每個人都曾試圖在平淡的學習、工作和生活中寫一篇文章。寫作是培養(yǎng)人的觀察、聯(lián)想、想象、思維和記憶的重要手段。大家想知道怎么樣才能寫一篇比較優(yōu)質的范文嗎？下面我給大家整理了一些優(yōu)秀范文，希望能夠幫助到大家，我們一起來看一看吧。
業(yè)績管理案例分析篇一
1、工作分析?
2、人力資源?計劃?
3、招聘與錄用?
4、員工考核?
5、培訓與發(fā)展?
對員工進行培訓，是整合團隊效益的捷徑。?
6、薪酬福利?
7、員工關系?
8、工作安全?
人力資源?主管在工作中要明確自己的角色，把握好分寸，不僅有利于自己完成工作，更能贏得別人的尊重。在企業(yè)的人力資源?工作的過程中，人力資源?主管其實只是起到了政策咨詢與引導的作用，并快速讓各職能主管成為人力資源?管理專家。做一個輕松的人力資源?引導者，成就別人，快樂自己。
中層團隊的品質如何，直接決定著企業(yè)人才發(fā)展管道是否通暢。?
研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)之所以缺乏高績效，與中層存在的困惑有著直接的關系：?
那么，很好的角色認知與定位有什么好處呢？?
1.中層知道自己是誰，應扮演什么角色；?
2.中層知道自己應該做什么，不該做什么；?
3.中層知道如何更好的做好部門的工作；?
4.中層擁有正確的思維方式，幫助企業(yè)與員工創(chuàng)造價值。?
業(yè)績管理案例分析篇二
—以馬鞍山611事件為例
引文
“群體性事件”絕對算得上是近年來網(wǎng)絡上出現(xiàn)頻率最高的詞條之一，每次它的出現(xiàn)無不激蕩著聞者的心緒，挑動著當政者最敏感脆弱的神經(jīng)。全國每天都有多起群體性事件發(fā)生，其數(shù)量之巨、發(fā)展勢頭之迅猛，已成為一股不可忽視的力量。它的影響十分可觀，近年來各地群體性事件此起彼伏、相當頻繁、接踵而至，造成全國影響的也有多起，包括嘉禾強制拆遷事件、吉林市石化爆炸事件、陽澄湖大閘蟹致癌事件、海南毒香蕉事件、雪災、三亞西寧及重慶等地的出租車罷運事件、上訪事件、云南上海警民沖突事件、警察打死大學生事件、海南東方市感城鎮(zhèn)村民打砸燒鎮(zhèn)政府和派出所事件、海南東方市感城鎮(zhèn)感鎮(zhèn)村和寶山村兩村村民斗毆致死傷的群體性事件、三亞系列公共危機事件、會寧警民沖突事件、巴中公交車司機停運事件、南康征稅事件、鄭州民辦教師集體上訪事件、飆車撞飛行人、火車相撞、公交車爆炸事件、上海樓房倒塌等。以短期論，當前經(jīng)濟危機陰影尚未驅散，又逢建黨90周年之際；以長期言，走向現(xiàn)代化的中國為建立法治國家與和諧社會，亟需緩釋社會積怨，減少群體性沖突。因此，現(xiàn)在有必要直面現(xiàn)實，對群體性事件作出深入的檢省與思考。
事件始末
這里我們以馬鞍山611事件為例來分析一下群體性事件的發(fā)生和應對，以及我國現(xiàn)階段公共管理的問題和趕緊措施。選取這樣一個案例的用意，或多或少是因為無論是時間還是空間上都距離我們較近，對我個人而言，此事發(fā)生不久我去過該地，對于當時的情況親友都有所告知，在信息獲取的渠道方面可能會較為方便和全面。對于此事件的資料情況，眾說紛紜，我們可以發(fā)現(xiàn)在現(xiàn)存的幾個版本中描述可以窺知一二。
一、事件起因
說法一6月11日18時40分，馬鞍山市花山區(qū)旅游局局長汪國慶開車行至湖北東路大潤發(fā)賣場附近，中學生行人胡某不小心刮蹭到局長的車，局長下車后動手打了胡某，引起周圍人的不滿。圍觀的人數(shù)從幾個、十幾個，迅速升至幾百、幾千，整個大街堵得水泄不通，將這位局長大人和一位女士堵在轎車內(nèi)，不能離去。最后不得不“請來”馬鞍山市委書記和市長及幾百名防暴警察幫他解圍，開出的條件是，他這位局長的烏紗帽當場被擼去，還得被拘留關進看守所。
說法二傍晚六點左右，馬鞍山市某局長及一女子駕車駛到天潤發(fā)路口時，由于車速太快撞到一位中學生，局長下車后不但不關心受傷者的傷情，還在那名女子的慫恿下大打出手，將那名中學生的眼眶打裂，滿臉鮮血，在場圍觀的群眾非常憤慨，要求局長賠禮道歉，局長不但不道歉，反而出口傷人，并且想開車走人。圍觀的群眾將其攔下不讓其走。僵持許久圍觀的人群越積越多，了解實情之后都極為氣憤，一致要求局長下車道歉，可是局長自認位高權重，平時作威作福慣了，根本不把群眾放在眼里，發(fā)動車就想沖，見人多沖不出去就躲在車里打電話求救，不一會來了幾十個警察過來保護著這位局長大人，將其送入警車準備撤離現(xiàn)場。群眾被一幕給激怒了，他們將警車也圍了起來用他們的身體筑起了一道人肉盾牌。警察圍在車外阻擋群眾將局長拉下車，圍觀的人越來越多起碼有上千人，群眾的怒氣被進一步的激化，在焦灼中群眾試著沖擊警車，有的向其投擲礦泉水瓶~有的試圖推警車，大概僵持了兩個小時。
說法三在我途徑事發(fā)現(xiàn)場的時候，是8點多，那時候圍觀群眾還不是很多，但警車卻多達10多輛，警員目測至少也有五，六十號人。而且道路也已經(jīng)被封鎖，一輛警車被近20名警員包圍，其外圍大概有20來個情緒比較激動的群眾封堵著。（剩下的更多的是不明真相和想知道真相的旁觀群眾）我當時第一感觸就是，為什么這么多警員在這，卻沒有一個人對群眾進行勸解，后經(jīng)觀察，在四周還有幾十號警察，他們的表情都是一種漠然，三五結群的在一起，對于身邊發(fā)生的事他們顯得是那么的“無助”和事不關己。（這點我想特別強調下，在我目睹這起事件的過程中，至少有10幾個警員也和我們是站在同一個“立場”，把自己當成局外人，幾個小時一直都是在街邊看“熱鬧”）。隨著時間的推移，圍觀群眾越來越多，警員也不斷在增加，事態(tài)的發(fā)展也在不斷升級，已經(jīng)有群眾出現(xiàn)暴躁的情緒，開始呼喊著，推擠著要把警車推翻（因為當事人在警車上），更有無端人士，開始向警車投擲礦泉水，搶奪警員帽子。而直到9點多，還未出現(xiàn)一個相關領導到現(xiàn)場進行協(xié)調和處理。臨近10點，花山區(qū)的主要領導才親臨現(xiàn)場，在外圍進行喊話，各負責人向群眾做思想工作。10點多一點的時候，花山區(qū)區(qū)委書記楊勇義在一輛警車上喊話，表明自己的身份和公布當事人的身份（花山區(qū)旅游局負責人汪國慶）并公布了花山區(qū)緊急會議作出的對汪國慶的處罰決定。（這番喊話其實沒有起到任何作用，因為其是在外圍的警車上喊話，那時候由于人多，能聽到的群眾也只集中在那輛警車周圍的少部分群眾，而包圍當事人的群眾壓根就聽不到）喊話結束后，除了少部分聽到喊話的群眾鼓掌叫好外，包圍當事人的群眾又開始了推擠和投擲，事態(tài)沒有得到半點緩解。在過后不久，我看到了市委書記鄭為民來到了外圍，他到一旁拿出一張紙，在一輛車旁俯身寫些什么，然后拿起一個擴音器，直接進入包圍圈，站上被包圍的警車，開始了喊話。在鄭書記喊話的過程中，旁邊不時的有人投擲礦泉水，他的喊話聲音由于擴音器的原因（中途有人上去幫他換了一個），傳的并不是很遠，具體內(nèi)容我也沒聽清，但從他揮舞的手勢上看，他做出了當?shù)卣罡呒墑e的表態(tài)。喊話結束后，鄭書記不知道什么原因，離開了現(xiàn)場，他緊急征用了旁邊的延平文化，和市長周春雨，公安局長李群在延平內(nèi)緊急商討下一步處理意見。（這段場景我有幸目睹，并進行了現(xiàn)場拍攝）從他們的表現(xiàn)我已經(jīng)明白了，下一步就是出動武警了（之前出動了消防官兵，已經(jīng)是個先兆了）。
從以上材料可以獲知，事件大致是一名局長開車過失撞到兩名學生，該局長不僅不賠償?shù)狼阜炊鴦邮执蛉?，氣焰十分囂張，結果被圍觀群眾困在車內(nèi)，不得不驚動市領導和警察力量解圍，而后該局長被撤職拘留。
二、事件結果和后續(xù)報道
記者就花山區(qū)旅游局局長汪國慶抽打一中學生耳光的事，來到花山區(qū)區(qū)委區(qū)政府采訪。記者先來到同在一個大院內(nèi)位于政府大樓后的旅游局采訪。上班時間，旅游局的鐵大門是緊閉的。記者敲門，半天有一女工作人員開了門。當了解到記者來意后，她表示歉意，答復說局長今天(6月12日)沒來上班，對于昨晚發(fā)生的事，她讓記者去區(qū)委宣傳部了解。記者隨后來到花山區(qū)委宣傳部，宣傳部負責接待媒體的負責人袁德琴告訴記者，當晚發(fā)生事件后不久，他們區(qū)委領導基本都已趕到現(xiàn)場?！霸趪^群眾陸續(xù)散去時，已是今日凌晨，我們區(qū)委常委在現(xiàn)場開辦公會，落實了市委書記的決定，討論免去了汪國慶旅游局長職務?！痹虑僬f，他們當夜還成立了“6·11”事件處置工作領導小組，“區(qū)委書記楊勇義任第一組長，區(qū)長周正忍任組長，領導小組下設四個工作組，分別為事件工作組、事件調查組、信訪維穩(wěn)組和宣傳接待組?！睋?jù)了解，會議結束時已是昨日凌晨三時左右，領導小組還派工作人員去被打小孩的家中安撫慰問。
從事件的后續(xù)發(fā)展和影響來看，該事件的處理方式和結果都可以稱得上是一個成功的范例。區(qū)委書記的承諾最終兌現(xiàn)表明了至少是在此事上政府成功維護了人民的利益，懲治了政府官員中的“蛀蟲”，疏散了圍觀群眾并沒有造成重大損失。
先來看看群體性事件的概念和相關信息。
“群體性事件”，目前的界定仍然有爭議，但一般認為是指具有某些共同利益的群體，為了實現(xiàn)某一目的，采取靜坐、沖擊、游行、集合等方式向黨政機關施加壓力，出現(xiàn)破壞公私財物、危害人身安全，擾亂社會秩序的事件，可分為群體性暴力事件和群體性非暴力事件。
從性質上來說，當前我國發(fā)生的群體性事件，絕大多數(shù)都是對權利和權益的訴求，屬于人民內(nèi)部矛盾，是由人民內(nèi)部矛盾激化而產(chǎn)生的，并不是要推翻國家政權和現(xiàn)行社會制度。它的矛頭指向一般不是國家、政府高層，而是針對社會上和基層的種種不公正的現(xiàn)象，它的產(chǎn)生也是以對黨和國家的信賴為基本前提的。從某種意義上來說，群體性事件的發(fā)生，表明了人們權利意識的加強和對政府的信賴。
面對群體性事件，堵不如疏。2000年以來，隨著中國改革開放的不斷深入，市場經(jīng)濟的轉型，社會利益格局的調整，新問題、新矛盾不斷增多，群體性事件呈上升趨勢，成為影響構建社會主義和諧社會的突出問題，成為各級黨政機關亟需研究和解決的一個重要課題。一方面，要從理論上承認群體性事件是利益紛爭，就必須認可那些群眾都是有血有肉的公民，他們生活在中國社會的最底層，其訴求不過是為了生存。另一方面，現(xiàn)在有那么“群眾意見很大”就不再是個別地域性的問題，而逐漸成為一種普遍存在的社會現(xiàn)象。
再來說說從馬鞍山611事件得到的啟示。
從事件起因我們看到事件的深層原因來自官本位思想，來自官員普遍的專橫跋扈，權力自肥，不得人心。平時人們沒有機會宣泄不滿，沒有由頭排遣憤怒，更對自己領導的霸道和特權敢怒不敢言，此時局長的犯眾怒成了點燃干柴的火種，導致了自發(fā)的，沒有組織的群體事件。其實全國類似事件頻度和強度都有增無減，并有愈演愈烈之勢。這就是腐敗、不公、分化種下的惡果。
群體性事件的發(fā)生，總會給人們比事件本身更長遠、更深刻的教訓，基于此，需要有針對性地革除事件顯現(xiàn)的深層次制度積弊，并推而廣之；更需要探索減少大規(guī)模群體性沖突、預防沖突升至對抗的機制，求和諧社會之實。
前者，意味著群體性事件的解決絕不能滿足于權宜之計。政治家愿妥協(xié)、善協(xié)商、能對話，但更是重承諾，必須于治標之后立足治本，通過履行承諾、觸及根本的制度改革和創(chuàng)新，解決關乎群眾長遠利益的重大問題，重建政府公信力。
后者，意味著執(zhí)政方式的改進和民主對話機制的構建。中國現(xiàn)階段出現(xiàn)的各類群體性事件，不僅凸顯了社會轉軌時期的特征，而且或多或少與政府公權力使用不當、缺乏監(jiān)督相關，改進執(zhí)政方式、提升執(zhí)政能力已經(jīng)迫在眉睫。在此過程中，應當推進民主進程，發(fā)揮人大和政協(xié)應有的作用，建立更有效的權力制衡機制，并通過工會、婦聯(lián)等社會組織及其他非政府組織拓展有效的民意渠道，確保民意表達與對話。
近年來的群體性事件雖各有原因，發(fā)展進程及規(guī)模也并不一樣，卻存有某些共性：事情往往起因于單一事件，有時僅是一起治安或者刑事案，卻因政府工作人員漠視當事人基本權利，處理粗暴，致使民怨沸騰，對抗升級；一旦事態(tài)急劇擴大，則民生問題與司法公正問題交織糾結；基層政府此時極易舉措失當，擅用警力，進而封鎖信息，其結果當然是抽刀斷水，公信力盡失??雖然每一起群體性事件總會平息，但不同的處置手段和持續(xù)時間意味著不同的社會政治代價，最終檢驗著領導者的能力和“執(zhí)政為民”的誠意，并為政府的公信力留下長久的印記。
從馬鞍山611事件可以看出，舉凡對群體性事件處理較好的當政者，均能做到公開透明，輿論自由，特別尊重媒體監(jiān)督的權利；而鉗制輿情不僅招致民眾反感，更因信息封鎖在互聯(lián)網(wǎng)時代的無效性引致流言叢生，真相難辨，幾乎必然地激發(fā)或擴大群體性沖突，這一點兩年前的貴州“甕安事件”給了我們最好的例證。還可以看出，迷信和濫用警力容易火上澆油，反而激起暴力對抗，縱強行平息事件也會留下巨大后患；而在法律的框架下展開對話協(xié)商，政府態(tài)度包容勇于擔責，則大大有助于緩解矛盾、維持秩序，在事件平息后進入良治。
越來越頻繁的群體性事件的發(fā)生把公共危機管理這個課題推上了風頭浪尖，不管是應對時事，抑或防患于未然，它都有著極為重要的歷史使命，希望也相信當政者定會有著比我們更為長遠的眼光，能知曉此番道理，否則就要釀成大禍，一發(fā)不可收拾。
100830121
錢瑋駿
業(yè)績管理案例分析篇三
就是把內(nèi)心對酒店真摯的愛化作愿意把自己的一切貢獻給酒店未來與發(fā)展的力量。作為中層管理干部，自己的一言一行都要從維護企業(yè)的形象與大局出發(fā)，時刻樹立“企業(yè)光榮我光榮，企業(yè)衰敗我可恥，我為企業(yè)爭光榮”的意識；就是要把企業(yè)當作自己名副其實的家，真正成為家庭中負責任的一員，而不是旁觀者。想家庭之所想，急家庭之所急，就是要全力以赴做好本職工作。做好本職工作的前提是領導員工的基礎。榜樣的力量是無窮的，喊破嗓子不如干出樣子。所以中層管理干部必須嚴于律已，率先垂范。凡事想在前，做在先。吃苦在前，享受在后。
二、對領導講負責
首先要認真貫徹企業(yè)領導班子的管理意圖。踏實工作，一步一個腳窩。不能上有政策，下有對策，我行我素；主動當好領導工作上的左膀右臂，起到參謀助手作用。要多提建議，少發(fā)牢騷；多當助手，少袖手旁觀；工作要到位，而不是越位；齊心協(xié)力唱大戲，眾人劃槳開大船，就是要創(chuàng)造性地完成各項工作任務。要把酒店的方針政策與部門的實際結合起來，開創(chuàng)出自己部門特色的工作思路與辦法。不能教條主義、本本主義，更不能我行我素。要善于在貫徹中總結經(jīng)驗與教訓，在落實中尋求創(chuàng)新與發(fā)展。
三、對員工講尊重
就是正確認識與處理好管理干部與員工之間的關系。管理干部首先自己是努力工作者，是體能與智慧的出色者，是各方面的模范，是員工智慧的開發(fā)者，應成為員工的導師；其次，管理干部是帶領員工完成任務的帶頭人。能否帶出一支好的隊伍是衡量管理干部能力與水平的主要標志之一；多征求員工意見，不壓制員工思想。要把員工鍛造成團結進取、務實創(chuàng)新、招之即來、來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝的堅強隊伍；善于調動起員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，靠團結凝聚人心，積蓄力量。一個團結的集體，就是一個打不垮、撕不爛、摧不毀的鋼鐵長城。管理干部要善于團結每一位員工，實現(xiàn)員工間心往一處想，話往一處說，勁往一處使，事往一處辦。所以要利為員工謀，情為員工系，權為員工用。
四、對協(xié)調講原則
就是凡事必須首先堅持原則。原則是規(guī)范，是制度。不講原則，就會管理混亂。違背原則，就是出賣企業(yè)利益。在堅持原則的前提下，在方式方法上靈活運用，實現(xiàn)目標是最終目的。由于我們的服務對象是有思想、有意識的人，每個人的思想、行為都是千差萬別的，所以要因人而異，要有針對性地開展協(xié)調工作。
五、對工作講求真務實
就是要全面落實各項管理措施。措施是銀，落實是金。無論多么好的措施，如果得不到全面地貫徹，也不能稱其為好。關鍵是認認真真、扎扎實實。管理中每一個環(huán)節(jié)都要落到實處。不要放過細枝末節(jié)。千里之堤，潰于蟻穴。對細節(jié)萬萬不能馬虎大意。四與五酒店的真正差別就是細節(jié)，現(xiàn)在有的酒店把管理理念定為“細節(jié)、細節(jié)、還是細節(jié)”，足見細節(jié)管理的重要性。
做好了這五對五講，才能當好領導的左膀右臂，才能當好員工的知心人，成為一個合格的御泉灣中層管理干部。
業(yè)績管理案例分析篇四
一、摘要
二、班組簡介
xxx成立于2008年，現(xiàn)班組成員11人。其中老員工3人，13年入職員工5人，18年入職員工1人，20年入職員工2人。
三、
具體問題描述
班組存在各級崗位人員技能水平停留在當前崗位，當出現(xiàn)緊急情況或者缺少人手，需要低崗位人員幫助從事高崗位工作時，低崗位人員無法勝任。具體表現(xiàn)為巡檢長未能掌握盤上機組啟停及辦理工作票、審核工作票能力。巡檢崗位未能了解盤上機組的一些常規(guī)操作，在需要時不能輔助操作，在事故處理時無法建立系統(tǒng)性概念。
四、解決問題的思路和方法
1.各崗位人員被日常的一些瑣碎工作所累沒能在班中抽出時間跟隨盤上學習。
2.部分員工思維固化，覺得做好自己的本職工作即可，缺少學習動力。
3.傳幫帶工作成效不高。
4.缺少有效的集中學習知識時間。
5.大家解決現(xiàn)場問題的思維比較單一，僅僅依靠經(jīng)驗，未能有效總結和掌握解決問題的分析技巧。
根據(jù)以上問題，班組認真討論后達成一致意見。要重視班組集中學習，倡導終身學習，隨學隨記，積極開展班組培訓活動，經(jīng)常性組織學習理論和業(yè)務技術知識，培養(yǎng)學習型班組氛圍。同時將pdca循環(huán)、qc等工具引入班組日常問題分析環(huán)節(jié)，讓大家能夠掌握更多解決問題的思路和技巧。
五、解決問題的實踐過程描述
班組主要采取了以下解決問題的辦法：
1.實行“錯峰”學習，比如#1機組啟動，由#2機組巡檢負責就地啟動工作，#1機組巡檢協(xié)助#1機組操作員進行盤上操作。
2.將瑣碎的工作進行分類匯總，集中統(tǒng)一安排，提高工作效率，節(jié)省出來的時間用于傳幫帶
教學
和學習。
3.有效利用學習班時間進行集中學習和頭腦風暴。不再只是高崗位的人員進行授課，也要求低崗位人員進行授課，并在課后及時進行課程評價。
4.由公司內(nèi)部兼職講師為大家講授授課技巧，提高課程的趣味性和有效性，避免了技術課程的枯燥，也帶動了大家聽講的積極性，參與到課程中。
5.班組新進員工的師帶徒培訓增加日常培訓監(jiān)督手段，要求提供日常培訓的證據(jù)，師傅要向徒弟出卷子并評分。
6.經(jīng)過班組考核評估，對達到相應水平的低崗位人員創(chuàng)造條件安排機組啟停操作等實踐機會，由高崗位人員做好監(jiān)護工作。
六、效果分析和經(jīng)驗總結
經(jīng)過半年來的實踐，成效顯著。班組在部門崗位競聘中，升崗人次。有2名巡檢具備輔助監(jiān)盤能力。2名新員工學習水平和知識掌握能力得到明顯提升，具備協(xié)助巡檢進行基礎工作得能力。大家的授課能力得到了提升，課堂的氛圍和學習成效達到既定目標。班組連續(xù)三個月獲得優(yōu)勝班組，在運行部技能比武大賽中，班組獲得團隊總分第一名得優(yōu)異成績，都證明了目前的方法行之有效。我們也將繼續(xù)探索創(chuàng)新班組管理的有效措施。
鄉(xiāng)鎮(zhèn)流動人口管理問題案例分析
案例分析心得體會
案例分析讀后感
崗位職責案例分析
班組管理工作總結
業(yè)績管理案例分析篇五
當克虜伯先生1872年最早提出合理化建議管理概念之時，西門子也開始了與中國的第一次合作。那一年，西門子為中國帶來了當時世界上最先進的電信技術。
別具一格的“3i”
在西門子，合理化建議有一個特別的稱呼：“3i”。即：“建議（ideas）、激勵（impulses）、主動性（initiatives）”。3i對合理化建議的幾個要素進行了很好的概括。早在1890年，西門子便有系統(tǒng)地提出了合理化建議管理體系，并且1997年明確成文提出3i項目，目的就是面向員工進行合理化建議的流程管理。
在世界各地，西門子的3i盡管采用了因地制宜的管理方式，各具特色，但是其組織原則和工作流程卻大體一致，從而使西門子員工合理化建議的管理保持了全球范圍內(nèi)的一致性。
但與德國企業(yè)傳統(tǒng)的合理化建議管理機構不同，3i既不是一個自上而下的管理機構，也不是近年興起的引進“點子公司”的方式，而是一個介于員工與部門經(jīng)理之間的平衡機構，其主要作用在于平衡員工與部門經(jīng)理之間關于建議的分歧?！?i是保證流程得以實現(xiàn)的重要手段，是第三方的督促者。員工和部門主管之間的平衡需要3i協(xié)調。”西門子（中國）業(yè)務發(fā)展部3i辦公室專員宋小玲如是說。
多渠道保證
針對西門子龐大的組織構架，《中外管理》了解到：西門子采用了多種方式保證員工合理化建議的上傳下達，在基本層面分為直接建議和間接建議。
直接建議的模式為：每一個員工，不管職位如何，在工作周圍，如果發(fā)現(xiàn)一些可以改進的地方，并且對這些地方有一定的思考，不管問題是否是自己的職權之內(nèi)，員工可以直接接觸相關主管，相關主管會盡快判斷并給出答復，如果不能采用，將詳細告知不可為的原因。
而間接建議則是針對西門子龐大的組織機構，許多員工的發(fā)現(xiàn)，可能不知道如何向上反映，無法找到直接負責人。那么員工在確認事情確實需要解決并且可以解決的時候，可以提交于3i辦公室，然后由3i出面去找專門的管理者。
此外，當員工的建議有向高層傳達愿望的時候也極為便利，西門子所有員工的聯(lián)系方式是公開的。內(nèi)部網(wǎng)上任何一位員工都可以查找到所有管理層人員的聯(lián)系方式，包括：主管部門、email、手機和辦公室電話。
西門子更加提倡的是直接建議，但是間接建議的道路一直保持著暢通。所以在直接建議的過程中，如果員工覺得自己沒有被采納的建議是對公司有所幫助的，依然可以再去找3i辦公室溝通，這樣可以保證員工正確合理的建議切實地對公司有價值。
在各種渠道都保持暢通的情況下，西門子的每一位員工，都可以確定自己的建議會被主管部門看到并接受到反饋，這就為合理化建議的管理奠定了良好的基礎。
做好經(jīng)理的工作
西門子將合理化建議的支撐要素分為兩部分。首先，當然是員工的參與，其次就是各級經(jīng)理們的支持。動輒幾萬人的企業(yè)，如何保證每一位員工的合理化建議都能夠得到重視并及時反饋，是困擾許多企業(yè)人力資源部門的難題。據(jù)《中外管理》調查了解：西門子并不像國內(nèi)的許多企業(yè)一樣，分門別類地劃分不同建議的類別。在員工直接建議盛行的西門子內(nèi)部，部門經(jīng)理的作用便顯得至關重要，因為部門經(jīng)理將對員工針對本部門的合理化建議直接做出判斷。這種類似于“上級主管管理模式”的方式，不僅極具針對性，而且大大縮短了建議從提交到反饋的流程。對于許多大企業(yè)來說，可能是效率最高，且最易實現(xiàn)的。
重獎成就3i
無論實行哪種管理模式，德國企業(yè)對合理化建議的獎勵標準基本是一致的。在采訪中《中外管理》發(fā)現(xiàn)：西門子對于合理化建議的獎勵達到了通行標準的最高水平。
其現(xiàn)金獎勵分為兩部分：一種稱為la（一次性獎），另一種叫經(jīng)濟價值獎。例如：員工建議改進了流程、提高了質量、縮短了工時、提高了工作的安全性，甚至在環(huán)保方面做出了貢獻，西門子通常采用一次性獎的方式，最多不超過8000元人民幣。
而經(jīng)濟價值獎，則是根據(jù)員工建議實施之后所帶來的經(jīng)濟價值計算的。西門子有一套完整的計算公式，例如：建議本身所帶來的經(jīng)濟價值、執(zhí)行的成本等等，這些要素都會被綜合考慮進去，最高15萬元人民幣，在德國是15萬歐元。員工的單條建議如果對整個公司各個分集團的類似部門都起到了作用，甚至可以進行累加，但是不超過15萬元。因為西門子內(nèi)部實現(xiàn)了相對獨立的獨立核算，因此獎勵由相關受益部門發(fā)放，但是采用同一的標準。西門子在中國獎勵金額為建議所帶來的經(jīng)濟附加值的一部分，最高可達25%。
有報告顯示：盡管西門子為此付出了巨額的獎金，但是公司卻因此每年削減了2.5億歐元的成本。
誘導員工“有作為”
曾經(jīng)有一個德國實習生，在中國實習時，不到三個月的時間為西門子公司提了46條建議，最終被采納了一條，這條建議獎勵了他400元錢。“對于行政部門而言，這也許是很痛苦的事情，可是卻能生動地反映出員工的積極性?！币晃晃鏖T子中層管理人員如是說。
西門子對于合理化建議的重視從獎金標準上便可見一斑。獎勵的目的是提高員工的積極性、發(fā)揮員工的主觀能動性和創(chuàng)造性，集眾人之智，謀企業(yè)發(fā)展。因為員工只需要做好本職工作，便可以獲得全額的工資收入，但是獎勵機制的實施，使員工的熱情高漲。宋小玲認為：只要公司有明確的政策和嚴肅的制度支撐獎勵，則員工在“可以作為”的時候，便會更加認真地對待周圍的工作，去發(fā)現(xiàn)自己職責之外的許多問題。
如果說渠道的暢通保證了員工“能作為”，那么重獎之下，員工就會主動地追求“有作為”。企業(yè)中“有作為”的員工越來越多的時候，那企業(yè)的健康快速發(fā)展，就會簡單許多。
三年“保質期”
1、 對比組織戰(zhàn)略目標確定組織要獲得的成果，用績效詞匯表達出來，如質量、數(shù)量、成本或者時間等。 2. 確定每個領域要達到的工作成果。
3、 保證要達到的領域成果對組織成果有直接的貢獻。 4. 確定每個領域成果的權重或優(yōu)先級。 5. 確定測量領域成果的方法，盡量具體。 6. 確定評估的標準。
業(yè)績管理案例分析篇一
1、工作分析?
2、人力資源?計劃?
3、招聘與錄用?
4、員工考核?
5、培訓與發(fā)展?
對員工進行培訓，是整合團隊效益的捷徑。?
6、薪酬福利?
7、員工關系?
8、工作安全?
人力資源?主管在工作中要明確自己的角色，把握好分寸，不僅有利于自己完成工作，更能贏得別人的尊重。在企業(yè)的人力資源?工作的過程中，人力資源?主管其實只是起到了政策咨詢與引導的作用，并快速讓各職能主管成為人力資源?管理專家。做一個輕松的人力資源?引導者，成就別人，快樂自己。
中層團隊的品質如何，直接決定著企業(yè)人才發(fā)展管道是否通暢。?
研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)之所以缺乏高績效，與中層存在的困惑有著直接的關系：?
那么，很好的角色認知與定位有什么好處呢？?
1.中層知道自己是誰，應扮演什么角色；?
2.中層知道自己應該做什么，不該做什么；?
3.中層知道如何更好的做好部門的工作；?
4.中層擁有正確的思維方式，幫助企業(yè)與員工創(chuàng)造價值。?
業(yè)績管理案例分析篇二
—以馬鞍山611事件為例
引文
“群體性事件”絕對算得上是近年來網(wǎng)絡上出現(xiàn)頻率最高的詞條之一，每次它的出現(xiàn)無不激蕩著聞者的心緒，挑動著當政者最敏感脆弱的神經(jīng)。全國每天都有多起群體性事件發(fā)生，其數(shù)量之巨、發(fā)展勢頭之迅猛，已成為一股不可忽視的力量。它的影響十分可觀，近年來各地群體性事件此起彼伏、相當頻繁、接踵而至，造成全國影響的也有多起，包括嘉禾強制拆遷事件、吉林市石化爆炸事件、陽澄湖大閘蟹致癌事件、海南毒香蕉事件、雪災、三亞西寧及重慶等地的出租車罷運事件、上訪事件、云南上海警民沖突事件、警察打死大學生事件、海南東方市感城鎮(zhèn)村民打砸燒鎮(zhèn)政府和派出所事件、海南東方市感城鎮(zhèn)感鎮(zhèn)村和寶山村兩村村民斗毆致死傷的群體性事件、三亞系列公共危機事件、會寧警民沖突事件、巴中公交車司機停運事件、南康征稅事件、鄭州民辦教師集體上訪事件、飆車撞飛行人、火車相撞、公交車爆炸事件、上海樓房倒塌等。以短期論，當前經(jīng)濟危機陰影尚未驅散，又逢建黨90周年之際；以長期言，走向現(xiàn)代化的中國為建立法治國家與和諧社會，亟需緩釋社會積怨，減少群體性沖突。因此，現(xiàn)在有必要直面現(xiàn)實，對群體性事件作出深入的檢省與思考。
事件始末
這里我們以馬鞍山611事件為例來分析一下群體性事件的發(fā)生和應對，以及我國現(xiàn)階段公共管理的問題和趕緊措施。選取這樣一個案例的用意，或多或少是因為無論是時間還是空間上都距離我們較近，對我個人而言，此事發(fā)生不久我去過該地，對于當時的情況親友都有所告知，在信息獲取的渠道方面可能會較為方便和全面。對于此事件的資料情況，眾說紛紜，我們可以發(fā)現(xiàn)在現(xiàn)存的幾個版本中描述可以窺知一二。
一、事件起因
說法一6月11日18時40分，馬鞍山市花山區(qū)旅游局局長汪國慶開車行至湖北東路大潤發(fā)賣場附近，中學生行人胡某不小心刮蹭到局長的車，局長下車后動手打了胡某，引起周圍人的不滿。圍觀的人數(shù)從幾個、十幾個，迅速升至幾百、幾千，整個大街堵得水泄不通，將這位局長大人和一位女士堵在轎車內(nèi)，不能離去。最后不得不“請來”馬鞍山市委書記和市長及幾百名防暴警察幫他解圍，開出的條件是，他這位局長的烏紗帽當場被擼去，還得被拘留關進看守所。
說法二傍晚六點左右，馬鞍山市某局長及一女子駕車駛到天潤發(fā)路口時，由于車速太快撞到一位中學生，局長下車后不但不關心受傷者的傷情，還在那名女子的慫恿下大打出手，將那名中學生的眼眶打裂，滿臉鮮血，在場圍觀的群眾非常憤慨，要求局長賠禮道歉，局長不但不道歉，反而出口傷人，并且想開車走人。圍觀的群眾將其攔下不讓其走。僵持許久圍觀的人群越積越多，了解實情之后都極為氣憤，一致要求局長下車道歉，可是局長自認位高權重，平時作威作福慣了，根本不把群眾放在眼里，發(fā)動車就想沖，見人多沖不出去就躲在車里打電話求救，不一會來了幾十個警察過來保護著這位局長大人，將其送入警車準備撤離現(xiàn)場。群眾被一幕給激怒了，他們將警車也圍了起來用他們的身體筑起了一道人肉盾牌。警察圍在車外阻擋群眾將局長拉下車，圍觀的人越來越多起碼有上千人，群眾的怒氣被進一步的激化，在焦灼中群眾試著沖擊警車，有的向其投擲礦泉水瓶~有的試圖推警車，大概僵持了兩個小時。
說法三在我途徑事發(fā)現(xiàn)場的時候，是8點多，那時候圍觀群眾還不是很多，但警車卻多達10多輛，警員目測至少也有五，六十號人。而且道路也已經(jīng)被封鎖，一輛警車被近20名警員包圍，其外圍大概有20來個情緒比較激動的群眾封堵著。（剩下的更多的是不明真相和想知道真相的旁觀群眾）我當時第一感觸就是，為什么這么多警員在這，卻沒有一個人對群眾進行勸解，后經(jīng)觀察，在四周還有幾十號警察，他們的表情都是一種漠然，三五結群的在一起，對于身邊發(fā)生的事他們顯得是那么的“無助”和事不關己。（這點我想特別強調下，在我目睹這起事件的過程中，至少有10幾個警員也和我們是站在同一個“立場”，把自己當成局外人，幾個小時一直都是在街邊看“熱鬧”）。隨著時間的推移，圍觀群眾越來越多，警員也不斷在增加，事態(tài)的發(fā)展也在不斷升級，已經(jīng)有群眾出現(xiàn)暴躁的情緒，開始呼喊著，推擠著要把警車推翻（因為當事人在警車上），更有無端人士，開始向警車投擲礦泉水，搶奪警員帽子。而直到9點多，還未出現(xiàn)一個相關領導到現(xiàn)場進行協(xié)調和處理。臨近10點，花山區(qū)的主要領導才親臨現(xiàn)場，在外圍進行喊話，各負責人向群眾做思想工作。10點多一點的時候，花山區(qū)區(qū)委書記楊勇義在一輛警車上喊話，表明自己的身份和公布當事人的身份（花山區(qū)旅游局負責人汪國慶）并公布了花山區(qū)緊急會議作出的對汪國慶的處罰決定。（這番喊話其實沒有起到任何作用，因為其是在外圍的警車上喊話，那時候由于人多，能聽到的群眾也只集中在那輛警車周圍的少部分群眾，而包圍當事人的群眾壓根就聽不到）喊話結束后，除了少部分聽到喊話的群眾鼓掌叫好外，包圍當事人的群眾又開始了推擠和投擲，事態(tài)沒有得到半點緩解。在過后不久，我看到了市委書記鄭為民來到了外圍，他到一旁拿出一張紙，在一輛車旁俯身寫些什么，然后拿起一個擴音器，直接進入包圍圈，站上被包圍的警車，開始了喊話。在鄭書記喊話的過程中，旁邊不時的有人投擲礦泉水，他的喊話聲音由于擴音器的原因（中途有人上去幫他換了一個），傳的并不是很遠，具體內(nèi)容我也沒聽清，但從他揮舞的手勢上看，他做出了當?shù)卣罡呒墑e的表態(tài)。喊話結束后，鄭書記不知道什么原因，離開了現(xiàn)場，他緊急征用了旁邊的延平文化，和市長周春雨，公安局長李群在延平內(nèi)緊急商討下一步處理意見。（這段場景我有幸目睹，并進行了現(xiàn)場拍攝）從他們的表現(xiàn)我已經(jīng)明白了，下一步就是出動武警了（之前出動了消防官兵，已經(jīng)是個先兆了）。
從以上材料可以獲知，事件大致是一名局長開車過失撞到兩名學生，該局長不僅不賠償?shù)狼阜炊鴦邮执蛉?，氣焰十分囂張，結果被圍觀群眾困在車內(nèi)，不得不驚動市領導和警察力量解圍，而后該局長被撤職拘留。
二、事件結果和后續(xù)報道
記者就花山區(qū)旅游局局長汪國慶抽打一中學生耳光的事，來到花山區(qū)區(qū)委區(qū)政府采訪。記者先來到同在一個大院內(nèi)位于政府大樓后的旅游局采訪。上班時間，旅游局的鐵大門是緊閉的。記者敲門，半天有一女工作人員開了門。當了解到記者來意后，她表示歉意，答復說局長今天(6月12日)沒來上班，對于昨晚發(fā)生的事，她讓記者去區(qū)委宣傳部了解。記者隨后來到花山區(qū)委宣傳部，宣傳部負責接待媒體的負責人袁德琴告訴記者，當晚發(fā)生事件后不久，他們區(qū)委領導基本都已趕到現(xiàn)場?！霸趪^群眾陸續(xù)散去時，已是今日凌晨，我們區(qū)委常委在現(xiàn)場開辦公會，落實了市委書記的決定，討論免去了汪國慶旅游局長職務?！痹虑僬f，他們當夜還成立了“6·11”事件處置工作領導小組，“區(qū)委書記楊勇義任第一組長，區(qū)長周正忍任組長，領導小組下設四個工作組，分別為事件工作組、事件調查組、信訪維穩(wěn)組和宣傳接待組?！睋?jù)了解，會議結束時已是昨日凌晨三時左右，領導小組還派工作人員去被打小孩的家中安撫慰問。
從事件的后續(xù)發(fā)展和影響來看，該事件的處理方式和結果都可以稱得上是一個成功的范例。區(qū)委書記的承諾最終兌現(xiàn)表明了至少是在此事上政府成功維護了人民的利益，懲治了政府官員中的“蛀蟲”，疏散了圍觀群眾并沒有造成重大損失。
先來看看群體性事件的概念和相關信息。
“群體性事件”，目前的界定仍然有爭議，但一般認為是指具有某些共同利益的群體，為了實現(xiàn)某一目的，采取靜坐、沖擊、游行、集合等方式向黨政機關施加壓力，出現(xiàn)破壞公私財物、危害人身安全，擾亂社會秩序的事件，可分為群體性暴力事件和群體性非暴力事件。
從性質上來說，當前我國發(fā)生的群體性事件，絕大多數(shù)都是對權利和權益的訴求，屬于人民內(nèi)部矛盾，是由人民內(nèi)部矛盾激化而產(chǎn)生的，并不是要推翻國家政權和現(xiàn)行社會制度。它的矛頭指向一般不是國家、政府高層，而是針對社會上和基層的種種不公正的現(xiàn)象，它的產(chǎn)生也是以對黨和國家的信賴為基本前提的。從某種意義上來說，群體性事件的發(fā)生，表明了人們權利意識的加強和對政府的信賴。
面對群體性事件，堵不如疏。2000年以來，隨著中國改革開放的不斷深入，市場經(jīng)濟的轉型，社會利益格局的調整，新問題、新矛盾不斷增多，群體性事件呈上升趨勢，成為影響構建社會主義和諧社會的突出問題，成為各級黨政機關亟需研究和解決的一個重要課題。一方面，要從理論上承認群體性事件是利益紛爭，就必須認可那些群眾都是有血有肉的公民，他們生活在中國社會的最底層，其訴求不過是為了生存。另一方面，現(xiàn)在有那么“群眾意見很大”就不再是個別地域性的問題，而逐漸成為一種普遍存在的社會現(xiàn)象。
再來說說從馬鞍山611事件得到的啟示。
從事件起因我們看到事件的深層原因來自官本位思想，來自官員普遍的專橫跋扈，權力自肥，不得人心。平時人們沒有機會宣泄不滿，沒有由頭排遣憤怒，更對自己領導的霸道和特權敢怒不敢言，此時局長的犯眾怒成了點燃干柴的火種，導致了自發(fā)的，沒有組織的群體事件。其實全國類似事件頻度和強度都有增無減，并有愈演愈烈之勢。這就是腐敗、不公、分化種下的惡果。
群體性事件的發(fā)生，總會給人們比事件本身更長遠、更深刻的教訓，基于此，需要有針對性地革除事件顯現(xiàn)的深層次制度積弊，并推而廣之；更需要探索減少大規(guī)模群體性沖突、預防沖突升至對抗的機制，求和諧社會之實。
前者，意味著群體性事件的解決絕不能滿足于權宜之計。政治家愿妥協(xié)、善協(xié)商、能對話，但更是重承諾，必須于治標之后立足治本，通過履行承諾、觸及根本的制度改革和創(chuàng)新，解決關乎群眾長遠利益的重大問題，重建政府公信力。
后者，意味著執(zhí)政方式的改進和民主對話機制的構建。中國現(xiàn)階段出現(xiàn)的各類群體性事件，不僅凸顯了社會轉軌時期的特征，而且或多或少與政府公權力使用不當、缺乏監(jiān)督相關，改進執(zhí)政方式、提升執(zhí)政能力已經(jīng)迫在眉睫。在此過程中，應當推進民主進程，發(fā)揮人大和政協(xié)應有的作用，建立更有效的權力制衡機制，并通過工會、婦聯(lián)等社會組織及其他非政府組織拓展有效的民意渠道，確保民意表達與對話。
近年來的群體性事件雖各有原因，發(fā)展進程及規(guī)模也并不一樣，卻存有某些共性：事情往往起因于單一事件，有時僅是一起治安或者刑事案，卻因政府工作人員漠視當事人基本權利，處理粗暴，致使民怨沸騰，對抗升級；一旦事態(tài)急劇擴大，則民生問題與司法公正問題交織糾結；基層政府此時極易舉措失當，擅用警力，進而封鎖信息，其結果當然是抽刀斷水，公信力盡失??雖然每一起群體性事件總會平息，但不同的處置手段和持續(xù)時間意味著不同的社會政治代價，最終檢驗著領導者的能力和“執(zhí)政為民”的誠意，并為政府的公信力留下長久的印記。
從馬鞍山611事件可以看出，舉凡對群體性事件處理較好的當政者，均能做到公開透明，輿論自由，特別尊重媒體監(jiān)督的權利；而鉗制輿情不僅招致民眾反感，更因信息封鎖在互聯(lián)網(wǎng)時代的無效性引致流言叢生，真相難辨，幾乎必然地激發(fā)或擴大群體性沖突，這一點兩年前的貴州“甕安事件”給了我們最好的例證。還可以看出，迷信和濫用警力容易火上澆油，反而激起暴力對抗，縱強行平息事件也會留下巨大后患；而在法律的框架下展開對話協(xié)商，政府態(tài)度包容勇于擔責，則大大有助于緩解矛盾、維持秩序，在事件平息后進入良治。
越來越頻繁的群體性事件的發(fā)生把公共危機管理這個課題推上了風頭浪尖，不管是應對時事，抑或防患于未然，它都有著極為重要的歷史使命，希望也相信當政者定會有著比我們更為長遠的眼光，能知曉此番道理，否則就要釀成大禍，一發(fā)不可收拾。
100830121
錢瑋駿
業(yè)績管理案例分析篇三
就是把內(nèi)心對酒店真摯的愛化作愿意把自己的一切貢獻給酒店未來與發(fā)展的力量。作為中層管理干部，自己的一言一行都要從維護企業(yè)的形象與大局出發(fā)，時刻樹立“企業(yè)光榮我光榮，企業(yè)衰敗我可恥，我為企業(yè)爭光榮”的意識；就是要把企業(yè)當作自己名副其實的家，真正成為家庭中負責任的一員，而不是旁觀者。想家庭之所想，急家庭之所急，就是要全力以赴做好本職工作。做好本職工作的前提是領導員工的基礎。榜樣的力量是無窮的，喊破嗓子不如干出樣子。所以中層管理干部必須嚴于律已，率先垂范。凡事想在前，做在先。吃苦在前，享受在后。
二、對領導講負責
首先要認真貫徹企業(yè)領導班子的管理意圖。踏實工作，一步一個腳窩。不能上有政策，下有對策，我行我素；主動當好領導工作上的左膀右臂，起到參謀助手作用。要多提建議，少發(fā)牢騷；多當助手，少袖手旁觀；工作要到位，而不是越位；齊心協(xié)力唱大戲，眾人劃槳開大船，就是要創(chuàng)造性地完成各項工作任務。要把酒店的方針政策與部門的實際結合起來，開創(chuàng)出自己部門特色的工作思路與辦法。不能教條主義、本本主義，更不能我行我素。要善于在貫徹中總結經(jīng)驗與教訓，在落實中尋求創(chuàng)新與發(fā)展。
三、對員工講尊重
就是正確認識與處理好管理干部與員工之間的關系。管理干部首先自己是努力工作者，是體能與智慧的出色者，是各方面的模范，是員工智慧的開發(fā)者，應成為員工的導師；其次，管理干部是帶領員工完成任務的帶頭人。能否帶出一支好的隊伍是衡量管理干部能力與水平的主要標志之一；多征求員工意見，不壓制員工思想。要把員工鍛造成團結進取、務實創(chuàng)新、招之即來、來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝的堅強隊伍；善于調動起員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，靠團結凝聚人心，積蓄力量。一個團結的集體，就是一個打不垮、撕不爛、摧不毀的鋼鐵長城。管理干部要善于團結每一位員工，實現(xiàn)員工間心往一處想，話往一處說，勁往一處使，事往一處辦。所以要利為員工謀，情為員工系，權為員工用。
四、對協(xié)調講原則
就是凡事必須首先堅持原則。原則是規(guī)范，是制度。不講原則，就會管理混亂。違背原則，就是出賣企業(yè)利益。在堅持原則的前提下，在方式方法上靈活運用，實現(xiàn)目標是最終目的。由于我們的服務對象是有思想、有意識的人，每個人的思想、行為都是千差萬別的，所以要因人而異，要有針對性地開展協(xié)調工作。
五、對工作講求真務實
就是要全面落實各項管理措施。措施是銀，落實是金。無論多么好的措施，如果得不到全面地貫徹，也不能稱其為好。關鍵是認認真真、扎扎實實。管理中每一個環(huán)節(jié)都要落到實處。不要放過細枝末節(jié)。千里之堤，潰于蟻穴。對細節(jié)萬萬不能馬虎大意。四與五酒店的真正差別就是細節(jié)，現(xiàn)在有的酒店把管理理念定為“細節(jié)、細節(jié)、還是細節(jié)”，足見細節(jié)管理的重要性。
做好了這五對五講，才能當好領導的左膀右臂，才能當好員工的知心人，成為一個合格的御泉灣中層管理干部。
業(yè)績管理案例分析篇四
一、摘要
二、班組簡介
xxx成立于2008年，現(xiàn)班組成員11人。其中老員工3人，13年入職員工5人，18年入職員工1人，20年入職員工2人。
三、
具體問題描述
班組存在各級崗位人員技能水平停留在當前崗位，當出現(xiàn)緊急情況或者缺少人手，需要低崗位人員幫助從事高崗位工作時，低崗位人員無法勝任。具體表現(xiàn)為巡檢長未能掌握盤上機組啟停及辦理工作票、審核工作票能力。巡檢崗位未能了解盤上機組的一些常規(guī)操作，在需要時不能輔助操作，在事故處理時無法建立系統(tǒng)性概念。
四、解決問題的思路和方法
1.各崗位人員被日常的一些瑣碎工作所累沒能在班中抽出時間跟隨盤上學習。
2.部分員工思維固化，覺得做好自己的本職工作即可，缺少學習動力。
3.傳幫帶工作成效不高。
4.缺少有效的集中學習知識時間。
5.大家解決現(xiàn)場問題的思維比較單一，僅僅依靠經(jīng)驗，未能有效總結和掌握解決問題的分析技巧。
根據(jù)以上問題，班組認真討論后達成一致意見。要重視班組集中學習，倡導終身學習，隨學隨記，積極開展班組培訓活動，經(jīng)常性組織學習理論和業(yè)務技術知識，培養(yǎng)學習型班組氛圍。同時將pdca循環(huán)、qc等工具引入班組日常問題分析環(huán)節(jié)，讓大家能夠掌握更多解決問題的思路和技巧。
五、解決問題的實踐過程描述
班組主要采取了以下解決問題的辦法：
1.實行“錯峰”學習，比如#1機組啟動，由#2機組巡檢負責就地啟動工作，#1機組巡檢協(xié)助#1機組操作員進行盤上操作。
2.將瑣碎的工作進行分類匯總，集中統(tǒng)一安排，提高工作效率，節(jié)省出來的時間用于傳幫帶
教學
和學習。
3.有效利用學習班時間進行集中學習和頭腦風暴。不再只是高崗位的人員進行授課，也要求低崗位人員進行授課，并在課后及時進行課程評價。
4.由公司內(nèi)部兼職講師為大家講授授課技巧，提高課程的趣味性和有效性，避免了技術課程的枯燥，也帶動了大家聽講的積極性，參與到課程中。
5.班組新進員工的師帶徒培訓增加日常培訓監(jiān)督手段，要求提供日常培訓的證據(jù)，師傅要向徒弟出卷子并評分。
6.經(jīng)過班組考核評估，對達到相應水平的低崗位人員創(chuàng)造條件安排機組啟停操作等實踐機會，由高崗位人員做好監(jiān)護工作。
六、效果分析和經(jīng)驗總結
經(jīng)過半年來的實踐，成效顯著。班組在部門崗位競聘中，升崗人次。有2名巡檢具備輔助監(jiān)盤能力。2名新員工學習水平和知識掌握能力得到明顯提升，具備協(xié)助巡檢進行基礎工作得能力。大家的授課能力得到了提升，課堂的氛圍和學習成效達到既定目標。班組連續(xù)三個月獲得優(yōu)勝班組，在運行部技能比武大賽中，班組獲得團隊總分第一名得優(yōu)異成績，都證明了目前的方法行之有效。我們也將繼續(xù)探索創(chuàng)新班組管理的有效措施。
鄉(xiāng)鎮(zhèn)流動人口管理問題案例分析
案例分析心得體會
案例分析讀后感
崗位職責案例分析
班組管理工作總結
業(yè)績管理案例分析篇五
當克虜伯先生1872年最早提出合理化建議管理概念之時，西門子也開始了與中國的第一次合作。那一年，西門子為中國帶來了當時世界上最先進的電信技術。
別具一格的“3i”
在西門子，合理化建議有一個特別的稱呼：“3i”。即：“建議（ideas）、激勵（impulses）、主動性（initiatives）”。3i對合理化建議的幾個要素進行了很好的概括。早在1890年，西門子便有系統(tǒng)地提出了合理化建議管理體系，并且1997年明確成文提出3i項目，目的就是面向員工進行合理化建議的流程管理。
在世界各地，西門子的3i盡管采用了因地制宜的管理方式，各具特色，但是其組織原則和工作流程卻大體一致，從而使西門子員工合理化建議的管理保持了全球范圍內(nèi)的一致性。
但與德國企業(yè)傳統(tǒng)的合理化建議管理機構不同，3i既不是一個自上而下的管理機構，也不是近年興起的引進“點子公司”的方式，而是一個介于員工與部門經(jīng)理之間的平衡機構，其主要作用在于平衡員工與部門經(jīng)理之間關于建議的分歧?！?i是保證流程得以實現(xiàn)的重要手段，是第三方的督促者。員工和部門主管之間的平衡需要3i協(xié)調。”西門子（中國）業(yè)務發(fā)展部3i辦公室專員宋小玲如是說。
多渠道保證
針對西門子龐大的組織構架，《中外管理》了解到：西門子采用了多種方式保證員工合理化建議的上傳下達，在基本層面分為直接建議和間接建議。
直接建議的模式為：每一個員工，不管職位如何，在工作周圍，如果發(fā)現(xiàn)一些可以改進的地方，并且對這些地方有一定的思考，不管問題是否是自己的職權之內(nèi)，員工可以直接接觸相關主管，相關主管會盡快判斷并給出答復，如果不能采用，將詳細告知不可為的原因。
而間接建議則是針對西門子龐大的組織機構，許多員工的發(fā)現(xiàn)，可能不知道如何向上反映，無法找到直接負責人。那么員工在確認事情確實需要解決并且可以解決的時候，可以提交于3i辦公室，然后由3i出面去找專門的管理者。
此外，當員工的建議有向高層傳達愿望的時候也極為便利，西門子所有員工的聯(lián)系方式是公開的。內(nèi)部網(wǎng)上任何一位員工都可以查找到所有管理層人員的聯(lián)系方式，包括：主管部門、email、手機和辦公室電話。
西門子更加提倡的是直接建議，但是間接建議的道路一直保持著暢通。所以在直接建議的過程中，如果員工覺得自己沒有被采納的建議是對公司有所幫助的，依然可以再去找3i辦公室溝通，這樣可以保證員工正確合理的建議切實地對公司有價值。
在各種渠道都保持暢通的情況下，西門子的每一位員工，都可以確定自己的建議會被主管部門看到并接受到反饋，這就為合理化建議的管理奠定了良好的基礎。
做好經(jīng)理的工作
西門子將合理化建議的支撐要素分為兩部分。首先，當然是員工的參與，其次就是各級經(jīng)理們的支持。動輒幾萬人的企業(yè)，如何保證每一位員工的合理化建議都能夠得到重視并及時反饋，是困擾許多企業(yè)人力資源部門的難題。據(jù)《中外管理》調查了解：西門子并不像國內(nèi)的許多企業(yè)一樣，分門別類地劃分不同建議的類別。在員工直接建議盛行的西門子內(nèi)部，部門經(jīng)理的作用便顯得至關重要，因為部門經(jīng)理將對員工針對本部門的合理化建議直接做出判斷。這種類似于“上級主管管理模式”的方式，不僅極具針對性，而且大大縮短了建議從提交到反饋的流程。對于許多大企業(yè)來說，可能是效率最高，且最易實現(xiàn)的。
重獎成就3i
無論實行哪種管理模式，德國企業(yè)對合理化建議的獎勵標準基本是一致的。在采訪中《中外管理》發(fā)現(xiàn)：西門子對于合理化建議的獎勵達到了通行標準的最高水平。
其現(xiàn)金獎勵分為兩部分：一種稱為la（一次性獎），另一種叫經(jīng)濟價值獎。例如：員工建議改進了流程、提高了質量、縮短了工時、提高了工作的安全性，甚至在環(huán)保方面做出了貢獻，西門子通常采用一次性獎的方式，最多不超過8000元人民幣。
而經(jīng)濟價值獎，則是根據(jù)員工建議實施之后所帶來的經(jīng)濟價值計算的。西門子有一套完整的計算公式，例如：建議本身所帶來的經(jīng)濟價值、執(zhí)行的成本等等，這些要素都會被綜合考慮進去，最高15萬元人民幣，在德國是15萬歐元。員工的單條建議如果對整個公司各個分集團的類似部門都起到了作用，甚至可以進行累加，但是不超過15萬元。因為西門子內(nèi)部實現(xiàn)了相對獨立的獨立核算，因此獎勵由相關受益部門發(fā)放，但是采用同一的標準。西門子在中國獎勵金額為建議所帶來的經(jīng)濟附加值的一部分，最高可達25%。
有報告顯示：盡管西門子為此付出了巨額的獎金，但是公司卻因此每年削減了2.5億歐元的成本。
誘導員工“有作為”
曾經(jīng)有一個德國實習生，在中國實習時，不到三個月的時間為西門子公司提了46條建議，最終被采納了一條，這條建議獎勵了他400元錢。“對于行政部門而言，這也許是很痛苦的事情，可是卻能生動地反映出員工的積極性?！币晃晃鏖T子中層管理人員如是說。
西門子對于合理化建議的重視從獎金標準上便可見一斑。獎勵的目的是提高員工的積極性、發(fā)揮員工的主觀能動性和創(chuàng)造性，集眾人之智，謀企業(yè)發(fā)展。因為員工只需要做好本職工作，便可以獲得全額的工資收入，但是獎勵機制的實施，使員工的熱情高漲。宋小玲認為：只要公司有明確的政策和嚴肅的制度支撐獎勵，則員工在“可以作為”的時候，便會更加認真地對待周圍的工作，去發(fā)現(xiàn)自己職責之外的許多問題。
如果說渠道的暢通保證了員工“能作為”，那么重獎之下，員工就會主動地追求“有作為”。企業(yè)中“有作為”的員工越來越多的時候，那企業(yè)的健康快速發(fā)展，就會簡單許多。
三年“保質期”
1、 對比組織戰(zhàn)略目標確定組織要獲得的成果，用績效詞匯表達出來，如質量、數(shù)量、成本或者時間等。 2. 確定每個領域要達到的工作成果。
3、 保證要達到的領域成果對組織成果有直接的貢獻。 4. 確定每個領域成果的權重或優(yōu)先級。 5. 確定測量領域成果的方法，盡量具體。 6. 確定評估的標準。