化潛能
基本上前置運(yùn)送與倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)備成本是互相抵觸的，因?yàn)闉榱私档蛡}(cāng)儲(chǔ)成本而減少倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)備，會(huì)造成運(yùn)送頻率及其成本的提高。為降低前置運(yùn)送成本，盡量一次滿載，囤積存貨，勢(shì)必造成倉(cāng)儲(chǔ)成本的提高。因此，兩者間取得平衡，降低整體成本，達(dá)到化的策略勢(shì)在必行。
大多數(shù)供貨商接到BMW不同工廠的訂單，可由同一個(gè)貨運(yùn)公司把貨物集中到統(tǒng)合的轉(zhuǎn)運(yùn)站（Hub），然后由此再配送到各所需工廠，這樣有效地安排取貨路徑，降低前置運(yùn)送所需成本。同時(shí)也考慮各工廠間整合性倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)備及運(yùn)送的供應(yīng)鏈管理、各個(gè)價(jià)值創(chuàng)造的部分程序及次系統(tǒng)，使其產(chǎn)生互動(dòng)影響，著眼點(diǎn)不再只限于局部化，而是以整體成本為決定的依歸。
成本方程式及化運(yùn)算法
在化的過(guò)程里，首先必須定義一個(gè)成本方程式，此方程式的變量為：貨運(yùn)距離及重量的運(yùn)輸費(fèi)率，此參考基準(zhǔn)為以到1993年止所實(shí)施的GNT及GFT（貨物遠(yuǎn)、近距離運(yùn)輸費(fèi)率表）。不過(guò)這費(fèi)率參考表并不適用于BWM公司的前置運(yùn)送上，因?yàn)樵谇爸眠\(yùn)送中，同一貨運(yùn)公司并不只是服務(wù)某一固定供貨商，因而無(wú)法以單純方式計(jì)算運(yùn)輸成本。
BMW公司嘗試把其供應(yīng)鏈上的合作伙伴（如運(yùn)輸公司等），納入成本節(jié)約的考量因子，這也是物流鏈管理的意義所在。
根據(jù)上述考慮因素，建立成本方程式，當(dāng)中亦考慮到不同取貨方式，例如在一次的前置運(yùn)送中，安排替幾個(gè)BMW工廠同時(shí)取貨。這個(gè)成本方程式是建立在化計(jì)算法的基礎(chǔ)上，考慮因素為對(duì)供貨商成本最低化之送貨頻率、其它與實(shí)務(wù)有關(guān)的不同附隨條件，例如盡可能讓運(yùn)輸工具滿載、每周固定時(shí)間送貨等。如果同一貨運(yùn)公司替多個(gè)BMW工廠送貨，則必須安排送貨先后次序，以達(dá)成本化。此外，運(yùn)送貨量一星期內(nèi)平均分配，讓運(yùn)輸工具及倉(cāng)儲(chǔ)達(dá)到使用率，不致影響等待進(jìn)貨時(shí)間。
個(gè)案專題研究結(jié)果
根據(jù)此化研究結(jié)果，對(duì)多數(shù)貨運(yùn)公司而言，高載率及每天送貨所造成的成本最劃算。相反地，對(duì)小量的供貨商而言，減少送貨頻率，可以明顯降低整體成本。圖3所示，對(duì)一個(gè)只專門服務(wù)BMW的某工廠之供貨商而言，在每天送貨的情況下，前置運(yùn)送的成本將占整體成本的大部分，而倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)備所造成影響則較小。如果這家供貨商每周只送貨兩次，則會(huì)造成倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)備需求提高，不過(guò)，前置運(yùn)送的節(jié)省部分可以貼補(bǔ)倉(cāng)儲(chǔ)成本提高的部分。
景
此個(gè)案研究結(jié)果顯示，采購(gòu)過(guò)程的物流成本可明顯地降低，這項(xiàng)化只與規(guī)劃之計(jì)算法有關(guān)，可以很容易地整合到系統(tǒng)里。此步驟只顯示物流鏈管理的第一步，其它部分也具有化潛能，例如供貨商的處理程序及成本，更進(jìn)一步的是考慮供貨商的制造及庫(kù)存狀況。如此，可以降低整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造鏈上的庫(kù)存成本，這也是整個(gè)物流供應(yīng)鏈里，提高競(jìng)爭(zhēng)力的利器。
基本上前置運(yùn)送與倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)備成本是互相抵觸的，因?yàn)闉榱私档蛡}(cāng)儲(chǔ)成本而減少倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)備，會(huì)造成運(yùn)送頻率及其成本的提高。為降低前置運(yùn)送成本，盡量一次滿載，囤積存貨，勢(shì)必造成倉(cāng)儲(chǔ)成本的提高。因此，兩者間取得平衡，降低整體成本，達(dá)到化的策略勢(shì)在必行。
大多數(shù)供貨商接到BMW不同工廠的訂單，可由同一個(gè)貨運(yùn)公司把貨物集中到統(tǒng)合的轉(zhuǎn)運(yùn)站（Hub），然后由此再配送到各所需工廠，這樣有效地安排取貨路徑，降低前置運(yùn)送所需成本。同時(shí)也考慮各工廠間整合性倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)備及運(yùn)送的供應(yīng)鏈管理、各個(gè)價(jià)值創(chuàng)造的部分程序及次系統(tǒng)，使其產(chǎn)生互動(dòng)影響，著眼點(diǎn)不再只限于局部化，而是以整體成本為決定的依歸。
成本方程式及化運(yùn)算法
在化的過(guò)程里，首先必須定義一個(gè)成本方程式，此方程式的變量為：貨運(yùn)距離及重量的運(yùn)輸費(fèi)率，此參考基準(zhǔn)為以到1993年止所實(shí)施的GNT及GFT（貨物遠(yuǎn)、近距離運(yùn)輸費(fèi)率表）。不過(guò)這費(fèi)率參考表并不適用于BWM公司的前置運(yùn)送上，因?yàn)樵谇爸眠\(yùn)送中，同一貨運(yùn)公司并不只是服務(wù)某一固定供貨商，因而無(wú)法以單純方式計(jì)算運(yùn)輸成本。
BMW公司嘗試把其供應(yīng)鏈上的合作伙伴（如運(yùn)輸公司等），納入成本節(jié)約的考量因子，這也是物流鏈管理的意義所在。
根據(jù)上述考慮因素，建立成本方程式，當(dāng)中亦考慮到不同取貨方式，例如在一次的前置運(yùn)送中，安排替幾個(gè)BMW工廠同時(shí)取貨。這個(gè)成本方程式是建立在化計(jì)算法的基礎(chǔ)上，考慮因素為對(duì)供貨商成本最低化之送貨頻率、其它與實(shí)務(wù)有關(guān)的不同附隨條件，例如盡可能讓運(yùn)輸工具滿載、每周固定時(shí)間送貨等。如果同一貨運(yùn)公司替多個(gè)BMW工廠送貨，則必須安排送貨先后次序，以達(dá)成本化。此外，運(yùn)送貨量一星期內(nèi)平均分配，讓運(yùn)輸工具及倉(cāng)儲(chǔ)達(dá)到使用率，不致影響等待進(jìn)貨時(shí)間。
個(gè)案專題研究結(jié)果
根據(jù)此化研究結(jié)果，對(duì)多數(shù)貨運(yùn)公司而言，高載率及每天送貨所造成的成本最劃算。相反地，對(duì)小量的供貨商而言，減少送貨頻率，可以明顯降低整體成本。圖3所示，對(duì)一個(gè)只專門服務(wù)BMW的某工廠之供貨商而言，在每天送貨的情況下，前置運(yùn)送的成本將占整體成本的大部分，而倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)備所造成影響則較小。如果這家供貨商每周只送貨兩次，則會(huì)造成倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)備需求提高，不過(guò)，前置運(yùn)送的節(jié)省部分可以貼補(bǔ)倉(cāng)儲(chǔ)成本提高的部分。
景
此個(gè)案研究結(jié)果顯示，采購(gòu)過(guò)程的物流成本可明顯地降低，這項(xiàng)化只與規(guī)劃之計(jì)算法有關(guān)，可以很容易地整合到系統(tǒng)里。此步驟只顯示物流鏈管理的第一步，其它部分也具有化潛能，例如供貨商的處理程序及成本，更進(jìn)一步的是考慮供貨商的制造及庫(kù)存狀況。如此，可以降低整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造鏈上的庫(kù)存成本，這也是整個(gè)物流供應(yīng)鏈里，提高競(jìng)爭(zhēng)力的利器。