每個人都有自己獨特的心得體會，它們可以是對成功的總結(jié)，也可以是對失敗的反思，更可以是對人生的思考和感悟。心得體會可以幫助我們更好地認識自己，通過總結(jié)和反思，我們可以更清楚地了解自己的優(yōu)點和不足，找到自己的定位和方向。接下來我就給大家介紹一下如何才能寫好一篇心得體會吧，我們一起來看一看吧。
全面預(yù)算管理心得體會篇一
最近我在閱讀一本名為《全面預(yù)算管理》的書籍，書籍內(nèi)容探討了企業(yè)實施全面預(yù)算管理的過程，從而實現(xiàn)企業(yè)管理的高效性和經(jīng)濟效益的最大化。在閱讀這本書籍的過程中，我發(fā)現(xiàn)了許多值得思考的問題，同時也獲得了一些心得和體會。
首先，我認識到了全面預(yù)算管理對于企業(yè)管理的重要性。在經(jīng)濟趨勢快速發(fā)展的當下，企業(yè)如何進行有序、高效的管理是必須面對的問題。而全面預(yù)算管理不僅可以幫助企業(yè)提高經(jīng)濟效益，還可以提高企業(yè)成員的管理能力，從而為企業(yè)未來的長遠發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
其次，在書籍中，我了解到了很多實踐案例。例如在預(yù)算編制過程中，企業(yè)需要考慮到多方面的因素，包括市場需求、經(jīng)濟環(huán)境、競爭對手等等。而企業(yè)對這些因素的觀察和分析，可以幫助企業(yè)做出更為合理和準確的預(yù)算，從而成為市場上的競爭者。這讓我感受到管理是一個極具挑戰(zhàn)性的工作。
再者，全面預(yù)算管理還需要人們的創(chuàng)新和思考。許多企業(yè)在實踐中會遇到多方面的問題，例如資源的利用、成本的控制以及市場狀況的波動等等。而在這些問題面前，企業(yè)應(yīng)該有創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力，設(shè)計出最合理、有效的管理方案，從而應(yīng)對未來的競爭和挑戰(zhàn)。我們作為未來的企業(yè)管理人員，應(yīng)該具備創(chuàng)新思維，學(xué)會勇敢嘗試，不斷尋求和探索新的解決方案。
最后，全面預(yù)算管理是一個需要團隊支持的事業(yè)。在實踐過程中，需要各部門之間的協(xié)作，需要企業(yè)成員之間的支持和配合。團隊精神和團隊合作是企業(yè)成功的重要保障，沒有團隊協(xié)作的支持，企業(yè)是很難獲得成功的。因此，做好全面預(yù)算管理，團隊精神更為重要。
總而言之，通過閱讀這本書籍，我深刻認識到了全面預(yù)算管理對于企業(yè)管理的重要性和必要性，也獲得了一些實踐經(jīng)驗和思考啟示。當我將來步入職場，我會將這些經(jīng)驗和觀念貫穿到我的工作當中，同時也不斷完善自我，努力成為一個優(yōu)秀的企業(yè)管理人員。
全面預(yù)算管理心得體會篇二
全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的管理思想和方法, 是一種有效的管理控制手段和優(yōu)化企業(yè)管理的方法。接下來就跟本站小編一起去了解一下關(guān)于全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)
心得體會
吧!
7月27日上午，集團公司組織召開全面預(yù)算管理體系視頻培訓(xùn)會議。 通過參加全面預(yù)算管理體系視頻培訓(xùn)會議，受益良多。要做好全面預(yù)算管理這件工作，首先我們應(yīng)該了解什么是預(yù)算、預(yù)算管理、全面預(yù)算管理。預(yù)算是為實現(xiàn)預(yù)算單位中長期業(yè)務(wù)發(fā)展計劃，對下一經(jīng)營年度的生產(chǎn)經(jīng)營目標及相應(yīng)措施做出的預(yù)期安排，是預(yù)算單位明確經(jīng)營目標、控制經(jīng)營活動、考核經(jīng)營業(yè)績、提高經(jīng)營績效的重要手段。預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的管理方法，通過合理分配人力、物力和財力等資源協(xié)助單位實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、監(jiān)控整體戰(zhàn)略目標的實施進度，控制費用支出，并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤。全面預(yù)算管理是一種全過程、全方位和全員參與的預(yù)算管理。
我感覺全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)化的長期工作，我們應(yīng)該早做準備，按集團總部的要求認真做好全面預(yù)算的每一項工作。在此就推行全面預(yù)算管理提出自己的一些想法與大家探討。
1、遵循“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理”預(yù)算管理思想前提。設(shè)計建立一套統(tǒng)一、規(guī)范、有序和有效運行的全面預(yù)算管理體系。
2、全面預(yù)算管理不是哪個部門的事情，而是全員參與，重在全面。單位應(yīng)該成立全面預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組和全面預(yù)算工作小組。領(lǐng)導(dǎo)小組作為決策機構(gòu)，工作小組為管理機構(gòu)，單位各職能部門則為執(zhí)行機構(gòu)。單位下屬的各子公司作為獨立法人單獨編制全面預(yù)算，指定管理部門對各子公司進行管理和監(jiān)督考核。
3、全面預(yù)算制定后要指定專門部門負責(zé)對預(yù)算的執(zhí)行情況分月或按季進行考核，使預(yù)算在事中得到有效控制。只有預(yù)算沒有考核則預(yù)算流于形式，與集團實行全面預(yù)算管理的目的不符。
4、預(yù)算工作小組要定期召開預(yù)算分析會，對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差及時提出修正意見及改進措施，及時糾正工作中出現(xiàn)的問題，確保年度經(jīng)營目標的完成。
5、制定預(yù)算管理流程，預(yù)算審批權(quán)限。對各項經(jīng)濟活動進行有效控制，確保在預(yù)算內(nèi)進行。預(yù)算外支出項目能在交易事項發(fā)生前進行審批和控制。
通過參加培訓(xùn)，我覺得全面預(yù)算是一種系統(tǒng)化的長期工作，是一種集預(yù)算體系建立、編制、控制、調(diào)整、分析的周期循環(huán)。預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的管理手段，通過合理分配人力、物力和財力等資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，監(jiān)控整體戰(zhàn)略目標的實施進度，控制費用支出，并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤。要做好企業(yè)全面預(yù)算管理，就要早做準備，按要求認真做好全面預(yù)算的每一項工作。在此先談?wù)勎医?jīng)過學(xué)習(xí)后對預(yù)算管理的一些認識。
1.全面預(yù)算的起點是戰(zhàn)略。預(yù)算管理就是要克服戰(zhàn)略實施障礙。很多企業(yè)的員工不知道企業(yè)的遠景是什么，也不理解企業(yè)的戰(zhàn)略目標，企業(yè)的管理人員很少享有與戰(zhàn)略相關(guān)的激勵，組織沒有將戰(zhàn)略與預(yù)算聯(lián)系，往往都是為了預(yù)算而預(yù)算。企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標擬定預(yù)算目標，編制年度預(yù)算;再通過實施全面預(yù)算，不僅能將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略按年度經(jīng)營目標分解落實，還能將企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和年度具體行動方案緊密結(jié)合，從而實現(xiàn)“化戰(zhàn)略為行動”，確保企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)。
2.全面預(yù)算的核心在于“三全”，即全過程、全方位、全員參與。全過程是指預(yù)算管理活動從編制、執(zhí)行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到企業(yè)經(jīng)營活動中的每個環(huán)節(jié)，表現(xiàn)為全過程的預(yù)算管理。全方位是指預(yù)算管理包括成本預(yù)算，銷售預(yù)算、費用預(yù)算、資金預(yù)算等各方面預(yù)算。全員參與是指全面預(yù)算管理涉及的各個部門，需要全員參與，共同完成，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響整體效益。
3.預(yù)算也是需要進行調(diào)整的。定期將實際發(fā)生的核算與預(yù)算進行差異分析，對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差及時提出修正意見和改進措施，及時糾正工作中出現(xiàn)的問題，確保年度經(jīng)營目標的完成。
4.預(yù)算管理也不是一成不變的。企業(yè)處在不同的發(fā)展時期，目標也就不同，管理模式及面對的風(fēng)險也不同，預(yù)算所傾向的側(cè)重點也就不同。
5.全面預(yù)算的終點是考核。預(yù)算考核是對各責(zé)任中心執(zhí)行預(yù)算情況的評價，針對不同的責(zé)任中心確定不同的考核指標，考核各責(zé)任中心的工作績效、成本控制及成本預(yù)算的準確性，如銷售部門不僅考核銷售業(yè)績，也要考核銷售量預(yù)測的準確性，避免預(yù)算松弛的現(xiàn)象發(fā)生。加強考核力度，提高考核的科學(xué)性，從而可以保障預(yù)算目標的落實。
推行全面預(yù)算管理，對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強競爭力有著重要的意義，從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益。
一、全面預(yù)算的意義
全面預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營、資本、財務(wù)等各方面的總體計劃，它將企業(yè)全部經(jīng)濟活動用貨幣形式表示出來。全面預(yù)算的最終反映是一整套預(yù)計的財務(wù)報表和其他附表，主要是用來規(guī)劃計劃期內(nèi)企業(yè)的全部經(jīng)濟活動及其相關(guān)財務(wù)結(jié)果。按其涉及的業(yè)務(wù)活動領(lǐng)域，全面預(yù)算可以分為財務(wù)預(yù)算和非財務(wù)預(yù)算。其中，財務(wù)預(yù)算是關(guān)于資金籌措和使用的預(yù)算;非財務(wù)預(yù)算主要是指業(yè)務(wù)預(yù)算，用于預(yù)測和規(guī)劃企業(yè)的基本經(jīng)濟行為。
全面預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標的指導(dǎo)下，對未來的經(jīng)營活動和相應(yīng)財務(wù)結(jié)果進行充分、全面的預(yù)測和籌劃，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實際完成情況與預(yù)算目標不斷對照和分析，從而及時指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。
迄今為止，在經(jīng)濟發(fā)達的國家和地區(qū)幾乎所有的大中型企業(yè)都要進行預(yù)算管理，它已成為國際上通行的企業(yè)管理方法。近年來，這種現(xiàn)代管理模式的理論方法和成功經(jīng)驗日益被我國企業(yè)所重視和接受，特別是大中型工商企業(yè)紛紛把全面預(yù)算管理當作企業(yè)加強集權(quán)管理，實現(xiàn)集團公司對分公司內(nèi)部控制的重要手段和作為開展集團化管理的突破口。但在實際工作中，由于我國正處于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立階段，在全面預(yù)算管理的推進中存在一些認識和實務(wù)上的誤區(qū)和盲區(qū)，其科學(xué)性和合理性有待改進，比如預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)、缺乏預(yù)算管理組織體系保障、在預(yù)算控制和考評等方面都未給予應(yīng)有的重視等。
企業(yè)推行預(yù)算管理的真正主旨是利用預(yù)算在計劃、協(xié)調(diào)、控制、考核方面的工具特性以實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。有的企業(yè)負責(zé)人簡單地把“全面預(yù)算”定位為“財務(wù)預(yù)算”，甚至定位為“財務(wù)部門的預(yù)算”，甚至認為預(yù)算管理就是財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施。事實上，盡管各種預(yù)算最終表現(xiàn)為財務(wù)預(yù)算，但預(yù)算管理決不只是財務(wù)部門的事情。財務(wù)部門的作用主要是從財務(wù)角度提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法,并對各種預(yù)算進行匯總和分析。從而使預(yù)算管理的全面控制約束力得不到很好的發(fā)揮,最終導(dǎo)致全面預(yù)算管理陷入困境。
目前，很多企業(yè)還不能準確的把握全面預(yù)算管理的定義，以至于單純的認為預(yù)算是財務(wù)行為，應(yīng)由財務(wù)部門負責(zé)預(yù)算的制定和控制，甚至把預(yù)算理解為是財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施。全面預(yù)算管理是集團業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、資金預(yù)算、利潤預(yù)算、工資性支出預(yù)算以及管理費用預(yù)算等于一體的綜合性預(yù)算體系，預(yù)算內(nèi)容涉及業(yè)務(wù)、資金、財務(wù)、信息、人力資源、管理等眾多方面。盡管各種預(yù)算最終可以表現(xiàn)為財務(wù)預(yù)算，但預(yù)算的基礎(chǔ)是各種業(yè)務(wù)、投資、資金、人力資源、科研開發(fā)以及管理，這些內(nèi)容并非財務(wù)部門所能確定和左右。財務(wù)部門在預(yù)算編制中的作用主要是從財務(wù)角度為各部門、各業(yè)務(wù)預(yù)算提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法，并對各種預(yù)算進行匯總和分析,而非代替具體的部門去編制預(yù)算。
四、預(yù)算編制方法過于模式化
預(yù)算編制是集團企業(yè)實施預(yù)算管理的起點，也是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。集團企業(yè)采用什么方法編制預(yù)算，對預(yù)算目標的實現(xiàn)有著至關(guān)重要的影響，從而直接影響到預(yù)算管理的效果。
不同的預(yù)算編制方法適應(yīng)不同的情況。西方國家尤其是美國編制預(yù)算時分別采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算和概率預(yù)算等方法。我國多數(shù)集團企業(yè)在實際工作中多采用增量或減量預(yù)算編制方法。原因主要有三個方面：(1)增量或減量預(yù)算的編制簡便，只是對上一年實際數(shù)據(jù)進行增減調(diào)整形成本期預(yù)算，不需要花費太多的工作量也能使預(yù)算指標接近實際;(2)可以為預(yù)算指標確定中的討價還價行為留下空間;(3)承認歷史水平的合理性。
盡管增量或減量已經(jīng)考慮了某些非正常因索，但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性，致使預(yù)算的編制未能真正起到提高效率的作用。
事實上,預(yù)算管理的最直接目的有三個：一是充分利用價值鏈分析，剔除經(jīng)濟行為中的非增值因素;二是通過預(yù)算的確定協(xié)調(diào)部門和單位關(guān)系,分清各種經(jīng)濟行為的輕重緩急;三是確保各種經(jīng)濟行為有助于企業(yè)目標戰(zhàn)略的實現(xiàn)。因此，按照實施預(yù)算管理的目的，在編制預(yù)算時必須結(jié)合具體部門、單位的實際情況，對不同的經(jīng)濟內(nèi)容應(yīng)該采用不同的預(yù)算編制方法，而不能將預(yù)算編制方法模式化，更不應(yīng)該希望通過標準化預(yù)算管理軟件的應(yīng)用代替預(yù)算編制方法的選擇。
五、全面預(yù)算松弛
目標不一致和利益沖突往往產(chǎn)生預(yù)算松弛現(xiàn)象。目標不一致，會導(dǎo)致各利益集團之間的利益沖突。在傳統(tǒng)預(yù)算中，目標不一致主要體現(xiàn)在預(yù)算的執(zhí)行過程，表現(xiàn)為一種消極的對抗或抵觸。在現(xiàn)代預(yù)算中，目標不一致主要體現(xiàn)在預(yù)算的編制過程,表現(xiàn)為預(yù)算指標的松弛。另外，信息不對稱也會出現(xiàn)預(yù)算松弛現(xiàn)象。在預(yù)算管理中，信息不對稱是指下級擁有與預(yù)算有關(guān)的信息而上級不擁有，這種不對稱表現(xiàn)在預(yù)算編制過程中，下級參與預(yù)算使得上級有機會了解各部門的真實情況，接觸到各部門的一些私有信息，但這種接觸不是直接的。下級可以修飾提供給上級的信息，或限制信息的供應(yīng)量，上級得到的可能是不完整的及非原始的信息。在這種情況下，下級憑借自己的信息優(yōu)勢，自然會利用參與預(yù)算的機會,建立較為松弛的預(yù)算。
全面預(yù)算管理工作能否做好，主要依賴組織的保障。各級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都要融入預(yù)算管理，要選擇專業(yè)人才來組織和控制預(yù)算管理。但我國企業(yè)在全面預(yù)算管理過程中，普遍存在缺乏全面預(yù)算管理組織體系保障的問。一方面中國尚有部分企業(yè)未設(shè)置專門的全面預(yù)算管理機構(gòu)，從總體上看，在我國由專門的預(yù)算機構(gòu)做出預(yù)算決策的企業(yè)不到20%。另一方面，由于全面預(yù)算是在財務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展，以至于很多人都認為預(yù)算是財務(wù)行為，應(yīng)由財務(wù)部門負責(zé)預(yù)算的制定和控制，許多企業(yè)的生產(chǎn)、銷售等基層業(yè)務(wù)部門并不參加預(yù)算的編制過程，這就進一步削弱了預(yù)算的科學(xué)性和權(quán)威性，造成企業(yè)預(yù)算的軟約束，是預(yù)算缺乏可操作性;而且即使預(yù)算不脫離實際，沒有基層人員的參與。在預(yù)算執(zhí)行過程中也會遇到很大的阻力。
七、全面預(yù)算管理的控制和考評機制不健全
目前，我國企業(yè)在全面預(yù)算管理中普遍存在重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象。由于很多企業(yè)集團尚未建立完善的預(yù)算管理制度，缺乏嚴格有效的監(jiān)督機制，執(zhí)行的隨意性很大，在分析預(yù)算執(zhí)行情況時，僅將預(yù)算值與執(zhí)行情況進行簡單的比例計算，而沒有對預(yù)算差異進行深入的、定量的分析，難以確定預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，無法把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營狀況有機地聯(lián)系在一起。事實上，預(yù)算作為一個系統(tǒng)的過程，對它的編制、執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整都應(yīng)給予重視，忽略其中任何一個環(huán)節(jié)都將影響預(yù)算作用的發(fā)揮。
促進預(yù)算管理的理念的提高關(guān)鍵在于培養(yǎng)和提高企業(yè)管理者的職業(yè)素質(zhì)，要求管理者深入理解“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)”的管理觀念，真正形成面向市場，以營業(yè)收入、成本費用、現(xiàn)金流量為預(yù)算重點的整體性預(yù)算管理理念。其次，要“以人為本,關(guān)注預(yù)算道德”，以全面提高預(yù)算工作的效率和效果。集團及飯店各級負責(zé)人必須親自實行預(yù)算的執(zhí)行，集團高層要全程參與和支持，把實施全面預(yù)算管理看成“使企業(yè)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和獲利率的一種科學(xué)有效的方法”。只有提高了認識，統(tǒng)一了思想，才能在行動上自覺地完善預(yù)算管理的措施和方法，才能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
(二)確定科學(xué)可行的預(yù)算目標
全面預(yù)算管理的過程，是戰(zhàn)略目標分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程，全面預(yù)算編制的起點應(yīng)是企業(yè)的發(fā)展目標和戰(zhàn)略計劃，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己要達到的目標來決定需要的資源種類和數(shù)量。預(yù)算的目標、內(nèi)容及模式能夠反映出企業(yè)在不同時期的戰(zhàn)略重點。為使企業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，在制訂預(yù)算目標時，應(yīng)充分體現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略目標。預(yù)算目標的制訂過程也是資源配置以及投人產(chǎn)出指標的確定過程。一般情況下，為了盡快實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，集團高層通常傾向于較為緊縮的預(yù)算，然而緊縮的預(yù)算卻容易挫傷員工的積極性而為了完成業(yè)績目標，基層部門又傾向于較寬松的預(yù)算，但是寬松的預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標又不相符。因此，企業(yè)在制訂目標時必須有一個標準。預(yù)算目標的標準一般分為外部市場標準和企業(yè)內(nèi)部標準兩種，外部市場標準偏向于市場的競爭要求，而企業(yè)內(nèi)部標準側(cè)重于客觀實際。通常，外部標準優(yōu)于內(nèi)部標準，但是，當內(nèi)部標準優(yōu)于外部標準時，企業(yè)就應(yīng)該繼續(xù)優(yōu)化內(nèi)部標準，使企業(yè)目標的科學(xué)性和先進性得到保障。
(三)采用聯(lián)合確定基數(shù)法解決預(yù)算松弛問題
人是全面預(yù)算的制定者，全面預(yù)算信息的使用者，全面預(yù)算的執(zhí)行者，也是全面預(yù)算制度的被考核者。因此，全面預(yù)算管理工作應(yīng)貫徹“以人為本，關(guān)注預(yù)算道德”的理念，從員工的價值觀念上減少預(yù)算松弛的做法。當然，解決預(yù)算松弛的根本途徑還必須針對全面預(yù)算制定過程中出現(xiàn)的信息不對稱和過分強調(diào)本單位或部門利益等根源性問題。最近國內(nèi)提出“聯(lián)合確定基數(shù)法”，即將編制全面預(yù)算的基數(shù)納入一個委托人與代理人之間的博弈程序，使得代理人自動把自己的實際生產(chǎn)能力或資源耗用量和盤托出，使自報數(shù)剛好等于實際數(shù)，才能獲得最高業(yè)績獎勵。從實踐上看，聯(lián)合確定基數(shù)法在一些公司應(yīng)用后取得明顯成效，在解決預(yù)算松弛、提高全面預(yù)算指標有效性方面具有一定得先進性和實用性。
(四)構(gòu)建企業(yè)集團多層級預(yù)算管理組織體系
多層級的法人架構(gòu)必然要求建立相互關(guān)聯(lián)的多層級預(yù)算管理組織體系。多層級的預(yù)算管理組織體系具體包括：董事會、下屬預(yù)算管理層和預(yù)算直接人，三者各司其職，共同完成全面預(yù)算管理工作。其中，董事會是預(yù)算的審批機構(gòu);下屬預(yù)算管理層是全面預(yù)算管理的決策機構(gòu)，負責(zé)根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略的要求，審查批準整個集團的預(yù)算方案，協(xié)調(diào)預(yù)算的編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核;預(yù)算直接人是日常管理和決策執(zhí)行組織;各責(zé)任中心則是具體預(yù)算的執(zhí)行機構(gòu)。子公司和飯店分別設(shè)立的預(yù)算管理委員會負責(zé)組織編制和審查批準本企業(yè)預(yù)算管理方案，并協(xié)調(diào)預(yù)算的調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核。各公司或飯店設(shè)立預(yù)算管理部門，負責(zé)組織編制和審查批準本企業(yè)預(yù)算方案，并協(xié)調(diào)預(yù)算的調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核。以此類推，直至公司內(nèi)所有層級的單位都設(shè)立相應(yīng)的全面預(yù)算機構(gòu)。
(五)改進業(yè)績評價制度，建立全面考核指標體系
企業(yè)根據(jù)預(yù)算標準進行業(yè)績評價時，必須做到：(1)預(yù)算指標應(yīng)具有可控性。只有可控性指標才能使預(yù)算執(zhí)行者感到自己的行動能影響結(jié)果，以此類指標考核下級，才能真正反映其工作成績。(2)實際與預(yù)算對比進行業(yè)績評價的目的，一方面進行信息反饋，糾正偏離目標的行為;另一方面，對預(yù)算執(zhí)行者進行獎懲，引導(dǎo)預(yù)算執(zhí)行者的行為。所以，對完不成預(yù)算的執(zhí)行者不應(yīng)求全責(zé)備。(3)業(yè)績評價指標應(yīng)體現(xiàn)各責(zé)任單位之間的協(xié)作關(guān)系，對于涉及幾個部門的預(yù)算差異，應(yīng)分清原因，以協(xié)調(diào)為主，避免發(fā)生破壞性沖突。(4)業(yè)績評價要服從于企業(yè)的整體目標而非是預(yù)算目標。從整體來看，實現(xiàn)預(yù)算目標本身不是目的，預(yù)算僅是企業(yè)達到總體目標的手段，預(yù)算目標要服從于企業(yè)目標。(5)考核預(yù)算指標要分清部門和業(yè)務(wù)的性質(zhì)。對標準成本中心，實際成本低于預(yù)算通常是有利差異，但對無限制費用中心，實際成本低于預(yù)算未必有利。鑒于此，一旦確定了預(yù)算標準，就沒有必要再向下級施加壓力，要求有利的預(yù)算差異，更不應(yīng)在評價業(yè)績時賦予有利差異過多的權(quán)重。
此外，當前預(yù)算管理指標考核比較呆板，沒有充分考慮可變因素，財務(wù)指標比較多，非財務(wù)指標幾乎沒有涉及，不能科學(xué)的考核各責(zé)任中心，加上激勵機制的落后，平均主義的思想嚴重，影響預(yù)算的評價和獎懲。因此，建立全面預(yù)算管理考核指標的體系和科學(xué)激勵的方法，已經(jīng)顯得十分緊要。由于在執(zhí)行全面預(yù)算管理時，已經(jīng)建立各個責(zé)任中心。因此，全面預(yù)算管理考核時對各個責(zé)任中心在實施全面預(yù)算結(jié)果進行檢測和評價。通過考核，一方面可以及時地收到相關(guān)執(zhí)行信息的反饋并實施相應(yīng)的防范措施，可以發(fā)現(xiàn)和分析問題，對下一期預(yù)算工作和經(jīng)營活動的改進提出建議。另一方面，也是對員工在實施全面預(yù)算管理情況的一種評價，對其以往的執(zhí)行情況進行獎懲。
綜上所述，全面預(yù)算不僅必要而且可行。隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理的日益深入，平衡記分卡的廣泛應(yīng)用以及作業(yè)基礎(chǔ)觀念的不斷強化，我們相信戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算必將成為企業(yè)全面預(yù)算發(fā)展的大趨勢。
全面預(yù)算管理心得體會篇三
全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的一個重要環(huán)節(jié)，它涉及到企業(yè)的財務(wù)、生產(chǎn)、人力資源、銷售等多個方面。作為企業(yè)管理中的重要組成部分，全面預(yù)算管理能夠有效地幫助企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)目標和經(jīng)營目標的統(tǒng)一，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。本文將著重基于各類相關(guān)書籍，總結(jié)分析全面預(yù)算管理的實踐方法和經(jīng)驗。
全面預(yù)算管理的核心內(nèi)容包括四個方面：預(yù)算計劃制定、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算控制。預(yù)算計劃制定是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)，不僅需要科學(xué)合理地預(yù)測未來的經(jīng)濟形勢，還需要綜合考慮企業(yè)內(nèi)部因素和外部環(huán)境因素，草擬出財務(wù)預(yù)算和經(jīng)營預(yù)算。預(yù)算調(diào)整則是針對實際情況對預(yù)算計劃進行不斷的修正和調(diào)整，保障企業(yè)在運營過程中更好地順應(yīng)市場變化和經(jīng)濟變局。預(yù)算執(zhí)行則是將預(yù)算計劃與實際落實相結(jié)合，有效地推動了企業(yè)的各項活動的進展。預(yù)算控制則能夠幫助企業(yè)及時反饋情況，發(fā)現(xiàn)預(yù)算差異，并予以采取措施調(diào)整。
第三段：全面預(yù)算管理的實踐方法和經(jīng)驗
全面預(yù)算管理的實踐方法和經(jīng)驗離不開基礎(chǔ)的財務(wù)知識和實際的經(jīng)驗。首先，需要掌握基本財務(wù)概念和會計處理的基本方法，并具備精準的核算和預(yù)測能力。其次，需要了解企業(yè)運行的各個環(huán)節(jié)及其指標，并根據(jù)實際情況對這些指標進行有效的分析和調(diào)整。還需要建立科學(xué)實用的數(shù)據(jù)報表和績效指標體系，及時發(fā)現(xiàn)業(yè)績方面的問題并及時作出調(diào)整。最后，對企業(yè)的實際情況和財務(wù)預(yù)算情況進行比對和分析，并且持續(xù)地進行監(jiān)控和調(diào)整。
全面預(yù)算管理在實際應(yīng)用中有很多成功案例。例如，一家零售企業(yè)通過建立科學(xué)實用的贏利中心模型，再根據(jù)營收規(guī)模和所在區(qū)域?qū)€性回歸模型進行構(gòu)建，結(jié)合一定的市場預(yù)測技術(shù)與較為穩(wěn)妥的識別方式，最終實現(xiàn)了預(yù)算和實際營收的良好匹配。通過對企業(yè)的財務(wù)預(yù)測、銷售計劃、生產(chǎn)計劃和目標預(yù)設(shè)的定量化監(jiān)控和分析，在情勢轉(zhuǎn)變時采取及時的措施，也幫助企業(yè)在競爭中保持穩(wěn)健的發(fā)展態(tài)勢，并取得了較大的市場份額。
第五段：結(jié)論和啟示
全面預(yù)算管理是企業(yè)管理現(xiàn)代化進程中的必然趨勢。企業(yè)應(yīng)該注重預(yù)算計劃的制定，注重財務(wù)預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算和目標預(yù)設(shè)的統(tǒng)一，注重時間、質(zhì)量、效益的結(jié)合和統(tǒng)籌管理。企業(yè)需要增強財務(wù)管理領(lǐng)域技能，在財會風(fēng)險管理、預(yù)算編制和預(yù)算控制等方面更加精細而富有創(chuàng)意，發(fā)揮每個員工的知識和技能，共同努力實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。在不斷完善財務(wù)管理方面，企業(yè)應(yīng)該注重建立公平公正的激勵機制，讓每個員工都有動力參與全面預(yù)算管理，努力為企業(yè)的發(fā)展和壯大貢獻自己的最大價值。
全面預(yù)算管理心得體會篇四
一)、定點派人，幫助經(jīng)銷商穩(wěn)步成長，實現(xiàn)市場占有率提升，完善企業(yè)品牌建設(shè)管理。
(1)、首先公司的銷售部人員打頭陣，在地級城市尋找目標客戶。短時間內(nèi)攻下一個當?shù)赜休^高聲譽或有影響力的單位，把它作為公司在那個城市的樣板工程，并且在每個城市復(fù)制這套成功的方法。
當全國大范圍內(nèi)，公司的產(chǎn)品覆蓋率得到提升后。此時，市場部配合銷售部在全國范圍的媒體上做招商廣告——造勢。(在打招商廣告的同時，可以在同一家報紙上做些軟性的宣傳。即招商廣告+軟性宣傳。)總部進行招商，當?shù)氐匿N售部人員可以配合總部具體考察經(jīng)銷商的實力。
(2)、另外，前期銷售部設(shè)立的樣板工程可以作為當?shù)刈詈玫膹V告。隨時可以請當?shù)氐慕?jīng)銷商進行參觀、考察，指導(dǎo)經(jīng)銷商在當?shù)亻_展工作并增加經(jīng)銷商的信心。招商結(jié)束，市場部馬上配合經(jīng)銷商和銷售部開展工作，在全國范圍內(nèi)的主流平面媒體上做廣告。
(二)、明確渠道建設(shè)中的發(fā)展原則。
發(fā)展原則：積極培養(yǎng)經(jīng)銷商發(fā)展為更高等級類型經(jīng)銷商，實現(xiàn)區(qū)域保護及利潤保障;維護原則。運用等級區(qū)分政策，進行區(qū)域經(jīng)銷商群體組建，最終完成“發(fā)展原則”。
(1)、渠道建設(shè)初期，在每個省份都派駐自己的銷售人員，市場部派出的人員主要工作職責(zé)是：為配合當?shù)氐匿N售人員和經(jīng)銷商工作，還可以在當?shù)氐闹饕襟w上做宣傳。總之，形成全方位、立體化的宣傳環(huán)境。即使當?shù)氐恼猩绦Ч皇呛芎茫覀冏约旱匿N售人員也不會白白浪費當?shù)氐氖袌?。當?shù)氐匿N售人員只要努力，一樣可以在當?shù)卮蜷_局面。在沒有經(jīng)銷商的領(lǐng)地上開發(fā)出屬于自己的一片疆土。
(2)、當?shù)厥袌雠嘤谋容^好的時候，這時經(jīng)銷商的忠實度也培養(yǎng)了起來。我們對經(jīng)銷商的實力、工作情況也有了更清楚的了解。此時，公司應(yīng)把當?shù)氐目蛻糸_發(fā)、維護工作逐漸轉(zhuǎn)移給有實力經(jīng)銷商。把小經(jīng)銷商歸到當?shù)卮蟮慕?jīng)銷商進行統(tǒng)一管理。(因為，在開發(fā)當?shù)厥袌龅那捌?，原則上我們采取抓大放小。我們的工作重點是幫助經(jīng)銷商開發(fā)大客戶。市場培育成熟后，當?shù)丶词褂锌蛻?，也?yīng)該是比較小的客戶。)部分經(jīng)銷商在我們前期的培養(yǎng)下，已經(jīng)具備了開發(fā)市場的能力，因而對于小客戶他們也有了自己把握的能力。
(三)、區(qū)域劃分
根據(jù)營銷區(qū)域劃分，設(shè)定區(qū)域經(jīng)銷商或公司在當?shù)爻闪⒎止净蛭蓞^(qū)域經(jīng)理。全面負責(zé)營銷區(qū)域內(nèi)的一切營銷活動，包括渠道建設(shè)、發(fā)展、維護、指導(dǎo)開拓等;實行區(qū)域經(jīng)理負責(zé)制度。
區(qū)域經(jīng)理 ：區(qū)域經(jīng)理通過各類信息(包括專業(yè)展覽會、行業(yè)資訊、網(wǎng)絡(luò)搜索、經(jīng)銷商反饋等)的收集、整理及分析，得出潛在終端使用客戶，有針對性地寄送產(chǎn)品資料、電話/書信聯(lián)系、預(yù)約面談、了解客戶意愿和需要、協(xié)助客戶提供解決方案。業(yè)務(wù)建立后，可根據(jù)終端客戶的等級區(qū)分，將較小客戶轉(zhuǎn)給當?shù)氐慕?jīng)銷商進行銷售，較大客戶建議直接由區(qū)域經(jīng)理負責(zé)，但兩者的銷售業(yè)績均應(yīng)歸屬于當?shù)氐膮^(qū)域經(jīng)銷商。
業(yè)務(wù)發(fā)展到比較成熟的時候，業(yè)務(wù)上的增量提高已經(jīng)不太容易。此時我們應(yīng)該以減少公司的費用為主，同時提高公司的工作效率。在業(yè)務(wù)員設(shè)置上，可以不以省為單位，而以每個大經(jīng)銷商為單位。如果當?shù)氐慕?jīng)銷商申請當?shù)毓九神v人員，公司可以讓經(jīng)銷商出派駐員工的工資。
總之，在渠道建設(shè)上，普通的“共贏”遠遠不夠，還必須做到與渠道“共生”。在一榮俱榮、一損俱損的“共生”基礎(chǔ)上，實現(xiàn)與經(jīng)銷商利潤、風(fēng)險、觀念、策略等層面的“共振”，相互影響、相互促進。公司目前的規(guī)模雖然不大，但與渠道伙伴捆綁在一起就可以編成一個無敵艦隊，抗風(fēng)險能力大大增加。
經(jīng)銷商的管理。
(一)、經(jīng)銷商資格的審核
1、 有資金實力;
2、 有客戶資源;
3、 有人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò);
4、 有自有的人員專職的從事lp設(shè)備的推廣活動。
對于不符合以上條件的經(jīng)銷商，不予考慮合作。對已經(jīng)合作，但實際情況與以上要求不符的、且沒有業(yè)績經(jīng)銷商，應(yīng)及時予以取削其經(jīng)銷商資格。
(二)、對經(jīng)銷商實行定期培訓(xùn)
(1)、參與總部培訓(xùn)、列出詳細培訓(xùn)計劃，定期一年培訓(xùn)幾次，提前通知培訓(xùn)內(nèi)容，經(jīng)銷商自己承擔費用。
(2)、對法人經(jīng)理，年定期培訓(xùn)一次或開經(jīng)銷商大會時一并舉行也可。
(三)、給經(jīng)銷商指定任務(wù)
(1)、根據(jù)總公司經(jīng)營計劃對經(jīng)銷商下達完成任務(wù)指標，并幫助他們做可行性分析，督促指導(dǎo)完成任務(wù)計劃。
(2)、將業(yè)績納入總公司指標考核體系內(nèi)。
(四)、指導(dǎo)業(yè)務(wù)
分兩部分做：
(1)、 理論指導(dǎo)
將經(jīng)銷商想要開發(fā)的用戶，分清是某一系統(tǒng)節(jié)電類型。在理論上給他充足的案例分析，解釋清楚在這一系統(tǒng)上的運行原理。讓他能把這套理論跟終端用戶講明白。
(2) 、實際指導(dǎo)
根據(jù)經(jīng)銷商業(yè)務(wù)開展情況，提出每一階段實際指導(dǎo)辦法，讓他們跟緊用戶，快速通過每個過程，達到成功。
(五)、信息共享
(1)、向經(jīng)銷商及時通報總公司業(yè)績進展情況，提高經(jīng)銷商信心，鼓足他們干勁，讓他們能夠全力以赴投入工作。
(2) 、及時向經(jīng)銷商通報公司產(chǎn)品在新的領(lǐng)域拓展市場成功情況，指導(dǎo)經(jīng)銷商有層次的在新領(lǐng)域鋪占市場。
(3)、及時通報公司更新?lián)Q代產(chǎn)品價格政策，及與廠家靈活的合作形式。
(4)、業(yè)務(wù)人員及時了解經(jīng)銷商每個項目的具體進展情況。對特殊項目中出現(xiàn)的特殊問題的處理意見應(yīng)拿出來，讓公司統(tǒng)一進行討論。在三個工作日內(nèi)給客戶拿出具體的解決方案來。
(六)、考核經(jīng)銷商制度
(1)、根據(jù)公司的當年目標銷售額，給經(jīng)銷商下達銷售任務(wù)。銷售任務(wù)可分解到季度。
(2)、按季度對經(jīng)銷商業(yè)績進行考核。對業(yè)績完成不好的經(jīng)銷商，我們應(yīng)該做認真的分析和總結(jié)，幫助經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。對業(yè)績突出的經(jīng)銷商我們同樣也要分析，把他的成功經(jīng)驗在全體經(jīng)銷商中間做推廣。復(fù)制成功案例，我們才會更快的的成功。篩選，優(yōu)勝劣汰。
(3)、建立淘汰制度。由于項目的運做時間較長，所以對經(jīng)銷商的考核期限設(shè)置為半年。對于在半年的時間內(nèi)沒有完成一個季度銷售任務(wù)的經(jīng)銷商，及時進行淘汰，并及早補充有實力新力量。
(七)、對經(jīng)銷商的支持
(1)、價格支持
公司必須發(fā)展、團結(jié)有實力的經(jīng)銷商，首先，通過在貨款的給付比率方面控制供貨價格，把公司的資金壓力轉(zhuǎn)移到經(jīng)銷商來。例如：對于可以實現(xiàn)一次性付清全款的經(jīng)銷商，在供貨價格上給予獎勵。每次初始供貨價格是由經(jīng)銷商的每筆業(yè)務(wù)的付款額度決定的。這樣鼓勵經(jīng)銷商為了取得相對較低的價格，必須動用自己的資金運做我們的產(chǎn)品。
(2)、年終獎勵
在年終，對于累計業(yè)績突出的經(jīng)銷商進行獎勵。
可以按兩種方法進行：
1)、不考慮地區(qū)差異因素，只考慮經(jīng)銷商完成的年終總量。劃定統(tǒng)一的金額，對完成的經(jīng)銷商商實行獎勵。
2)、年初，根據(jù)該地區(qū)的經(jīng)銷商上一年度的實際完成量，加上市場的增量，為經(jīng)銷商制定出下一年度的預(yù)計銷售任務(wù)。公司針對經(jīng)銷商的任務(wù)完成情況，年終按年初的承諾實現(xiàn)對經(jīng)銷商的年終獎勵。
(3)、資金支持
公司統(tǒng)計以往每個經(jīng)銷商的還款情況，建立經(jīng)銷商信譽檔案。對信譽好、定單額度高的客戶在出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)問題時，根據(jù)信用等級給予支持;或利用不同的合作方式共同運做大單。
(4)、技術(shù)、銷售方面的支持
對有實力的大經(jīng)銷商配備專人服務(wù)，最起碼要在經(jīng)銷商所在的地區(qū)有長駐業(yè)務(wù)人員，以保證每次看現(xiàn)場、出方案的及時性。另外，銷售部門的人員積極參與大客戶的每次商務(wù)談判，推動談判的進程。幫助經(jīng)銷商抓住談判的重點，共同制定全方位的公關(guān)方案;協(xié)助理順經(jīng)銷商在業(yè)務(wù)進展中所需要面臨的各方面的關(guān)系。
以上的每個方面都可以培養(yǎng)經(jīng)銷商的忠誠度，但忠實度的培養(yǎng)是一條漫長的道路。
全面預(yù)算管理心得體會篇五
全面預(yù)算管理是當下管理領(lǐng)域中的一個熱門話題，它引起了廣泛的關(guān)注與探討。作為一名高中生，我也對預(yù)算管理這一話題產(chǎn)生了極大的興趣。最近，我讀了一本名為《全面預(yù)算管理》的書籍，對其中所涉及的知識和思想有了更深入的理解，這里我作出一些心得體會。
全面預(yù)算管理是一種以全局認識為基礎(chǔ)，科學(xué)制定預(yù)算和執(zhí)行預(yù)算的管理方法。它注重企業(yè)全面的利益，精確的預(yù)測未來的經(jīng)濟環(huán)境和市場變化趨勢，合理分配、有效管理企業(yè)資源，達到經(jīng)濟效益和社會效益最大化的目標。
書中詳細介紹了預(yù)算的種類、編制與執(zhí)行技巧、成本控制、預(yù)算管理的目標等方面。其中，我個人認為最重要的是預(yù)算編制。編制一份合理可行的預(yù)算，是企業(yè)決策者必須掌握的技能。預(yù)算編制要具有以下要素：明確企業(yè)的目標和戰(zhàn)略、合理分析經(jīng)濟環(huán)境、精確預(yù)測市場變化趨勢、對制定預(yù)算的各方面的成本進行充分評估等。只有這樣才能制定出科學(xué)而合理的預(yù)算方案。
實施預(yù)算過程中，成本控制是非常重要的。如何有效地進行成本控制，是每個企業(yè)都需要面對的問題。我認為最關(guān)鍵的是要正確評估成本，并加以控制。企業(yè)需要對每個環(huán)節(jié)的成本進行細致計算和評估，只有這樣，才能在控制成本的同時確保企業(yè)正常的運轉(zhuǎn)。
書中還提到了預(yù)算管理的目標，它包括經(jīng)濟效益、社會效益、靈活性、管理層責(zé)任、預(yù)算的意義等方面。全面預(yù)算管理的實施，不僅要達到經(jīng)濟效益和社會效益最大化的目標，還要提高企業(yè)管理層的責(zé)任心和企業(yè)職工的積極性，從而實現(xiàn)企業(yè)的整體發(fā)展。
總的來說，全面預(yù)算管理是企業(yè)管理中不可或缺的一部分。對于企業(yè)來說，只有借助全面預(yù)算管理這一工具，才能在高速變化的市場環(huán)境中不斷創(chuàng)新、進步。對于每個人來說，也可以從全面預(yù)算管理中獲得實踐經(jīng)驗和管理知識，提高自己的管理能力。通過這本書的學(xué)習(xí)，我深刻地認識到了全面預(yù)算管理的重要性，并將這一知識應(yīng)用到自己今后的學(xué)習(xí)和生活中。
全面預(yù)算管理心得體會篇六
全面預(yù)算管理
心得體會
_ _ 心得體會 導(dǎo)讀：我根據(jù)大家的需要整理了一份關(guān)于《全面預(yù)算管理心得體會_心得體會》的內(nèi)容，具體內(nèi)容：全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。接下來就跟著我的腳步一起去看一下關(guān)...全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。接下來就跟著我的腳步一起去看一下關(guān)于全面預(yù)算管理心得體會吧。
全面預(yù)算管理心得體會篇 1 全面預(yù)算管理，成為了眼下最熱的話題，一個制度的執(zhí)行要靠基層人員執(zhí)行力和主觀能動性。什么是全面預(yù)算管理呢?我認為就是：有計劃，有目的花錢，避免損失，避免浪費，需要的地方和關(guān)鍵的地方多花，沒有必要的少花或不花。這就是我理解的預(yù)算化管理。這就要我們每一個人發(fā)揮自己的平時工作經(jīng)驗和對企業(yè)的忠誠度了，比如環(huán)節(jié)干部，對一些能夠預(yù)測到的支出和花銷做出規(guī)劃和計算，允許有一些余量和不符，是可以理解的，因為我們才剛剛開始做，失誤和錯誤是再所難免，這就要求把關(guān)的人和部門發(fā)揮積極的作用，運用獎懲制度，先獎后罰，把握尺度，做好開始的引領(lǐng)和指導(dǎo)作用，不能不溫不火，也不能一棒子打死，要把做的好的給機會
總結(jié)
經(jīng)驗，也要給做的不好的承認錯誤和認識錯誤的平臺，要給喘息，吸取經(jīng)驗教訓(xùn)時機，改過自新的機會，要掌握好尺度和力度。那么一線生產(chǎn)人員就是要根據(jù)平時的工作經(jīng)驗和多年的工作閱歷。給各個部門的相關(guān)窗口匯報，與錢有聯(lián)系的，不必要的開支、項目分別說明。說白了也就是為集團省錢，那么怎么省，不是一刀切，也不是大包干兒，是要把錢用在刀刃上，比如不必要的運行成本，不必要的維修成本，不必要的額外開支，不必要的物資，不必要的人員。從根本上把能夠看見的能夠省下來的錢更多的匯聚到能看見的數(shù)字上，而不是范圍。
管好，我覺得花錢的是人而不是設(shè)備或物資，我們只有讓每個人知道：如果你是一個檢修工，本來能一個小時干完的事情三個小時完工這就是浪費，就要考核或清退;如果本來能夠修舊利廢的配件非要更換造成損失的一樣要追責(zé);如果你是個重要崗位的人，卻是一杯清茶一根煙，一張報紙看一天，我想這個部門可以合并或取消掉;如果我們本來兩個人能干的事情，最后十個人干，造成人多不出活的結(jié)果，那么組織的人就要處罰;需要花一塊錢買的花了十塊錢的，要看必要性，有必要的多花可以獎勵，沒有必要的少花了都要懲罰;需要的一個備件卻買回了一百個最后當垃圾扔掉。這樣的人和事在我的身邊每天都在發(fā)生，就像平常的工作一樣但沒人去管，沒人收到懲罰，反而那些干活的是累得夠嗆，反倒工資是一樣的，我想這些也能算作全面預(yù)算化管理的一部分，納入管理體系。
好的制度的執(zhí)行時要說真話辦實事才能見到效果的，如果我們每個人只是為了工作在工作，那么他一定不知道還有一些人是要為了"溫暖全世界"在奮斗著，這個問題的處理很棘手，也很難受，需要做出犧牲和表率，但還是要看我們企業(yè)的魄力，是否做好了壯士斷腕的準備。我們?nèi)狈θ瞬?，但我們不缺錢，我們?nèi)鄙贂ㄥX的人和會花錢的制度，我謹此發(fā)出我的呼聲，我真心的擁護我們的全面預(yù)算管理。
全面預(yù)算管理心得體會篇 2 全面預(yù)算管理已逐漸演化成為企業(yè)治理的一項重要制度安排和途徑，對建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強市場競爭力有著十分重要的意義。晉西機器工業(yè)集團按照兵器集團公司"總體規(guī)劃、統(tǒng)一模式、分步實施"的總體要求，自上而下地組織推進全面預(yù)算管理，通過強化預(yù)算考核評價，推動了公司精細化管理，取得了較好的效果。下面筆者結(jié)合工作實踐談幾點體會。
一、領(lǐng)導(dǎo)重視是發(fā)揮預(yù)算作用的前提 董事會、總經(jīng)理不僅要掛帥"全面預(yù)算管理"的授權(quán)、預(yù)算的審批等具體環(huán)節(jié)，而且要將全面預(yù)算管理作為企業(yè)的一項全面系統(tǒng)工程來加以重視。
預(yù)算管理工作要建立單位、部門行政主要負責(zé)人責(zé)任制。開展全面預(yù)算管理是企業(yè)強化經(jīng)營管理、增強競爭力、提高經(jīng)濟效益的一項長期任務(wù)，因此要將其作為加強內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容，要成立預(yù)算管理組織機構(gòu)，確定預(yù)算管理的第一責(zé)任人為各單位、部門的行政主要負責(zé)人，切實加強領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任，落實措施。
總會計師應(yīng)主管全面預(yù)算和經(jīng)濟運行責(zé)任制考核工作，這樣便于從公司層面隨時組織、協(xié)調(diào)預(yù)算及考核工作，同時也便于將全面預(yù)算和經(jīng)濟運行責(zé)任制考核工作結(jié)合在一起，使"預(yù)算是考核的基礎(chǔ)，考核是預(yù)算的工具"的理念成為現(xiàn)實。同時，公司財務(wù)部也應(yīng)設(shè)立綜合管理科從事全面預(yù)算、經(jīng)濟運行責(zé)任制財務(wù)指標考核工作，這樣便于預(yù)算與考核工作的同步開展，也保證了預(yù)算這項系統(tǒng)工程的人員配備。
動物流和業(yè)務(wù)流有效運轉(zhuǎn)的目的。具體措施有：一是通過資金預(yù)算的編制，將公司銷售部門、采購部門、生產(chǎn)部門等相關(guān)部門圍繞資金流實現(xiàn)了有效聯(lián)動。每月的資金平衡例會都會涉及到收入的單位和花錢的單位，通過資金預(yù)算這根線把這些單位牽動起來，什么時候收回錢，什么時候該花錢、花多少錢，通過預(yù)算管理得到整合。二是通過資金預(yù)算降低財務(wù)費用。通過資金預(yù)算整合和財務(wù)公司委貸的手段，降低財務(wù)費用，實現(xiàn)經(jīng)濟效益，同時保障了資金流。2008 年 1～11 月份共委貸 2.3 億元，節(jié)約財務(wù)費用920 萬元。三是合理使用票據(jù)結(jié)算。通過預(yù)算的控制，合理地開具，合理地支付，化解了資金需求緊張問題。四是強化資金分析評價機制。通過下發(fā)經(jīng)濟責(zé)任制考核通報、資金平衡例會考核和評價管控資金，加速資金周轉(zhuǎn)。五是調(diào)整資金結(jié)構(gòu)，提前歸還貸款，降低財務(wù)費用。2008 年，提前歸還開發(fā)銀行 2 556 萬元的技改貸款，節(jié)約利息支出 145 萬元;提前歸還財務(wù)公司流動資金借款 6 000 萬元，節(jié)約利息支出 39 萬元。2009 年，用兵器集團公司短期融資券貸款置換民生銀行貸款 8 000 萬元，節(jié)約利息支出158 萬元;提前歸還民生銀行貸款 3 000 萬元，節(jié)約利息支出 39 萬元。
三、
全面預(yù)算的核心在于"全面" 全面預(yù)算的全面性體現(xiàn)為全員性、全程性和全方位。全員性是指全面預(yù)算管理涉及公司各部門，需要全員參與、共同完成，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響整體效益;全程性是指預(yù)算管理活動從編制、執(zhí)行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到公司經(jīng)營活動中的每個環(huán)節(jié)，表現(xiàn)為全過程的預(yù)算管理;全方位是指預(yù)算管理包括經(jīng)營性預(yù)算、資本性預(yù)算、資金預(yù)算等各方面預(yù)算。
按照"制度表格化，表格責(zé)任化"的預(yù)算管理模式，公司 2009 年全面預(yù)算中包含 129 張表格，內(nèi)容涉及生產(chǎn)、銷售、材料、職工薪酬、燃料動力、工具工裝、試驗、廢品損失以及折舊、大修理費用、維修費、辦公費、招待費、車輛費用等，覆蓋了產(chǎn)、供、銷各環(huán)節(jié)及料、工、費各領(lǐng)域。這些表格圍繞著兵器集團公司下達的年度財務(wù)指標以及本公司的年度經(jīng)營目標，綜合考慮了各項因素，系統(tǒng)地反映了公司的整體預(yù)算面貌，便于做出準確的預(yù)算決策。
四、預(yù)算是考核的基礎(chǔ)，考核是預(yù)算的工具 為發(fā)揮預(yù)算的管控作用、體現(xiàn)預(yù)算管理的權(quán)威性，必須對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行跟蹤、分析和考核。如果沒有以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核，預(yù)算就會流于形式，失去控制力;反之，如果考核沒有預(yù)算做基礎(chǔ)，考核也是無的之矢，既無說服力也無效果。因此，預(yù)算考核評價體系與企業(yè)原有的經(jīng)濟運行責(zé)任制財務(wù)考核相互融合的模式會更加有效。
財務(wù)報表的編制完成，始終圍繞著兵器集團公司下達的年度財務(wù)指標以及公司的年度經(jīng)營目標，采用與先進企業(yè)的對標管理，考慮了各方面的綜合因素，是真正全面的預(yù)算;二是全面預(yù)算涉及到生產(chǎn)各領(lǐng)域、各單位，從材料消耗定額、動力能源消耗定額、工具工裝消耗定額、產(chǎn)品工時定額到所有各項費用，資料齊全，內(nèi)容詳盡，使用這樣的基礎(chǔ)資料確定考核指標，能有效提高指標的準確性和可操作性;三是全面預(yù)算是按照預(yù)算程序幾下幾上后形成的，各基層單位均有闡述的機會，便于確定合理的考核指標。
五、全面預(yù)算應(yīng)"剛""柔"并濟 隨著經(jīng)濟活動的日益多樣化和復(fù)雜化，現(xiàn)代企業(yè)管理對全面預(yù)算提出了越來越高的要求。企業(yè)一方面需要預(yù)算與其戰(zhàn)略目標相協(xié)調(diào)，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展服務(wù);另一方面也需要科學(xué)而又切合實際的預(yù)算來為其生產(chǎn)經(jīng)營的高效運行提供必要的保證，這些都要求全面預(yù)算管理必須把預(yù)算的剛性與柔性有機地結(jié)合起來。
算數(shù)字模型，按照市場變化實現(xiàn)預(yù)算的快速反應(yīng)，提高對預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)生不確定因素的彈性適應(yīng)能力和處理能力。如此一來，在硬約束的框架下根據(jù)實際情況或突發(fā)事件進行必要的彈性調(diào)整，剛?cè)岵?，才能推動全面預(yù)算制度在企業(yè)的順利實施，保證生產(chǎn)經(jīng)營目標的順利實現(xiàn)。
六、將民品合同作為項目管理 從去年開始，以原材料為代表的商品價格持續(xù)上漲造成民品生產(chǎn)成本急劇加大，而各生產(chǎn)廠家為保市場占有率，銷售價格并未相應(yīng)提高，能否解決成本與價格之間的矛盾就成為產(chǎn)品能否贏得市場的關(guān)鍵。為此，公司要求"既要保市場，又不做虧本買賣"，提出了"民品合同當作項目管理"的新思路，采用"變動成本毛利法"，在全面預(yù)算提供的定額、費用、物流資料平臺基礎(chǔ)上，快速啟動預(yù)算體系，以市場為導(dǎo)向，采用倒推成本，逐項核實預(yù)算。公司成立了六個部門組成的快速反應(yīng)小組，提高決策層次，以民品項目預(yù)算管理為載體，合理平衡"市場、價格、利潤"的關(guān)系，牽動成本核心要素，推動精細化管理。這項工作的基本流程為：經(jīng)營單位從市場上取得合同意向或訂單財務(wù)部填表立項 確定項目負責(zé)人了解訂單基本情況六部門專項小組成員按照變動成本毛利法，在全面預(yù)算提供的定額、費用、物流資料平臺基礎(chǔ)上，分別進行成本預(yù)算財務(wù)部匯總報價意見向經(jīng)營單位出具報價意見簽訂合同確定預(yù)算目標成本跟蹤合同發(fā)生的實際成本實際發(fā)生成本與預(yù)算目標成本對比分析得出合同與預(yù)算盈虧結(jié)論及客戶信用評價提出激勵建議納入經(jīng)濟責(zé)任制考核并兌現(xiàn)。
度好的合同;公司從價格效益、回款、合同生產(chǎn)數(shù)量等方面對客戶進行梳理，為后續(xù)簽訂合同、價格優(yōu)惠及選擇合作伙伴提供了依據(jù);預(yù)算管理系統(tǒng)則有效地整合了資源，推動了各部門的基礎(chǔ)管理，提升了公司的民品管控能力。
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全面預(yù)算管理心得體會篇七
1、管理者要具備良好的態(tài)度。通過學(xué)習(xí)，我懂得了“態(tài)度=報酬=態(tài)度”這一影響人一生的鎖鏈模式，同時也讓我更加清楚地認識到工作態(tài)度的重要。正如李強老師所說：如果你對你的報酬不滿意，你應(yīng)該看看你的態(tài)度，你滿意嗎?如果你的態(tài)度，是讓你滿意的，你的報酬一定是讓你滿意的。
2、管理者的職責(zé)：領(lǐng)導(dǎo)的高參;工作的落實和監(jiān)督者;匯報工作;問題的終結(jié)者。這句話讓我明白了作為一個中層管理者的職責(zé)所在，那就是：發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。要做一名好的管理者，就必須到現(xiàn)場去，對制度的執(zhí)行進行檢查落實，形成改進措施，更好地為公司、為領(lǐng)導(dǎo)做好決策服務(wù)。
3、領(lǐng)導(dǎo)者不能做到百分之百正確，但要避免犯錯誤，避免產(chǎn)生矛盾，避免去傷害。這是給每一個管理者的警示。要明白，一個領(lǐng)導(dǎo)的決策是沒有絕對正確的，要學(xué)會在實踐中去傾聽和完善，取得基層員工的理解和支持，確保政策執(zhí)行上獲得最佳效果。
4、努力做事只能把事做對，用心做事才能把事做好。工作流于形式，原因在于沒有檢查。仔細想想，真的是這樣。努力了，只能是按照領(lǐng)導(dǎo)的要求做了該做的事情，但要把事情最好，達到最理想的效果，卻需要我們加倍的用心，只有這樣，我們才能自覺地到現(xiàn)場去檢查，許多問題的枝節(jié)和瓶頸才能被發(fā)現(xiàn)，執(zhí)行才能更理想，確保不被流于形式。
承擔責(zé)任，尤其在關(guān)鍵時刻更要起到關(guān)鍵的作用，把當初的對上級的承諾履行到位，這樣才不失作為一名管理人員的基本準則。
6、一個經(jīng)常把理由跟借口掛在嘴上的人，理由和借口將成為抹殺自己意志最可怕的無形殺手。為自己的過失需找借口，這是一個正常人的基本反應(yīng)。但是這在管理者身上卻是隱形殺手，因為借口的成功會增加你投機的欲望，會使你在不知不覺中失去前進的動力，最終落后于公司管理被淘汰。
7、“聽到了、想到了，就馬上做，當下做、立刻做”。這應(yīng)該是對執(zhí)行力最基本的解釋了?；叵胍幌拢行﹩栴}我們并不是沒有發(fā)現(xiàn)，也曾經(jīng)想去解決，當最終卻是不了了之了。為什么，其中重要原因就是“拖”，也就是沒有“馬上做、立刻做”!
8、定其高得其中，定其中得其下。這句話道出了做一個卓越中層的最基本訣竅，那就是要時刻保持高目標、高追求。這是人的惰性使然，要想成功，就必須克服惰性，用高目標督促自己和團隊。
全面預(yù)算管理心得體會篇八
全面預(yù)算管理，是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，下面是本站帶來的全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)
心得體會
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通過此次培訓(xùn)讓我更明確的樹立起質(zhì)量第一的目標。從自身本職工作出發(fā)，我們應(yīng)在工作中堅持以質(zhì)量為中心，科學(xué)的進行管理。結(jié)合 gmp 努力做好本職工作，更應(yīng)在工作中及時發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，解決問題，使質(zhì)量真正形成于生產(chǎn)的全過程中。
全面質(zhì)量管理就是發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，以 pdca 循環(huán)方法為指導(dǎo)，使質(zhì)量通過有持續(xù)的改進上升到更新更高的階段。就我本身的工作而言，對于成品庫的管理，應(yīng)從成品的在庫管理去抓，解決實際工作中包帶的損耗以及成品外箱的老化、破損。防止成品運輸過程中的野蠻搬運。注意成品在庫時溫濕度的調(diào)整及避光問題的管理，嚴格按照打包機操作規(guī)范執(zhí)行，降低打包帶的損耗，利用科學(xué)的 qc 方法去分析，如何能將庫耗降到最低程度，從而降低質(zhì)量成本，為公司帶來經(jīng)濟效益。
對于凈藥材庫的管理，我認為應(yīng)從藥材庫存的損耗以及在庫管理入手，加強質(zhì)量管理。在收發(fā)料過程中，應(yīng)嚴格按照 gmp 中的管理規(guī)范執(zhí)行，做到數(shù)量、品種、質(zhì)量無誤，保證投料量無誤，保證生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品。
因此，我感到學(xué)習(xí)全面質(zhì)量管理就是在心中樹立起強烈的質(zhì)量意識，從實際工作出發(fā)，不斷改進并提高質(zhì)量水平，使產(chǎn)品的合格率提高，降低質(zhì)量成本，使企業(yè)得到質(zhì)量效益。
全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的管理思想和方法, 是一種有效的管理控制手段和優(yōu)化企業(yè)管理的方法。推行全面預(yù)算管理，對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強競爭力有著重要的意義，從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益。
一、全面預(yù)算的意義
全面預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營、資本、財務(wù)等各方面的總體計劃，它將企業(yè)全部經(jīng)濟活動用貨幣形式表示出來。全面預(yù)算的最終反映是一整套預(yù)計的財務(wù)報表和其他附表，主要是用來規(guī)劃計劃期內(nèi)企業(yè)的全部經(jīng)濟活動及其相關(guān)財務(wù)結(jié)果。按其涉及的業(yè)務(wù)活動領(lǐng)域，全面預(yù)算可以分為財務(wù)預(yù)算和非財務(wù)預(yù)算。其中，財務(wù)預(yù)算是關(guān)于資金籌措和使用的預(yù)算;非財務(wù)預(yù)算主要是指業(yè)務(wù)預(yù)算，用于預(yù)測和規(guī)劃企業(yè)的基本經(jīng)濟行為。
全面預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標的指導(dǎo)下，對未來的經(jīng)營活動和相應(yīng)財務(wù)結(jié)果進行充分、全面的預(yù)測和籌劃，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實際完成情況與預(yù)算目標不斷對照和分析，從而及時指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。
迄今為止，在經(jīng)濟發(fā)達的國家和地區(qū)幾乎所有的大中型企業(yè)都要進行預(yù)算管理，它已成為國際上通行的企業(yè)管理方法。近年來，這種現(xiàn)代管理模式的理論方法和成功經(jīng)驗日益被我國企業(yè)所重視和接受，特別是大中型工商企業(yè)紛紛把全面預(yù)算管理當作企業(yè)加強集權(quán)管理，實現(xiàn)集團公司對分公司內(nèi)部控制的重要手段和作為開展集團化管理的突破口。但在實際工作中，由于我國正處于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立階段，在全面預(yù)算管理的推進中存在一些認識和實務(wù)上的誤區(qū)和盲區(qū)，其科學(xué)性和合理性有待改進，比如預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)、缺乏預(yù)算管理組織體系保障、在預(yù)算控制和考評等方面都未給予應(yīng)有的重視等。
部門控制資金支出的計劃和措施。事實上，盡管各種預(yù)算最終表現(xiàn)為財務(wù)預(yù)算，但預(yù)算管理決不只是財務(wù)部門的事情。財務(wù)部門的作用主要是從財務(wù)角度提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法,并對各種預(yù)算進行匯總和分析。從而使預(yù)算管理的全面控制約束力得不到很好的發(fā)揮,最終導(dǎo)致全面預(yù)算管理陷入困境。
目前，很多企業(yè)還不能準確的把握全面預(yù)算管理的定義，以至于單純的認為預(yù)算是財務(wù)行為，應(yīng)由財務(wù)部門負責(zé)預(yù)算的制定和控制，甚至把預(yù)算理解為是財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施。全面預(yù)算管理是集團業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、資金預(yù)算、利潤預(yù)算、工資性支出預(yù)算以及管理費用預(yù)算等于一體的綜合性預(yù)算體系，預(yù)算內(nèi)容涉及業(yè)務(wù)、資金、財務(wù)、信息、人力資源、管理等眾多方面。盡管各種預(yù)算最終可以表現(xiàn)為財務(wù)預(yù)算，但預(yù)算的基礎(chǔ)是各種業(yè)務(wù)、投資、資金、人力資源、科研開發(fā)以及管理，這些內(nèi)容并非財務(wù)部門所能確定和左右。財務(wù)部門在預(yù)算編制中的作用主要是從財務(wù)角度為各部門、各業(yè)務(wù)預(yù)算提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法，并對各種預(yù)算進行匯總和分析,而非代替具體的部門去編制預(yù)算。
四、預(yù)算編制方法過于模式化
預(yù)算編制是集團企業(yè)實施預(yù)算管理的起點，也是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。集團企業(yè)采用什么方法編制預(yù)算，對預(yù)算目標的實現(xiàn)有著至關(guān)重要的影響，從而直接影響到預(yù)算管理的效果。
不同的預(yù)算編制方法適應(yīng)不同的情況。西方國家尤其是美國編制預(yù)算時分別采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算和概率預(yù)算等方法。我國多數(shù)集團企業(yè)在實際工作中多采用增量或減量預(yù)算編制方法。原因主要有三個方面：(1)增量或減量預(yù)算的編制簡便，只是對上一年實際數(shù)據(jù)進行增減調(diào)整形成本期預(yù)算，不需要花費太多的工作量也能使預(yù)算指標接近實際;(2)可以為預(yù)算指標確定中的討價還價行為留下空間;(3)承認歷史水平的合理性。
盡管增量或減量已經(jīng)考慮了某些非正常因索，但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性，致使預(yù)算的編制未能真正起到提高效率的作用。
按照實施預(yù)算管理的目的，在編制預(yù)算時必須結(jié)合具體部門、單位的實際情況，對不同的經(jīng)濟內(nèi)容應(yīng)該采用不同的預(yù)算編制方法，而不能將預(yù)算編制方法模式化，更不應(yīng)該希望通過標準化預(yù)算管理軟件的應(yīng)用代替預(yù)算編制方法的選擇。
五、全面預(yù)算松弛
目標不一致和利益沖突往往產(chǎn)生預(yù)算松弛現(xiàn)象。目標不一致，會導(dǎo)致各利益集團之間的利益沖突。在傳統(tǒng)預(yù)算中，目標不一致主要體現(xiàn)在預(yù)算的執(zhí)行過程，表現(xiàn)為一種消極的對抗或抵觸。在現(xiàn)代預(yù)算中，目標不一致主要體現(xiàn)在預(yù)算的編制過程,表現(xiàn)為預(yù)算指標的松弛。另外，信息不對稱也會出現(xiàn)預(yù)算松弛現(xiàn)象。在預(yù)算管理中，信息不對稱是指下級擁有與預(yù)算有關(guān)的信息而上級不擁有，這種不對稱表現(xiàn)在預(yù)算編制過程中，下級參與預(yù)算使得上級有機會了解各部門的真實情況，接觸到各部門的一些私有信息，但這種接觸不是直接的。下級可以修飾提供給上級的信息，或限制信息的供應(yīng)量，上級得到的可能是不完整的及非原始的信息。在這種情況下，下級憑借自己的信息優(yōu)勢，自然會利用參與預(yù)算的機會,建立較為松弛的預(yù)算。
全面預(yù)算管理工作能否做好，主要依賴組織的保障。各級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都要融入預(yù)算管理，要選擇專業(yè)人才來組織和控制預(yù)算管理。但我國企業(yè)在全面預(yù)算管理過程中，普遍存在缺乏全面預(yù)算管理組織體系保障的問。一方面中國尚有部分企業(yè)未設(shè)置專門的全面預(yù)算管理機構(gòu)，從總體上看，在我國由專門的預(yù)算機構(gòu)做出預(yù)算決策的企業(yè)不到20%。另一方面，由于全面預(yù)算是在財務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展，以至于很多人都認為預(yù)算是財務(wù)行為，應(yīng)由財務(wù)部門負責(zé)預(yù)算的制定和控制，許多企業(yè)的生產(chǎn)、銷售等基層業(yè)務(wù)部門并不參加預(yù)算的編制過程，這就進一步削弱了預(yù)算的科學(xué)性和權(quán)威性，造成企業(yè)預(yù)算的軟約束，是預(yù)算缺乏可操作性;而且即使預(yù)算不脫離實際，沒有基層人員的參與。在預(yù)算執(zhí)行過程中也會遇到很大的阻力。
七、全面預(yù)算管理的控制和考評機制不健全
而沒有對預(yù)算差異進行深入的、定量的分析，難以確定預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，無法把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營狀況有機地聯(lián)系在一起。事實上，預(yù)算作為一個系統(tǒng)的過程，對它的編制、執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整都應(yīng)給予重視，忽略其中任何一個環(huán)節(jié)都將影響預(yù)算作用的發(fā)揮。
促進預(yù)算管理的理念的提高關(guān)鍵在于培養(yǎng)和提高企業(yè)管理者的職業(yè)素質(zhì)，要求管理者深入理解“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)”的管理觀念，真正形成面向市場，以營業(yè)收入、成本費用、現(xiàn)金流量為預(yù)算重點的整體性預(yù)算管理理念。其次，要“以人為本,關(guān)注預(yù)算道德”，以全面提高預(yù)算工作的效率和效果。集團及飯店各級負責(zé)人必須親自實行預(yù)算的執(zhí)行，集團高層要全程參與和支持，把實施全面預(yù)算管理看成“使企業(yè)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和獲利率的一種科學(xué)有效的方法”。只有提高了認識，統(tǒng)一了思想，才能在行動上自覺地完善預(yù)算管理的措施和方法，才能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
(二)確定科學(xué)可行的預(yù)算目標
全面預(yù)算管理的過程，是戰(zhàn)略目標分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程，全面預(yù)算編制的起點應(yīng)是企業(yè)的發(fā)展目標和戰(zhàn)略計劃，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己要達到的目標來決定需要的資源種類和數(shù)量。預(yù)算的目標、內(nèi)容及模式能夠反映出企業(yè)在不同時期的戰(zhàn)略重點。為使企業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，在制訂預(yù)算目標時，應(yīng)充分體現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略目標。預(yù)算目標的制訂過程也是資源配置以及投人產(chǎn)出指標的確定過程。一般情況下，為了盡快實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，集團高層通常傾向于較為緊縮的預(yù)算，然而緊縮的預(yù)算卻容易挫傷員工的積極性而為了完成業(yè)績目標，基層部門又傾向于較寬松的預(yù)算，但是寬松的預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標又不相符。因此，企業(yè)在制訂目標時必須有一個標準。預(yù)算目標的標準一般分為外部市場標準和企業(yè)內(nèi)部標準兩種，外部市場標準偏向于市場的競爭要求，而企業(yè)內(nèi)部標準側(cè)重于客觀實際。通常，外部標準優(yōu)于內(nèi)部標準，但是，當內(nèi)部標準優(yōu)于外部標準時，企業(yè)就應(yīng)該繼續(xù)優(yōu)化內(nèi)部標準，使企業(yè)目標的科學(xué)性和先進性得到保障。
體目標而非是預(yù)算目標。從整體來看，實現(xiàn)預(yù)算目標本身不是目的，預(yù)算僅是企業(yè)達到總體目標的手段，預(yù)算目標要服從于企業(yè)目標。(5)考核預(yù)算指標要分清部門和業(yè)務(wù)的性質(zhì)。對標準成本中心，實際成本低于預(yù)算通常是有利差異，但對無限制費用中心，實際成本低于預(yù)算未必有利。鑒于此，一旦確定了預(yù)算標準，就沒有必要再向下級施加壓力，要求有利的預(yù)算差異，更不應(yīng)在評價業(yè)績時賦予有利差異過多的權(quán)重。
此外，當前預(yù)算管理指標考核比較呆板，沒有充分考慮可變因素，財務(wù)指標比較多，非財務(wù)指標幾乎沒有涉及，不能科學(xué)的考核各責(zé)任中心，加上激勵機制的落后，平均主義的思想嚴重，影響預(yù)算的評價和獎懲。因此，建立全面預(yù)算管理考核指標的體系和科學(xué)激勵的方法，已經(jīng)顯得十分緊要。由于在執(zhí)行全面預(yù)算管理時，已經(jīng)建立各個責(zé)任中心。因此，全面預(yù)算管理考核時對各個責(zé)任中心在實施全面預(yù)算結(jié)果進行檢測和評價。通過考核，一方面可以及時地收到相關(guān)執(zhí)行信息的反饋并實施相應(yīng)的防范措施，可以發(fā)現(xiàn)和分析問題，對下一期預(yù)算工作和經(jīng)營活動的改進提出建議。另一方面，也是對員工在實施全面預(yù)算管理情況的一種評價，對其以往的執(zhí)行情況進行獎懲。
綜上所述，全面預(yù)算不僅必要而且可行。隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理的日益深入，平衡記分卡的廣泛應(yīng)用以及作業(yè)基礎(chǔ)觀念的不斷強化，我們相信戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算必將成為企業(yè)全面預(yù)算發(fā)展的大趨勢。
目前全面預(yù)算軟件很多，基于excel的，投入產(chǎn)出模型的，pert模型的，遞階控制優(yōu)化模型的等等。但是那種整合進erp或scm系統(tǒng)的預(yù)算模塊非常不好用，預(yù)算需要調(diào)整時很麻煩，涉及一大堆數(shù)據(jù)更改，和已經(jīng)執(zhí)行的任務(wù)的數(shù)據(jù)更改，還要修正許多系統(tǒng)設(shè)置。我個人喜歡用單獨的預(yù)算軟件。各人可以根據(jù)具體企業(yè)情況選用，這里不討論軟件問題。
有一段時間，管理學(xué)界有一種觀點，認為全面預(yù)算管理不利于企業(yè)潛力的最大挖掘，因為在討價還價的過程中，各級都會為了比較容易完成自己的目標或為了下一年度便于完成目標，在預(yù)算指標上打埋伏，導(dǎo)致企業(yè)資源配置不能實現(xiàn)最優(yōu)。而且漫長而反復(fù)的討價還價過程讓人筋疲力盡。建議使用過程管理，也即公司目標不進行分解，而由總部控制整個運營過程，不斷優(yōu)化(實際就是動態(tài)規(guī)劃思想，每一步都是最優(yōu))，不斷監(jiān)督和調(diào)整下級任務(wù)，這樣可以有效挖掘出企業(yè)最大潛力。
我認為很有道理，就在某企業(yè)試行。結(jié)果發(fā)現(xiàn)理論上美好的東西在現(xiàn)實中不可行。因為他導(dǎo)致管理變得過于復(fù)雜，結(jié)果反而比全面預(yù)算更糟糕。因為要進行過程控制，所以必然要加大總部的控制成本和監(jiān)控復(fù)雜程度，同時事先并未明確各單位的具體指標，在協(xié)同作戰(zhàn)時，大家根本無法配合，例如銷售與物流會打翻天，互相指責(zé)對方?jīng)]有完成任務(wù)，出問題也是互相指責(zé)。這時總部的協(xié)調(diào)任務(wù)實在過于沉重，比討價還價要困難得多，因為所有責(zé)任都是你的，大家都站在旁邊看你怎么指揮和協(xié)調(diào)。
所以試行一年后，大家一致同意放棄過程管理，恢復(fù)全面預(yù)算管理。
看來簡單的就是美好的，是個真理。
從總經(jīng)理的角度看，全面預(yù)算就是把董事會的年度目標，例如銷售收入、利潤、成本、勞動效率等等目標分解到各個下級單位。(不同的管理運營模式分解流程不同，例如有的分解到戰(zhàn)略部門----投資中心，利潤中心，成本中心等等;有的分解到運營部門，例如生產(chǎn)部、銷售部、財務(wù)部等等;有的分解到執(zhí)行部門，例如工廠、車間等;還有的會分解到崗位)。然后再把各種指標分解到月度、周，甚至有的企業(yè)把有的指標分解到天，例如零售業(yè)就是把銷售額預(yù)算分解到天。
全面預(yù)算主要包括策略計劃(判斷市場趨勢，制定經(jīng)營策略，是經(jīng)營預(yù)算的依據(jù)和基礎(chǔ))、目標設(shè)定(一般采用bsc設(shè)定，包括企業(yè)整體目標以及從財務(wù)、客戶、內(nèi)部營運流程、員工學(xué)習(xí)與成長四個方面的目標)、經(jīng)營預(yù)算(主要包括銷售數(shù)量預(yù)算表、銷售金額預(yù)算表、銷售成本預(yù)算表、期末存貨預(yù)算表、營業(yè)費用預(yù)算表、管理費用預(yù)算表、財務(wù)費用預(yù)算表、制造費用預(yù)算表、人力資源預(yù)算表等)、資本支出預(yù)算(包括固定資產(chǎn)的購置、擴建、改建、更新等預(yù)算)、財務(wù)預(yù)算(包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計損益表、預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計現(xiàn)金流量表、關(guān)鍵營運指標預(yù)算表等)、預(yù)算
說明書
(主要說明編制預(yù)算采用的會計政策以及與預(yù)算有關(guān)的重要事項，例如業(yè)務(wù)前提條件或基礎(chǔ)、主要業(yè)務(wù)交易量、產(chǎn)品毛利率水平、信用政策、折舊政策、稅收政策、重要費用支出項目說明、預(yù)計已產(chǎn)生但帳面未處理之呆壞帳情況說明、資金借貸及利息費用情況說明等)等等。
制定預(yù)算一般使用固定預(yù)算，彈性預(yù)算，滾動預(yù)算等幾種方法。
全面預(yù)算是企業(yè)運營的基本地圖，所以非常重要。
制訂年度預(yù)算是一件勞命傷財?shù)目嗖钍?，部分高級管理人員在制訂預(yù)算上花費的時間高達其全年全部工作時間的30%。
下面我們先看一個真實的例子：
(1)、某零售商業(yè)集團公司在8月中旬開了例常的年度第二次董事會，主要討論企劃部根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定的下一年度滾動計劃，確定下一年度主要的工作目標，例如銷售收入增長50%，稅前利潤增長50%，稅前銷售利潤率達到5%等等。
(2)、9月份企劃部根據(jù)上述指標，開始制定預(yù)算大綱：包括預(yù)算的總目標及實現(xiàn)目標的主要步驟、次序、要點和pert圖，為預(yù)算的制定確定大的方向，并開始準備次年的銷售預(yù)測和銷售計劃的相關(guān)資料。
(3)、10月份各戰(zhàn)略部門(例如各種投資中心、成本中心、利潤中心)、各職能部門、各子公司根據(jù)下發(fā)的預(yù)算大綱，結(jié)合各單位的kpi編制、提交各自的初步草案，及制定草案的基礎(chǔ)資料，由總部計財部開始進行預(yù)算平衡，提出預(yù)算需使用的一些關(guān)鍵性假設(shè)，并使各部門或各單位在這些假設(shè)上達成一致，為預(yù)算的編制提供堅實的基礎(chǔ)。
(4)、制定銷售預(yù)算。銷售預(yù)算左右整個企業(yè)的所有業(yè)務(wù)，并且是其他分預(yù)算編制的基礎(chǔ)。在對關(guān)鍵性假定達成一致后，首先編制銷售預(yù)算。
(5)、編制其他分預(yù)算。
(6)、然后拿到會議上請相關(guān)部門和公司領(lǐng)導(dǎo)評審。
由于總部對運營細節(jié)了解不夠，市場信息掌握不全，加上評審流程和方法有嚴重問題，對計劃本身的合理性和可行性不可能提出太多真正有價值的見解，所以評審的重點不再集中在預(yù)算本身，而是轉(zhuǎn)到如何進行市場滲透、產(chǎn)品和服務(wù)組合清單、現(xiàn)場管理如何改進等業(yè)務(wù)問題和職能部門的工作重點方面。
(7)、總裁與各單位領(lǐng)導(dǎo)討價還價，以確定各分預(yù)算的最后定案。(這是一個馬拉松戰(zhàn)爭，持續(xù)通宵達旦是常事，身體不好的人千萬不要試圖實施全面預(yù)算管理)
(8)、通過兩輪評審和修改后，各單位將自己的計劃提交公司經(jīng)營會議評審?fù)ㄟ^，由總裁辦匯總后，經(jīng)營計劃宣告下達。同時，計財部組織各部門準備經(jīng)營預(yù)算，通常會在經(jīng)營計劃下發(fā)一個月后把經(jīng)營預(yù)算定下來。而人力資源部則根據(jù)經(jīng)營計劃和預(yù)算編制考核指標，制定中高層的目標
責(zé)任書
(即績效
合同
)，然后由總裁代表公司與中高層分別簽訂，作為績效考核的依據(jù)。
(9)、12月份根據(jù)討價還價結(jié)果，計財部對預(yù)算進行再次平衡、審核，正式下發(fā)實施。
(10)、總裁開始指導(dǎo)各單位倒排時間表
根據(jù)年度全面預(yù)算，在年度計劃中，把每月計劃排出，在月度計劃中，把每周計劃排出。
例如12月31日要實現(xiàn)上述目標，那么全年12個月每月的銷售額度、利潤、應(yīng)收帳款、商品配置清單、促銷計劃等等必須進行分解，然后細化到上述崗位任務(wù)上，確定每個崗位每月的工作指標，然后把每月指標再細化到每周，并把指標分解到每個員工頭上，形成千斤重擔大家挑，人人頭上有指標，完成好了有獎勵，不能完有懲罰。
(11)、總裁開始指導(dǎo)各單位倒排工作流程
由于許多工作是并行的，所以流程是網(wǎng)狀交叉的，這時就由總裁負責(zé)協(xié)調(diào)各個單位的協(xié)同和配合?？偛帽仨毨沓鰠f(xié)同計劃，也即倒排工作流程。例如制造業(yè)一般12月以催收應(yīng)收帳款為主要任務(wù)，那么對應(yīng)收帳款的控制就必須在以前進行，而應(yīng)收控制又不能影響銷售，如果影響銷售又影響生產(chǎn)計劃執(zhí)行，等等如此下去，一直排到原始計劃流程。
(12)、總裁開始指導(dǎo)各單位制定任務(wù)完成指南和要點
全面預(yù)算必須列出主要任務(wù)完成的方法。例如應(yīng)收帳款如何預(yù)警，如何催收;產(chǎn)品質(zhì)量如何檢測，包括檢測流程、檢測指標、檢測工具等等，又例如包括對供應(yīng)商的生產(chǎn)過程如何進行監(jiān)督，包括監(jiān)督流程、監(jiān)督清單、監(jiān)督控制點的選擇等等;又例如物流配送系統(tǒng)如何組織，包括外包管理清單、調(diào)度協(xié)調(diào)工作清單、工作質(zhì)量控制清單等等，這些就構(gòu)成了預(yù)算的作業(yè)指導(dǎo)書，告訴員工怎么完成任務(wù)，保證預(yù)算可以有序完成。否則對員工來講，預(yù)算只是告訴他們干什么，但怎么干還是不清楚。
接下來，各單位按照下發(fā)的全面預(yù)算開展各項工作。于是，這時辦公樓內(nèi)，一些來實習(xí)的大學(xué)生，就拿著各種銷售報表、運營周報、服務(wù)動態(tài)等報告等串來串去，到處散發(fā)。各職能部門也經(jīng)常把自己完成的
工作總結(jié)
總結(jié)，然后上報分發(fā)。(但實際上沒有人會認真去看這些東西。)
為了落實全面預(yù)算，總裁辦每周組織一次pdca經(jīng)營例會，檢查計劃的執(zhí)行情況，并安排下周的計劃。會議上，各單位自然是對自己工作做得好的地方著力渲染，對未完成的目標和計劃則分析原因----基本上的模式是：客觀環(huán)境和上游環(huán)節(jié)配合、銜接等原因，談到自己的問題往往就剩下一條----人手不夠!
于是，人力資源部門經(jīng)理焦頭爛額地訴苦：現(xiàn)在招人確實很不容易，況且上個月已經(jīng)進了不少了。
這時，財務(wù)總監(jiān)開始強調(diào)：今年的銷售情況比去年可比下降了，人事費用在持續(xù)上升，如果不控制人力成本，贏利指標將很難達成。
大家又爭吵一陣，總裁一看再討論下去也不會有什么實質(zhì)性的結(jié)果，趕緊部署一下下周的任務(wù)，最后強調(diào)大家的目標是一致的，各單位一定要相互配合，力爭完成下周的目標。
人力資源部當然不想讓績效考核流于形式。根據(jù)年初制定的目標責(zé)任書中的指標，他們想方設(shè)法搜集考核數(shù)據(jù)和評價表格，但苦于公司的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)比較薄弱，而且必須依靠各單位報數(shù)據(jù)，各單位主管似乎很不重視，所以部門的統(tǒng)計人員也就應(yīng)付著完成人力資源部安排的任務(wù)。對于報上來的數(shù)據(jù)，人力資源部由于對業(yè)務(wù)不熟悉，也無法知道其準確性。有些指標須由相關(guān)單位打分評價，評價表格發(fā)放下去后，遲遲收不上來，收上來的表格很多一看就知道未認真填寫，有些評價表各項的得分基本上是滿分，而且各單位間掌握的標準尺度差別很大。到季度績效考核的時候，只好將就著給各單位評分，大家雖然知道評分不準，但也找不出反駁的充分理由，也就認了，但心理頗為不服，也把怨氣發(fā)到人力資源部門，認為他們只會做找茬的工作。人力資源部也覺得很委屈，稱自己是在做吃力不討好的工作。
預(yù)算監(jiān)控就更無從談起了。由于預(yù)算本身的準確性和權(quán)威性不強，大家根本就沒有把預(yù)算控制當回事。計財部獨立地進行著預(yù)算統(tǒng)計和分析工作，按照總裁的指示，每月組織一次預(yù)算分析會。在預(yù)算分析會上，計財部除了提供一大堆枯燥的統(tǒng)計數(shù)據(jù)外，就是作一些不痛不癢的財務(wù)分析，提供一些諸如控制銷售費用、降低運營成本之類的建議。會后，一切又恢復(fù)原樣。
報表、報告、例會、數(shù)據(jù)、考核、核算、分析，如此循環(huán)往復(fù)，一年忙下來，經(jīng)營狀況離計劃目標差了一大截，(銷售增長只實現(xiàn)了35%，利潤增長實現(xiàn)36%，稅前利潤率4.6%)全面預(yù)算宣告失敗。
當然，可以簡單說預(yù)算管理失敗，數(shù)據(jù)不真實是最大的一個問題。主要中層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)付了事，因為真實數(shù)據(jù)太多，工作量太大。于是大家都覺得反正都是弄虛作假，又何必做得那么累。
但是從根本原因分析，有兩方面原因，一是企業(yè)管理基礎(chǔ)不好，二是總裁專業(yè)能力不足。
管理基礎(chǔ)不好，首先體現(xiàn)在企業(yè)運營狀態(tài)不穩(wěn)定，企業(yè)異常比率經(jīng)常超過10%，且相同或類似異常經(jīng)常發(fā)生。說明企業(yè)管理人員對運營流程的控制是低效甚至失控的。相同或類似異常重復(fù)發(fā)生，顯示異常未能根本解決，資源重置成本高。
其次是各種工作改善措施并未在財務(wù)報表上反應(yīng)出來，只可能是各流程未串聯(lián)成體系，對改善措施產(chǎn)生抵消作用。
三是不斷重蹈覆轍，說明組織并未有一個統(tǒng)一有效的指揮中樞。
四是一線人員工作合格率多次依工作標準抽檢，達不到80%，說明組織的培訓(xùn)和考核都嚴重不合格。
上述問題導(dǎo)致整個預(yù)算體系不斷出現(xiàn)問題，不是指標完成參差不齊，就是不斷出現(xiàn)瓶頸阻塞，不得不中途調(diào)整預(yù)算，疲于奔命。
總裁能力不足，首先是指在預(yù)算制定過程中，總裁整體平衡感不好，把握不住最佳的平衡點，且與下屬討價還價能力不夠。
其次是在預(yù)算執(zhí)行過程中，總裁的指揮協(xié)同作戰(zhàn)能力不足，沒有把握企業(yè)實時狀態(tài)，并對下一階段主要問題進行預(yù)判的能力，且無法組織大兵團在時間、空間上協(xié)同，為統(tǒng)一目標努力。形成各自為政，內(nèi)部競爭，甚至自相殘殺。
(1)、全面預(yù)算是一個多目標問題，追求的是非劣解或滿意解，而非單目標的最優(yōu)解。
例如利潤與成本就是沖突的目標。過于追求利潤最大化，可能會降低企業(yè)需要儲備的增長潛力，減少研發(fā)費用，市場營銷費用，售后服務(wù)費用;也可能會減少員工福利、薪酬，結(jié)果是員工不滿，消極怠工、罷工，故意破壞，反而導(dǎo)致利潤無法實現(xiàn)。
所以實際上考驗的是總經(jīng)理的平衡能力。
(2)、全面預(yù)算的約束條件包括時間、空間、人力、物力、資金和信息，相互之間不是獨立的，有關(guān)聯(lián)性、替代性和補償性。
這種約束條件的特點，使目標實現(xiàn)就有多種不確定因素，討價還價就成為一個必然過程。
(3)、全面預(yù)算的目標實現(xiàn)過程是不均衡的，有的會比較快，有的比較慢，有的前快后慢。所以不斷需要協(xié)同各單位動作，避免出現(xiàn)窩工、阻塞、瓶頸情況。
所以協(xié)同指揮就成為實施全面預(yù)算管理的核心手段。
5、利益平衡
(1)、內(nèi)外利益平衡
某種程度上，總經(jīng)理是股東和員工之間的利益中介。股東都是比較貪婪的，恨不得員工都不吃不喝，把所有產(chǎn)生的剩余價值變成分紅;員工則希望獲得最大的收益。
顯然，總經(jīng)理如果過度偏向股東，幫助其榨取員工血汗，員工將不會賣總經(jīng)理的帳，這樣企業(yè)的運營指標將很難完成，最終總經(jīng)理也得被股東炒魷魚。所以員工握著總經(jīng)理的小命?？偨?jīng)理必須照顧好員工。
但是，如果總經(jīng)理過度偏向員工，幫助他們向股東爭取利益，股東將感到聘請了一個叛徒，也會請你走人。
所以如何在股東和員工利益之間保持平衡，就成為總經(jīng)理的第一個考題：如何找到平衡感，踩好蹺蹺板。
而這種平衡感在全面預(yù)算上表達出來，就是銷售額、利潤、成本、人事費用等等指標。
(2)、長短利益平衡
一般情況下，除非你只想干一年，否則必須為企業(yè)預(yù)留部分發(fā)展?jié)摿?，例如在研發(fā)、市場營銷、人才儲備等等方面必須有足夠投入，否則就是竭澤而漁，第二年將沒有任何可以增長的機會。同時，你也不能刻薄員工太狠，削減他們的福利甚至薪酬，否則將導(dǎo)致消極怠工或罷工，甚至故意破壞。反而影響你的理論目標實現(xiàn)。
當然，你也不能不重視當期財務(wù)指標，如果太不像樣子，董事會立即會讓你走人。
所以如何平衡當期財務(wù)指標與企業(yè)長期增長潛力就成為總經(jīng)理的一個大問題。反映到預(yù)算上，就是利潤與費用，與成本的關(guān)系。
全面預(yù)算管理心得體會篇九
一、癥狀
某公司實行預(yù)算管理，幾乎是年年利潤達不成目標，費用控不住，出現(xiàn)了所謂“預(yù)算年年編，費用成倍長;利潤上不去，年年編預(yù)算”的怪現(xiàn)象。
二、病原
這家公司預(yù)算不長進的原因如下：
1.公司原為國有企業(yè)，按上級要求編制預(yù)算上報主管部門——上級所迫，不編制預(yù)算不行，只能敷衍了事。
2.母子公司討價還價，養(yǎng)成費用預(yù)算空而大習(xí)慣，花國家/大股東的錢，控制不了成本費用。
3.戰(zhàn)略成空談，經(jīng)營計劃不與預(yù)算掛鉤，兩者形同陌生;
4.中高層無預(yù)算管理理念，培訓(xùn)又不到位，管理手段貧乏，整個預(yù)算管理就是：制度是滿漢全席——都有，編制是盲人摸象——瞎猜;執(zhí)行是天馬行空——胡來;控制是青蛙跳水——撲通(不懂);分析白紙一張——空白，考核是和尚撞鐘——得過且過。
5.后來公司實行改制，但缺乏激勵機制，基層無能力，中層無動力，高層無定力。預(yù)算出來了，費用報銷是第一個月嚴格執(zhí)行，第二個能行就行，第三月不行也行。中層不管預(yù)算，預(yù)算外費用追加不斷;領(lǐng)導(dǎo)忘了預(yù)算，有單照簽;財務(wù)能力有限，認字付款。
結(jié)果是：年底領(lǐng)導(dǎo)急得跳，中層偷偷笑，基層嗷嗷叫。
三、藥方
1.中高層管理人員必須轉(zhuǎn)變觀念：一是思想觀念，從國有變民營，需要企業(yè)盈利求生存;二是管理觀念，以公司利潤為中心，堅決消除部門利益最大化;三是經(jīng)營觀念，降低成本，才能盈利;四是用人觀念，選聘民營管理人才，激活中高層管理干部;五是考核觀念，制定利潤考核辦法，下放管理權(quán)限;六是激勵觀念，責(zé)權(quán)利對等，獎懲兌現(xiàn)。
2.必須建立公司發(fā)展戰(zhàn)略體系，以經(jīng)營計劃為其實施護航，以年度預(yù)算為其實施保障。因此發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)經(jīng)營計劃，經(jīng)營計劃緊密結(jié)合嵌入預(yù)算管理。
3.強化年度預(yù)算執(zhí)行個體責(zé)任。根據(jù)經(jīng)營計劃將預(yù)算指標層層分解到相關(guān)單位，“縱向到底、橫向到邊”，從而落實到內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位，由其制定相應(yīng)的具體實施計劃，構(gòu)建“千斤重擔眾人挑，人人肩上有指標”的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。
4.實行“由上而下、由下而上、分級編制、逐級匯總、總體平衡”的預(yù)算編制程序，從而調(diào)動各預(yù)算執(zhí)行單位的編制積極性、控制積極性。
5.建立全面預(yù)算一把手負責(zé)制，并在其下設(shè)立一個智囊團，尋找一個或一批具有良好預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考核理念與經(jīng)驗的預(yù)算舵手，打好預(yù)算編制基礎(chǔ)，建立預(yù)算執(zhí)行的檢查、分析、考核體系，使公司部門工作保持協(xié)同一致、資源得到最優(yōu)配置、資金使用創(chuàng)造最大價值。
6.加強預(yù)算編制、控制培訓(xùn)，做到人人懂預(yù)算，個個會控制，實現(xiàn)公司利潤最大化管理目標。
7.制定切實可行的預(yù)算管理制度與預(yù)算管理細則，明確預(yù)算調(diào)整、追加概念與流程，使全面預(yù)算編制全面、合理，強化預(yù)算指標的剛性，杜絕以預(yù)算編制缺陷的名義修改預(yù)算。但同時也保留部分空間(預(yù)算委員會保留機動額度)，保障突發(fā)事件、重大經(jīng)營活動預(yù)算金額不足的預(yù)算外費用支出。
8.設(shè)置一套全面、好用、自動匯總與分析的預(yù)算的表格，降低非財務(wù)人員編制難度，同時可對照檢查預(yù)算指標是否符合公司經(jīng)營計劃與預(yù)算目標。
9.建立預(yù)算執(zhí)行單位或部門負責(zé)人為第一預(yù)算責(zé)任人，承擔利潤指標達成、各部門成本費用控制責(zé)任的控制機制。對習(xí)慣國有企業(yè)大手大腳劃錢，無節(jié)支超預(yù)算發(fā)生費用由個人承擔。
10.根據(jù)實際情況，實施月度滾動預(yù)算，根據(jù)滾動預(yù)算，結(jié)合收支兩條線管理，以備用金撥付形式控制支出。同時對收入配比預(yù)算單位，可實行預(yù)借支備用金，保證正常生產(chǎn)經(jīng)營進行。
11.設(shè)立專職檢查、分析崗位，發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正，發(fā)揮管理的事中監(jiān)督作用。
12.圍繞預(yù)算管理，結(jié)合正?？己耍⒔⒇摷顧C制，做到經(jīng)濟責(zé)任與行政責(zé)任共擔。并且營造“能者上、庸者下”的良性經(jīng)營管理環(huán)境。
13.建立預(yù)算決算與審計機制，總結(jié)經(jīng)驗，不斷優(yōu)化、更新、推廣。
四、感悟
全面預(yù)算管理雖然有其局限性，即無法預(yù)測編制后的經(jīng)營環(huán)境變化帶來的經(jīng)營成果影響，也無法滿足市場營銷管理等所需的靈活性要求。但它建立了“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”的經(jīng)營管理理念，將公司發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃貫徹到公司每一個基層細胞，使公司的經(jīng)理人明確經(jīng)營目標，工作有方向，同時促進了公司部門管理協(xié)同、相互合作。全面預(yù)算管理也實行了它另一個企業(yè)管理的重要意義，那就是加強了公司日常信息化管理，提高了公司企業(yè)管理水平。
全面預(yù)算是一個系統(tǒng)化、信息化的企業(yè)經(jīng)營過程管理，需要公司內(nèi)部較強的凝聚力、工作方向一致，管理協(xié)同、資源整合耐力持久。全面預(yù)算管理不僅是企業(yè)管理層次的提升，也是企業(yè)文化建設(shè)重要一環(huán)，每一個員工參與全面預(yù)算的實施，無形中培養(yǎng)企業(yè)主人翁精神，把股東價值最大化理念移植到這種經(jīng)國有企業(yè)改制的民營企業(yè)中，同時也因企業(yè)文化與預(yù)算管理相輔相承，如充分發(fā)揮企業(yè)文化作用也會進一步促進了全面預(yù)算管理成功。
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全面預(yù)算管理心得體會篇一
最近我在閱讀一本名為《全面預(yù)算管理》的書籍，書籍內(nèi)容探討了企業(yè)實施全面預(yù)算管理的過程，從而實現(xiàn)企業(yè)管理的高效性和經(jīng)濟效益的最大化。在閱讀這本書籍的過程中，我發(fā)現(xiàn)了許多值得思考的問題，同時也獲得了一些心得和體會。
首先，我認識到了全面預(yù)算管理對于企業(yè)管理的重要性。在經(jīng)濟趨勢快速發(fā)展的當下，企業(yè)如何進行有序、高效的管理是必須面對的問題。而全面預(yù)算管理不僅可以幫助企業(yè)提高經(jīng)濟效益，還可以提高企業(yè)成員的管理能力，從而為企業(yè)未來的長遠發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
其次，在書籍中，我了解到了很多實踐案例。例如在預(yù)算編制過程中，企業(yè)需要考慮到多方面的因素，包括市場需求、經(jīng)濟環(huán)境、競爭對手等等。而企業(yè)對這些因素的觀察和分析，可以幫助企業(yè)做出更為合理和準確的預(yù)算，從而成為市場上的競爭者。這讓我感受到管理是一個極具挑戰(zhàn)性的工作。
再者，全面預(yù)算管理還需要人們的創(chuàng)新和思考。許多企業(yè)在實踐中會遇到多方面的問題，例如資源的利用、成本的控制以及市場狀況的波動等等。而在這些問題面前，企業(yè)應(yīng)該有創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力，設(shè)計出最合理、有效的管理方案，從而應(yīng)對未來的競爭和挑戰(zhàn)。我們作為未來的企業(yè)管理人員，應(yīng)該具備創(chuàng)新思維，學(xué)會勇敢嘗試，不斷尋求和探索新的解決方案。
最后，全面預(yù)算管理是一個需要團隊支持的事業(yè)。在實踐過程中，需要各部門之間的協(xié)作，需要企業(yè)成員之間的支持和配合。團隊精神和團隊合作是企業(yè)成功的重要保障，沒有團隊協(xié)作的支持，企業(yè)是很難獲得成功的。因此，做好全面預(yù)算管理，團隊精神更為重要。
總而言之，通過閱讀這本書籍，我深刻認識到了全面預(yù)算管理對于企業(yè)管理的重要性和必要性，也獲得了一些實踐經(jīng)驗和思考啟示。當我將來步入職場，我會將這些經(jīng)驗和觀念貫穿到我的工作當中，同時也不斷完善自我，努力成為一個優(yōu)秀的企業(yè)管理人員。
全面預(yù)算管理心得體會篇二
全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的管理思想和方法, 是一種有效的管理控制手段和優(yōu)化企業(yè)管理的方法。接下來就跟本站小編一起去了解一下關(guān)于全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)
心得體會
吧!
7月27日上午，集團公司組織召開全面預(yù)算管理體系視頻培訓(xùn)會議。 通過參加全面預(yù)算管理體系視頻培訓(xùn)會議，受益良多。要做好全面預(yù)算管理這件工作，首先我們應(yīng)該了解什么是預(yù)算、預(yù)算管理、全面預(yù)算管理。預(yù)算是為實現(xiàn)預(yù)算單位中長期業(yè)務(wù)發(fā)展計劃，對下一經(jīng)營年度的生產(chǎn)經(jīng)營目標及相應(yīng)措施做出的預(yù)期安排，是預(yù)算單位明確經(jīng)營目標、控制經(jīng)營活動、考核經(jīng)營業(yè)績、提高經(jīng)營績效的重要手段。預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的管理方法，通過合理分配人力、物力和財力等資源協(xié)助單位實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、監(jiān)控整體戰(zhàn)略目標的實施進度，控制費用支出，并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤。全面預(yù)算管理是一種全過程、全方位和全員參與的預(yù)算管理。
我感覺全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)化的長期工作，我們應(yīng)該早做準備，按集團總部的要求認真做好全面預(yù)算的每一項工作。在此就推行全面預(yù)算管理提出自己的一些想法與大家探討。
1、遵循“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理”預(yù)算管理思想前提。設(shè)計建立一套統(tǒng)一、規(guī)范、有序和有效運行的全面預(yù)算管理體系。
2、全面預(yù)算管理不是哪個部門的事情，而是全員參與，重在全面。單位應(yīng)該成立全面預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組和全面預(yù)算工作小組。領(lǐng)導(dǎo)小組作為決策機構(gòu)，工作小組為管理機構(gòu)，單位各職能部門則為執(zhí)行機構(gòu)。單位下屬的各子公司作為獨立法人單獨編制全面預(yù)算，指定管理部門對各子公司進行管理和監(jiān)督考核。
3、全面預(yù)算制定后要指定專門部門負責(zé)對預(yù)算的執(zhí)行情況分月或按季進行考核，使預(yù)算在事中得到有效控制。只有預(yù)算沒有考核則預(yù)算流于形式，與集團實行全面預(yù)算管理的目的不符。
4、預(yù)算工作小組要定期召開預(yù)算分析會，對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差及時提出修正意見及改進措施，及時糾正工作中出現(xiàn)的問題，確保年度經(jīng)營目標的完成。
5、制定預(yù)算管理流程，預(yù)算審批權(quán)限。對各項經(jīng)濟活動進行有效控制，確保在預(yù)算內(nèi)進行。預(yù)算外支出項目能在交易事項發(fā)生前進行審批和控制。
通過參加培訓(xùn)，我覺得全面預(yù)算是一種系統(tǒng)化的長期工作，是一種集預(yù)算體系建立、編制、控制、調(diào)整、分析的周期循環(huán)。預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的管理手段，通過合理分配人力、物力和財力等資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，監(jiān)控整體戰(zhàn)略目標的實施進度，控制費用支出，并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤。要做好企業(yè)全面預(yù)算管理，就要早做準備，按要求認真做好全面預(yù)算的每一項工作。在此先談?wù)勎医?jīng)過學(xué)習(xí)后對預(yù)算管理的一些認識。
1.全面預(yù)算的起點是戰(zhàn)略。預(yù)算管理就是要克服戰(zhàn)略實施障礙。很多企業(yè)的員工不知道企業(yè)的遠景是什么，也不理解企業(yè)的戰(zhàn)略目標，企業(yè)的管理人員很少享有與戰(zhàn)略相關(guān)的激勵，組織沒有將戰(zhàn)略與預(yù)算聯(lián)系，往往都是為了預(yù)算而預(yù)算。企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標擬定預(yù)算目標，編制年度預(yù)算;再通過實施全面預(yù)算，不僅能將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略按年度經(jīng)營目標分解落實，還能將企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和年度具體行動方案緊密結(jié)合，從而實現(xiàn)“化戰(zhàn)略為行動”，確保企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)。
2.全面預(yù)算的核心在于“三全”，即全過程、全方位、全員參與。全過程是指預(yù)算管理活動從編制、執(zhí)行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到企業(yè)經(jīng)營活動中的每個環(huán)節(jié)，表現(xiàn)為全過程的預(yù)算管理。全方位是指預(yù)算管理包括成本預(yù)算，銷售預(yù)算、費用預(yù)算、資金預(yù)算等各方面預(yù)算。全員參與是指全面預(yù)算管理涉及的各個部門，需要全員參與，共同完成，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響整體效益。
3.預(yù)算也是需要進行調(diào)整的。定期將實際發(fā)生的核算與預(yù)算進行差異分析，對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差及時提出修正意見和改進措施，及時糾正工作中出現(xiàn)的問題，確保年度經(jīng)營目標的完成。
4.預(yù)算管理也不是一成不變的。企業(yè)處在不同的發(fā)展時期，目標也就不同，管理模式及面對的風(fēng)險也不同，預(yù)算所傾向的側(cè)重點也就不同。
5.全面預(yù)算的終點是考核。預(yù)算考核是對各責(zé)任中心執(zhí)行預(yù)算情況的評價，針對不同的責(zé)任中心確定不同的考核指標，考核各責(zé)任中心的工作績效、成本控制及成本預(yù)算的準確性，如銷售部門不僅考核銷售業(yè)績，也要考核銷售量預(yù)測的準確性，避免預(yù)算松弛的現(xiàn)象發(fā)生。加強考核力度，提高考核的科學(xué)性，從而可以保障預(yù)算目標的落實。
推行全面預(yù)算管理，對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強競爭力有著重要的意義，從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益。
一、全面預(yù)算的意義
全面預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營、資本、財務(wù)等各方面的總體計劃，它將企業(yè)全部經(jīng)濟活動用貨幣形式表示出來。全面預(yù)算的最終反映是一整套預(yù)計的財務(wù)報表和其他附表，主要是用來規(guī)劃計劃期內(nèi)企業(yè)的全部經(jīng)濟活動及其相關(guān)財務(wù)結(jié)果。按其涉及的業(yè)務(wù)活動領(lǐng)域，全面預(yù)算可以分為財務(wù)預(yù)算和非財務(wù)預(yù)算。其中，財務(wù)預(yù)算是關(guān)于資金籌措和使用的預(yù)算;非財務(wù)預(yù)算主要是指業(yè)務(wù)預(yù)算，用于預(yù)測和規(guī)劃企業(yè)的基本經(jīng)濟行為。
全面預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標的指導(dǎo)下，對未來的經(jīng)營活動和相應(yīng)財務(wù)結(jié)果進行充分、全面的預(yù)測和籌劃，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實際完成情況與預(yù)算目標不斷對照和分析，從而及時指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。
迄今為止，在經(jīng)濟發(fā)達的國家和地區(qū)幾乎所有的大中型企業(yè)都要進行預(yù)算管理，它已成為國際上通行的企業(yè)管理方法。近年來，這種現(xiàn)代管理模式的理論方法和成功經(jīng)驗日益被我國企業(yè)所重視和接受，特別是大中型工商企業(yè)紛紛把全面預(yù)算管理當作企業(yè)加強集權(quán)管理，實現(xiàn)集團公司對分公司內(nèi)部控制的重要手段和作為開展集團化管理的突破口。但在實際工作中，由于我國正處于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立階段，在全面預(yù)算管理的推進中存在一些認識和實務(wù)上的誤區(qū)和盲區(qū)，其科學(xué)性和合理性有待改進，比如預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)、缺乏預(yù)算管理組織體系保障、在預(yù)算控制和考評等方面都未給予應(yīng)有的重視等。
企業(yè)推行預(yù)算管理的真正主旨是利用預(yù)算在計劃、協(xié)調(diào)、控制、考核方面的工具特性以實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。有的企業(yè)負責(zé)人簡單地把“全面預(yù)算”定位為“財務(wù)預(yù)算”，甚至定位為“財務(wù)部門的預(yù)算”，甚至認為預(yù)算管理就是財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施。事實上，盡管各種預(yù)算最終表現(xiàn)為財務(wù)預(yù)算，但預(yù)算管理決不只是財務(wù)部門的事情。財務(wù)部門的作用主要是從財務(wù)角度提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法,并對各種預(yù)算進行匯總和分析。從而使預(yù)算管理的全面控制約束力得不到很好的發(fā)揮,最終導(dǎo)致全面預(yù)算管理陷入困境。
目前，很多企業(yè)還不能準確的把握全面預(yù)算管理的定義，以至于單純的認為預(yù)算是財務(wù)行為，應(yīng)由財務(wù)部門負責(zé)預(yù)算的制定和控制，甚至把預(yù)算理解為是財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施。全面預(yù)算管理是集團業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、資金預(yù)算、利潤預(yù)算、工資性支出預(yù)算以及管理費用預(yù)算等于一體的綜合性預(yù)算體系，預(yù)算內(nèi)容涉及業(yè)務(wù)、資金、財務(wù)、信息、人力資源、管理等眾多方面。盡管各種預(yù)算最終可以表現(xiàn)為財務(wù)預(yù)算，但預(yù)算的基礎(chǔ)是各種業(yè)務(wù)、投資、資金、人力資源、科研開發(fā)以及管理，這些內(nèi)容并非財務(wù)部門所能確定和左右。財務(wù)部門在預(yù)算編制中的作用主要是從財務(wù)角度為各部門、各業(yè)務(wù)預(yù)算提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法，并對各種預(yù)算進行匯總和分析,而非代替具體的部門去編制預(yù)算。
四、預(yù)算編制方法過于模式化
預(yù)算編制是集團企業(yè)實施預(yù)算管理的起點，也是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。集團企業(yè)采用什么方法編制預(yù)算，對預(yù)算目標的實現(xiàn)有著至關(guān)重要的影響，從而直接影響到預(yù)算管理的效果。
不同的預(yù)算編制方法適應(yīng)不同的情況。西方國家尤其是美國編制預(yù)算時分別采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算和概率預(yù)算等方法。我國多數(shù)集團企業(yè)在實際工作中多采用增量或減量預(yù)算編制方法。原因主要有三個方面：(1)增量或減量預(yù)算的編制簡便，只是對上一年實際數(shù)據(jù)進行增減調(diào)整形成本期預(yù)算，不需要花費太多的工作量也能使預(yù)算指標接近實際;(2)可以為預(yù)算指標確定中的討價還價行為留下空間;(3)承認歷史水平的合理性。
盡管增量或減量已經(jīng)考慮了某些非正常因索，但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性，致使預(yù)算的編制未能真正起到提高效率的作用。
事實上,預(yù)算管理的最直接目的有三個：一是充分利用價值鏈分析，剔除經(jīng)濟行為中的非增值因素;二是通過預(yù)算的確定協(xié)調(diào)部門和單位關(guān)系,分清各種經(jīng)濟行為的輕重緩急;三是確保各種經(jīng)濟行為有助于企業(yè)目標戰(zhàn)略的實現(xiàn)。因此，按照實施預(yù)算管理的目的，在編制預(yù)算時必須結(jié)合具體部門、單位的實際情況，對不同的經(jīng)濟內(nèi)容應(yīng)該采用不同的預(yù)算編制方法，而不能將預(yù)算編制方法模式化，更不應(yīng)該希望通過標準化預(yù)算管理軟件的應(yīng)用代替預(yù)算編制方法的選擇。
五、全面預(yù)算松弛
目標不一致和利益沖突往往產(chǎn)生預(yù)算松弛現(xiàn)象。目標不一致，會導(dǎo)致各利益集團之間的利益沖突。在傳統(tǒng)預(yù)算中，目標不一致主要體現(xiàn)在預(yù)算的執(zhí)行過程，表現(xiàn)為一種消極的對抗或抵觸。在現(xiàn)代預(yù)算中，目標不一致主要體現(xiàn)在預(yù)算的編制過程,表現(xiàn)為預(yù)算指標的松弛。另外，信息不對稱也會出現(xiàn)預(yù)算松弛現(xiàn)象。在預(yù)算管理中，信息不對稱是指下級擁有與預(yù)算有關(guān)的信息而上級不擁有，這種不對稱表現(xiàn)在預(yù)算編制過程中，下級參與預(yù)算使得上級有機會了解各部門的真實情況，接觸到各部門的一些私有信息，但這種接觸不是直接的。下級可以修飾提供給上級的信息，或限制信息的供應(yīng)量，上級得到的可能是不完整的及非原始的信息。在這種情況下，下級憑借自己的信息優(yōu)勢，自然會利用參與預(yù)算的機會,建立較為松弛的預(yù)算。
全面預(yù)算管理工作能否做好，主要依賴組織的保障。各級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都要融入預(yù)算管理，要選擇專業(yè)人才來組織和控制預(yù)算管理。但我國企業(yè)在全面預(yù)算管理過程中，普遍存在缺乏全面預(yù)算管理組織體系保障的問。一方面中國尚有部分企業(yè)未設(shè)置專門的全面預(yù)算管理機構(gòu)，從總體上看，在我國由專門的預(yù)算機構(gòu)做出預(yù)算決策的企業(yè)不到20%。另一方面，由于全面預(yù)算是在財務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展，以至于很多人都認為預(yù)算是財務(wù)行為，應(yīng)由財務(wù)部門負責(zé)預(yù)算的制定和控制，許多企業(yè)的生產(chǎn)、銷售等基層業(yè)務(wù)部門并不參加預(yù)算的編制過程，這就進一步削弱了預(yù)算的科學(xué)性和權(quán)威性，造成企業(yè)預(yù)算的軟約束，是預(yù)算缺乏可操作性;而且即使預(yù)算不脫離實際，沒有基層人員的參與。在預(yù)算執(zhí)行過程中也會遇到很大的阻力。
七、全面預(yù)算管理的控制和考評機制不健全
目前，我國企業(yè)在全面預(yù)算管理中普遍存在重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象。由于很多企業(yè)集團尚未建立完善的預(yù)算管理制度，缺乏嚴格有效的監(jiān)督機制，執(zhí)行的隨意性很大，在分析預(yù)算執(zhí)行情況時，僅將預(yù)算值與執(zhí)行情況進行簡單的比例計算，而沒有對預(yù)算差異進行深入的、定量的分析，難以確定預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，無法把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營狀況有機地聯(lián)系在一起。事實上，預(yù)算作為一個系統(tǒng)的過程，對它的編制、執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整都應(yīng)給予重視，忽略其中任何一個環(huán)節(jié)都將影響預(yù)算作用的發(fā)揮。
促進預(yù)算管理的理念的提高關(guān)鍵在于培養(yǎng)和提高企業(yè)管理者的職業(yè)素質(zhì)，要求管理者深入理解“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)”的管理觀念，真正形成面向市場，以營業(yè)收入、成本費用、現(xiàn)金流量為預(yù)算重點的整體性預(yù)算管理理念。其次，要“以人為本,關(guān)注預(yù)算道德”，以全面提高預(yù)算工作的效率和效果。集團及飯店各級負責(zé)人必須親自實行預(yù)算的執(zhí)行，集團高層要全程參與和支持，把實施全面預(yù)算管理看成“使企業(yè)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和獲利率的一種科學(xué)有效的方法”。只有提高了認識，統(tǒng)一了思想，才能在行動上自覺地完善預(yù)算管理的措施和方法，才能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
(二)確定科學(xué)可行的預(yù)算目標
全面預(yù)算管理的過程，是戰(zhàn)略目標分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程，全面預(yù)算編制的起點應(yīng)是企業(yè)的發(fā)展目標和戰(zhàn)略計劃，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己要達到的目標來決定需要的資源種類和數(shù)量。預(yù)算的目標、內(nèi)容及模式能夠反映出企業(yè)在不同時期的戰(zhàn)略重點。為使企業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，在制訂預(yù)算目標時，應(yīng)充分體現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略目標。預(yù)算目標的制訂過程也是資源配置以及投人產(chǎn)出指標的確定過程。一般情況下，為了盡快實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，集團高層通常傾向于較為緊縮的預(yù)算，然而緊縮的預(yù)算卻容易挫傷員工的積極性而為了完成業(yè)績目標，基層部門又傾向于較寬松的預(yù)算，但是寬松的預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標又不相符。因此，企業(yè)在制訂目標時必須有一個標準。預(yù)算目標的標準一般分為外部市場標準和企業(yè)內(nèi)部標準兩種，外部市場標準偏向于市場的競爭要求，而企業(yè)內(nèi)部標準側(cè)重于客觀實際。通常，外部標準優(yōu)于內(nèi)部標準，但是，當內(nèi)部標準優(yōu)于外部標準時，企業(yè)就應(yīng)該繼續(xù)優(yōu)化內(nèi)部標準，使企業(yè)目標的科學(xué)性和先進性得到保障。
(三)采用聯(lián)合確定基數(shù)法解決預(yù)算松弛問題
人是全面預(yù)算的制定者，全面預(yù)算信息的使用者，全面預(yù)算的執(zhí)行者，也是全面預(yù)算制度的被考核者。因此，全面預(yù)算管理工作應(yīng)貫徹“以人為本，關(guān)注預(yù)算道德”的理念，從員工的價值觀念上減少預(yù)算松弛的做法。當然，解決預(yù)算松弛的根本途徑還必須針對全面預(yù)算制定過程中出現(xiàn)的信息不對稱和過分強調(diào)本單位或部門利益等根源性問題。最近國內(nèi)提出“聯(lián)合確定基數(shù)法”，即將編制全面預(yù)算的基數(shù)納入一個委托人與代理人之間的博弈程序，使得代理人自動把自己的實際生產(chǎn)能力或資源耗用量和盤托出，使自報數(shù)剛好等于實際數(shù)，才能獲得最高業(yè)績獎勵。從實踐上看，聯(lián)合確定基數(shù)法在一些公司應(yīng)用后取得明顯成效，在解決預(yù)算松弛、提高全面預(yù)算指標有效性方面具有一定得先進性和實用性。
(四)構(gòu)建企業(yè)集團多層級預(yù)算管理組織體系
多層級的法人架構(gòu)必然要求建立相互關(guān)聯(lián)的多層級預(yù)算管理組織體系。多層級的預(yù)算管理組織體系具體包括：董事會、下屬預(yù)算管理層和預(yù)算直接人，三者各司其職，共同完成全面預(yù)算管理工作。其中，董事會是預(yù)算的審批機構(gòu);下屬預(yù)算管理層是全面預(yù)算管理的決策機構(gòu)，負責(zé)根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略的要求，審查批準整個集團的預(yù)算方案，協(xié)調(diào)預(yù)算的編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核;預(yù)算直接人是日常管理和決策執(zhí)行組織;各責(zé)任中心則是具體預(yù)算的執(zhí)行機構(gòu)。子公司和飯店分別設(shè)立的預(yù)算管理委員會負責(zé)組織編制和審查批準本企業(yè)預(yù)算管理方案，并協(xié)調(diào)預(yù)算的調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核。各公司或飯店設(shè)立預(yù)算管理部門，負責(zé)組織編制和審查批準本企業(yè)預(yù)算方案，并協(xié)調(diào)預(yù)算的調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核。以此類推，直至公司內(nèi)所有層級的單位都設(shè)立相應(yīng)的全面預(yù)算機構(gòu)。
(五)改進業(yè)績評價制度，建立全面考核指標體系
企業(yè)根據(jù)預(yù)算標準進行業(yè)績評價時，必須做到：(1)預(yù)算指標應(yīng)具有可控性。只有可控性指標才能使預(yù)算執(zhí)行者感到自己的行動能影響結(jié)果，以此類指標考核下級，才能真正反映其工作成績。(2)實際與預(yù)算對比進行業(yè)績評價的目的，一方面進行信息反饋，糾正偏離目標的行為;另一方面，對預(yù)算執(zhí)行者進行獎懲，引導(dǎo)預(yù)算執(zhí)行者的行為。所以，對完不成預(yù)算的執(zhí)行者不應(yīng)求全責(zé)備。(3)業(yè)績評價指標應(yīng)體現(xiàn)各責(zé)任單位之間的協(xié)作關(guān)系，對于涉及幾個部門的預(yù)算差異，應(yīng)分清原因，以協(xié)調(diào)為主，避免發(fā)生破壞性沖突。(4)業(yè)績評價要服從于企業(yè)的整體目標而非是預(yù)算目標。從整體來看，實現(xiàn)預(yù)算目標本身不是目的，預(yù)算僅是企業(yè)達到總體目標的手段，預(yù)算目標要服從于企業(yè)目標。(5)考核預(yù)算指標要分清部門和業(yè)務(wù)的性質(zhì)。對標準成本中心，實際成本低于預(yù)算通常是有利差異，但對無限制費用中心，實際成本低于預(yù)算未必有利。鑒于此，一旦確定了預(yù)算標準，就沒有必要再向下級施加壓力，要求有利的預(yù)算差異，更不應(yīng)在評價業(yè)績時賦予有利差異過多的權(quán)重。
此外，當前預(yù)算管理指標考核比較呆板，沒有充分考慮可變因素，財務(wù)指標比較多，非財務(wù)指標幾乎沒有涉及，不能科學(xué)的考核各責(zé)任中心，加上激勵機制的落后，平均主義的思想嚴重，影響預(yù)算的評價和獎懲。因此，建立全面預(yù)算管理考核指標的體系和科學(xué)激勵的方法，已經(jīng)顯得十分緊要。由于在執(zhí)行全面預(yù)算管理時，已經(jīng)建立各個責(zé)任中心。因此，全面預(yù)算管理考核時對各個責(zé)任中心在實施全面預(yù)算結(jié)果進行檢測和評價。通過考核，一方面可以及時地收到相關(guān)執(zhí)行信息的反饋并實施相應(yīng)的防范措施，可以發(fā)現(xiàn)和分析問題，對下一期預(yù)算工作和經(jīng)營活動的改進提出建議。另一方面，也是對員工在實施全面預(yù)算管理情況的一種評價，對其以往的執(zhí)行情況進行獎懲。
綜上所述，全面預(yù)算不僅必要而且可行。隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理的日益深入，平衡記分卡的廣泛應(yīng)用以及作業(yè)基礎(chǔ)觀念的不斷強化，我們相信戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算必將成為企業(yè)全面預(yù)算發(fā)展的大趨勢。
全面預(yù)算管理心得體會篇三
全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的一個重要環(huán)節(jié)，它涉及到企業(yè)的財務(wù)、生產(chǎn)、人力資源、銷售等多個方面。作為企業(yè)管理中的重要組成部分，全面預(yù)算管理能夠有效地幫助企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)目標和經(jīng)營目標的統(tǒng)一，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。本文將著重基于各類相關(guān)書籍，總結(jié)分析全面預(yù)算管理的實踐方法和經(jīng)驗。
全面預(yù)算管理的核心內(nèi)容包括四個方面：預(yù)算計劃制定、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算控制。預(yù)算計劃制定是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)，不僅需要科學(xué)合理地預(yù)測未來的經(jīng)濟形勢，還需要綜合考慮企業(yè)內(nèi)部因素和外部環(huán)境因素，草擬出財務(wù)預(yù)算和經(jīng)營預(yù)算。預(yù)算調(diào)整則是針對實際情況對預(yù)算計劃進行不斷的修正和調(diào)整，保障企業(yè)在運營過程中更好地順應(yīng)市場變化和經(jīng)濟變局。預(yù)算執(zhí)行則是將預(yù)算計劃與實際落實相結(jié)合，有效地推動了企業(yè)的各項活動的進展。預(yù)算控制則能夠幫助企業(yè)及時反饋情況，發(fā)現(xiàn)預(yù)算差異，并予以采取措施調(diào)整。
第三段：全面預(yù)算管理的實踐方法和經(jīng)驗
全面預(yù)算管理的實踐方法和經(jīng)驗離不開基礎(chǔ)的財務(wù)知識和實際的經(jīng)驗。首先，需要掌握基本財務(wù)概念和會計處理的基本方法，并具備精準的核算和預(yù)測能力。其次，需要了解企業(yè)運行的各個環(huán)節(jié)及其指標，并根據(jù)實際情況對這些指標進行有效的分析和調(diào)整。還需要建立科學(xué)實用的數(shù)據(jù)報表和績效指標體系，及時發(fā)現(xiàn)業(yè)績方面的問題并及時作出調(diào)整。最后，對企業(yè)的實際情況和財務(wù)預(yù)算情況進行比對和分析，并且持續(xù)地進行監(jiān)控和調(diào)整。
全面預(yù)算管理在實際應(yīng)用中有很多成功案例。例如，一家零售企業(yè)通過建立科學(xué)實用的贏利中心模型，再根據(jù)營收規(guī)模和所在區(qū)域?qū)€性回歸模型進行構(gòu)建，結(jié)合一定的市場預(yù)測技術(shù)與較為穩(wěn)妥的識別方式，最終實現(xiàn)了預(yù)算和實際營收的良好匹配。通過對企業(yè)的財務(wù)預(yù)測、銷售計劃、生產(chǎn)計劃和目標預(yù)設(shè)的定量化監(jiān)控和分析，在情勢轉(zhuǎn)變時采取及時的措施，也幫助企業(yè)在競爭中保持穩(wěn)健的發(fā)展態(tài)勢，并取得了較大的市場份額。
第五段：結(jié)論和啟示
全面預(yù)算管理是企業(yè)管理現(xiàn)代化進程中的必然趨勢。企業(yè)應(yīng)該注重預(yù)算計劃的制定，注重財務(wù)預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算和目標預(yù)設(shè)的統(tǒng)一，注重時間、質(zhì)量、效益的結(jié)合和統(tǒng)籌管理。企業(yè)需要增強財務(wù)管理領(lǐng)域技能，在財會風(fēng)險管理、預(yù)算編制和預(yù)算控制等方面更加精細而富有創(chuàng)意，發(fā)揮每個員工的知識和技能，共同努力實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。在不斷完善財務(wù)管理方面，企業(yè)應(yīng)該注重建立公平公正的激勵機制，讓每個員工都有動力參與全面預(yù)算管理，努力為企業(yè)的發(fā)展和壯大貢獻自己的最大價值。
全面預(yù)算管理心得體會篇四
一)、定點派人，幫助經(jīng)銷商穩(wěn)步成長，實現(xiàn)市場占有率提升，完善企業(yè)品牌建設(shè)管理。
(1)、首先公司的銷售部人員打頭陣，在地級城市尋找目標客戶。短時間內(nèi)攻下一個當?shù)赜休^高聲譽或有影響力的單位，把它作為公司在那個城市的樣板工程，并且在每個城市復(fù)制這套成功的方法。
當全國大范圍內(nèi)，公司的產(chǎn)品覆蓋率得到提升后。此時，市場部配合銷售部在全國范圍的媒體上做招商廣告——造勢。(在打招商廣告的同時，可以在同一家報紙上做些軟性的宣傳。即招商廣告+軟性宣傳。)總部進行招商，當?shù)氐匿N售部人員可以配合總部具體考察經(jīng)銷商的實力。
(2)、另外，前期銷售部設(shè)立的樣板工程可以作為當?shù)刈詈玫膹V告。隨時可以請當?shù)氐慕?jīng)銷商進行參觀、考察，指導(dǎo)經(jīng)銷商在當?shù)亻_展工作并增加經(jīng)銷商的信心。招商結(jié)束，市場部馬上配合經(jīng)銷商和銷售部開展工作，在全國范圍內(nèi)的主流平面媒體上做廣告。
(二)、明確渠道建設(shè)中的發(fā)展原則。
發(fā)展原則：積極培養(yǎng)經(jīng)銷商發(fā)展為更高等級類型經(jīng)銷商，實現(xiàn)區(qū)域保護及利潤保障;維護原則。運用等級區(qū)分政策，進行區(qū)域經(jīng)銷商群體組建，最終完成“發(fā)展原則”。
(1)、渠道建設(shè)初期，在每個省份都派駐自己的銷售人員，市場部派出的人員主要工作職責(zé)是：為配合當?shù)氐匿N售人員和經(jīng)銷商工作，還可以在當?shù)氐闹饕襟w上做宣傳。總之，形成全方位、立體化的宣傳環(huán)境。即使當?shù)氐恼猩绦Ч皇呛芎茫覀冏约旱匿N售人員也不會白白浪費當?shù)氐氖袌?。當?shù)氐匿N售人員只要努力，一樣可以在當?shù)卮蜷_局面。在沒有經(jīng)銷商的領(lǐng)地上開發(fā)出屬于自己的一片疆土。
(2)、當?shù)厥袌雠嘤谋容^好的時候，這時經(jīng)銷商的忠實度也培養(yǎng)了起來。我們對經(jīng)銷商的實力、工作情況也有了更清楚的了解。此時，公司應(yīng)把當?shù)氐目蛻糸_發(fā)、維護工作逐漸轉(zhuǎn)移給有實力經(jīng)銷商。把小經(jīng)銷商歸到當?shù)卮蟮慕?jīng)銷商進行統(tǒng)一管理。(因為，在開發(fā)當?shù)厥袌龅那捌?，原則上我們采取抓大放小。我們的工作重點是幫助經(jīng)銷商開發(fā)大客戶。市場培育成熟后，當?shù)丶词褂锌蛻?，也?yīng)該是比較小的客戶。)部分經(jīng)銷商在我們前期的培養(yǎng)下，已經(jīng)具備了開發(fā)市場的能力，因而對于小客戶他們也有了自己把握的能力。
(三)、區(qū)域劃分
根據(jù)營銷區(qū)域劃分，設(shè)定區(qū)域經(jīng)銷商或公司在當?shù)爻闪⒎止净蛭蓞^(qū)域經(jīng)理。全面負責(zé)營銷區(qū)域內(nèi)的一切營銷活動，包括渠道建設(shè)、發(fā)展、維護、指導(dǎo)開拓等;實行區(qū)域經(jīng)理負責(zé)制度。
區(qū)域經(jīng)理 ：區(qū)域經(jīng)理通過各類信息(包括專業(yè)展覽會、行業(yè)資訊、網(wǎng)絡(luò)搜索、經(jīng)銷商反饋等)的收集、整理及分析，得出潛在終端使用客戶，有針對性地寄送產(chǎn)品資料、電話/書信聯(lián)系、預(yù)約面談、了解客戶意愿和需要、協(xié)助客戶提供解決方案。業(yè)務(wù)建立后，可根據(jù)終端客戶的等級區(qū)分，將較小客戶轉(zhuǎn)給當?shù)氐慕?jīng)銷商進行銷售，較大客戶建議直接由區(qū)域經(jīng)理負責(zé)，但兩者的銷售業(yè)績均應(yīng)歸屬于當?shù)氐膮^(qū)域經(jīng)銷商。
業(yè)務(wù)發(fā)展到比較成熟的時候，業(yè)務(wù)上的增量提高已經(jīng)不太容易。此時我們應(yīng)該以減少公司的費用為主，同時提高公司的工作效率。在業(yè)務(wù)員設(shè)置上，可以不以省為單位，而以每個大經(jīng)銷商為單位。如果當?shù)氐慕?jīng)銷商申請當?shù)毓九神v人員，公司可以讓經(jīng)銷商出派駐員工的工資。
總之，在渠道建設(shè)上，普通的“共贏”遠遠不夠，還必須做到與渠道“共生”。在一榮俱榮、一損俱損的“共生”基礎(chǔ)上，實現(xiàn)與經(jīng)銷商利潤、風(fēng)險、觀念、策略等層面的“共振”，相互影響、相互促進。公司目前的規(guī)模雖然不大，但與渠道伙伴捆綁在一起就可以編成一個無敵艦隊，抗風(fēng)險能力大大增加。
經(jīng)銷商的管理。
(一)、經(jīng)銷商資格的審核
1、 有資金實力;
2、 有客戶資源;
3、 有人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò);
4、 有自有的人員專職的從事lp設(shè)備的推廣活動。
對于不符合以上條件的經(jīng)銷商，不予考慮合作。對已經(jīng)合作，但實際情況與以上要求不符的、且沒有業(yè)績經(jīng)銷商，應(yīng)及時予以取削其經(jīng)銷商資格。
(二)、對經(jīng)銷商實行定期培訓(xùn)
(1)、參與總部培訓(xùn)、列出詳細培訓(xùn)計劃，定期一年培訓(xùn)幾次，提前通知培訓(xùn)內(nèi)容，經(jīng)銷商自己承擔費用。
(2)、對法人經(jīng)理，年定期培訓(xùn)一次或開經(jīng)銷商大會時一并舉行也可。
(三)、給經(jīng)銷商指定任務(wù)
(1)、根據(jù)總公司經(jīng)營計劃對經(jīng)銷商下達完成任務(wù)指標，并幫助他們做可行性分析，督促指導(dǎo)完成任務(wù)計劃。
(2)、將業(yè)績納入總公司指標考核體系內(nèi)。
(四)、指導(dǎo)業(yè)務(wù)
分兩部分做：
(1)、 理論指導(dǎo)
將經(jīng)銷商想要開發(fā)的用戶，分清是某一系統(tǒng)節(jié)電類型。在理論上給他充足的案例分析，解釋清楚在這一系統(tǒng)上的運行原理。讓他能把這套理論跟終端用戶講明白。
(2) 、實際指導(dǎo)
根據(jù)經(jīng)銷商業(yè)務(wù)開展情況，提出每一階段實際指導(dǎo)辦法，讓他們跟緊用戶，快速通過每個過程，達到成功。
(五)、信息共享
(1)、向經(jīng)銷商及時通報總公司業(yè)績進展情況，提高經(jīng)銷商信心，鼓足他們干勁，讓他們能夠全力以赴投入工作。
(2) 、及時向經(jīng)銷商通報公司產(chǎn)品在新的領(lǐng)域拓展市場成功情況，指導(dǎo)經(jīng)銷商有層次的在新領(lǐng)域鋪占市場。
(3)、及時通報公司更新?lián)Q代產(chǎn)品價格政策，及與廠家靈活的合作形式。
(4)、業(yè)務(wù)人員及時了解經(jīng)銷商每個項目的具體進展情況。對特殊項目中出現(xiàn)的特殊問題的處理意見應(yīng)拿出來，讓公司統(tǒng)一進行討論。在三個工作日內(nèi)給客戶拿出具體的解決方案來。
(六)、考核經(jīng)銷商制度
(1)、根據(jù)公司的當年目標銷售額，給經(jīng)銷商下達銷售任務(wù)。銷售任務(wù)可分解到季度。
(2)、按季度對經(jīng)銷商業(yè)績進行考核。對業(yè)績完成不好的經(jīng)銷商，我們應(yīng)該做認真的分析和總結(jié)，幫助經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。對業(yè)績突出的經(jīng)銷商我們同樣也要分析，把他的成功經(jīng)驗在全體經(jīng)銷商中間做推廣。復(fù)制成功案例，我們才會更快的的成功。篩選，優(yōu)勝劣汰。
(3)、建立淘汰制度。由于項目的運做時間較長，所以對經(jīng)銷商的考核期限設(shè)置為半年。對于在半年的時間內(nèi)沒有完成一個季度銷售任務(wù)的經(jīng)銷商，及時進行淘汰，并及早補充有實力新力量。
(七)、對經(jīng)銷商的支持
(1)、價格支持
公司必須發(fā)展、團結(jié)有實力的經(jīng)銷商，首先，通過在貨款的給付比率方面控制供貨價格，把公司的資金壓力轉(zhuǎn)移到經(jīng)銷商來。例如：對于可以實現(xiàn)一次性付清全款的經(jīng)銷商，在供貨價格上給予獎勵。每次初始供貨價格是由經(jīng)銷商的每筆業(yè)務(wù)的付款額度決定的。這樣鼓勵經(jīng)銷商為了取得相對較低的價格，必須動用自己的資金運做我們的產(chǎn)品。
(2)、年終獎勵
在年終，對于累計業(yè)績突出的經(jīng)銷商進行獎勵。
可以按兩種方法進行：
1)、不考慮地區(qū)差異因素，只考慮經(jīng)銷商完成的年終總量。劃定統(tǒng)一的金額，對完成的經(jīng)銷商商實行獎勵。
2)、年初，根據(jù)該地區(qū)的經(jīng)銷商上一年度的實際完成量，加上市場的增量，為經(jīng)銷商制定出下一年度的預(yù)計銷售任務(wù)。公司針對經(jīng)銷商的任務(wù)完成情況，年終按年初的承諾實現(xiàn)對經(jīng)銷商的年終獎勵。
(3)、資金支持
公司統(tǒng)計以往每個經(jīng)銷商的還款情況，建立經(jīng)銷商信譽檔案。對信譽好、定單額度高的客戶在出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)問題時，根據(jù)信用等級給予支持;或利用不同的合作方式共同運做大單。
(4)、技術(shù)、銷售方面的支持
對有實力的大經(jīng)銷商配備專人服務(wù)，最起碼要在經(jīng)銷商所在的地區(qū)有長駐業(yè)務(wù)人員，以保證每次看現(xiàn)場、出方案的及時性。另外，銷售部門的人員積極參與大客戶的每次商務(wù)談判，推動談判的進程。幫助經(jīng)銷商抓住談判的重點，共同制定全方位的公關(guān)方案;協(xié)助理順經(jīng)銷商在業(yè)務(wù)進展中所需要面臨的各方面的關(guān)系。
以上的每個方面都可以培養(yǎng)經(jīng)銷商的忠誠度，但忠實度的培養(yǎng)是一條漫長的道路。
全面預(yù)算管理心得體會篇五
全面預(yù)算管理是當下管理領(lǐng)域中的一個熱門話題，它引起了廣泛的關(guān)注與探討。作為一名高中生，我也對預(yù)算管理這一話題產(chǎn)生了極大的興趣。最近，我讀了一本名為《全面預(yù)算管理》的書籍，對其中所涉及的知識和思想有了更深入的理解，這里我作出一些心得體會。
全面預(yù)算管理是一種以全局認識為基礎(chǔ)，科學(xué)制定預(yù)算和執(zhí)行預(yù)算的管理方法。它注重企業(yè)全面的利益，精確的預(yù)測未來的經(jīng)濟環(huán)境和市場變化趨勢，合理分配、有效管理企業(yè)資源，達到經(jīng)濟效益和社會效益最大化的目標。
書中詳細介紹了預(yù)算的種類、編制與執(zhí)行技巧、成本控制、預(yù)算管理的目標等方面。其中，我個人認為最重要的是預(yù)算編制。編制一份合理可行的預(yù)算，是企業(yè)決策者必須掌握的技能。預(yù)算編制要具有以下要素：明確企業(yè)的目標和戰(zhàn)略、合理分析經(jīng)濟環(huán)境、精確預(yù)測市場變化趨勢、對制定預(yù)算的各方面的成本進行充分評估等。只有這樣才能制定出科學(xué)而合理的預(yù)算方案。
實施預(yù)算過程中，成本控制是非常重要的。如何有效地進行成本控制，是每個企業(yè)都需要面對的問題。我認為最關(guān)鍵的是要正確評估成本，并加以控制。企業(yè)需要對每個環(huán)節(jié)的成本進行細致計算和評估，只有這樣，才能在控制成本的同時確保企業(yè)正常的運轉(zhuǎn)。
書中還提到了預(yù)算管理的目標，它包括經(jīng)濟效益、社會效益、靈活性、管理層責(zé)任、預(yù)算的意義等方面。全面預(yù)算管理的實施，不僅要達到經(jīng)濟效益和社會效益最大化的目標，還要提高企業(yè)管理層的責(zé)任心和企業(yè)職工的積極性，從而實現(xiàn)企業(yè)的整體發(fā)展。
總的來說，全面預(yù)算管理是企業(yè)管理中不可或缺的一部分。對于企業(yè)來說，只有借助全面預(yù)算管理這一工具，才能在高速變化的市場環(huán)境中不斷創(chuàng)新、進步。對于每個人來說，也可以從全面預(yù)算管理中獲得實踐經(jīng)驗和管理知識，提高自己的管理能力。通過這本書的學(xué)習(xí)，我深刻地認識到了全面預(yù)算管理的重要性，并將這一知識應(yīng)用到自己今后的學(xué)習(xí)和生活中。
全面預(yù)算管理心得體會篇六
全面預(yù)算管理
心得體會
_ _ 心得體會 導(dǎo)讀：我根據(jù)大家的需要整理了一份關(guān)于《全面預(yù)算管理心得體會_心得體會》的內(nèi)容，具體內(nèi)容：全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。接下來就跟著我的腳步一起去看一下關(guān)...全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。接下來就跟著我的腳步一起去看一下關(guān)于全面預(yù)算管理心得體會吧。
全面預(yù)算管理心得體會篇 1 全面預(yù)算管理，成為了眼下最熱的話題，一個制度的執(zhí)行要靠基層人員執(zhí)行力和主觀能動性。什么是全面預(yù)算管理呢?我認為就是：有計劃，有目的花錢，避免損失，避免浪費，需要的地方和關(guān)鍵的地方多花，沒有必要的少花或不花。這就是我理解的預(yù)算化管理。這就要我們每一個人發(fā)揮自己的平時工作經(jīng)驗和對企業(yè)的忠誠度了，比如環(huán)節(jié)干部，對一些能夠預(yù)測到的支出和花銷做出規(guī)劃和計算，允許有一些余量和不符，是可以理解的，因為我們才剛剛開始做，失誤和錯誤是再所難免，這就要求把關(guān)的人和部門發(fā)揮積極的作用，運用獎懲制度，先獎后罰，把握尺度，做好開始的引領(lǐng)和指導(dǎo)作用，不能不溫不火，也不能一棒子打死，要把做的好的給機會
總結(jié)
經(jīng)驗，也要給做的不好的承認錯誤和認識錯誤的平臺，要給喘息，吸取經(jīng)驗教訓(xùn)時機，改過自新的機會，要掌握好尺度和力度。那么一線生產(chǎn)人員就是要根據(jù)平時的工作經(jīng)驗和多年的工作閱歷。給各個部門的相關(guān)窗口匯報，與錢有聯(lián)系的，不必要的開支、項目分別說明。說白了也就是為集團省錢，那么怎么省，不是一刀切，也不是大包干兒，是要把錢用在刀刃上，比如不必要的運行成本，不必要的維修成本，不必要的額外開支，不必要的物資，不必要的人員。從根本上把能夠看見的能夠省下來的錢更多的匯聚到能看見的數(shù)字上，而不是范圍。
管好，我覺得花錢的是人而不是設(shè)備或物資，我們只有讓每個人知道：如果你是一個檢修工，本來能一個小時干完的事情三個小時完工這就是浪費，就要考核或清退;如果本來能夠修舊利廢的配件非要更換造成損失的一樣要追責(zé);如果你是個重要崗位的人，卻是一杯清茶一根煙，一張報紙看一天，我想這個部門可以合并或取消掉;如果我們本來兩個人能干的事情，最后十個人干，造成人多不出活的結(jié)果，那么組織的人就要處罰;需要花一塊錢買的花了十塊錢的，要看必要性，有必要的多花可以獎勵，沒有必要的少花了都要懲罰;需要的一個備件卻買回了一百個最后當垃圾扔掉。這樣的人和事在我的身邊每天都在發(fā)生，就像平常的工作一樣但沒人去管，沒人收到懲罰，反而那些干活的是累得夠嗆，反倒工資是一樣的，我想這些也能算作全面預(yù)算化管理的一部分，納入管理體系。
好的制度的執(zhí)行時要說真話辦實事才能見到效果的，如果我們每個人只是為了工作在工作，那么他一定不知道還有一些人是要為了"溫暖全世界"在奮斗著，這個問題的處理很棘手，也很難受，需要做出犧牲和表率，但還是要看我們企業(yè)的魄力，是否做好了壯士斷腕的準備。我們?nèi)狈θ瞬?，但我們不缺錢，我們?nèi)鄙贂ㄥX的人和會花錢的制度，我謹此發(fā)出我的呼聲，我真心的擁護我們的全面預(yù)算管理。
全面預(yù)算管理心得體會篇 2 全面預(yù)算管理已逐漸演化成為企業(yè)治理的一項重要制度安排和途徑，對建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強市場競爭力有著十分重要的意義。晉西機器工業(yè)集團按照兵器集團公司"總體規(guī)劃、統(tǒng)一模式、分步實施"的總體要求，自上而下地組織推進全面預(yù)算管理，通過強化預(yù)算考核評價，推動了公司精細化管理，取得了較好的效果。下面筆者結(jié)合工作實踐談幾點體會。
一、領(lǐng)導(dǎo)重視是發(fā)揮預(yù)算作用的前提 董事會、總經(jīng)理不僅要掛帥"全面預(yù)算管理"的授權(quán)、預(yù)算的審批等具體環(huán)節(jié)，而且要將全面預(yù)算管理作為企業(yè)的一項全面系統(tǒng)工程來加以重視。
預(yù)算管理工作要建立單位、部門行政主要負責(zé)人責(zé)任制。開展全面預(yù)算管理是企業(yè)強化經(jīng)營管理、增強競爭力、提高經(jīng)濟效益的一項長期任務(wù)，因此要將其作為加強內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容，要成立預(yù)算管理組織機構(gòu)，確定預(yù)算管理的第一責(zé)任人為各單位、部門的行政主要負責(zé)人，切實加強領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任，落實措施。
總會計師應(yīng)主管全面預(yù)算和經(jīng)濟運行責(zé)任制考核工作，這樣便于從公司層面隨時組織、協(xié)調(diào)預(yù)算及考核工作，同時也便于將全面預(yù)算和經(jīng)濟運行責(zé)任制考核工作結(jié)合在一起，使"預(yù)算是考核的基礎(chǔ)，考核是預(yù)算的工具"的理念成為現(xiàn)實。同時，公司財務(wù)部也應(yīng)設(shè)立綜合管理科從事全面預(yù)算、經(jīng)濟運行責(zé)任制財務(wù)指標考核工作，這樣便于預(yù)算與考核工作的同步開展，也保證了預(yù)算這項系統(tǒng)工程的人員配備。
動物流和業(yè)務(wù)流有效運轉(zhuǎn)的目的。具體措施有：一是通過資金預(yù)算的編制，將公司銷售部門、采購部門、生產(chǎn)部門等相關(guān)部門圍繞資金流實現(xiàn)了有效聯(lián)動。每月的資金平衡例會都會涉及到收入的單位和花錢的單位，通過資金預(yù)算這根線把這些單位牽動起來，什么時候收回錢，什么時候該花錢、花多少錢，通過預(yù)算管理得到整合。二是通過資金預(yù)算降低財務(wù)費用。通過資金預(yù)算整合和財務(wù)公司委貸的手段，降低財務(wù)費用，實現(xiàn)經(jīng)濟效益，同時保障了資金流。2008 年 1～11 月份共委貸 2.3 億元，節(jié)約財務(wù)費用920 萬元。三是合理使用票據(jù)結(jié)算。通過預(yù)算的控制，合理地開具，合理地支付，化解了資金需求緊張問題。四是強化資金分析評價機制。通過下發(fā)經(jīng)濟責(zé)任制考核通報、資金平衡例會考核和評價管控資金，加速資金周轉(zhuǎn)。五是調(diào)整資金結(jié)構(gòu)，提前歸還貸款，降低財務(wù)費用。2008 年，提前歸還開發(fā)銀行 2 556 萬元的技改貸款，節(jié)約利息支出 145 萬元;提前歸還財務(wù)公司流動資金借款 6 000 萬元，節(jié)約利息支出 39 萬元。2009 年，用兵器集團公司短期融資券貸款置換民生銀行貸款 8 000 萬元，節(jié)約利息支出158 萬元;提前歸還民生銀行貸款 3 000 萬元，節(jié)約利息支出 39 萬元。
三、
全面預(yù)算的核心在于"全面" 全面預(yù)算的全面性體現(xiàn)為全員性、全程性和全方位。全員性是指全面預(yù)算管理涉及公司各部門，需要全員參與、共同完成，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響整體效益;全程性是指預(yù)算管理活動從編制、執(zhí)行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到公司經(jīng)營活動中的每個環(huán)節(jié)，表現(xiàn)為全過程的預(yù)算管理;全方位是指預(yù)算管理包括經(jīng)營性預(yù)算、資本性預(yù)算、資金預(yù)算等各方面預(yù)算。
按照"制度表格化，表格責(zé)任化"的預(yù)算管理模式，公司 2009 年全面預(yù)算中包含 129 張表格，內(nèi)容涉及生產(chǎn)、銷售、材料、職工薪酬、燃料動力、工具工裝、試驗、廢品損失以及折舊、大修理費用、維修費、辦公費、招待費、車輛費用等，覆蓋了產(chǎn)、供、銷各環(huán)節(jié)及料、工、費各領(lǐng)域。這些表格圍繞著兵器集團公司下達的年度財務(wù)指標以及本公司的年度經(jīng)營目標，綜合考慮了各項因素，系統(tǒng)地反映了公司的整體預(yù)算面貌，便于做出準確的預(yù)算決策。
四、預(yù)算是考核的基礎(chǔ)，考核是預(yù)算的工具 為發(fā)揮預(yù)算的管控作用、體現(xiàn)預(yù)算管理的權(quán)威性，必須對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行跟蹤、分析和考核。如果沒有以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核，預(yù)算就會流于形式，失去控制力;反之，如果考核沒有預(yù)算做基礎(chǔ)，考核也是無的之矢，既無說服力也無效果。因此，預(yù)算考核評價體系與企業(yè)原有的經(jīng)濟運行責(zé)任制財務(wù)考核相互融合的模式會更加有效。
財務(wù)報表的編制完成，始終圍繞著兵器集團公司下達的年度財務(wù)指標以及公司的年度經(jīng)營目標，采用與先進企業(yè)的對標管理，考慮了各方面的綜合因素，是真正全面的預(yù)算;二是全面預(yù)算涉及到生產(chǎn)各領(lǐng)域、各單位，從材料消耗定額、動力能源消耗定額、工具工裝消耗定額、產(chǎn)品工時定額到所有各項費用，資料齊全，內(nèi)容詳盡，使用這樣的基礎(chǔ)資料確定考核指標，能有效提高指標的準確性和可操作性;三是全面預(yù)算是按照預(yù)算程序幾下幾上后形成的，各基層單位均有闡述的機會，便于確定合理的考核指標。
五、全面預(yù)算應(yīng)"剛""柔"并濟 隨著經(jīng)濟活動的日益多樣化和復(fù)雜化，現(xiàn)代企業(yè)管理對全面預(yù)算提出了越來越高的要求。企業(yè)一方面需要預(yù)算與其戰(zhàn)略目標相協(xié)調(diào)，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展服務(wù);另一方面也需要科學(xué)而又切合實際的預(yù)算來為其生產(chǎn)經(jīng)營的高效運行提供必要的保證，這些都要求全面預(yù)算管理必須把預(yù)算的剛性與柔性有機地結(jié)合起來。
算數(shù)字模型，按照市場變化實現(xiàn)預(yù)算的快速反應(yīng)，提高對預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)生不確定因素的彈性適應(yīng)能力和處理能力。如此一來，在硬約束的框架下根據(jù)實際情況或突發(fā)事件進行必要的彈性調(diào)整，剛?cè)岵?，才能推動全面預(yù)算制度在企業(yè)的順利實施，保證生產(chǎn)經(jīng)營目標的順利實現(xiàn)。
六、將民品合同作為項目管理 從去年開始，以原材料為代表的商品價格持續(xù)上漲造成民品生產(chǎn)成本急劇加大，而各生產(chǎn)廠家為保市場占有率，銷售價格并未相應(yīng)提高，能否解決成本與價格之間的矛盾就成為產(chǎn)品能否贏得市場的關(guān)鍵。為此，公司要求"既要保市場，又不做虧本買賣"，提出了"民品合同當作項目管理"的新思路，采用"變動成本毛利法"，在全面預(yù)算提供的定額、費用、物流資料平臺基礎(chǔ)上，快速啟動預(yù)算體系，以市場為導(dǎo)向，采用倒推成本，逐項核實預(yù)算。公司成立了六個部門組成的快速反應(yīng)小組，提高決策層次，以民品項目預(yù)算管理為載體，合理平衡"市場、價格、利潤"的關(guān)系，牽動成本核心要素，推動精細化管理。這項工作的基本流程為：經(jīng)營單位從市場上取得合同意向或訂單財務(wù)部填表立項 確定項目負責(zé)人了解訂單基本情況六部門專項小組成員按照變動成本毛利法，在全面預(yù)算提供的定額、費用、物流資料平臺基礎(chǔ)上，分別進行成本預(yù)算財務(wù)部匯總報價意見向經(jīng)營單位出具報價意見簽訂合同確定預(yù)算目標成本跟蹤合同發(fā)生的實際成本實際發(fā)生成本與預(yù)算目標成本對比分析得出合同與預(yù)算盈虧結(jié)論及客戶信用評價提出激勵建議納入經(jīng)濟責(zé)任制考核并兌現(xiàn)。
度好的合同;公司從價格效益、回款、合同生產(chǎn)數(shù)量等方面對客戶進行梳理，為后續(xù)簽訂合同、價格優(yōu)惠及選擇合作伙伴提供了依據(jù);預(yù)算管理系統(tǒng)則有效地整合了資源，推動了各部門的基礎(chǔ)管理，提升了公司的民品管控能力。
最新全面小康心得體會范文
全面預(yù)算管理心得體會篇七
1、管理者要具備良好的態(tài)度。通過學(xué)習(xí)，我懂得了“態(tài)度=報酬=態(tài)度”這一影響人一生的鎖鏈模式，同時也讓我更加清楚地認識到工作態(tài)度的重要。正如李強老師所說：如果你對你的報酬不滿意，你應(yīng)該看看你的態(tài)度，你滿意嗎?如果你的態(tài)度，是讓你滿意的，你的報酬一定是讓你滿意的。
2、管理者的職責(zé)：領(lǐng)導(dǎo)的高參;工作的落實和監(jiān)督者;匯報工作;問題的終結(jié)者。這句話讓我明白了作為一個中層管理者的職責(zé)所在，那就是：發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。要做一名好的管理者，就必須到現(xiàn)場去，對制度的執(zhí)行進行檢查落實，形成改進措施，更好地為公司、為領(lǐng)導(dǎo)做好決策服務(wù)。
3、領(lǐng)導(dǎo)者不能做到百分之百正確，但要避免犯錯誤，避免產(chǎn)生矛盾，避免去傷害。這是給每一個管理者的警示。要明白，一個領(lǐng)導(dǎo)的決策是沒有絕對正確的，要學(xué)會在實踐中去傾聽和完善，取得基層員工的理解和支持，確保政策執(zhí)行上獲得最佳效果。
4、努力做事只能把事做對，用心做事才能把事做好。工作流于形式，原因在于沒有檢查。仔細想想，真的是這樣。努力了，只能是按照領(lǐng)導(dǎo)的要求做了該做的事情，但要把事情最好，達到最理想的效果，卻需要我們加倍的用心，只有這樣，我們才能自覺地到現(xiàn)場去檢查，許多問題的枝節(jié)和瓶頸才能被發(fā)現(xiàn)，執(zhí)行才能更理想，確保不被流于形式。
承擔責(zé)任，尤其在關(guān)鍵時刻更要起到關(guān)鍵的作用，把當初的對上級的承諾履行到位，這樣才不失作為一名管理人員的基本準則。
6、一個經(jīng)常把理由跟借口掛在嘴上的人，理由和借口將成為抹殺自己意志最可怕的無形殺手。為自己的過失需找借口，這是一個正常人的基本反應(yīng)。但是這在管理者身上卻是隱形殺手，因為借口的成功會增加你投機的欲望，會使你在不知不覺中失去前進的動力，最終落后于公司管理被淘汰。
7、“聽到了、想到了，就馬上做，當下做、立刻做”。這應(yīng)該是對執(zhí)行力最基本的解釋了?；叵胍幌拢行﹩栴}我們并不是沒有發(fā)現(xiàn)，也曾經(jīng)想去解決，當最終卻是不了了之了。為什么，其中重要原因就是“拖”，也就是沒有“馬上做、立刻做”!
8、定其高得其中，定其中得其下。這句話道出了做一個卓越中層的最基本訣竅，那就是要時刻保持高目標、高追求。這是人的惰性使然，要想成功，就必須克服惰性，用高目標督促自己和團隊。
全面預(yù)算管理心得體會篇八
全面預(yù)算管理，是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，下面是本站帶來的全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)
心得體會
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通過此次培訓(xùn)讓我更明確的樹立起質(zhì)量第一的目標。從自身本職工作出發(fā)，我們應(yīng)在工作中堅持以質(zhì)量為中心，科學(xué)的進行管理。結(jié)合 gmp 努力做好本職工作，更應(yīng)在工作中及時發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，解決問題，使質(zhì)量真正形成于生產(chǎn)的全過程中。
全面質(zhì)量管理就是發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，以 pdca 循環(huán)方法為指導(dǎo)，使質(zhì)量通過有持續(xù)的改進上升到更新更高的階段。就我本身的工作而言，對于成品庫的管理，應(yīng)從成品的在庫管理去抓，解決實際工作中包帶的損耗以及成品外箱的老化、破損。防止成品運輸過程中的野蠻搬運。注意成品在庫時溫濕度的調(diào)整及避光問題的管理，嚴格按照打包機操作規(guī)范執(zhí)行，降低打包帶的損耗，利用科學(xué)的 qc 方法去分析，如何能將庫耗降到最低程度，從而降低質(zhì)量成本，為公司帶來經(jīng)濟效益。
對于凈藥材庫的管理，我認為應(yīng)從藥材庫存的損耗以及在庫管理入手，加強質(zhì)量管理。在收發(fā)料過程中，應(yīng)嚴格按照 gmp 中的管理規(guī)范執(zhí)行，做到數(shù)量、品種、質(zhì)量無誤，保證投料量無誤，保證生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品。
因此，我感到學(xué)習(xí)全面質(zhì)量管理就是在心中樹立起強烈的質(zhì)量意識，從實際工作出發(fā)，不斷改進并提高質(zhì)量水平，使產(chǎn)品的合格率提高，降低質(zhì)量成本，使企業(yè)得到質(zhì)量效益。
全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的管理思想和方法, 是一種有效的管理控制手段和優(yōu)化企業(yè)管理的方法。推行全面預(yù)算管理，對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強競爭力有著重要的意義，從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益。
一、全面預(yù)算的意義
全面預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營、資本、財務(wù)等各方面的總體計劃，它將企業(yè)全部經(jīng)濟活動用貨幣形式表示出來。全面預(yù)算的最終反映是一整套預(yù)計的財務(wù)報表和其他附表，主要是用來規(guī)劃計劃期內(nèi)企業(yè)的全部經(jīng)濟活動及其相關(guān)財務(wù)結(jié)果。按其涉及的業(yè)務(wù)活動領(lǐng)域，全面預(yù)算可以分為財務(wù)預(yù)算和非財務(wù)預(yù)算。其中，財務(wù)預(yù)算是關(guān)于資金籌措和使用的預(yù)算;非財務(wù)預(yù)算主要是指業(yè)務(wù)預(yù)算，用于預(yù)測和規(guī)劃企業(yè)的基本經(jīng)濟行為。
全面預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標的指導(dǎo)下，對未來的經(jīng)營活動和相應(yīng)財務(wù)結(jié)果進行充分、全面的預(yù)測和籌劃，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實際完成情況與預(yù)算目標不斷對照和分析，從而及時指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。
迄今為止，在經(jīng)濟發(fā)達的國家和地區(qū)幾乎所有的大中型企業(yè)都要進行預(yù)算管理，它已成為國際上通行的企業(yè)管理方法。近年來，這種現(xiàn)代管理模式的理論方法和成功經(jīng)驗日益被我國企業(yè)所重視和接受，特別是大中型工商企業(yè)紛紛把全面預(yù)算管理當作企業(yè)加強集權(quán)管理，實現(xiàn)集團公司對分公司內(nèi)部控制的重要手段和作為開展集團化管理的突破口。但在實際工作中，由于我國正處于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立階段，在全面預(yù)算管理的推進中存在一些認識和實務(wù)上的誤區(qū)和盲區(qū)，其科學(xué)性和合理性有待改進，比如預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)、缺乏預(yù)算管理組織體系保障、在預(yù)算控制和考評等方面都未給予應(yīng)有的重視等。
部門控制資金支出的計劃和措施。事實上，盡管各種預(yù)算最終表現(xiàn)為財務(wù)預(yù)算，但預(yù)算管理決不只是財務(wù)部門的事情。財務(wù)部門的作用主要是從財務(wù)角度提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法,并對各種預(yù)算進行匯總和分析。從而使預(yù)算管理的全面控制約束力得不到很好的發(fā)揮,最終導(dǎo)致全面預(yù)算管理陷入困境。
目前，很多企業(yè)還不能準確的把握全面預(yù)算管理的定義，以至于單純的認為預(yù)算是財務(wù)行為，應(yīng)由財務(wù)部門負責(zé)預(yù)算的制定和控制，甚至把預(yù)算理解為是財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施。全面預(yù)算管理是集團業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、資金預(yù)算、利潤預(yù)算、工資性支出預(yù)算以及管理費用預(yù)算等于一體的綜合性預(yù)算體系，預(yù)算內(nèi)容涉及業(yè)務(wù)、資金、財務(wù)、信息、人力資源、管理等眾多方面。盡管各種預(yù)算最終可以表現(xiàn)為財務(wù)預(yù)算，但預(yù)算的基礎(chǔ)是各種業(yè)務(wù)、投資、資金、人力資源、科研開發(fā)以及管理，這些內(nèi)容并非財務(wù)部門所能確定和左右。財務(wù)部門在預(yù)算編制中的作用主要是從財務(wù)角度為各部門、各業(yè)務(wù)預(yù)算提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法，并對各種預(yù)算進行匯總和分析,而非代替具體的部門去編制預(yù)算。
四、預(yù)算編制方法過于模式化
預(yù)算編制是集團企業(yè)實施預(yù)算管理的起點，也是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。集團企業(yè)采用什么方法編制預(yù)算，對預(yù)算目標的實現(xiàn)有著至關(guān)重要的影響，從而直接影響到預(yù)算管理的效果。
不同的預(yù)算編制方法適應(yīng)不同的情況。西方國家尤其是美國編制預(yù)算時分別采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算和概率預(yù)算等方法。我國多數(shù)集團企業(yè)在實際工作中多采用增量或減量預(yù)算編制方法。原因主要有三個方面：(1)增量或減量預(yù)算的編制簡便，只是對上一年實際數(shù)據(jù)進行增減調(diào)整形成本期預(yù)算，不需要花費太多的工作量也能使預(yù)算指標接近實際;(2)可以為預(yù)算指標確定中的討價還價行為留下空間;(3)承認歷史水平的合理性。
盡管增量或減量已經(jīng)考慮了某些非正常因索，但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性，致使預(yù)算的編制未能真正起到提高效率的作用。
按照實施預(yù)算管理的目的，在編制預(yù)算時必須結(jié)合具體部門、單位的實際情況，對不同的經(jīng)濟內(nèi)容應(yīng)該采用不同的預(yù)算編制方法，而不能將預(yù)算編制方法模式化，更不應(yīng)該希望通過標準化預(yù)算管理軟件的應(yīng)用代替預(yù)算編制方法的選擇。
五、全面預(yù)算松弛
目標不一致和利益沖突往往產(chǎn)生預(yù)算松弛現(xiàn)象。目標不一致，會導(dǎo)致各利益集團之間的利益沖突。在傳統(tǒng)預(yù)算中，目標不一致主要體現(xiàn)在預(yù)算的執(zhí)行過程，表現(xiàn)為一種消極的對抗或抵觸。在現(xiàn)代預(yù)算中，目標不一致主要體現(xiàn)在預(yù)算的編制過程,表現(xiàn)為預(yù)算指標的松弛。另外，信息不對稱也會出現(xiàn)預(yù)算松弛現(xiàn)象。在預(yù)算管理中，信息不對稱是指下級擁有與預(yù)算有關(guān)的信息而上級不擁有，這種不對稱表現(xiàn)在預(yù)算編制過程中，下級參與預(yù)算使得上級有機會了解各部門的真實情況，接觸到各部門的一些私有信息，但這種接觸不是直接的。下級可以修飾提供給上級的信息，或限制信息的供應(yīng)量，上級得到的可能是不完整的及非原始的信息。在這種情況下，下級憑借自己的信息優(yōu)勢，自然會利用參與預(yù)算的機會,建立較為松弛的預(yù)算。
全面預(yù)算管理工作能否做好，主要依賴組織的保障。各級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都要融入預(yù)算管理，要選擇專業(yè)人才來組織和控制預(yù)算管理。但我國企業(yè)在全面預(yù)算管理過程中，普遍存在缺乏全面預(yù)算管理組織體系保障的問。一方面中國尚有部分企業(yè)未設(shè)置專門的全面預(yù)算管理機構(gòu)，從總體上看，在我國由專門的預(yù)算機構(gòu)做出預(yù)算決策的企業(yè)不到20%。另一方面，由于全面預(yù)算是在財務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展，以至于很多人都認為預(yù)算是財務(wù)行為，應(yīng)由財務(wù)部門負責(zé)預(yù)算的制定和控制，許多企業(yè)的生產(chǎn)、銷售等基層業(yè)務(wù)部門并不參加預(yù)算的編制過程，這就進一步削弱了預(yù)算的科學(xué)性和權(quán)威性，造成企業(yè)預(yù)算的軟約束，是預(yù)算缺乏可操作性;而且即使預(yù)算不脫離實際，沒有基層人員的參與。在預(yù)算執(zhí)行過程中也會遇到很大的阻力。
七、全面預(yù)算管理的控制和考評機制不健全
而沒有對預(yù)算差異進行深入的、定量的分析，難以確定預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，無法把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營狀況有機地聯(lián)系在一起。事實上，預(yù)算作為一個系統(tǒng)的過程，對它的編制、執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整都應(yīng)給予重視，忽略其中任何一個環(huán)節(jié)都將影響預(yù)算作用的發(fā)揮。
促進預(yù)算管理的理念的提高關(guān)鍵在于培養(yǎng)和提高企業(yè)管理者的職業(yè)素質(zhì)，要求管理者深入理解“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)”的管理觀念，真正形成面向市場，以營業(yè)收入、成本費用、現(xiàn)金流量為預(yù)算重點的整體性預(yù)算管理理念。其次，要“以人為本,關(guān)注預(yù)算道德”，以全面提高預(yù)算工作的效率和效果。集團及飯店各級負責(zé)人必須親自實行預(yù)算的執(zhí)行，集團高層要全程參與和支持，把實施全面預(yù)算管理看成“使企業(yè)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和獲利率的一種科學(xué)有效的方法”。只有提高了認識，統(tǒng)一了思想，才能在行動上自覺地完善預(yù)算管理的措施和方法，才能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
(二)確定科學(xué)可行的預(yù)算目標
全面預(yù)算管理的過程，是戰(zhàn)略目標分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程，全面預(yù)算編制的起點應(yīng)是企業(yè)的發(fā)展目標和戰(zhàn)略計劃，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己要達到的目標來決定需要的資源種類和數(shù)量。預(yù)算的目標、內(nèi)容及模式能夠反映出企業(yè)在不同時期的戰(zhàn)略重點。為使企業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，在制訂預(yù)算目標時，應(yīng)充分體現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略目標。預(yù)算目標的制訂過程也是資源配置以及投人產(chǎn)出指標的確定過程。一般情況下，為了盡快實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，集團高層通常傾向于較為緊縮的預(yù)算，然而緊縮的預(yù)算卻容易挫傷員工的積極性而為了完成業(yè)績目標，基層部門又傾向于較寬松的預(yù)算，但是寬松的預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標又不相符。因此，企業(yè)在制訂目標時必須有一個標準。預(yù)算目標的標準一般分為外部市場標準和企業(yè)內(nèi)部標準兩種，外部市場標準偏向于市場的競爭要求，而企業(yè)內(nèi)部標準側(cè)重于客觀實際。通常，外部標準優(yōu)于內(nèi)部標準，但是，當內(nèi)部標準優(yōu)于外部標準時，企業(yè)就應(yīng)該繼續(xù)優(yōu)化內(nèi)部標準，使企業(yè)目標的科學(xué)性和先進性得到保障。
體目標而非是預(yù)算目標。從整體來看，實現(xiàn)預(yù)算目標本身不是目的，預(yù)算僅是企業(yè)達到總體目標的手段，預(yù)算目標要服從于企業(yè)目標。(5)考核預(yù)算指標要分清部門和業(yè)務(wù)的性質(zhì)。對標準成本中心，實際成本低于預(yù)算通常是有利差異，但對無限制費用中心，實際成本低于預(yù)算未必有利。鑒于此，一旦確定了預(yù)算標準，就沒有必要再向下級施加壓力，要求有利的預(yù)算差異，更不應(yīng)在評價業(yè)績時賦予有利差異過多的權(quán)重。
此外，當前預(yù)算管理指標考核比較呆板，沒有充分考慮可變因素，財務(wù)指標比較多，非財務(wù)指標幾乎沒有涉及，不能科學(xué)的考核各責(zé)任中心，加上激勵機制的落后，平均主義的思想嚴重，影響預(yù)算的評價和獎懲。因此，建立全面預(yù)算管理考核指標的體系和科學(xué)激勵的方法，已經(jīng)顯得十分緊要。由于在執(zhí)行全面預(yù)算管理時，已經(jīng)建立各個責(zé)任中心。因此，全面預(yù)算管理考核時對各個責(zé)任中心在實施全面預(yù)算結(jié)果進行檢測和評價。通過考核，一方面可以及時地收到相關(guān)執(zhí)行信息的反饋并實施相應(yīng)的防范措施，可以發(fā)現(xiàn)和分析問題，對下一期預(yù)算工作和經(jīng)營活動的改進提出建議。另一方面，也是對員工在實施全面預(yù)算管理情況的一種評價，對其以往的執(zhí)行情況進行獎懲。
綜上所述，全面預(yù)算不僅必要而且可行。隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理的日益深入，平衡記分卡的廣泛應(yīng)用以及作業(yè)基礎(chǔ)觀念的不斷強化，我們相信戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算必將成為企業(yè)全面預(yù)算發(fā)展的大趨勢。
目前全面預(yù)算軟件很多，基于excel的，投入產(chǎn)出模型的，pert模型的，遞階控制優(yōu)化模型的等等。但是那種整合進erp或scm系統(tǒng)的預(yù)算模塊非常不好用，預(yù)算需要調(diào)整時很麻煩，涉及一大堆數(shù)據(jù)更改，和已經(jīng)執(zhí)行的任務(wù)的數(shù)據(jù)更改，還要修正許多系統(tǒng)設(shè)置。我個人喜歡用單獨的預(yù)算軟件。各人可以根據(jù)具體企業(yè)情況選用，這里不討論軟件問題。
有一段時間，管理學(xué)界有一種觀點，認為全面預(yù)算管理不利于企業(yè)潛力的最大挖掘，因為在討價還價的過程中，各級都會為了比較容易完成自己的目標或為了下一年度便于完成目標，在預(yù)算指標上打埋伏，導(dǎo)致企業(yè)資源配置不能實現(xiàn)最優(yōu)。而且漫長而反復(fù)的討價還價過程讓人筋疲力盡。建議使用過程管理，也即公司目標不進行分解，而由總部控制整個運營過程，不斷優(yōu)化(實際就是動態(tài)規(guī)劃思想，每一步都是最優(yōu))，不斷監(jiān)督和調(diào)整下級任務(wù)，這樣可以有效挖掘出企業(yè)最大潛力。
我認為很有道理，就在某企業(yè)試行。結(jié)果發(fā)現(xiàn)理論上美好的東西在現(xiàn)實中不可行。因為他導(dǎo)致管理變得過于復(fù)雜，結(jié)果反而比全面預(yù)算更糟糕。因為要進行過程控制，所以必然要加大總部的控制成本和監(jiān)控復(fù)雜程度，同時事先并未明確各單位的具體指標，在協(xié)同作戰(zhàn)時，大家根本無法配合，例如銷售與物流會打翻天，互相指責(zé)對方?jīng)]有完成任務(wù)，出問題也是互相指責(zé)。這時總部的協(xié)調(diào)任務(wù)實在過于沉重，比討價還價要困難得多，因為所有責(zé)任都是你的，大家都站在旁邊看你怎么指揮和協(xié)調(diào)。
所以試行一年后，大家一致同意放棄過程管理，恢復(fù)全面預(yù)算管理。
看來簡單的就是美好的，是個真理。
從總經(jīng)理的角度看，全面預(yù)算就是把董事會的年度目標，例如銷售收入、利潤、成本、勞動效率等等目標分解到各個下級單位。(不同的管理運營模式分解流程不同，例如有的分解到戰(zhàn)略部門----投資中心，利潤中心，成本中心等等;有的分解到運營部門，例如生產(chǎn)部、銷售部、財務(wù)部等等;有的分解到執(zhí)行部門，例如工廠、車間等;還有的會分解到崗位)。然后再把各種指標分解到月度、周，甚至有的企業(yè)把有的指標分解到天，例如零售業(yè)就是把銷售額預(yù)算分解到天。
全面預(yù)算主要包括策略計劃(判斷市場趨勢，制定經(jīng)營策略，是經(jīng)營預(yù)算的依據(jù)和基礎(chǔ))、目標設(shè)定(一般采用bsc設(shè)定，包括企業(yè)整體目標以及從財務(wù)、客戶、內(nèi)部營運流程、員工學(xué)習(xí)與成長四個方面的目標)、經(jīng)營預(yù)算(主要包括銷售數(shù)量預(yù)算表、銷售金額預(yù)算表、銷售成本預(yù)算表、期末存貨預(yù)算表、營業(yè)費用預(yù)算表、管理費用預(yù)算表、財務(wù)費用預(yù)算表、制造費用預(yù)算表、人力資源預(yù)算表等)、資本支出預(yù)算(包括固定資產(chǎn)的購置、擴建、改建、更新等預(yù)算)、財務(wù)預(yù)算(包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計損益表、預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計現(xiàn)金流量表、關(guān)鍵營運指標預(yù)算表等)、預(yù)算
說明書
(主要說明編制預(yù)算采用的會計政策以及與預(yù)算有關(guān)的重要事項，例如業(yè)務(wù)前提條件或基礎(chǔ)、主要業(yè)務(wù)交易量、產(chǎn)品毛利率水平、信用政策、折舊政策、稅收政策、重要費用支出項目說明、預(yù)計已產(chǎn)生但帳面未處理之呆壞帳情況說明、資金借貸及利息費用情況說明等)等等。
制定預(yù)算一般使用固定預(yù)算，彈性預(yù)算，滾動預(yù)算等幾種方法。
全面預(yù)算是企業(yè)運營的基本地圖，所以非常重要。
制訂年度預(yù)算是一件勞命傷財?shù)目嗖钍?，部分高級管理人員在制訂預(yù)算上花費的時間高達其全年全部工作時間的30%。
下面我們先看一個真實的例子：
(1)、某零售商業(yè)集團公司在8月中旬開了例常的年度第二次董事會，主要討論企劃部根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定的下一年度滾動計劃，確定下一年度主要的工作目標，例如銷售收入增長50%，稅前利潤增長50%，稅前銷售利潤率達到5%等等。
(2)、9月份企劃部根據(jù)上述指標，開始制定預(yù)算大綱：包括預(yù)算的總目標及實現(xiàn)目標的主要步驟、次序、要點和pert圖，為預(yù)算的制定確定大的方向，并開始準備次年的銷售預(yù)測和銷售計劃的相關(guān)資料。
(3)、10月份各戰(zhàn)略部門(例如各種投資中心、成本中心、利潤中心)、各職能部門、各子公司根據(jù)下發(fā)的預(yù)算大綱，結(jié)合各單位的kpi編制、提交各自的初步草案，及制定草案的基礎(chǔ)資料，由總部計財部開始進行預(yù)算平衡，提出預(yù)算需使用的一些關(guān)鍵性假設(shè)，并使各部門或各單位在這些假設(shè)上達成一致，為預(yù)算的編制提供堅實的基礎(chǔ)。
(4)、制定銷售預(yù)算。銷售預(yù)算左右整個企業(yè)的所有業(yè)務(wù)，并且是其他分預(yù)算編制的基礎(chǔ)。在對關(guān)鍵性假定達成一致后，首先編制銷售預(yù)算。
(5)、編制其他分預(yù)算。
(6)、然后拿到會議上請相關(guān)部門和公司領(lǐng)導(dǎo)評審。
由于總部對運營細節(jié)了解不夠，市場信息掌握不全，加上評審流程和方法有嚴重問題，對計劃本身的合理性和可行性不可能提出太多真正有價值的見解，所以評審的重點不再集中在預(yù)算本身，而是轉(zhuǎn)到如何進行市場滲透、產(chǎn)品和服務(wù)組合清單、現(xiàn)場管理如何改進等業(yè)務(wù)問題和職能部門的工作重點方面。
(7)、總裁與各單位領(lǐng)導(dǎo)討價還價，以確定各分預(yù)算的最后定案。(這是一個馬拉松戰(zhàn)爭，持續(xù)通宵達旦是常事，身體不好的人千萬不要試圖實施全面預(yù)算管理)
(8)、通過兩輪評審和修改后，各單位將自己的計劃提交公司經(jīng)營會議評審?fù)ㄟ^，由總裁辦匯總后，經(jīng)營計劃宣告下達。同時，計財部組織各部門準備經(jīng)營預(yù)算，通常會在經(jīng)營計劃下發(fā)一個月后把經(jīng)營預(yù)算定下來。而人力資源部則根據(jù)經(jīng)營計劃和預(yù)算編制考核指標，制定中高層的目標
責(zé)任書
(即績效
合同
)，然后由總裁代表公司與中高層分別簽訂，作為績效考核的依據(jù)。
(9)、12月份根據(jù)討價還價結(jié)果，計財部對預(yù)算進行再次平衡、審核，正式下發(fā)實施。
(10)、總裁開始指導(dǎo)各單位倒排時間表
根據(jù)年度全面預(yù)算，在年度計劃中，把每月計劃排出，在月度計劃中，把每周計劃排出。
例如12月31日要實現(xiàn)上述目標，那么全年12個月每月的銷售額度、利潤、應(yīng)收帳款、商品配置清單、促銷計劃等等必須進行分解，然后細化到上述崗位任務(wù)上，確定每個崗位每月的工作指標，然后把每月指標再細化到每周，并把指標分解到每個員工頭上，形成千斤重擔大家挑，人人頭上有指標，完成好了有獎勵，不能完有懲罰。
(11)、總裁開始指導(dǎo)各單位倒排工作流程
由于許多工作是并行的，所以流程是網(wǎng)狀交叉的，這時就由總裁負責(zé)協(xié)調(diào)各個單位的協(xié)同和配合?？偛帽仨毨沓鰠f(xié)同計劃，也即倒排工作流程。例如制造業(yè)一般12月以催收應(yīng)收帳款為主要任務(wù)，那么對應(yīng)收帳款的控制就必須在以前進行，而應(yīng)收控制又不能影響銷售，如果影響銷售又影響生產(chǎn)計劃執(zhí)行，等等如此下去，一直排到原始計劃流程。
(12)、總裁開始指導(dǎo)各單位制定任務(wù)完成指南和要點
全面預(yù)算必須列出主要任務(wù)完成的方法。例如應(yīng)收帳款如何預(yù)警，如何催收;產(chǎn)品質(zhì)量如何檢測，包括檢測流程、檢測指標、檢測工具等等，又例如包括對供應(yīng)商的生產(chǎn)過程如何進行監(jiān)督，包括監(jiān)督流程、監(jiān)督清單、監(jiān)督控制點的選擇等等;又例如物流配送系統(tǒng)如何組織，包括外包管理清單、調(diào)度協(xié)調(diào)工作清單、工作質(zhì)量控制清單等等，這些就構(gòu)成了預(yù)算的作業(yè)指導(dǎo)書，告訴員工怎么完成任務(wù)，保證預(yù)算可以有序完成。否則對員工來講，預(yù)算只是告訴他們干什么，但怎么干還是不清楚。
接下來，各單位按照下發(fā)的全面預(yù)算開展各項工作。于是，這時辦公樓內(nèi)，一些來實習(xí)的大學(xué)生，就拿著各種銷售報表、運營周報、服務(wù)動態(tài)等報告等串來串去，到處散發(fā)。各職能部門也經(jīng)常把自己完成的
工作總結(jié)
總結(jié)，然后上報分發(fā)。(但實際上沒有人會認真去看這些東西。)
為了落實全面預(yù)算，總裁辦每周組織一次pdca經(jīng)營例會，檢查計劃的執(zhí)行情況，并安排下周的計劃。會議上，各單位自然是對自己工作做得好的地方著力渲染，對未完成的目標和計劃則分析原因----基本上的模式是：客觀環(huán)境和上游環(huán)節(jié)配合、銜接等原因，談到自己的問題往往就剩下一條----人手不夠!
于是，人力資源部門經(jīng)理焦頭爛額地訴苦：現(xiàn)在招人確實很不容易，況且上個月已經(jīng)進了不少了。
這時，財務(wù)總監(jiān)開始強調(diào)：今年的銷售情況比去年可比下降了，人事費用在持續(xù)上升，如果不控制人力成本，贏利指標將很難達成。
大家又爭吵一陣，總裁一看再討論下去也不會有什么實質(zhì)性的結(jié)果，趕緊部署一下下周的任務(wù)，最后強調(diào)大家的目標是一致的，各單位一定要相互配合，力爭完成下周的目標。
人力資源部當然不想讓績效考核流于形式。根據(jù)年初制定的目標責(zé)任書中的指標，他們想方設(shè)法搜集考核數(shù)據(jù)和評價表格，但苦于公司的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)比較薄弱，而且必須依靠各單位報數(shù)據(jù)，各單位主管似乎很不重視，所以部門的統(tǒng)計人員也就應(yīng)付著完成人力資源部安排的任務(wù)。對于報上來的數(shù)據(jù)，人力資源部由于對業(yè)務(wù)不熟悉，也無法知道其準確性。有些指標須由相關(guān)單位打分評價，評價表格發(fā)放下去后，遲遲收不上來，收上來的表格很多一看就知道未認真填寫，有些評價表各項的得分基本上是滿分，而且各單位間掌握的標準尺度差別很大。到季度績效考核的時候，只好將就著給各單位評分，大家雖然知道評分不準，但也找不出反駁的充分理由，也就認了，但心理頗為不服，也把怨氣發(fā)到人力資源部門，認為他們只會做找茬的工作。人力資源部也覺得很委屈，稱自己是在做吃力不討好的工作。
預(yù)算監(jiān)控就更無從談起了。由于預(yù)算本身的準確性和權(quán)威性不強，大家根本就沒有把預(yù)算控制當回事。計財部獨立地進行著預(yù)算統(tǒng)計和分析工作，按照總裁的指示，每月組織一次預(yù)算分析會。在預(yù)算分析會上，計財部除了提供一大堆枯燥的統(tǒng)計數(shù)據(jù)外，就是作一些不痛不癢的財務(wù)分析，提供一些諸如控制銷售費用、降低運營成本之類的建議。會后，一切又恢復(fù)原樣。
報表、報告、例會、數(shù)據(jù)、考核、核算、分析，如此循環(huán)往復(fù)，一年忙下來，經(jīng)營狀況離計劃目標差了一大截，(銷售增長只實現(xiàn)了35%，利潤增長實現(xiàn)36%，稅前利潤率4.6%)全面預(yù)算宣告失敗。
當然，可以簡單說預(yù)算管理失敗，數(shù)據(jù)不真實是最大的一個問題。主要中層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)付了事，因為真實數(shù)據(jù)太多，工作量太大。于是大家都覺得反正都是弄虛作假，又何必做得那么累。
但是從根本原因分析，有兩方面原因，一是企業(yè)管理基礎(chǔ)不好，二是總裁專業(yè)能力不足。
管理基礎(chǔ)不好，首先體現(xiàn)在企業(yè)運營狀態(tài)不穩(wěn)定，企業(yè)異常比率經(jīng)常超過10%，且相同或類似異常經(jīng)常發(fā)生。說明企業(yè)管理人員對運營流程的控制是低效甚至失控的。相同或類似異常重復(fù)發(fā)生，顯示異常未能根本解決，資源重置成本高。
其次是各種工作改善措施并未在財務(wù)報表上反應(yīng)出來，只可能是各流程未串聯(lián)成體系，對改善措施產(chǎn)生抵消作用。
三是不斷重蹈覆轍，說明組織并未有一個統(tǒng)一有效的指揮中樞。
四是一線人員工作合格率多次依工作標準抽檢，達不到80%，說明組織的培訓(xùn)和考核都嚴重不合格。
上述問題導(dǎo)致整個預(yù)算體系不斷出現(xiàn)問題，不是指標完成參差不齊，就是不斷出現(xiàn)瓶頸阻塞，不得不中途調(diào)整預(yù)算，疲于奔命。
總裁能力不足，首先是指在預(yù)算制定過程中，總裁整體平衡感不好，把握不住最佳的平衡點，且與下屬討價還價能力不夠。
其次是在預(yù)算執(zhí)行過程中，總裁的指揮協(xié)同作戰(zhàn)能力不足，沒有把握企業(yè)實時狀態(tài)，并對下一階段主要問題進行預(yù)判的能力，且無法組織大兵團在時間、空間上協(xié)同，為統(tǒng)一目標努力。形成各自為政，內(nèi)部競爭，甚至自相殘殺。
(1)、全面預(yù)算是一個多目標問題，追求的是非劣解或滿意解，而非單目標的最優(yōu)解。
例如利潤與成本就是沖突的目標。過于追求利潤最大化，可能會降低企業(yè)需要儲備的增長潛力，減少研發(fā)費用，市場營銷費用，售后服務(wù)費用;也可能會減少員工福利、薪酬，結(jié)果是員工不滿，消極怠工、罷工，故意破壞，反而導(dǎo)致利潤無法實現(xiàn)。
所以實際上考驗的是總經(jīng)理的平衡能力。
(2)、全面預(yù)算的約束條件包括時間、空間、人力、物力、資金和信息，相互之間不是獨立的，有關(guān)聯(lián)性、替代性和補償性。
這種約束條件的特點，使目標實現(xiàn)就有多種不確定因素，討價還價就成為一個必然過程。
(3)、全面預(yù)算的目標實現(xiàn)過程是不均衡的，有的會比較快，有的比較慢，有的前快后慢。所以不斷需要協(xié)同各單位動作，避免出現(xiàn)窩工、阻塞、瓶頸情況。
所以協(xié)同指揮就成為實施全面預(yù)算管理的核心手段。
5、利益平衡
(1)、內(nèi)外利益平衡
某種程度上，總經(jīng)理是股東和員工之間的利益中介。股東都是比較貪婪的，恨不得員工都不吃不喝，把所有產(chǎn)生的剩余價值變成分紅;員工則希望獲得最大的收益。
顯然，總經(jīng)理如果過度偏向股東，幫助其榨取員工血汗，員工將不會賣總經(jīng)理的帳，這樣企業(yè)的運營指標將很難完成，最終總經(jīng)理也得被股東炒魷魚。所以員工握著總經(jīng)理的小命?？偨?jīng)理必須照顧好員工。
但是，如果總經(jīng)理過度偏向員工，幫助他們向股東爭取利益，股東將感到聘請了一個叛徒，也會請你走人。
所以如何在股東和員工利益之間保持平衡，就成為總經(jīng)理的第一個考題：如何找到平衡感，踩好蹺蹺板。
而這種平衡感在全面預(yù)算上表達出來，就是銷售額、利潤、成本、人事費用等等指標。
(2)、長短利益平衡
一般情況下，除非你只想干一年，否則必須為企業(yè)預(yù)留部分發(fā)展?jié)摿?，例如在研發(fā)、市場營銷、人才儲備等等方面必須有足夠投入，否則就是竭澤而漁，第二年將沒有任何可以增長的機會。同時，你也不能刻薄員工太狠，削減他們的福利甚至薪酬，否則將導(dǎo)致消極怠工或罷工，甚至故意破壞。反而影響你的理論目標實現(xiàn)。
當然，你也不能不重視當期財務(wù)指標，如果太不像樣子，董事會立即會讓你走人。
所以如何平衡當期財務(wù)指標與企業(yè)長期增長潛力就成為總經(jīng)理的一個大問題。反映到預(yù)算上，就是利潤與費用，與成本的關(guān)系。
全面預(yù)算管理心得體會篇九
一、癥狀
某公司實行預(yù)算管理，幾乎是年年利潤達不成目標，費用控不住，出現(xiàn)了所謂“預(yù)算年年編，費用成倍長;利潤上不去，年年編預(yù)算”的怪現(xiàn)象。
二、病原
這家公司預(yù)算不長進的原因如下：
1.公司原為國有企業(yè)，按上級要求編制預(yù)算上報主管部門——上級所迫，不編制預(yù)算不行，只能敷衍了事。
2.母子公司討價還價，養(yǎng)成費用預(yù)算空而大習(xí)慣，花國家/大股東的錢，控制不了成本費用。
3.戰(zhàn)略成空談，經(jīng)營計劃不與預(yù)算掛鉤，兩者形同陌生;
4.中高層無預(yù)算管理理念，培訓(xùn)又不到位，管理手段貧乏，整個預(yù)算管理就是：制度是滿漢全席——都有，編制是盲人摸象——瞎猜;執(zhí)行是天馬行空——胡來;控制是青蛙跳水——撲通(不懂);分析白紙一張——空白，考核是和尚撞鐘——得過且過。
5.后來公司實行改制，但缺乏激勵機制，基層無能力，中層無動力，高層無定力。預(yù)算出來了，費用報銷是第一個月嚴格執(zhí)行，第二個能行就行，第三月不行也行。中層不管預(yù)算，預(yù)算外費用追加不斷;領(lǐng)導(dǎo)忘了預(yù)算，有單照簽;財務(wù)能力有限，認字付款。
結(jié)果是：年底領(lǐng)導(dǎo)急得跳，中層偷偷笑，基層嗷嗷叫。
三、藥方
1.中高層管理人員必須轉(zhuǎn)變觀念：一是思想觀念，從國有變民營，需要企業(yè)盈利求生存;二是管理觀念，以公司利潤為中心，堅決消除部門利益最大化;三是經(jīng)營觀念，降低成本，才能盈利;四是用人觀念，選聘民營管理人才，激活中高層管理干部;五是考核觀念，制定利潤考核辦法，下放管理權(quán)限;六是激勵觀念，責(zé)權(quán)利對等，獎懲兌現(xiàn)。
2.必須建立公司發(fā)展戰(zhàn)略體系，以經(jīng)營計劃為其實施護航，以年度預(yù)算為其實施保障。因此發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)經(jīng)營計劃，經(jīng)營計劃緊密結(jié)合嵌入預(yù)算管理。
3.強化年度預(yù)算執(zhí)行個體責(zé)任。根據(jù)經(jīng)營計劃將預(yù)算指標層層分解到相關(guān)單位，“縱向到底、橫向到邊”，從而落實到內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位，由其制定相應(yīng)的具體實施計劃，構(gòu)建“千斤重擔眾人挑，人人肩上有指標”的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。
4.實行“由上而下、由下而上、分級編制、逐級匯總、總體平衡”的預(yù)算編制程序，從而調(diào)動各預(yù)算執(zhí)行單位的編制積極性、控制積極性。
5.建立全面預(yù)算一把手負責(zé)制，并在其下設(shè)立一個智囊團，尋找一個或一批具有良好預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考核理念與經(jīng)驗的預(yù)算舵手，打好預(yù)算編制基礎(chǔ)，建立預(yù)算執(zhí)行的檢查、分析、考核體系，使公司部門工作保持協(xié)同一致、資源得到最優(yōu)配置、資金使用創(chuàng)造最大價值。
6.加強預(yù)算編制、控制培訓(xùn)，做到人人懂預(yù)算，個個會控制，實現(xiàn)公司利潤最大化管理目標。
7.制定切實可行的預(yù)算管理制度與預(yù)算管理細則，明確預(yù)算調(diào)整、追加概念與流程，使全面預(yù)算編制全面、合理，強化預(yù)算指標的剛性，杜絕以預(yù)算編制缺陷的名義修改預(yù)算。但同時也保留部分空間(預(yù)算委員會保留機動額度)，保障突發(fā)事件、重大經(jīng)營活動預(yù)算金額不足的預(yù)算外費用支出。
8.設(shè)置一套全面、好用、自動匯總與分析的預(yù)算的表格，降低非財務(wù)人員編制難度，同時可對照檢查預(yù)算指標是否符合公司經(jīng)營計劃與預(yù)算目標。
9.建立預(yù)算執(zhí)行單位或部門負責(zé)人為第一預(yù)算責(zé)任人，承擔利潤指標達成、各部門成本費用控制責(zé)任的控制機制。對習(xí)慣國有企業(yè)大手大腳劃錢，無節(jié)支超預(yù)算發(fā)生費用由個人承擔。
10.根據(jù)實際情況，實施月度滾動預(yù)算，根據(jù)滾動預(yù)算，結(jié)合收支兩條線管理，以備用金撥付形式控制支出。同時對收入配比預(yù)算單位，可實行預(yù)借支備用金，保證正常生產(chǎn)經(jīng)營進行。
11.設(shè)立專職檢查、分析崗位，發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正，發(fā)揮管理的事中監(jiān)督作用。
12.圍繞預(yù)算管理，結(jié)合正?？己耍⒔⒇摷顧C制，做到經(jīng)濟責(zé)任與行政責(zé)任共擔。并且營造“能者上、庸者下”的良性經(jīng)營管理環(huán)境。
13.建立預(yù)算決算與審計機制，總結(jié)經(jīng)驗，不斷優(yōu)化、更新、推廣。
四、感悟
全面預(yù)算管理雖然有其局限性，即無法預(yù)測編制后的經(jīng)營環(huán)境變化帶來的經(jīng)營成果影響，也無法滿足市場營銷管理等所需的靈活性要求。但它建立了“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”的經(jīng)營管理理念，將公司發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃貫徹到公司每一個基層細胞，使公司的經(jīng)理人明確經(jīng)營目標，工作有方向，同時促進了公司部門管理協(xié)同、相互合作。全面預(yù)算管理也實行了它另一個企業(yè)管理的重要意義，那就是加強了公司日常信息化管理，提高了公司企業(yè)管理水平。
全面預(yù)算是一個系統(tǒng)化、信息化的企業(yè)經(jīng)營過程管理，需要公司內(nèi)部較強的凝聚力、工作方向一致，管理協(xié)同、資源整合耐力持久。全面預(yù)算管理不僅是企業(yè)管理層次的提升，也是企業(yè)文化建設(shè)重要一環(huán)，每一個員工參與全面預(yù)算的實施，無形中培養(yǎng)企業(yè)主人翁精神，把股東價值最大化理念移植到這種經(jīng)國有企業(yè)改制的民營企業(yè)中，同時也因企業(yè)文化與預(yù)算管理相輔相承，如充分發(fā)揮企業(yè)文化作用也會進一步促進了全面預(yù)算管理成功。
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