簡答題：
1、企業(yè)組織結構內(nèi)部不協(xié)調(diào)主要有哪些表現(xiàn)?可采取哪些組織結構整合的對策?[2011年5月二級真題]
參考答案：
參考解析： 答：(1)企業(yè)組織結構內(nèi)部的不協(xié)調(diào)會從以下四方面表現(xiàn)出來：
①各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突。
②存在過多的委員會。建立委員會本來是整合的表現(xiàn)，是用來解決部門間協(xié)調(diào)問題的，如果這種委員會過多，說明結構分解未能大限度地分清各部門、各職位的職責。
③高層管理部門屢屢充當下屬部門相互間沖突時的裁判和調(diào)解者。
④組織結構本身失去了相互協(xié)調(diào)的機能，全靠某個有特殊地位的人或權威來協(xié)調(diào)。
(2)組織結構整合的具體對策有以下兩個方面：
①如果上述現(xiàn)象不是十分明顯或不很嚴重，整合可以在原有結構分解的基礎上進行，或對原有結構分解僅作局部調(diào)整，重點放在協(xié)調(diào)措施的改進上。
②如果上述現(xiàn)象非常嚴重，則應首先按結構分解的基本原則和要求重新進行結構分解，在此基礎上再作整合。
2、考評者在進行績效溝通時需要掌握哪些技巧?[2015年1 1月二級真題]
參考答案：
參考解析： 答：績效溝通是指考核者與被考核者就績效考評反映出的問題以及考核機制本身存在的問題展開實質(zhì)性的面談，并著力于尋求應對之策，服務于后一階段企業(yè)與員工績效改善和提高的一種管理方法。管理者在進行績效溝通時需要掌握以下技巧：
(1)溝通時態(tài)度應該坦誠，給員工以信任感和安全感，不可使用帶威脅性的詞語，以詢問的方式進行，通過詢問獲取員工更多的信息，以便幫助員工解決問題。
(2)溝通時應該具體，盡量獲得與員工績效有關的具體信息(表揚時應指出員工在哪一點上做得好，反映了員工的哪方面品質(zhì)，其所帶來的影響如何)。
(3)要讓員工知道自己的想法和需要，以便員工更好地配合工作，不能簡單地認為員工應該知道自己的想法。
(4)不能僅僅看到問題，更要看到成績，鼓勵多于批評的溝通才更加有效，更具前瞻性，更符合績效管理的原則。
(5)注意傾聽，少說多聽是溝通的一個重要的技巧，因為多聽才能獲得更多需要的信息。
(6)溝通應及時，出現(xiàn)問題及時組織溝通，消極等待只能使事情更加惡化，后果更加不可想象。
(7)溝通應具有建設性，作為溝通的結果，管理者應提出建設性的意見，以幫助員工更好地調(diào)整自己，更好地完成績效目標。
溝通作為一個重要的管理技巧，在管理活動中的運用非常廣泛，其所帶來的影響也非常大，管理者應該結合自己的管理實踐，不斷探索和提高溝通技巧，以更高的效率獲得更大收益。
3、簡述設計企業(yè)員工寬帶薪酬的關鍵決策及實施寬帶薪酬的過程中應該關注的要點。[2015年5月二級真題]
參考答案：
參考解析： (1)設計企業(yè)員工寬帶薪酬的關鍵決策包括以下具體內(nèi)容：
①寬帶數(shù)量的確定。企業(yè)應該根據(jù)崗位或員工帶給企業(yè)附加值的貢獻等級來設定薪酬寬帶數(shù)量。寬帶之間的分界線往往是崗位工作或技能、能力要求存在較大差異的地方。
②薪酬寬帶的定價。參照市場薪酬水平和薪酬變動區(qū)間，在存在外部市場差異的情況下，對同一寬帶中的不同職能或職位族的薪酬分別定價。
③員工薪酬的定位與調(diào)整。在薪酬寬帶設計完成之后，需要將員工放人薪酬寬帶中的不同位置上。企業(yè)通?？梢圆扇∪N方法：績效法、技能法、能力法。
(2)實施寬帶薪酬的過程中應該關注的要點有：
①密切關注公司的文化、價值觀和戰(zhàn)略
由于薪酬寬帶本身并非僅僅是用來削減薪酬層級的一種工具，它實際上涉及企業(yè)的文化、價值觀以及經(jīng)營戰(zhàn)略，因此，企業(yè)在決定實施寬帶薪酬設計的時候，必須首先理解、審視并密切關注企業(yè)的文化、價值觀以及經(jīng)營戰(zhàn)略，看它們與寬帶薪酬設計的基本理念是否一致。
②注重加強非人力資源部門的人力資源管理能力
寬帶薪酬的一個很重要的特點是，非人力資源部門的管理者將有更大的空間參與其下屬員工的薪酬決策。這就要求非人力資源管理人員在人力資源管理方面必須有足夠的成熟．度，能與人力資源部門一起作出對員工的行為、態(tài)度以及工作業(yè)績可能產(chǎn)生直接影響的關鍵性決策。
③鼓勵員工的參與，加強溝通
企業(yè)要想引入寬帶薪酬，就必須與管理層和員工進行及時、全面的溝通，讓全體員工都能清晰地理解這種新的薪酬結構設計方式的用意，讓員工看到自己的未來發(fā)展方向，鼓勵員工的工作行為和結果與企業(yè)的目標保持一致。
④要有配套的員工培訓和開發(fā)計劃
企業(yè)必須在實施寬帶薪酬的同時，就各職位或各職級需要具備的能力以及配套的培訓制定完善的培訓開發(fā)體系，并積極推行。
4、如何進行企業(yè)人員的供需平衡分析?
參考答案：
參考解析： 答：企業(yè)人力資源供求關系有三種情況：人力資源供求平衡；人力資源供大于求，結果是導致組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴重，生產(chǎn)或工作效率低下；人力資源供小于求，企業(yè)設備閑置，固定資產(chǎn)利用率低，也是一種浪費。
(1)企業(yè)人力資源供求平衡
企業(yè)人力資源供求完全平衡這種情況極少見，甚至不可能，即使是供求總量上達到平衡，也會在層次、結構上發(fā)生不平衡，如高職務需從低職務者中培訓晉升，對新上崗人員需進行崗前培訓等。
(2)企業(yè)人力資源供不應求
應對措施包括：
①將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位；
②如果高技術人員出現(xiàn)短缺，應擬訂培訓和晉升計劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時，應擬訂外部招聘計劃；
③如果短缺現(xiàn)象不嚴重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則可以根據(jù)《勞動法》等有關法規(guī)，制定延長工時適當增加報酬的計劃，這只是一種短期應急措施；
④提高企業(yè)資本技術有機構成，提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機器替代人力資源的格局；
⑤制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等；
⑥制定聘用全日制臨時用工計劃。
以上這些措施，雖是解決組織人力資源短缺的有效途徑，但為有效的方法是通過科學的激勵機制，以及培訓提高員工生產(chǎn)業(yè)務技能，改進工藝設計等方式，來調(diào)動員工積極性，提高勞動生產(chǎn)率，減少對人力資源的需求。
(3)企業(yè)人力資源供大于求
解決企業(yè)人力資源過剩的常用方法，具體參見本章簡答題第6題答案。
在制定平衡人力資源供求的政策措施過程中，不可能是單一的供大于求或供小于求，往往大可能出現(xiàn)的是某些部門人力資源供過于求，而另幾個部門可能供不應求，也許是高層次人員供不應求，而低層次人員卻供給遠遠超過需求量。所以，應具體情況具體分析，制定出相應的人力資源部門或業(yè)務規(guī)劃，使各部門人力資源在數(shù)量、質(zhì)量、結構、層次等方面達到協(xié)調(diào)平衡。
5、說明勞動爭議處理的原則與程序。
參考答案：
參考解析： 勞動爭議處理的原則與程序分別為：
(1)勞動爭議處理的原則
①在查清事實的基礎上依法處理。此項原則就是合法原則，勞動爭議處理機構處理勞動爭議的所有活動和決定都要以事實為根據(jù)，以法律為準繩。
②當事人在適用法律上一律平等。此項原則就是公正原則，勞動爭議處理機構在處理勞動爭議時必須保證爭議雙方當事人處于平等的法律地位，具有平等的權利義務，不得偏袒任何一方，依法保護當事人的合法權益。
③及時處理，著重調(diào)解。勞動爭議的調(diào)解貫穿于勞動爭議處理的各個程序，企業(yè)勞動爭議處理工作程序的全過程都屬于調(diào)解，其他處理程序也都必須堅持先行調(diào)解，調(diào)解不成時才能進行裁決或判決。及時處理強調(diào)各道處理程序的時間限制：受理、調(diào)解、仲裁、判決、結案都應在法律法規(guī)規(guī)定的時限內(nèi)完成，及時保護當事人的合法權益，防止矛盾激化。
(2)勞動爭議處理的程序
①根據(jù)我國勞動立法的有關規(guī)定，當勞動爭議發(fā)生時，爭議雙方應協(xié)商解決；
②當事人不愿協(xié)商、協(xié)商不成或者達成和解協(xié)議后不履行的，可以向調(diào)解組織申請調(diào)解；
③不愿調(diào)解、調(diào)解不成或者達成調(diào)解協(xié)議后不履行的，可以向勞動爭議仲裁委員會申請仲裁；
④對仲裁裁決不服的，除法律規(guī)定的終局裁決外，當事人一方或雙方則可申訴到人民
法院，由人民法院依法審理并做出終判決。
綜合題：
1、李強打開公司發(fā)給他的《勞動合同續(xù)訂意向書》，見上面寫道：“公司與你之間的勞動合同將于下月底期限屆滿。公司希望與你再續(xù)訂為期3年的勞動合同，不知你意下如何?請慎重考慮后，告知人事部?！?BR> 李強作為某中外合資企業(yè)的華東區(qū)銷售經(jīng)理，年輕有為，工作能力極強，其個人的銷售額占華東區(qū)銷售收入的50%，因此，公司領導對他十分賞識，很希望與李強續(xù)訂勞動合同。可是，李強由于另一公司已經(jīng)向他發(fā)出正式邀請，因此不想續(xù)約。于是李強拔通了公司人事經(jīng)理的電話：“非常感謝公司對我的好意，但我已決定不與公司再續(xù)訂勞動合同了，請在我合同到期之前，為我辦理離職手續(xù)?！比耸陆?jīng)理一聽，李強的口氣很堅決，也就沒說挽留的話，立即安排有關人員，開始為李強辦理工作交接。
總經(jīng)理要求李強在走之前的后一個月，將他的銷售客戶中對公司尚有欠款的廠家列出清單，并盡可能再去催要，爭取收回這些欠款。根據(jù)總經(jīng)理這一要求，李強經(jīng)過30多天的努力，收回了大部分欠款，只有一筆2．5萬元的欠款沒有收回， 原因是：這筆欠款來自山東省濟寧市的一家企業(yè)，該企業(yè)的營業(yè)場所已經(jīng)搬遷，李強在濟寧反復尋找，也沒找到這家企業(yè)的新地址。無奈之下李強只好回來，將該企業(yè)的欠款情況及相關證據(jù)交給了公司總經(jīng)理，同時建議，以后可以派人再去尋找并催要欠款?？偨?jīng)理聽完李強的匯報，說道：“因為是你向這家企業(yè)銷售了產(chǎn)品，但終卻沒把貨款收回來，公司準備扣發(fā)你后一個月的工資”。
李強解釋說：“可我是因為勞動合同到期終止，不在公司繼續(xù)工作了，才無法繼續(xù)做這個收款工作，而且，我已經(jīng)將詳細的資料提供給公司，公司完全可以讓其他人接替我的工作?！薄暗菑默F(xiàn)在的情況看，將來找到這家企業(yè)并收回2．5萬元欠款是將來的事情。收不回這筆欠款，就是公司的損失，而這個損失，就應該由你來賠償。所以公司決定扣發(fā)你這月的工資。你不要覺得委屈，其實，只扣你一個月工資，沒讓你賠款，已經(jīng)是便宜你了?！崩顝婋x開公司那天，公司果然扣發(fā)了他的當月工資。
問題：
你認為該公司扣發(fā)李強工資的做法妥當嗎?為什么?
參考答案：
參考解析： 該公司扣發(fā)李強工資的做法不妥當，具體分析如下：
(1)工資是勞動者通過勞動而依法獲得的勞動報酬，企業(yè)不得克扣或者無故拖欠勞動者的工資。凡是需要停發(fā)或扣發(fā)勞動者工資時，都必須有可靠的法律依據(jù)才行。否則，就是對勞動者工資權益的侵犯，就應承擔違法責任。本案中李強因有一筆款項沒有收回，但該公司可以憑借相關證據(jù)追回欠款。李強之前是以公司的名義出售產(chǎn)品并賒賬，現(xiàn)在仍然是以公司的名義去要回欠款，所以整件事都是以公司法人的身份進行的。公司是法定的債權人，當然由其自己進行債款的追回工作。
(2)市場上大部分產(chǎn)品都處于供大于求，總體上來說是買方市場。對于生產(chǎn)型企業(yè)來說，銷售自己的產(chǎn)品成了一大難題。為了促銷，許多企業(yè)采取了先發(fā)貨，后收款的辦法。本案中的公司就是采取了這種辦法，因此才出現(xiàn)了李強在離開公司之前，尚有他售出的產(chǎn)品未收回貨款的現(xiàn)象。顯然，這主要是由公司經(jīng)營策略造成的后果，不應由李強來承擔責任。
(3)合同到期前李強作為公司一員進行債款要回工作只是在履行自己的職責，因為他收取了公司發(fā)放的工資。當他在與公司脫離雇傭關系后，不再承擔公司的義務，也就不再對公司未收回賬款負責。
綜上可知，公司以李強造成了2．5萬元的損失為理由，扣發(fā)他的當月工資，既沒有事實依據(jù)，也沒有法律依據(jù)，是一種侵犯勞動者合法權益的行為。
2、2016年，美國A公司準備在其商用零部件部門安裝公司有史以來大的計算機系統(tǒng)。該部門向各商用航空公司出售零部件。這個計算機系統(tǒng)的目的是要使該部門的許多工作任務自動化，如更新庫存報表、回答顧客詢問以及定價等。
A公司的管理人員都知道，這個新計算機系統(tǒng)的安裝要求對雇員進行廣泛的再培訓，這幾乎會對零部件部門所有的700名雇員發(fā)生影響，而且這種影響不僅僅是在使用這個新計算機系統(tǒng)的技術方面。此外，由于每個雇員會更相信別人準確輸入計算機的信息，人際關系會變得更加相互依賴。雇員們必須理解，突然間他們擁有了許多依賴他們的“顧客”，而事實上這些顧客是其他零部件部門的雇員。
培訓協(xié)調(diào)人在實施培訓計劃時體會到：“我們認識到僅提供技術培訓不能保證新系統(tǒng)的成功運行?！碑斚到y(tǒng)投入運行時，這個新系統(tǒng)的用戶需要掌握和處理他們將經(jīng)歷的變化的手段。這個培訓小組想做到，通過培訓將系統(tǒng)運行可能引起的壓力和混亂降到低。
由于該部人員職能多種多樣，其中有一半的人在貨棧工作，負責部件的裝運、收貨和倉儲：另一半人則在30英里開外的一間辦公室里工作。而且，這些人的受教育程度也參差不齊。在確定培訓計劃時，A公司面臨多種選擇。由于公司已有一個完整的內(nèi)部培訓部，可以由內(nèi)部培訓部來實施培訓；但另一方面，要在很短的時間內(nèi)對700名雇員進行培訓，在培訓計劃運作方面，培訓部可能需要得到專業(yè)機構的服務。培訓部還必須考慮要采用的各種培訓方式，如研討班、錄像教學、講座以及書籍等。A公司考慮請一個總部設在舊金山的咨詢公司來做，該公司在迅速設計大規(guī)模培訓計劃方面享有盛譽，其培訓開發(fā)方式主要是利用書面資料和錄像資料組織研討、參與式練習、范例以及講座實施研修。
但是．在決定究竟是由公司內(nèi)部還是讓咨詢公司來組織實施培訓計劃之前，A公司認為必須明確培訓目標。例如，除技術方面的培訓之外，還需要讓使用計算機系統(tǒng)的雇員更進一步以顧客為中心，也許必須開發(fā)雇員溝通和判斷的技能，以便在他們需要從該計算機系統(tǒng)得到數(shù)據(jù)輸入員目前不能提供的特殊信息時，能夠讓有關人員了解他們的需求。
分析要求：
(1)你認為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓?
(2)你認為A公司請外部的咨詢公司來組織這個培訓比較合適，還是由A公司自己來組織實施比較合適?為什么?
(3)無論是由A公司還是由咨詢公司來做這個培訓項目，請說明該怎樣設計這項培訓計劃。
參考答案：
參考解析： (1)該零部件部門的雇員需要接受的培訓主要是計算機方面的知識。由于所用的新系統(tǒng)是這700名雇員之前幾乎不曾接觸過的，因此計算機方面的基礎知識以及系統(tǒng)的應用培訓是本次培訓工作的重點。另外，團隊合作協(xié)調(diào)、緊急事件的處理原則與方法、有效溝通、目標管理、物流管理、庫存管理等方面的培訓也是必須的。
(2)由于涉及的人員較多、培訓對象的層次參差不齊、每個工種培訓的重點也不相同，這個培訓由公司內(nèi)部來做比較合適。如果請外部的咨詢公司來做，一方面是對企業(yè)的各方面情況的了解需要花費更多的時間和精力，其成本非常高；另一方面，外部聘請的咨詢公司始終不如內(nèi)部培訓隊伍對企業(yè)的文化、環(huán)境和培訓需求等方面了解得透徹。不過，在選擇企業(yè)內(nèi)部進行培訓時，也可以適當補充外部師資來配合，做到內(nèi)外搭配，揚長避短。
(3)A公司員工培訓計劃的具體內(nèi)容主要包括：
①對全體員工進行培訓背景的調(diào)查；
②將調(diào)查結果匯總分析，結合每個工種的工作需求，確定其培訓需求；
③根據(jù)公司全體員工的培訓需求匯總，和公司項目實施的進度，制定培訓計劃；
④確定培訓的方式、培訓預算、培訓老師、培訓地點等；
⑤培訓過程的控制，效果的評估。