綜合題
ABC集團(tuán)演繹了中國“知識(shí)青年”沖浪市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)最慘烈的悲喜劇和最為傳奇的財(cái)富故事。榮先生從一個(gè)開發(fā)漢字顯卡的創(chuàng)業(yè)青年，到《福布斯》排名大陸富豪第八位；在遭受幾乎是毀滅性的失敗后，又從負(fù)債2.5億元之巨的全國“首負(fù)”，迅速扭轉(zhuǎn)和崛起，成長(zhǎng)為身家500億元的內(nèi)地新首富。以1997年為分界線，之前為老“ABC”，高開低走，盛極而衰；之后為新“ABC”。以下是老“ABC”走向衰退的相關(guān)資料：
資料一：“ABC”是國內(nèi)第一個(gè)明確提出“管理也是生產(chǎn)力”的現(xiàn)代企業(yè)，同時(shí)也是一家很有危機(jī)意識(shí)的企業(yè)。榮先生曾冷靜地指出老“ABC”集團(tuán)存在創(chuàng)業(yè)激情基本消失、出現(xiàn)“大鍋飯”機(jī)制、管理水平低下、產(chǎn)品線單一、開發(fā)市場(chǎng)能力停滯等五大隱患。但“產(chǎn)品線單一”矯枉過正，變成了多線冒進(jìn)、齊頭開發(fā)的亂局。1994年8月，榮先生提出走產(chǎn)業(yè)多元化的擴(kuò)張之路，跳出電腦產(chǎn)業(yè)，將生物工程和房地產(chǎn)列為新的產(chǎn)業(yè)支柱。但他沒有采取有效措施(如與外資合作、資產(chǎn)股權(quán)化、獲得跨國公司的技術(shù)支撐等)穩(wěn)定原有產(chǎn)業(yè)和已有項(xiàng)目，而是齊頭并進(jìn)、急于求成，在生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，又貿(mào)然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域進(jìn)軍。擬建設(shè)的ABC科技大廈設(shè)計(jì)方案也一變?cè)僮?，從最初?8層一直漲到70層，投資預(yù)算也從2億元漲到12億元。從1994年2月大廈破土動(dòng)工到1996年7月期間，老“ABC”未申請(qǐng)過一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐，由于資金鏈上的難以為繼，因而將生物工程的流動(dòng)資金抽出投入ABC大廈的建設(shè)，結(jié)果多元化經(jīng)營(yíng)變成了多元化失敗。
資料二：由于缺乏必要的財(cái)務(wù)危機(jī)意識(shí)和預(yù)警機(jī)制，老“ABC”的債務(wù)結(jié)構(gòu)始終處在一種不合理的狀態(tài)。在老“ABC”營(yíng)銷最輝煌的時(shí)期，每月市場(chǎng)回款可達(dá)3000萬元~5000萬元。以如此高額的營(yíng)業(yè)額和流動(dòng)額，完全可以陸續(xù)申請(qǐng)流動(dòng)資金貸款，并逐漸轉(zhuǎn)化為在建項(xiàng)目的分段抵押貸款。但榮先生一向以零負(fù)債為榮，以不求銀行為傲。一味指望用保健品的利潤(rùn)積累來蓋大廈，這成了老“ABC”突發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)的致命傷。與此同時(shí)，老“ABC”子公司的財(cái)務(wù)管理也不同程度地失控，坐支貨款、資金流失嚴(yán)重。集團(tuán)公司內(nèi)各種違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。其全資子公司康元公司，至1996年年底累計(jì)債務(wù)就已達(dá)1億元，其中相當(dāng)一部分是由于公司內(nèi)部人員侵吞造成的。1996年，腦黃金銷售額為5.6億元，但壞賬就高達(dá)3億多元。資金在各個(gè)環(huán)節(jié)被無情地吞噬，成為資金鏈斷裂的導(dǎo)火索。
資料三：1995年2月，老“ABC”以集束轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個(gè)新品，其中主打的保健品一次就推出12個(gè)品種，幾乎涵蓋了所有的保健概念。但保健品是一種以功效訴求為主的消費(fèi)品，廣告只能起誘發(fā)購買的作用，要讓消費(fèi)者持續(xù)購買，必須依賴產(chǎn)品的效果。由于沒弄清消費(fèi)者的真正需求，雖然廣告的知名度和關(guān)注度都有，但效果不佳。在ABC的保健品中，有一種兒童開胃的“ABC吃飯香”，與當(dāng)時(shí)暢銷的“娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液”類似。在一份廣為散發(fā)的宣傳冊(cè)子中，ABC稱“據(jù)說娃哈哈有激素，造成兒童早熟，產(chǎn)生許多現(xiàn)代兒童病?！蓖薰痛讼蚝贾菔兄屑?jí)人民法院起訴。1996年10月，ABC答應(yīng)庭外調(diào)解，向娃哈哈賠償經(jīng)濟(jì)損失300萬元。1997年1月，在娃哈哈的一再堅(jiān)持下，ABC不得不在杭州召開聯(lián)合新聞發(fā)布會(huì)，公開向娃哈哈道歉。正是榮先生缺乏溝通和危機(jī)處理的能力，在關(guān)鍵時(shí)刻最終葬送了老“ABC”。在這一事件中，老“ABC”始終沒有跟媒體、社會(huì)進(jìn)行過認(rèn)真、知心的對(duì)話，僅僅委派了律師與債權(quán)人和記者周旋。于是種種流言迅速在媒體上被放大曝光，老“ABC”在公眾和媒體心目中的形象轟然倒塌。
要求：
（1）結(jié)合以上資料，分析老ABC集團(tuán)衰落的根本原因；
（2）簡(jiǎn)述COSO內(nèi)部控制框架的五要素；
（3）根據(jù)資料一，分析榮先生多元化戰(zhàn)略失敗的原因；
（4）在資料二中，該公司COSO報(bào)告五要素的何處出現(xiàn)了問題；
（5）根據(jù)資料三，該公司COSO報(bào)告五要素的何種要素出現(xiàn)了問題。
【正確答案】
（1）內(nèi)部控制的嚴(yán)重缺陷是老“ABC”衰落的根本原因：比如公司不存在完整系統(tǒng)的內(nèi)控制度體系，許多風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)沒有得到控制等，尤其是資金管理、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、信息與溝通不暢等控制措施不到位等。
（2）COSO內(nèi)部控制框架的五要素包括：控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)察。
（3）戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確定不合理是其失敗的根本原因，投資產(chǎn)業(yè)需要慎重考慮三個(gè)條件：首先判斷它是否為朝陽產(chǎn)業(yè)；其次是人才儲(chǔ)備是否充足；第三是資金的保障程度。而本題中榮先生在未有充分考慮上述條件的情況下，貿(mào)然采取多元化戰(zhàn)略，顯得過于冒進(jìn)。
（4）該公司的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與監(jiān)督出現(xiàn)了問題。由于缺乏必要的財(cái)務(wù)危機(jī)意識(shí)和預(yù)警機(jī)制，老“ABC”的債務(wù)結(jié)構(gòu)始終處在一種不合理的狀態(tài)，這屬于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的問題，老“ABC”子公司的財(cái)務(wù)管理也不同程度地失控，坐支貨款、資金流失嚴(yán)重。集團(tuán)公司內(nèi)各種違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。這屬于監(jiān)督的問題。
（5）資料三表明該公司的信息與溝通出現(xiàn)了問題。由于沒弄清消費(fèi)者的真正需求，雖然廣告的知名度和關(guān)注度都有，但效果不佳以及向娃哈哈賠償事件都是該公司信息與溝通不佳造成的。
ABC集團(tuán)演繹了中國“知識(shí)青年”沖浪市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)最慘烈的悲喜劇和最為傳奇的財(cái)富故事。榮先生從一個(gè)開發(fā)漢字顯卡的創(chuàng)業(yè)青年，到《福布斯》排名大陸富豪第八位；在遭受幾乎是毀滅性的失敗后，又從負(fù)債2.5億元之巨的全國“首負(fù)”，迅速扭轉(zhuǎn)和崛起，成長(zhǎng)為身家500億元的內(nèi)地新首富。以1997年為分界線，之前為老“ABC”，高開低走，盛極而衰；之后為新“ABC”。以下是老“ABC”走向衰退的相關(guān)資料：
資料一：“ABC”是國內(nèi)第一個(gè)明確提出“管理也是生產(chǎn)力”的現(xiàn)代企業(yè)，同時(shí)也是一家很有危機(jī)意識(shí)的企業(yè)。榮先生曾冷靜地指出老“ABC”集團(tuán)存在創(chuàng)業(yè)激情基本消失、出現(xiàn)“大鍋飯”機(jī)制、管理水平低下、產(chǎn)品線單一、開發(fā)市場(chǎng)能力停滯等五大隱患。但“產(chǎn)品線單一”矯枉過正，變成了多線冒進(jìn)、齊頭開發(fā)的亂局。1994年8月，榮先生提出走產(chǎn)業(yè)多元化的擴(kuò)張之路，跳出電腦產(chǎn)業(yè)，將生物工程和房地產(chǎn)列為新的產(chǎn)業(yè)支柱。但他沒有采取有效措施(如與外資合作、資產(chǎn)股權(quán)化、獲得跨國公司的技術(shù)支撐等)穩(wěn)定原有產(chǎn)業(yè)和已有項(xiàng)目，而是齊頭并進(jìn)、急于求成，在生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，又貿(mào)然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域進(jìn)軍。擬建設(shè)的ABC科技大廈設(shè)計(jì)方案也一變?cè)僮?，從最初?8層一直漲到70層，投資預(yù)算也從2億元漲到12億元。從1994年2月大廈破土動(dòng)工到1996年7月期間，老“ABC”未申請(qǐng)過一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐，由于資金鏈上的難以為繼，因而將生物工程的流動(dòng)資金抽出投入ABC大廈的建設(shè)，結(jié)果多元化經(jīng)營(yíng)變成了多元化失敗。
資料二：由于缺乏必要的財(cái)務(wù)危機(jī)意識(shí)和預(yù)警機(jī)制，老“ABC”的債務(wù)結(jié)構(gòu)始終處在一種不合理的狀態(tài)。在老“ABC”營(yíng)銷最輝煌的時(shí)期，每月市場(chǎng)回款可達(dá)3000萬元~5000萬元。以如此高額的營(yíng)業(yè)額和流動(dòng)額，完全可以陸續(xù)申請(qǐng)流動(dòng)資金貸款，并逐漸轉(zhuǎn)化為在建項(xiàng)目的分段抵押貸款。但榮先生一向以零負(fù)債為榮，以不求銀行為傲。一味指望用保健品的利潤(rùn)積累來蓋大廈，這成了老“ABC”突發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)的致命傷。與此同時(shí)，老“ABC”子公司的財(cái)務(wù)管理也不同程度地失控，坐支貨款、資金流失嚴(yán)重。集團(tuán)公司內(nèi)各種違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。其全資子公司康元公司，至1996年年底累計(jì)債務(wù)就已達(dá)1億元，其中相當(dāng)一部分是由于公司內(nèi)部人員侵吞造成的。1996年，腦黃金銷售額為5.6億元，但壞賬就高達(dá)3億多元。資金在各個(gè)環(huán)節(jié)被無情地吞噬，成為資金鏈斷裂的導(dǎo)火索。
資料三：1995年2月，老“ABC”以集束轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個(gè)新品，其中主打的保健品一次就推出12個(gè)品種，幾乎涵蓋了所有的保健概念。但保健品是一種以功效訴求為主的消費(fèi)品，廣告只能起誘發(fā)購買的作用，要讓消費(fèi)者持續(xù)購買，必須依賴產(chǎn)品的效果。由于沒弄清消費(fèi)者的真正需求，雖然廣告的知名度和關(guān)注度都有，但效果不佳。在ABC的保健品中，有一種兒童開胃的“ABC吃飯香”，與當(dāng)時(shí)暢銷的“娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液”類似。在一份廣為散發(fā)的宣傳冊(cè)子中，ABC稱“據(jù)說娃哈哈有激素，造成兒童早熟，產(chǎn)生許多現(xiàn)代兒童病?！蓖薰痛讼蚝贾菔兄屑?jí)人民法院起訴。1996年10月，ABC答應(yīng)庭外調(diào)解，向娃哈哈賠償經(jīng)濟(jì)損失300萬元。1997年1月，在娃哈哈的一再堅(jiān)持下，ABC不得不在杭州召開聯(lián)合新聞發(fā)布會(huì)，公開向娃哈哈道歉。正是榮先生缺乏溝通和危機(jī)處理的能力，在關(guān)鍵時(shí)刻最終葬送了老“ABC”。在這一事件中，老“ABC”始終沒有跟媒體、社會(huì)進(jìn)行過認(rèn)真、知心的對(duì)話，僅僅委派了律師與債權(quán)人和記者周旋。于是種種流言迅速在媒體上被放大曝光，老“ABC”在公眾和媒體心目中的形象轟然倒塌。
要求：
（1）結(jié)合以上資料，分析老ABC集團(tuán)衰落的根本原因；
（2）簡(jiǎn)述COSO內(nèi)部控制框架的五要素；
（3）根據(jù)資料一，分析榮先生多元化戰(zhàn)略失敗的原因；
（4）在資料二中，該公司COSO報(bào)告五要素的何處出現(xiàn)了問題；
（5）根據(jù)資料三，該公司COSO報(bào)告五要素的何種要素出現(xiàn)了問題。
【正確答案】
（1）內(nèi)部控制的嚴(yán)重缺陷是老“ABC”衰落的根本原因：比如公司不存在完整系統(tǒng)的內(nèi)控制度體系，許多風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)沒有得到控制等，尤其是資金管理、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、信息與溝通不暢等控制措施不到位等。
（2）COSO內(nèi)部控制框架的五要素包括：控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)察。
（3）戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確定不合理是其失敗的根本原因，投資產(chǎn)業(yè)需要慎重考慮三個(gè)條件：首先判斷它是否為朝陽產(chǎn)業(yè)；其次是人才儲(chǔ)備是否充足；第三是資金的保障程度。而本題中榮先生在未有充分考慮上述條件的情況下，貿(mào)然采取多元化戰(zhàn)略，顯得過于冒進(jìn)。
（4）該公司的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與監(jiān)督出現(xiàn)了問題。由于缺乏必要的財(cái)務(wù)危機(jī)意識(shí)和預(yù)警機(jī)制，老“ABC”的債務(wù)結(jié)構(gòu)始終處在一種不合理的狀態(tài)，這屬于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的問題，老“ABC”子公司的財(cái)務(wù)管理也不同程度地失控，坐支貨款、資金流失嚴(yán)重。集團(tuán)公司內(nèi)各種違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。這屬于監(jiān)督的問題。
（5）資料三表明該公司的信息與溝通出現(xiàn)了問題。由于沒弄清消費(fèi)者的真正需求，雖然廣告的知名度和關(guān)注度都有，但效果不佳以及向娃哈哈賠償事件都是該公司信息與溝通不佳造成的。