注冊會計(jì)師考試:企業(yè)戰(zhàn)略形成發(fā)展途徑
企業(yè)戰(zhàn)略形成發(fā)展途徑
一、理性方法：企業(yè)先制定目標(biāo)，然后設(shè)計(jì)戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)，規(guī)劃在前，實(shí)施在后。
理性的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展途徑主要包括以下幾個(gè)步驟：第一，進(jìn)行企業(yè)評估，評估企業(yè)目前的經(jīng)營狀況，以及未來的發(fā)展趨勢，內(nèi)部資源和能力；第二，確定使命和目標(biāo)；第三，進(jìn)行差距分析，即將預(yù)期業(yè)績與管理層確定的戰(zhàn)略目標(biāo)相對比。如果預(yù)期業(yè)績低于既定目標(biāo)，就需要調(diào)整戰(zhàn)略；第四，進(jìn)行戰(zhàn)略選擇；第五，執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略，從公司、業(yè)務(wù)單位和職能等不同層面上落實(shí)所選擇的戰(zhàn)略。
質(zhì)疑：1、未來是無法準(zhǔn)確預(yù)測的，這使得理性的討論和選擇無法變成現(xiàn)實(shí)。外部的變化會導(dǎo)致戰(zhàn)略過程無效。
2、戰(zhàn)略制定原則假設(shè)所提出的戰(zhàn)略是符合邏輯的，能夠按照既定的方式進(jìn)行。內(nèi)部人員不按整體有利的理性思維去行動。
3、管理層能夠單方面控制企業(yè)中人員的個(gè)體行為的能力有限。
4、目前還沒有證據(jù)表明正式的計(jì)劃過程有助于取得成功。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。未雨綢繆。
5、正式計(jì)劃阻礙了戰(zhàn)略思考。一旦計(jì)劃已經(jīng)鎖定，人們就不愿意對其進(jìn)行質(zhì)疑。
6、只基于目標(biāo)、預(yù)算、戰(zhàn)略和方案的層級結(jié)構(gòu)，與大多數(shù)企業(yè)的實(shí)際情況不符。簡單的計(jì)劃過程不應(yīng)對復(fù)雜的決策情況。
二、應(yīng)急方法（能力等級：1）
應(yīng)急戰(zhàn)略的最終目標(biāo)并不明確，其構(gòu)成要素是在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中逐漸形成的，側(cè)重于戰(zhàn)略管理流程。
應(yīng)急方法主義者認(rèn)為，理性主義者將戰(zhàn)略分割為制定階段和執(zhí)行階段是有問題的。
應(yīng)急方法的戰(zhàn)略變化過程通常是零散的、直觀的。
有效的戰(zhàn)略是逐步形成的并且具有時(shí)效性。（此時(shí)有效，彼時(shí)不一定有效）
質(zhì)疑：1、應(yīng)急方法期望董事會成員簡單放權(quán)，并讓公司員工按照自己的愿望行事，這是完全不現(xiàn)實(shí)的想法。
2、應(yīng)急方法缺乏必要的戰(zhàn)略計(jì)劃，不利于更好地分配團(tuán)隊(duì)資源。
3、特定行業(yè)企業(yè)決策周期較長，已制定的決策必須被采用，否則企業(yè)將會陷入混亂。
企業(yè)戰(zhàn)略形成發(fā)展途徑
一、理性方法：企業(yè)先制定目標(biāo)，然后設(shè)計(jì)戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)，規(guī)劃在前，實(shí)施在后。
理性的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展途徑主要包括以下幾個(gè)步驟：第一，進(jìn)行企業(yè)評估，評估企業(yè)目前的經(jīng)營狀況，以及未來的發(fā)展趨勢，內(nèi)部資源和能力；第二，確定使命和目標(biāo)；第三，進(jìn)行差距分析，即將預(yù)期業(yè)績與管理層確定的戰(zhàn)略目標(biāo)相對比。如果預(yù)期業(yè)績低于既定目標(biāo)，就需要調(diào)整戰(zhàn)略；第四，進(jìn)行戰(zhàn)略選擇；第五，執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略，從公司、業(yè)務(wù)單位和職能等不同層面上落實(shí)所選擇的戰(zhàn)略。
質(zhì)疑：1、未來是無法準(zhǔn)確預(yù)測的，這使得理性的討論和選擇無法變成現(xiàn)實(shí)。外部的變化會導(dǎo)致戰(zhàn)略過程無效。
2、戰(zhàn)略制定原則假設(shè)所提出的戰(zhàn)略是符合邏輯的，能夠按照既定的方式進(jìn)行。內(nèi)部人員不按整體有利的理性思維去行動。
3、管理層能夠單方面控制企業(yè)中人員的個(gè)體行為的能力有限。
4、目前還沒有證據(jù)表明正式的計(jì)劃過程有助于取得成功。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。未雨綢繆。
5、正式計(jì)劃阻礙了戰(zhàn)略思考。一旦計(jì)劃已經(jīng)鎖定，人們就不愿意對其進(jìn)行質(zhì)疑。
6、只基于目標(biāo)、預(yù)算、戰(zhàn)略和方案的層級結(jié)構(gòu)，與大多數(shù)企業(yè)的實(shí)際情況不符。簡單的計(jì)劃過程不應(yīng)對復(fù)雜的決策情況。
二、應(yīng)急方法（能力等級：1）
應(yīng)急戰(zhàn)略的最終目標(biāo)并不明確，其構(gòu)成要素是在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中逐漸形成的，側(cè)重于戰(zhàn)略管理流程。
應(yīng)急方法主義者認(rèn)為，理性主義者將戰(zhàn)略分割為制定階段和執(zhí)行階段是有問題的。
應(yīng)急方法的戰(zhàn)略變化過程通常是零散的、直觀的。
有效的戰(zhàn)略是逐步形成的并且具有時(shí)效性。（此時(shí)有效，彼時(shí)不一定有效）
質(zhì)疑：1、應(yīng)急方法期望董事會成員簡單放權(quán)，并讓公司員工按照自己的愿望行事，這是完全不現(xiàn)實(shí)的想法。
2、應(yīng)急方法缺乏必要的戰(zhàn)略計(jì)劃，不利于更好地分配團(tuán)隊(duì)資源。
3、特定行業(yè)企業(yè)決策周期較長，已制定的決策必須被采用，否則企業(yè)將會陷入混亂。