人力資源管理師：績效管理的六大環(huán)節(jié)
搞清楚了什么是績效，我們需要進(jìn)一步搞清楚什么是績效管理。
績效管理是戰(zhàn)略、組織、人的完美結(jié)合，不和戰(zhàn)略管理、組織管理、員工成長結(jié)合的績效管理沒有價值，終會被企業(yè)高層拋棄，回到起點從頭做起。
「案例2」B企業(yè)是一家國有控股企業(yè)，為了激勵員工，企業(yè)引進(jìn)績效管理。由于企業(yè)人力資源管理水平有限，大部分時間花在瑣碎的事務(wù)性工作上，沒有精力也沒有能力顧忌員工培訓(xùn)、績效管理、薪酬設(shè)計這些增值業(yè)務(wù)上。
很多年過去了，企業(yè)始終解決不了職能部門的績效考核問題，認(rèn)為職能部門的考核指標(biāo)無法做到量化，在考核的時候，人情分、面子分比較多。
于是企業(yè)干脆放棄了職能部門的考核，而是把所有職能部門員工的考核與銷售部門的銷售收入掛鉤，根據(jù)銷售收入確定獎金總額，然后再根據(jù)部門系數(shù)和崗位系數(shù)進(jìn)行分配。
實施的效果并不理想，員工不斷和人力資源部抱怨，憑什么把自己的考核結(jié)果和銷售部門的業(yè)績掛鉤？職能部門的工作有多少是銷售部門直接關(guān)聯(lián)的？為什么銷售業(yè)績不好，職能部門的員工就拿不到獎金？
對于這些抱怨，人力資源部也解釋不清楚，矛盾不斷累積，職能部門員工的士氣不斷下降，甚至很多部門出現(xiàn)了大量離職現(xiàn)象。
那么，到底什么是績效管理？難道所謂的績效管理就是編制幾張考核表，讓主管根據(jù)自己的主觀判斷對員工進(jìn)行打分？當(dāng)主管也主觀判斷也做不了或者不愿意做的時候，是不是就像案例中B企業(yè)那樣，干脆把所有員工的考核都和銷售業(yè)績掛鉤？
早的時候，人們認(rèn)為所謂績效管理，就是設(shè)計一張考核表，然后對每個人進(jìn)行打分，后把這些打分結(jié)果和每個人的年終獎掛鉤。
后來，隨著績效管理理論的發(fā)展和實踐的不斷深入，企業(yè)開始關(guān)注組織層面的績效?？己酥笜?biāo)有了進(jìn)一步明確的描述，比如銷售收入、利潤率等。于是，績效管理進(jìn)一步和公司業(yè)績相結(jié)合，企業(yè)開始從財務(wù)角度看待績效，企業(yè)使用少數(shù)幾個可以量化的財務(wù)性考核指標(biāo)，而職能部門則和銷售部門的考核結(jié)果掛鉤，這是更高層次的績效管理。
近幾年，平衡計分卡的管理思想開始深入人心。于是企業(yè)開始系統(tǒng)化地看待績效管理，從戰(zhàn)略的高度出發(fā)，首先通過平衡計分卡戰(zhàn)略地圖的工具梳理公司的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解成財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面和學(xué)習(xí)與成長層面的目標(biāo)。根據(jù)梳理出來的系統(tǒng)化的目標(biāo)體系，進(jìn)一步分解成為具體的衡量指標(biāo)，形成各級管理者的業(yè)績合同。在執(zhí)行環(huán)節(jié)，通過上下級持續(xù)進(jìn)行的經(jīng)營檢討和績效面談，對績效管理的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，確保績效管理始終走在正確的軌道上。這是近幾年開始出現(xiàn)的趨勢，也是我國績效管理未來的發(fā)展方向。
如果用一句話來定義績效管理，非常簡單，績效管理是“上下級之間持續(xù)進(jìn)行的對話過程”。如果進(jìn)一步描述這個過程的話，我們可以把他拆成六大環(huán)節(jié)，分別是：1、組織梳理；2、戰(zhàn)略目標(biāo)梳理；3、績效指標(biāo)體系梳理；4、績效輔導(dǎo)，5、績效考核面談；6、績效激勵。
第一環(huán)節(jié)，組織梳理。
在實施績效管理之前，企業(yè)首先要做的一個工作就是要對公司的組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位設(shè)置和崗位職責(zé)進(jìn)行梳理。
為什么要做這個工作，不做行不行？
不做顯然不行。我們知道，組織管理中“職責(zé)重疊”、“職責(zé)空白”、“管理匯報關(guān)系混亂”、“多頭領(lǐng)導(dǎo)”、“崗位設(shè)置不清晰”、“崗位職責(zé)不明確”的現(xiàn)象非常普遍。
非常簡單的一個道理，如果某項工作沒有人做，那么在制定考核指標(biāo)的時候，這個指標(biāo)就無法落實到具體員工；如果管理匯報關(guān)系混亂，員工搞不清楚誰領(lǐng)導(dǎo)誰，誰對誰匯報，那么就無法明確考核人；如果崗位設(shè)置不清晰，企業(yè)有哪些崗位，各崗位的職責(zé)是什么，那么考核指標(biāo)也無從落實。
因此，在實施績效管理體系之前，首先要做組織梳理，這是基礎(chǔ)。關(guān)于這一部分，第二章將進(jìn)行詳細(xì)的闡述。
第二環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略梳理。
企業(yè)未來1-3年要往哪個方向發(fā)展？要達(dá)成什么目標(biāo)？要在哪幾個方面做到差異化？在哪幾個方面形成獨(dú)具特色的競爭力？這是企業(yè)必須考慮清楚的，也是指導(dǎo)績效管理工作、制定考核指標(biāo)的指南針。
不做戰(zhàn)略梳理行不行？不做戰(zhàn)略梳理會對績效管理形成什么影響？
如果不做戰(zhàn)略梳理會出現(xiàn)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略，績效管理是績效管理，戰(zhàn)略與績效管理兩張皮的現(xiàn)象。這個現(xiàn)象導(dǎo)致的壞的結(jié)果是，績效考核的指標(biāo)不是高層關(guān)心的東西，高層關(guān)心的東西在績效考核里沒有得到體現(xiàn)。
終的結(jié)果是，企業(yè)高層對績效管理失去興趣，績效管理體系得不到高層的支持。如果績效管理得不到高層的支持，中層就開始抵觸，他們在抵制人力資源部有關(guān)績效管理工作的安排時，就有了底氣：“高層都不關(guān)注，我們憑什么那么認(rèn)真？”于是，績效管理流于形式將只剩下一個時間問題，實際上很多企業(yè)的績效管理體系運(yùn)行也是這樣一個結(jié)局。
面對這樣的結(jié)局，很多企業(yè)人力資源部門還表現(xiàn)出了不解和困惑。他們搞不清楚，“為什么高層說一套做一套，嘴上說績效考核重要，說績效考核勢在必行，要求各級經(jīng)理認(rèn)真對待，但是到了真正開始實施的時候，卻又變卦了呢？為什么每次和老板匯報績效考核工作的時候，他們只是說‘先放在這里吧，我看看’，之后卻沒有任何反饋？”
其實，原因很簡單，就是績效管理體系沒有融入到戰(zhàn)略落地與企業(yè)運(yùn)營體系當(dāng)中，沒有發(fā)揮落實戰(zhàn)略的作用，也沒有和員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來。關(guān)于這一點，第二章將進(jìn)行詳細(xì)的闡述。
搞清楚了什么是績效，我們需要進(jìn)一步搞清楚什么是績效管理。
績效管理是戰(zhàn)略、組織、人的完美結(jié)合，不和戰(zhàn)略管理、組織管理、員工成長結(jié)合的績效管理沒有價值，終會被企業(yè)高層拋棄，回到起點從頭做起。
「案例2」B企業(yè)是一家國有控股企業(yè)，為了激勵員工，企業(yè)引進(jìn)績效管理。由于企業(yè)人力資源管理水平有限，大部分時間花在瑣碎的事務(wù)性工作上，沒有精力也沒有能力顧忌員工培訓(xùn)、績效管理、薪酬設(shè)計這些增值業(yè)務(wù)上。
很多年過去了，企業(yè)始終解決不了職能部門的績效考核問題，認(rèn)為職能部門的考核指標(biāo)無法做到量化，在考核的時候，人情分、面子分比較多。
于是企業(yè)干脆放棄了職能部門的考核，而是把所有職能部門員工的考核與銷售部門的銷售收入掛鉤，根據(jù)銷售收入確定獎金總額，然后再根據(jù)部門系數(shù)和崗位系數(shù)進(jìn)行分配。
實施的效果并不理想，員工不斷和人力資源部抱怨，憑什么把自己的考核結(jié)果和銷售部門的業(yè)績掛鉤？職能部門的工作有多少是銷售部門直接關(guān)聯(lián)的？為什么銷售業(yè)績不好，職能部門的員工就拿不到獎金？
對于這些抱怨，人力資源部也解釋不清楚，矛盾不斷累積，職能部門員工的士氣不斷下降，甚至很多部門出現(xiàn)了大量離職現(xiàn)象。
那么，到底什么是績效管理？難道所謂的績效管理就是編制幾張考核表，讓主管根據(jù)自己的主觀判斷對員工進(jìn)行打分？當(dāng)主管也主觀判斷也做不了或者不愿意做的時候，是不是就像案例中B企業(yè)那樣，干脆把所有員工的考核都和銷售業(yè)績掛鉤？
早的時候，人們認(rèn)為所謂績效管理，就是設(shè)計一張考核表，然后對每個人進(jìn)行打分，后把這些打分結(jié)果和每個人的年終獎掛鉤。
后來，隨著績效管理理論的發(fā)展和實踐的不斷深入，企業(yè)開始關(guān)注組織層面的績效?？己酥笜?biāo)有了進(jìn)一步明確的描述，比如銷售收入、利潤率等。于是，績效管理進(jìn)一步和公司業(yè)績相結(jié)合，企業(yè)開始從財務(wù)角度看待績效，企業(yè)使用少數(shù)幾個可以量化的財務(wù)性考核指標(biāo)，而職能部門則和銷售部門的考核結(jié)果掛鉤，這是更高層次的績效管理。
近幾年，平衡計分卡的管理思想開始深入人心。于是企業(yè)開始系統(tǒng)化地看待績效管理，從戰(zhàn)略的高度出發(fā)，首先通過平衡計分卡戰(zhàn)略地圖的工具梳理公司的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解成財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面和學(xué)習(xí)與成長層面的目標(biāo)。根據(jù)梳理出來的系統(tǒng)化的目標(biāo)體系，進(jìn)一步分解成為具體的衡量指標(biāo)，形成各級管理者的業(yè)績合同。在執(zhí)行環(huán)節(jié)，通過上下級持續(xù)進(jìn)行的經(jīng)營檢討和績效面談，對績效管理的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，確保績效管理始終走在正確的軌道上。這是近幾年開始出現(xiàn)的趨勢，也是我國績效管理未來的發(fā)展方向。
如果用一句話來定義績效管理，非常簡單，績效管理是“上下級之間持續(xù)進(jìn)行的對話過程”。如果進(jìn)一步描述這個過程的話，我們可以把他拆成六大環(huán)節(jié)，分別是：1、組織梳理；2、戰(zhàn)略目標(biāo)梳理；3、績效指標(biāo)體系梳理；4、績效輔導(dǎo)，5、績效考核面談；6、績效激勵。
第一環(huán)節(jié)，組織梳理。
在實施績效管理之前，企業(yè)首先要做的一個工作就是要對公司的組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位設(shè)置和崗位職責(zé)進(jìn)行梳理。
為什么要做這個工作，不做行不行？
不做顯然不行。我們知道，組織管理中“職責(zé)重疊”、“職責(zé)空白”、“管理匯報關(guān)系混亂”、“多頭領(lǐng)導(dǎo)”、“崗位設(shè)置不清晰”、“崗位職責(zé)不明確”的現(xiàn)象非常普遍。
非常簡單的一個道理，如果某項工作沒有人做，那么在制定考核指標(biāo)的時候，這個指標(biāo)就無法落實到具體員工；如果管理匯報關(guān)系混亂，員工搞不清楚誰領(lǐng)導(dǎo)誰，誰對誰匯報，那么就無法明確考核人；如果崗位設(shè)置不清晰，企業(yè)有哪些崗位，各崗位的職責(zé)是什么，那么考核指標(biāo)也無從落實。
因此，在實施績效管理體系之前，首先要做組織梳理，這是基礎(chǔ)。關(guān)于這一部分，第二章將進(jìn)行詳細(xì)的闡述。
第二環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略梳理。
企業(yè)未來1-3年要往哪個方向發(fā)展？要達(dá)成什么目標(biāo)？要在哪幾個方面做到差異化？在哪幾個方面形成獨(dú)具特色的競爭力？這是企業(yè)必須考慮清楚的，也是指導(dǎo)績效管理工作、制定考核指標(biāo)的指南針。
不做戰(zhàn)略梳理行不行？不做戰(zhàn)略梳理會對績效管理形成什么影響？
如果不做戰(zhàn)略梳理會出現(xiàn)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略，績效管理是績效管理，戰(zhàn)略與績效管理兩張皮的現(xiàn)象。這個現(xiàn)象導(dǎo)致的壞的結(jié)果是，績效考核的指標(biāo)不是高層關(guān)心的東西，高層關(guān)心的東西在績效考核里沒有得到體現(xiàn)。
終的結(jié)果是，企業(yè)高層對績效管理失去興趣，績效管理體系得不到高層的支持。如果績效管理得不到高層的支持，中層就開始抵觸，他們在抵制人力資源部有關(guān)績效管理工作的安排時，就有了底氣：“高層都不關(guān)注，我們憑什么那么認(rèn)真？”于是，績效管理流于形式將只剩下一個時間問題，實際上很多企業(yè)的績效管理體系運(yùn)行也是這樣一個結(jié)局。
面對這樣的結(jié)局，很多企業(yè)人力資源部門還表現(xiàn)出了不解和困惑。他們搞不清楚，“為什么高層說一套做一套，嘴上說績效考核重要，說績效考核勢在必行，要求各級經(jīng)理認(rèn)真對待，但是到了真正開始實施的時候，卻又變卦了呢？為什么每次和老板匯報績效考核工作的時候，他們只是說‘先放在這里吧，我看看’，之后卻沒有任何反饋？”
其實，原因很簡單，就是績效管理體系沒有融入到戰(zhàn)略落地與企業(yè)運(yùn)營體系當(dāng)中，沒有發(fā)揮落實戰(zhàn)略的作用，也沒有和員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來。關(guān)于這一點，第二章將進(jìn)行詳細(xì)的闡述。