2016寧波市會計人員繼續(xù)教育集中機考考試大綱
全面預算管理考試大綱
第一節(jié) 預算管理概述
一、預算的含義與作用
（一）預算的含義
預算是企業(yè)在預測、決策的基礎上，以數量和金額的形式反映企業(yè)未來一定時期內經營、投資、財務等活動的具體計劃，是為實現企業(yè)目標而對各種資源和企業(yè)活動做的詳細安排。預算是一種可據以執(zhí)行和控制經濟活動的、最為具體的計劃，是對目標的具體化，是將企業(yè)活動導向預定目標的有力工具。
（二）預算的作用
主要表現在以下三個方面：
（1）預算通過引導和控制經濟活動，使企業(yè)經營達到預期目標
（2）預算可以實現企業(yè)內部各個部門之間的協調
（3）預算可以作為業(yè)績考核的標準
二、全面預算的基本體系
全面預算的基本體系，是指以本企業(yè)的經營目標為出發(fā)點，通過市場需求的研究和預測，以銷售預算為起點，進而延伸到生產、成本費用及資金收支等各方面的預算，最后編制預計財務報表的一種預算體系。
全面預算的基本內容主要由業(yè)務預算、專門決策預算、財務預算三部分組成。
其基本體系的具體內容如圖1所示。
圖1 全面預算的基本體系
1.業(yè)務預算
業(yè)務預算是基礎，主要包括與企業(yè)日常經營活動直接相關的經營業(yè)務的銷售預算、生產預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、產品成本預算、銷售費用預算和管理費用預算等。
其中銷售預算又是業(yè)務預算的編制起點，根據“以銷定產”的原則確定生產預算并考慮所需要的銷售費用。編制生產預算時，除要考慮計劃銷售量以外，還需要考慮現有存貨和期末存貨。
根據生產預算來確定直接材料、直接人工和制造費用預算，產品成本預算是有關預算的匯總。
2.專門決策預算
專門決策預算是指企業(yè)不經常發(fā)生的、一次性的重要決策預算。專門決策預算直接反映相關決策的結果，是實際中選方案的進一步規(guī)劃。
主要包括：根據長期投資決策結論編制的與購置、更新、改造、擴建固定資產決策有關的資本支出預算；與資源開發(fā)、產品改造和新產品試制有關的生產經營決策預算等。
3.財務預算
財務預算是指企業(yè)在計劃期內反映有關預計現金收支、財務狀況和經營成果的預算，主要包括現金預算和預計財務報表。財務預算是依賴于業(yè)務預算和專門決策預算而編制的，是整個預算體系的主體，是全部預算的綜合反映。
三、預算工作的組織
預算工作的組織包括決策層、管理層、執(zhí)行層和考核層，具體如下：
（1）企業(yè)董事會或類似機構應當對企業(yè)預算的管理工作負總責。企業(yè)董事會或者經理辦公會可以根據情況設立預算委員會或指定財務管理部門負責預算管理事宜，并對企業(yè)法定代表人負責。
（2）預算委員會或財務管理部門主要擬訂預算的目標、政策，制定預算管理的具體措施和辦法，審議、平衡預算方案，組織下達預算，協調解決預算編制和執(zhí)行中的問題，組織審計、考核預算的執(zhí)行情況，督促企業(yè)完成預算目標。
（3）企業(yè)財務管理部門具體負責企業(yè)預算的跟蹤管理，監(jiān)督預算的執(zhí)行情況，分析預算與實際執(zhí)行的差異及原因，提出改進管理的意見與建議。
（4）企業(yè)內部生產、投資、物資、人力資源、市場營銷等職能部門具體負責本部門業(yè)務涉及的預算編制、執(zhí)行、分析等工作，并配合預算委員會或財務管理部門做好企業(yè)總預算的綜合平衡、協調、分析、控制與考核等工作。其主要負責人參與企業(yè)預算委員會的工作，并對本部門預算執(zhí)行結果承擔責任。
（5）企業(yè)所屬基層單位是企業(yè)預算的基本單位，在企業(yè)財務管理部門的指導下，負責本單位現金流量、經營成果和各項成本費用預算的編制、控制、分析工作，接受企業(yè)的檢查、考核。其主要負責人對本單位財務預算的執(zhí)行結果承擔責任。
四、預算的編制程序
企業(yè)編制預算，一般應按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。
1.下達目標
企業(yè)董事會或經理辦公會根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預算期經濟形勢的初步預測，在決策的基礎上，提出下一年度企業(yè)預算目標，包括銷售或營業(yè)目標、成本費用目標、利潤目標和現金流量目標，并確定預算編制的政策，由預算委員會下達各預算執(zhí)行單位。
2.編制上報
各預算執(zhí)行單位按照企業(yè)預算委員會下達的預算目標和政策，結合自身特點以及預測的執(zhí)行條件，提出詳細的本單位預算方案，上報企業(yè)財務管理部門。
3.審查平衡
企業(yè)財務管理部門對各預算執(zhí)行單位上報的財務預算方案進行審查、匯總，提出綜合平衡的建議。在審查、平衡過程中，預算委員會應當進行充分協調，對發(fā)現的問題提出初步調整意見，并反饋給有關預算執(zhí)行單位予以修正。
4.審議批準
企業(yè)財務管理部門在有關預算執(zhí)行單位修正調整的基礎上，編制出企業(yè)預算方案，報財務預算委員會討論。對于不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或者預算目標的事項，企業(yè)預算委員會應當責成有關預算執(zhí)行單位進一步修訂、調整。在討論、調整的基礎上，企業(yè)財務管理部門正式編制企業(yè)年度預算草案，提交董事會或經理辦公會審議批準。
5.下達執(zhí)行
企業(yè)財務管理部門對董事會或經理辦公會審議批準的年度總預算，一般在次年3月底以前，分解成一系列的指標體系，由預算委員會逐級下達各預算執(zhí)行單位執(zhí)行。
第二節(jié) 編制預算的方法
一、增量預算法與零基預算法
1.增量預算法
增量預算法是指在基期成本費用水平的基礎上，結合預算期業(yè)務量水平及有關降低成本的措施，通過調整有關費用項目而編制預算的方法。
增量預算存在一定的缺點：這種預算方法比較簡單，但它是以過去的水平為基礎，往往不加分析地保留或接受原有的成本項目，或按主觀臆斷平均削減，或只增不減，這樣容易造成預算的不足，或者安于現狀，造成預算不合理的開支。
2.零基預算法
零基預算法是“以零為基礎的編制計劃和預算的方法”的簡稱。它在編制預算時，不考慮以往會計期間所發(fā)生的費用項目或費用數額，而是一切以零為出發(fā)點，根據實際需要逐項審議預算期內各項費用的內容及開支標準是否合理，在綜合平衡的基礎上編制費用預算。
零基預算的特點是：它避免了把過去的不合理的開支項目和開支額度，延續(xù)到下一個會計期間，從而使預算更具有科學性和先進性。
零基預算法的編制步驟為：
（1）企業(yè)內部各級部門的員工，根據企業(yè)的生產經營目標，詳細討論計劃期內應該發(fā)生的費用項目，并對每一費用項目編寫一套方案，提出費用開支的目的以及需要開支的費用數額。
（2）劃分不可避免費用項目和可避免費用項目。在編制預算時，對不可避免費用項目必須保證資金供應；對可避免費用項目，則需要逐項進行成本與效益分析，盡量控制可避免項目納入預算當中。
（3）劃分不可延緩費用項目和可延緩費用項目。在編制預算時，應把預算期內可供支配的資金在各費用項目之間分配。應優(yōu)先安排不可延緩費用項目的支出。然后再根據需要按照費用項目的輕重緩急確定可延緩項目的開支。
零基預算的優(yōu)點表現在：不受現有條條框框限制，對一切費用都以零為出發(fā)點，這樣不僅能壓縮資金開支，而且能切實做到把有限的資金用在最需要的地方，從而調動各部門人員的積極性和創(chuàng)造性，量力而行，合理使用資金。
零基預算的缺點表現在：由于一切均以零為起點進行分析、研究，勢必帶來繁重的工作量，有時甚至得不償失，難以突出重點。
二、固定預算法與彈性預算法
1.固定預算法
固定預算法是一種最基本的全面預算編制方法，也叫靜態(tài)預算法。在編制預算時，只根據預算期內正常、可實現的某一固定的業(yè)務量（如生產量、銷售量等）水平作為基礎來編制預算的方法。
固定預算法的缺點表現在兩個方面：
一是適應性差。因為編制預算的業(yè)務量基礎是事先假定的某個業(yè)務量。在這種方法下，不論預算期內業(yè)務量水平實際可能發(fā)生哪些變動，都只按事先確定的某一個業(yè)務量水平作為編制預算的基礎。
二是可比性差。當實際的業(yè)務量與編制預算所依據的業(yè)務量發(fā)生較大差異時，有關預算指標的實際數與預算數就會因業(yè)務量基礎不同而失去可比性。
2.彈性預算法
彈性預算就是在成本性態(tài)分析的基礎上，充分考慮預算期各預定指標可能發(fā)生的變化而編制出的能適應各預定指標不同變化情況的預算，從而使得預算對企業(yè)在預算期的實際情況更加具有針對性，這種預算方法也稱為動態(tài)預算。
由于未來業(yè)務量的變動會影響到成本費用和利潤各個方面，因此彈性預算理論上適用于編制全面預算中所有與業(yè)務量有關的預算，但在實務中，主要用于編制成本費用預算和利潤預算，尤其是成本費用預算。
編制彈性預算，要選用一個最能代表生產經營活動水平的業(yè)務量計量單位。例如，以手工操作為主的車間，就應選用人工工時；制造單一產品或零件的部門，可以選用實物數量；修理部門可以選用直接修理工時等。
彈性預算法所采用的業(yè)務量范圍，視企業(yè)或部門的業(yè)務量變化情況而定，務必使實際業(yè)務量不至于超出相關的業(yè)務量范圍。一般來說，可定在正常生產能力的70%～110%之間，或以歷業(yè)務量和最低業(yè)務量為其上下限。彈性預算法編制預算的準確性，在很大程度上取決于成本性態(tài)分析的可靠性。
與按特定業(yè)務量水平編制的固定預算法相比，彈性預算法有兩個顯著特點：（1）彈性預算是按一系列業(yè)務量水平編制的，從而擴大了預算的適用范圍；（2）彈性預算是按成本性態(tài)分類列示的，在預算執(zhí)行中可以計算一定實際業(yè)務量的預算成本，以便于預算執(zhí)行的評價和考核。
運用彈性預算法編制預算的基本步驟是：
第一步：根據企業(yè)的生產經營情況，確定一個標準業(yè)務量的計量單位；
第二步：確定合理的業(yè)務量相關范圍；
第三步：將費用按成本性態(tài)分為固定費用和變動費用，對混合成本按規(guī)定的分解方法進行分解；
第四步：計算各項預算成本，并用一定的方式來表達。
彈性預算法又分為公式法和列表法兩種具體方法： 1.公式法
根據成本性態(tài)，建立成本與業(yè)務量之間的數量關系：
y＝a＋bx
其中，y表示某項預算成本總額，a表示該項成本中的預算固定成本額，b表示該項成本中的預算單位變動成本額，x表示預計業(yè)務量。
便可隨時利用公式計算任一業(yè)務量（x）的預算成本（y）。
公式法的優(yōu)點是便于在一定范圍內計算任何業(yè)務量的預算成本，可比性和適應性強，編制預算的工作量相對較小。
缺點是按公式進行成本分解比較麻煩，對每個費用子項目甚至細目逐一進行成本分解，工作量很大。
2.列表法
列表法是在預計的業(yè)務量范圍內將業(yè)務量分為若干個水平，然后按不同的業(yè)務量水平編制預算。
應用列表法編制預算，首先要在確定的業(yè)務量范圍內，劃分出若干個不同水平，然后分別計算各項預算值，匯總列入一個預算表格。
列表法的優(yōu)點是：不管實際業(yè)務量多少，不必經過計算即可找到與業(yè)務量相近的預算成本；混合成本中的階梯成本和曲線成本，可按總成本性態(tài)模型計算填列，不必用數學方法修正為近似的直線成本。但是，運用列表法編制預算，在評價和考核實際成本時，往往需要使用插值法來計算“實際業(yè)務量的預算成本”，比較麻煩。
三、定期預算法與滾動預算法
1.定期預算法
定期預算，也稱為階段性預算，是指在編制預算時以不變的會計期間（如日歷年度）作為預算期的一種編制預算的方法。
優(yōu)點：能夠使預算期間與會計期間相對應，便于將實際數與預算數進行對比，也有利于對預算執(zhí)行情況進行分析和評價。
缺點：
（1）盲目性。由于定期預算往往是在年初甚至提前兩三個月編制的，對于整個預算年度的生產經營活動很難作出準確的預算，尤其是對預算后期的預算只能進行籠統(tǒng)地估算，數據籠統(tǒng)含糊，缺乏遠期指導性，給預算的執(zhí)行帶來很多困難，不利于對生產經營活動的考核與評價。
（2）滯后性。由于定期預算不能隨情況的變化及時調整，當預算中所規(guī)劃的各種活動在預算期內發(fā)生重大變化時（如預算期臨時中途轉產），就會造成預算滯后過時，使之成為虛假預算。
（3）間斷性。由于受預算期間的限制，致使經營管理者們的決策視野局限于本期規(guī)劃的經營活動，通常不考慮下期。例如，一些企業(yè)提前完成本期預算后，以為可以松一口氣，其他事等來年再說，形成人為的預算間斷。因此，按固定預算方法編制的預算不能適應連續(xù)不斷的經營過程，從而不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。為了克服定期預算法的缺點，在實踐中可采用滾動預算的方法編制預算。
2.滾動預算法
滾動預算法又稱連續(xù)預算法或永續(xù)預算法，是指不將預算期與會計年度掛鉤，使預算期始終保持為一個固定長度（一般為12個月），隨著預算的執(zhí)行不斷地補充預算，逐期向后滾動，連續(xù)不斷地以預算形式規(guī)劃未來經營活動的一種預算方法。
滾動預算的基本做法是使預算期始終保持12個月，每過1個月或1個季度，立即在期末增列1個月或1個季度的預算，逐期往后滾動，因而在任何一個時期都使預算保持為12個月的時間長度。這種預算能使企業(yè)各級管理人員對未來始終保持整整12個月時間的考慮和規(guī)劃，從而保證企業(yè)的經營管理工作能夠穩(wěn)定而有序地進行。
采用滾動預算法編制預算，按照滾動的時間單位不同可分為逐月滾動、逐季滾動和混合滾動。
（1）逐月滾動
逐月滾動是指在預算編制過程中，以月份為預算的編制和滾動單位，每個月調整一次預算的方法。
按照逐月滾動方式編制的預算比較精確，但工作量較大。
（2）逐季滾動
逐季滾動是指在預算編制過程中，以季度為預算的編制和滾動單位，每個季度調整一次預算的方法。
逐季滾動編制的預算比逐月滾動的工作量小，但精確度較差。
（3）混合滾動
混合滾動是指在預算編制過程中，同時以月份和季度作為預算的編制和滾動單位的方法。這種預算方法的理論依據是：人們對未來的了解程度具有對近期把握較大，對遠期的預計把握較小的特征。
運用滾動預算法編制預算，使預算期間依時間順序向后滾動，能夠保持預算的持續(xù)性，有利于結合企業(yè)近期目標和長期目標，考慮未來業(yè)務活動。使預算隨時間的推進不斷加以調整和修訂，能使預算與實際情況更相適應，有利于充分發(fā)揮預算的指導和控制作用。
第三節(jié) 預算編制
一、業(yè)務預算的編制
1.銷售預算的編制
銷售預算是指在銷售預測的基礎上編制的，用于規(guī)劃預算期銷售活動的一種業(yè)務預算。。
銷售預算的主要內容是銷量、單價和銷售收入。銷量是根據市場預測或銷貨合同并結合企業(yè)生產能力確定的，單價是通過價格決策確定的，銷售收入是兩者的乘積，在銷售預算中計算得出。
【重點關注】
（1）預算期末的應收賬款余額的確定（兩種方法）
根據收款條件；
根據平衡等式： 預算期末應收賬款余額＝預算期初應收賬款余額＋該期銷售收入－本期經營現金收入
（2）本期經營現金收入的確定（兩種方法）
根據收款條件；
根據平衡等式：
本期經營現金收入＝該期銷售收入＋預算期初應收賬款余額－預算期末應收賬款余額
2.生產預算的編制
生產預算是根據銷售預算編制的，并可以作為編制直接材料預算和產品成本預算的依據。其主要內容有銷售量、期初和期末產成品存貨、生產量，他們之間的關系如下：
預計生產量＝預計銷售量＋預計期末產成品存貨－預計期初產成品存貨
期末產成品存貨數量通常按下期銷售量的一定百分比確定，年初產成品存貨是編制預算時預計的，年末產成品存貨根據長期銷售趨勢來確定。
生產預算在實際編制時是比較復雜的，產量受到生產能力的限制，產成品存貨數量受到倉庫容量的限制，只能在此范圍內來安排產成品存貨數量和各期生產量。此外，有的季度可能銷量很大，可以用趕工方法增產，為此要多付加班費。如果提前在淡季生產，會因增加產成品存貨而多付資金利息。因此，要權衡兩者得失，選擇成本最低的方案。
3.直接材料預算的編制
直接材料預算又稱直接材料采購預算，是在生產預算的基礎上編制的，編制時也要考慮期初、期末原材料存貨的水平。即應注意采購量、耗用量與庫存量之間的關系，以避免材料的供應不足造成停工待料，或者超過儲備而造成積壓，占用資金。
預計采購量＝生產需用量＋期末材料存量－期初材料存量
其中：生產需用量＝預計生產量×單位產品材料用量；
各季度“期末材料存量”根據本季度或下季度生產需用量的一定百分比確定；
年初和年末的材料存貨量，是根據當前情況和長期銷售預測估計的。
為了便于以后編制現金預算，通常要預計材料采購各季度的現金支出。每個季度的現金支出包括償還上期應付賬款和本期應支付的采購貨款。
【重點關注】
（1）采購成本的計算。
分兩種情況：
①某種材料耗用量＝產品預計生產量×單位產品定額耗用量
某種材料采購量＝某種材料耗用量＋該種材料期末結存量－該種材料期初結存量
某種材料采購成本＝某種材料采購量×材料計劃單價
②采購成本＝銷售成本＋期末存貨成本－期初存貨成本
其中：銷售成本中不包含制造費用和人工成本。
（2）預算期末的應付賬款余額的確定（兩種方法）
根據付款條件；
根據平衡等式：
預算期末應付賬款余額＝預算期初應付賬款余額＋該期預計采購金額－該預算期采購現金支出
（3）本期采購現金支出的確定（兩種方法）
根據付款條件；
根據平衡等式：
預算期采購現金支出＝該期預計采購金額＋預算期初應付賬款余額－預算期末應付賬款余額
預計采購金額＝該期預計銷售成本＋期末存貨成本－期初存貨成本
＝（產品預計生產量×單位產品定額耗用量＋該種材料期末結存量－該種材料期初結存量）×材料計劃單價
4.直接人工預算的編制
直接人工預算是一種既反映預算期內人工工時消耗水平，又規(guī)劃人工成本開支的業(yè)務預算。直接人工預算也是以生產預算為基礎編制的。其主要內容有預計產量、單位產品工時、人工總工時、每小時人工成本和人工總成本?！邦A計產量”數據來自生產預算，單位產品人工工時和每小時人工成本數據來自標準成本資料，人工總工時和人工總成本是在直接人工預算中計算出來的。由于人工工資都需要使用現金支付，所以，不需另外預計現金支出，可直接參加現金預算的匯總?！ ?BR> 5.制造費用預算的編制
制造費用預算按成本性態(tài)可以分為變動制造費用預算和固定制造費用預算兩部分。為適應企業(yè)內部管理的需要，只需將變動制造費用以直接人工預算為基礎來編制，即根據預計人工工時和預計的變動制造費用分配率來計算。而固定制造費用則作為期間成本直接列入損益作為當期利潤的一個扣減項目，按每季度實際需要的支付額預計，然后求出全年數?！ ?BR> 為了便于以后編制現金預算，需要預計現金支出。制造費用中，除折舊費外都需支付現金，所以，根據每個季度制造費用數額扣除折舊費后，即可得出“現金支出的費用”。
6.產品成本預算的編制
產品成本預算是銷售預算、生產預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算的匯總。即在以上五種業(yè)務預算的基礎上，產品成本預算就可以編制出來了。其主要內容是產品的單位成本和總成本?！ ?BR> 7.銷售及管理費用預算的編制
銷售費用預算是指為了實現銷售預算所需支付的費用預算。它以銷售預算為基礎，分析銷售收入、銷售利潤和銷售費用的關系，力求實現銷售費用的使用。在安排銷售費用時，要利用本量利分析方法，費用的支出應能獲取更多的收益。
在草擬銷售費用預算時，要對過去的銷售費用進行分析?？疾爝^去銷售費用支出的必要性和效果。銷售費用預算應和銷售預算相配合，應有按品種、按地區(qū)、按用途的具體預算數額。
管理費用是搞好一般管理業(yè)務所必要的費用。在編制管理費用預算時，要分析企業(yè)的業(yè)務成績和一般經濟狀況，務必做到費用合理化。管理費用多屬于固定成本，所以，一般是以過去的實際開支為基礎，按預算期的可預見變化來調整。重要的是，必須充分考察每種費用是否必要，以便提高費用效率。
二、專門決策預算的編制
專門決策預算主要是長期投資預算（又稱資本支出預算），通常是指與項目投資決策相關的專門預算，它往往涉及長期建設項目的資金投放與籌集，并經?？缭蕉鄠€年度。編制專門決策預算的依據，是項目財務可行性分析資料以及企業(yè)籌資決策資料。
專門決策預算的要點是準確反映項目資金投資支出與籌資計劃，它同時也是編制現金預算和預計資產負債表的依據。
三、財務預算的編制
1.現金預算
現金預算實際上是其他預算有關現金收支部分的匯總，以及收支差額平衡措施的具體計劃。現金預算又稱為現金收支預算，是反映預算期企業(yè)全部現金收入和全部現金支出的預算。現金預算由可供使用現金、現金支出、現金余缺、現金籌措與運用四部分構成。
各部分之間的關系如下：
期初現金余額
加：經營現金收入＝當期現銷＋收回前期賒銷
可供使用現金
減：現金支出
資本性現金支出
現金支出合計
現金余缺
加：資金籌措與運用
期末現金余額
【提示】現金余缺部分列示的是可供使用現金與現金支出合計的差額。若現金多余，可用于償還以前的借款或作短期投資；若現金不足，可向銀行取得新的借款，或者出售已購買的短期有價證券，以彌補現金之不足，并能符合最低現金余額之要求。
【注意】“現金余缺”為正數，不一定是“現金多余”。
因為現金余缺僅僅表示現金收支的差額，企業(yè)對期末現金余額不僅有要求，而且企業(yè)還需要考慮當期必須償還的債務本息（無論現金是否多余或不足）等其他因素，所以財務部門應根據計算出的現金余缺的金額與期末現金余額、當期必須償還債務的本息等進行比較，來確定預算期現金是多余，還是不足，進而確定預算期現金投放或籌措。當然，如果計算出“現金余缺”項目的金額為負，則一定表明現金不足。
2.預計利潤表
預計利潤表用來綜合反映企業(yè)在計劃期的預計經營成果，是企業(yè)最主要的財務預算表之一。
通過編制預計利潤表，可以了解企業(yè)預期的盈利水平。如果預算利潤與最初編制方針中的目標利潤有較大的不一致，就需要調整部門預算，設法達到目標，或者經企業(yè)領導同意后修改目標利潤。
編制預計利潤表的依據是各業(yè)務預算、專門決策預算和現金預算。
3.預計資產負債表
預計資產負債表用來反映企業(yè)在計劃期末預計的財務狀況。
編制預計資產負債表的目的，在于判斷預算反映的財務狀況的穩(wěn)定性和流動性。如果通過預計資產負債表的分析，發(fā)現某些財務比率不佳，必要時可修改有關預算，以改善財務狀況。
預計資產負債的編制需以計劃期開始日的資產負債表為基礎，結合計劃期間各項業(yè)務預算、專門決策預算、現金預算和預計利潤表進行編制。它是編制全面預算的終點。
第四節(jié) 預算的執(zhí)行與調整
一、預算的執(zhí)行
預算的執(zhí)行是指經法定程序審查和批準的預算的具體實施過程，是把預算由計劃變?yōu)楝F實的具體實施步驟。預算執(zhí)行工作是實現預算收支任務的關鍵步驟，也是整個預算管理工作的中心環(huán)節(jié)。
企業(yè)預算一經批復下達，各預算執(zhí)行單位就必須認真組織實施，將預算指標層層分解，從橫向到縱向落實到內部各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預算執(zhí)行責任體系。
企業(yè)應當將預算作為預算期內組織、協調各項經營活動的基本依據，將年度預算細分為月份和季度預算，以分期預算控制確保年度預算目標的實現。
企業(yè)應當強化現金流量的預算管理，按時組織預算資金的收入，嚴格控制預算資金的支付，調節(jié)資金收付平衡，控制支付風險。
對于預算內的資金撥付，按照授權審批程序執(zhí)行；對于預算外的項目支出，應當按預算管理制度規(guī)范支付程序；對于無合同、無憑證、無手續(xù)的項目支出，不予支付。
企業(yè)應當嚴格執(zhí)行銷售、生產和成本費用預算，努力完成利潤指標。在日?？刂浦?，企業(yè)應當健全憑證記錄，完善各項管理規(guī)章制度，嚴格執(zhí)行生產經營月度計劃和成本費用的定額、定率標準，加強適時監(jiān)控。對預算執(zhí)行中出現的異常情況，企業(yè)有關部門應及時查明原因，提出解決辦法。
企業(yè)應當建立預算報告制度，要求各預算執(zhí)行單位定期報告預算的執(zhí)行情況。對于預算執(zhí)行中發(fā)現的新情況、新問題及出現偏差較大的重大項目，企業(yè)財務管理部門以至預算委員會應當責成有關預算執(zhí)行單位查找原因，提出改進經營管理的措施和建議?！∑髽I(yè)財務管理部門應當利用財務報表監(jiān)控預算的執(zhí)行情況，及時向預算執(zhí)行單位、企業(yè)預算委員會以至董事會或經理辦公會提供財務預算的執(zhí)行進度、執(zhí)行差異及其對企業(yè)預算目標的影響等財務信息，促進企業(yè)完成預算目標。
二、預算的調整
企業(yè)正式下達執(zhí)行的預算，一般不予調整。預算執(zhí)行單位在執(zhí)行中由于市場環(huán)境、經營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，致使預算的編制基礎不成立，或者將導致預算執(zhí)行結果產生重大偏差的，可以調整預算。
企業(yè)應當建立內部彈性預算機制，對于不影響預算目標的業(yè)務預算、資本預算、籌資預算之間的調整，企業(yè)可以按照內部授權批準制度執(zhí)行，鼓勵預算執(zhí)行單位及時采取有效的經營管理對策，保證預算目標的實現。
企業(yè)調整預算，應當由預算執(zhí)行單位逐級向企業(yè)預算委員會提出書面報告，闡述預算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預算執(zhí)行造成的影響程度，提出預算指標的調整幅度。
企業(yè)財務管理部門應當對預算執(zhí)行單位的預算調整報告進行審核分析，集中編制企業(yè)年度預算調整方案，提交預算委員會以至企業(yè)董事會或經理辦公會審議批準，然后下達執(zhí)行。
對于預算執(zhí)行單位提出的預算調整事項，企業(yè)進行決策時，一般應當遵循以下要求：
（1）預算調整事項不能偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；
（2）預算調整方案應當在經濟上能夠實現化；
（3）預算調整重點應當放在預算執(zhí)行中出現的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關鍵性差異方面。
第五節(jié) 預算的分析與考核
企業(yè)應當建立預算分析制度，由預算委員會定期召開預算執(zhí)行分析會議，全面掌握預算的執(zhí)行情況，研究、解決預算執(zhí)行中存在的問題，糾正預算的執(zhí)行偏差。
開展預算執(zhí)行分析，企業(yè)管理部門及各預算執(zhí)行單位應當充分收集有關財務、業(yè)務、市場、技術、政策、法律等方面的信息資料，根據不同情況分別采用比率分析、比較分析、因素分析、平衡分析等方法，從定量與定性兩個層面充分反映預算執(zhí)行單位的現狀、發(fā)展趨勢及其存在的潛力。
針對預算的執(zhí)行偏差，企業(yè)財務管理部門及各預算執(zhí)行單位應當充分、客觀地分析產生的原因，提出相應的解決措施或建議，提交董事會或經理辦公會研究決定。
企業(yè)預算委員會應當定期組織預算審計，糾正預算執(zhí)行中存在的問題，充分發(fā)揮內部審計的監(jiān)督作用，維護預算管理的嚴肅性。
預算審計可以采用全面審計或者抽樣審計。在特殊情況下，企業(yè)也可組織不定期的專項審計。審計工作結束后，企業(yè)內部審計機構應當形成審計報告，直接提交預算委員會以至董事會或經理辦公會，作為預算調整、改進內部經營管理和財務考核的一項重要參考。
預算年度終了，預算委員會應當向董事會或者經理辦公會報告預算執(zhí)行情況，并依據預算完成情況和預算審計情況對預算執(zhí)行單位進行考核。
企業(yè)內部預算執(zhí)行單位上報的預算執(zhí)行報告，應經本部門、本單位負責人按照內部議事規(guī)范審議通過，作為企業(yè)進行財務考核的基本依據。企業(yè)預算按調整后的預算執(zhí)行，預算完成情況以企業(yè)年度財務會計報告為準。
企業(yè)預算執(zhí)行考核是企業(yè)績效評價的主要內容，應當結合年度內部經濟責任制進行考核，與預算執(zhí)行單位負責人的獎懲掛鉤，并作為企業(yè)內部人力資源管理的參考。
全面預算管理考試大綱
第一節(jié) 預算管理概述
一、預算的含義與作用
（一）預算的含義
預算是企業(yè)在預測、決策的基礎上，以數量和金額的形式反映企業(yè)未來一定時期內經營、投資、財務等活動的具體計劃，是為實現企業(yè)目標而對各種資源和企業(yè)活動做的詳細安排。預算是一種可據以執(zhí)行和控制經濟活動的、最為具體的計劃，是對目標的具體化，是將企業(yè)活動導向預定目標的有力工具。
（二）預算的作用
主要表現在以下三個方面：
（1）預算通過引導和控制經濟活動，使企業(yè)經營達到預期目標
（2）預算可以實現企業(yè)內部各個部門之間的協調
（3）預算可以作為業(yè)績考核的標準
二、全面預算的基本體系
全面預算的基本體系，是指以本企業(yè)的經營目標為出發(fā)點，通過市場需求的研究和預測，以銷售預算為起點，進而延伸到生產、成本費用及資金收支等各方面的預算，最后編制預計財務報表的一種預算體系。
全面預算的基本內容主要由業(yè)務預算、專門決策預算、財務預算三部分組成。
其基本體系的具體內容如圖1所示。
圖1 全面預算的基本體系
1.業(yè)務預算
業(yè)務預算是基礎，主要包括與企業(yè)日常經營活動直接相關的經營業(yè)務的銷售預算、生產預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、產品成本預算、銷售費用預算和管理費用預算等。
其中銷售預算又是業(yè)務預算的編制起點，根據“以銷定產”的原則確定生產預算并考慮所需要的銷售費用。編制生產預算時，除要考慮計劃銷售量以外，還需要考慮現有存貨和期末存貨。
根據生產預算來確定直接材料、直接人工和制造費用預算，產品成本預算是有關預算的匯總。
2.專門決策預算
專門決策預算是指企業(yè)不經常發(fā)生的、一次性的重要決策預算。專門決策預算直接反映相關決策的結果，是實際中選方案的進一步規(guī)劃。
主要包括：根據長期投資決策結論編制的與購置、更新、改造、擴建固定資產決策有關的資本支出預算；與資源開發(fā)、產品改造和新產品試制有關的生產經營決策預算等。
3.財務預算
財務預算是指企業(yè)在計劃期內反映有關預計現金收支、財務狀況和經營成果的預算，主要包括現金預算和預計財務報表。財務預算是依賴于業(yè)務預算和專門決策預算而編制的，是整個預算體系的主體，是全部預算的綜合反映。
三、預算工作的組織
預算工作的組織包括決策層、管理層、執(zhí)行層和考核層，具體如下：
（1）企業(yè)董事會或類似機構應當對企業(yè)預算的管理工作負總責。企業(yè)董事會或者經理辦公會可以根據情況設立預算委員會或指定財務管理部門負責預算管理事宜，并對企業(yè)法定代表人負責。
（2）預算委員會或財務管理部門主要擬訂預算的目標、政策，制定預算管理的具體措施和辦法，審議、平衡預算方案，組織下達預算，協調解決預算編制和執(zhí)行中的問題，組織審計、考核預算的執(zhí)行情況，督促企業(yè)完成預算目標。
（3）企業(yè)財務管理部門具體負責企業(yè)預算的跟蹤管理，監(jiān)督預算的執(zhí)行情況，分析預算與實際執(zhí)行的差異及原因，提出改進管理的意見與建議。
（4）企業(yè)內部生產、投資、物資、人力資源、市場營銷等職能部門具體負責本部門業(yè)務涉及的預算編制、執(zhí)行、分析等工作，并配合預算委員會或財務管理部門做好企業(yè)總預算的綜合平衡、協調、分析、控制與考核等工作。其主要負責人參與企業(yè)預算委員會的工作，并對本部門預算執(zhí)行結果承擔責任。
（5）企業(yè)所屬基層單位是企業(yè)預算的基本單位，在企業(yè)財務管理部門的指導下，負責本單位現金流量、經營成果和各項成本費用預算的編制、控制、分析工作，接受企業(yè)的檢查、考核。其主要負責人對本單位財務預算的執(zhí)行結果承擔責任。
四、預算的編制程序
企業(yè)編制預算，一般應按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。
1.下達目標
企業(yè)董事會或經理辦公會根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預算期經濟形勢的初步預測，在決策的基礎上，提出下一年度企業(yè)預算目標，包括銷售或營業(yè)目標、成本費用目標、利潤目標和現金流量目標，并確定預算編制的政策，由預算委員會下達各預算執(zhí)行單位。
2.編制上報
各預算執(zhí)行單位按照企業(yè)預算委員會下達的預算目標和政策，結合自身特點以及預測的執(zhí)行條件，提出詳細的本單位預算方案，上報企業(yè)財務管理部門。
3.審查平衡
企業(yè)財務管理部門對各預算執(zhí)行單位上報的財務預算方案進行審查、匯總，提出綜合平衡的建議。在審查、平衡過程中，預算委員會應當進行充分協調，對發(fā)現的問題提出初步調整意見，并反饋給有關預算執(zhí)行單位予以修正。
4.審議批準
企業(yè)財務管理部門在有關預算執(zhí)行單位修正調整的基礎上，編制出企業(yè)預算方案，報財務預算委員會討論。對于不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或者預算目標的事項，企業(yè)預算委員會應當責成有關預算執(zhí)行單位進一步修訂、調整。在討論、調整的基礎上，企業(yè)財務管理部門正式編制企業(yè)年度預算草案，提交董事會或經理辦公會審議批準。
5.下達執(zhí)行
企業(yè)財務管理部門對董事會或經理辦公會審議批準的年度總預算，一般在次年3月底以前，分解成一系列的指標體系，由預算委員會逐級下達各預算執(zhí)行單位執(zhí)行。
第二節(jié) 編制預算的方法
一、增量預算法與零基預算法
1.增量預算法
增量預算法是指在基期成本費用水平的基礎上，結合預算期業(yè)務量水平及有關降低成本的措施，通過調整有關費用項目而編制預算的方法。
增量預算存在一定的缺點：這種預算方法比較簡單，但它是以過去的水平為基礎，往往不加分析地保留或接受原有的成本項目，或按主觀臆斷平均削減，或只增不減，這樣容易造成預算的不足，或者安于現狀，造成預算不合理的開支。
2.零基預算法
零基預算法是“以零為基礎的編制計劃和預算的方法”的簡稱。它在編制預算時，不考慮以往會計期間所發(fā)生的費用項目或費用數額，而是一切以零為出發(fā)點，根據實際需要逐項審議預算期內各項費用的內容及開支標準是否合理，在綜合平衡的基礎上編制費用預算。
零基預算的特點是：它避免了把過去的不合理的開支項目和開支額度，延續(xù)到下一個會計期間，從而使預算更具有科學性和先進性。
零基預算法的編制步驟為：
（1）企業(yè)內部各級部門的員工，根據企業(yè)的生產經營目標，詳細討論計劃期內應該發(fā)生的費用項目，并對每一費用項目編寫一套方案，提出費用開支的目的以及需要開支的費用數額。
（2）劃分不可避免費用項目和可避免費用項目。在編制預算時，對不可避免費用項目必須保證資金供應；對可避免費用項目，則需要逐項進行成本與效益分析，盡量控制可避免項目納入預算當中。
（3）劃分不可延緩費用項目和可延緩費用項目。在編制預算時，應把預算期內可供支配的資金在各費用項目之間分配。應優(yōu)先安排不可延緩費用項目的支出。然后再根據需要按照費用項目的輕重緩急確定可延緩項目的開支。
零基預算的優(yōu)點表現在：不受現有條條框框限制，對一切費用都以零為出發(fā)點，這樣不僅能壓縮資金開支，而且能切實做到把有限的資金用在最需要的地方，從而調動各部門人員的積極性和創(chuàng)造性，量力而行，合理使用資金。
零基預算的缺點表現在：由于一切均以零為起點進行分析、研究，勢必帶來繁重的工作量，有時甚至得不償失，難以突出重點。
二、固定預算法與彈性預算法
1.固定預算法
固定預算法是一種最基本的全面預算編制方法，也叫靜態(tài)預算法。在編制預算時，只根據預算期內正常、可實現的某一固定的業(yè)務量（如生產量、銷售量等）水平作為基礎來編制預算的方法。
固定預算法的缺點表現在兩個方面：
一是適應性差。因為編制預算的業(yè)務量基礎是事先假定的某個業(yè)務量。在這種方法下，不論預算期內業(yè)務量水平實際可能發(fā)生哪些變動，都只按事先確定的某一個業(yè)務量水平作為編制預算的基礎。
二是可比性差。當實際的業(yè)務量與編制預算所依據的業(yè)務量發(fā)生較大差異時，有關預算指標的實際數與預算數就會因業(yè)務量基礎不同而失去可比性。
2.彈性預算法
彈性預算就是在成本性態(tài)分析的基礎上，充分考慮預算期各預定指標可能發(fā)生的變化而編制出的能適應各預定指標不同變化情況的預算，從而使得預算對企業(yè)在預算期的實際情況更加具有針對性，這種預算方法也稱為動態(tài)預算。
由于未來業(yè)務量的變動會影響到成本費用和利潤各個方面，因此彈性預算理論上適用于編制全面預算中所有與業(yè)務量有關的預算，但在實務中，主要用于編制成本費用預算和利潤預算，尤其是成本費用預算。
編制彈性預算，要選用一個最能代表生產經營活動水平的業(yè)務量計量單位。例如，以手工操作為主的車間，就應選用人工工時；制造單一產品或零件的部門，可以選用實物數量；修理部門可以選用直接修理工時等。
彈性預算法所采用的業(yè)務量范圍，視企業(yè)或部門的業(yè)務量變化情況而定，務必使實際業(yè)務量不至于超出相關的業(yè)務量范圍。一般來說，可定在正常生產能力的70%～110%之間，或以歷業(yè)務量和最低業(yè)務量為其上下限。彈性預算法編制預算的準確性，在很大程度上取決于成本性態(tài)分析的可靠性。
與按特定業(yè)務量水平編制的固定預算法相比，彈性預算法有兩個顯著特點：（1）彈性預算是按一系列業(yè)務量水平編制的，從而擴大了預算的適用范圍；（2）彈性預算是按成本性態(tài)分類列示的，在預算執(zhí)行中可以計算一定實際業(yè)務量的預算成本，以便于預算執(zhí)行的評價和考核。
運用彈性預算法編制預算的基本步驟是：
第一步：根據企業(yè)的生產經營情況，確定一個標準業(yè)務量的計量單位；
第二步：確定合理的業(yè)務量相關范圍；
第三步：將費用按成本性態(tài)分為固定費用和變動費用，對混合成本按規(guī)定的分解方法進行分解；
第四步：計算各項預算成本，并用一定的方式來表達。
彈性預算法又分為公式法和列表法兩種具體方法： 1.公式法
根據成本性態(tài)，建立成本與業(yè)務量之間的數量關系：
y＝a＋bx
其中，y表示某項預算成本總額，a表示該項成本中的預算固定成本額，b表示該項成本中的預算單位變動成本額，x表示預計業(yè)務量。
便可隨時利用公式計算任一業(yè)務量（x）的預算成本（y）。
公式法的優(yōu)點是便于在一定范圍內計算任何業(yè)務量的預算成本，可比性和適應性強，編制預算的工作量相對較小。
缺點是按公式進行成本分解比較麻煩，對每個費用子項目甚至細目逐一進行成本分解，工作量很大。
2.列表法
列表法是在預計的業(yè)務量范圍內將業(yè)務量分為若干個水平，然后按不同的業(yè)務量水平編制預算。
應用列表法編制預算，首先要在確定的業(yè)務量范圍內，劃分出若干個不同水平，然后分別計算各項預算值，匯總列入一個預算表格。
列表法的優(yōu)點是：不管實際業(yè)務量多少，不必經過計算即可找到與業(yè)務量相近的預算成本；混合成本中的階梯成本和曲線成本，可按總成本性態(tài)模型計算填列，不必用數學方法修正為近似的直線成本。但是，運用列表法編制預算，在評價和考核實際成本時，往往需要使用插值法來計算“實際業(yè)務量的預算成本”，比較麻煩。
三、定期預算法與滾動預算法
1.定期預算法
定期預算，也稱為階段性預算，是指在編制預算時以不變的會計期間（如日歷年度）作為預算期的一種編制預算的方法。
優(yōu)點：能夠使預算期間與會計期間相對應，便于將實際數與預算數進行對比，也有利于對預算執(zhí)行情況進行分析和評價。
缺點：
（1）盲目性。由于定期預算往往是在年初甚至提前兩三個月編制的，對于整個預算年度的生產經營活動很難作出準確的預算，尤其是對預算后期的預算只能進行籠統(tǒng)地估算，數據籠統(tǒng)含糊，缺乏遠期指導性，給預算的執(zhí)行帶來很多困難，不利于對生產經營活動的考核與評價。
（2）滯后性。由于定期預算不能隨情況的變化及時調整，當預算中所規(guī)劃的各種活動在預算期內發(fā)生重大變化時（如預算期臨時中途轉產），就會造成預算滯后過時，使之成為虛假預算。
（3）間斷性。由于受預算期間的限制，致使經營管理者們的決策視野局限于本期規(guī)劃的經營活動，通常不考慮下期。例如，一些企業(yè)提前完成本期預算后，以為可以松一口氣，其他事等來年再說，形成人為的預算間斷。因此，按固定預算方法編制的預算不能適應連續(xù)不斷的經營過程，從而不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。為了克服定期預算法的缺點，在實踐中可采用滾動預算的方法編制預算。
2.滾動預算法
滾動預算法又稱連續(xù)預算法或永續(xù)預算法，是指不將預算期與會計年度掛鉤，使預算期始終保持為一個固定長度（一般為12個月），隨著預算的執(zhí)行不斷地補充預算，逐期向后滾動，連續(xù)不斷地以預算形式規(guī)劃未來經營活動的一種預算方法。
滾動預算的基本做法是使預算期始終保持12個月，每過1個月或1個季度，立即在期末增列1個月或1個季度的預算，逐期往后滾動，因而在任何一個時期都使預算保持為12個月的時間長度。這種預算能使企業(yè)各級管理人員對未來始終保持整整12個月時間的考慮和規(guī)劃，從而保證企業(yè)的經營管理工作能夠穩(wěn)定而有序地進行。
采用滾動預算法編制預算，按照滾動的時間單位不同可分為逐月滾動、逐季滾動和混合滾動。
（1）逐月滾動
逐月滾動是指在預算編制過程中，以月份為預算的編制和滾動單位，每個月調整一次預算的方法。
按照逐月滾動方式編制的預算比較精確，但工作量較大。
（2）逐季滾動
逐季滾動是指在預算編制過程中，以季度為預算的編制和滾動單位，每個季度調整一次預算的方法。
逐季滾動編制的預算比逐月滾動的工作量小，但精確度較差。
（3）混合滾動
混合滾動是指在預算編制過程中，同時以月份和季度作為預算的編制和滾動單位的方法。這種預算方法的理論依據是：人們對未來的了解程度具有對近期把握較大，對遠期的預計把握較小的特征。
運用滾動預算法編制預算，使預算期間依時間順序向后滾動，能夠保持預算的持續(xù)性，有利于結合企業(yè)近期目標和長期目標，考慮未來業(yè)務活動。使預算隨時間的推進不斷加以調整和修訂，能使預算與實際情況更相適應，有利于充分發(fā)揮預算的指導和控制作用。
第三節(jié) 預算編制
一、業(yè)務預算的編制
1.銷售預算的編制
銷售預算是指在銷售預測的基礎上編制的，用于規(guī)劃預算期銷售活動的一種業(yè)務預算。。
銷售預算的主要內容是銷量、單價和銷售收入。銷量是根據市場預測或銷貨合同并結合企業(yè)生產能力確定的，單價是通過價格決策確定的，銷售收入是兩者的乘積，在銷售預算中計算得出。
【重點關注】
（1）預算期末的應收賬款余額的確定（兩種方法）
根據收款條件；
根據平衡等式： 預算期末應收賬款余額＝預算期初應收賬款余額＋該期銷售收入－本期經營現金收入
（2）本期經營現金收入的確定（兩種方法）
根據收款條件；
根據平衡等式：
本期經營現金收入＝該期銷售收入＋預算期初應收賬款余額－預算期末應收賬款余額
2.生產預算的編制
生產預算是根據銷售預算編制的，并可以作為編制直接材料預算和產品成本預算的依據。其主要內容有銷售量、期初和期末產成品存貨、生產量，他們之間的關系如下：
預計生產量＝預計銷售量＋預計期末產成品存貨－預計期初產成品存貨
期末產成品存貨數量通常按下期銷售量的一定百分比確定，年初產成品存貨是編制預算時預計的，年末產成品存貨根據長期銷售趨勢來確定。
生產預算在實際編制時是比較復雜的，產量受到生產能力的限制，產成品存貨數量受到倉庫容量的限制，只能在此范圍內來安排產成品存貨數量和各期生產量。此外，有的季度可能銷量很大，可以用趕工方法增產，為此要多付加班費。如果提前在淡季生產，會因增加產成品存貨而多付資金利息。因此，要權衡兩者得失，選擇成本最低的方案。
3.直接材料預算的編制
直接材料預算又稱直接材料采購預算，是在生產預算的基礎上編制的，編制時也要考慮期初、期末原材料存貨的水平。即應注意采購量、耗用量與庫存量之間的關系，以避免材料的供應不足造成停工待料，或者超過儲備而造成積壓，占用資金。
預計采購量＝生產需用量＋期末材料存量－期初材料存量
其中：生產需用量＝預計生產量×單位產品材料用量；
各季度“期末材料存量”根據本季度或下季度生產需用量的一定百分比確定；
年初和年末的材料存貨量，是根據當前情況和長期銷售預測估計的。
為了便于以后編制現金預算，通常要預計材料采購各季度的現金支出。每個季度的現金支出包括償還上期應付賬款和本期應支付的采購貨款。
【重點關注】
（1）采購成本的計算。
分兩種情況：
①某種材料耗用量＝產品預計生產量×單位產品定額耗用量
某種材料采購量＝某種材料耗用量＋該種材料期末結存量－該種材料期初結存量
某種材料采購成本＝某種材料采購量×材料計劃單價
②采購成本＝銷售成本＋期末存貨成本－期初存貨成本
其中：銷售成本中不包含制造費用和人工成本。
（2）預算期末的應付賬款余額的確定（兩種方法）
根據付款條件；
根據平衡等式：
預算期末應付賬款余額＝預算期初應付賬款余額＋該期預計采購金額－該預算期采購現金支出
（3）本期采購現金支出的確定（兩種方法）
根據付款條件；
根據平衡等式：
預算期采購現金支出＝該期預計采購金額＋預算期初應付賬款余額－預算期末應付賬款余額
預計采購金額＝該期預計銷售成本＋期末存貨成本－期初存貨成本
＝（產品預計生產量×單位產品定額耗用量＋該種材料期末結存量－該種材料期初結存量）×材料計劃單價
4.直接人工預算的編制
直接人工預算是一種既反映預算期內人工工時消耗水平，又規(guī)劃人工成本開支的業(yè)務預算。直接人工預算也是以生產預算為基礎編制的。其主要內容有預計產量、單位產品工時、人工總工時、每小時人工成本和人工總成本?！邦A計產量”數據來自生產預算，單位產品人工工時和每小時人工成本數據來自標準成本資料，人工總工時和人工總成本是在直接人工預算中計算出來的。由于人工工資都需要使用現金支付，所以，不需另外預計現金支出，可直接參加現金預算的匯總?！ ?BR> 5.制造費用預算的編制
制造費用預算按成本性態(tài)可以分為變動制造費用預算和固定制造費用預算兩部分。為適應企業(yè)內部管理的需要，只需將變動制造費用以直接人工預算為基礎來編制，即根據預計人工工時和預計的變動制造費用分配率來計算。而固定制造費用則作為期間成本直接列入損益作為當期利潤的一個扣減項目，按每季度實際需要的支付額預計，然后求出全年數?！ ?BR> 為了便于以后編制現金預算，需要預計現金支出。制造費用中，除折舊費外都需支付現金，所以，根據每個季度制造費用數額扣除折舊費后，即可得出“現金支出的費用”。
6.產品成本預算的編制
產品成本預算是銷售預算、生產預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算的匯總。即在以上五種業(yè)務預算的基礎上，產品成本預算就可以編制出來了。其主要內容是產品的單位成本和總成本?！ ?BR> 7.銷售及管理費用預算的編制
銷售費用預算是指為了實現銷售預算所需支付的費用預算。它以銷售預算為基礎，分析銷售收入、銷售利潤和銷售費用的關系，力求實現銷售費用的使用。在安排銷售費用時，要利用本量利分析方法，費用的支出應能獲取更多的收益。
在草擬銷售費用預算時，要對過去的銷售費用進行分析?？疾爝^去銷售費用支出的必要性和效果。銷售費用預算應和銷售預算相配合，應有按品種、按地區(qū)、按用途的具體預算數額。
管理費用是搞好一般管理業(yè)務所必要的費用。在編制管理費用預算時，要分析企業(yè)的業(yè)務成績和一般經濟狀況，務必做到費用合理化。管理費用多屬于固定成本，所以，一般是以過去的實際開支為基礎，按預算期的可預見變化來調整。重要的是，必須充分考察每種費用是否必要，以便提高費用效率。
二、專門決策預算的編制
專門決策預算主要是長期投資預算（又稱資本支出預算），通常是指與項目投資決策相關的專門預算，它往往涉及長期建設項目的資金投放與籌集，并經?？缭蕉鄠€年度。編制專門決策預算的依據，是項目財務可行性分析資料以及企業(yè)籌資決策資料。
專門決策預算的要點是準確反映項目資金投資支出與籌資計劃，它同時也是編制現金預算和預計資產負債表的依據。
三、財務預算的編制
1.現金預算
現金預算實際上是其他預算有關現金收支部分的匯總，以及收支差額平衡措施的具體計劃。現金預算又稱為現金收支預算，是反映預算期企業(yè)全部現金收入和全部現金支出的預算。現金預算由可供使用現金、現金支出、現金余缺、現金籌措與運用四部分構成。
各部分之間的關系如下：
期初現金余額
加：經營現金收入＝當期現銷＋收回前期賒銷
可供使用現金
減：現金支出
資本性現金支出
現金支出合計
現金余缺
加：資金籌措與運用
期末現金余額
【提示】現金余缺部分列示的是可供使用現金與現金支出合計的差額。若現金多余，可用于償還以前的借款或作短期投資；若現金不足，可向銀行取得新的借款，或者出售已購買的短期有價證券，以彌補現金之不足，并能符合最低現金余額之要求。
【注意】“現金余缺”為正數，不一定是“現金多余”。
因為現金余缺僅僅表示現金收支的差額，企業(yè)對期末現金余額不僅有要求，而且企業(yè)還需要考慮當期必須償還的債務本息（無論現金是否多余或不足）等其他因素，所以財務部門應根據計算出的現金余缺的金額與期末現金余額、當期必須償還債務的本息等進行比較，來確定預算期現金是多余，還是不足，進而確定預算期現金投放或籌措。當然，如果計算出“現金余缺”項目的金額為負，則一定表明現金不足。
2.預計利潤表
預計利潤表用來綜合反映企業(yè)在計劃期的預計經營成果，是企業(yè)最主要的財務預算表之一。
通過編制預計利潤表，可以了解企業(yè)預期的盈利水平。如果預算利潤與最初編制方針中的目標利潤有較大的不一致，就需要調整部門預算，設法達到目標，或者經企業(yè)領導同意后修改目標利潤。
編制預計利潤表的依據是各業(yè)務預算、專門決策預算和現金預算。
3.預計資產負債表
預計資產負債表用來反映企業(yè)在計劃期末預計的財務狀況。
編制預計資產負債表的目的，在于判斷預算反映的財務狀況的穩(wěn)定性和流動性。如果通過預計資產負債表的分析，發(fā)現某些財務比率不佳，必要時可修改有關預算，以改善財務狀況。
預計資產負債的編制需以計劃期開始日的資產負債表為基礎，結合計劃期間各項業(yè)務預算、專門決策預算、現金預算和預計利潤表進行編制。它是編制全面預算的終點。
第四節(jié) 預算的執(zhí)行與調整
一、預算的執(zhí)行
預算的執(zhí)行是指經法定程序審查和批準的預算的具體實施過程，是把預算由計劃變?yōu)楝F實的具體實施步驟。預算執(zhí)行工作是實現預算收支任務的關鍵步驟，也是整個預算管理工作的中心環(huán)節(jié)。
企業(yè)預算一經批復下達，各預算執(zhí)行單位就必須認真組織實施，將預算指標層層分解，從橫向到縱向落實到內部各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預算執(zhí)行責任體系。
企業(yè)應當將預算作為預算期內組織、協調各項經營活動的基本依據，將年度預算細分為月份和季度預算，以分期預算控制確保年度預算目標的實現。
企業(yè)應當強化現金流量的預算管理，按時組織預算資金的收入，嚴格控制預算資金的支付，調節(jié)資金收付平衡，控制支付風險。
對于預算內的資金撥付，按照授權審批程序執(zhí)行；對于預算外的項目支出，應當按預算管理制度規(guī)范支付程序；對于無合同、無憑證、無手續(xù)的項目支出，不予支付。
企業(yè)應當嚴格執(zhí)行銷售、生產和成本費用預算，努力完成利潤指標。在日?？刂浦?，企業(yè)應當健全憑證記錄，完善各項管理規(guī)章制度，嚴格執(zhí)行生產經營月度計劃和成本費用的定額、定率標準，加強適時監(jiān)控。對預算執(zhí)行中出現的異常情況，企業(yè)有關部門應及時查明原因，提出解決辦法。
企業(yè)應當建立預算報告制度，要求各預算執(zhí)行單位定期報告預算的執(zhí)行情況。對于預算執(zhí)行中發(fā)現的新情況、新問題及出現偏差較大的重大項目，企業(yè)財務管理部門以至預算委員會應當責成有關預算執(zhí)行單位查找原因，提出改進經營管理的措施和建議?！∑髽I(yè)財務管理部門應當利用財務報表監(jiān)控預算的執(zhí)行情況，及時向預算執(zhí)行單位、企業(yè)預算委員會以至董事會或經理辦公會提供財務預算的執(zhí)行進度、執(zhí)行差異及其對企業(yè)預算目標的影響等財務信息，促進企業(yè)完成預算目標。
二、預算的調整
企業(yè)正式下達執(zhí)行的預算，一般不予調整。預算執(zhí)行單位在執(zhí)行中由于市場環(huán)境、經營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，致使預算的編制基礎不成立，或者將導致預算執(zhí)行結果產生重大偏差的，可以調整預算。
企業(yè)應當建立內部彈性預算機制，對于不影響預算目標的業(yè)務預算、資本預算、籌資預算之間的調整，企業(yè)可以按照內部授權批準制度執(zhí)行，鼓勵預算執(zhí)行單位及時采取有效的經營管理對策，保證預算目標的實現。
企業(yè)調整預算，應當由預算執(zhí)行單位逐級向企業(yè)預算委員會提出書面報告，闡述預算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預算執(zhí)行造成的影響程度，提出預算指標的調整幅度。
企業(yè)財務管理部門應當對預算執(zhí)行單位的預算調整報告進行審核分析，集中編制企業(yè)年度預算調整方案，提交預算委員會以至企業(yè)董事會或經理辦公會審議批準，然后下達執(zhí)行。
對于預算執(zhí)行單位提出的預算調整事項，企業(yè)進行決策時，一般應當遵循以下要求：
（1）預算調整事項不能偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；
（2）預算調整方案應當在經濟上能夠實現化；
（3）預算調整重點應當放在預算執(zhí)行中出現的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關鍵性差異方面。
第五節(jié) 預算的分析與考核
企業(yè)應當建立預算分析制度，由預算委員會定期召開預算執(zhí)行分析會議，全面掌握預算的執(zhí)行情況，研究、解決預算執(zhí)行中存在的問題，糾正預算的執(zhí)行偏差。
開展預算執(zhí)行分析，企業(yè)管理部門及各預算執(zhí)行單位應當充分收集有關財務、業(yè)務、市場、技術、政策、法律等方面的信息資料，根據不同情況分別采用比率分析、比較分析、因素分析、平衡分析等方法，從定量與定性兩個層面充分反映預算執(zhí)行單位的現狀、發(fā)展趨勢及其存在的潛力。
針對預算的執(zhí)行偏差，企業(yè)財務管理部門及各預算執(zhí)行單位應當充分、客觀地分析產生的原因，提出相應的解決措施或建議，提交董事會或經理辦公會研究決定。
企業(yè)預算委員會應當定期組織預算審計，糾正預算執(zhí)行中存在的問題，充分發(fā)揮內部審計的監(jiān)督作用，維護預算管理的嚴肅性。
預算審計可以采用全面審計或者抽樣審計。在特殊情況下，企業(yè)也可組織不定期的專項審計。審計工作結束后，企業(yè)內部審計機構應當形成審計報告，直接提交預算委員會以至董事會或經理辦公會，作為預算調整、改進內部經營管理和財務考核的一項重要參考。
預算年度終了，預算委員會應當向董事會或者經理辦公會報告預算執(zhí)行情況，并依據預算完成情況和預算審計情況對預算執(zhí)行單位進行考核。
企業(yè)內部預算執(zhí)行單位上報的預算執(zhí)行報告，應經本部門、本單位負責人按照內部議事規(guī)范審議通過，作為企業(yè)進行財務考核的基本依據。企業(yè)預算按調整后的預算執(zhí)行，預算完成情況以企業(yè)年度財務會計報告為準。
企業(yè)預算執(zhí)行考核是企業(yè)績效評價的主要內容，應當結合年度內部經濟責任制進行考核，與預算執(zhí)行單位負責人的獎懲掛鉤，并作為企業(yè)內部人力資源管理的參考。