集團企業(yè)如何進行風(fēng)險管理
風(fēng)險管理控制框架和流程是搭建在房地產(chǎn)企業(yè)組織之上的，所以，對于風(fēng)險管理控制模型，會因為組織的不同而有所不同，切不可生搬硬套。比如，對于一般的項目型房地產(chǎn)公司，可以先做好前期的項目風(fēng)險管理規(guī)劃（風(fēng)險識別、應(yīng)對計劃編制等），把風(fēng)險的臨界值檢查放置在項目日?？冃гu估工作中，對于風(fēng)險清單中的風(fēng)險就能做到預(yù)見性的管理了。
對于集團式的大型房地產(chǎn)公司來說，就需要考慮建立基于企業(yè)管理體系下的風(fēng)險管理系統(tǒng)。比如，在項目前期，需要充分的做好風(fēng)險清單以及風(fēng)險準(zhǔn)備計劃的編制，在組織上設(shè)立專門的風(fēng)險管理崗位，并設(shè)計風(fēng)險管理流程，流程范圍覆蓋項目相關(guān)的各個部門。其中，項目部作為風(fēng)險管理的一線部門，要對項目風(fēng)險臨界值進行實時的檢測，并定期匯報給上級的公司。區(qū)域分公司（或是子公司）要定期的審核風(fēng)險報告，如果遇到高等級風(fēng)險，首先要判斷風(fēng)險等級是否在范圍之內(nèi)，如果超出范圍就要第一時間匯報到集團公司。保證信息能暢通的傳達是風(fēng)險事件能得到妥善處理的最基本條件。定期的風(fēng)險報告是項目核心的過程輸出產(chǎn)品之一，它能保證項目知識有效的利用。在風(fēng)險報告中不僅要有臨界值風(fēng)險監(jiān)控的內(nèi)容，還應(yīng)該有對所有發(fā)生的風(fēng)險事件的描述和處理過程。上級（區(qū)域公司或是分公司、集團公司）要對報告的真實性、準(zhǔn)確性進行檢查。
總之，對于集團型企業(yè)來說，集團公司在整個風(fēng)險管理系統(tǒng)中處于等級風(fēng)險事件處理及所有風(fēng)險事件處理的管理地位。在這個風(fēng)險控制框架中，前期的風(fēng)險清單和風(fēng)險準(zhǔn)備計劃是風(fēng)險事件能得到合理處理的基本保障，風(fēng)險的等級要從成本、進度等指標(biāo)上設(shè)置不同的組織等級進行處理，這要和組織不同的權(quán)限等級結(jié)合，確保責(zé)權(quán)明晰。
對于風(fēng)險，大多管理者想到的是能應(yīng)對，采用的方式是接受、減輕等被動的應(yīng)對措施。房地產(chǎn)商也是如此，多數(shù)房地產(chǎn)商設(shè)有開發(fā)部、工程部、銷售部等專業(yè)的技術(shù)部門，大多數(shù)的技術(shù)風(fēng)險都能在現(xiàn)場及時解決。但是風(fēng)險不局限于技術(shù)風(fēng)險，風(fēng)險源很多，由于管理不當(dāng)，本應(yīng)在計劃內(nèi)的作業(yè)，可能就變成了風(fēng)險；風(fēng)險存在于項目的整個生命周期，在項目的每個階段都存在。所以在項目開始前期，就要為每個已經(jīng)識別的風(fēng)險做好“準(zhǔn)備”。這些風(fēng)險的準(zhǔn)備包括制度上、人力、資金上準(zhǔn)備。在制度上，要建立風(fēng)險管理體系，制定風(fēng)險管理流程，落實到崗位、并做好風(fēng)險預(yù)算。保證風(fēng)險發(fā)生時，能有一系列的既定動作進行。本文討論的風(fēng)險事件基本都是悲觀的，一種不確定因素對項目目標(biāo)產(chǎn)生影響時，對于不利影響的事件，我們稱之為風(fēng)險，對于能產(chǎn)生有利影響的事件，我們一般稱之為機會。不確定事件的發(fā)生會對項目目標(biāo)產(chǎn)生風(fēng)險，往往也伴隨有機會產(chǎn)生，同一事件，不同的組織采用了不同的行動，產(chǎn)生的效果就會不同。成熟的開發(fā)商能透過風(fēng)險看到機會，但有些開發(fā)商卻被風(fēng)險擋在了殿堂之外。
風(fēng)險管理控制框架和流程是搭建在房地產(chǎn)企業(yè)組織之上的，所以，對于風(fēng)險管理控制模型，會因為組織的不同而有所不同，切不可生搬硬套。比如，對于一般的項目型房地產(chǎn)公司，可以先做好前期的項目風(fēng)險管理規(guī)劃（風(fēng)險識別、應(yīng)對計劃編制等），把風(fēng)險的臨界值檢查放置在項目日?？冃гu估工作中，對于風(fēng)險清單中的風(fēng)險就能做到預(yù)見性的管理了。
對于集團式的大型房地產(chǎn)公司來說，就需要考慮建立基于企業(yè)管理體系下的風(fēng)險管理系統(tǒng)。比如，在項目前期，需要充分的做好風(fēng)險清單以及風(fēng)險準(zhǔn)備計劃的編制，在組織上設(shè)立專門的風(fēng)險管理崗位，并設(shè)計風(fēng)險管理流程，流程范圍覆蓋項目相關(guān)的各個部門。其中，項目部作為風(fēng)險管理的一線部門，要對項目風(fēng)險臨界值進行實時的檢測，并定期匯報給上級的公司。區(qū)域分公司（或是子公司）要定期的審核風(fēng)險報告，如果遇到高等級風(fēng)險，首先要判斷風(fēng)險等級是否在范圍之內(nèi)，如果超出范圍就要第一時間匯報到集團公司。保證信息能暢通的傳達是風(fēng)險事件能得到妥善處理的最基本條件。定期的風(fēng)險報告是項目核心的過程輸出產(chǎn)品之一，它能保證項目知識有效的利用。在風(fēng)險報告中不僅要有臨界值風(fēng)險監(jiān)控的內(nèi)容，還應(yīng)該有對所有發(fā)生的風(fēng)險事件的描述和處理過程。上級（區(qū)域公司或是分公司、集團公司）要對報告的真實性、準(zhǔn)確性進行檢查。
總之，對于集團型企業(yè)來說，集團公司在整個風(fēng)險管理系統(tǒng)中處于等級風(fēng)險事件處理及所有風(fēng)險事件處理的管理地位。在這個風(fēng)險控制框架中，前期的風(fēng)險清單和風(fēng)險準(zhǔn)備計劃是風(fēng)險事件能得到合理處理的基本保障，風(fēng)險的等級要從成本、進度等指標(biāo)上設(shè)置不同的組織等級進行處理，這要和組織不同的權(quán)限等級結(jié)合，確保責(zé)權(quán)明晰。
對于風(fēng)險，大多管理者想到的是能應(yīng)對，采用的方式是接受、減輕等被動的應(yīng)對措施。房地產(chǎn)商也是如此，多數(shù)房地產(chǎn)商設(shè)有開發(fā)部、工程部、銷售部等專業(yè)的技術(shù)部門，大多數(shù)的技術(shù)風(fēng)險都能在現(xiàn)場及時解決。但是風(fēng)險不局限于技術(shù)風(fēng)險，風(fēng)險源很多，由于管理不當(dāng)，本應(yīng)在計劃內(nèi)的作業(yè)，可能就變成了風(fēng)險；風(fēng)險存在于項目的整個生命周期，在項目的每個階段都存在。所以在項目開始前期，就要為每個已經(jīng)識別的風(fēng)險做好“準(zhǔn)備”。這些風(fēng)險的準(zhǔn)備包括制度上、人力、資金上準(zhǔn)備。在制度上，要建立風(fēng)險管理體系，制定風(fēng)險管理流程，落實到崗位、并做好風(fēng)險預(yù)算。保證風(fēng)險發(fā)生時，能有一系列的既定動作進行。本文討論的風(fēng)險事件基本都是悲觀的，一種不確定因素對項目目標(biāo)產(chǎn)生影響時，對于不利影響的事件，我們稱之為風(fēng)險，對于能產(chǎn)生有利影響的事件，我們一般稱之為機會。不確定事件的發(fā)生會對項目目標(biāo)產(chǎn)生風(fēng)險，往往也伴隨有機會產(chǎn)生，同一事件，不同的組織采用了不同的行動，產(chǎn)生的效果就會不同。成熟的開發(fā)商能透過風(fēng)險看到機會，但有些開發(fā)商卻被風(fēng)險擋在了殿堂之外。