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這一定是個令人生羨的景象：你所有的員工都向正確的方向勇往直前，他們被你的才識遠見、工作激情和邏輯思維所激發(fā)。問題是，這樣的領導方式只適用于那些已經(jīng)被激發(fā)的員工。
而那些總是浪費你的時間的員工呢？你怎么激發(fā)他們？與習慣思維不同的是，你不能激發(fā)他們——只有他們自己才可以。
你無法調(diào)動任何人的積極性，只有自己才能調(diào)動自己的積極性。每個人都有激發(fā)性的能量，但是在工作場合卻常常無法得到發(fā)揮。因為工作場所——看起來并不是迎合老板的佳場所——特別會阻礙員工的內(nèi)在動力。要消除這些障礙就需要員工的合作。
下面是一些針對具體公司的目標，去除那些阻礙以及激發(fā)內(nèi)在動力的方法。
在設法去激勵問題員工的實踐中，大部分經(jīng)理錯誤地試圖向員工“兜售”自己的觀點，或干脆以“人品問題”為由辭退他們。這些錯誤時有發(fā)生，多數(shù)出于錯誤的臆斷：正如我們一樣，每個人都認為自己可以改變別人，并且雇員都是有待解決的難題。
遵循以下步驟，以發(fā)掘問題員工的內(nèi)在原動力——或達成我們未曾期望過的共識。
1.為問題員工創(chuàng)造出一個輕松的交談環(huán)境。
不要總是覺得麻煩，要在三個方面進行探索：員工：通過非正式交談中，發(fā)掘什么東西可以激勵他，同時又有什么阻礙著這些動力，以及如果障礙排除后可能發(fā)生什么事情。
案例：杰瑞是一家新成立的制藥公司經(jīng)理，當他得知伯納德——一個才華橫溢、沉默寡言但卻脾氣暴躁的科學家，向他報告自己放棄了晉升機會時。杰瑞會如何看待這個問題呢？以他的洞察力來判斷，這其實是因為伯納德渴望維護自己的尊嚴。
你自己：如何發(fā)現(xiàn)自己的不足？讓他和其他同事描述他們眼中你的行為方式。比如一些基本的：你說話的方式，即使那些對別人受用但對他而言或許不當?shù)难赞o。
情景：你們兩位的交談會導致的糟結(jié)果是什么？例如，一個棘手的結(jié)構調(diào)整可能會增加員工的壓力，也會降低你對他行為的忍耐力。
2.重新設定你的目標。
取代預先決定的“解決辦法”——這要求你將采取全新的舉動，那就是如果他不遵守就會有被解雇的危險——當然，你可以列出一系列的可能性。彈性制度可以帶給你取之不盡的選擇。
案例：某員工對于流言蜚語和辦公室人際的傾向或許對于團隊建設有著更加明確的指導意義。直接與客戶進行互動的機會或許會給他帶來他所期望的人際關系催化效果。
3.現(xiàn)階段的遭遇。
在面對面的會議上，積極肯定該員工對于公司的價值、而當你看到問題的時候就將它闡釋清楚，然后當機立斷阻止這樣的問題繼續(xù)下去，后說出你為追求雙方利益均衡的初衷。
案例：回到剛才的案例中，當杰瑞公司里的科學家伯納德說：“沒有技術才能的人在這里卻得到了尊重，”杰瑞卻看到了一個開端：讓伯納德?lián)嗡麄冃〗M的顧問和技術教練——并使他對小組恢復信任?，F(xiàn)在伯納德必須提出具體如何實現(xiàn)這一工作。
當你要發(fā)掘員工的內(nèi)在動力、要鼓舞整個企業(yè)的士氣時，你必須表明自己是愿意解決困難的，而不是簡單地拋棄他們。