的成本。
客戶很快將會看到他們所獲得的利益。Rover還希望將他們的產(chǎn)品--汽車--在發(fā)出訂單以后的48小時內(nèi)由生產(chǎn)廠家運(yùn)到銷售點(diǎn)，但還未聽到其計劃詳細(xì)內(nèi)容。
越來越多的公司發(fā)現(xiàn)加快物流的速度可以以較低的成本獲得較多的銷售額。一個北美的醫(yī)藥產(chǎn)品的分銷商McKesson將其計算機(jī)系統(tǒng)于1.5萬個藥品零售商和其他一些銷售點(diǎn)互聯(lián)，以便使他們能將其訂單直接穿入訂單管理系統(tǒng)中心。與此同時，當(dāng)McKesson需要時，系統(tǒng)會考慮到前置期自動識別，并從其供貨商那里重新訂貨。結(jié)果McKesson不但為行業(yè)提供了水平的服務(wù)，而且其庫存的周轉(zhuǎn)率也名列前茅。
隨著在整個供應(yīng)鏈中合作者對快速反應(yīng)的要求的增長，施加在廠商身上的壓力越來越大。也就是說，要在盡可能短的時間之內(nèi)，滿足顧客多方面的需求。解決這個問題的方法就在于靈活性。正如我們所觀察到的，如果能使生產(chǎn)和物流前置時間降為零成為可能，則總體靈活性就能實現(xiàn)。換句話說，也就是一個組織對任何技術(shù)上可行的需求均能做到快速反應(yīng)。然而零前置時間顯然是難以實現(xiàn)的，最近著眼于彈性生產(chǎn)系統(tǒng)的研究在這方面已經(jīng)強(qiáng)調(diào)了這種潛在進(jìn)步的可能性。
在生產(chǎn)領(lǐng)域，增加靈活性的關(guān)鍵不僅僅是要采用自動遙控機(jī)之類的先進(jìn)技術(shù)，盡管這些先進(jìn)技術(shù)有助于達(dá)到效果，實現(xiàn)靈活性的主要障礙是應(yīng)變的時間，即從一種數(shù)量水平變成另一種，我們把它叫做"調(diào)整時間"。很明顯，如果"調(diào)整時間"能被縮短到盡可能接近于零，那么對顧客需求的靈活性反應(yīng)就不再是什么問題。
在開發(fā)降低調(diào)整時間技術(shù)上，日本已遙遙。"一分鐘調(diào)整"是許多日本廠家的目標(biāo)。換言之，管理部門和車間經(jīng)常把注意力放在降低調(diào)整時間的方法上。有時會牽涉到新技術(shù)，但多數(shù)并非如此，而是用完全不同的眼光看待過程本身。許多情況下，調(diào)整時間能從幾小時降到幾秒鐘，這些通常是通過對日常思維提出疑問來取得的。
事實上，我們所看到的是一個遠(yuǎn)離經(jīng)濟(jì)規(guī)模的轉(zhuǎn)換，經(jīng)濟(jì)規(guī)模是基于數(shù)量基礎(chǔ)，據(jù)此推出要求很少轉(zhuǎn)換的長的生產(chǎn)線。而經(jīng)濟(jì)范圍是建立在生產(chǎn)大范圍、小批量的基礎(chǔ)上的，因此要求大量的轉(zhuǎn)換生產(chǎn)線。
這種靈活性帶來的市場優(yōu)勢是相當(dāng)大的，它意味著，實際上公司能迎合大多顧客的要求，而不是以前舊式的Henry Ford模型，即"只要是黑色的，你可以任意選購"。我們現(xiàn)在能提供更高的顧客服務(wù)水平，當(dāng)今的市場是顧客尋求個性化的市場，是環(huán)節(jié)更小、更少的市場。在這樣的市場中，競爭優(yōu)勢的主要來源能夠通過把生產(chǎn)靈活性和滿足顧客多種需要連接起來而獲得。
另外一個可以說明快速反應(yīng)的物流系統(tǒng)的重要性的例子是Benetton。意大利的服裝品牌商Benetton在全世界60多個國家每年要銷售5000多萬件服裝，全球一共有5000家Benetton專賣店，80多個銷售代理商，整個銷售系統(tǒng)只在意大利一個非常小的城市有一個配送中心，這個配送中心的投資是3000萬美元，一共有30萬個貨位，每年可以處理23萬件休閑服裝，只有8個管理人員，配送中心對全球訂單反應(yīng)的時間非常短，在全球范圍內(nèi)從收到訂單到組織生產(chǎn)、檢驗、包裝、發(fā)運(yùn)到將訂貨送到商店整個周期，最快的只有一個星期。這一條供應(yīng)鏈無論在哪一個環(huán)節(jié)上耽誤哪怕一個小時，反應(yīng)的速度都是達(dá)不到的。
QR的實現(xiàn)主要依靠的是信息技術(shù)的發(fā)展，特別是電子數(shù)據(jù)交換（EDI）、條形碼和帶有激光掃描儀的電子銷售點(diǎn)（EPOS）系統(tǒng)等工具的使用。
從根本上說，QR背后所隱含的意義是需求信息的獲取，盡量實時并且貼近用戶。物流的反應(yīng)速度最終要受到信息的直接影響。寶潔公司（P&G）便是一例，它從北美的零售商沃爾瑪?shù)氖浙y臺直接獲取銷售數(shù)據(jù)，運(yùn)用這些信息P&G制訂其生產(chǎn)計劃和安排配送計劃以便補(bǔ)貨。這樣一來，沃爾瑪只保留很少的一部分庫存，卻可保證較少的缺貨，P&G則得益于由于對需求的可預(yù)知性而更能經(jīng)濟(jì)地進(jìn)行生產(chǎn)和物流運(yùn)作，最重要的是大大增加了對沃爾瑪?shù)匿N售額。對信息系統(tǒng)的投資盡管很高，但是回報也是巨大的。早期QR的經(jīng)驗表明：要在實施QR的兩年以后才能得到預(yù)期的回報。
QR系統(tǒng)的一個特點(diǎn)是通過系統(tǒng)處理速度的加快可以減少大量的前置時間，這可是庫存量減少并可以進(jìn)一步減少反應(yīng)次數(shù)?？焖俜磻?yīng)系統(tǒng)起初出現(xiàn)于時裝行業(yè)，在這個行業(yè)中原來多采用的是傳統(tǒng)的基于庫存的系統(tǒng)，即客戶提前作出采購決策為依據(jù)的系統(tǒng)（實際上是一個"推動"系統(tǒng)），這種系統(tǒng)所產(chǎn)生的成本是十分巨大的。美國一次對其紡織和服裝行業(yè)傳統(tǒng)的物流系統(tǒng)的成本的統(tǒng)計表明，該成本為250億。
在這種情況下，如果在整個供應(yīng)鏈采取QR策略則該供應(yīng)鏈的所有成員都會取得巨大的優(yōu)勢。就時裝行業(yè)來說，其目標(biāo)就是將零售商、服裝制造商、紡織品制造商和纖維供應(yīng)商緊密聯(lián)系在一起。其中一例便是美國的紡織品公司Milliken、制造公司Siminole和零售商Wal-Mart之間聯(lián)系在一起共享信息。零售商在銷售點(diǎn)獲取最終用戶的需求信息，然后迅速反饋到供應(yīng)鏈的各個合作伙伴，已大大縮短前置期并進(jìn)一步減少庫存量。
在其他行業(yè)QR現(xiàn)象也同樣廣泛存在。在英國Rover公司也通過引進(jìn)Rover800將QR思想應(yīng)用于從接貨到把產(chǎn)品陳列于市場這一過程中：Rover800在兩年之內(nèi)便設(shè)計并試制成功，而相比之下原來Rover則要用39個月的前置期，日本制造商的平均前置期也要達(dá)到35個月。
汽車制造通常始于設(shè)計，然后把工程制圖交予配件廠，最后將方案提交給流水線制成實體模型。這種方式往往會由于低質(zhì)量或較長的前置期而引起客戶的不滿。公司決定利用Rover800將設(shè)計與制造結(jié)合在一起，以便加快制成成品的速度，并在達(dá)到裝配線前盡量減少錯誤。John Towers-Rover公司負(fù)責(zé)產(chǎn)品供應(yīng)的主管，為此委派了一個由工程部、設(shè)計部、銷售部、營銷部以及外部配件供應(yīng)商所組成的10人小組。其結(jié)果令Rover公司大吃一驚，除了減少了前置時間外，設(shè)計和制造整個項目也減少了10%的成本。
客戶很快將會看到他們所獲得的利益。Rover還希望將他們的產(chǎn)品--汽車--在發(fā)出訂單以后的48小時內(nèi)由生產(chǎn)廠家運(yùn)到銷售點(diǎn)，但還未聽到其計劃詳細(xì)內(nèi)容。
越來越多的公司發(fā)現(xiàn)加快物流的速度可以以較低的成本獲得較多的銷售額。一個北美的醫(yī)藥產(chǎn)品的分銷商McKesson將其計算機(jī)系統(tǒng)于1.5萬個藥品零售商和其他一些銷售點(diǎn)互聯(lián)，以便使他們能將其訂單直接穿入訂單管理系統(tǒng)中心。與此同時，當(dāng)McKesson需要時，系統(tǒng)會考慮到前置期自動識別，并從其供貨商那里重新訂貨。結(jié)果McKesson不但為行業(yè)提供了水平的服務(wù)，而且其庫存的周轉(zhuǎn)率也名列前茅。
隨著在整個供應(yīng)鏈中合作者對快速反應(yīng)的要求的增長，施加在廠商身上的壓力越來越大。也就是說，要在盡可能短的時間之內(nèi)，滿足顧客多方面的需求。解決這個問題的方法就在于靈活性。正如我們所觀察到的，如果能使生產(chǎn)和物流前置時間降為零成為可能，則總體靈活性就能實現(xiàn)。換句話說，也就是一個組織對任何技術(shù)上可行的需求均能做到快速反應(yīng)。然而零前置時間顯然是難以實現(xiàn)的，最近著眼于彈性生產(chǎn)系統(tǒng)的研究在這方面已經(jīng)強(qiáng)調(diào)了這種潛在進(jìn)步的可能性。
在生產(chǎn)領(lǐng)域，增加靈活性的關(guān)鍵不僅僅是要采用自動遙控機(jī)之類的先進(jìn)技術(shù)，盡管這些先進(jìn)技術(shù)有助于達(dá)到效果，實現(xiàn)靈活性的主要障礙是應(yīng)變的時間，即從一種數(shù)量水平變成另一種，我們把它叫做"調(diào)整時間"。很明顯，如果"調(diào)整時間"能被縮短到盡可能接近于零，那么對顧客需求的靈活性反應(yīng)就不再是什么問題。
在開發(fā)降低調(diào)整時間技術(shù)上，日本已遙遙。"一分鐘調(diào)整"是許多日本廠家的目標(biāo)。換言之，管理部門和車間經(jīng)常把注意力放在降低調(diào)整時間的方法上。有時會牽涉到新技術(shù)，但多數(shù)并非如此，而是用完全不同的眼光看待過程本身。許多情況下，調(diào)整時間能從幾小時降到幾秒鐘，這些通常是通過對日常思維提出疑問來取得的。
事實上，我們所看到的是一個遠(yuǎn)離經(jīng)濟(jì)規(guī)模的轉(zhuǎn)換，經(jīng)濟(jì)規(guī)模是基于數(shù)量基礎(chǔ)，據(jù)此推出要求很少轉(zhuǎn)換的長的生產(chǎn)線。而經(jīng)濟(jì)范圍是建立在生產(chǎn)大范圍、小批量的基礎(chǔ)上的，因此要求大量的轉(zhuǎn)換生產(chǎn)線。
這種靈活性帶來的市場優(yōu)勢是相當(dāng)大的，它意味著，實際上公司能迎合大多顧客的要求，而不是以前舊式的Henry Ford模型，即"只要是黑色的，你可以任意選購"。我們現(xiàn)在能提供更高的顧客服務(wù)水平，當(dāng)今的市場是顧客尋求個性化的市場，是環(huán)節(jié)更小、更少的市場。在這樣的市場中，競爭優(yōu)勢的主要來源能夠通過把生產(chǎn)靈活性和滿足顧客多種需要連接起來而獲得。
另外一個可以說明快速反應(yīng)的物流系統(tǒng)的重要性的例子是Benetton。意大利的服裝品牌商Benetton在全世界60多個國家每年要銷售5000多萬件服裝，全球一共有5000家Benetton專賣店，80多個銷售代理商，整個銷售系統(tǒng)只在意大利一個非常小的城市有一個配送中心，這個配送中心的投資是3000萬美元，一共有30萬個貨位，每年可以處理23萬件休閑服裝，只有8個管理人員，配送中心對全球訂單反應(yīng)的時間非常短，在全球范圍內(nèi)從收到訂單到組織生產(chǎn)、檢驗、包裝、發(fā)運(yùn)到將訂貨送到商店整個周期，最快的只有一個星期。這一條供應(yīng)鏈無論在哪一個環(huán)節(jié)上耽誤哪怕一個小時，反應(yīng)的速度都是達(dá)不到的。