第一章 企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營決策
第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略
企業(yè)戰(zhàn)略定義：是指企業(yè)在市場經(jīng)濟競爭激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗，調(diào)查現(xiàn)狀，預(yù)測未來的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而作出的企業(yè)長遠性、全局性的謀劃。
1、企業(yè)戰(zhàn)略的特征
(1)全局性與復(fù)雜性：企業(yè)戰(zhàn)略根據(jù)總體發(fā)展的需要制定，追求整體效果;全局是由若干局部組成，戰(zhàn)略的制定、實施和評價是個復(fù)雜的系統(tǒng)工程。
(2)穩(wěn)定性與動態(tài)性：企業(yè)戰(zhàn)略的著眼點是未來，需要考慮長遠的利用;如果環(huán)境發(fā)生了變化，企業(yè)戰(zhàn)略要做出修改。
(3)收益性與風(fēng)險性：企業(yè)戰(zhàn)略能夠帶來顯性或隱性的收益;環(huán)境的動態(tài)性增強，不確定性因素增多，戰(zhàn)略的實施具有風(fēng)險性。
2、企業(yè)戰(zhàn)略的層次(常考點)以寶潔公司為例
(1)企業(yè)總體戰(zhàn)略：以企業(yè)整體為研究對象，研究整個企業(yè)的生存和發(fā)展的基本問題。例如：多產(chǎn)品總戰(zhàn)略，洗發(fā)水，洗面奶，洗衣粉;多行業(yè)總戰(zhàn)略，家電行業(yè)，房地產(chǎn)行業(yè)，食品行業(yè)等
(2)企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略：以企業(yè)某個特定的經(jīng)營單位為研究對象，研究企業(yè)某個特定的經(jīng)營單位的戰(zhàn)略計劃。例如：海飛絲事業(yè)部，飄柔事業(yè)部，潘婷事業(yè)部。
(3)企業(yè)職能戰(zhàn)略：在特定的企業(yè)的職能部門領(lǐng)域內(nèi)制定的或?qū)嵤┑膽?zhàn)略。例如：人力資源管理部門，市場營銷部門，財務(wù)部門，售后服務(wù)部門。
(一) 企業(yè)戰(zhàn)略管理內(nèi)涵
1、定義：指企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制定，評價與選擇以及實施與控制，使企業(yè)能夠達到其戰(zhàn)略目標(biāo)的動態(tài)管理過程。
2、基本任務(wù)：實現(xiàn)特定階段的戰(zhàn)略目標(biāo)
3、高任務(wù)：實現(xiàn)企業(yè)的使命
二、企業(yè)戰(zhàn)略的制定(新增內(nèi)容)
(一) 確定企業(yè)愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)
1、企業(yè)愿景定義：是由企業(yè)內(nèi)部成員所制定，借由團隊討論，獲得企業(yè)一致共識，形成的大家愿意全力以赴的未來方向?！拔沂钦l?”
2、企業(yè)使命定義：企業(yè)的根本性質(zhì)與存在理由?！捌髽I(yè)的任務(wù)是什么?”
摩托羅拉公司的使命：滿足企業(yè)客戶對移動通訊解決方案的所有需求
3、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)定義：指企業(yè)在一定時期內(nèi)沿其經(jīng)營方向所預(yù)期達到的理想成果。例如，用某一個具體數(shù)字(相對數(shù)或是絕對數(shù))來表示。2012年聯(lián)想公司的銷售額要到達多少個億，或者要在世界市場份額中占有的份額達到百分值多少。
(二) 準(zhǔn)備戰(zhàn)略方案
在分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境并確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)后，企業(yè)管理者將與企業(yè)戰(zhàn)略專家及其有關(guān)人員參與戰(zhàn)略方案的規(guī)劃，即實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的詳細行動計劃。
(三) 評價和選擇戰(zhàn)略方案
決策者通過對制定的幾種方案進行評價和比較后，從中選擇一個比較滿意的戰(zhàn)略方案。
三、企業(yè)戰(zhàn)略的實施
1、戰(zhàn)略變化分析2、戰(zhàn)略方案分解與實施3、戰(zhàn)略實施的考核與激勵
(二)實施模式(?？键c)
1、指揮型：制定者宣布戰(zhàn)略，強制實行(08年第5題)
2、轉(zhuǎn)化型：從指令型轉(zhuǎn)變過來
3、合作型：決策范圍擴大到高層管理中
4、文化型：決策范圍擴大到企業(yè)的較低層次(07年第4題)
5、增長型：戰(zhàn)略從基層單位自下而上產(chǎn)生(09年第5題)
四、企業(yè)戰(zhàn)略的控制
(一)戰(zhàn)略控制的原則(考點)：“一保三適”
1、 確保目標(biāo)：通過執(zhí)行戰(zhàn)略計劃確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)
2、 適度原則：控制切忌過度，保持與目標(biāo)一致性，保持實施方向的正確
3、 適時控制：選擇正確的時機對戰(zhàn)略進行修正
4、 適應(yīng)性：應(yīng)視不同業(yè)務(wù)范圍、工作特點制定不同的控制標(biāo)準(zhǔn)和方式
(二)戰(zhàn)略控制的流程：“定標(biāo)準(zhǔn)，量績效，查結(jié)果，取措施”
1、制定績效標(biāo)準(zhǔn)：控制標(biāo)準(zhǔn)在戰(zhàn)略計劃指導(dǎo)下建立，是測評實際績效和預(yù)期績效的尺度
2、衡量實際績效：將企業(yè)的實際績效與控制標(biāo)準(zhǔn)進行比較，看實際績效是否符合標(biāo)準(zhǔn)，以便采取有效措施。
3、審查結(jié)果：發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實施過程中是否存在問題和存在什么問題，以及為什么存在這些問題的重要過程。
4、采取糾偏措施：對于存在偏差的的戰(zhàn)略，要采取一定的措施。
(三)戰(zhàn)略控制的方法(考點)
1、杜邦分析法：基于財務(wù)指標(biāo)的戰(zhàn)略控制方法。利用幾種主要的財務(wù)比率之間的關(guān)系來綜合的分析企業(yè)的財務(wù)狀況，從財務(wù)角度評價企業(yè)績效和戰(zhàn)略實施的狀況。
2、平衡計分卡：將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效評價方法。主要內(nèi)容如下：
(1)財務(wù)層面：與獲利能力有關(guān)，主要有營業(yè)收入、資本報酬率、經(jīng)濟增加值等。
(2)顧客層面：將競爭的顧客和市場，以及業(yè)務(wù)單位在這些目標(biāo)顧客和市場中國的衡量指標(biāo)。指顧客滿意度，顧客保持率，顧客獲得率，顧客盈利率，以及在目標(biāo)市場中的份額。
(3)內(nèi)部經(jīng)營流程方面：管理者要確認(rèn)組織擅長的關(guān)鍵的內(nèi)部流程，以吸引和留住目標(biāo)細分市場的顧客，并滿足股東對卓越財務(wù)的回報。
(4)學(xué)習(xí)與成長層面：通常指員工滿意度，員工保持率，員工培訓(xùn)成本等。
3、利潤計劃輪盤：主要應(yīng)用于戰(zhàn)略業(yè)績目標(biāo)的制定和戰(zhàn)略實施過程控制的戰(zhàn)略管理工具。由三部分組成，主要是利潤輪盤，現(xiàn)金輪盤，凈資產(chǎn)收益率輪盤。
第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略分析
一、企業(yè)外部環(huán)境分析
(一)宏觀環(huán)境分析(新考點)：PEST分析法
P：政治環(huán)境-------利比亞國家的中國企業(yè)的損失
E：經(jīng)濟環(huán)境----08年經(jīng)濟危機
S：社會文化環(huán)境--------我國出口到伊斯蘭教國家的產(chǎn)品與一般產(chǎn)品的區(qū)別(凍鴨)
T：科技環(huán)境-------3G手機、索尼公司的walkman隨身聽
(二)行業(yè)環(huán)境分析(常考點)
1、行業(yè)生命周期(?？键c)
(1)形成期：較多的小企業(yè)，競爭壓力小，營銷上注重廣告宣傳
(2)成長期：市場迅速擴大，銷售額利潤迅速增長，注重市場營銷和生產(chǎn)管理
(3)成熟期：市場飽和，銷售額難以增長，注重成本控制和市場營銷
(4)衰退期：市場萎縮，行業(yè)規(guī)?？s小，企業(yè)數(shù)量少，放棄戰(zhàn)略或清算戰(zhàn)略
2、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析：五力模型(?？键c)以娃哈哈純凈水為例
(1)新進入者的威脅：進入市場的障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策，不受規(guī)模支配的成本劣勢、自然資源、地理環(huán)境等方面。
(2)替代品的威脅：替代品的價格越低，質(zhì)量越好，用戶轉(zhuǎn)換成本越低，替代品所能產(chǎn)生的競爭壓力就越大?？梢酝ㄟ^替代品銷售增長率，替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴展加以描述。
(3)供應(yīng)者的談判能力：供應(yīng)者可以通過提價、降低價格或服務(wù)的質(zhì)量來影響企業(yè)。
(4)購買者的談判能力：通過壓價、要求提供更好的質(zhì)量和服務(wù)，使競爭者相互傾軋，買方可以極大的影響企業(yè)。
(5)行業(yè)間現(xiàn)有的競爭力：現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)為價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面。
3、 戰(zhàn)略群體分析
群體內(nèi)的競爭：寶潔公司和聯(lián)合利華公司
群體間的競爭：寶潔公司和聯(lián)合利華公司VS納愛斯集團和立白集團
二、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析(?？键c)
(一)企業(yè)核心競爭力分析(常考點)
1、定義：一個企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力，是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗的、具有延展性的，并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)和能力。
2、體現(xiàn)：關(guān)系競爭力、資源競爭力、能力競爭力
3、評價標(biāo)準(zhǔn)：占用性、持久性、轉(zhuǎn)移性、復(fù)制性
(二)價值鏈分析(常考點)
1、價值鏈定義：企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是為顧客創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動，那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互聯(lián)系的價值創(chuàng)造活動疊加在一起，構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程。
2、價值鏈要素：輔助活動---職能管理、人力資源、技術(shù)開發(fā)、采購
主體活動---供、產(chǎn)、儲、銷、后
3、價值鏈分析：單項能力分析和綜合能力分析
(三)波士頓矩陣(BCG矩陣)
波士頓矩陣根據(jù)市場增長率和市場份額兩項指標(biāo)，將企業(yè)所有的戰(zhàn)略單位分為明星、金牛、瘦狗和幼童四大類型，并以此分析企業(yè)的產(chǎn)品競爭力，為科學(xué)選擇企業(yè)戰(zhàn)略提供參考。
業(yè)務(wù)增長率(現(xiàn)金流出)
(1)幼童：業(yè)務(wù)增長率高，市場占有率低。采取相應(yīng)的戰(zhàn)略為放棄戰(zhàn)略或繼續(xù)投資(市場占有率低，業(yè)務(wù)增長率高)
(2)明星：業(yè)務(wù)增長率高，市場占有率高。采取相應(yīng)的戰(zhàn)略為投資戰(zhàn)略。
(3)瘦狗：業(yè)務(wù)增長率低，市場占有率低。采取相應(yīng)的戰(zhàn)略為清算、轉(zhuǎn)向、放棄戰(zhàn)略。
(4)金牛：業(yè)務(wù)增長率低，市場占有率高。采取相應(yīng)的戰(zhàn)略為保持戰(zhàn)略。
三、企業(yè)綜合分析(SWOT分析法)
定義：SWOT分析方法是一種企業(yè)內(nèi)部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，S代表strength(優(yōu)勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機會)，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內(nèi)部因素，O、T是外部因素。
(一)分析環(huán)境因素：
分析內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，包括企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢和劣勢，外部環(huán)境的機會和威脅。
外部環(huán)境：O機會T威脅
內(nèi)部環(huán)境：S優(yōu)勢W劣勢
(二)構(gòu)造SWOT矩陣
將調(diào)查出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序，構(gòu)成SWOT矩陣。把重要的、直接的、大量的、迫切的影響因素優(yōu)先排出來，把間接的、次要的、少許的、暫時的因素排在后面。
(三)戰(zhàn)略方案與選擇
發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服劣勢因素，利用機會因素，化解威脅因素。與企業(yè)相結(jié)合，得出一些列的可選擇的對策。
優(yōu)勢劣勢
機會SO使用優(yōu)勢，利用機會WO利用機會，克服劣勢
威脅ST使用優(yōu)勢，避免威脅WT使劣勢小化避免威脅
第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略類型與選擇
一、基本競爭戰(zhàn)略(新增內(nèi)容)
(一)成本戰(zhàn)略：格蘭仕微波爐
1、適用范圍(多選題)：
(1)大批量生產(chǎn)：達到經(jīng)濟規(guī)模，成本較低
(2)較高市場占有率：嚴(yán)格控制產(chǎn)品定價，形成較高的市場份額
(3)先進生產(chǎn)設(shè)備：提高生產(chǎn)率，成本降低
(4)嚴(yán)格控制一切費用開支：降低成本
2、實施途徑(多選題)：
(1)規(guī)模效應(yīng)：通過擴大規(guī)模使固定成本能在更多的產(chǎn)品分?jǐn)偅蛊骄鶈挝怀杀窘档?BR> (2)技術(shù)優(yōu)勢：新技術(shù)能提高生產(chǎn)率，降低生產(chǎn)成本
(3)資源整合：增加活動或資源的共享性來獲得協(xié)同效應(yīng)
(4)經(jīng)營地點選擇優(yōu)勢：接近原材料產(chǎn)地或需求所在地是經(jīng)營地點的選擇優(yōu)勢
(5)與價值鏈的聯(lián)系：提高價值鏈整體效益的方法來提高業(yè)務(wù)活動的效益
(6)跨業(yè)務(wù)相互聯(lián)系：建立不處于同一價值鏈上其他業(yè)務(wù)的合作關(guān)系來充分利用資產(chǎn)。
(二)差異化戰(zhàn)略：蘋果公司的IphoneIpadIpod
1、適用范圍(多選題)：
(1)較強研發(fā)能力：具有一定數(shù)量的研發(fā)人員，有強烈的市場意識和創(chuàng)新眼光，不斷在產(chǎn)品和服務(wù)中創(chuàng)造出獨特性
(2)很高的知名度和美譽度：在產(chǎn)品和服務(wù)上具有的聲望
(3)很強的市場營銷能力：企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)，生產(chǎn)制造，市場營銷職能部門有很好的協(xié)調(diào)性
2、實施途徑(多選題)：
(1)產(chǎn)品質(zhì)量不同實現(xiàn)差異化：產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)異產(chǎn)生較高的產(chǎn)品價值，提高銷售收入，獲得比競爭對手更高的利潤
(2)提高產(chǎn)品可靠性：絕對的可靠性，甚至在出現(xiàn)意外故障時，也不會喪失使用價值
(3)產(chǎn)品創(chuàng)新：擁有研發(fā)實力的高新技術(shù)企業(yè)，通過產(chǎn)品創(chuàng)新吸引顧客
(4)產(chǎn)品特性：產(chǎn)品中如果包含顧客需要而其他產(chǎn)品不具有的某些特征，會產(chǎn)生別具一格的形象
(5)產(chǎn)品名稱不同：名稱或品牌本身就能對顧客產(chǎn)生很強的吸引力
(6)提供不同服務(wù)：以質(zhì)取勝，以服務(wù)取勝，是世界卓越企業(yè)的共同戰(zhàn)略。
(三)集中戰(zhàn)略：我國手機在印度市場的“三卡三待，四卡四待”手機
1、適用范圍(多選題)：
(1)有特殊需求的顧客：有特殊需求的顧客或某一地區(qū)有特殊需求的顧客
(2)沒有競爭對手在此目標(biāo)市場:
(3)經(jīng)營實力較弱：不足以追求廣泛的市場
(4)目標(biāo)市場具有較強的吸引力：在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度具有吸引力
2、實施途徑(多選題)：
(1)產(chǎn)品系列：選擇產(chǎn)品系列的某一部分作為經(jīng)營的重點
(2)細分市場選擇重點客戶：將經(jīng)營重心放在不同需求的顧客群上
(3)市場細分選擇重點區(qū)域：按照特定地區(qū)的需要實現(xiàn)重點經(jīng)營
(4)發(fā)揮優(yōu)勢集中經(jīng)營：將經(jīng)營重點放在特定的細分市場，有重點的進行研究開發(fā)
二、企業(yè)成長戰(zhàn)略(新增內(nèi)容)
(一)密集性成長戰(zhàn)略
定義：指企業(yè)在原有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得的戰(zhàn)略。
1、市場滲透戰(zhàn)略：企業(yè)通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的份額，擴大產(chǎn)銷量及生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，從而提高銷售收入和盈利水平。
(1)實施條件：
①企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)未達到飽和
②消費者對產(chǎn)品的使用率還可以顯著提高
③競爭對手的市場份額出現(xiàn)下降時
④隨著銷售力度的增加，銷售量成上升趨勢
⑤通過市場滲透戰(zhàn)略帶來市場份額的增加，使企業(yè)達到銷售規(guī)模，且這種規(guī)模帶來顯著的優(yōu)勢
(2)實施途徑：
①增加現(xiàn)有產(chǎn)品的使用人數(shù)，通過轉(zhuǎn)化非使用者、發(fā)掘潛在的使用者、吸引競爭對手的顧客方式實現(xiàn)
②增加現(xiàn)有產(chǎn)品的使用量，通過增加對產(chǎn)品的使用次數(shù)，增加每次的使用量的方式實現(xiàn)
③增加產(chǎn)品的新用途，通過增加產(chǎn)品的主要用途或附帶用途的方式
④增加現(xiàn)有產(chǎn)品的特性，通過產(chǎn)品換代，產(chǎn)品改良方式實現(xiàn)
2、市場開發(fā)戰(zhàn)略：密集型成長戰(zhàn)略在市場范圍上的擴展，是將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入市場的戰(zhàn)略。
(1)實施條件：
①在空間上存在著未開發(fā)或未飽和的市場區(qū)域
②企業(yè)獲得新的、可靠的、經(jīng)濟的、高質(zhì)量的銷售渠道
③企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需的資金、人力、和物質(zhì)資源
④企業(yè)生產(chǎn)能力過剩
⑤企業(yè)的主營業(yè)務(wù)是全球化惠及的行業(yè)
(2)實施途徑：
①在當(dāng)?shù)匕l(fā)掘潛在顧客，進入新的細分市場
②在當(dāng)?shù)亻_辟新的營銷渠道
③開拓區(qū)域外部或國外市場
3、新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略：企業(yè)在現(xiàn)有市場上通過改造現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)，或開發(fā)新產(chǎn)品、服務(wù)而增加銷售量的戰(zhàn)略。
(1)實施條件：
①企業(yè)擁有很高的市場信譽度
②企業(yè)參與的行業(yè)屬于迅速發(fā)展的高新技術(shù)行業(yè)
③企業(yè)所處的行業(yè)屬于高速增長，必須進行產(chǎn)品創(chuàng)新以保持競爭優(yōu)勢
④企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)時，提供的新產(chǎn)品能夠保持較高的性能價格比，比競爭對手更好的滿足顧客的需求
⑤具有很高的研究和開發(fā)能力，不斷進行創(chuàng)新
⑥擁有完善的新產(chǎn)品銷售系統(tǒng)
(2)實施途徑：
①產(chǎn)品革新②產(chǎn)品發(fā)明
(二)多元化戰(zhàn)略(?？键c)(一般是不同行業(yè)企業(yè)間的并購)
1、相關(guān)多元化：指企業(yè)進入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)有一定關(guān)聯(lián)的經(jīng)營領(lǐng)域，進而實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴張的戰(zhàn)略。
(1)類型
①水平多元化：在同一專業(yè)范圍進行多種經(jīng)營
例如：力帆生產(chǎn)摩托車和汽車，一汽集團生產(chǎn)轎車、卡車
②垂直多元化：企業(yè)沿產(chǎn)業(yè)價值鏈延伸經(jīng)營領(lǐng)域
例如：寶鋼煉鋼企業(yè)向采礦業(yè)或軋鋼裝備業(yè)的延伸
③同心多元化：以市場或技術(shù)為核心的多元化
例如：海爾以家電市場為核心，生產(chǎn)冰箱，空調(diào)，電視，洗衣機等
(2)適用條件
①企業(yè)將生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另外一種業(yè)務(wù)
②企業(yè)可以將不同的相關(guān)業(yè)務(wù)合并在一起
③企業(yè)在新的業(yè)務(wù)中可以借用企業(yè)品牌的信譽
④企業(yè)能夠創(chuàng)建有價值的競爭能力的協(xié)作方式實施相關(guān)的價值鏈活動
2、非相關(guān)多元化：又稱無關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進入現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在技術(shù)市場等方面沒有任何關(guān)聯(lián)的新行業(yè)或新領(lǐng)域的戰(zhàn)略。
例如：中國煙草進軍房地產(chǎn)行業(yè)，海爾進軍醫(yī)藥行業(yè)，國美進軍房地產(chǎn)行業(yè)
適用條件：
①當(dāng)企業(yè)在行業(yè)逐漸失去吸引力，企業(yè)銷售額和利潤下降
②企業(yè)沒有能力進入相關(guān)行業(yè)
③企業(yè)具有進入新行業(yè)所需的資金和人才
④企業(yè)有機會收購一個良好投資機會的企業(yè)
(三)一體化戰(zhàn)略：(一般是同一行業(yè)企業(yè)間的并購)
定義(理解)：又稱企業(yè)整合戰(zhàn)略，是指企業(yè)有目的的將相互聯(lián)系密切的經(jīng)營活動納入企業(yè)體系中，組成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟組織進行全盤控制和調(diào)配，以求共同發(fā)展的一種戰(zhàn)略。即企業(yè)充分利用已有的產(chǎn)品、市場、技術(shù)的優(yōu)勢，向經(jīng)營的深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。
1、縱向一體化：擴大單一的經(jīng)營范圍，向后延伸進入原材料供應(yīng)經(jīng)營范圍，前延伸可以直接向終使用者提供終產(chǎn)品。
(1)前向一體化：指通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與輸出端企業(yè)聯(lián)合，形成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟組織，從而達到降低市場交易費用及其成本，提高經(jīng)濟效益目的的戰(zhàn)略。
例如：格力公司與當(dāng)?shù)丶译娊?jīng)銷商共同建立格力專賣店
(2)后向一體化：指通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與輸入端企業(yè)聯(lián)合，形成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟組織，從而達到降低市場交易費用及其成本，提高經(jīng)濟效益目的的戰(zhàn)略。
例如：吉利汽車收購澳大利亞一家生產(chǎn)發(fā)動機的企業(yè)
永久自行車收購一家輪胎企業(yè)
2、橫向一體化：
定義：為了擴大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)的市場地位，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢、增強企業(yè)實力而通過資產(chǎn)紐帶或契約方式與同行業(yè)企業(yè)進行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略
(1)吸收合并即兼?zhèn)洌簝蓚€或兩個以上的企業(yè)合并中，其中一家企業(yè)兼并了其他企業(yè)，被吸收企業(yè)解散，并依法辦理注銷登記，喪失法人資格，被吸收企業(yè)的債權(quán)、債務(wù)由吸收企業(yè)繼承，吸收企業(yè)的登記事項發(fā)生了改變，也應(yīng)當(dāng)依法辦理登記手續(xù)。
例如：國美收購永樂、大中，原來的永樂公司和大中公司法人地位消失
(2)新設(shè)合并：指兩個以上的企業(yè)合并設(shè)立一個新的企業(yè)，原合并方企業(yè)解散，合并各方的債權(quán)、債務(wù)由合并后新設(shè)立的企業(yè)繼承，合并方依法辦理企業(yè)注銷登記，合并方同時放棄法人資格，并辦理新設(shè)企業(yè)的登記，成立一家新企業(yè)。
例如：A +B ===C，A和B兩家公司合并，A、B公司法人地位消失，形成一家新的公司C
(3)收購：指一家企業(yè)收買企業(yè)部分或全部股份，從而取得另一家企業(yè)部分或全部資產(chǎn)所有權(quán)的產(chǎn)權(quán)交易行為。收購中，被收購企業(yè)的法人地位不消失。
例如：吉利收購沃爾沃的100%的股權(quán)，但是沃爾沃的法人地位不消失。
①股權(quán)收購：參股、控股、全面收購
②資產(chǎn)收購：收購方不成為被收購企業(yè)的股東
(四)戰(zhàn)略聯(lián)盟(新增內(nèi)容)
1、股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟：通過合資或相互持股等股權(quán)交易形式構(gòu)建的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟主要有兩種類型，即合資企業(yè)和相互持股。
(1)合資企業(yè)：兩家或兩家以上的企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險，共享利益而建立的企業(yè)。
例如：諾基亞西門子公司是由諾基亞公司和西門子公司雙方共同出資50%組成的企業(yè)，屬于合資企業(yè)
(2)相互持股：各方為加強相互聯(lián)系而持有對方一定數(shù)量的股份。
例如：甲公司持有乙公司20%的股份，同時乙公司也持有甲公司20%的股份，甲乙公司屬于相互持股公司
2、契約式聯(lián)盟：通過契約交易而構(gòu)成的戰(zhàn)略聯(lián)盟。
(1)技術(shù)開發(fā)與研究聯(lián)盟：可獲得充分的資金或自己缺少的技術(shù)，減少開發(fā)新技術(shù)或技術(shù)應(yīng)用于生產(chǎn)的風(fēng)險
例如：微軟和諾基亞公司的聯(lián)盟
(2)產(chǎn)品聯(lián)盟：指兩個或兩個以上的企業(yè)為了增強企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營實力，通過聯(lián)合生產(chǎn)，貼牌生產(chǎn)，供求聯(lián)盟，生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包等形式擴大生產(chǎn)規(guī)模，降低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品價值。
例如：貼牌生產(chǎn)，耐克公司在中國的合作者
(3)營銷聯(lián)盟：通過聯(lián)盟伙伴的分銷系統(tǒng)增加銷售，從而繞過各種貿(mào)易壁壘，迅速開拓市場，贏得顧客，其具體形式有特許經(jīng)營，連鎖加盟，品牌營銷，銷售渠道共享等。
例如：特許經(jīng)營，麥當(dāng)勞，肯德基
(4)產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)聯(lián)盟：建立全面協(xié)調(diào)和分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系，避免惡性競爭和資源浪費
例如：高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)間的聯(lián)盟
三、企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略
定義：企業(yè)受經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件資源的限制，企業(yè)基本保持目前的資源分配和經(jīng)驗業(yè)績水平的戰(zhàn)略。
(一)無變化戰(zhàn)略：企業(yè)內(nèi)外環(huán)境沒有重大變化;企業(yè)并不存在重大經(jīng)營問題或隱患，沒有必要調(diào)整戰(zhàn)略
(二)維持利潤戰(zhàn)略：一般在企業(yè)不景氣時采用，注重短期效果而忽略長期利益
(三)暫停戰(zhàn)略：在一段時間內(nèi)降低企業(yè)目標(biāo)和發(fā)展速度，重新調(diào)整企業(yè)內(nèi)部各要素，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，實施管理整合。
(四)謹(jǐn)慎實施戰(zhàn)略：降低戰(zhàn)略方案的實施進度，根據(jù)情況的變化謹(jǐn)慎實施或調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃和步驟。
四、企業(yè)緊縮戰(zhàn)略(?？键c)
定義：企業(yè)從目前的經(jīng)營戰(zhàn)略領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離起點較大的一種戰(zhàn)略
(一)轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略：企業(yè)要縮小產(chǎn)銷規(guī)模和市場規(guī)模;有新發(fā)展機會，要縮小原有投資;企業(yè)財務(wù)狀況下降時
例如：步步高公司由VCD轉(zhuǎn)向手機
(二)放棄戰(zhàn)略：將企業(yè)的一個或幾個部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營。
例如：TCL 出售TCL國際電工事業(yè)部，格力公司出售羅西尼表
(三)清算戰(zhàn)略：賣掉其資產(chǎn)或停止整個企業(yè)的運行而終止企業(yè)的存在
例如：亞細亞商場的清算
第四節(jié) 企業(yè)經(jīng)營決策
一、企業(yè)經(jīng)營決策概念和類型
(一)概念：指企業(yè)通過內(nèi)部條件和外部環(huán)境的調(diào)查研究、綜合分析，運用科學(xué)的方法選擇合理方案，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的整個過程。
1、決策要用明確的目標(biāo)
2、決策要有多個可行方案供選擇
3、決策是建立在調(diào)查研究、綜合分析、評價選擇的基礎(chǔ)上的
(二)類型(常考點)
按照時間分類：長期決策和短期決策
按照重要性分類：總體決策、業(yè)務(wù)決策、職能決策
按照環(huán)境分類：確定型決策、風(fēng)險型決策、不確定型決策
按照決策目標(biāo)層次：單目標(biāo)決策和多目標(biāo)決策
二、企業(yè)經(jīng)營決策要素
1、決策者。決策者是企業(yè)經(jīng)營決策的主體，是決策基本的要素
2、決策目標(biāo)：指決策要達到的目的
3、決策備選方案：企業(yè)有可能有多種方案供選擇，構(gòu)成了決策的備選方案。
4、決策條件：決策過程中面臨的時空狀態(tài)，即決策環(huán)境。包括資源的供給和限制，各種外部和內(nèi)部因素的相互影響及制約，特別是時間的選擇。
5、決策結(jié)果：決策實施后產(chǎn)生的效果和影響。
三、經(jīng)營決策的流程
(一)確定目標(biāo)階段：企業(yè)經(jīng)營決策的前提，建立在信息收集的基礎(chǔ)上。
(二)擬定方案階段：擬定一定數(shù)量和質(zhì)量的可行方案，供擇優(yōu)采用，才能得到佳的決策。沒有選擇就沒有決策，是決策的基礎(chǔ)。
(三)選定方案階段：確定合理的選擇標(biāo)準(zhǔn)和合理的選擇方法。是決策的關(guān)鍵一步，是決策的決策。
(四)方案實施和監(jiān)督階段：企業(yè)要制定出能夠衡量方案進展?fàn)顩r的測量目標(biāo)和具體步驟，以有效的監(jiān)督及時發(fā)現(xiàn)方案實施中出現(xiàn)的新情況和新問題。
(五)評價階段：對方案的執(zhí)行進展情況進行檢查和評價，以便于及時發(fā)現(xiàn)新問題、新情況，找出原因，為下決策做出必要參考。
四、經(jīng)營決策的方法(?？键c，重點，難點)
(一)定性決策
1、頭腦風(fēng)暴法：又稱思維共振法，即通過有關(guān)專家的信息交流，引起思維共振，產(chǎn)出組合效應(yīng)，從而形成創(chuàng)造性思維?！俺ㄩ_思路，暢所欲言”
2、德爾菲法：美國蘭德公司首創(chuàng)。以匿名方式通過幾輪函詢征求專家的意見，預(yù)測組織小組對每一輪的意見進行匯總處理后再發(fā)給各專家，供他們分析判斷，以提出新的論證。關(guān)鍵：選好專家;專家人數(shù)10----50人;擬好意見征詢表
3、名義小組法：以一個小組的名義進行集體決策，而并不是實質(zhì)意義上的小組討論，要求每個與會者把自己的觀點貢獻出來，其特點是“背靠背，獨立思考”
(二)定量決策方法
1、確定型決策：在穩(wěn)定可控條件下進行決策，只要滿足數(shù)學(xué)模型的前提條件，模型就能給出特定的結(jié)果。
(1)線性規(guī)劃法
定義：在線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標(biāo)函數(shù)的大值或做小值的方法。
步驟：確定營銷目標(biāo)的變量;列出函數(shù)方程;找出實現(xiàn)目標(biāo)的的約束條件;找出使目標(biāo)函數(shù)優(yōu)的可行解
(2)盈虧平衡點法(量本利分析法或保本分析法)
方法特點：把成本分為固定成本和可變成本兩部分，然后與總收益進行對比，以確定盈虧平衡時的產(chǎn)量或某一盈利水平的產(chǎn)量。
公式推導(dǎo)：
P利潤=S-C=P×Q-(F+V)= P×Q-(F+v×Q) =(P-v) ×Q-F
其中：P利潤——利潤 S——銷售額 C ——總成本
P———銷售單價 F——固定成本 V——變動總成本
v ———單位變動成本 Q ——銷售量
盈虧平衡點又稱保本點，或盈虧臨界點，指在一定銷售量下，企業(yè)的銷售收入等于總成本，即利潤為零
P利潤=0，即(P-v) ×Q0-F=0
計算可得：盈虧平衡點基本公式 Q0 = F/(P-v)
公式變形1：F= Q0 ×(P-v)
公式變形2：P= (F/Q0 )+v
公式變形3：v= P-(F/Q0 )
考點：公式有四個變量，給出其中三個，求另外一個
2、風(fēng)險型決策
定義：也叫統(tǒng)計型決策、隨機型決策，指已知決策方案所需的條件，但每種方案的執(zhí)行都有可能出現(xiàn)不同后果，多種后果的出現(xiàn)有一定的概率，即存在著風(fēng)險。知道每種方案出現(xiàn)的概率。
(1) 決策收益表法
公式：期望值=損益值×概率 (期望值是一種特殊的平均值)
步驟：①確定決策目標(biāo)
②根據(jù)環(huán)境對企業(yè)的影響，預(yù)測自然狀態(tài)，估計發(fā)生的概率
③根據(jù)自然狀態(tài)的情況，充分考慮企業(yè)的實力，擬定可行方案
④根據(jù)不同可行方案在不同自然狀態(tài)的資源條件，生產(chǎn)經(jīng)營狀況，計算損益值
⑤列出決策收益表
⑥計算可行方案的期望值
⑦比較各方案的期望值，選擇優(yōu)方案
(2)決策樹分析法
公式：方案凈損益值=∑(損益值×概率值)×經(jīng)營年限-該方案投資額
定義：將構(gòu)成決策方案的有關(guān)因素，以樹狀圖形的方法表現(xiàn)出來，并據(jù)以分析和選擇的方法。以損益期望值為依據(jù)，比較不同方案的損益期望值，決定方案的取舍。比較適合分析復(fù)雜的問題。
步驟：
①繪制決策樹圖形：
②計算每個每個結(jié)點的期望值，計算公式：
狀態(tài)結(jié)點期望值=∑(損益值×概率值)×經(jīng)營年限
③剪枝，即進行方案的優(yōu)選，把期望值小的方案枝剪掉，計算公式：
方案凈損益值=該方案狀態(tài)結(jié)點的損益期望值-該方案投資額
總公式：方案凈損益值=∑(損益值×概率值)×經(jīng)營年限-該方案投資額
3、不確定型決策
定義：指面臨的自然狀態(tài)難以確定，自然狀態(tài)發(fā)生的概率也無法預(yù)測的條件下所做的決策。
(1)樂觀原則：決策者以各方案的在各種狀態(tài)的大值為標(biāo)準(zhǔn)，在各方案的大損益值中取大者作為對應(yīng)的方案，即大中取大。
(2)悲觀原則：指決策者在進行方案取舍時以每個方案在各種狀態(tài)下的小值為標(biāo)準(zhǔn)，再從各方案的小值中取大者對應(yīng)的方案，即小中取大
(3)折中原則：決策者既不是完全的保守者，也不是極端的冒險者，而是在介于兩個極端的某一位置尋找決策方案，關(guān)鍵是樂觀系數(shù)α
決策步驟：①找出各個方案的大值和小值
②決策者確定樂觀系數(shù)α(0<α<1)
③用給定的α和各方案對應(yīng)的大值和小值計算各方案的加權(quán)平均值
④取加權(quán)平均值大的方案為優(yōu)方案
公式：加權(quán)平均值=大值×樂觀系數(shù)α+小值×(1-樂觀系數(shù)α)
(4)后悔值原則：后悔值指在某種狀態(tài)下因選擇某方案而未選取該狀態(tài)下的佳方案而少得的收益。大(大后悔值)中取小原則
公式：后悔值=大損益值—該狀態(tài)下各個損益值
(5)等概率原則：假設(shè)每種狀態(tài)有相等的概率，通過比較每個方案的平均值來進行方案的選擇。
公式：平均值=∑損益值×1/n
第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略
企業(yè)戰(zhàn)略定義：是指企業(yè)在市場經(jīng)濟競爭激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗，調(diào)查現(xiàn)狀，預(yù)測未來的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而作出的企業(yè)長遠性、全局性的謀劃。
1、企業(yè)戰(zhàn)略的特征
(1)全局性與復(fù)雜性：企業(yè)戰(zhàn)略根據(jù)總體發(fā)展的需要制定，追求整體效果;全局是由若干局部組成，戰(zhàn)略的制定、實施和評價是個復(fù)雜的系統(tǒng)工程。
(2)穩(wěn)定性與動態(tài)性：企業(yè)戰(zhàn)略的著眼點是未來，需要考慮長遠的利用;如果環(huán)境發(fā)生了變化，企業(yè)戰(zhàn)略要做出修改。
(3)收益性與風(fēng)險性：企業(yè)戰(zhàn)略能夠帶來顯性或隱性的收益;環(huán)境的動態(tài)性增強，不確定性因素增多，戰(zhàn)略的實施具有風(fēng)險性。
2、企業(yè)戰(zhàn)略的層次(常考點)以寶潔公司為例
(1)企業(yè)總體戰(zhàn)略：以企業(yè)整體為研究對象，研究整個企業(yè)的生存和發(fā)展的基本問題。例如：多產(chǎn)品總戰(zhàn)略，洗發(fā)水，洗面奶，洗衣粉;多行業(yè)總戰(zhàn)略，家電行業(yè)，房地產(chǎn)行業(yè)，食品行業(yè)等
(2)企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略：以企業(yè)某個特定的經(jīng)營單位為研究對象，研究企業(yè)某個特定的經(jīng)營單位的戰(zhàn)略計劃。例如：海飛絲事業(yè)部，飄柔事業(yè)部，潘婷事業(yè)部。
(3)企業(yè)職能戰(zhàn)略：在特定的企業(yè)的職能部門領(lǐng)域內(nèi)制定的或?qū)嵤┑膽?zhàn)略。例如：人力資源管理部門，市場營銷部門，財務(wù)部門，售后服務(wù)部門。
(一) 企業(yè)戰(zhàn)略管理內(nèi)涵
1、定義：指企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制定，評價與選擇以及實施與控制，使企業(yè)能夠達到其戰(zhàn)略目標(biāo)的動態(tài)管理過程。
2、基本任務(wù)：實現(xiàn)特定階段的戰(zhàn)略目標(biāo)
3、高任務(wù)：實現(xiàn)企業(yè)的使命
二、企業(yè)戰(zhàn)略的制定(新增內(nèi)容)
(一) 確定企業(yè)愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)
1、企業(yè)愿景定義：是由企業(yè)內(nèi)部成員所制定，借由團隊討論，獲得企業(yè)一致共識，形成的大家愿意全力以赴的未來方向?！拔沂钦l?”
2、企業(yè)使命定義：企業(yè)的根本性質(zhì)與存在理由?！捌髽I(yè)的任務(wù)是什么?”
摩托羅拉公司的使命：滿足企業(yè)客戶對移動通訊解決方案的所有需求
3、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)定義：指企業(yè)在一定時期內(nèi)沿其經(jīng)營方向所預(yù)期達到的理想成果。例如，用某一個具體數(shù)字(相對數(shù)或是絕對數(shù))來表示。2012年聯(lián)想公司的銷售額要到達多少個億，或者要在世界市場份額中占有的份額達到百分值多少。
(二) 準(zhǔn)備戰(zhàn)略方案
在分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境并確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)后，企業(yè)管理者將與企業(yè)戰(zhàn)略專家及其有關(guān)人員參與戰(zhàn)略方案的規(guī)劃，即實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的詳細行動計劃。
(三) 評價和選擇戰(zhàn)略方案
決策者通過對制定的幾種方案進行評價和比較后，從中選擇一個比較滿意的戰(zhàn)略方案。
三、企業(yè)戰(zhàn)略的實施
1、戰(zhàn)略變化分析2、戰(zhàn)略方案分解與實施3、戰(zhàn)略實施的考核與激勵
(二)實施模式(?？键c)
1、指揮型：制定者宣布戰(zhàn)略，強制實行(08年第5題)
2、轉(zhuǎn)化型：從指令型轉(zhuǎn)變過來
3、合作型：決策范圍擴大到高層管理中
4、文化型：決策范圍擴大到企業(yè)的較低層次(07年第4題)
5、增長型：戰(zhàn)略從基層單位自下而上產(chǎn)生(09年第5題)
四、企業(yè)戰(zhàn)略的控制
(一)戰(zhàn)略控制的原則(考點)：“一保三適”
1、 確保目標(biāo)：通過執(zhí)行戰(zhàn)略計劃確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)
2、 適度原則：控制切忌過度，保持與目標(biāo)一致性，保持實施方向的正確
3、 適時控制：選擇正確的時機對戰(zhàn)略進行修正
4、 適應(yīng)性：應(yīng)視不同業(yè)務(wù)范圍、工作特點制定不同的控制標(biāo)準(zhǔn)和方式
(二)戰(zhàn)略控制的流程：“定標(biāo)準(zhǔn)，量績效，查結(jié)果，取措施”
1、制定績效標(biāo)準(zhǔn)：控制標(biāo)準(zhǔn)在戰(zhàn)略計劃指導(dǎo)下建立，是測評實際績效和預(yù)期績效的尺度
2、衡量實際績效：將企業(yè)的實際績效與控制標(biāo)準(zhǔn)進行比較，看實際績效是否符合標(biāo)準(zhǔn)，以便采取有效措施。
3、審查結(jié)果：發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實施過程中是否存在問題和存在什么問題，以及為什么存在這些問題的重要過程。
4、采取糾偏措施：對于存在偏差的的戰(zhàn)略，要采取一定的措施。
(三)戰(zhàn)略控制的方法(考點)
1、杜邦分析法：基于財務(wù)指標(biāo)的戰(zhàn)略控制方法。利用幾種主要的財務(wù)比率之間的關(guān)系來綜合的分析企業(yè)的財務(wù)狀況，從財務(wù)角度評價企業(yè)績效和戰(zhàn)略實施的狀況。
2、平衡計分卡：將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效評價方法。主要內(nèi)容如下：
(1)財務(wù)層面：與獲利能力有關(guān)，主要有營業(yè)收入、資本報酬率、經(jīng)濟增加值等。
(2)顧客層面：將競爭的顧客和市場，以及業(yè)務(wù)單位在這些目標(biāo)顧客和市場中國的衡量指標(biāo)。指顧客滿意度，顧客保持率，顧客獲得率，顧客盈利率，以及在目標(biāo)市場中的份額。
(3)內(nèi)部經(jīng)營流程方面：管理者要確認(rèn)組織擅長的關(guān)鍵的內(nèi)部流程，以吸引和留住目標(biāo)細分市場的顧客，并滿足股東對卓越財務(wù)的回報。
(4)學(xué)習(xí)與成長層面：通常指員工滿意度，員工保持率，員工培訓(xùn)成本等。
3、利潤計劃輪盤：主要應(yīng)用于戰(zhàn)略業(yè)績目標(biāo)的制定和戰(zhàn)略實施過程控制的戰(zhàn)略管理工具。由三部分組成，主要是利潤輪盤，現(xiàn)金輪盤，凈資產(chǎn)收益率輪盤。
第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略分析
一、企業(yè)外部環(huán)境分析
(一)宏觀環(huán)境分析(新考點)：PEST分析法
P：政治環(huán)境-------利比亞國家的中國企業(yè)的損失
E：經(jīng)濟環(huán)境----08年經(jīng)濟危機
S：社會文化環(huán)境--------我國出口到伊斯蘭教國家的產(chǎn)品與一般產(chǎn)品的區(qū)別(凍鴨)
T：科技環(huán)境-------3G手機、索尼公司的walkman隨身聽
(二)行業(yè)環(huán)境分析(常考點)
1、行業(yè)生命周期(?？键c)
(1)形成期：較多的小企業(yè)，競爭壓力小，營銷上注重廣告宣傳
(2)成長期：市場迅速擴大，銷售額利潤迅速增長，注重市場營銷和生產(chǎn)管理
(3)成熟期：市場飽和，銷售額難以增長，注重成本控制和市場營銷
(4)衰退期：市場萎縮，行業(yè)規(guī)?？s小，企業(yè)數(shù)量少，放棄戰(zhàn)略或清算戰(zhàn)略
2、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析：五力模型(?？键c)以娃哈哈純凈水為例
(1)新進入者的威脅：進入市場的障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策，不受規(guī)模支配的成本劣勢、自然資源、地理環(huán)境等方面。
(2)替代品的威脅：替代品的價格越低，質(zhì)量越好，用戶轉(zhuǎn)換成本越低，替代品所能產(chǎn)生的競爭壓力就越大?？梢酝ㄟ^替代品銷售增長率，替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴展加以描述。
(3)供應(yīng)者的談判能力：供應(yīng)者可以通過提價、降低價格或服務(wù)的質(zhì)量來影響企業(yè)。
(4)購買者的談判能力：通過壓價、要求提供更好的質(zhì)量和服務(wù)，使競爭者相互傾軋，買方可以極大的影響企業(yè)。
(5)行業(yè)間現(xiàn)有的競爭力：現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)為價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面。
3、 戰(zhàn)略群體分析
群體內(nèi)的競爭：寶潔公司和聯(lián)合利華公司
群體間的競爭：寶潔公司和聯(lián)合利華公司VS納愛斯集團和立白集團
二、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析(?？键c)
(一)企業(yè)核心競爭力分析(常考點)
1、定義：一個企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力，是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗的、具有延展性的，并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)和能力。
2、體現(xiàn)：關(guān)系競爭力、資源競爭力、能力競爭力
3、評價標(biāo)準(zhǔn)：占用性、持久性、轉(zhuǎn)移性、復(fù)制性
(二)價值鏈分析(常考點)
1、價值鏈定義：企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是為顧客創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動，那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互聯(lián)系的價值創(chuàng)造活動疊加在一起，構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程。
2、價值鏈要素：輔助活動---職能管理、人力資源、技術(shù)開發(fā)、采購
主體活動---供、產(chǎn)、儲、銷、后
3、價值鏈分析：單項能力分析和綜合能力分析
(三)波士頓矩陣(BCG矩陣)
波士頓矩陣根據(jù)市場增長率和市場份額兩項指標(biāo)，將企業(yè)所有的戰(zhàn)略單位分為明星、金牛、瘦狗和幼童四大類型，并以此分析企業(yè)的產(chǎn)品競爭力，為科學(xué)選擇企業(yè)戰(zhàn)略提供參考。
業(yè)務(wù)增長率(現(xiàn)金流出)
(1)幼童：業(yè)務(wù)增長率高，市場占有率低。采取相應(yīng)的戰(zhàn)略為放棄戰(zhàn)略或繼續(xù)投資(市場占有率低，業(yè)務(wù)增長率高)
(2)明星：業(yè)務(wù)增長率高，市場占有率高。采取相應(yīng)的戰(zhàn)略為投資戰(zhàn)略。
(3)瘦狗：業(yè)務(wù)增長率低，市場占有率低。采取相應(yīng)的戰(zhàn)略為清算、轉(zhuǎn)向、放棄戰(zhàn)略。
(4)金牛：業(yè)務(wù)增長率低，市場占有率高。采取相應(yīng)的戰(zhàn)略為保持戰(zhàn)略。
三、企業(yè)綜合分析(SWOT分析法)
定義：SWOT分析方法是一種企業(yè)內(nèi)部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，S代表strength(優(yōu)勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機會)，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內(nèi)部因素，O、T是外部因素。
(一)分析環(huán)境因素：
分析內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，包括企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢和劣勢，外部環(huán)境的機會和威脅。
外部環(huán)境：O機會T威脅
內(nèi)部環(huán)境：S優(yōu)勢W劣勢
(二)構(gòu)造SWOT矩陣
將調(diào)查出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序，構(gòu)成SWOT矩陣。把重要的、直接的、大量的、迫切的影響因素優(yōu)先排出來，把間接的、次要的、少許的、暫時的因素排在后面。
(三)戰(zhàn)略方案與選擇
發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服劣勢因素，利用機會因素，化解威脅因素。與企業(yè)相結(jié)合，得出一些列的可選擇的對策。
優(yōu)勢劣勢
機會SO使用優(yōu)勢，利用機會WO利用機會，克服劣勢
威脅ST使用優(yōu)勢，避免威脅WT使劣勢小化避免威脅
第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略類型與選擇
一、基本競爭戰(zhàn)略(新增內(nèi)容)
(一)成本戰(zhàn)略：格蘭仕微波爐
1、適用范圍(多選題)：
(1)大批量生產(chǎn)：達到經(jīng)濟規(guī)模，成本較低
(2)較高市場占有率：嚴(yán)格控制產(chǎn)品定價，形成較高的市場份額
(3)先進生產(chǎn)設(shè)備：提高生產(chǎn)率，成本降低
(4)嚴(yán)格控制一切費用開支：降低成本
2、實施途徑(多選題)：
(1)規(guī)模效應(yīng)：通過擴大規(guī)模使固定成本能在更多的產(chǎn)品分?jǐn)偅蛊骄鶈挝怀杀窘档?BR> (2)技術(shù)優(yōu)勢：新技術(shù)能提高生產(chǎn)率，降低生產(chǎn)成本
(3)資源整合：增加活動或資源的共享性來獲得協(xié)同效應(yīng)
(4)經(jīng)營地點選擇優(yōu)勢：接近原材料產(chǎn)地或需求所在地是經(jīng)營地點的選擇優(yōu)勢
(5)與價值鏈的聯(lián)系：提高價值鏈整體效益的方法來提高業(yè)務(wù)活動的效益
(6)跨業(yè)務(wù)相互聯(lián)系：建立不處于同一價值鏈上其他業(yè)務(wù)的合作關(guān)系來充分利用資產(chǎn)。
(二)差異化戰(zhàn)略：蘋果公司的IphoneIpadIpod
1、適用范圍(多選題)：
(1)較強研發(fā)能力：具有一定數(shù)量的研發(fā)人員，有強烈的市場意識和創(chuàng)新眼光，不斷在產(chǎn)品和服務(wù)中創(chuàng)造出獨特性
(2)很高的知名度和美譽度：在產(chǎn)品和服務(wù)上具有的聲望
(3)很強的市場營銷能力：企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)，生產(chǎn)制造，市場營銷職能部門有很好的協(xié)調(diào)性
2、實施途徑(多選題)：
(1)產(chǎn)品質(zhì)量不同實現(xiàn)差異化：產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)異產(chǎn)生較高的產(chǎn)品價值，提高銷售收入，獲得比競爭對手更高的利潤
(2)提高產(chǎn)品可靠性：絕對的可靠性，甚至在出現(xiàn)意外故障時，也不會喪失使用價值
(3)產(chǎn)品創(chuàng)新：擁有研發(fā)實力的高新技術(shù)企業(yè)，通過產(chǎn)品創(chuàng)新吸引顧客
(4)產(chǎn)品特性：產(chǎn)品中如果包含顧客需要而其他產(chǎn)品不具有的某些特征，會產(chǎn)生別具一格的形象
(5)產(chǎn)品名稱不同：名稱或品牌本身就能對顧客產(chǎn)生很強的吸引力
(6)提供不同服務(wù)：以質(zhì)取勝，以服務(wù)取勝，是世界卓越企業(yè)的共同戰(zhàn)略。
(三)集中戰(zhàn)略：我國手機在印度市場的“三卡三待，四卡四待”手機
1、適用范圍(多選題)：
(1)有特殊需求的顧客：有特殊需求的顧客或某一地區(qū)有特殊需求的顧客
(2)沒有競爭對手在此目標(biāo)市場:
(3)經(jīng)營實力較弱：不足以追求廣泛的市場
(4)目標(biāo)市場具有較強的吸引力：在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度具有吸引力
2、實施途徑(多選題)：
(1)產(chǎn)品系列：選擇產(chǎn)品系列的某一部分作為經(jīng)營的重點
(2)細分市場選擇重點客戶：將經(jīng)營重心放在不同需求的顧客群上
(3)市場細分選擇重點區(qū)域：按照特定地區(qū)的需要實現(xiàn)重點經(jīng)營
(4)發(fā)揮優(yōu)勢集中經(jīng)營：將經(jīng)營重點放在特定的細分市場，有重點的進行研究開發(fā)
二、企業(yè)成長戰(zhàn)略(新增內(nèi)容)
(一)密集性成長戰(zhàn)略
定義：指企業(yè)在原有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得的戰(zhàn)略。
1、市場滲透戰(zhàn)略：企業(yè)通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的份額，擴大產(chǎn)銷量及生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，從而提高銷售收入和盈利水平。
(1)實施條件：
①企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)未達到飽和
②消費者對產(chǎn)品的使用率還可以顯著提高
③競爭對手的市場份額出現(xiàn)下降時
④隨著銷售力度的增加，銷售量成上升趨勢
⑤通過市場滲透戰(zhàn)略帶來市場份額的增加，使企業(yè)達到銷售規(guī)模，且這種規(guī)模帶來顯著的優(yōu)勢
(2)實施途徑：
①增加現(xiàn)有產(chǎn)品的使用人數(shù)，通過轉(zhuǎn)化非使用者、發(fā)掘潛在的使用者、吸引競爭對手的顧客方式實現(xiàn)
②增加現(xiàn)有產(chǎn)品的使用量，通過增加對產(chǎn)品的使用次數(shù)，增加每次的使用量的方式實現(xiàn)
③增加產(chǎn)品的新用途，通過增加產(chǎn)品的主要用途或附帶用途的方式
④增加現(xiàn)有產(chǎn)品的特性，通過產(chǎn)品換代，產(chǎn)品改良方式實現(xiàn)
2、市場開發(fā)戰(zhàn)略：密集型成長戰(zhàn)略在市場范圍上的擴展，是將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入市場的戰(zhàn)略。
(1)實施條件：
①在空間上存在著未開發(fā)或未飽和的市場區(qū)域
②企業(yè)獲得新的、可靠的、經(jīng)濟的、高質(zhì)量的銷售渠道
③企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需的資金、人力、和物質(zhì)資源
④企業(yè)生產(chǎn)能力過剩
⑤企業(yè)的主營業(yè)務(wù)是全球化惠及的行業(yè)
(2)實施途徑：
①在當(dāng)?shù)匕l(fā)掘潛在顧客，進入新的細分市場
②在當(dāng)?shù)亻_辟新的營銷渠道
③開拓區(qū)域外部或國外市場
3、新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略：企業(yè)在現(xiàn)有市場上通過改造現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)，或開發(fā)新產(chǎn)品、服務(wù)而增加銷售量的戰(zhàn)略。
(1)實施條件：
①企業(yè)擁有很高的市場信譽度
②企業(yè)參與的行業(yè)屬于迅速發(fā)展的高新技術(shù)行業(yè)
③企業(yè)所處的行業(yè)屬于高速增長，必須進行產(chǎn)品創(chuàng)新以保持競爭優(yōu)勢
④企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)時，提供的新產(chǎn)品能夠保持較高的性能價格比，比競爭對手更好的滿足顧客的需求
⑤具有很高的研究和開發(fā)能力，不斷進行創(chuàng)新
⑥擁有完善的新產(chǎn)品銷售系統(tǒng)
(2)實施途徑：
①產(chǎn)品革新②產(chǎn)品發(fā)明
(二)多元化戰(zhàn)略(?？键c)(一般是不同行業(yè)企業(yè)間的并購)
1、相關(guān)多元化：指企業(yè)進入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)有一定關(guān)聯(lián)的經(jīng)營領(lǐng)域，進而實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴張的戰(zhàn)略。
(1)類型
①水平多元化：在同一專業(yè)范圍進行多種經(jīng)營
例如：力帆生產(chǎn)摩托車和汽車，一汽集團生產(chǎn)轎車、卡車
②垂直多元化：企業(yè)沿產(chǎn)業(yè)價值鏈延伸經(jīng)營領(lǐng)域
例如：寶鋼煉鋼企業(yè)向采礦業(yè)或軋鋼裝備業(yè)的延伸
③同心多元化：以市場或技術(shù)為核心的多元化
例如：海爾以家電市場為核心，生產(chǎn)冰箱，空調(diào)，電視，洗衣機等
(2)適用條件
①企業(yè)將生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另外一種業(yè)務(wù)
②企業(yè)可以將不同的相關(guān)業(yè)務(wù)合并在一起
③企業(yè)在新的業(yè)務(wù)中可以借用企業(yè)品牌的信譽
④企業(yè)能夠創(chuàng)建有價值的競爭能力的協(xié)作方式實施相關(guān)的價值鏈活動
2、非相關(guān)多元化：又稱無關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進入現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在技術(shù)市場等方面沒有任何關(guān)聯(lián)的新行業(yè)或新領(lǐng)域的戰(zhàn)略。
例如：中國煙草進軍房地產(chǎn)行業(yè)，海爾進軍醫(yī)藥行業(yè)，國美進軍房地產(chǎn)行業(yè)
適用條件：
①當(dāng)企業(yè)在行業(yè)逐漸失去吸引力，企業(yè)銷售額和利潤下降
②企業(yè)沒有能力進入相關(guān)行業(yè)
③企業(yè)具有進入新行業(yè)所需的資金和人才
④企業(yè)有機會收購一個良好投資機會的企業(yè)
(三)一體化戰(zhàn)略：(一般是同一行業(yè)企業(yè)間的并購)
定義(理解)：又稱企業(yè)整合戰(zhàn)略，是指企業(yè)有目的的將相互聯(lián)系密切的經(jīng)營活動納入企業(yè)體系中，組成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟組織進行全盤控制和調(diào)配，以求共同發(fā)展的一種戰(zhàn)略。即企業(yè)充分利用已有的產(chǎn)品、市場、技術(shù)的優(yōu)勢，向經(jīng)營的深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。
1、縱向一體化：擴大單一的經(jīng)營范圍，向后延伸進入原材料供應(yīng)經(jīng)營范圍，前延伸可以直接向終使用者提供終產(chǎn)品。
(1)前向一體化：指通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與輸出端企業(yè)聯(lián)合，形成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟組織，從而達到降低市場交易費用及其成本，提高經(jīng)濟效益目的的戰(zhàn)略。
例如：格力公司與當(dāng)?shù)丶译娊?jīng)銷商共同建立格力專賣店
(2)后向一體化：指通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與輸入端企業(yè)聯(lián)合，形成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟組織，從而達到降低市場交易費用及其成本，提高經(jīng)濟效益目的的戰(zhàn)略。
例如：吉利汽車收購澳大利亞一家生產(chǎn)發(fā)動機的企業(yè)
永久自行車收購一家輪胎企業(yè)
2、橫向一體化：
定義：為了擴大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)的市場地位，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢、增強企業(yè)實力而通過資產(chǎn)紐帶或契約方式與同行業(yè)企業(yè)進行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略
(1)吸收合并即兼?zhèn)洌簝蓚€或兩個以上的企業(yè)合并中，其中一家企業(yè)兼并了其他企業(yè)，被吸收企業(yè)解散，并依法辦理注銷登記，喪失法人資格，被吸收企業(yè)的債權(quán)、債務(wù)由吸收企業(yè)繼承，吸收企業(yè)的登記事項發(fā)生了改變，也應(yīng)當(dāng)依法辦理登記手續(xù)。
例如：國美收購永樂、大中，原來的永樂公司和大中公司法人地位消失
(2)新設(shè)合并：指兩個以上的企業(yè)合并設(shè)立一個新的企業(yè)，原合并方企業(yè)解散，合并各方的債權(quán)、債務(wù)由合并后新設(shè)立的企業(yè)繼承，合并方依法辦理企業(yè)注銷登記，合并方同時放棄法人資格，并辦理新設(shè)企業(yè)的登記，成立一家新企業(yè)。
例如：A +B ===C，A和B兩家公司合并，A、B公司法人地位消失，形成一家新的公司C
(3)收購：指一家企業(yè)收買企業(yè)部分或全部股份，從而取得另一家企業(yè)部分或全部資產(chǎn)所有權(quán)的產(chǎn)權(quán)交易行為。收購中，被收購企業(yè)的法人地位不消失。
例如：吉利收購沃爾沃的100%的股權(quán)，但是沃爾沃的法人地位不消失。
①股權(quán)收購：參股、控股、全面收購
②資產(chǎn)收購：收購方不成為被收購企業(yè)的股東
(四)戰(zhàn)略聯(lián)盟(新增內(nèi)容)
1、股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟：通過合資或相互持股等股權(quán)交易形式構(gòu)建的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟主要有兩種類型，即合資企業(yè)和相互持股。
(1)合資企業(yè)：兩家或兩家以上的企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險，共享利益而建立的企業(yè)。
例如：諾基亞西門子公司是由諾基亞公司和西門子公司雙方共同出資50%組成的企業(yè)，屬于合資企業(yè)
(2)相互持股：各方為加強相互聯(lián)系而持有對方一定數(shù)量的股份。
例如：甲公司持有乙公司20%的股份，同時乙公司也持有甲公司20%的股份，甲乙公司屬于相互持股公司
2、契約式聯(lián)盟：通過契約交易而構(gòu)成的戰(zhàn)略聯(lián)盟。
(1)技術(shù)開發(fā)與研究聯(lián)盟：可獲得充分的資金或自己缺少的技術(shù)，減少開發(fā)新技術(shù)或技術(shù)應(yīng)用于生產(chǎn)的風(fēng)險
例如：微軟和諾基亞公司的聯(lián)盟
(2)產(chǎn)品聯(lián)盟：指兩個或兩個以上的企業(yè)為了增強企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營實力，通過聯(lián)合生產(chǎn)，貼牌生產(chǎn)，供求聯(lián)盟，生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包等形式擴大生產(chǎn)規(guī)模，降低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品價值。
例如：貼牌生產(chǎn)，耐克公司在中國的合作者
(3)營銷聯(lián)盟：通過聯(lián)盟伙伴的分銷系統(tǒng)增加銷售，從而繞過各種貿(mào)易壁壘，迅速開拓市場，贏得顧客，其具體形式有特許經(jīng)營，連鎖加盟，品牌營銷，銷售渠道共享等。
例如：特許經(jīng)營，麥當(dāng)勞，肯德基
(4)產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)聯(lián)盟：建立全面協(xié)調(diào)和分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系，避免惡性競爭和資源浪費
例如：高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)間的聯(lián)盟
三、企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略
定義：企業(yè)受經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件資源的限制，企業(yè)基本保持目前的資源分配和經(jīng)驗業(yè)績水平的戰(zhàn)略。
(一)無變化戰(zhàn)略：企業(yè)內(nèi)外環(huán)境沒有重大變化;企業(yè)并不存在重大經(jīng)營問題或隱患，沒有必要調(diào)整戰(zhàn)略
(二)維持利潤戰(zhàn)略：一般在企業(yè)不景氣時采用，注重短期效果而忽略長期利益
(三)暫停戰(zhàn)略：在一段時間內(nèi)降低企業(yè)目標(biāo)和發(fā)展速度，重新調(diào)整企業(yè)內(nèi)部各要素，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，實施管理整合。
(四)謹(jǐn)慎實施戰(zhàn)略：降低戰(zhàn)略方案的實施進度，根據(jù)情況的變化謹(jǐn)慎實施或調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃和步驟。
四、企業(yè)緊縮戰(zhàn)略(?？键c)
定義：企業(yè)從目前的經(jīng)營戰(zhàn)略領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離起點較大的一種戰(zhàn)略
(一)轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略：企業(yè)要縮小產(chǎn)銷規(guī)模和市場規(guī)模;有新發(fā)展機會，要縮小原有投資;企業(yè)財務(wù)狀況下降時
例如：步步高公司由VCD轉(zhuǎn)向手機
(二)放棄戰(zhàn)略：將企業(yè)的一個或幾個部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營。
例如：TCL 出售TCL國際電工事業(yè)部，格力公司出售羅西尼表
(三)清算戰(zhàn)略：賣掉其資產(chǎn)或停止整個企業(yè)的運行而終止企業(yè)的存在
例如：亞細亞商場的清算
第四節(jié) 企業(yè)經(jīng)營決策
一、企業(yè)經(jīng)營決策概念和類型
(一)概念：指企業(yè)通過內(nèi)部條件和外部環(huán)境的調(diào)查研究、綜合分析，運用科學(xué)的方法選擇合理方案，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的整個過程。
1、決策要用明確的目標(biāo)
2、決策要有多個可行方案供選擇
3、決策是建立在調(diào)查研究、綜合分析、評價選擇的基礎(chǔ)上的
(二)類型(常考點)
按照時間分類：長期決策和短期決策
按照重要性分類：總體決策、業(yè)務(wù)決策、職能決策
按照環(huán)境分類：確定型決策、風(fēng)險型決策、不確定型決策
按照決策目標(biāo)層次：單目標(biāo)決策和多目標(biāo)決策
二、企業(yè)經(jīng)營決策要素
1、決策者。決策者是企業(yè)經(jīng)營決策的主體，是決策基本的要素
2、決策目標(biāo)：指決策要達到的目的
3、決策備選方案：企業(yè)有可能有多種方案供選擇，構(gòu)成了決策的備選方案。
4、決策條件：決策過程中面臨的時空狀態(tài)，即決策環(huán)境。包括資源的供給和限制，各種外部和內(nèi)部因素的相互影響及制約，特別是時間的選擇。
5、決策結(jié)果：決策實施后產(chǎn)生的效果和影響。
三、經(jīng)營決策的流程
(一)確定目標(biāo)階段：企業(yè)經(jīng)營決策的前提，建立在信息收集的基礎(chǔ)上。
(二)擬定方案階段：擬定一定數(shù)量和質(zhì)量的可行方案，供擇優(yōu)采用，才能得到佳的決策。沒有選擇就沒有決策，是決策的基礎(chǔ)。
(三)選定方案階段：確定合理的選擇標(biāo)準(zhǔn)和合理的選擇方法。是決策的關(guān)鍵一步，是決策的決策。
(四)方案實施和監(jiān)督階段：企業(yè)要制定出能夠衡量方案進展?fàn)顩r的測量目標(biāo)和具體步驟，以有效的監(jiān)督及時發(fā)現(xiàn)方案實施中出現(xiàn)的新情況和新問題。
(五)評價階段：對方案的執(zhí)行進展情況進行檢查和評價，以便于及時發(fā)現(xiàn)新問題、新情況，找出原因，為下決策做出必要參考。
四、經(jīng)營決策的方法(?？键c，重點，難點)
(一)定性決策
1、頭腦風(fēng)暴法：又稱思維共振法，即通過有關(guān)專家的信息交流，引起思維共振，產(chǎn)出組合效應(yīng)，從而形成創(chuàng)造性思維?！俺ㄩ_思路，暢所欲言”
2、德爾菲法：美國蘭德公司首創(chuàng)。以匿名方式通過幾輪函詢征求專家的意見，預(yù)測組織小組對每一輪的意見進行匯總處理后再發(fā)給各專家，供他們分析判斷，以提出新的論證。關(guān)鍵：選好專家;專家人數(shù)10----50人;擬好意見征詢表
3、名義小組法：以一個小組的名義進行集體決策，而并不是實質(zhì)意義上的小組討論，要求每個與會者把自己的觀點貢獻出來，其特點是“背靠背，獨立思考”
(二)定量決策方法
1、確定型決策：在穩(wěn)定可控條件下進行決策，只要滿足數(shù)學(xué)模型的前提條件，模型就能給出特定的結(jié)果。
(1)線性規(guī)劃法
定義：在線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標(biāo)函數(shù)的大值或做小值的方法。
步驟：確定營銷目標(biāo)的變量;列出函數(shù)方程;找出實現(xiàn)目標(biāo)的的約束條件;找出使目標(biāo)函數(shù)優(yōu)的可行解
(2)盈虧平衡點法(量本利分析法或保本分析法)
方法特點：把成本分為固定成本和可變成本兩部分，然后與總收益進行對比，以確定盈虧平衡時的產(chǎn)量或某一盈利水平的產(chǎn)量。
公式推導(dǎo)：
P利潤=S-C=P×Q-(F+V)= P×Q-(F+v×Q) =(P-v) ×Q-F
其中：P利潤——利潤 S——銷售額 C ——總成本
P———銷售單價 F——固定成本 V——變動總成本
v ———單位變動成本 Q ——銷售量
盈虧平衡點又稱保本點，或盈虧臨界點，指在一定銷售量下，企業(yè)的銷售收入等于總成本，即利潤為零
P利潤=0，即(P-v) ×Q0-F=0
計算可得：盈虧平衡點基本公式 Q0 = F/(P-v)
公式變形1：F= Q0 ×(P-v)
公式變形2：P= (F/Q0 )+v
公式變形3：v= P-(F/Q0 )
考點：公式有四個變量，給出其中三個，求另外一個
2、風(fēng)險型決策
定義：也叫統(tǒng)計型決策、隨機型決策，指已知決策方案所需的條件，但每種方案的執(zhí)行都有可能出現(xiàn)不同后果，多種后果的出現(xiàn)有一定的概率，即存在著風(fēng)險。知道每種方案出現(xiàn)的概率。
(1) 決策收益表法
公式：期望值=損益值×概率 (期望值是一種特殊的平均值)
步驟：①確定決策目標(biāo)
②根據(jù)環(huán)境對企業(yè)的影響，預(yù)測自然狀態(tài)，估計發(fā)生的概率
③根據(jù)自然狀態(tài)的情況，充分考慮企業(yè)的實力，擬定可行方案
④根據(jù)不同可行方案在不同自然狀態(tài)的資源條件，生產(chǎn)經(jīng)營狀況，計算損益值
⑤列出決策收益表
⑥計算可行方案的期望值
⑦比較各方案的期望值，選擇優(yōu)方案
(2)決策樹分析法
公式：方案凈損益值=∑(損益值×概率值)×經(jīng)營年限-該方案投資額
定義：將構(gòu)成決策方案的有關(guān)因素，以樹狀圖形的方法表現(xiàn)出來，并據(jù)以分析和選擇的方法。以損益期望值為依據(jù)，比較不同方案的損益期望值，決定方案的取舍。比較適合分析復(fù)雜的問題。
步驟：
①繪制決策樹圖形：
②計算每個每個結(jié)點的期望值，計算公式：
狀態(tài)結(jié)點期望值=∑(損益值×概率值)×經(jīng)營年限
③剪枝，即進行方案的優(yōu)選，把期望值小的方案枝剪掉，計算公式：
方案凈損益值=該方案狀態(tài)結(jié)點的損益期望值-該方案投資額
總公式：方案凈損益值=∑(損益值×概率值)×經(jīng)營年限-該方案投資額
3、不確定型決策
定義：指面臨的自然狀態(tài)難以確定，自然狀態(tài)發(fā)生的概率也無法預(yù)測的條件下所做的決策。
(1)樂觀原則：決策者以各方案的在各種狀態(tài)的大值為標(biāo)準(zhǔn)，在各方案的大損益值中取大者作為對應(yīng)的方案，即大中取大。
(2)悲觀原則：指決策者在進行方案取舍時以每個方案在各種狀態(tài)下的小值為標(biāo)準(zhǔn)，再從各方案的小值中取大者對應(yīng)的方案，即小中取大
(3)折中原則：決策者既不是完全的保守者，也不是極端的冒險者，而是在介于兩個極端的某一位置尋找決策方案，關(guān)鍵是樂觀系數(shù)α
決策步驟：①找出各個方案的大值和小值
②決策者確定樂觀系數(shù)α(0<α<1)
③用給定的α和各方案對應(yīng)的大值和小值計算各方案的加權(quán)平均值
④取加權(quán)平均值大的方案為優(yōu)方案
公式：加權(quán)平均值=大值×樂觀系數(shù)α+小值×(1-樂觀系數(shù)α)
(4)后悔值原則：后悔值指在某種狀態(tài)下因選擇某方案而未選取該狀態(tài)下的佳方案而少得的收益。大(大后悔值)中取小原則
公式：后悔值=大損益值—該狀態(tài)下各個損益值
(5)等概率原則：假設(shè)每種狀態(tài)有相等的概率，通過比較每個方案的平均值來進行方案的選擇。
公式：平均值=∑損益值×1/n