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對公司今后發(fā)展建議和想法篇一
推薦人姓名：柳燕青
所在部門：營運部
所在崗位：保費崗/單證崗
推薦部門：總公司保費部
推薦議題：關(guān)于對續(xù)期人員進行系統(tǒng)培訓(xùn)的推薦
問題及影響描述：
總公司保費部在續(xù)期組織架構(gòu)上已明確設(shè)置，各職能部門也已規(guī)范，但是總公司保費部在教育培訓(xùn)上卻是空白，各分公司僅靠機構(gòu)間交流，互相參考管理方法，這樣對從事保費的員工，個性是剛從事保費工作的新員工，不管在潛力上或者是技巧上都不能得到提高，分公司難以提升整體團隊素質(zhì)和技能，建立團隊核心力。
1、優(yōu)秀機構(gòu)續(xù)收人員的的心得分享，從管理、團隊建設(shè)等方面；
2、視頻培訓(xùn)，以ppt或者下發(fā)資料的形式進行系統(tǒng)化的視頻培訓(xùn)；
3、專題學(xué)習(xí)，比如績優(yōu)分享、工作資料及方案宣導(dǎo)等工作。
審批：
結(jié)果承辦部門：
緊急/重要程度：
承辦期限：天
推薦部門回復(fù)意見：
備注：
對公司今后發(fā)展建議和想法篇二
人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。人力資源是組織的重要戰(zhàn)略資源，它在相當(dāng)程度上直接決定著組織戰(zhàn)略的成敗。人力資源戰(zhàn)略對組織具有持久的、長期的影響。
1、人才選取面狹窄，無法滿足企業(yè)對人才的需求。選取人才的范圍狹窄，必然影響企業(yè)的經(jīng)營效率，人才得不到信任，沒有足夠的安全感。
2、集權(quán)式管理模式容易導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤。企業(yè)決策靈活，僅以經(jīng)驗、直覺為基礎(chǔ)。信息收集、處理、利用沒有規(guī)則，信息溝通方式單一，信息成果準(zhǔn)確性及操作性較差，對于市場研究、政策分析和管理咨詢等現(xiàn)代信息服務(wù)較陌生。
3、缺乏科學(xué)合理的管理機制。企業(yè)僅憑投資人的經(jīng)驗和常識，靠簡單的信任和親情去約束人，以人情代替制度，使企業(yè)管理制度扭曲，難以構(gòu)成制度化管理。
企業(yè)在人才選用和晉升時，被思考最多的是人才對企業(yè)的忠誠，上下級之間很難建立起真正好處上的信任，對員工采取“不放心、不放手、不放權(quán)、不放膽”人方式。
在企業(yè)看來，只要有錢，什么人才都能夠引進來；只要給錢，要他們做什么他們就做什么。企業(yè)只注重人力資源的“可用性”和“配置性”，忽略人力資源的“發(fā)展性”和“資本性”。
企業(yè)文化是組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的特有的文化形象。企業(yè)文化具有導(dǎo)向功能、約束功能、凝聚功能、激勵功能、調(diào)適功能。企業(yè)未把企業(yè)文化納入人力資源管理并加以充分重視，職工個人的價值取向與企業(yè)的管理理念、發(fā)展戰(zhàn)略等也沒有充分構(gòu)成一致。這種狀況必然導(dǎo)致企業(yè)的奮斗目標(biāo)、經(jīng)營理念難以達成全員共識，企業(yè)精神缺乏鮮明特色，企業(yè)凝聚力明顯不足。
忽視了以人為本的文化建設(shè)，導(dǎo)致了企業(yè)缺乏人性化的考核體系及必要的民主監(jiān)督制度；缺乏企業(yè)的文化功能；而對企業(yè)員工的成長，只要求員工注意群眾利益，忽視對員工的貢獻、回報。同時，即使有必須文化理念的企業(yè)，對文化創(chuàng)新的認(rèn)識也不夠充分，沒有制訂企業(yè)文化發(fā)展規(guī)劃，未將企業(yè)文化建設(shè)列為企業(yè)經(jīng)營者的主要工作。這些對于員工來說不具備約束和激勵作用。
1、考評的目的不明確。企業(yè)在制定考評制度時管理者更關(guān)注“事后控制"，考評的目的限于事后的評價，導(dǎo)致考評人員和考評對象為考核而考核，考核工作得不到重視。
2、考評標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)?？荚u項目過于籠統(tǒng)，資料不完整，缺乏量化指標(biāo)，設(shè)定指標(biāo)時考評對象沒有參與進來，考評人員主觀性較強，導(dǎo)致考評結(jié)果爭議大。
企業(yè)在人才開發(fā)方面普遍缺乏前瞻性和計劃性，等企業(yè)用人時才去找人，缺乏人才儲備觀念和人才利用統(tǒng)一規(guī)劃，致使因為人才缺乏企業(yè)發(fā)展后勁嚴(yán)重不足。企業(yè)只有把自身的發(fā)展與員工的發(fā)展相聯(lián)系，員工才能看得到期望，對企業(yè)充滿信心，最終獲得企業(yè)所需要的人才。
企業(yè)隨意延長勞動時間，加班加點現(xiàn)象普遍，甚至沒有雙休日、法定節(jié)假日，拖欠、工資。
1、機制不健全，有“法”似無“法”。企業(yè)不是沒有統(tǒng)一規(guī)章制度，而是零散于各部門的規(guī)則，切淪為擺設(shè)，沒有用機制去“串”起來，實現(xiàn)“聯(lián)動”而已。
2、人治大于“法”治。即人大于“法”、情大于“法”。企業(yè)在經(jīng)營過程中個人靠權(quán)利、靠命令、靠指揮，來使企業(yè)正常運轉(zhuǎn)。首先，用命令和指揮手段去操控企業(yè)越來越不靈，企業(yè)大了，部門多了，命令有時“鞭長莫及”。其次，“人治”大于“法治”，使員工產(chǎn)生越來越多的不滿情緒，他們迷茫、困惑和抱怨，而積怨一旦加深，人，也就離走不遠(yuǎn)了。
對公司今后發(fā)展建議和想法篇三
人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。人力資源是組織的重要戰(zhàn)略資源，它在相當(dāng)程度上直接決定著組織戰(zhàn)略的成敗。人力資源戰(zhàn)略對組織具有持久的、長期的影響。
企業(yè)人力資源管理存在的問題
1、人才選擇面狹窄，無法滿足企業(yè)對人才的需求。選擇人才的范圍狹窄，必然影響企業(yè)的經(jīng)營效率，人才得不到信任，沒有足夠的安全感。
2、集權(quán)式管理模式容易導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤。企業(yè)決策靈活，僅以經(jīng)驗、直覺為基礎(chǔ)。信息收集、處理、利用沒有規(guī)則，信息溝通方式單一，信息成果準(zhǔn)確性及操作性較差，對于市場研究、政策分析和管理咨詢等現(xiàn)代信息服務(wù)較陌生。
3、缺乏科學(xué)合理的管理機制。企業(yè)僅憑投資人的經(jīng)驗和常識，靠簡單的信任和親情去約束人，以人情代替制度，使企業(yè)管理制度扭曲，難以形成制度化管理。
企業(yè)在人才選用和晉升時，被考慮最多的是人才對企業(yè)的忠誠，上下級之間很難建立起真正意義上的信任，對員工采取“不放心、不放手、不放權(quán)、不放膽”人方式。
在企業(yè)看來，只要有錢，什么人才都可以引進來；只要給錢，要他們做什么他們就做什么。企業(yè)只注重人力資源的“可用性”和“配置性”，忽略人力資源的“發(fā)展性”和“資本性”。
企業(yè)文化是組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的特有的文化形象。企業(yè)文化具有導(dǎo)向功能、約束功能、凝聚功能、激勵功能、調(diào)適功能。企業(yè)未把企業(yè)文化納入人力資源管理并加以充分重視，職工個人的價值取向與企業(yè)的管理理念、發(fā)展戰(zhàn)略等也沒有充分形成一致。這種情況必然導(dǎo)致企業(yè)的奮斗目標(biāo)、經(jīng)營理念難以達成全員共識，企業(yè)精神缺乏鮮明特色，企業(yè)凝聚力明顯不足。
忽視了以人為本的文化建設(shè)，導(dǎo)致了企業(yè)缺乏人性化的考核體系及必要的民主監(jiān)督制度；缺乏企業(yè)的文化功能；而對企業(yè)員工的成長，只要求員工注意集體利益，忽視對員工的貢獻、回報。同時，即使有一定文化理念的企業(yè)，對文化創(chuàng)新的認(rèn)識也不夠充分，沒有制訂企業(yè)文化發(fā)展規(guī)劃，未將企業(yè)文化建設(shè)列為企業(yè)經(jīng)營者的主要工作。這些對于員工來說不具備約束和激勵作用。
1、考評的目的不明確。企業(yè)在制定考評制度時管理者更關(guān)注“事后控制"，考評的目的限于事后的評價，導(dǎo)致考評人員和考評對象為考核而考核，考核工作得不到重視。
2、考評標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)?？荚u項目過于籠統(tǒng)，內(nèi)容不完整，缺乏量化指標(biāo)，設(shè)定指標(biāo)時考評對象沒有參與進來，考評人員主觀性較強，導(dǎo)致考評結(jié)果爭議大。
企業(yè)在人才開發(fā)方面普遍缺乏前瞻性和計劃性，等企業(yè)用人時才去找人，缺乏人才儲備觀念和人才利用統(tǒng)一規(guī)劃，致使因為人才缺乏企業(yè)發(fā)展后勁嚴(yán)重不足。企業(yè)只有把自身的發(fā)展與員工的發(fā)展相聯(lián)系，員工才能看得到希望，對企業(yè)充滿信心，最終獲得企業(yè)所需要的人才。
企業(yè)隨意延長勞動時間，加班加點現(xiàn)象普遍，甚至沒有雙休日、法定節(jié)假日，拖欠、工資。
1、機制不健全，有“法”似無“法”。企業(yè)不是沒有統(tǒng)一規(guī)章制度，而是零散于各部門的規(guī)則，切淪為擺設(shè)，沒有用機制去“串”起來，實現(xiàn)“聯(lián)動”而已。
2、人治大于“法”治。即人大于“法”、情大于“法”。企業(yè)在經(jīng)營過程中個人靠權(quán)利、靠命令、靠指揮，來使企業(yè)正常運轉(zhuǎn)。首先，用命令和指揮手段去操控企業(yè)越來越不靈，企業(yè)大了，部門多了，命令有時“鞭長莫及”。其次，“人治”大于“法治”，使員工產(chǎn)生越來越多的不滿情緒，他們迷茫、困惑和抱怨，而積怨一旦加深，人，也就離走不遠(yuǎn)了。
對公司今后發(fā)展建議和想法篇四
創(chuàng)新關(guān)乎財務(wù)公司的發(fā)展，關(guān)乎財務(wù)公司在集團公司的戰(zhàn)略地位。財務(wù)公司不創(chuàng)新就無法滿足集團公司發(fā)展需求，就有可能被企業(yè)集團邊緣化，就沒有發(fā)展出路。中電投財務(wù)有限公司自成立以來，公司上下，牢固樹立并踐行“創(chuàng)新是企業(yè)進步之魂、創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展之源”的理念，形成了一些相對成熟的做法，也取得了一些成績。
一是管理體制創(chuàng)新。財務(wù)公司后臺與集團公司管控模式接軌，前臺與市場機制接軌，形成后臺支撐有力、前臺服務(wù)高效的管理運行體制。后臺的支撐作用主要表現(xiàn)為：協(xié)調(diào)集團公司職能部門，制定相關(guān)制度辦法，借助部分管理職能保障財務(wù)公司發(fā)展所需的金融資源的供給。前臺則要形成能夠與金融同業(yè)同臺競爭的能力與水平，逐步形成財務(wù)公司的比較優(yōu)勢，提高成員單位的滿意度和忠誠度。
二是激勵機制創(chuàng)新。建立股東、成員單位、財務(wù)公司多方共贏的激勵機制，通過財務(wù)公司對集團金融資源的統(tǒng)一、專業(yè)化運作，能為上述各方帶來效益，有效激發(fā)各方的積極性，逐步建立起財務(wù)公司獨特的、外部金融機構(gòu)無法效仿的運作機制，提高財務(wù)公司的核心競爭力。
三是人力資源管理創(chuàng)新。按照金融企業(yè)人力資源管理規(guī)律，建立起以價值創(chuàng)造為考核標(biāo)準(zhǔn)的員工激勵機制，形成人人爭先的良好工作氛圍，達到既能引進人才、又能留住人才、更能培養(yǎng)人才的管理目標(biāo)。同時，根據(jù)財務(wù)公司業(yè)務(wù)類型特點，從高到低劃分管理崗、業(yè)務(wù)崗、輔助崗等不同崗類體系，建立不同崗類的差別化用人機制，建立崗類之間的人員考核與晉升機制。
四是管理流程改造。針對財務(wù)公司人員少而精干、業(yè)務(wù)量大且繁雜的矛盾，財務(wù)公司必須轉(zhuǎn)變觀念，不能按老規(guī)矩按部就班地干事，要在符合監(jiān)管和風(fēng)險控制要求的前提下，以制度和流程規(guī)范建設(shè)為先導(dǎo)，不斷優(yōu)化完善規(guī)章制度、業(yè)務(wù)流程體系。在傳統(tǒng)直線職能制的基礎(chǔ)上，建立多個跨部門的業(yè)務(wù)團隊，形成縱橫結(jié)合的矩陣式組織管理模式，以有效應(yīng)對臨時性、創(chuàng)新性、高強度、高時效的工作任務(wù)。同時，通過這種矩陣式的管理模式，達到復(fù)合型人才培養(yǎng)和人力資源優(yōu)化配置的目的。
五是管理信息化。建立綜合管理信息系統(tǒng)，將所有業(yè)務(wù)和經(jīng)改造后的管理流程引入系統(tǒng)，通過對信息流的流轉(zhuǎn)控制實現(xiàn)對業(yè)務(wù)和管理的流程控制。并以系統(tǒng)集成為抓手，將業(yè)務(wù)系統(tǒng)與管理系統(tǒng)集成，管理流程貫穿于業(yè)務(wù)流程之中，實現(xiàn)管理工作的信息化、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，提高管理效率。
一是資金管理創(chuàng)新。首先，財務(wù)公司建立與多家商業(yè)銀行直聯(lián)、功能強大、運行安全、使用便捷的資金管理與結(jié)算系統(tǒng)，全面滿足成員單位的資金管理與集中結(jié)算需求。其次，財務(wù)公司結(jié)算系統(tǒng)與集團資金預(yù)算系統(tǒng)集成，協(xié)助集團控制成員單位資金收支計劃，從而有效提高財務(wù)公司資金集中度和資金運用的計劃性，提高資金運作效率。第三，財務(wù)公司結(jié)算系統(tǒng)與成員單位核算系統(tǒng)對接，實現(xiàn)資金結(jié)算與會計核算一體化，在減輕成員單位會計人員工作量的同時，提高財務(wù)公司結(jié)算系統(tǒng)的客戶滿意度。第四，從集團二級單位資金管理的實際需求出發(fā)，依托公司資金管理與結(jié)算系統(tǒng)，為二級單位量身定做差別化資金管理子系統(tǒng)，進一步滿足集團各類二級單位不同的資金精細(xì)化管理需求。
二是信貸業(yè)務(wù)創(chuàng)新。財務(wù)公司在開展傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)的同時，要積極服務(wù)于集團資金集中管理的目標(biāo)。要利用集團豐富的項目資源，大力開發(fā)以財務(wù)公司為牽頭行和結(jié)算代理行的銀團貸款業(yè)務(wù)，通過集團信用的整合，有效降低項目融資成本。同時，通過財務(wù)公司的結(jié)算代理行角色，全面控制項目未來現(xiàn)金流，確保財務(wù)公司資金集中度的提高。從服務(wù)集團融資管理的角度，建立集團融資管控系統(tǒng)，將集團全部成員單位融資業(yè)務(wù)納入系統(tǒng)，依托信息系統(tǒng)的強大信息管理優(yōu)勢，全面充分掌握集團融資方面的全部信息，為有效開展授信管理、融資顧問、貸款重組、銀團貸款等業(yè)務(wù)提供有力支撐。截止20xx年6月末，財務(wù)公司累計組織銀團貸款合同金額超500億元。累計組織貸款重組超400億元，僅20xx年度即降低利息支出超4億元。
三是票據(jù)融資業(yè)務(wù)創(chuàng)新。發(fā)電企業(yè)銀行貸款比例高、財務(wù)費用居高不下，在當(dāng)前的市場環(huán)境下盈利能力不強，在燃料采購環(huán)節(jié)大力拓展低成本票據(jù)融資勢在必行。財務(wù)公司可發(fā)揮金融橋梁作用，幫助集團公司建立與商業(yè)銀行合作的、集團統(tǒng)一的票據(jù)融資模式和票據(jù)結(jié)算體系。構(gòu)建票據(jù)結(jié)算與融資管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)票據(jù)業(yè)務(wù)全過程的電子化，降低操作風(fēng)險、提高工作效率。利用集團整體信用、依托燃料采購交易背景，統(tǒng)一采取票據(jù)結(jié)算模式，在有效降低融資成本的同時，也大大增加財務(wù)公司的票據(jù)結(jié)算資金沉淀。預(yù)計全年可通過票據(jù)融資節(jié)約財務(wù)費用超10億元。
四是多元化融資創(chuàng)新。建立與資金實力強、服務(wù)效率高的金融租賃公司、信托公司的業(yè)務(wù)合作渠道，圍繞解決項目資本金不足、降低資產(chǎn)負(fù)債率等目標(biāo)，在項目融資中適度組合信托、租賃、資產(chǎn)證券化等融資方式，逐步豐富金融平臺多元化融資支撐功能。
一是建立與外部機構(gòu)的投行業(yè)務(wù)合作機制。集團并購重組、重大項目投資、直接融資等方面存在大量的開展投行業(yè)務(wù)的機會。財務(wù)公司根據(jù)自身金融功能不足、專業(yè)人才相對缺乏的現(xiàn)實條件，廣泛開展與證券公司等外部專業(yè)投行機構(gòu)的創(chuàng)新合作機制，通過聯(lián)合、協(xié)同等方式開展財務(wù)顧問工作，逐步培養(yǎng)人才、積累業(yè)務(wù)經(jīng)驗，為獨立開展大型項目的財務(wù)顧問打下基礎(chǔ)。逐步建立與外部律師事務(wù)所、會計師事務(wù)所、評估公司、評級公司等中介機構(gòu)的合作關(guān)系，不斷提高財務(wù)公司開展投行業(yè)務(wù)的人力與渠道資源整合、工作組織與協(xié)調(diào)能力，為集團公司各類大型項目提供優(yōu)質(zhì)投行服務(wù)。
二是積極獨立承擔(dān)集團公司大型項目的投行業(yè)務(wù)。依托自身逐步積累的投行業(yè)務(wù)經(jīng)驗和不斷成長的專業(yè)人才隊伍，財務(wù)公司積極承擔(dān)集團公司各類投行業(yè)務(wù)，并取得了很好的業(yè)績，得到集團公司的肯定。主要項目包括：紅沿核電和海陽核電的融資顧問；蒙東能源短融、青銅峽鋁業(yè)并購、東方熱電并購、貴州金元并購、重慶渝能并購、緬甸伊江水電項目的財務(wù)顧問；集團公司中期票據(jù)、蒙東能源短融、上海電力中期票據(jù)的分銷；集團重點二級單位及所有并購項目的債務(wù)重組顧問業(yè)務(wù)等。
三是研究建立財務(wù)顧問業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)。借鑒大型投行機構(gòu)的成熟經(jīng)驗，通過不斷總結(jié)、積累項目經(jīng)驗，逐步建立財務(wù)顧問業(yè)務(wù)所需的行業(yè)數(shù)據(jù)、數(shù)學(xué)模型數(shù)據(jù)庫，建立標(biāo)準(zhǔn)化操作流程和資料模板。實現(xiàn)財務(wù)顧問業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化運作管理，提高服務(wù)質(zhì)量和效率。
（一）創(chuàng)新展望
我們認(rèn)為，財務(wù)公司未來創(chuàng)新將主要集中在三個方面：
一是通過創(chuàng)新推動傳統(tǒng)業(yè)務(wù)向縱深發(fā)展。依托現(xiàn)有的法律法規(guī)體系，充分挖掘集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展蘊含的金融需求，走金融產(chǎn)品與服務(wù)差別化、精細(xì)化的發(fā)展道路。中電投財務(wù)有限公司將根據(jù)集團產(chǎn)業(yè)集群、上下游產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展變化，豐富傳統(tǒng)資金管理、資金結(jié)算、多元化融資產(chǎn)品線，不斷提高業(yè)務(wù)復(fù)蓋范圍和業(yè)務(wù)承辦率，滿足集團公司的不斷發(fā)展變化的金融需求。
二是通過創(chuàng)新提升金融平臺的資源集成能力。依托財務(wù)公司，從物理和邏輯兩個層面上建立健全集團綜合金融平臺，一方面通過財務(wù)公司有效整合集團各類金融資源、提煉綜合金融需求，完善集團金融服務(wù)與產(chǎn)品采購體系；另一方面，通過財務(wù)公司有效協(xié)調(diào)外部金融機構(gòu)和集團控股金融機構(gòu)的功能、產(chǎn)品、人才，創(chuàng)新業(yè)務(wù)合作模式。通過金融平臺的資源集成能力提升，全面改善對集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展的綜合金融服務(wù)水平。
三是通過創(chuàng)新建立健全集團金融風(fēng)險管理體系。充分發(fā)揮財務(wù)公司在集團金融平臺中的牽頭作用，建立集團公司金融風(fēng)險防范與控制體系。
首先，建立集團控股各類金融機構(gòu)之間的風(fēng)險防火墻，阻止不同金融產(chǎn)業(yè)之間的風(fēng)險傳遞。
其次，建立金融產(chǎn)業(yè)與集團產(chǎn)業(yè)之間的風(fēng)險防火墻，阻止金融產(chǎn)業(yè)與集團產(chǎn)業(yè)之間的風(fēng)險傳遞。
第三，協(xié)助集團建立現(xiàn)金流管理、融資安全管理、財務(wù)風(fēng)險管理、投資風(fēng)險管理體系。
第四，充分發(fā)揮金融平臺作用，建立起集團金融風(fēng)險管理與應(yīng)急機制，集成相關(guān)金融工具，為集團金融風(fēng)險管理服務(wù)。
（二）關(guān)于創(chuàng)新的幾點建議
一是在財務(wù)公司金融股權(quán)投資方面給予適當(dāng)支持。集團公司根據(jù)產(chǎn)融結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略要求，賦予財務(wù)公司構(gòu)建金融平臺的重要職能。為此，財務(wù)公司應(yīng)增強資本實力，通過金融股權(quán)投資，利用并購、新設(shè)等方式，絕對或相對控股其他金融機構(gòu)，擴充金融平臺金融功能、擴展金融資源、提升服務(wù)能力，滿足集團公司金融平臺建設(shè)要求。在這些方面，還需監(jiān)管部門在政策上、在審批環(huán)節(jié)給予有力支持。
二是在貿(mào)易融資和國際業(yè)務(wù)方面給予政策支持。按照財務(wù)公司管理辦法，財務(wù)公司不能開展貿(mào)易融資和國際業(yè)務(wù)，對于成員單位的國際貿(mào)易往來和海外業(yè)務(wù)的拓展難以提供金融服務(wù)。隨著集團公司國際化戰(zhàn)略的實施，境外資金集中管理、貿(mào)易融資和國際結(jié)算需求日益強烈，建議監(jiān)管部門在財務(wù)公司相關(guān)業(yè)務(wù)資質(zhì)的申請上給予支持。
三是允許財務(wù)公司服務(wù)對象適度走出集團外。低風(fēng)險財務(wù)顧問等投行服務(wù)可走出集團外，在風(fēng)險可控的前提下，信貸業(yè)務(wù)可通過買方信貸走向下游企業(yè)。發(fā)展到一定階段，建議根據(jù)財務(wù)公司風(fēng)險管理能力核定外部資源與內(nèi)部資源的規(guī)模比例，以適度擴大財務(wù)公司的服務(wù)對象范圍。
四是允許財務(wù)公司之間的客戶共享與業(yè)務(wù)合作。建議監(jiān)管部門指導(dǎo)、財協(xié)主導(dǎo)，建立財務(wù)公司之間的合作平臺。在風(fēng)險隔離和可控的前提下，通過客戶與資源共享，互相取長補短，進一步優(yōu)化財務(wù)公司的資產(chǎn)、負(fù)債和業(yè)務(wù)配置。在有效拓寬財務(wù)公司發(fā)展空間的同時，熨平實體產(chǎn)業(yè)發(fā)展的周期性對財務(wù)公司發(fā)展的不利影響。
對公司今后發(fā)展建議和想法篇五
人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。人力資源是組織的重要戰(zhàn)略資源，它在相當(dāng)程度上直接決定著組織戰(zhàn)略的成敗。人力資源戰(zhàn)略對組織具有持久的、長期的影響。
企業(yè)人力資源管理存在的問題
1、人才選擇面狹窄，無法滿足企業(yè)對人才的需求。選擇人才的范圍狹窄，必然影響企業(yè)的經(jīng)營效率，人才得不到信任，沒有足夠的安全感。
2、集權(quán)式管理模式容易導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤。企業(yè)決策靈活，僅以經(jīng)驗、直覺為基礎(chǔ)。信息收集、處理、利用沒有規(guī)則，信息溝通方式單一，信息成果準(zhǔn)確性及操作性較差，對于市場研究、政策分析和管理咨詢等現(xiàn)代信息服務(wù)較陌生。
3、缺乏科學(xué)合理的管理機制。企業(yè)僅憑投資人的經(jīng)驗和常識，靠簡單的信任和親情去約束人，以人情代替制度，使企業(yè)管理制度扭曲，難以形成制度化管理。
企業(yè)在人才選用和晉升時，被考慮最多的是人才對企業(yè)的忠誠，上下級之間很難建立起真正意義上的信任，對員工采取“不放心、不放手、不放權(quán)、不放膽”人方式。
在企業(yè)看來，只要有錢，什么人才都可以引進來；只要給錢，要他們做什么他們就做什么。企業(yè)只注重人力資源的“可用性”和“配置性”，忽略人力資源的“發(fā)展性”和“資本性”。
企業(yè)文化是組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的特有的文化形象。企業(yè)文化具有導(dǎo)向功能、約束功能、凝聚功能、激勵功能、調(diào)適功能。企業(yè)未把企業(yè)文化納入人力資源管理并加以充分重視，職工個人的價值取向與企業(yè)的管理理念、發(fā)展戰(zhàn)略等也沒有充分形成一致。這種情況必然導(dǎo)致企業(yè)的奮斗目標(biāo)、經(jīng)營理念難以達成全員共識，企業(yè)精神缺乏鮮明特色，企業(yè)凝聚力明顯不足。
忽視了以人為本的文化建設(shè)，導(dǎo)致了企業(yè)缺乏人性化的考核體系及必要的民主監(jiān)督制度；缺乏企業(yè)的文化功能；而對企業(yè)員工的成長，只要求員工注意集體利益，忽視對員工的貢獻、回報。同時，即使有一定文化理念的企業(yè)，對文化創(chuàng)新的認(rèn)識也不夠充分，沒有制訂企業(yè)文化發(fā)展規(guī)劃，未將企業(yè)文化建設(shè)列為企業(yè)經(jīng)營者的主要工作。這些對于員工來說不具備約束和激勵作用。
1、考評的目的不明確。企業(yè)在制定考評制度時管理者更關(guān)注“事后控制"，考評的目的限于事后的評價，導(dǎo)致考評人員和考評對象為考核而考核，考核工作得不到重視。
2、考評標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)。考評項目過于籠統(tǒng)，內(nèi)容不完整，缺乏量化指標(biāo)，設(shè)定指標(biāo)時考評對象沒有參與進來，考評人員主觀性較強，導(dǎo)致考評結(jié)果爭議大。
企業(yè)在人才開發(fā)方面普遍缺乏前瞻性和計劃性，等企業(yè)用人時才去找人，缺乏人才儲備觀念和人才利用統(tǒng)一規(guī)劃，致使因為人才缺乏企業(yè)發(fā)展后勁嚴(yán)重不足。企業(yè)只有把自身的發(fā)展與員工的發(fā)展相聯(lián)系，員工才能看得到希望，對企業(yè)充滿信心，最終獲得企業(yè)所需要的人才。
企業(yè)隨意延長勞動時間，加班加點現(xiàn)象普遍，甚至沒有雙休日、法定節(jié)假日，拖欠、工資。
1、機制不健全，有“法”似無“法”。企業(yè)不是沒有統(tǒng)一規(guī)章制度，而是零散于各部門的規(guī)則，切淪為擺設(shè)，沒有用機制去“串”起來，實現(xiàn)“聯(lián)動”而已。
2、人治大于“法”治。即人大于“法”、情大于“法”。企業(yè)在經(jīng)營過程中個人靠權(quán)利、靠命令、靠指揮，來使企業(yè)正常運轉(zhuǎn)。首先，用命令和指揮手段去操控企業(yè)越來越不靈，企業(yè)大了，部門多了，命令有時“鞭長莫及”。其次，“人治”大于“法治”，使員工產(chǎn)生越來越多的不滿情緒，他們迷茫、困惑和抱怨，而積怨一旦加深，人，也就離走不遠(yuǎn)了。
對公司今后發(fā)展建議和想法篇一
推薦人姓名：柳燕青
所在部門：營運部
所在崗位：保費崗/單證崗
推薦部門：總公司保費部
推薦議題：關(guān)于對續(xù)期人員進行系統(tǒng)培訓(xùn)的推薦
問題及影響描述：
總公司保費部在續(xù)期組織架構(gòu)上已明確設(shè)置，各職能部門也已規(guī)范，但是總公司保費部在教育培訓(xùn)上卻是空白，各分公司僅靠機構(gòu)間交流，互相參考管理方法，這樣對從事保費的員工，個性是剛從事保費工作的新員工，不管在潛力上或者是技巧上都不能得到提高，分公司難以提升整體團隊素質(zhì)和技能，建立團隊核心力。
1、優(yōu)秀機構(gòu)續(xù)收人員的的心得分享，從管理、團隊建設(shè)等方面；
2、視頻培訓(xùn)，以ppt或者下發(fā)資料的形式進行系統(tǒng)化的視頻培訓(xùn)；
3、專題學(xué)習(xí)，比如績優(yōu)分享、工作資料及方案宣導(dǎo)等工作。
審批：
結(jié)果承辦部門：
緊急/重要程度：
承辦期限：天
推薦部門回復(fù)意見：
備注：
對公司今后發(fā)展建議和想法篇二
人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。人力資源是組織的重要戰(zhàn)略資源，它在相當(dāng)程度上直接決定著組織戰(zhàn)略的成敗。人力資源戰(zhàn)略對組織具有持久的、長期的影響。
1、人才選取面狹窄，無法滿足企業(yè)對人才的需求。選取人才的范圍狹窄，必然影響企業(yè)的經(jīng)營效率，人才得不到信任，沒有足夠的安全感。
2、集權(quán)式管理模式容易導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤。企業(yè)決策靈活，僅以經(jīng)驗、直覺為基礎(chǔ)。信息收集、處理、利用沒有規(guī)則，信息溝通方式單一，信息成果準(zhǔn)確性及操作性較差，對于市場研究、政策分析和管理咨詢等現(xiàn)代信息服務(wù)較陌生。
3、缺乏科學(xué)合理的管理機制。企業(yè)僅憑投資人的經(jīng)驗和常識，靠簡單的信任和親情去約束人，以人情代替制度，使企業(yè)管理制度扭曲，難以構(gòu)成制度化管理。
企業(yè)在人才選用和晉升時，被思考最多的是人才對企業(yè)的忠誠，上下級之間很難建立起真正好處上的信任，對員工采取“不放心、不放手、不放權(quán)、不放膽”人方式。
在企業(yè)看來，只要有錢，什么人才都能夠引進來；只要給錢，要他們做什么他們就做什么。企業(yè)只注重人力資源的“可用性”和“配置性”，忽略人力資源的“發(fā)展性”和“資本性”。
企業(yè)文化是組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的特有的文化形象。企業(yè)文化具有導(dǎo)向功能、約束功能、凝聚功能、激勵功能、調(diào)適功能。企業(yè)未把企業(yè)文化納入人力資源管理并加以充分重視，職工個人的價值取向與企業(yè)的管理理念、發(fā)展戰(zhàn)略等也沒有充分構(gòu)成一致。這種狀況必然導(dǎo)致企業(yè)的奮斗目標(biāo)、經(jīng)營理念難以達成全員共識，企業(yè)精神缺乏鮮明特色，企業(yè)凝聚力明顯不足。
忽視了以人為本的文化建設(shè)，導(dǎo)致了企業(yè)缺乏人性化的考核體系及必要的民主監(jiān)督制度；缺乏企業(yè)的文化功能；而對企業(yè)員工的成長，只要求員工注意群眾利益，忽視對員工的貢獻、回報。同時，即使有必須文化理念的企業(yè)，對文化創(chuàng)新的認(rèn)識也不夠充分，沒有制訂企業(yè)文化發(fā)展規(guī)劃，未將企業(yè)文化建設(shè)列為企業(yè)經(jīng)營者的主要工作。這些對于員工來說不具備約束和激勵作用。
1、考評的目的不明確。企業(yè)在制定考評制度時管理者更關(guān)注“事后控制"，考評的目的限于事后的評價，導(dǎo)致考評人員和考評對象為考核而考核，考核工作得不到重視。
2、考評標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)?？荚u項目過于籠統(tǒng)，資料不完整，缺乏量化指標(biāo)，設(shè)定指標(biāo)時考評對象沒有參與進來，考評人員主觀性較強，導(dǎo)致考評結(jié)果爭議大。
企業(yè)在人才開發(fā)方面普遍缺乏前瞻性和計劃性，等企業(yè)用人時才去找人，缺乏人才儲備觀念和人才利用統(tǒng)一規(guī)劃，致使因為人才缺乏企業(yè)發(fā)展后勁嚴(yán)重不足。企業(yè)只有把自身的發(fā)展與員工的發(fā)展相聯(lián)系，員工才能看得到期望，對企業(yè)充滿信心，最終獲得企業(yè)所需要的人才。
企業(yè)隨意延長勞動時間，加班加點現(xiàn)象普遍，甚至沒有雙休日、法定節(jié)假日，拖欠、工資。
1、機制不健全，有“法”似無“法”。企業(yè)不是沒有統(tǒng)一規(guī)章制度，而是零散于各部門的規(guī)則，切淪為擺設(shè)，沒有用機制去“串”起來，實現(xiàn)“聯(lián)動”而已。
2、人治大于“法”治。即人大于“法”、情大于“法”。企業(yè)在經(jīng)營過程中個人靠權(quán)利、靠命令、靠指揮，來使企業(yè)正常運轉(zhuǎn)。首先，用命令和指揮手段去操控企業(yè)越來越不靈，企業(yè)大了，部門多了，命令有時“鞭長莫及”。其次，“人治”大于“法治”，使員工產(chǎn)生越來越多的不滿情緒，他們迷茫、困惑和抱怨，而積怨一旦加深，人，也就離走不遠(yuǎn)了。
對公司今后發(fā)展建議和想法篇三
人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。人力資源是組織的重要戰(zhàn)略資源，它在相當(dāng)程度上直接決定著組織戰(zhàn)略的成敗。人力資源戰(zhàn)略對組織具有持久的、長期的影響。
企業(yè)人力資源管理存在的問題
1、人才選擇面狹窄，無法滿足企業(yè)對人才的需求。選擇人才的范圍狹窄，必然影響企業(yè)的經(jīng)營效率，人才得不到信任，沒有足夠的安全感。
2、集權(quán)式管理模式容易導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤。企業(yè)決策靈活，僅以經(jīng)驗、直覺為基礎(chǔ)。信息收集、處理、利用沒有規(guī)則，信息溝通方式單一，信息成果準(zhǔn)確性及操作性較差，對于市場研究、政策分析和管理咨詢等現(xiàn)代信息服務(wù)較陌生。
3、缺乏科學(xué)合理的管理機制。企業(yè)僅憑投資人的經(jīng)驗和常識，靠簡單的信任和親情去約束人，以人情代替制度，使企業(yè)管理制度扭曲，難以形成制度化管理。
企業(yè)在人才選用和晉升時，被考慮最多的是人才對企業(yè)的忠誠，上下級之間很難建立起真正意義上的信任，對員工采取“不放心、不放手、不放權(quán)、不放膽”人方式。
在企業(yè)看來，只要有錢，什么人才都可以引進來；只要給錢，要他們做什么他們就做什么。企業(yè)只注重人力資源的“可用性”和“配置性”，忽略人力資源的“發(fā)展性”和“資本性”。
企業(yè)文化是組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的特有的文化形象。企業(yè)文化具有導(dǎo)向功能、約束功能、凝聚功能、激勵功能、調(diào)適功能。企業(yè)未把企業(yè)文化納入人力資源管理并加以充分重視，職工個人的價值取向與企業(yè)的管理理念、發(fā)展戰(zhàn)略等也沒有充分形成一致。這種情況必然導(dǎo)致企業(yè)的奮斗目標(biāo)、經(jīng)營理念難以達成全員共識，企業(yè)精神缺乏鮮明特色，企業(yè)凝聚力明顯不足。
忽視了以人為本的文化建設(shè)，導(dǎo)致了企業(yè)缺乏人性化的考核體系及必要的民主監(jiān)督制度；缺乏企業(yè)的文化功能；而對企業(yè)員工的成長，只要求員工注意集體利益，忽視對員工的貢獻、回報。同時，即使有一定文化理念的企業(yè)，對文化創(chuàng)新的認(rèn)識也不夠充分，沒有制訂企業(yè)文化發(fā)展規(guī)劃，未將企業(yè)文化建設(shè)列為企業(yè)經(jīng)營者的主要工作。這些對于員工來說不具備約束和激勵作用。
1、考評的目的不明確。企業(yè)在制定考評制度時管理者更關(guān)注“事后控制"，考評的目的限于事后的評價，導(dǎo)致考評人員和考評對象為考核而考核，考核工作得不到重視。
2、考評標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)?？荚u項目過于籠統(tǒng)，內(nèi)容不完整，缺乏量化指標(biāo)，設(shè)定指標(biāo)時考評對象沒有參與進來，考評人員主觀性較強，導(dǎo)致考評結(jié)果爭議大。
企業(yè)在人才開發(fā)方面普遍缺乏前瞻性和計劃性，等企業(yè)用人時才去找人，缺乏人才儲備觀念和人才利用統(tǒng)一規(guī)劃，致使因為人才缺乏企業(yè)發(fā)展后勁嚴(yán)重不足。企業(yè)只有把自身的發(fā)展與員工的發(fā)展相聯(lián)系，員工才能看得到希望，對企業(yè)充滿信心，最終獲得企業(yè)所需要的人才。
企業(yè)隨意延長勞動時間，加班加點現(xiàn)象普遍，甚至沒有雙休日、法定節(jié)假日，拖欠、工資。
1、機制不健全，有“法”似無“法”。企業(yè)不是沒有統(tǒng)一規(guī)章制度，而是零散于各部門的規(guī)則，切淪為擺設(shè)，沒有用機制去“串”起來，實現(xiàn)“聯(lián)動”而已。
2、人治大于“法”治。即人大于“法”、情大于“法”。企業(yè)在經(jīng)營過程中個人靠權(quán)利、靠命令、靠指揮，來使企業(yè)正常運轉(zhuǎn)。首先，用命令和指揮手段去操控企業(yè)越來越不靈，企業(yè)大了，部門多了，命令有時“鞭長莫及”。其次，“人治”大于“法治”，使員工產(chǎn)生越來越多的不滿情緒，他們迷茫、困惑和抱怨，而積怨一旦加深，人，也就離走不遠(yuǎn)了。
對公司今后發(fā)展建議和想法篇四
創(chuàng)新關(guān)乎財務(wù)公司的發(fā)展，關(guān)乎財務(wù)公司在集團公司的戰(zhàn)略地位。財務(wù)公司不創(chuàng)新就無法滿足集團公司發(fā)展需求，就有可能被企業(yè)集團邊緣化，就沒有發(fā)展出路。中電投財務(wù)有限公司自成立以來，公司上下，牢固樹立并踐行“創(chuàng)新是企業(yè)進步之魂、創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展之源”的理念，形成了一些相對成熟的做法，也取得了一些成績。
一是管理體制創(chuàng)新。財務(wù)公司后臺與集團公司管控模式接軌，前臺與市場機制接軌，形成后臺支撐有力、前臺服務(wù)高效的管理運行體制。后臺的支撐作用主要表現(xiàn)為：協(xié)調(diào)集團公司職能部門，制定相關(guān)制度辦法，借助部分管理職能保障財務(wù)公司發(fā)展所需的金融資源的供給。前臺則要形成能夠與金融同業(yè)同臺競爭的能力與水平，逐步形成財務(wù)公司的比較優(yōu)勢，提高成員單位的滿意度和忠誠度。
二是激勵機制創(chuàng)新。建立股東、成員單位、財務(wù)公司多方共贏的激勵機制，通過財務(wù)公司對集團金融資源的統(tǒng)一、專業(yè)化運作，能為上述各方帶來效益，有效激發(fā)各方的積極性，逐步建立起財務(wù)公司獨特的、外部金融機構(gòu)無法效仿的運作機制，提高財務(wù)公司的核心競爭力。
三是人力資源管理創(chuàng)新。按照金融企業(yè)人力資源管理規(guī)律，建立起以價值創(chuàng)造為考核標(biāo)準(zhǔn)的員工激勵機制，形成人人爭先的良好工作氛圍，達到既能引進人才、又能留住人才、更能培養(yǎng)人才的管理目標(biāo)。同時，根據(jù)財務(wù)公司業(yè)務(wù)類型特點，從高到低劃分管理崗、業(yè)務(wù)崗、輔助崗等不同崗類體系，建立不同崗類的差別化用人機制，建立崗類之間的人員考核與晉升機制。
四是管理流程改造。針對財務(wù)公司人員少而精干、業(yè)務(wù)量大且繁雜的矛盾，財務(wù)公司必須轉(zhuǎn)變觀念，不能按老規(guī)矩按部就班地干事，要在符合監(jiān)管和風(fēng)險控制要求的前提下，以制度和流程規(guī)范建設(shè)為先導(dǎo)，不斷優(yōu)化完善規(guī)章制度、業(yè)務(wù)流程體系。在傳統(tǒng)直線職能制的基礎(chǔ)上，建立多個跨部門的業(yè)務(wù)團隊，形成縱橫結(jié)合的矩陣式組織管理模式，以有效應(yīng)對臨時性、創(chuàng)新性、高強度、高時效的工作任務(wù)。同時，通過這種矩陣式的管理模式，達到復(fù)合型人才培養(yǎng)和人力資源優(yōu)化配置的目的。
五是管理信息化。建立綜合管理信息系統(tǒng)，將所有業(yè)務(wù)和經(jīng)改造后的管理流程引入系統(tǒng)，通過對信息流的流轉(zhuǎn)控制實現(xiàn)對業(yè)務(wù)和管理的流程控制。并以系統(tǒng)集成為抓手，將業(yè)務(wù)系統(tǒng)與管理系統(tǒng)集成，管理流程貫穿于業(yè)務(wù)流程之中，實現(xiàn)管理工作的信息化、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，提高管理效率。
一是資金管理創(chuàng)新。首先，財務(wù)公司建立與多家商業(yè)銀行直聯(lián)、功能強大、運行安全、使用便捷的資金管理與結(jié)算系統(tǒng)，全面滿足成員單位的資金管理與集中結(jié)算需求。其次，財務(wù)公司結(jié)算系統(tǒng)與集團資金預(yù)算系統(tǒng)集成，協(xié)助集團控制成員單位資金收支計劃，從而有效提高財務(wù)公司資金集中度和資金運用的計劃性，提高資金運作效率。第三，財務(wù)公司結(jié)算系統(tǒng)與成員單位核算系統(tǒng)對接，實現(xiàn)資金結(jié)算與會計核算一體化，在減輕成員單位會計人員工作量的同時，提高財務(wù)公司結(jié)算系統(tǒng)的客戶滿意度。第四，從集團二級單位資金管理的實際需求出發(fā)，依托公司資金管理與結(jié)算系統(tǒng)，為二級單位量身定做差別化資金管理子系統(tǒng)，進一步滿足集團各類二級單位不同的資金精細(xì)化管理需求。
二是信貸業(yè)務(wù)創(chuàng)新。財務(wù)公司在開展傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)的同時，要積極服務(wù)于集團資金集中管理的目標(biāo)。要利用集團豐富的項目資源，大力開發(fā)以財務(wù)公司為牽頭行和結(jié)算代理行的銀團貸款業(yè)務(wù)，通過集團信用的整合，有效降低項目融資成本。同時，通過財務(wù)公司的結(jié)算代理行角色，全面控制項目未來現(xiàn)金流，確保財務(wù)公司資金集中度的提高。從服務(wù)集團融資管理的角度，建立集團融資管控系統(tǒng)，將集團全部成員單位融資業(yè)務(wù)納入系統(tǒng)，依托信息系統(tǒng)的強大信息管理優(yōu)勢，全面充分掌握集團融資方面的全部信息，為有效開展授信管理、融資顧問、貸款重組、銀團貸款等業(yè)務(wù)提供有力支撐。截止20xx年6月末，財務(wù)公司累計組織銀團貸款合同金額超500億元。累計組織貸款重組超400億元，僅20xx年度即降低利息支出超4億元。
三是票據(jù)融資業(yè)務(wù)創(chuàng)新。發(fā)電企業(yè)銀行貸款比例高、財務(wù)費用居高不下，在當(dāng)前的市場環(huán)境下盈利能力不強，在燃料采購環(huán)節(jié)大力拓展低成本票據(jù)融資勢在必行。財務(wù)公司可發(fā)揮金融橋梁作用，幫助集團公司建立與商業(yè)銀行合作的、集團統(tǒng)一的票據(jù)融資模式和票據(jù)結(jié)算體系。構(gòu)建票據(jù)結(jié)算與融資管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)票據(jù)業(yè)務(wù)全過程的電子化，降低操作風(fēng)險、提高工作效率。利用集團整體信用、依托燃料采購交易背景，統(tǒng)一采取票據(jù)結(jié)算模式，在有效降低融資成本的同時，也大大增加財務(wù)公司的票據(jù)結(jié)算資金沉淀。預(yù)計全年可通過票據(jù)融資節(jié)約財務(wù)費用超10億元。
四是多元化融資創(chuàng)新。建立與資金實力強、服務(wù)效率高的金融租賃公司、信托公司的業(yè)務(wù)合作渠道，圍繞解決項目資本金不足、降低資產(chǎn)負(fù)債率等目標(biāo)，在項目融資中適度組合信托、租賃、資產(chǎn)證券化等融資方式，逐步豐富金融平臺多元化融資支撐功能。
一是建立與外部機構(gòu)的投行業(yè)務(wù)合作機制。集團并購重組、重大項目投資、直接融資等方面存在大量的開展投行業(yè)務(wù)的機會。財務(wù)公司根據(jù)自身金融功能不足、專業(yè)人才相對缺乏的現(xiàn)實條件，廣泛開展與證券公司等外部專業(yè)投行機構(gòu)的創(chuàng)新合作機制，通過聯(lián)合、協(xié)同等方式開展財務(wù)顧問工作，逐步培養(yǎng)人才、積累業(yè)務(wù)經(jīng)驗，為獨立開展大型項目的財務(wù)顧問打下基礎(chǔ)。逐步建立與外部律師事務(wù)所、會計師事務(wù)所、評估公司、評級公司等中介機構(gòu)的合作關(guān)系，不斷提高財務(wù)公司開展投行業(yè)務(wù)的人力與渠道資源整合、工作組織與協(xié)調(diào)能力，為集團公司各類大型項目提供優(yōu)質(zhì)投行服務(wù)。
二是積極獨立承擔(dān)集團公司大型項目的投行業(yè)務(wù)。依托自身逐步積累的投行業(yè)務(wù)經(jīng)驗和不斷成長的專業(yè)人才隊伍，財務(wù)公司積極承擔(dān)集團公司各類投行業(yè)務(wù)，并取得了很好的業(yè)績，得到集團公司的肯定。主要項目包括：紅沿核電和海陽核電的融資顧問；蒙東能源短融、青銅峽鋁業(yè)并購、東方熱電并購、貴州金元并購、重慶渝能并購、緬甸伊江水電項目的財務(wù)顧問；集團公司中期票據(jù)、蒙東能源短融、上海電力中期票據(jù)的分銷；集團重點二級單位及所有并購項目的債務(wù)重組顧問業(yè)務(wù)等。
三是研究建立財務(wù)顧問業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)。借鑒大型投行機構(gòu)的成熟經(jīng)驗，通過不斷總結(jié)、積累項目經(jīng)驗，逐步建立財務(wù)顧問業(yè)務(wù)所需的行業(yè)數(shù)據(jù)、數(shù)學(xué)模型數(shù)據(jù)庫，建立標(biāo)準(zhǔn)化操作流程和資料模板。實現(xiàn)財務(wù)顧問業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化運作管理，提高服務(wù)質(zhì)量和效率。
（一）創(chuàng)新展望
我們認(rèn)為，財務(wù)公司未來創(chuàng)新將主要集中在三個方面：
一是通過創(chuàng)新推動傳統(tǒng)業(yè)務(wù)向縱深發(fā)展。依托現(xiàn)有的法律法規(guī)體系，充分挖掘集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展蘊含的金融需求，走金融產(chǎn)品與服務(wù)差別化、精細(xì)化的發(fā)展道路。中電投財務(wù)有限公司將根據(jù)集團產(chǎn)業(yè)集群、上下游產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展變化，豐富傳統(tǒng)資金管理、資金結(jié)算、多元化融資產(chǎn)品線，不斷提高業(yè)務(wù)復(fù)蓋范圍和業(yè)務(wù)承辦率，滿足集團公司的不斷發(fā)展變化的金融需求。
二是通過創(chuàng)新提升金融平臺的資源集成能力。依托財務(wù)公司，從物理和邏輯兩個層面上建立健全集團綜合金融平臺，一方面通過財務(wù)公司有效整合集團各類金融資源、提煉綜合金融需求，完善集團金融服務(wù)與產(chǎn)品采購體系；另一方面，通過財務(wù)公司有效協(xié)調(diào)外部金融機構(gòu)和集團控股金融機構(gòu)的功能、產(chǎn)品、人才，創(chuàng)新業(yè)務(wù)合作模式。通過金融平臺的資源集成能力提升，全面改善對集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展的綜合金融服務(wù)水平。
三是通過創(chuàng)新建立健全集團金融風(fēng)險管理體系。充分發(fā)揮財務(wù)公司在集團金融平臺中的牽頭作用，建立集團公司金融風(fēng)險防范與控制體系。
首先，建立集團控股各類金融機構(gòu)之間的風(fēng)險防火墻，阻止不同金融產(chǎn)業(yè)之間的風(fēng)險傳遞。
其次，建立金融產(chǎn)業(yè)與集團產(chǎn)業(yè)之間的風(fēng)險防火墻，阻止金融產(chǎn)業(yè)與集團產(chǎn)業(yè)之間的風(fēng)險傳遞。
第三，協(xié)助集團建立現(xiàn)金流管理、融資安全管理、財務(wù)風(fēng)險管理、投資風(fēng)險管理體系。
第四，充分發(fā)揮金融平臺作用，建立起集團金融風(fēng)險管理與應(yīng)急機制，集成相關(guān)金融工具，為集團金融風(fēng)險管理服務(wù)。
（二）關(guān)于創(chuàng)新的幾點建議
一是在財務(wù)公司金融股權(quán)投資方面給予適當(dāng)支持。集團公司根據(jù)產(chǎn)融結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略要求，賦予財務(wù)公司構(gòu)建金融平臺的重要職能。為此，財務(wù)公司應(yīng)增強資本實力，通過金融股權(quán)投資，利用并購、新設(shè)等方式，絕對或相對控股其他金融機構(gòu)，擴充金融平臺金融功能、擴展金融資源、提升服務(wù)能力，滿足集團公司金融平臺建設(shè)要求。在這些方面，還需監(jiān)管部門在政策上、在審批環(huán)節(jié)給予有力支持。
二是在貿(mào)易融資和國際業(yè)務(wù)方面給予政策支持。按照財務(wù)公司管理辦法，財務(wù)公司不能開展貿(mào)易融資和國際業(yè)務(wù)，對于成員單位的國際貿(mào)易往來和海外業(yè)務(wù)的拓展難以提供金融服務(wù)。隨著集團公司國際化戰(zhàn)略的實施，境外資金集中管理、貿(mào)易融資和國際結(jié)算需求日益強烈，建議監(jiān)管部門在財務(wù)公司相關(guān)業(yè)務(wù)資質(zhì)的申請上給予支持。
三是允許財務(wù)公司服務(wù)對象適度走出集團外。低風(fēng)險財務(wù)顧問等投行服務(wù)可走出集團外，在風(fēng)險可控的前提下，信貸業(yè)務(wù)可通過買方信貸走向下游企業(yè)。發(fā)展到一定階段，建議根據(jù)財務(wù)公司風(fēng)險管理能力核定外部資源與內(nèi)部資源的規(guī)模比例，以適度擴大財務(wù)公司的服務(wù)對象范圍。
四是允許財務(wù)公司之間的客戶共享與業(yè)務(wù)合作。建議監(jiān)管部門指導(dǎo)、財協(xié)主導(dǎo)，建立財務(wù)公司之間的合作平臺。在風(fēng)險隔離和可控的前提下，通過客戶與資源共享，互相取長補短，進一步優(yōu)化財務(wù)公司的資產(chǎn)、負(fù)債和業(yè)務(wù)配置。在有效拓寬財務(wù)公司發(fā)展空間的同時，熨平實體產(chǎn)業(yè)發(fā)展的周期性對財務(wù)公司發(fā)展的不利影響。
對公司今后發(fā)展建議和想法篇五
人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。人力資源是組織的重要戰(zhàn)略資源，它在相當(dāng)程度上直接決定著組織戰(zhàn)略的成敗。人力資源戰(zhàn)略對組織具有持久的、長期的影響。
企業(yè)人力資源管理存在的問題
1、人才選擇面狹窄，無法滿足企業(yè)對人才的需求。選擇人才的范圍狹窄，必然影響企業(yè)的經(jīng)營效率，人才得不到信任，沒有足夠的安全感。
2、集權(quán)式管理模式容易導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤。企業(yè)決策靈活，僅以經(jīng)驗、直覺為基礎(chǔ)。信息收集、處理、利用沒有規(guī)則，信息溝通方式單一，信息成果準(zhǔn)確性及操作性較差，對于市場研究、政策分析和管理咨詢等現(xiàn)代信息服務(wù)較陌生。
3、缺乏科學(xué)合理的管理機制。企業(yè)僅憑投資人的經(jīng)驗和常識，靠簡單的信任和親情去約束人，以人情代替制度，使企業(yè)管理制度扭曲，難以形成制度化管理。
企業(yè)在人才選用和晉升時，被考慮最多的是人才對企業(yè)的忠誠，上下級之間很難建立起真正意義上的信任，對員工采取“不放心、不放手、不放權(quán)、不放膽”人方式。
在企業(yè)看來，只要有錢，什么人才都可以引進來；只要給錢，要他們做什么他們就做什么。企業(yè)只注重人力資源的“可用性”和“配置性”，忽略人力資源的“發(fā)展性”和“資本性”。
企業(yè)文化是組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的特有的文化形象。企業(yè)文化具有導(dǎo)向功能、約束功能、凝聚功能、激勵功能、調(diào)適功能。企業(yè)未把企業(yè)文化納入人力資源管理并加以充分重視，職工個人的價值取向與企業(yè)的管理理念、發(fā)展戰(zhàn)略等也沒有充分形成一致。這種情況必然導(dǎo)致企業(yè)的奮斗目標(biāo)、經(jīng)營理念難以達成全員共識，企業(yè)精神缺乏鮮明特色，企業(yè)凝聚力明顯不足。
忽視了以人為本的文化建設(shè)，導(dǎo)致了企業(yè)缺乏人性化的考核體系及必要的民主監(jiān)督制度；缺乏企業(yè)的文化功能；而對企業(yè)員工的成長，只要求員工注意集體利益，忽視對員工的貢獻、回報。同時，即使有一定文化理念的企業(yè)，對文化創(chuàng)新的認(rèn)識也不夠充分，沒有制訂企業(yè)文化發(fā)展規(guī)劃，未將企業(yè)文化建設(shè)列為企業(yè)經(jīng)營者的主要工作。這些對于員工來說不具備約束和激勵作用。
1、考評的目的不明確。企業(yè)在制定考評制度時管理者更關(guān)注“事后控制"，考評的目的限于事后的評價，導(dǎo)致考評人員和考評對象為考核而考核，考核工作得不到重視。
2、考評標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)。考評項目過于籠統(tǒng)，內(nèi)容不完整，缺乏量化指標(biāo)，設(shè)定指標(biāo)時考評對象沒有參與進來，考評人員主觀性較強，導(dǎo)致考評結(jié)果爭議大。
企業(yè)在人才開發(fā)方面普遍缺乏前瞻性和計劃性，等企業(yè)用人時才去找人，缺乏人才儲備觀念和人才利用統(tǒng)一規(guī)劃，致使因為人才缺乏企業(yè)發(fā)展后勁嚴(yán)重不足。企業(yè)只有把自身的發(fā)展與員工的發(fā)展相聯(lián)系，員工才能看得到希望，對企業(yè)充滿信心，最終獲得企業(yè)所需要的人才。
企業(yè)隨意延長勞動時間，加班加點現(xiàn)象普遍，甚至沒有雙休日、法定節(jié)假日，拖欠、工資。
1、機制不健全，有“法”似無“法”。企業(yè)不是沒有統(tǒng)一規(guī)章制度，而是零散于各部門的規(guī)則，切淪為擺設(shè)，沒有用機制去“串”起來，實現(xiàn)“聯(lián)動”而已。
2、人治大于“法”治。即人大于“法”、情大于“法”。企業(yè)在經(jīng)營過程中個人靠權(quán)利、靠命令、靠指揮，來使企業(yè)正常運轉(zhuǎn)。首先，用命令和指揮手段去操控企業(yè)越來越不靈，企業(yè)大了，部門多了，命令有時“鞭長莫及”。其次，“人治”大于“法治”，使員工產(chǎn)生越來越多的不滿情緒，他們迷茫、困惑和抱怨，而積怨一旦加深，人，也就離走不遠(yuǎn)了。