在快節(jié)奏的社會中，我們需要找到適合自己的放松方式。如何保護環(huán)境并實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展呢？通過閱讀范文，你可以對總結寫作的結構和風格有更深入的了解。
采購管理實務論文篇一
一.選題的背景
傳統(tǒng)采購的重點放在如何和供應商進行商業(yè)交易的活動上，特點是比較重視交易過程的供應商的價格比較，通過供應商的多頭競爭，從中選擇價格最低的作為合作者。傳統(tǒng)的采購模式的主要缺點表現(xiàn)在如下幾個方面。
1.傳統(tǒng)采購過程是典型的非信息對稱博奕過程
選擇供應商在傳統(tǒng)的采購活動中是一個首要的任務。在采購過程中，采購一方為了能夠從多個競爭性的供應商中選擇一個最佳的供應商，往往會保留私有信息，而供應商也在和其他的供應商競爭中隱瞞自己的信息。這樣，采購、供應雙方都不進行有效的信息溝通，這就是非信息對稱的博奕過程。
2.驗收檢查是采購部門的一個重要的事后把關工作，質量控制難度大
采購一方很難參與供應商的生產組織過程和有關質量控制活動，相互的工作是不透明的。因此需要通過各種有關標準如國際標準、國家標準等，進行檢查驗收。缺乏合作的質量控制會導致采購部門對采購物品質量控制的難度增加。
3.供需關系是臨時的或短期的合作關系，而且競爭多于合作
由于缺乏合作與協(xié)調，采購過程中各種抱怨和扯皮的事情比較多，很多時間消耗在解決日常問題上，沒有更多的時間用來做長期預測與計劃工作，供應與需求之間這種缺乏合作的氣氛增加了許多運作中的不確定性。
4.響應用戶需求能力遲鈍
由于供應與采購雙方在信息的溝通方面缺乏及時的信息反饋，在市場需求發(fā)生變化的情況下，采購一方也不能改變供應一方已有的訂貨合同，因此采購一方在需求減少時庫存增加，需求增加時，出現(xiàn)供不應求。重新訂貨需要增加談判過程，因此供需之間對用戶需求的響應沒有同步進行，缺乏應付需求變化的能力。
二.課題的提出意義
理正確的采購能夠使供應鏈系統(tǒng)能夠實現(xiàn)無縫連接，并提高同一供應鏈上企業(yè)的同步化運作效率。
三.本系統(tǒng)的功能及特點
采購定單的規(guī)劃及鎖定
請購單的輸入、審核，及轉采購定單
采購訂單的發(fā)放與跟催
請購作業(yè)的控制
達到適時、適量、適質的采購功能
采購訂單價之有效掌握
可產銷排程或物料需求規(guī)劃之采購需求，而運行采購作業(yè)，以確保剛好和及時
采購管理實務論文篇二
摘要：在具體的企業(yè)管理中，加強物資采購管理，有效降低采購成本，可以實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。因此，對物資采購的分析和探討成為當下企業(yè)經營管理中的熱點問題。對影響物資采購的因素進行了分析，探究了加強物資采購管理，降低企業(yè)采購成本的具體方法與措施，力求為企業(yè)的經營管理提供有效的參考。
關鍵詞：物資采購；采購成本；采購計劃；采購方式
企業(yè)的生產、運營需要大量物資的投入。不同企業(yè)對物資采購的管理直接影響企業(yè)的發(fā)展，采購物資的數(shù)量、優(yōu)劣、價格等因素會直接影響到企業(yè)產品與服務的質量，與企業(yè)的效益息息相關。對企業(yè)物資采購進行有效的管理，降低采購成本是目前我國大部分企業(yè)普遍關注的問題，也是保證企業(yè)產品與服務的重要手段。因此，分析企業(yè)物資采購的影響因素，尋找降低物資采購成本的有效方法顯得尤為重要。
1影響企業(yè)物資采購成本的因素
企業(yè)物資采購是一項綜合性較強的活動，一般是從采購物資需求的提出到物資到位、物資使用的全過程。物資采購的成本具有多樣性和動態(tài)性特征，然而影響企業(yè)物資采購成本的因素主要有采購價格、采購數(shù)量、運輸方式、存儲方式、采購策略和員工素質6個方面。物資采購的價格是企業(yè)成本及費用的重要組成內容，也是決定采購成本高低的關鍵性因素。物資采購的數(shù)量一般是建立在批量生產，以及科學的物品核算和物資儲備之上的，企業(yè)要對采購的數(shù)量進行科學的預算，因為采購數(shù)量是影響采購成本的一個重要因素。物資采購的運輸要花一定的費用，因此，選擇何種運輸方式也成為物資采購成本的影響因素，以最低的運輸費用、最短的運輸時間、及時準確的將物資運送到指定的位置是控制采購成本的重要因素之一。另外，物資的儲存方式也對物資采購成本有著非常重要的作用。選擇合理的儲存方式能節(jié)約人力、財力，減少對資金的占用。在市場環(huán)境下，物資采購的成本也與整個采購策略息息相關。一般情況下，具有預見性、靈活性的采購策略是有效控制采購成本的重要因素。除此之外，員工的素質也在一定程度上影響著物資采購的成本，高素質，并且具有較強業(yè)務能力，具有采購經驗的采購團隊，能更好地貫徹執(zhí)行采購任務。
2加強采購管理，降低采購成本的措施
2.1制訂科學、合理的采購計劃
制訂科學、合理的采購計劃，加強物資的計劃管理。在企業(yè)物資采購之前，一定要制訂合理的采購計劃。俗話說，“凡事預則立，不預則廢”。制訂具體的采購計劃非常重要，結合企業(yè)物資庫存的情況，制訂科學的物資采購計劃，包括采購的品種、預算的價格以及物資到貨的時間等，對企業(yè)組織內部較為缺乏的資源進行合理的配置。在具體的采購計劃中，一定要做好采購成本的預算，對采購的資金進行合理的分配與規(guī)劃，保證采購資金能在一定的范圍內有浮動的空間。另外，要對物資采購的各項計劃進行有效的管理，建立健全企業(yè)物資采購計劃的相關管理制度，明確相關部門工作人員的責任和權利，在規(guī)定的時間內要進行統(tǒng)一的物資采購計劃申請及上報，對物資儲備情況進行及時的檢查與分析，制訂詳細、切實可行的采購計劃，完善采購計劃制訂的程序，做好采購計劃制訂前的需求分析，按時制訂計劃，及時上報，并申請具體采購技術的實施，通過審批后及時辦理請購手續(xù)，確保采購計劃從制訂到實施的順利開展。
2.2采用多種采購方式對物資采購的方式進行合理選擇，豐富物資的采購方式，通過公開招標、有限競爭性招標、詢價采購等多種形式采購，也可以將多種不同的招標方式進行科學、合理的組合，在具體的采購過程中使用。不同采購方式的運用，能從不同程度上控制整個采購的價格，從而提高物資采購的效率，保證采購工作的質量，降低企業(yè)物資采購的成本。
2.3選擇經濟、合理的物資供應商
在企業(yè)物資采購中，對供應商的選擇十分重要，供應商是整個物資采購管理中的重要組成部分。一般情況下，企業(yè)要在公平競爭的原則下給予符合條件的不同供應商以相同的競爭機會，將物資采購置于市場經濟的環(huán)境下，使其獲得更好的發(fā)展。另外，也能對采購的成本進行有效的控制。值得注意的是，在對供應商進行選擇時，一定要控制其數(shù)量，考慮不同供應商的采購價格、運輸成本等，要盡量避免出現(xiàn)單一的供貨渠道，要確保采購供應商的及時性，也要保證其供應物資的.質量，控制采購的支出。
2.4提高采購人員的業(yè)務水平
企業(yè)物資采購不僅僅是簡單的購買行為，而是一項專業(yè)性較強的技術。采購人員一定要熟悉具體的業(yè)務流程，具備較強的業(yè)務能力及專業(yè)素質。要求采購人員要全面掌握企業(yè)的采購政策，以及對采購質量等要求的書面程序，并在具體的工作中嚴格執(zhí)行；要隨時了解市場，掌握計算機信息技術，有專業(yè)的基本功，對采購的物品要有一定的鑒別力；對理化特征、判斷質量好壞的標準的了解要非常深入，保證采購的物資質量上乘，價格合理，物資到貨及時，從多個方面控制采購成本。要切實提高采購人員的業(yè)務水平及職業(yè)素質，定期開展相關知識技能的培訓，使員工掌握全新的采購技能。在具體的采購工作中，及時監(jiān)控，提高企業(yè)物資采購工作的效率及質量。
3結束語
在市場經濟不斷發(fā)展的今天，對企業(yè)物資采購的管理顯得尤為重要。加強企業(yè)物資采購的管理，應該在制訂合理的物資采購計劃基礎之上，利用豐富多樣的采購方式，選擇經濟、合理的采購供應商，獲得質量可靠的物資，及時、高效的物資運輸，有效控制物資采購的總成本。另外，要采用不同的形式提高采購人員的業(yè)務能力，使其具備采購工作中需要的專業(yè)性技能，具有良好的物資采購方面的業(yè)務素質，全面提升采購工作的質量和效率，推動企業(yè)發(fā)展。
參考文獻:
采購管理實務論文篇三
3.1材料成本控制
石化工程項目建設時，建設方為降低成本提高經濟效益，需要合理控制項目采購管理成本，進一步降低材料采購風險，促進石油化工企業(yè)競爭力的提高。本文中筆者結合實際分析石油化工工程項目材料采購管理中如何有效展開成本控制工作。
參考文獻：
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[3]王磊,司訓練,趙小團.石油化工工程項目材料采購管理中的成本控制解析[j].化工管理.2016(03)：123.
采購管理實務論文篇四
提要：
由于我國在高端、精密制造方面的局限，每年大量的工程項目建設中，總有部分比較關鍵的、重要的設備、材料依賴于進口。同時，由于涉外采購周期長、過程復雜、牽涉面廣、牽涉事情多，容易因為管理的不到位影響采購，以至于影響整個工程進度。如何做好涉外采購管理，就是我們相關公司、相關人員必須認真對待的問題。
關鍵詞：
工程項目；涉外；采購管理
經過前期的準備之后，便正是進入實質性的采購活動當中。通常采購活動的實施，大都包含如下幾個過程：
大型的工程項目通常都比較復雜，影響因素千變萬化，工程項目的采購活動更是影響項目順利進行的關鍵因素。國際采購因素復雜，影響大、影響面廣，如果沒有一個高效的管理，將會給工程項目帶來嚴重的影響。隨著社會的發(fā)展，國內的工程項目越來越多，再加上國內工程公司國際市場開發(fā)力度的不斷加強，對外承包的國際工程總承包項目也日益增多，涉及到的國際采購活動越來越多。隨著項目管理的不斷成熟與完善，作為項目管理中的重要部分的國際項目采購管理將越來越受到重視，項目采購工作業(yè)績的高低將直接影響到工程項目的利潤，采購活動的有效進行是一個項目成功的基礎。項目采購管理者應積極學習與相互借鑒成功經驗，并根據項目本身的特點，在實踐中摸索出適合自己的國際采購管理方法，從而有效降低工程項目采購管理成本。
采購管理實務論文篇五
工程采購模式，是指工程實施中業(yè)主、監(jiān)理工程師(建造師、咨詢師、顧問)、設計人、承包商、分包商、材料設備供應人等工程活動參與人之間的關系模式，包括合同關系、指令(管理、協(xié)調)關系、協(xié)作(平行)關系。
1傳統(tǒng)的工程采購模式
(1)傳統(tǒng)模式的組織。這種項目采購管理模式，由業(yè)主委托建筑師(咨詢工程師)進行項目前期的各項有關工作(如進行機會研究、可行性研究等);待項目評估立項后，業(yè)主委托設計。在設計階段進行施工招標文件的準備，設計完成后，通過招標選擇承包商。業(yè)主和承包商訂立工程項目的施工合同，有關工程的分包和設備、材料的采購一般都由承包商與分包商和供貨商單獨訂立合同并組織實施。業(yè)主一般指派業(yè)主代表(或委托監(jiān)理工程師)與咨詢工程師、設計人、承包商連續(xù)，負責有關的項目管理和協(xié)調工作。(2)傳統(tǒng)模式的特點。傳統(tǒng)模式下合同關系有：業(yè)主——監(jiān)理工程師(建筑師、咨詢工程師)，業(yè)主——設計(勘察)承包人，業(yè)主——施工承包商，業(yè)主——直接供應商。指令(管理、協(xié)調)關系有：監(jiān)理工程師——其他合同當事人(除業(yè)主、分包商之外)。協(xié)作(平行)關系有：咨詢、設計、勘察、施工、直接供應商之間;分包商之間。傳統(tǒng)工程采購模式的優(yōu)點是：管理方法較成熟，各方都熟悉有關程序;業(yè)主可自由選擇咨詢和設計人員，對設計要求可以控制;可采用各方均熟悉的標準合同文本，有利于合同管理和風險管理。其缺點是項目周期較長，業(yè)主管理費和前期投入較高;變更時容易引起較多的索賠。這種工程項目采購管理模式在國際工程界最為通用，世界銀行、亞洲開發(fā)銀行貸款項目和采用fidic合同條件的項目均采用此種模式。我國工程界也習慣采用此種模式。
2建筑工程管理模式
(1)cm模式的組織。建筑工程管理模式，簡稱cm模式，又稱為階段發(fā)包方式或快速軌道方式。這是近年來在國外比較流行的一共工程采購管理模式，與我國過去的所謂“三邊”工程模式近似(邊設計、邊施工、邊部分動用)。這種模式的工程采購是階段性的，不必等設計圖紙全部完成，即可進行招標。由業(yè)主、業(yè)主委托的cm經理與建筑師組成一個聯(lián)合小組，共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設計和施工，但cm經理對設計的管理起協(xié)調作用。在項目總體規(guī)劃、布局和設計時，要考慮到控制項目的總投資。在主體設計方案確定后，隨著設計工作的進展，完成一部分工程的設計后，即對這一部分組織施工招標，由業(yè)主與中標承包商簽訂承包合同。(2)cm模式的特點。業(yè)主分別與各個承包商、設計單位、設備供貨商等簽訂合同。業(yè)主與cm經理、建筑師之間也是合同關系。而業(yè)主任命的cm經理與各個施工、設計、設備供應、安裝、運輸?shù)瘸邪讨g則是業(yè)務上的管理和協(xié)調關系。各承包人之間是平行(協(xié)作)關系。cm經理負責工程的監(jiān)督、協(xié)調及管理工作，在施工階段，他的主要任務是對成本、質量和進度等進行監(jiān)督，并預測和監(jiān)控成本和進度的變換。這種模式的最大優(yōu)點是可以大大縮短工程從規(guī)劃、設計到竣工的周期，節(jié)約建設投資，減少投資風險，可以比較早地取得收益。這種模式的缺點則是分段招標可能導致工程費用較高，因而要做好分析比較，研究項目標段的多少，選定一個最優(yōu)的結合點。(3)代理型和風險型cm模式。cm模式有兩種常用的組織方式。1)代理型模式，cm經理是業(yè)主的咨詢商和代理商，業(yè)主和cm經理的服務合同采用固定酬金加管理費(即成本補償合同)辦法，業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。2)風險型模式，cm經理同時也擔任施工總承包商的角色，在英國稱為管理承包。能夠進行風險型管理的cm公司通常是從過去的大型工程公司演化而來的，來自咨詢設計公司的cm經理往往只能承擔代理型cm。目前為了適應市場的要求，許多工程管理公司已形成獨立的公司機構，能夠進行任何一種形式的建筑工程管理。
3設計——建造工程采購模式
(1)設計——建造模式的組織。設計——建造模式是一種簡練的工程項目采購管理模式，fidic條件的《工程設備與設計——建造合同條件》和《epc交鑰匙項目合同條件》都是基于這種項目采購管理模式而編制的。在這種方式下，業(yè)主首先委托專業(yè)咨詢公司，研究擬定擬建項目的基本要求。在項目原則確定之后，業(yè)主通過招標選擇設計——建造總承包商，負責項目的設計和施工，甚至提供包括項目融資、土地購買、設計、施工、設備采購、安裝和調試，直至竣工移交的全程服務。(2)設計——建造模式的特點。這種采購管理模式在投標和訂合同同時，是以總價合同為基礎的，設計——建造總承包商對整個項目的成本負責，他首先自己選擇咨詢設計公司進行項目的設計，然后采用競爭性招標方式選擇各個分包商，當然也可以利用本公司的設計和施工力量完成一部分工程。近年來這種模式比較流行，主要是由于可以對各項分包采用階段發(fā)包方式，因而項目可以提早投產;同時由于設計與施工可以比較緊密地搭接，業(yè)主能從節(jié)約電費、節(jié)省時間以及承包商對整個工程承擔責任中得到好處。設計——建造模式的主要優(yōu)點，是在項目初期選定項目組成員，連續(xù)性好，項目責任單一，有早期的成本保證;可采用cm模式，可減少管理費用，減少利息及價格上漲的影響;在項目初始預先考慮施工因素，可減少由于設計錯誤、疏忽引起的變更。
4設計——管理工程采購模式
(1)設計——管理模式的組織。設計——管理工程項目采購的管理模式，通常指設計任務的承包者，同時受業(yè)主委托提供施工管理(監(jiān)理)服務。這類似cm模式，但更為復雜。在通常的cm模式中，業(yè)主分別就設計和施工過程管理簽訂合同。采用設計——管理合同時，業(yè)主與工程師(建筑師、咨詢師、監(jiān)理工程師)只簽訂一份合同，既包括設計，也包括類似cm服務。設計——管理承包商常常是設計機構與工程咨詢(工程監(jiān)理、施工管理)企業(yè)的聯(lián)合體。(2)設計——管理模式的兩種形式。設計——管理模式的實現(xiàn)可以有兩種形式。1)業(yè)主與設計——管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設計——管理公司負責設計并對項目實施進行管理。2)業(yè)主只與設計——管理公司簽訂合同，由設計——管理公司分別與各個單獨的承包商和供貨商簽訂合同。這種方式可看作是cm與設計——建造兩種模式相結合的產物，這種方式也常常用于承包商或分包商階段發(fā)包方式，以加快工程進度。
采購管理實務論文篇六
核電工程采購進度管理體系采取分級管理模式，逐級漸進明細，一般情況下包括采購二級進度計劃以及三級進度計劃，同時由專門機構負責日常跟蹤管理。為確保采購計劃得到高效執(zhí)行，還應制定相關會議制度以及管理制度，確保管理模式能夠正常運轉；應組建領導與決策團隊負責各級指揮與協(xié)調；建立跟蹤監(jiān)督機制并不斷予以完善；及時搜集工程統(tǒng)計信息，形成全面準確的.統(tǒng)計報告，以支持進度控制系統(tǒng)，使之反應更為迅捷、計劃更趨于周密；對內應采取進度控制責任制，合理設定月進度控制點以及年度里程碑。執(zhí)行采購進度管理計劃時往往會遇到不少實際問題，回顧以往核電項目建設經驗，其通常以加大資源投入或者加強協(xié)調力度的方法來解決此類問題，這固然為后續(xù)項目建設提供了有效的指導和經驗借鑒，但此類經驗大部分屬于關鍵節(jié)點的強化管理，而對于過程管理的討論則相對較少。以進度計劃為例，其中通常會對采購設備合同簽訂時間、產品出廠時間以及安裝時間等一些重要時間節(jié)點予以確定；而設備制造環(huán)節(jié)則以跟蹤管理為主，在人工支持下利用三級制造進度計劃展開有效的跟蹤管理。
3核電設備采購中量化信息系統(tǒng)的應用
3.1采購包量化
制定進度計劃后，采購進度工程師負責對招投標環(huán)節(jié)加以量化處理，并在系統(tǒng)中收錄該環(huán)節(jié)的相關監(jiān)控點。此類監(jiān)控點設計技術規(guī)格書出版、發(fā)/收標以及簽訂合同等內容，并在采購啟動會上規(guī)劃詳細進度安排。然后在深入調研分析的基礎上將上述三個關鍵節(jié)點予以保留，為項目管理層提供必要的信息支持，采購工程師則負責在實際工作中落實節(jié)點間工作。在與供應商協(xié)商并規(guī)劃設備制造進度后，工程師即可開始對采購包執(zhí)行環(huán)節(jié)進行量化處理，在此過程中應對如下因素予以重點考慮：（1）有可能對設備最終交貨產生影響的過程點，如原材料進廠、制造關鍵工序、合同移交、接口交換、試驗檢測以及設備出廠等；（2）經驗反饋：已完成項目中造成設備延誤的相關關鍵工序，其中包括分包商零部件到貨等；（3）采購包內任意一臺設備必須設點，其中大宗材料、閥門、儀表以及小三箱等物件應按照批次設點；（4）采購包中相關設備信息應囊括全部關鍵設備。此外在實際執(zhí)行過程中，一旦進度計劃出現(xiàn)變化或需要做出調整，則應交由進度管理部門負責審批，然后對監(jiān)控點計劃予以及時更新。
3.2監(jiān)控點進展記錄和總體進展分析評估
工程師應將采購包執(zhí)行以及進展情況及時予以錄入，其內容涉及監(jiān)控點設計完成日期、實際完成日期、綜合評估采購進展等。在填報監(jiān)控點進展時務必保持及時和準確，確保能夠將最新進展情況及時反映出來。倘若某些監(jiān)控點未按時完成，則應結合實際執(zhí)行情況來預判監(jiān)控點完成日期，然后將預計日期如實填報。在評估進度量化進展中，準確填報完成日期是一項基礎性工作。此外工程師還應從總體上評估采購包執(zhí)行進度，得出主觀評價，內容涉及當前進展描述、主要制約因素、需要管理層重視的問題、延誤原因和所采取措施等。執(zhí)行工程師對于采購包執(zhí)行情況所做出的總體評價可通過總體進展評估得到反映，由于在實際操作中可能有各類因素對進度造成影響，所以總體進展評估可對監(jiān)控點難以反映的問題做出相應的補充與完善。
3.3進度預警
系統(tǒng)在計劃完成日期、預計完成日期以及實際完成日期的基礎上能夠計算采購包計劃完成率、預計完成率以及實際完成率，并對現(xiàn)階段進展計劃的超前以及延誤天數(shù)做出評估，然后由系統(tǒng)結合這一評估結果設置“預警燈”，以便于對計劃進度實施預警。值得注意的是，系統(tǒng)自動計算所得結果表現(xiàn)出較強的客觀性，但依然會受到監(jiān)控點設置的制約，因此系統(tǒng)計算結果可能不符合實際情況而存在各類偏差，此時需要工程師負責手動修改或者維護。招評標環(huán)節(jié)進展預警：（1）黃燈：提示已造成合同簽訂延誤或者存在此種可能的采購包；（2）紅燈：提示已存在合同簽訂延誤問題，對設備制造周期已造成不良影響；（3）紫燈：提示設備到貨出現(xiàn)問題，無法滿足現(xiàn)場設備引入需求。合同執(zhí)行環(huán)節(jié)進展預警：（1）黃燈：提示生產商制造進度出現(xiàn)延誤，有可能影響到貨；（2）紅燈：提示對合同規(guī)定的設備到貨要求已產生影響；（3）紫燈：提示對現(xiàn)場設備引入需求造成影響或與二、三級進度不符。對于無延誤部分則以綠燈標識，管理者在設置預警燈以后能夠對采購包情況予以明晰掌握，并且重點關注“紅燈”以及“紫燈”采購包。3.4郵件提醒與報表功能系統(tǒng)還具備郵件提醒功能，確保工程師能夠及時將進展情況錄入。此外，在管理需求的基礎上可由單個或者采購包自動生成報表，亦可將項目進展總結生成報表。
4結語
在核電工程項目建設工作中，設備采購進度量化管理是極為重要的一環(huán)，管理者在此模式下能夠充分分析并把握相關影響因素，從而更好地控制采購進度，同時能夠對風險因素加以識別、完善檢查監(jiān)督手段，糾正發(fā)生偏離的進度計劃并制定相應的預警措施，為采購任務順利完成提供必要的保障。
采購管理實務論文篇七
一般和采購部門息息相關的有銷售部和物流部，還有質量部。首先從銷售部說起，與銷售部門的溝通能直接影響有效的采購管理。導購員們需要從消費者那里獲取有用的信息，例如：消費者發(fā)現(xiàn)超市所沒有銷售的商品或者對于銷售的商品有意見，然后會來咨詢導購員或給予導購員建議，導購員需要將這些訊息匯總給上級，銷售再將這些整理給采購部門，采購部門通過對該商品進行分析并決定是否有采購的必要。這樣能通過消費者的需求和建議能直接增加有效采購。另外，銷售部門需要以每日、每周、每月、每季度為單位，向采購部門提供銷售盤點，通過銷售盤點，采購部門能通過這些數(shù)據了解分析得到商品的平均日需求量，以及產品的季節(jié)性。通過對于銷售盤點的分析整理，采購部門能夠了解對于商品采購量，以及采購的時間。避免保質期過期而帶來的浪費，造成浪費，以致于成本提高，利潤降低。雖然數(shù)據不代表一切，但是長期的數(shù)據收集還是比較有說服力的。其次是物流部門，通過銷售部門給予的數(shù)據分析，采購部門能夠了解產品的需求量，以此來準備合理的庫存，將浪費造成的損失下降到最低。另外對于需求量的掌握，可以避免重復物流的商品，將滿足需求量以及在保質期內的商品進行一次性采購。減少采購的次數(shù)，可以直接的增加產品的利潤。最后是質量部門，質量部門需要對于采購的某些特定產品進行驗收，比如水果蔬菜以及肉制品，這是對于可驗收的產品，如果某些無法從表面發(fā)現(xiàn)產品質量的產品，需要讓導購員從客戶那邊得到反饋上報給采購部門的，這樣對于對應的供應商需要進行重新審核，減少從其采購量甚至剔除其供應商資格。
2外部協(xié)調
說完對內的部門協(xié)調，再討論對外的管理方式。對外的話，就是對于供應商的管理，對于每種產品的有對應供應商，對應供應商需要有一個備用的供應商，這樣做可以應付不可抗力的風險造成的損失。另外對于現(xiàn)有的供應商需要有評分機制，這樣能更好的讓供應商之間有競爭意識，對于長期不滿足超市采購管理要求的，可以進行淘汰，這樣才能讓整個超市供應鏈更加完善。對于好的供應商，我們可以將其作為我們的戰(zhàn)略合作伙伴，達到互惠互利的局面。對于整個供應鏈的管理并不簡單，需要從產品質量，產品交期，價格管理等幾方面進行評定管理，產品質量是最基本的要求，如果供應商連此要求都無法達到的話，需要剔除出供應期。對于較遠的供應商，發(fā)貨時需實時提供物流信息，這不但能保證交期，也能讓我們能夠根據這些信息提前整理庫存，另外如果物流當中出現(xiàn)問題，我們也能提前找到應對措施。對于價格的管理尤為重要，對于價格的管理需要有對應的系統(tǒng)，并且和供應商一起制定一些價格的規(guī)則。因為有些產品的需求量不同的時間是不同的，對于每個產品需要有以下訊息：最小最大訂單量，生產周期以及周產能，這樣的話,對于我們下訂單能夠有更好的依據。如果采購量小的話，對于供應商來說物流成本就提高，這樣可以與供應商協(xié)商出一個階梯價格，量達到一定數(shù)量，價格可以下調一定百分比。這樣供應商能夠感受到我們合作的誠意，這樣對于以后的合作能夠起到作用。開發(fā)潛在的供應商也是采購管理中很重要的一環(huán)，如果不尋找新的供應商的話，就很被動，管理好現(xiàn)有供應商的同時，再進一步開發(fā)有效的潛在供應商，這樣的話，供應鏈就能擇優(yōu)錄取，能夠完善整個超市供應鏈，提高我們的采購管理。并且能找到更優(yōu)惠的價格，能夠進一步降低超市的成本，這樣采購管理模式能夠讓超市利潤最大化。
3商品分類采購管理
目前每個超市比較普及的商品分類大概5大類，食品類，飲料類，日用品類，日配類，其他類。對于不同種類的商品也有不同的采購管理方式。
3.1食品類
食品類一般包括速食面/餅干/火腿腸/零散食品，這些產品的保質期相對較長，其銷售也比較穩(wěn)定，通過之前的銷售數(shù)據分析備齊一個季度的庫存，這是比較合理采購量。
3.2飲料類
飲料類一般分軟飲/水/酒，首先要了解到超市所處的位置，是商業(yè)區(qū)還是居民區(qū)，假如超市所處位置為商業(yè)區(qū)，軟飲和水的庫存需求量會較多，酒的需求量就相對較少。在居民區(qū)，軟飲和酒的庫存需要的比較多，對水的需求量就相對較少。通過對周圍環(huán)境的初步分析就能總結出相對合理的采購量。飲料類的保質期較長，可以根據庫存的大小合理采購。
3.3日用品類
日用品的需求量相對比較穩(wěn)定，毛巾/牙膏/牙刷/手紙/洗衣粉/洗發(fā)水/肥皂這些都是長期需要的，這些產品只需根據銷售盤點所得到的需求量進行采購，一個季度采購足夠滿足庫存了。但是某些日用品帶有一些季節(jié)性，比如拖鞋只需夏季采購，只有冬季才需要的羊毛類商品。通過銷售數(shù)據分析，了解到這些季節(jié)性商品的需求量，夏季采購冬季的產品，冬季采購夏季的產品，這樣不但能滿足當季需求，還能節(jié)約大量成本。
3.4日配品
對于日配品的采購是采購管理所面對的最困難的一類商品，因為這需要從地域、季節(jié)性、流行性等多方面進行分析。比如蔬菜類，大多蔬菜類的保質期一般只有1天左右，而消費者需求的是當天的新鮮蔬菜，一般周一至周四的需求量相對周末會較少，按照銷售分析可以進行合理的采購，避免因為過度采購產生的浪費。水果類，對于當季的水果進行合理采購，采購周期為一周，對于水果如若沒有銷售完的話，最后2天需按成本價進行銷售，將成本損失降到最低。
3.5其他類
其他類的采購就相對簡單，香煙、調味料、油、米因沒有明顯的'季節(jié)性，其采購相對穩(wěn)定，只需按照分析所得的需求量和庫存的容量進行合理的采購即可。
4其他工作
作為超市的采購管理，不能單單從超市內部著手，還必須時刻關注社會上的第一手訊息，比如315對于哪些產品的揭露，如果超市中有該商品的話，需要馬上減少或停止對該商品的采購。又比如某些產品最近比較熱門，消費者肯定對該商品有需求，對于該商品需要緊急采購或者補貨以滿足流行性所帶來的消費。關注市場脈動，不但能根據此進行合理的采購，并能以此減少和取消不必要的采購。還能與長期合作的供應商進行戰(zhàn)略合作，對于需求量較大的商品要求進一步的優(yōu)惠政策，以節(jié)省開支。通過這樣的采購管理操作，才能有效的減少超市的成本支出，增加超市整體的競爭力。
5結語
本文旨在讓讀者對于超市的采購管理有一個基本的認識。采購部門和各部門間的協(xié)作和對于整個供應鏈的管理能夠有效的減少不必要的支出，達成合理的成本控制，還避免了資源浪費。對于不同類型商品進行不同的采購模式也是很重要的一環(huán)。關注實時動態(tài)也是每個采購最基本也是很重要的素質之一。然而最重要的是，對于銷售盤點的分析必須環(huán)環(huán)相扣到每個步驟中去，這樣才能將有效管理最大化。這種由內而外循序漸進的采購管理模式才是最有效最直接的提升超市整體能力和競爭力的方法。
采購管理實務論文篇八
一、關于采購風險管理的理解
采購是指企業(yè)購買物資(或接受勞務)及支付款項等相關活動。其中，物資主要包括企業(yè)的原材料、商品、工程物資、固定資產等。在我國，采購業(yè)務流程的風險，對于大多數(shù)企業(yè)來講，都是很重要的風險。在財政部等五部委聯(lián)合發(fā)布的企業(yè)內部控制基本規(guī)范應用指引第7號中，對國內企業(yè)在采購業(yè)務管理領域普遍存在的風險總結如下：
如前所述，企業(yè)在采購業(yè)務管理的每個節(jié)點都有相應的風險。一般企業(yè)都會非常重視，從采購申請到入賬，整個流程的內部控制設計都十分完善。但有些企業(yè)常常會忽視一個很細小的環(huán)節(jié)，尤其是對于采用會計電算化的企業(yè)，在采購業(yè)務會計處理這個環(huán)節(jié)，如果賬務處理不規(guī)范，則容易導致采購資金支付風險。下面以某企業(yè)實際發(fā)生過的一個案例介紹如下：
內部控制無小事，公司各級管理人員一定要關注日常工作細節(jié)，并根據工作中的一些細節(jié)問題去更新、完善公司的內部控制管理規(guī)定，從而最大限度的減少損失的發(fā)生，維護公司資產的安全。
采購管理實務論文篇九
由于我國在高端、精密制造方面的局限，每年大量的工程項目建設中，總有部分比較關鍵的、重要的設備、材料依賴于進口。同時，由于涉外采購周期長、過程復雜、牽涉面廣、牽涉事情多，容易因為管理的不到位影響采購，以至于影響整個工程進度。如何做好涉外采購管理，就是我們相關公司、相關人員必須認真對待的問題。
工程項目；涉外；采購管理
當今，工程項目管理在國內的發(fā)展日益成熟，項目的'采購管理也日益規(guī)范，但由于工程項目的復雜性，項目采購人員的素質水平問題，以及在采購管理中采購人員和技術人員、業(yè)主的配合問題，在項目采購過程中經常出現(xiàn)問題。尤其涉外采購的物品，通常都是項目中比較特殊、比較關鍵的設備、材料、服務等，不但采購周期長、涉及金額大，而且由于不同的國家不同的文化、法律環(huán)境、距離的遙遠，大都操作難度比較大，對項目的影響大，管理也比較困難，采購管理更容易出現(xiàn)問題。在一些大型工程項目中，經常因為一些涉外采購問題，導致工程延期，給整個項目帶來巨大的損失，因此在工程項目采購管理中，必須重視涉外采購管理。
項目確立之后，就要啟動項目的采購工作，確定項目的采購計劃，落實項目采購內容的構成，做出市場分析、技術分析。
然后，同概算部門聯(lián)系，確定采購內容的預算，制定出詳細的采購計劃，根據采購內容的技術協(xié)議和技術部門的建議，大體確定項目采購內容中涉外采購的范圍，然后根據采購計劃，細分采購內容。
對工程項目的采購內容基本確定之后，就需要制定明確的采購計劃，然后根據項目的安排、技術清單、歷史經驗等，分析采購內容，分解采購內容，按照采購內容的特性，把采購內容分解成為便于操作的單體目標，然后按照分目標，規(guī)劃目標人力資源計劃，制定分目標的采購計劃，采購管理計劃要簡明扼要，條理清晰。
采購目標分解、計劃確定之后，就需要按照計劃配備專業(yè)的采購人員，確保目標明確、信息通暢、責任到人。由于涉及到涉外采購的內容一般都比較復雜、技術性強，在國際采購的招標文件中，不同的國家、不同的類別、項目性質和工程公司的設計概念可能各不相同，采用設備和材料的標準也有差異。同時，涉外采購過程復雜。國際采購的物資供應程序和手續(xù)復雜，大致包括：初步選擇貨源、初步詢價、比價、推薦供貨商、報送業(yè)主或監(jiān)理批準、談判及簽訂合同、辦理進口許可、開具銀行支付信用證、港口接收和商檢、辦理免稅、清關、運輸及倉儲、現(xiàn)場物資的調撥及管理。另外，國際采購貨源廣泛，但優(yōu)選有時也會比較困難，對于一些比較特殊的設備、材料，必須經過大量的考察。而且國際涉外采購價格影響因素多，采購內容的價格不僅與特性和質量有關，還將根據采購的數(shù)量、交貨方式、付款條件及服務要求的內容不同而變化；還受國際市場需求、匯率變化以及運輸方式及其費用、稅率和保險等影響；再則，國際市場資信水平參差不齊，管理不力容易出現(xiàn)交貨延遲、質量不滿足要求等問題，進而嚴重影響項目的順利進行。為此，對于涉外采購人員的選擇更要嚴格謹慎。各崗位的人員應當具備一定的專業(yè)能力和較強的溝通能力，具有較強的法律意識和合同管理能力。專業(yè)能力不僅包括對所負責的材料屬性有一定的認識，還要對材料管理的流程有一個清晰的思路。采購人員的素質對于項目的采購起著決定性的作用。選定人員之后一定要明確責任，清晰計劃，確保采購計劃能夠有條不紊地進行下去。
確定了采購計劃及采購人員之后，要想在保證滿足使用需要及優(yōu)質的基礎上獲得合理的價格，就必須制定完善的內控制度，嚴格的檢查制度，合理的獎懲制度，方能進行認真的市場調研，采取合適的采購方式，確定合適的供應商，簽訂規(guī)范的合同，執(zhí)行嚴格規(guī)范的驗收手續(xù)。嚴格完善的檢查內控制度是規(guī)范采購行為的保障，而合理的獎懲制度是采購人員工作的動力。因此，一個高效的采購管理，應當建立完善的檢查及考核獎懲制度。
為了更加有效地進行采購管理，采購管理的規(guī)范化、系統(tǒng)化是必不可少的，因此采購活動伊始就必須建立完善的計算機管理系統(tǒng)，使得采購管理清晰高效。
經過前期的準備之后，便正是進入實質性的采購活動當中。通常采購活動的實施，大都包含如下幾個過程：
由于涉及國際采購，所以所有的采購內容都需要準備英文文件，在這個過程中，必須注意用詞的準確，因為中英文理解的不同造成的對于詢價文件理解的差異，往往不但會浪費大量的時間澄清，還會造成不必要的麻煩，所以能正確理解文件的準備是整個工作能夠順利的基礎。詢價實際上是一個拉大網撈魚的過程，對于一些比較常規(guī)的采購內容，往往不用花費太大的功夫，但對于一些比較特殊的設備、材料，則可能需要大量的考察才能夠大概確定一些范圍。在這個過程中，采購人員需要及時和設計技術人員聯(lián)系，獲取最準確、最新的采購內容要求，同時考查廠家相同或相似采購內容的過往業(yè)績，以保證詢到的廠家基本能夠滿足要求，如此方能選擇到滿足要求的廠家。
選定幾家大體滿足要求的廠商之后，資格審查是一項在供貨商選擇中非常重要、且必不可少的工作。
審查內容包括供貨單位的企業(yè)等級、資質、人員、技術、財務、設備、信譽及同類產品制造業(yè)績等狀況。目的是拒絕不合格的參與進來，確保參加投標的單位具有履約能力和一定的信譽，以減輕隨后的工作。
然后，就需要聯(lián)系技術人員進行技術上的確認，可選定三四家作為備選供貨商，對于一些比較復雜、技術含量高的設備、技術必須抓緊時間組織設計技術人員和供貨商進行技術談判，澄清一些技術上的問題，確保供貨商能夠理解供貨內容的技術要求，力求供貨商可以提供滿足要求的貨品，考察供貨商的資質和業(yè)績，確認供貨商有能力提供要求的商品。同時，簽訂技術協(xié)議，作為合同的一部分。當然，對于一些系列化的、或者是標準產品，則不需要如此復雜的過稱，但也要技術人員確認廠家的資質。之后就可以組織投標，從這三四家供貨商中優(yōu)選出采購內容的最終提供商。所有這些工作，必須有一個明確的計劃，否則由于國際采購文化、距離、時間上的問題，經常會造成進度拖延及費用的大量浪費。
簽訂合同之后，便是授權供貨商可以開始生產了。在這個時間段里，采購人員須做好兩件事。
第一就是合同管理。要監(jiān)控供貨商確保按照合同進行組織生產，同時密切聯(lián)系設計技術人員和業(yè)主，使最新的變更能夠及時的到達供貨商處，反應在合同里面；隨之要做的就是聯(lián)系施工方，確定采購內容的施工安裝時間，密切注意采購內容的生產進度，確保采購內容能夠在最恰當?shù)臅r間到達施工現(xiàn)場，以避免采購內容過早或者晚到施工現(xiàn)場而造成工程的浪費或者延誤。在供貨商的生產過程中，還可以適當?shù)臅r間組織技術人員和業(yè)主到供貨方進行技術落實和檢查。在這個過程中，盡量避免不相干的人員去隨行檢查，以盡量節(jié)省費用。另外，合同管理中很重要的一點就是必須把貨款支付和供貨內容的質量和進度管理納入控制范圍內，免得出現(xiàn)意想不到的差錯。合同貨物起運之前需要組織采購內容的最終驗收，這個過程中同樣要注意讓負責此內容的技術人員去驗收，而不是徒然浪費資金與時間讓不相干的人員去。這一點在國際采購過程中出現(xiàn)差錯的不在少數(shù)。往往有一些領導或者不相干的人趁著驗收的機會出去，錢花了、時間也浪費了，但驗收的目的卻達不到，使得實際到貨的物品與實際要求有差距，再去彌補，造成大量的時間與費用的浪費，嚴重的造成整個工程項目進度的拖延。
采購管理的后期便是需要聯(lián)系協(xié)調供貨商的后期服務，以及零配件服務，零配件以及各類易損件的獲取。售后服務內容包括安裝監(jiān)督、調試、提供備件、負責維修、人員培訓等工作，以便工程項目的順利完工及開工。之后便是合同的審計與歸檔，這是整個采購管理工作中不可缺少的一環(huán)。
任何一個工程項目，尤其是大的工程項目，不管前面做得如何出色，大都在其過程中會出現(xiàn)形形色色的問題，尤其是國際采購活動。所以不管在采購活動過程中，還是在采購活動結束后，都應當對這次的采購活動做一個總結。
對于一些規(guī)范產品，可以選定一些供應商作為長期合作的供應商，與供應商建立長期的合作關系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢，也使供應商擁有長期穩(wěn)定的大客戶，以保證其產出規(guī)模的穩(wěn)定性。同時，可以提高將來同類工程項目采購的效率和質量。
每一個要求是否都能夠在最短時間內溝通，有哪些地方需要做出改進，供貨商的監(jiān)控是否到位？這些總結都會是下一次工程項目采購的寶貴財富，能夠為下一次采購提供有效地借鑒，從而為將來的采購降低成本打下基礎。
有哪些需要改進的地方？一些能夠有效降低采購成本的方式方法有沒有得到充分的利用？整個采購活動的安全保密工作是否到位？采購管理軟件的運用是否有效？找出整個采購管理活動的漏洞，從而加以改進。
大型的工程項目通常都比較復雜，影響因素千變萬化，工程項目的采購活動更是影響項目順利進行的關鍵因素。國際采購因素復雜，影響大、影響面廣，如果沒有一個高效的管理，將會給工程項目帶來嚴重的影響。隨著社會的發(fā)展，國內的工程項目越來越多，再加上國內工程公司國際市場開發(fā)力度的不斷加強，對外承包的國際工程總承包項目也日益增多，涉及到的國際采購活動越來越多。隨著項目管理的不斷成熟與完善，作為項目管理中的重要部分的國際項目采購管理將越來越受到重視，項目采購工作業(yè)績的高低將直接影響到工程項目的利潤，采購活動的有效進行是一個項目成功的基礎。項目采購管理者應積極學習與相互借鑒成功經驗，并根據項目本身的特點，在實踐中摸索出適合自己的國際采購管理方法，從而有效降低工程項目采購管理成本。
南水北調參考......
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采購管理實務論文篇十
結合工程項目物資采購管理的實際，闡述了物資采購管理運作過程中如何做好物資市場調查、編制采購計劃、確定采購模式，以及供應商的確定和管理等工作，提出了降低物資設備采購成本的建議。
物資采購管理；采購計劃；供應商；采購成本
物資采購管理是工程項目管理的組成部分，與施工全過程有著密切的聯(lián)系，采購管理的好壞與工程項目的經濟效益密切相關。在市場競爭日益加劇的形勢下，項目物資采購工作尤為重要，離開了物資采購管理工作，項目正常運轉和企業(yè)的長久生存就會成為無稽之談。物資的采購需要花費一定的項目資金，如何合理而有效地使用這些資金，如何使有限的資金發(fā)揮其最大的效用，是項目物資采購管理工作所應該關注的問題之一。根據工程項目總承包合同價款內容的分析，物資采購成本所占的比重為總承包合同價款的一半以上，而且物資類別品種多、技術性強、涉及面廣、工作量大，同時，對其質量、價格和使用進度都有著嚴格的要求，具有較大的風險性，稍有失誤，不僅會影響工程的質量、進度和成本，甚至會導致項目虧損。因此，提高對采購管理工作重要性的認識，強化采購管理，對工程建設項目的順利實施有著重要的意義。物資采購工作一般包含以下幾個基本程序：物資市場調查和成本分析、編制采購計劃及采購進度計劃、初選合格供貨廠商、采購方式的確定、合同供應廠商的確定、供需雙方的合同條款洽談、簽訂訂貨合同、催交、檢驗和運輸、現(xiàn)場交接及供應商的管理。以下結合工作經驗，就物資采購管理運作過程中如何做好物資市場調查、編制采購計劃、確定采購模式，以及供應商的確定和管理，提出自己的看法。
項目進場后，要根據項目的特點做好物資市場調查工作。物資市場調查主要內容包括當?shù)丶爸苓吀鞣N資源狀況、價格、主要資源供應（生產）商情況等，分析上述因素對項目物資設備采購帶來的利弊，做出可行性調查報告。結合市場調查報告與項目概算情況，從量、價、費做好成本分析，對項目的盈虧情況做出大致的了解和分析，為下一步物資采購管理工作打下基礎。
結合前期的調查分析結果，項目及時編制《分工號主要物資需用量明細表》，物資部門據此編制《主要物資總量控制臺賬》，作為整個項目物資采購、消耗的總控目標。根據項目的施工進場順序和工期要求及時編制物資采購計劃，為后續(xù)的物資采購工作做好準備。
目前，筆者所在公司物資采購主要包括（區(qū)域）招標采購、戰(zhàn)略采購、網上競價采購、詢價采購4種方式，4種不同的采購方式按其特點來說分為招標采購和非招標采購。筆者認為，在項目采購中采取公開招標的方式可以利用供應商之間的競爭壓低物資價格，幫助采購方以最低價格取得符合要求的物資。同時，多種采購方式的合理組合使用，也有助于提高采購效率和質量，有利于控制采購成本，也凸顯了陽光采購的重要性。
供應商的選擇是項目物資采購管理工作的重要組成部分。項目采購時，應該本著“公平競爭”的原則，給所有符合條件的廠商提供均等的機會，一方面體現(xiàn)市場經濟運行的規(guī)則，另一方面也能對采購成本有所控制，提高采購項目實施的質量。在滿足物資采購招標文件要求的前提下，不能只看哪家的投標價低就確定哪家中標。供應商的投標價并非越低越好，合理的價格才能得到合適的產品。俗話說：“一分錢一分貨”，在市場經濟條件下，決定了廠商必然要注重經濟效益，作為供貨商不能無利可圖，絕不會做賠本買賣，物資采購方要有這樣的基本認識。以設備采購為例，有些投標單位為了中標，盡量壓低標價。一旦中標后，則在實施過程中想方設法追加設備款或在其他方面想辦法得以補償，形成鉤魚工程。雖然我們可以通過加強現(xiàn)場監(jiān)理來保證產品質量，但往往會拖延工期，致使設備不能按期交貨，不能投入正常使用，發(fā)揮不了效益。表面上看是節(jié)省了設備投資，實際上得不償失。因此，對供應商的選擇和確定原則上應考慮以下因素：一是投標廠商的實力及履約能力；二是根據對廠商資金和信譽度的調查，選擇可靠的供貨商；三是產品質量可靠；四是產品價格合理；五是有無其他優(yōu)惠條件；六是售后服務等?？傊?，要進行綜合分析比較選擇確定供應商，以達到規(guī)避風險，以及質優(yōu)、價優(yōu)、保障供應之目的。另外，工程中大宗物資（如鋼材、電纜等）的采購，對工程進度和工程成本影響很大，因此，為了保險起見，大宗物資的采購要考慮供應商份額的分擔問題，避免單一貨源，尋求多家供應。一般來說，某一種大宗物資設備的采購，選擇供應商的數(shù)量以不超過2～3家為宜，規(guī)避采購風險。這種做法的好處是：從采購方來說，尋求多家供應，保證了所選供應商承擔的供應份額充足，減少了項目資源供應的風險，有利于對供應商進行壓價，提高了采購成本控制的力度；從供應商來說，穩(wěn)定的批量供貨由于數(shù)量上的優(yōu)勢，可以給采購方以商業(yè)折扣，減少貨款的支付和采購附加費用。
物資運抵施工現(xiàn)場檢驗交接后，并不意味著采購管理工作的完成，在物資采購后期的管理工作中，除落實供應商的售后服務外，還要把對供應商的管理做為項目采購管理的一個部分。通過對供應商的管理，一方面可以通過長期的合作來獲得可靠的貨源供應和質量保證，另一方面又可在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優(yōu)勢，對降低項目采購成本有很大的好處。以下幾點值得注意：一是與供應商的合作關系。對于采購方來說，一旦確定了可以長期合作的供應商，應該與供應商之間建立直接的戰(zhàn)略伙伴關系。雙方本著“利益共享、風險共擔”的原則，建立一種雙贏的合作關系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢，也使供應商擁有長期穩(wěn)定的大客戶，以保證其產出規(guī)模的穩(wěn)定性。這種戰(zhàn)略伙伴關系的確立，能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。二是供應商行為的績效管理。在與供應商的合作過程中，應該對供應商的行為進行績效管理，以評價供應商在合作過程中供貨行為的優(yōu)劣。例如，建立供應商績效管理信息系統(tǒng)，對供應商進行評級，建立量化的供應商行為績效指標等，并利用績效管理的結果衡量與供應商的后續(xù)合作，即增大或減少供應份額、延長或縮短合作時間等，對供應商以激勵和獎懲。這樣能促使供應商持續(xù)改善供貨行為，保證優(yōu)質優(yōu)價及時地供貨。三是貨款支付的影響。在施工中，由于各種原因往往會造成業(yè)主對工程款的滯后支付，這樣就會影響到項目部流動資金的緊張，拖欠供貨商貨款的情況也會時有發(fā)生。若短時間拖欠貨款，可以通過協(xié)商解決；若長時間拖欠貨款，采購方應該采取積極的應對措施，根據資金情況按輕重緩急盡快支付貨款。否則，采購方的信譽度將大大降低，物資的及時、低價采購及賒欠的能力也隨之降低，給工程項目的運作帶來極大的不便。這也是在對供貨商管理過程中值得注意的問題。
物資采購的外部環(huán)境對采購策略的制定、采購計劃的實施會產生重要的影響。外部環(huán)境包括國內和國際環(huán)境，在全球化的大趨勢下，國際采購環(huán)境的變化，例如，鋼材、有色金屬等價格的波動，對國內原材料的價格將產生影響；國內環(huán)境的影響包括市場季節(jié)性的變化、國家宏觀經濟政策的變化、國家財政金融政策的調整、市場利率及匯率的波動、通貨膨脹的存在等各種因素。因此，物資采購策略的制定和采購計劃的實施，必須充分考慮國內外采購環(huán)境對價格的影響，并做出正確的評價、預測和研判。在滿足現(xiàn)場施工進度的前提下，一個好的項目采購策略應當充分利用外部市場環(huán)境為項目整體運作帶來利益。充分利用采購環(huán)境的一個重要內容就是熟悉市場情況、了解市場行情、了解熟悉國內物資的供求信息，建立有關的市場信息機制，并根據項目的資金情況視外部采購環(huán)境和內部場地等收料條件，確定采購策略和采購計劃，以達到有效利用采購環(huán)境來降低采購成本之目的。另外，目前的國內市場物資采購環(huán)境一般來說多為買方市場，充分利用買方市場的優(yōu)勢運籌帷幄，利用供應商之間激烈競爭組織供應，可以實現(xiàn)貨源充足及穩(wěn)定、價格理想、預付款不支付或少支付、貨款可延后支付、服務良好等優(yōu)越條件，科學組織物資供應，有效降低采購成本。
工程項目部物資管理部門要建立良好的市場信息機制，做到在項目采購中“知己知彼”，并對采購環(huán)境有充分的了解和把握，使得采購方處于供需雙方的有利地位，獲得價格上的優(yōu)勢。否則，如果缺乏對相關信息的掌握，會造成采購工作的延誤、采購預算的超支，失去成本控制的優(yōu)勢。采購方建立市場信息機制應考慮以下幾個方面：一是建立重要物資供應商信息的數(shù)據庫，以便在需要時能隨時找到相應的供應商，以及這些供應商的產品或服務的規(guī)格性能及其他方面的可靠信息；二是建立同一類物資的價格目錄，以便采購方能進行比較和選擇，充分利用競爭的辦法獲得價格上的利益；三是建立供應商績效、信譽度考核記錄，為物資采購過程中的優(yōu)勝劣汰提供依據；四是對市場情況進行分析和研究，作出市場變化的預測，使采購方在制定采購計劃、決定采取何種采購方式時，能有可靠而有效的依據作為參考。
工程項目施工現(xiàn)場的備料，除根據施工進度計劃對物資的需求以外，還應根據項目資金情況預測市場價格的變化，以降低采購成本。例如，工程鋼材和電纜系大宗物資采購，對工程造價影響較大，這就要求我們根據市場價格浮動的趨勢和工程項目施工計劃，同時，還要考慮周轉資金的有效利用和利率等情況，選擇合適的進貨時間和批量，以避免受外部環(huán)境的影響，物資價格背離正常水平，造成采購成本的增加。
綜上所述，由于物資的費用在整個項目造價中所占的比重較大，在項目采購管理中，要充分做好市場調查、計劃的編制，以及采購方式的確定等工作，為后期供應商的選擇和供應商的管理奠定基礎。同時，如何做好供應商的管理也是采購工作的重中之重。因此，在加強項目采購管理工作時，應該確立采購全過程成本的概念，獲得了低價的物資固然是成本的降低，但獲得優(yōu)質的服務、及時快速的供貨、可靠的貨源保證等也無疑是獲得了成本上的利益。另外，要科學地籌劃庫存，庫存的多少要通過采購成本的測算來確定，以達到對整個項目采購管理總成本的控制和降低。
采購管理實務論文篇十一
隨著我國經濟體制改革的進一步深入，市場對企業(yè)管理的要求越來越高，特別是建筑市場競爭日趨白熱化，招投標價格偏低，致使一些施工企業(yè)經濟效益下滑，危及企業(yè)生存和發(fā)展。加強工程項目成本管理被提到前所未有的高度，成為施工企業(yè)創(chuàng)效增效的共識。施工企業(yè)如何加強成本管理，謀求效益最大化？筆者認為，必須從攬、干、管、算、收五個環(huán)節(jié)上下工夫，精細各環(huán)節(jié)管理。
一、擴大經營空間，推進經營方式創(chuàng)新,提高項目含金量
1、強化經營管理，下大力承攬工程任務。要牢固樹立經營管理第一、承攬任務為先的思想，在人、財、物的配置上，充實和加強經營力量。既要培養(yǎng)和造就一支職業(yè)化、專家型、高水平的經營隊伍，又要充分調動方方面面的積極因素，廣交四海朋友，多集有效信息，形成天南海北找市場，千方百計攬任務的“大經營”局面：一是要建立多層次、廣方位、持久穩(wěn)定的信息網絡，完善和配套反應靈敏、高效自如的操作決策機制，優(yōu)選區(qū)域市場和項目；二是要加強業(yè)務培訓，提高標書編制水平、協(xié)調水平和經營決策水平，不斷總結經驗教訓，努力提高中標率；三是要建立經營工作責任體系，強化約束和激勵機制，劃分責任區(qū)，明確責任人，加大經營投入，搞好內部協(xié)調，嚴格執(zhí)行經營業(yè)績獎勵制和經營失誤責任追究制。
2、揚長避短，努力培育企業(yè)的核心競爭力。要著力發(fā)展特色、培植優(yōu)勢、創(chuàng)建名牌、鞏固強項、突出專業(yè)，敢于在承建高、精、尖、新、特等項目上下功夫。
3、搞好聯(lián)合經營，爭取更大的經營空間。要繼續(xù)堅持橫向拓展、縱向延伸的經營方式，根據市場實際，與金融融資部門、勘察設計單位、有實力的大型企業(yè)、高等院校以及有關中介機構組成聯(lián)合體，發(fā)揮聯(lián)合經營優(yōu)勢，拓展市場空間，爭取更多的市場份額，謀取更大的經濟效益。
二、以項目管理為重點，強化過程控制，推進管理創(chuàng)新
1、實行兩層分離和優(yōu)化組合，完善工程項目動態(tài)管理體制。工程項目部實行管理層與作業(yè)層兩層分離。施工企業(yè)應對所有工程項目實行內部招標，通過公開競聘等方式建立項目經理部。項目經理部實行由項目開工到竣工、驗收全過程負責的管理機制。項目經理通過競聘、選舉、自薦等競爭方式，擇優(yōu)上崗；項目經理部實行“經理負責、全員管理、集體承包、風險抵押”，認真兌現(xiàn)合同承諾的各項指標，保證工期、質量、安全、成本始終處于受控狀態(tài)。
2、抓好工程質量，多創(chuàng)優(yōu)質工程。一是增強法制觀念，強化創(chuàng)優(yōu)意識。認真貫徹《建筑法》、《合同法》、《招投標法》、《建設工程質量管理條例》和國家有關質量標準、質量監(jiān)察等法規(guī)條例。堅持依法辦事、按標準辦事，把創(chuàng)優(yōu)質工程作為企業(yè)發(fā)展的重要前提；二是建立質量管理責任體系，強化全員質量意識和責任。工程項目部要建立以項目經理為首的全體人員參與的質量管理責任保證體系和責任追究制度；三是貫徹質量認證標準、強化過程控制。要根據工程項目的構成情況、難易程度、施工合同要求，確定創(chuàng)優(yōu)目標，明確創(chuàng)優(yōu)標準，編制創(chuàng)優(yōu)計劃，分解好崗位創(chuàng)優(yōu)和工序創(chuàng)優(yōu)責任。要從激勵和約束兩個方面，增強項目創(chuàng)優(yōu)的責任感和緊迫感。
3、加強項目成本核算與管理，努力實現(xiàn)最佳經濟效益。加強項目成本核算是施工企業(yè)外部經營環(huán)境的要求，也是施工企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。加強項目成本核算工作，為成本控制與分析提供數(shù)據依據，為成本預測和計劃提供真實可靠信息。
加強成本管理，努力挖潛增效。從實際出發(fā)，在項目認真評估的基礎上，編制好工程項目的目標成本、確定合理的上交指標，并簽訂項目責任承包合同，強化責任風險。建立健全工程項目部成本分析、成本核算、成本責任體系，使目標成本有據可依、有序可循、層層分解、人人明白；加強責任成本包干定額，防止效益流失。
（1）人工費控制管理。主要是改善勞動組織，減少窩工浪費；實行合理的獎懲制度；加強技術教育和培訓工作；加強勞動紀律，壓縮非生產用工和輔助用工，嚴格控制非生產人員比例。
（2）材料和機械設備控制管理。在項目生產過程中，材料成本和機械設備使用是整個工程成本的重要組成部分，是成本控制的關鍵所在。往往在其他成本出現(xiàn)超支時，要靠材料的節(jié)約來彌補。因此，建立完善的采購和收發(fā)料制度十分必要，一般在不影響正常施工的前提下，減少材料儲存量，以加速資金周轉。材料采購應通過市場調查，論質比價，對于大宗材料應采取招標方式，公開競價，擇優(yōu)選定采購。這樣做，既有利于保證質量，合理降低成本，又有利于防止暗箱操作和腐敗現(xiàn)象發(fā)生。同時，要加強現(xiàn)場管理，合理堆放材料，減少二次搬運和攤銷損耗；嚴格收發(fā)料制度，進場要認真點驗、保質保量，發(fā)料要嚴格按照計劃發(fā)放，做到賬物相符，臺賬清楚，特別要注意各個環(huán)節(jié)之間的相互監(jiān)督，相互制約。對周轉材料，如鋼管、扣件、方木等應包死基數(shù)、實行限額領料。對余料堅持回收，廢物再利用，這也是材料成本管理中不可忽視的最終環(huán)節(jié)。設備管理部門要根據工程質量、進度和設備能力的要求，合理地配備機械，外租機械設備，如塔吊、吊車、發(fā)電機、施工電梯等，分別采取按臺班，按工作量或包月等不同的租賃形式進行租用。要按油料消耗定額進行抽查，并合理安排機械設備的進、退場時間，合理調度和充分利用，提高利用率。自備小型機具，也要合理使用，減少機具閑置。對于機械設備應建立日常定期保養(yǎng)和檢修制度，確保機械設備的完好率，杜絕機械事故的發(fā)生，努力降低機械使用成本。
（3）間接費及其他直接費控制。主要是精簡管理機構，合理確定管理幅度與管理層次，節(jié)約施工管理費等等。要優(yōu)化施工方案，合理配置生產要素，強化項目運作過程中的實際成本管理，挖掘內部潛力、開源節(jié)流、降低物耗，減少非生產性開支，努力實現(xiàn)工程項目的最佳效益。
4、合理的獎懲政策，并真正兌現(xiàn)落實。獎懲政策可以使項目管理人員承擔成本管理的風險，相應的激勵政策也可以體現(xiàn)管好成本為管理人員帶來的利益。因此，制定配套的激勵機制和獎懲政策對于能否管好項目成本也是十分重要的。要認真搞好工程項目的跟蹤審計和竣工審計，確保工程項目最終效益的真實可靠，并據此兌現(xiàn)項目承包合同。
5、抓好現(xiàn)場標準化管理，確保安全“零事故”目標?！百|量是企業(yè)的生命”，產品質量的好壞決定著企業(yè)市場份額的多少，而當質量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會呈幾何級上升，提高工程質量，降低工程成本，管理者要找到質量成本最低的理想點，在保證施工質量達到設計及規(guī)范要求的同時，盡可能降低工程成本。但不能為了片面追求提高市場競爭力和企業(yè)的信譽度，出現(xiàn)“質量過?！爆F(xiàn)象，這將直接影響經濟效益。安全是關系職工生命，項目施工生產，首先要加強全員防患意識，保證建筑物的安全，保證參加工程建設的施工人員的人身安全，避免安全傷亡事故所造成的.不必要的損失。
6、尋求最佳工期點成本。如何處理工期與成本的關系，工期管理也是成本管理的環(huán)節(jié)之一。為了保證工期而采取技術措施，必然增加工期成本，但由于延誤工期而導致違約，必然被索賠。一般來說，工期短，成本小，但當工期縮短到一定限度時，再要縮短工期，所采取措施的成本則會急劇上升。因此，在確保工期達到合同要求時，盡可能降低工期成本，切不可為了追求市場競爭力而盲目趕搶工期，否則，不但增加技術措施費用，導致工期成本超支，還有可能會出現(xiàn)質量、安全事故，直接影響經濟效益。
7、信息化系統(tǒng)是搞好成本管理的基礎?，F(xiàn)代企業(yè)管理的突出特征就是，利用先進的技術手段，采用先進合理的管理模式，改善現(xiàn)有的管理狀況，許多先進的管理思想必須借助于計算機技術和網絡技術才得以實現(xiàn)。因此，適時使用和推廣基于計算機技術和網絡技術的計算機軟件系統(tǒng)，是搞好成本項目管理的基礎。同時，軟件系統(tǒng)的推廣工作不僅僅是適應新的管理模式，反過來也是在客觀上督促和促進施工企業(yè)管理工作的改革，是管好施工項目成本的關鍵要素之一。
三、及時辦理竣工決算，加強應收賬款管理
技術資料及時交付甲方和歸檔，及時竣工決算和加強應收賬款的管理是十分必要的。合同條款對工程竣工驗收有十分明確的界定。因此，要做好工程技術資料的收集、整理、匯總、歸檔，以確保工程竣工時技術資料的完整性、可靠性。技術資料是否齊全、是否及時交付甲方和歸檔，將影響工程的竣工決算。在竣工決算階段，項目部將有關決算資料提交預算部門，對中標預算，材料實耗，人工費等進行分析、比較、查漏補缺，確保工程竣工決算的正確性、完整性。
工程竣工后要及時進行結算，以明確債權、債務關系。項目部要專人負責與甲方聯(lián)系，力爭盡快收回資金，對不能在短期內清償債務的甲方，通過協(xié)商簽訂還款計劃的協(xié)議，明確還款時間、違約責任等，以增強對債務單位的約束力。
施工企業(yè)項目成本控制在整個項目目標管理體系中處于十分重要的地位，實施成本控制，對降低工程成本，改善經營管理，提高職工的主人翁意識和勞動積極性都有極其重要的作用，特別是對提高工程質量、確保安全施工等方面也有深遠的意義。加強施工企業(yè)項目管理中的成本控制既是企業(yè)積極適應市場的要求，又是向科學管理要效益的具體舉措，在激烈的市場競爭中不斷地自我完善，增強企業(yè)的生命力，才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中可持續(xù)發(fā)展。
采購管理實務論文篇十二
摘要：物資采購管理是項目管理關鍵部分，對工程的質量、進度和成本控制都起著非常重要的作用，關系著項目管理目標能否順利實現(xiàn)。本文針對物資計劃管理、供應商管理、采購成本控制、物資質量控制及采購進度控制等關鍵環(huán)節(jié)，就如何保障物資采購順利實施進行闡述。
關鍵詞：物資采購管理;成本控制;質量控制;進度控制
在石油工程項目中，物資采辦是工程項目的重要組成部分，貫穿于項目管理的全過程，是實現(xiàn)工程設計意圖和順利實施項目的基本保障，對工程的質量、工期和成本目標起著非常重要的作用。筆者根據自身工作經驗，對物資采購管理中的關鍵環(huán)節(jié)進行闡述。
1物資計劃管理
物資采辦部門要建立規(guī)范的物資采購計劃編制和審批程序。采辦部門將需求物資的名稱、規(guī)格、數(shù)量和日期進行歸納和整理，根據施工總體部署、設計技術文件提交安排以及物資采購周期和到場時間進行編制，結合采辦的周期進行采辦計劃的編制。對所有采辦物資進行一個整體規(guī)劃，如每一項物資預計的采辦時間、采辦周期、生產周期和預計到貨周期等，并根據實際進度進行適當調整[1]。針對具體項目而言，采購工作往往受制于設計文件，設計文件滯后以及設計變更，不可避免的影響采購工作的實施。因此，在項目啟動初期，物資采辦部門應與設計部保持充分溝通，關注管道線路所需材料、設備等物資的技術文件批復情況，以便在技術文件具備詢價條件的情況下，第一時間發(fā)出詢價文件，有效縮短采購周期，保證項目物資的交貨期[2]，將其對工程的影響降低到最低程度。
2供應商管理
供應商管理是物資采購的重要管理內容。建立完善的供應商網絡，實現(xiàn)快捷、準確和高效的供應商信息的集成和共享，能夠增強采辦競爭能力，更好的保證物資供應工作的順利進行。實行供應商資格審查，審查內容主要包括商務、技術和質量保證等，建立產品目錄，建立全面的供應商網絡，物資采購要在供應商網絡內以招標、談判和詢比價等方式選擇供應商，禁止指定供應商，嚴格控制從中間商流通商及代理商）采購，從源頭防范采購風險。
3采購成本控制
物資采購部門要堅持物資性能價格比最優(yōu)、全生命周期總成本最低的原則確定采購價格。利用積累和建立的龐大的供貨商系統(tǒng)，針對物資數(shù)量和性質，采用公開招標、邀請招標、競爭性談判和詢比價等方式，對供應商提供商品的`質量、價格、服務、保障度、信譽度和應對突發(fā)事件的能力等方面進行評價，選出綜合條件最優(yōu)的供貨商[3]。一般來說，對大宗重要物資進行招標采購，堅持貨比三家，綜合評審供應商及供應的物資設備，力求性價比最優(yōu)，同時滿足項目對物資設備的現(xiàn)場技術服務、后期配件供應及技術支持等要求；對價值小、專業(yè)較多、類別繁雜的物資，要進行詢比價采購。同時，要做好采辦過程中的索賠，對于由供貨商延遲交貨或產品缺損造成工期質量問題所引起的成本增加，要及時向供應商索賠。
4物資質量控制
物資采購部門要建立健全有效的物資供應質量控制體系，質量控制要貫穿物資采購的整個流程，重點進行設計選型、供應商確定、合同簽訂、生產過程監(jiān)造、出廠檢驗、物流運輸及驗收使用等環(huán)節(jié)的質量管理，做到全過程控制和重點控制，加強物資供應質量跟蹤和考核。要配備必要的質量檢驗人員和設備，有完善的必檢物資目錄和檢驗指導文件，對閥門、線路彎管、站場管件等重要設備和關鍵材料要進行駐場質量監(jiān)造[4]，以實現(xiàn)對工廠的管理和材料質量的控制。并對關鍵材料和設備進行工廠內驗收，加強物資加工過程的控制，以實現(xiàn)在物資出廠交貨前，及時發(fā)現(xiàn)和糾正物資質量問題和隱患，避免貨物到達現(xiàn)場后發(fā)現(xiàn)問題整改困難并影響工期。
5采購進度控制
物資采購部門要加強采購物資的進度控制，持續(xù)跟蹤供應商的生產計劃及制造進度、物流運輸狀態(tài)，杜絕延遲交貨風險，確保如期交貨。細化督辦管理，嚴格過程控制。對于進度偏差較大的訂單，采辦部門要派人到廠監(jiān)督，對于導致進度延遲的問題，要及早發(fā)現(xiàn)，及時調整和解決，盡最大努力保障物資供應，以減少對現(xiàn)場施工進度的影響。同時，還要確定備選供應商來保證供貨期，并引發(fā)供應商的相互競爭，加強對供應商的激勵；通過分批次訂購、向多方供應商訂購等方式來降低供應周期漫長導致的不利影響[5]。另外，對采購物資資金的調配和落實是關系采辦進度的重要環(huán)節(jié)，要統(tǒng)籌考慮采辦資金到位的時間安排，確保資金能夠滿足采辦工作進度需要。物資采購作為工程的一項重要環(huán)節(jié)，要以物資性能價格比最優(yōu)、全生命周期總成本最低為采購理念，確保物資的安全供應、及時供應和經濟供應。在有效的物資采辦管理體制和運行機制的基礎上，建立并有效運行高效的供應商網絡，加強成本控制、質量控制和進度控制等專業(yè)化管理職能，提高物資供應業(yè)務運行質量和效率。
參考文獻：
采購管理實務論文篇十三
企業(yè)采購是企業(yè)對市場中供應商提供的服務或者原材料的報價情況和效益情況進行分析比較之后，以最低的總成本進行采購的市場經濟行為。采購管理，是企業(yè)對于采購活動進行計劃和組織，進而作出協(xié)調和控制的管理行為。采購管理不僅僅局限在一個部門，它與企業(yè)的各個部門都存在著具體聯(lián)系。企業(yè)采購不僅僅是需要將企業(yè)所需的物資或原材料采購回來，還需要保證采購的時間和量恰到好處，同時保證花費的資金不浪費，保證采購物資的質量。這就是采購管理所發(fā)揮的巨大作用。
2加強企業(yè)采購管理的意義
由于目前企業(yè)在提高科學技術和銷售量等問題上取得的進展空間已經越來越小，要想保證在企業(yè)競爭中的有利地位，就應當在降低企業(yè)成本上花大力氣，而成本的降低主要依靠降低生產消耗和采購價格。就目前情況來看，生產消耗成本的降低已越來越難，而采購過程中的成本降低潛力相較起來要大得多。所以，加強采購管理，能有效保證成本得到控制，降低企業(yè)成本消耗。另外，隨著市場經濟日漸發(fā)展，采購物資日漸豐富，可選擇的對象越來越多，這就給企業(yè)采購帶來了相當?shù)碾y度。企業(yè)采購要對采購對象進行細致比對和分析，才能采購到質量和價格都最優(yōu)質的物品。如果沒有采購管理進行規(guī)范，企業(yè)正常運營得不到保障，企業(yè)利益將會受到巨大損害。因此，加強企業(yè)采購管理，對于企業(yè)的正常運營和利益保證有著至關重要的作用。
3企業(yè)采購存在的問題
3.1采購人員的素質欠缺企
業(yè)采購人員應當具備良好的綜合素質，在個人品質和知識能力以及身體素質各方面都應較出眾。企業(yè)在采購方面，只顧降低采購消耗和成本，忽視了采購人員的素質培養(yǎng)，采購人員的綜合素質得不到保證。在新的采購理念和采購方法引入時，采購人員不能很好地加以運用，工作效率不能提高，企業(yè)的采購成本得不到有效的降低。
3.2采購過程缺乏有效溝通
在當前企業(yè)采購方式下，采購部門和人員通常都獨立進行采購行為，在企業(yè)的整體計劃之外，不關注企業(yè)的整體情況和目標。采購部門只注重采購物品的價格控制，不注重采購物品對于企業(yè)的后續(xù)使用，采購部門與整體企業(yè)的信息交流不暢，缺乏有效溝通。在這個過程中，如果出現(xiàn)信息偏差或失漏，將導致企業(yè)在后續(xù)的生產經營上出現(xiàn)問題，如導致生產原料的剩余浪費，企業(yè)資金浪費，給企業(yè)帶來巨大損失。
3.3采購工作監(jiān)管不足
采購流程缺乏監(jiān)督和制約，掌控著企業(yè)巨大資金流的采購部門很容易產生資金貪沒和資金流失的情況。在采購過程中，采購人員在選擇供應商和采購物品時擁有巨大的選擇權，必須受到相應的監(jiān)督管理，才不致權力濫用，采購工作出現(xiàn)紕漏。目前，部分企業(yè)在采購監(jiān)管上缺乏制約機制，在一個部門或幾個個人掌握下的采購工作不受監(jiān)管，采購出現(xiàn)弊端的幾率尤其巨大。采購資金的安全性和采購材料的質量得不到保障，企業(yè)發(fā)展受到巨大威脅。
3.4對供應商的管理不善
企業(yè)采購需要從供應商處獲得所需的原材料，供應商需要將手上的物資銷售給有需求的企業(yè)，雙方交流合作，需要達成良好的合作關系。然而，企業(yè)采購如果沒有對合作的供應商進行整理和系統(tǒng)維護，在采購任務來臨時不對具體采購物品進行各方面的調研和比較，只一味從長期合作的供應商身上獲取信息，極易導致對供應商的依賴，市場信息得不到更新，企業(yè)處于被動地位，采購工作得不到很好的開展。
4企業(yè)采購問題的相應解決辦法
4.1提高采購人員的綜合素質
采購人員的綜合素質決定企業(yè)的采購工作能不能很好開展和落實。采購人員基本的素質即道德素質，一個品德和作風都優(yōu)良的采購人員，能夠很好地遵守企業(yè)的相關規(guī)定和社會法規(guī)，能夠從企業(yè)的利益出發(fā)，完成好自身的采購工作。企業(yè)應掌控好采購人員的道德素質，并加強業(yè)務技能的培訓，全面提升采購人員的知識技能水平，激發(fā)其創(chuàng)新能力，應對新的設備和方法能快速掌握并熟練運用。
4.2保證企業(yè)采購在信息上的暢通
信息暢通，一方面體現(xiàn)在采購人員要對市場價格和其他動態(tài)了如指掌，使采購工作在進行時能夠充分了解具體信息予以對比，了解市場的供求情況，在價格談判時能占據有利地位。此外，對市場信息的全面了解，也能保證企業(yè)采購的最佳進貨時間點，避免擁堵誤期。另一方面，采購部門應當保持與企業(yè)內部的信息通暢，了解企業(yè)的需求和具體生產動向，保證采購量能合理，不出現(xiàn)大的差錯。保證采購活動的準確性。
4.3完善采購的監(jiān)管機制
應依據機構相互支持和相互制衡的原則，建立起對采購的監(jiān)管制約機制。企業(yè)采購部門應受到相應的監(jiān)督和制約，才不致權利泛濫，威脅到企業(yè)的資金安全。在采購部門內部，將采購流程劃分，形成計劃和執(zhí)行及監(jiān)控的工作形式。計劃人員制定采購任務，執(zhí)行人員具體執(zhí)行采購工作，監(jiān)管人員對采購計劃和執(zhí)行進行全程監(jiān)督管理，出現(xiàn)情況則進行及時調整。將采購流程劃分開，相互之間協(xié)作并制約，防止錯誤的產生，保證采購工作的順利進行。
4.4加強對供應商的管理
加強對供應商的管理，是采購工作中的重要一環(huán)。定期對供應商的物品質量和售后進行考核，了解供應商在產品技術和質量上的更新。同時，因為市場不斷變化，應保持定期的價格談判。此外，對所有合作過的供應商信息進行整理維護，保證企業(yè)在價格談判的主動地位。
5結束語
在企業(yè)采購管理的地位越來越受到重視的情況下，企業(yè)在這方面的競爭壓力也越來越大。因此，各企業(yè)應當重視采購管理的執(zhí)行，避免問題的產生，改進采購管理的運行方式，使企業(yè)采購能夠有效運作，最大限度地節(jié)約企業(yè)成本，使企業(yè)能更快更好地發(fā)展。
作者:張麗娟單位:華電重工股份有限公司
采購管理實務論文篇十四
數(shù)字化采購技術是指將物資的信息通過電腦數(shù)據進行表現(xiàn)，同時相關人員可以對信息進行直接處理和篩選，通常也被稱為“電子商務”，是實現(xiàn)信息化采購管理的第一步。而數(shù)字化采購技術的開展可以通過以下幾個方面入手：建立信息反饋系統(tǒng)，統(tǒng)計需求信息。信息反饋是由于信息的雙向性決定的，而信息的反饋來源可以是一線的生產部分，物資供應部門根據系統(tǒng)反饋的信息，從而統(tǒng)計出供應物資的數(shù)量；設計供應商信息管理系統(tǒng)，在企業(yè)內部的網絡平臺建立供應商信息管理系統(tǒng)，通過檔案記錄的方式，記錄各個供應商成交的物資信息、數(shù)量以及價格等多項指標，根據檔案信息分析出物資性價比較高的供應商，并與之進行長久合作，從而防止采購過程中的分散化；構建動態(tài)信息跟蹤管理系統(tǒng)，對物資從采購階段到分配階段的情況進行實時記錄，同時可以查閱當前的庫存狀況、單據、消耗情況以及合同信息等，從而保證正常的生產需要；建設市場信息采集系統(tǒng)，當前市場物資供應情況和市場動向信息進行實時采集，方便企業(yè)根據供求需要，調整計劃，也減少盲目采購的現(xiàn)象發(fā)生。
2.2統(tǒng)一流程管理，推行采購一體化
采購一體化是指供應鏈的完善保證采購流程的順利和高效，而實現(xiàn)采購一體化需要通過數(shù)字化信息平臺作為依托。而對于傳統(tǒng)采購來說，通常是生產單位來物資供應單位領取材料，但是由于石油生產線是極其分散的，所以容易引發(fā)各部門的需求不均等，一些部門出現(xiàn)重復采購的現(xiàn)象。而推行采購一體化，則是將物資供應部門的供應過程由被動轉為主動，即按照生產單位的分布情況，設立多個材料供應點，同時對供應進行記錄并限額，如果有生產單位超出生產指定材料額度，供應部門可以拒絕向其提供材料。
3結語
信息化是我國社會發(fā)展的新方向，也是必然的發(fā)展趨勢。而為了適應社會的發(fā)展和市場的變換，企業(yè)管理也應該和信息化技術相關聯(lián)。對于石油企業(yè)的物資采購進行信息化管理，可以讓管理根據有規(guī)范性，通過信息整合、信息收集以及信息反饋的平臺構建，保證石油企業(yè)物資采購流程漸漸步入正軌，并朝著實時性、準確性和有效性的方向發(fā)展，不但能夠提升我國石油企業(yè)的管理效果和管理質量，同時也能降低企業(yè)發(fā)展過程中的成本消耗，讓我國石油企業(yè)在世界激烈競爭中脫穎而出。
采購管理實務論文篇十五
一、加強采購流程風險控制，降低采購成本
b公司是一家生產大型程控交換機的企業(yè)，因當時生產急缺其中的重要部件時鐘，四處尋找供應商。采購經理經朋友介紹聯(lián)系到廣州的供應商甲公司，在沒有了解對方營業(yè)執(zhí)照、經營許可、資信狀況的情況下，僅憑對朋友的信任便同對方簽訂了供貨合同，并隨即預付了50%貨款600萬元。結果，甲公司遲遲不發(fā)貨。后來b公司發(fā)現(xiàn)甲公司根本不是時鐘的生產廠家，該公司在收到b的預付款后就將投入了其期貨賬戶，希望賺到一筆后再將預付款退回b公司。b公司幾經交涉，并通過當?shù)毓ど坦芾聿块T追討貨款。才追回了400萬元的預付款。b公司不僅資金遭受損失，并且因此錯失銷售良機，給企業(yè)經營帶來沉重的打擊。問題分析在本案例中，b公司因生產物資急缺，從聯(lián)系供應商、詢價、到簽訂合同、預付貨款等均由采購經理一人拍板。由于b公司對采購風險的零控制造成了企業(yè)不可挽回的經濟損失。解決方案采購的任何一個環(huán)節(jié)失控都可能給企業(yè)帶來經濟損失。企業(yè)可以從以下幾個方面著手，加強對采購過程的風險控制，降低采購成本：
(1)采購審批權集中管理。將大額采購審批權集中在高層職位管理，層級把關，避免職能部門營私舞弊。
(2)分散采購職權。避免同一人從詢價、確定供應商、簽訂采購合同以及付款審批等一手包辦。
(3)慎重選擇供應商。必要時到供應商處實地調查;審核供應商的'供貨條件;評估供應商的信譽等。
(4)簽訂合理的采購合同。建立合同審批制度，對價格及結算方式進行嚴格把關。在本案例中，如果b公司的任何一個合同會簽部門對供應商的資質提出質疑或是對結算條件提出反對意見的話，b公司的損失都是可以避免或者減小的。
(5)謹慎驗收貨物。由獨立的驗收部門進行產品驗收，并建立嚴格的退換貨制度，杜絕漏洞。
二、規(guī)范結算和付款流程，提高資金使用效率
c公司是一家中型生產企業(yè)，其董事長將公司內部管理交給自家的幾個親戚負責。最近有傳言稱，主管采購和生產的王副總生活異常奢侈，消費與其收入極不相當。最后經過審計發(fā)現(xiàn)：采購結算發(fā)票有數(shù)月連號的情況，不符合正常的發(fā)票使用規(guī)律;部分結算發(fā)票隨意以房產發(fā)票等抵沖，與采購項目不符，王副由是：為了獲得折扣而不需要供應商開具發(fā)票;付款簽字審批時間為發(fā)票開票日期的當天或者早于發(fā)票日期;其中個別供應商有頻繁的退貨情況。再經過進一步的調查發(fā)現(xiàn)，因董事長賦予王副總的權限過大，董事長不在公司時，王副總即是其代理人。因此凡王副總簽過字的單據，財務等其他部門根本不敢提出異議，全部照辦。王副總不僅收受供應商回扣，而且勾結車間主任聯(lián)合舞弊：隨意增開領料數(shù)量，再將未耗用材料偷運回供應商處，隨后由供應商開具發(fā)票，王副總再正常簽字付款。問題分析：在本案例中，采購主管王副總不僅與供應商勾結收受回扣，并且伙同車間主任聯(lián)合舞弊，其手法雖隱蔽但也不是難以發(fā)現(xiàn)的。c公司的問題關鍵在于沒有一個健全的采購付款制度和流程作為約束，采購過程中所涉及的多個部門，驗收倉儲、生產、財務等都因懼怕王軍手中的權力，沒有一個部門起到監(jiān)督的作用。解決方案：建立、健全有效的付款制度，具體可參考以下業(yè)務流程：
(1)計劃部門根據生產需要發(fā)出采購通知單，并報送財務部做為日后付款的審核資料。
(2)采購部門根據采購通知單，向供應商下訂單，合同副本送財務部備案。
(3)倉儲部門辦理驗收入庫后，驗收單送財務部門做為原始單據記賬。
(4)財務部門審核采購付款時，根據采購通知單、采購合同、驗收單、發(fā)票(預付款除外)等有效的付款文件，核對相符后確認付款。如果c公司能夠嚴格按照上述采購付款流程操作的話，那么王副總的舞弊行為就可以被重重的關卡所限制，僅僅靠伙同車間主任的勾結，恐怕是難以得逞的。在實際工作中，財務部門除了嚴格遵循上述采購付款流程，還應當關注以下幾個方面：建立預付款審批制度，盡量減少預付貨款;在企業(yè)被允許的信用期限內，盡可能地延遲付款;除不足轉帳起點的零星現(xiàn)金付款外均采用銀行結算;及時與供應商對賬避免錯付款;監(jiān)督采購價格，必要時經上級領導核準后方可付款等。
采購管理實務論文篇十六
為了提升企業(yè)的成本競爭力，需要將設備集中采購管理制度進行有效的實踐運用。首先需要提高企業(yè)內部對于設備集中采購管理的認識，目前很多的大型鋼鐵企業(yè)對于設備集中采購沒有一個清楚的認識，盲目采取一些措施，雖然有一定的效果，總體還是非?；靵y。對于設備集中采購的重視程度還需要進一步提高，但具體過程中存在較大的瓶頸。實際的困難源于對實質的認識程度不夠。對設備的集中采購管理是為了杜絕重復設備的購置，保證設備的質量能夠達標，提高使用效率，最終節(jié)約成本。公司相關的部門與管理人員需要提升對此方面的認識，推行大型鋼鐵企業(yè)的設備集中采購方案[3]。
2.2管理制度的完善
因大型鋼鐵企業(yè)設備采購范圍較廣，需要完善的管理制度的介入。制度中應明確注明各個分公司所負責的項目與職能，將相關的責任進行清晰明確的劃分，并將所需要的手續(xù)與程序明確制定，使得設備的集中采購管理運行規(guī)范化。在集中管理制度施行過程中，應有一定的靈活性，不能任何設備都采取集中采購的辦法，應依照實際設備的需要情況進行規(guī)劃。節(jié)約生產周期的總成本才是根本目的，可以說，集中采購管理制度的完善也有利于大型鋼鐵企業(yè)更好的發(fā)展。
2.3做好擬購設備的分析研究
大型鋼鐵企業(yè)的設備采購需要的投資金額較大，占企業(yè)成本比例也較高，對企業(yè)利潤的影響也大。對于設備的采購需要統(tǒng)一的安排，進行前期的采購方案策劃，事先要做好可行性研究，對技術進行詳細的分析論證。在此之前應思考權衡擬購設備是否技術先進可靠，能否為企業(yè)創(chuàng)造經濟收益、是否符合國家的法律法規(guī)等等。并且需要研究設備能否在不同的工程中發(fā)揮不同的作用，并且要考慮重復設備的購置問題，使大型鋼鐵企業(yè)的資金利用發(fā)揮大最大化。
3集中采購的關鍵點
沃爾瑪供應鏈體系是集中采購的典范，他們建立了高效的集中采購方式，而且第一家使用了衛(wèi)星的方式對全過程信息化進行高端支撐。集中采購是個系統(tǒng)性工程，需要對一系列的產品進行及時的收集、分析、統(tǒng)計、計劃。根據作者的多年經驗，有幾個關鍵點需要注意：（1）建立有效的集中采購的目錄名單，包括產品、主要參數(shù)的信息，編制詳細的物料代碼。（2）對信息進行有效的跟蹤、記錄、管理，作者所在的公司采用了sap數(shù)據庫軟件系統(tǒng)，進行項目情況的全程溝通。（3）進行有效的供應商管理。進行集中采購供應商的質量是成敗的根本，在社會化大體系的背景下，企業(yè)和供應商需要簽訂質量承諾協(xié)議。（4）建立供應商后評估和評價體系。在集團范圍建立建立供應商的評估體系，對供應商的各種行為進行綜合評價。（5）對物流進行有效、系統(tǒng)的管理。在大型鋼鐵企業(yè)中，物流占了整個成本鏈中的重要部分，特別是西部企業(yè)，物流本身就可以轉為效益。物流倉庫的重要性需要進一步加強。
4集中采購的效果分析
任何單位通過嚴格控制各方面成本，特別通過集中采購降低工程、設備等采購成本。例如，表1為作者7-12月份收集的同類產品招標前后價格比較表，集中采購后采購成本低約15%-28.35%；甚至在植被綠化上，招標后比招標前的總價格降低了約45%，見表1。例如行車的鋼絲繩從原來的6400元/噸降到降到4200元/噸，扣除因物價變化因素，采購后比采購前優(yōu)惠率6.25%，對于通用物資，不同的規(guī)模意味著不同的話語權和價格。5結束語綜上所述，大型鋼鐵企業(yè)的設備集中采購管理對于企業(yè)的經濟收益來說十分重要，并且能保證鋼鐵企業(yè)的工程需要。但目前我國的大型鋼鐵企業(yè)內部的設備集中采購制度還存在極大的不足之處，解決其中的問題是我國相關部門應思考的首要問題。對鋼鐵企業(yè)的設備集中采購，對制度完善管理，并實際應用于工程建設之中，將極大程度改善我國鋼鐵行業(yè)的收益水平，并整體推動基礎工業(yè)的發(fā)展，對我國的整體經濟建設來說意義重大。
參考文獻:
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采購管理實務論文篇十七
目前，一些大型鋼鐵企業(yè)已經意識到了設備集中采購管理的重要性。要在激烈的市場競爭中生存下來，就應該將擁有的所有資源管理好，并將大部分精力集中發(fā)揮在自身的優(yōu)勢領域之中。大型鋼鐵企業(yè)的設備集中采購管理是指對材料、設備由企業(yè)總部進行集中的采購與調配管理。通過此類辦法，可使得很多大型鋼鐵企業(yè)實現(xiàn)經濟收益目標。作者所工作的寶鋼某150萬噸/年的熱軋廠，設備、材料、備品備件種類約有13000余種，更不要說長流程（包括原料、煉鐵、煉鋼、軋鋼等從原料到成品的生產線）的鋼鐵企業(yè)。通過這一情況來看，提高大型鋼鐵企業(yè)設備的采購管理，對于企業(yè)的優(yōu)勢與產業(yè)鏈構建、企業(yè)設備質量與核心的競爭力來說都將有極其深刻的影響，有重要的研究意義。
采購管理實務論文篇一
一.選題的背景
傳統(tǒng)采購的重點放在如何和供應商進行商業(yè)交易的活動上，特點是比較重視交易過程的供應商的價格比較，通過供應商的多頭競爭，從中選擇價格最低的作為合作者。傳統(tǒng)的采購模式的主要缺點表現(xiàn)在如下幾個方面。
1.傳統(tǒng)采購過程是典型的非信息對稱博奕過程
選擇供應商在傳統(tǒng)的采購活動中是一個首要的任務。在采購過程中，采購一方為了能夠從多個競爭性的供應商中選擇一個最佳的供應商，往往會保留私有信息，而供應商也在和其他的供應商競爭中隱瞞自己的信息。這樣，采購、供應雙方都不進行有效的信息溝通，這就是非信息對稱的博奕過程。
2.驗收檢查是采購部門的一個重要的事后把關工作，質量控制難度大
采購一方很難參與供應商的生產組織過程和有關質量控制活動，相互的工作是不透明的。因此需要通過各種有關標準如國際標準、國家標準等，進行檢查驗收。缺乏合作的質量控制會導致采購部門對采購物品質量控制的難度增加。
3.供需關系是臨時的或短期的合作關系，而且競爭多于合作
由于缺乏合作與協(xié)調，采購過程中各種抱怨和扯皮的事情比較多，很多時間消耗在解決日常問題上，沒有更多的時間用來做長期預測與計劃工作，供應與需求之間這種缺乏合作的氣氛增加了許多運作中的不確定性。
4.響應用戶需求能力遲鈍
由于供應與采購雙方在信息的溝通方面缺乏及時的信息反饋，在市場需求發(fā)生變化的情況下，采購一方也不能改變供應一方已有的訂貨合同，因此采購一方在需求減少時庫存增加，需求增加時，出現(xiàn)供不應求。重新訂貨需要增加談判過程，因此供需之間對用戶需求的響應沒有同步進行，缺乏應付需求變化的能力。
二.課題的提出意義
理正確的采購能夠使供應鏈系統(tǒng)能夠實現(xiàn)無縫連接，并提高同一供應鏈上企業(yè)的同步化運作效率。
三.本系統(tǒng)的功能及特點
采購定單的規(guī)劃及鎖定
請購單的輸入、審核，及轉采購定單
采購訂單的發(fā)放與跟催
請購作業(yè)的控制
達到適時、適量、適質的采購功能
采購訂單價之有效掌握
可產銷排程或物料需求規(guī)劃之采購需求，而運行采購作業(yè)，以確保剛好和及時
采購管理實務論文篇二
摘要：在具體的企業(yè)管理中，加強物資采購管理，有效降低采購成本，可以實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。因此，對物資采購的分析和探討成為當下企業(yè)經營管理中的熱點問題。對影響物資采購的因素進行了分析，探究了加強物資采購管理，降低企業(yè)采購成本的具體方法與措施，力求為企業(yè)的經營管理提供有效的參考。
關鍵詞：物資采購；采購成本；采購計劃；采購方式
企業(yè)的生產、運營需要大量物資的投入。不同企業(yè)對物資采購的管理直接影響企業(yè)的發(fā)展，采購物資的數(shù)量、優(yōu)劣、價格等因素會直接影響到企業(yè)產品與服務的質量，與企業(yè)的效益息息相關。對企業(yè)物資采購進行有效的管理，降低采購成本是目前我國大部分企業(yè)普遍關注的問題，也是保證企業(yè)產品與服務的重要手段。因此，分析企業(yè)物資采購的影響因素，尋找降低物資采購成本的有效方法顯得尤為重要。
1影響企業(yè)物資采購成本的因素
企業(yè)物資采購是一項綜合性較強的活動，一般是從采購物資需求的提出到物資到位、物資使用的全過程。物資采購的成本具有多樣性和動態(tài)性特征，然而影響企業(yè)物資采購成本的因素主要有采購價格、采購數(shù)量、運輸方式、存儲方式、采購策略和員工素質6個方面。物資采購的價格是企業(yè)成本及費用的重要組成內容，也是決定采購成本高低的關鍵性因素。物資采購的數(shù)量一般是建立在批量生產，以及科學的物品核算和物資儲備之上的，企業(yè)要對采購的數(shù)量進行科學的預算，因為采購數(shù)量是影響采購成本的一個重要因素。物資采購的運輸要花一定的費用，因此，選擇何種運輸方式也成為物資采購成本的影響因素，以最低的運輸費用、最短的運輸時間、及時準確的將物資運送到指定的位置是控制采購成本的重要因素之一。另外，物資的儲存方式也對物資采購成本有著非常重要的作用。選擇合理的儲存方式能節(jié)約人力、財力，減少對資金的占用。在市場環(huán)境下，物資采購的成本也與整個采購策略息息相關。一般情況下，具有預見性、靈活性的采購策略是有效控制采購成本的重要因素。除此之外，員工的素質也在一定程度上影響著物資采購的成本，高素質，并且具有較強業(yè)務能力，具有采購經驗的采購團隊，能更好地貫徹執(zhí)行采購任務。
2加強采購管理，降低采購成本的措施
2.1制訂科學、合理的采購計劃
制訂科學、合理的采購計劃，加強物資的計劃管理。在企業(yè)物資采購之前，一定要制訂合理的采購計劃。俗話說，“凡事預則立，不預則廢”。制訂具體的采購計劃非常重要，結合企業(yè)物資庫存的情況，制訂科學的物資采購計劃，包括采購的品種、預算的價格以及物資到貨的時間等，對企業(yè)組織內部較為缺乏的資源進行合理的配置。在具體的采購計劃中，一定要做好采購成本的預算，對采購的資金進行合理的分配與規(guī)劃，保證采購資金能在一定的范圍內有浮動的空間。另外，要對物資采購的各項計劃進行有效的管理，建立健全企業(yè)物資采購計劃的相關管理制度，明確相關部門工作人員的責任和權利，在規(guī)定的時間內要進行統(tǒng)一的物資采購計劃申請及上報，對物資儲備情況進行及時的檢查與分析，制訂詳細、切實可行的采購計劃，完善采購計劃制訂的程序，做好采購計劃制訂前的需求分析，按時制訂計劃，及時上報，并申請具體采購技術的實施，通過審批后及時辦理請購手續(xù)，確保采購計劃從制訂到實施的順利開展。
2.2采用多種采購方式對物資采購的方式進行合理選擇，豐富物資的采購方式，通過公開招標、有限競爭性招標、詢價采購等多種形式采購，也可以將多種不同的招標方式進行科學、合理的組合，在具體的采購過程中使用。不同采購方式的運用，能從不同程度上控制整個采購的價格，從而提高物資采購的效率，保證采購工作的質量，降低企業(yè)物資采購的成本。
2.3選擇經濟、合理的物資供應商
在企業(yè)物資采購中，對供應商的選擇十分重要，供應商是整個物資采購管理中的重要組成部分。一般情況下，企業(yè)要在公平競爭的原則下給予符合條件的不同供應商以相同的競爭機會，將物資采購置于市場經濟的環(huán)境下，使其獲得更好的發(fā)展。另外，也能對采購的成本進行有效的控制。值得注意的是，在對供應商進行選擇時，一定要控制其數(shù)量，考慮不同供應商的采購價格、運輸成本等，要盡量避免出現(xiàn)單一的供貨渠道，要確保采購供應商的及時性，也要保證其供應物資的.質量，控制采購的支出。
2.4提高采購人員的業(yè)務水平
企業(yè)物資采購不僅僅是簡單的購買行為，而是一項專業(yè)性較強的技術。采購人員一定要熟悉具體的業(yè)務流程，具備較強的業(yè)務能力及專業(yè)素質。要求采購人員要全面掌握企業(yè)的采購政策，以及對采購質量等要求的書面程序，并在具體的工作中嚴格執(zhí)行；要隨時了解市場，掌握計算機信息技術，有專業(yè)的基本功，對采購的物品要有一定的鑒別力；對理化特征、判斷質量好壞的標準的了解要非常深入，保證采購的物資質量上乘，價格合理，物資到貨及時，從多個方面控制采購成本。要切實提高采購人員的業(yè)務水平及職業(yè)素質，定期開展相關知識技能的培訓，使員工掌握全新的采購技能。在具體的采購工作中，及時監(jiān)控，提高企業(yè)物資采購工作的效率及質量。
3結束語
在市場經濟不斷發(fā)展的今天，對企業(yè)物資采購的管理顯得尤為重要。加強企業(yè)物資采購的管理，應該在制訂合理的物資采購計劃基礎之上，利用豐富多樣的采購方式，選擇經濟、合理的采購供應商，獲得質量可靠的物資，及時、高效的物資運輸，有效控制物資采購的總成本。另外，要采用不同的形式提高采購人員的業(yè)務能力，使其具備采購工作中需要的專業(yè)性技能，具有良好的物資采購方面的業(yè)務素質，全面提升采購工作的質量和效率，推動企業(yè)發(fā)展。
參考文獻:
采購管理實務論文篇三
3.1材料成本控制
石化工程項目建設時，建設方為降低成本提高經濟效益，需要合理控制項目采購管理成本，進一步降低材料采購風險，促進石油化工企業(yè)競爭力的提高。本文中筆者結合實際分析石油化工工程項目材料采購管理中如何有效展開成本控制工作。
參考文獻：
[1]宋紹華.石油化工工程項目采購管理中的成本控制措施研究[j].化工管理.(08)：24.
[2]田建平.石油化工工程項目采購管理中的成本控制[j].化工管理.(18)：45.
[3]王磊,司訓練,趙小團.石油化工工程項目材料采購管理中的成本控制解析[j].化工管理.2016(03)：123.
采購管理實務論文篇四
提要：
由于我國在高端、精密制造方面的局限，每年大量的工程項目建設中，總有部分比較關鍵的、重要的設備、材料依賴于進口。同時，由于涉外采購周期長、過程復雜、牽涉面廣、牽涉事情多，容易因為管理的不到位影響采購，以至于影響整個工程進度。如何做好涉外采購管理，就是我們相關公司、相關人員必須認真對待的問題。
關鍵詞：
工程項目；涉外；采購管理
經過前期的準備之后，便正是進入實質性的采購活動當中。通常采購活動的實施，大都包含如下幾個過程：
大型的工程項目通常都比較復雜，影響因素千變萬化，工程項目的采購活動更是影響項目順利進行的關鍵因素。國際采購因素復雜，影響大、影響面廣，如果沒有一個高效的管理，將會給工程項目帶來嚴重的影響。隨著社會的發(fā)展，國內的工程項目越來越多，再加上國內工程公司國際市場開發(fā)力度的不斷加強，對外承包的國際工程總承包項目也日益增多，涉及到的國際采購活動越來越多。隨著項目管理的不斷成熟與完善，作為項目管理中的重要部分的國際項目采購管理將越來越受到重視，項目采購工作業(yè)績的高低將直接影響到工程項目的利潤，采購活動的有效進行是一個項目成功的基礎。項目采購管理者應積極學習與相互借鑒成功經驗，并根據項目本身的特點，在實踐中摸索出適合自己的國際采購管理方法，從而有效降低工程項目采購管理成本。
采購管理實務論文篇五
工程采購模式，是指工程實施中業(yè)主、監(jiān)理工程師(建造師、咨詢師、顧問)、設計人、承包商、分包商、材料設備供應人等工程活動參與人之間的關系模式，包括合同關系、指令(管理、協(xié)調)關系、協(xié)作(平行)關系。
1傳統(tǒng)的工程采購模式
(1)傳統(tǒng)模式的組織。這種項目采購管理模式，由業(yè)主委托建筑師(咨詢工程師)進行項目前期的各項有關工作(如進行機會研究、可行性研究等);待項目評估立項后，業(yè)主委托設計。在設計階段進行施工招標文件的準備，設計完成后，通過招標選擇承包商。業(yè)主和承包商訂立工程項目的施工合同，有關工程的分包和設備、材料的采購一般都由承包商與分包商和供貨商單獨訂立合同并組織實施。業(yè)主一般指派業(yè)主代表(或委托監(jiān)理工程師)與咨詢工程師、設計人、承包商連續(xù)，負責有關的項目管理和協(xié)調工作。(2)傳統(tǒng)模式的特點。傳統(tǒng)模式下合同關系有：業(yè)主——監(jiān)理工程師(建筑師、咨詢工程師)，業(yè)主——設計(勘察)承包人，業(yè)主——施工承包商，業(yè)主——直接供應商。指令(管理、協(xié)調)關系有：監(jiān)理工程師——其他合同當事人(除業(yè)主、分包商之外)。協(xié)作(平行)關系有：咨詢、設計、勘察、施工、直接供應商之間;分包商之間。傳統(tǒng)工程采購模式的優(yōu)點是：管理方法較成熟，各方都熟悉有關程序;業(yè)主可自由選擇咨詢和設計人員，對設計要求可以控制;可采用各方均熟悉的標準合同文本，有利于合同管理和風險管理。其缺點是項目周期較長，業(yè)主管理費和前期投入較高;變更時容易引起較多的索賠。這種工程項目采購管理模式在國際工程界最為通用，世界銀行、亞洲開發(fā)銀行貸款項目和采用fidic合同條件的項目均采用此種模式。我國工程界也習慣采用此種模式。
2建筑工程管理模式
(1)cm模式的組織。建筑工程管理模式，簡稱cm模式，又稱為階段發(fā)包方式或快速軌道方式。這是近年來在國外比較流行的一共工程采購管理模式，與我國過去的所謂“三邊”工程模式近似(邊設計、邊施工、邊部分動用)。這種模式的工程采購是階段性的，不必等設計圖紙全部完成，即可進行招標。由業(yè)主、業(yè)主委托的cm經理與建筑師組成一個聯(lián)合小組，共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設計和施工，但cm經理對設計的管理起協(xié)調作用。在項目總體規(guī)劃、布局和設計時，要考慮到控制項目的總投資。在主體設計方案確定后，隨著設計工作的進展，完成一部分工程的設計后，即對這一部分組織施工招標，由業(yè)主與中標承包商簽訂承包合同。(2)cm模式的特點。業(yè)主分別與各個承包商、設計單位、設備供貨商等簽訂合同。業(yè)主與cm經理、建筑師之間也是合同關系。而業(yè)主任命的cm經理與各個施工、設計、設備供應、安裝、運輸?shù)瘸邪讨g則是業(yè)務上的管理和協(xié)調關系。各承包人之間是平行(協(xié)作)關系。cm經理負責工程的監(jiān)督、協(xié)調及管理工作，在施工階段，他的主要任務是對成本、質量和進度等進行監(jiān)督，并預測和監(jiān)控成本和進度的變換。這種模式的最大優(yōu)點是可以大大縮短工程從規(guī)劃、設計到竣工的周期，節(jié)約建設投資，減少投資風險，可以比較早地取得收益。這種模式的缺點則是分段招標可能導致工程費用較高，因而要做好分析比較，研究項目標段的多少，選定一個最優(yōu)的結合點。(3)代理型和風險型cm模式。cm模式有兩種常用的組織方式。1)代理型模式，cm經理是業(yè)主的咨詢商和代理商，業(yè)主和cm經理的服務合同采用固定酬金加管理費(即成本補償合同)辦法，業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。2)風險型模式，cm經理同時也擔任施工總承包商的角色，在英國稱為管理承包。能夠進行風險型管理的cm公司通常是從過去的大型工程公司演化而來的，來自咨詢設計公司的cm經理往往只能承擔代理型cm。目前為了適應市場的要求，許多工程管理公司已形成獨立的公司機構，能夠進行任何一種形式的建筑工程管理。
3設計——建造工程采購模式
(1)設計——建造模式的組織。設計——建造模式是一種簡練的工程項目采購管理模式，fidic條件的《工程設備與設計——建造合同條件》和《epc交鑰匙項目合同條件》都是基于這種項目采購管理模式而編制的。在這種方式下，業(yè)主首先委托專業(yè)咨詢公司，研究擬定擬建項目的基本要求。在項目原則確定之后，業(yè)主通過招標選擇設計——建造總承包商，負責項目的設計和施工，甚至提供包括項目融資、土地購買、設計、施工、設備采購、安裝和調試，直至竣工移交的全程服務。(2)設計——建造模式的特點。這種采購管理模式在投標和訂合同同時，是以總價合同為基礎的，設計——建造總承包商對整個項目的成本負責，他首先自己選擇咨詢設計公司進行項目的設計，然后采用競爭性招標方式選擇各個分包商，當然也可以利用本公司的設計和施工力量完成一部分工程。近年來這種模式比較流行，主要是由于可以對各項分包采用階段發(fā)包方式，因而項目可以提早投產;同時由于設計與施工可以比較緊密地搭接，業(yè)主能從節(jié)約電費、節(jié)省時間以及承包商對整個工程承擔責任中得到好處。設計——建造模式的主要優(yōu)點，是在項目初期選定項目組成員，連續(xù)性好，項目責任單一，有早期的成本保證;可采用cm模式，可減少管理費用，減少利息及價格上漲的影響;在項目初始預先考慮施工因素，可減少由于設計錯誤、疏忽引起的變更。
4設計——管理工程采購模式
(1)設計——管理模式的組織。設計——管理工程項目采購的管理模式，通常指設計任務的承包者，同時受業(yè)主委托提供施工管理(監(jiān)理)服務。這類似cm模式，但更為復雜。在通常的cm模式中，業(yè)主分別就設計和施工過程管理簽訂合同。采用設計——管理合同時，業(yè)主與工程師(建筑師、咨詢師、監(jiān)理工程師)只簽訂一份合同，既包括設計，也包括類似cm服務。設計——管理承包商常常是設計機構與工程咨詢(工程監(jiān)理、施工管理)企業(yè)的聯(lián)合體。(2)設計——管理模式的兩種形式。設計——管理模式的實現(xiàn)可以有兩種形式。1)業(yè)主與設計——管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設計——管理公司負責設計并對項目實施進行管理。2)業(yè)主只與設計——管理公司簽訂合同，由設計——管理公司分別與各個單獨的承包商和供貨商簽訂合同。這種方式可看作是cm與設計——建造兩種模式相結合的產物，這種方式也常常用于承包商或分包商階段發(fā)包方式，以加快工程進度。
采購管理實務論文篇六
核電工程采購進度管理體系采取分級管理模式，逐級漸進明細，一般情況下包括采購二級進度計劃以及三級進度計劃，同時由專門機構負責日常跟蹤管理。為確保采購計劃得到高效執(zhí)行，還應制定相關會議制度以及管理制度，確保管理模式能夠正常運轉；應組建領導與決策團隊負責各級指揮與協(xié)調；建立跟蹤監(jiān)督機制并不斷予以完善；及時搜集工程統(tǒng)計信息，形成全面準確的.統(tǒng)計報告，以支持進度控制系統(tǒng)，使之反應更為迅捷、計劃更趨于周密；對內應采取進度控制責任制，合理設定月進度控制點以及年度里程碑。執(zhí)行采購進度管理計劃時往往會遇到不少實際問題，回顧以往核電項目建設經驗，其通常以加大資源投入或者加強協(xié)調力度的方法來解決此類問題，這固然為后續(xù)項目建設提供了有效的指導和經驗借鑒，但此類經驗大部分屬于關鍵節(jié)點的強化管理，而對于過程管理的討論則相對較少。以進度計劃為例，其中通常會對采購設備合同簽訂時間、產品出廠時間以及安裝時間等一些重要時間節(jié)點予以確定；而設備制造環(huán)節(jié)則以跟蹤管理為主，在人工支持下利用三級制造進度計劃展開有效的跟蹤管理。
3核電設備采購中量化信息系統(tǒng)的應用
3.1采購包量化
制定進度計劃后，采購進度工程師負責對招投標環(huán)節(jié)加以量化處理，并在系統(tǒng)中收錄該環(huán)節(jié)的相關監(jiān)控點。此類監(jiān)控點設計技術規(guī)格書出版、發(fā)/收標以及簽訂合同等內容，并在采購啟動會上規(guī)劃詳細進度安排。然后在深入調研分析的基礎上將上述三個關鍵節(jié)點予以保留，為項目管理層提供必要的信息支持，采購工程師則負責在實際工作中落實節(jié)點間工作。在與供應商協(xié)商并規(guī)劃設備制造進度后，工程師即可開始對采購包執(zhí)行環(huán)節(jié)進行量化處理，在此過程中應對如下因素予以重點考慮：（1）有可能對設備最終交貨產生影響的過程點，如原材料進廠、制造關鍵工序、合同移交、接口交換、試驗檢測以及設備出廠等；（2）經驗反饋：已完成項目中造成設備延誤的相關關鍵工序，其中包括分包商零部件到貨等；（3）采購包內任意一臺設備必須設點，其中大宗材料、閥門、儀表以及小三箱等物件應按照批次設點；（4）采購包中相關設備信息應囊括全部關鍵設備。此外在實際執(zhí)行過程中，一旦進度計劃出現(xiàn)變化或需要做出調整，則應交由進度管理部門負責審批，然后對監(jiān)控點計劃予以及時更新。
3.2監(jiān)控點進展記錄和總體進展分析評估
工程師應將采購包執(zhí)行以及進展情況及時予以錄入，其內容涉及監(jiān)控點設計完成日期、實際完成日期、綜合評估采購進展等。在填報監(jiān)控點進展時務必保持及時和準確，確保能夠將最新進展情況及時反映出來。倘若某些監(jiān)控點未按時完成，則應結合實際執(zhí)行情況來預判監(jiān)控點完成日期，然后將預計日期如實填報。在評估進度量化進展中，準確填報完成日期是一項基礎性工作。此外工程師還應從總體上評估采購包執(zhí)行進度，得出主觀評價，內容涉及當前進展描述、主要制約因素、需要管理層重視的問題、延誤原因和所采取措施等。執(zhí)行工程師對于采購包執(zhí)行情況所做出的總體評價可通過總體進展評估得到反映，由于在實際操作中可能有各類因素對進度造成影響，所以總體進展評估可對監(jiān)控點難以反映的問題做出相應的補充與完善。
3.3進度預警
系統(tǒng)在計劃完成日期、預計完成日期以及實際完成日期的基礎上能夠計算采購包計劃完成率、預計完成率以及實際完成率，并對現(xiàn)階段進展計劃的超前以及延誤天數(shù)做出評估，然后由系統(tǒng)結合這一評估結果設置“預警燈”，以便于對計劃進度實施預警。值得注意的是，系統(tǒng)自動計算所得結果表現(xiàn)出較強的客觀性，但依然會受到監(jiān)控點設置的制約，因此系統(tǒng)計算結果可能不符合實際情況而存在各類偏差，此時需要工程師負責手動修改或者維護。招評標環(huán)節(jié)進展預警：（1）黃燈：提示已造成合同簽訂延誤或者存在此種可能的采購包；（2）紅燈：提示已存在合同簽訂延誤問題，對設備制造周期已造成不良影響；（3）紫燈：提示設備到貨出現(xiàn)問題，無法滿足現(xiàn)場設備引入需求。合同執(zhí)行環(huán)節(jié)進展預警：（1）黃燈：提示生產商制造進度出現(xiàn)延誤，有可能影響到貨；（2）紅燈：提示對合同規(guī)定的設備到貨要求已產生影響；（3）紫燈：提示對現(xiàn)場設備引入需求造成影響或與二、三級進度不符。對于無延誤部分則以綠燈標識，管理者在設置預警燈以后能夠對采購包情況予以明晰掌握，并且重點關注“紅燈”以及“紫燈”采購包。3.4郵件提醒與報表功能系統(tǒng)還具備郵件提醒功能，確保工程師能夠及時將進展情況錄入。此外，在管理需求的基礎上可由單個或者采購包自動生成報表，亦可將項目進展總結生成報表。
4結語
在核電工程項目建設工作中，設備采購進度量化管理是極為重要的一環(huán)，管理者在此模式下能夠充分分析并把握相關影響因素，從而更好地控制采購進度，同時能夠對風險因素加以識別、完善檢查監(jiān)督手段，糾正發(fā)生偏離的進度計劃并制定相應的預警措施，為采購任務順利完成提供必要的保障。
采購管理實務論文篇七
一般和采購部門息息相關的有銷售部和物流部，還有質量部。首先從銷售部說起，與銷售部門的溝通能直接影響有效的采購管理。導購員們需要從消費者那里獲取有用的信息，例如：消費者發(fā)現(xiàn)超市所沒有銷售的商品或者對于銷售的商品有意見，然后會來咨詢導購員或給予導購員建議，導購員需要將這些訊息匯總給上級，銷售再將這些整理給采購部門，采購部門通過對該商品進行分析并決定是否有采購的必要。這樣能通過消費者的需求和建議能直接增加有效采購。另外，銷售部門需要以每日、每周、每月、每季度為單位，向采購部門提供銷售盤點，通過銷售盤點，采購部門能通過這些數(shù)據了解分析得到商品的平均日需求量，以及產品的季節(jié)性。通過對于銷售盤點的分析整理，采購部門能夠了解對于商品采購量，以及采購的時間。避免保質期過期而帶來的浪費，造成浪費，以致于成本提高，利潤降低。雖然數(shù)據不代表一切，但是長期的數(shù)據收集還是比較有說服力的。其次是物流部門，通過銷售部門給予的數(shù)據分析，采購部門能夠了解產品的需求量，以此來準備合理的庫存，將浪費造成的損失下降到最低。另外對于需求量的掌握，可以避免重復物流的商品，將滿足需求量以及在保質期內的商品進行一次性采購。減少采購的次數(shù)，可以直接的增加產品的利潤。最后是質量部門，質量部門需要對于采購的某些特定產品進行驗收，比如水果蔬菜以及肉制品，這是對于可驗收的產品，如果某些無法從表面發(fā)現(xiàn)產品質量的產品，需要讓導購員從客戶那邊得到反饋上報給采購部門的，這樣對于對應的供應商需要進行重新審核，減少從其采購量甚至剔除其供應商資格。
2外部協(xié)調
說完對內的部門協(xié)調，再討論對外的管理方式。對外的話，就是對于供應商的管理，對于每種產品的有對應供應商，對應供應商需要有一個備用的供應商，這樣做可以應付不可抗力的風險造成的損失。另外對于現(xiàn)有的供應商需要有評分機制，這樣能更好的讓供應商之間有競爭意識，對于長期不滿足超市采購管理要求的，可以進行淘汰，這樣才能讓整個超市供應鏈更加完善。對于好的供應商，我們可以將其作為我們的戰(zhàn)略合作伙伴，達到互惠互利的局面。對于整個供應鏈的管理并不簡單，需要從產品質量，產品交期，價格管理等幾方面進行評定管理，產品質量是最基本的要求，如果供應商連此要求都無法達到的話，需要剔除出供應期。對于較遠的供應商，發(fā)貨時需實時提供物流信息，這不但能保證交期，也能讓我們能夠根據這些信息提前整理庫存，另外如果物流當中出現(xiàn)問題，我們也能提前找到應對措施。對于價格的管理尤為重要，對于價格的管理需要有對應的系統(tǒng)，并且和供應商一起制定一些價格的規(guī)則。因為有些產品的需求量不同的時間是不同的，對于每個產品需要有以下訊息：最小最大訂單量，生產周期以及周產能，這樣的話,對于我們下訂單能夠有更好的依據。如果采購量小的話，對于供應商來說物流成本就提高，這樣可以與供應商協(xié)商出一個階梯價格，量達到一定數(shù)量，價格可以下調一定百分比。這樣供應商能夠感受到我們合作的誠意，這樣對于以后的合作能夠起到作用。開發(fā)潛在的供應商也是采購管理中很重要的一環(huán)，如果不尋找新的供應商的話，就很被動，管理好現(xiàn)有供應商的同時，再進一步開發(fā)有效的潛在供應商，這樣的話，供應鏈就能擇優(yōu)錄取，能夠完善整個超市供應鏈，提高我們的采購管理。并且能找到更優(yōu)惠的價格，能夠進一步降低超市的成本，這樣采購管理模式能夠讓超市利潤最大化。
3商品分類采購管理
目前每個超市比較普及的商品分類大概5大類，食品類，飲料類，日用品類，日配類，其他類。對于不同種類的商品也有不同的采購管理方式。
3.1食品類
食品類一般包括速食面/餅干/火腿腸/零散食品，這些產品的保質期相對較長，其銷售也比較穩(wěn)定，通過之前的銷售數(shù)據分析備齊一個季度的庫存，這是比較合理采購量。
3.2飲料類
飲料類一般分軟飲/水/酒，首先要了解到超市所處的位置，是商業(yè)區(qū)還是居民區(qū)，假如超市所處位置為商業(yè)區(qū)，軟飲和水的庫存需求量會較多，酒的需求量就相對較少。在居民區(qū)，軟飲和酒的庫存需要的比較多，對水的需求量就相對較少。通過對周圍環(huán)境的初步分析就能總結出相對合理的采購量。飲料類的保質期較長，可以根據庫存的大小合理采購。
3.3日用品類
日用品的需求量相對比較穩(wěn)定，毛巾/牙膏/牙刷/手紙/洗衣粉/洗發(fā)水/肥皂這些都是長期需要的，這些產品只需根據銷售盤點所得到的需求量進行采購，一個季度采購足夠滿足庫存了。但是某些日用品帶有一些季節(jié)性，比如拖鞋只需夏季采購，只有冬季才需要的羊毛類商品。通過銷售數(shù)據分析，了解到這些季節(jié)性商品的需求量，夏季采購冬季的產品，冬季采購夏季的產品，這樣不但能滿足當季需求，還能節(jié)約大量成本。
3.4日配品
對于日配品的采購是采購管理所面對的最困難的一類商品，因為這需要從地域、季節(jié)性、流行性等多方面進行分析。比如蔬菜類，大多蔬菜類的保質期一般只有1天左右，而消費者需求的是當天的新鮮蔬菜，一般周一至周四的需求量相對周末會較少，按照銷售分析可以進行合理的采購，避免因為過度采購產生的浪費。水果類，對于當季的水果進行合理采購，采購周期為一周，對于水果如若沒有銷售完的話，最后2天需按成本價進行銷售，將成本損失降到最低。
3.5其他類
其他類的采購就相對簡單，香煙、調味料、油、米因沒有明顯的'季節(jié)性，其采購相對穩(wěn)定，只需按照分析所得的需求量和庫存的容量進行合理的采購即可。
4其他工作
作為超市的采購管理，不能單單從超市內部著手，還必須時刻關注社會上的第一手訊息，比如315對于哪些產品的揭露，如果超市中有該商品的話，需要馬上減少或停止對該商品的采購。又比如某些產品最近比較熱門，消費者肯定對該商品有需求，對于該商品需要緊急采購或者補貨以滿足流行性所帶來的消費。關注市場脈動，不但能根據此進行合理的采購，并能以此減少和取消不必要的采購。還能與長期合作的供應商進行戰(zhàn)略合作，對于需求量較大的商品要求進一步的優(yōu)惠政策，以節(jié)省開支。通過這樣的采購管理操作，才能有效的減少超市的成本支出，增加超市整體的競爭力。
5結語
本文旨在讓讀者對于超市的采購管理有一個基本的認識。采購部門和各部門間的協(xié)作和對于整個供應鏈的管理能夠有效的減少不必要的支出，達成合理的成本控制，還避免了資源浪費。對于不同類型商品進行不同的采購模式也是很重要的一環(huán)。關注實時動態(tài)也是每個采購最基本也是很重要的素質之一。然而最重要的是，對于銷售盤點的分析必須環(huán)環(huán)相扣到每個步驟中去，這樣才能將有效管理最大化。這種由內而外循序漸進的采購管理模式才是最有效最直接的提升超市整體能力和競爭力的方法。
采購管理實務論文篇八
一、關于采購風險管理的理解
采購是指企業(yè)購買物資(或接受勞務)及支付款項等相關活動。其中，物資主要包括企業(yè)的原材料、商品、工程物資、固定資產等。在我國，采購業(yè)務流程的風險，對于大多數(shù)企業(yè)來講，都是很重要的風險。在財政部等五部委聯(lián)合發(fā)布的企業(yè)內部控制基本規(guī)范應用指引第7號中，對國內企業(yè)在采購業(yè)務管理領域普遍存在的風險總結如下：
如前所述，企業(yè)在采購業(yè)務管理的每個節(jié)點都有相應的風險。一般企業(yè)都會非常重視，從采購申請到入賬，整個流程的內部控制設計都十分完善。但有些企業(yè)常常會忽視一個很細小的環(huán)節(jié)，尤其是對于采用會計電算化的企業(yè)，在采購業(yè)務會計處理這個環(huán)節(jié)，如果賬務處理不規(guī)范，則容易導致采購資金支付風險。下面以某企業(yè)實際發(fā)生過的一個案例介紹如下：
內部控制無小事，公司各級管理人員一定要關注日常工作細節(jié)，并根據工作中的一些細節(jié)問題去更新、完善公司的內部控制管理規(guī)定，從而最大限度的減少損失的發(fā)生，維護公司資產的安全。
采購管理實務論文篇九
由于我國在高端、精密制造方面的局限，每年大量的工程項目建設中，總有部分比較關鍵的、重要的設備、材料依賴于進口。同時，由于涉外采購周期長、過程復雜、牽涉面廣、牽涉事情多，容易因為管理的不到位影響采購，以至于影響整個工程進度。如何做好涉外采購管理，就是我們相關公司、相關人員必須認真對待的問題。
工程項目；涉外；采購管理
當今，工程項目管理在國內的發(fā)展日益成熟，項目的'采購管理也日益規(guī)范，但由于工程項目的復雜性，項目采購人員的素質水平問題，以及在采購管理中采購人員和技術人員、業(yè)主的配合問題，在項目采購過程中經常出現(xiàn)問題。尤其涉外采購的物品，通常都是項目中比較特殊、比較關鍵的設備、材料、服務等，不但采購周期長、涉及金額大，而且由于不同的國家不同的文化、法律環(huán)境、距離的遙遠，大都操作難度比較大，對項目的影響大，管理也比較困難，采購管理更容易出現(xiàn)問題。在一些大型工程項目中，經常因為一些涉外采購問題，導致工程延期，給整個項目帶來巨大的損失，因此在工程項目采購管理中，必須重視涉外采購管理。
項目確立之后，就要啟動項目的采購工作，確定項目的采購計劃，落實項目采購內容的構成，做出市場分析、技術分析。
然后，同概算部門聯(lián)系，確定采購內容的預算，制定出詳細的采購計劃，根據采購內容的技術協(xié)議和技術部門的建議，大體確定項目采購內容中涉外采購的范圍，然后根據采購計劃，細分采購內容。
對工程項目的采購內容基本確定之后，就需要制定明確的采購計劃，然后根據項目的安排、技術清單、歷史經驗等，分析采購內容，分解采購內容，按照采購內容的特性，把采購內容分解成為便于操作的單體目標，然后按照分目標，規(guī)劃目標人力資源計劃，制定分目標的采購計劃，采購管理計劃要簡明扼要，條理清晰。
采購目標分解、計劃確定之后，就需要按照計劃配備專業(yè)的采購人員，確保目標明確、信息通暢、責任到人。由于涉及到涉外采購的內容一般都比較復雜、技術性強，在國際采購的招標文件中，不同的國家、不同的類別、項目性質和工程公司的設計概念可能各不相同，采用設備和材料的標準也有差異。同時，涉外采購過程復雜。國際采購的物資供應程序和手續(xù)復雜，大致包括：初步選擇貨源、初步詢價、比價、推薦供貨商、報送業(yè)主或監(jiān)理批準、談判及簽訂合同、辦理進口許可、開具銀行支付信用證、港口接收和商檢、辦理免稅、清關、運輸及倉儲、現(xiàn)場物資的調撥及管理。另外，國際采購貨源廣泛，但優(yōu)選有時也會比較困難，對于一些比較特殊的設備、材料，必須經過大量的考察。而且國際涉外采購價格影響因素多，采購內容的價格不僅與特性和質量有關，還將根據采購的數(shù)量、交貨方式、付款條件及服務要求的內容不同而變化；還受國際市場需求、匯率變化以及運輸方式及其費用、稅率和保險等影響；再則，國際市場資信水平參差不齊，管理不力容易出現(xiàn)交貨延遲、質量不滿足要求等問題，進而嚴重影響項目的順利進行。為此，對于涉外采購人員的選擇更要嚴格謹慎。各崗位的人員應當具備一定的專業(yè)能力和較強的溝通能力，具有較強的法律意識和合同管理能力。專業(yè)能力不僅包括對所負責的材料屬性有一定的認識，還要對材料管理的流程有一個清晰的思路。采購人員的素質對于項目的采購起著決定性的作用。選定人員之后一定要明確責任，清晰計劃，確保采購計劃能夠有條不紊地進行下去。
確定了采購計劃及采購人員之后，要想在保證滿足使用需要及優(yōu)質的基礎上獲得合理的價格，就必須制定完善的內控制度，嚴格的檢查制度，合理的獎懲制度，方能進行認真的市場調研，采取合適的采購方式，確定合適的供應商，簽訂規(guī)范的合同，執(zhí)行嚴格規(guī)范的驗收手續(xù)。嚴格完善的檢查內控制度是規(guī)范采購行為的保障，而合理的獎懲制度是采購人員工作的動力。因此，一個高效的采購管理，應當建立完善的檢查及考核獎懲制度。
為了更加有效地進行采購管理，采購管理的規(guī)范化、系統(tǒng)化是必不可少的，因此采購活動伊始就必須建立完善的計算機管理系統(tǒng)，使得采購管理清晰高效。
經過前期的準備之后，便正是進入實質性的采購活動當中。通常采購活動的實施，大都包含如下幾個過程：
由于涉及國際采購，所以所有的采購內容都需要準備英文文件，在這個過程中，必須注意用詞的準確，因為中英文理解的不同造成的對于詢價文件理解的差異，往往不但會浪費大量的時間澄清，還會造成不必要的麻煩，所以能正確理解文件的準備是整個工作能夠順利的基礎。詢價實際上是一個拉大網撈魚的過程，對于一些比較常規(guī)的采購內容，往往不用花費太大的功夫，但對于一些比較特殊的設備、材料，則可能需要大量的考察才能夠大概確定一些范圍。在這個過程中，采購人員需要及時和設計技術人員聯(lián)系，獲取最準確、最新的采購內容要求，同時考查廠家相同或相似采購內容的過往業(yè)績，以保證詢到的廠家基本能夠滿足要求，如此方能選擇到滿足要求的廠家。
選定幾家大體滿足要求的廠商之后，資格審查是一項在供貨商選擇中非常重要、且必不可少的工作。
審查內容包括供貨單位的企業(yè)等級、資質、人員、技術、財務、設備、信譽及同類產品制造業(yè)績等狀況。目的是拒絕不合格的參與進來，確保參加投標的單位具有履約能力和一定的信譽，以減輕隨后的工作。
然后，就需要聯(lián)系技術人員進行技術上的確認，可選定三四家作為備選供貨商，對于一些比較復雜、技術含量高的設備、技術必須抓緊時間組織設計技術人員和供貨商進行技術談判，澄清一些技術上的問題，確保供貨商能夠理解供貨內容的技術要求，力求供貨商可以提供滿足要求的貨品，考察供貨商的資質和業(yè)績，確認供貨商有能力提供要求的商品。同時，簽訂技術協(xié)議，作為合同的一部分。當然，對于一些系列化的、或者是標準產品，則不需要如此復雜的過稱，但也要技術人員確認廠家的資質。之后就可以組織投標，從這三四家供貨商中優(yōu)選出采購內容的最終提供商。所有這些工作，必須有一個明確的計劃，否則由于國際采購文化、距離、時間上的問題，經常會造成進度拖延及費用的大量浪費。
簽訂合同之后，便是授權供貨商可以開始生產了。在這個時間段里，采購人員須做好兩件事。
第一就是合同管理。要監(jiān)控供貨商確保按照合同進行組織生產，同時密切聯(lián)系設計技術人員和業(yè)主，使最新的變更能夠及時的到達供貨商處，反應在合同里面；隨之要做的就是聯(lián)系施工方，確定采購內容的施工安裝時間，密切注意采購內容的生產進度，確保采購內容能夠在最恰當?shù)臅r間到達施工現(xiàn)場，以避免采購內容過早或者晚到施工現(xiàn)場而造成工程的浪費或者延誤。在供貨商的生產過程中，還可以適當?shù)臅r間組織技術人員和業(yè)主到供貨方進行技術落實和檢查。在這個過程中，盡量避免不相干的人員去隨行檢查，以盡量節(jié)省費用。另外，合同管理中很重要的一點就是必須把貨款支付和供貨內容的質量和進度管理納入控制范圍內，免得出現(xiàn)意想不到的差錯。合同貨物起運之前需要組織采購內容的最終驗收，這個過程中同樣要注意讓負責此內容的技術人員去驗收，而不是徒然浪費資金與時間讓不相干的人員去。這一點在國際采購過程中出現(xiàn)差錯的不在少數(shù)。往往有一些領導或者不相干的人趁著驗收的機會出去，錢花了、時間也浪費了，但驗收的目的卻達不到，使得實際到貨的物品與實際要求有差距，再去彌補，造成大量的時間與費用的浪費，嚴重的造成整個工程項目進度的拖延。
采購管理的后期便是需要聯(lián)系協(xié)調供貨商的后期服務，以及零配件服務，零配件以及各類易損件的獲取。售后服務內容包括安裝監(jiān)督、調試、提供備件、負責維修、人員培訓等工作，以便工程項目的順利完工及開工。之后便是合同的審計與歸檔，這是整個采購管理工作中不可缺少的一環(huán)。
任何一個工程項目，尤其是大的工程項目，不管前面做得如何出色，大都在其過程中會出現(xiàn)形形色色的問題，尤其是國際采購活動。所以不管在采購活動過程中，還是在采購活動結束后，都應當對這次的采購活動做一個總結。
對于一些規(guī)范產品，可以選定一些供應商作為長期合作的供應商，與供應商建立長期的合作關系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢，也使供應商擁有長期穩(wěn)定的大客戶，以保證其產出規(guī)模的穩(wěn)定性。同時，可以提高將來同類工程項目采購的效率和質量。
每一個要求是否都能夠在最短時間內溝通，有哪些地方需要做出改進，供貨商的監(jiān)控是否到位？這些總結都會是下一次工程項目采購的寶貴財富，能夠為下一次采購提供有效地借鑒，從而為將來的采購降低成本打下基礎。
有哪些需要改進的地方？一些能夠有效降低采購成本的方式方法有沒有得到充分的利用？整個采購活動的安全保密工作是否到位？采購管理軟件的運用是否有效？找出整個采購管理活動的漏洞，從而加以改進。
大型的工程項目通常都比較復雜，影響因素千變萬化，工程項目的采購活動更是影響項目順利進行的關鍵因素。國際采購因素復雜，影響大、影響面廣，如果沒有一個高效的管理，將會給工程項目帶來嚴重的影響。隨著社會的發(fā)展，國內的工程項目越來越多，再加上國內工程公司國際市場開發(fā)力度的不斷加強，對外承包的國際工程總承包項目也日益增多，涉及到的國際采購活動越來越多。隨著項目管理的不斷成熟與完善，作為項目管理中的重要部分的國際項目采購管理將越來越受到重視，項目采購工作業(yè)績的高低將直接影響到工程項目的利潤，采購活動的有效進行是一個項目成功的基礎。項目采購管理者應積極學習與相互借鑒成功經驗，并根據項目本身的特點，在實踐中摸索出適合自己的國際采購管理方法，從而有效降低工程項目采購管理成本。
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采購管理實務論文篇十
結合工程項目物資采購管理的實際，闡述了物資采購管理運作過程中如何做好物資市場調查、編制采購計劃、確定采購模式，以及供應商的確定和管理等工作，提出了降低物資設備采購成本的建議。
物資采購管理；采購計劃；供應商；采購成本
物資采購管理是工程項目管理的組成部分，與施工全過程有著密切的聯(lián)系，采購管理的好壞與工程項目的經濟效益密切相關。在市場競爭日益加劇的形勢下，項目物資采購工作尤為重要，離開了物資采購管理工作，項目正常運轉和企業(yè)的長久生存就會成為無稽之談。物資的采購需要花費一定的項目資金，如何合理而有效地使用這些資金，如何使有限的資金發(fā)揮其最大的效用，是項目物資采購管理工作所應該關注的問題之一。根據工程項目總承包合同價款內容的分析，物資采購成本所占的比重為總承包合同價款的一半以上，而且物資類別品種多、技術性強、涉及面廣、工作量大，同時，對其質量、價格和使用進度都有著嚴格的要求，具有較大的風險性，稍有失誤，不僅會影響工程的質量、進度和成本，甚至會導致項目虧損。因此，提高對采購管理工作重要性的認識，強化采購管理，對工程建設項目的順利實施有著重要的意義。物資采購工作一般包含以下幾個基本程序：物資市場調查和成本分析、編制采購計劃及采購進度計劃、初選合格供貨廠商、采購方式的確定、合同供應廠商的確定、供需雙方的合同條款洽談、簽訂訂貨合同、催交、檢驗和運輸、現(xiàn)場交接及供應商的管理。以下結合工作經驗，就物資采購管理運作過程中如何做好物資市場調查、編制采購計劃、確定采購模式，以及供應商的確定和管理，提出自己的看法。
項目進場后，要根據項目的特點做好物資市場調查工作。物資市場調查主要內容包括當?shù)丶爸苓吀鞣N資源狀況、價格、主要資源供應（生產）商情況等，分析上述因素對項目物資設備采購帶來的利弊，做出可行性調查報告。結合市場調查報告與項目概算情況，從量、價、費做好成本分析，對項目的盈虧情況做出大致的了解和分析，為下一步物資采購管理工作打下基礎。
結合前期的調查分析結果，項目及時編制《分工號主要物資需用量明細表》，物資部門據此編制《主要物資總量控制臺賬》，作為整個項目物資采購、消耗的總控目標。根據項目的施工進場順序和工期要求及時編制物資采購計劃，為后續(xù)的物資采購工作做好準備。
目前，筆者所在公司物資采購主要包括（區(qū)域）招標采購、戰(zhàn)略采購、網上競價采購、詢價采購4種方式，4種不同的采購方式按其特點來說分為招標采購和非招標采購。筆者認為，在項目采購中采取公開招標的方式可以利用供應商之間的競爭壓低物資價格，幫助采購方以最低價格取得符合要求的物資。同時，多種采購方式的合理組合使用，也有助于提高采購效率和質量，有利于控制采購成本，也凸顯了陽光采購的重要性。
供應商的選擇是項目物資采購管理工作的重要組成部分。項目采購時，應該本著“公平競爭”的原則，給所有符合條件的廠商提供均等的機會，一方面體現(xiàn)市場經濟運行的規(guī)則，另一方面也能對采購成本有所控制，提高采購項目實施的質量。在滿足物資采購招標文件要求的前提下，不能只看哪家的投標價低就確定哪家中標。供應商的投標價并非越低越好，合理的價格才能得到合適的產品。俗話說：“一分錢一分貨”，在市場經濟條件下，決定了廠商必然要注重經濟效益，作為供貨商不能無利可圖，絕不會做賠本買賣，物資采購方要有這樣的基本認識。以設備采購為例，有些投標單位為了中標，盡量壓低標價。一旦中標后，則在實施過程中想方設法追加設備款或在其他方面想辦法得以補償，形成鉤魚工程。雖然我們可以通過加強現(xiàn)場監(jiān)理來保證產品質量，但往往會拖延工期，致使設備不能按期交貨，不能投入正常使用，發(fā)揮不了效益。表面上看是節(jié)省了設備投資，實際上得不償失。因此，對供應商的選擇和確定原則上應考慮以下因素：一是投標廠商的實力及履約能力；二是根據對廠商資金和信譽度的調查，選擇可靠的供貨商；三是產品質量可靠；四是產品價格合理；五是有無其他優(yōu)惠條件；六是售后服務等?？傊?，要進行綜合分析比較選擇確定供應商，以達到規(guī)避風險，以及質優(yōu)、價優(yōu)、保障供應之目的。另外，工程中大宗物資（如鋼材、電纜等）的采購，對工程進度和工程成本影響很大，因此，為了保險起見，大宗物資的采購要考慮供應商份額的分擔問題，避免單一貨源，尋求多家供應。一般來說，某一種大宗物資設備的采購，選擇供應商的數(shù)量以不超過2～3家為宜，規(guī)避采購風險。這種做法的好處是：從采購方來說，尋求多家供應，保證了所選供應商承擔的供應份額充足，減少了項目資源供應的風險，有利于對供應商進行壓價，提高了采購成本控制的力度；從供應商來說，穩(wěn)定的批量供貨由于數(shù)量上的優(yōu)勢，可以給采購方以商業(yè)折扣，減少貨款的支付和采購附加費用。
物資運抵施工現(xiàn)場檢驗交接后，并不意味著采購管理工作的完成，在物資采購后期的管理工作中，除落實供應商的售后服務外，還要把對供應商的管理做為項目采購管理的一個部分。通過對供應商的管理，一方面可以通過長期的合作來獲得可靠的貨源供應和質量保證，另一方面又可在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優(yōu)勢，對降低項目采購成本有很大的好處。以下幾點值得注意：一是與供應商的合作關系。對于采購方來說，一旦確定了可以長期合作的供應商，應該與供應商之間建立直接的戰(zhàn)略伙伴關系。雙方本著“利益共享、風險共擔”的原則，建立一種雙贏的合作關系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢，也使供應商擁有長期穩(wěn)定的大客戶，以保證其產出規(guī)模的穩(wěn)定性。這種戰(zhàn)略伙伴關系的確立，能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。二是供應商行為的績效管理。在與供應商的合作過程中，應該對供應商的行為進行績效管理，以評價供應商在合作過程中供貨行為的優(yōu)劣。例如，建立供應商績效管理信息系統(tǒng)，對供應商進行評級，建立量化的供應商行為績效指標等，并利用績效管理的結果衡量與供應商的后續(xù)合作，即增大或減少供應份額、延長或縮短合作時間等，對供應商以激勵和獎懲。這樣能促使供應商持續(xù)改善供貨行為，保證優(yōu)質優(yōu)價及時地供貨。三是貨款支付的影響。在施工中，由于各種原因往往會造成業(yè)主對工程款的滯后支付，這樣就會影響到項目部流動資金的緊張，拖欠供貨商貨款的情況也會時有發(fā)生。若短時間拖欠貨款，可以通過協(xié)商解決；若長時間拖欠貨款，采購方應該采取積極的應對措施，根據資金情況按輕重緩急盡快支付貨款。否則，采購方的信譽度將大大降低，物資的及時、低價采購及賒欠的能力也隨之降低，給工程項目的運作帶來極大的不便。這也是在對供貨商管理過程中值得注意的問題。
物資采購的外部環(huán)境對采購策略的制定、采購計劃的實施會產生重要的影響。外部環(huán)境包括國內和國際環(huán)境，在全球化的大趨勢下，國際采購環(huán)境的變化，例如，鋼材、有色金屬等價格的波動，對國內原材料的價格將產生影響；國內環(huán)境的影響包括市場季節(jié)性的變化、國家宏觀經濟政策的變化、國家財政金融政策的調整、市場利率及匯率的波動、通貨膨脹的存在等各種因素。因此，物資采購策略的制定和采購計劃的實施，必須充分考慮國內外采購環(huán)境對價格的影響，并做出正確的評價、預測和研判。在滿足現(xiàn)場施工進度的前提下，一個好的項目采購策略應當充分利用外部市場環(huán)境為項目整體運作帶來利益。充分利用采購環(huán)境的一個重要內容就是熟悉市場情況、了解市場行情、了解熟悉國內物資的供求信息，建立有關的市場信息機制，并根據項目的資金情況視外部采購環(huán)境和內部場地等收料條件，確定采購策略和采購計劃，以達到有效利用采購環(huán)境來降低采購成本之目的。另外，目前的國內市場物資采購環(huán)境一般來說多為買方市場，充分利用買方市場的優(yōu)勢運籌帷幄，利用供應商之間激烈競爭組織供應，可以實現(xiàn)貨源充足及穩(wěn)定、價格理想、預付款不支付或少支付、貨款可延后支付、服務良好等優(yōu)越條件，科學組織物資供應，有效降低采購成本。
工程項目部物資管理部門要建立良好的市場信息機制，做到在項目采購中“知己知彼”，并對采購環(huán)境有充分的了解和把握，使得采購方處于供需雙方的有利地位，獲得價格上的優(yōu)勢。否則，如果缺乏對相關信息的掌握，會造成采購工作的延誤、采購預算的超支，失去成本控制的優(yōu)勢。采購方建立市場信息機制應考慮以下幾個方面：一是建立重要物資供應商信息的數(shù)據庫，以便在需要時能隨時找到相應的供應商，以及這些供應商的產品或服務的規(guī)格性能及其他方面的可靠信息；二是建立同一類物資的價格目錄，以便采購方能進行比較和選擇，充分利用競爭的辦法獲得價格上的利益；三是建立供應商績效、信譽度考核記錄，為物資采購過程中的優(yōu)勝劣汰提供依據；四是對市場情況進行分析和研究，作出市場變化的預測，使采購方在制定采購計劃、決定采取何種采購方式時，能有可靠而有效的依據作為參考。
工程項目施工現(xiàn)場的備料，除根據施工進度計劃對物資的需求以外，還應根據項目資金情況預測市場價格的變化，以降低采購成本。例如，工程鋼材和電纜系大宗物資采購，對工程造價影響較大，這就要求我們根據市場價格浮動的趨勢和工程項目施工計劃，同時，還要考慮周轉資金的有效利用和利率等情況，選擇合適的進貨時間和批量，以避免受外部環(huán)境的影響，物資價格背離正常水平，造成采購成本的增加。
綜上所述，由于物資的費用在整個項目造價中所占的比重較大，在項目采購管理中，要充分做好市場調查、計劃的編制，以及采購方式的確定等工作，為后期供應商的選擇和供應商的管理奠定基礎。同時，如何做好供應商的管理也是采購工作的重中之重。因此，在加強項目采購管理工作時，應該確立采購全過程成本的概念，獲得了低價的物資固然是成本的降低，但獲得優(yōu)質的服務、及時快速的供貨、可靠的貨源保證等也無疑是獲得了成本上的利益。另外，要科學地籌劃庫存，庫存的多少要通過采購成本的測算來確定，以達到對整個項目采購管理總成本的控制和降低。
采購管理實務論文篇十一
隨著我國經濟體制改革的進一步深入，市場對企業(yè)管理的要求越來越高，特別是建筑市場競爭日趨白熱化，招投標價格偏低，致使一些施工企業(yè)經濟效益下滑，危及企業(yè)生存和發(fā)展。加強工程項目成本管理被提到前所未有的高度，成為施工企業(yè)創(chuàng)效增效的共識。施工企業(yè)如何加強成本管理，謀求效益最大化？筆者認為，必須從攬、干、管、算、收五個環(huán)節(jié)上下工夫，精細各環(huán)節(jié)管理。
一、擴大經營空間，推進經營方式創(chuàng)新,提高項目含金量
1、強化經營管理，下大力承攬工程任務。要牢固樹立經營管理第一、承攬任務為先的思想，在人、財、物的配置上，充實和加強經營力量。既要培養(yǎng)和造就一支職業(yè)化、專家型、高水平的經營隊伍，又要充分調動方方面面的積極因素，廣交四海朋友，多集有效信息，形成天南海北找市場，千方百計攬任務的“大經營”局面：一是要建立多層次、廣方位、持久穩(wěn)定的信息網絡，完善和配套反應靈敏、高效自如的操作決策機制，優(yōu)選區(qū)域市場和項目；二是要加強業(yè)務培訓，提高標書編制水平、協(xié)調水平和經營決策水平，不斷總結經驗教訓，努力提高中標率；三是要建立經營工作責任體系，強化約束和激勵機制，劃分責任區(qū)，明確責任人，加大經營投入，搞好內部協(xié)調，嚴格執(zhí)行經營業(yè)績獎勵制和經營失誤責任追究制。
2、揚長避短，努力培育企業(yè)的核心競爭力。要著力發(fā)展特色、培植優(yōu)勢、創(chuàng)建名牌、鞏固強項、突出專業(yè)，敢于在承建高、精、尖、新、特等項目上下功夫。
3、搞好聯(lián)合經營，爭取更大的經營空間。要繼續(xù)堅持橫向拓展、縱向延伸的經營方式，根據市場實際，與金融融資部門、勘察設計單位、有實力的大型企業(yè)、高等院校以及有關中介機構組成聯(lián)合體，發(fā)揮聯(lián)合經營優(yōu)勢，拓展市場空間，爭取更多的市場份額，謀取更大的經濟效益。
二、以項目管理為重點，強化過程控制，推進管理創(chuàng)新
1、實行兩層分離和優(yōu)化組合，完善工程項目動態(tài)管理體制。工程項目部實行管理層與作業(yè)層兩層分離。施工企業(yè)應對所有工程項目實行內部招標，通過公開競聘等方式建立項目經理部。項目經理部實行由項目開工到竣工、驗收全過程負責的管理機制。項目經理通過競聘、選舉、自薦等競爭方式，擇優(yōu)上崗；項目經理部實行“經理負責、全員管理、集體承包、風險抵押”，認真兌現(xiàn)合同承諾的各項指標，保證工期、質量、安全、成本始終處于受控狀態(tài)。
2、抓好工程質量，多創(chuàng)優(yōu)質工程。一是增強法制觀念，強化創(chuàng)優(yōu)意識。認真貫徹《建筑法》、《合同法》、《招投標法》、《建設工程質量管理條例》和國家有關質量標準、質量監(jiān)察等法規(guī)條例。堅持依法辦事、按標準辦事，把創(chuàng)優(yōu)質工程作為企業(yè)發(fā)展的重要前提；二是建立質量管理責任體系，強化全員質量意識和責任。工程項目部要建立以項目經理為首的全體人員參與的質量管理責任保證體系和責任追究制度；三是貫徹質量認證標準、強化過程控制。要根據工程項目的構成情況、難易程度、施工合同要求，確定創(chuàng)優(yōu)目標，明確創(chuàng)優(yōu)標準，編制創(chuàng)優(yōu)計劃，分解好崗位創(chuàng)優(yōu)和工序創(chuàng)優(yōu)責任。要從激勵和約束兩個方面，增強項目創(chuàng)優(yōu)的責任感和緊迫感。
3、加強項目成本核算與管理，努力實現(xiàn)最佳經濟效益。加強項目成本核算是施工企業(yè)外部經營環(huán)境的要求，也是施工企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。加強項目成本核算工作，為成本控制與分析提供數(shù)據依據，為成本預測和計劃提供真實可靠信息。
加強成本管理，努力挖潛增效。從實際出發(fā)，在項目認真評估的基礎上，編制好工程項目的目標成本、確定合理的上交指標，并簽訂項目責任承包合同，強化責任風險。建立健全工程項目部成本分析、成本核算、成本責任體系，使目標成本有據可依、有序可循、層層分解、人人明白；加強責任成本包干定額，防止效益流失。
（1）人工費控制管理。主要是改善勞動組織，減少窩工浪費；實行合理的獎懲制度；加強技術教育和培訓工作；加強勞動紀律，壓縮非生產用工和輔助用工，嚴格控制非生產人員比例。
（2）材料和機械設備控制管理。在項目生產過程中，材料成本和機械設備使用是整個工程成本的重要組成部分，是成本控制的關鍵所在。往往在其他成本出現(xiàn)超支時，要靠材料的節(jié)約來彌補。因此，建立完善的采購和收發(fā)料制度十分必要，一般在不影響正常施工的前提下，減少材料儲存量，以加速資金周轉。材料采購應通過市場調查，論質比價，對于大宗材料應采取招標方式，公開競價，擇優(yōu)選定采購。這樣做，既有利于保證質量，合理降低成本，又有利于防止暗箱操作和腐敗現(xiàn)象發(fā)生。同時，要加強現(xiàn)場管理，合理堆放材料，減少二次搬運和攤銷損耗；嚴格收發(fā)料制度，進場要認真點驗、保質保量，發(fā)料要嚴格按照計劃發(fā)放，做到賬物相符，臺賬清楚，特別要注意各個環(huán)節(jié)之間的相互監(jiān)督，相互制約。對周轉材料，如鋼管、扣件、方木等應包死基數(shù)、實行限額領料。對余料堅持回收，廢物再利用，這也是材料成本管理中不可忽視的最終環(huán)節(jié)。設備管理部門要根據工程質量、進度和設備能力的要求，合理地配備機械，外租機械設備，如塔吊、吊車、發(fā)電機、施工電梯等，分別采取按臺班，按工作量或包月等不同的租賃形式進行租用。要按油料消耗定額進行抽查，并合理安排機械設備的進、退場時間，合理調度和充分利用，提高利用率。自備小型機具，也要合理使用，減少機具閑置。對于機械設備應建立日常定期保養(yǎng)和檢修制度，確保機械設備的完好率，杜絕機械事故的發(fā)生，努力降低機械使用成本。
（3）間接費及其他直接費控制。主要是精簡管理機構，合理確定管理幅度與管理層次，節(jié)約施工管理費等等。要優(yōu)化施工方案，合理配置生產要素，強化項目運作過程中的實際成本管理，挖掘內部潛力、開源節(jié)流、降低物耗，減少非生產性開支，努力實現(xiàn)工程項目的最佳效益。
4、合理的獎懲政策，并真正兌現(xiàn)落實。獎懲政策可以使項目管理人員承擔成本管理的風險，相應的激勵政策也可以體現(xiàn)管好成本為管理人員帶來的利益。因此，制定配套的激勵機制和獎懲政策對于能否管好項目成本也是十分重要的。要認真搞好工程項目的跟蹤審計和竣工審計，確保工程項目最終效益的真實可靠，并據此兌現(xiàn)項目承包合同。
5、抓好現(xiàn)場標準化管理，確保安全“零事故”目標?！百|量是企業(yè)的生命”，產品質量的好壞決定著企業(yè)市場份額的多少，而當質量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會呈幾何級上升，提高工程質量，降低工程成本，管理者要找到質量成本最低的理想點，在保證施工質量達到設計及規(guī)范要求的同時，盡可能降低工程成本。但不能為了片面追求提高市場競爭力和企業(yè)的信譽度，出現(xiàn)“質量過?！爆F(xiàn)象，這將直接影響經濟效益。安全是關系職工生命，項目施工生產，首先要加強全員防患意識，保證建筑物的安全，保證參加工程建設的施工人員的人身安全，避免安全傷亡事故所造成的.不必要的損失。
6、尋求最佳工期點成本。如何處理工期與成本的關系，工期管理也是成本管理的環(huán)節(jié)之一。為了保證工期而采取技術措施，必然增加工期成本，但由于延誤工期而導致違約，必然被索賠。一般來說，工期短，成本小，但當工期縮短到一定限度時，再要縮短工期，所采取措施的成本則會急劇上升。因此，在確保工期達到合同要求時，盡可能降低工期成本，切不可為了追求市場競爭力而盲目趕搶工期，否則，不但增加技術措施費用，導致工期成本超支，還有可能會出現(xiàn)質量、安全事故，直接影響經濟效益。
7、信息化系統(tǒng)是搞好成本管理的基礎?，F(xiàn)代企業(yè)管理的突出特征就是，利用先進的技術手段，采用先進合理的管理模式，改善現(xiàn)有的管理狀況，許多先進的管理思想必須借助于計算機技術和網絡技術才得以實現(xiàn)。因此，適時使用和推廣基于計算機技術和網絡技術的計算機軟件系統(tǒng)，是搞好成本項目管理的基礎。同時，軟件系統(tǒng)的推廣工作不僅僅是適應新的管理模式，反過來也是在客觀上督促和促進施工企業(yè)管理工作的改革，是管好施工項目成本的關鍵要素之一。
三、及時辦理竣工決算，加強應收賬款管理
技術資料及時交付甲方和歸檔，及時竣工決算和加強應收賬款的管理是十分必要的。合同條款對工程竣工驗收有十分明確的界定。因此，要做好工程技術資料的收集、整理、匯總、歸檔，以確保工程竣工時技術資料的完整性、可靠性。技術資料是否齊全、是否及時交付甲方和歸檔，將影響工程的竣工決算。在竣工決算階段，項目部將有關決算資料提交預算部門，對中標預算，材料實耗，人工費等進行分析、比較、查漏補缺，確保工程竣工決算的正確性、完整性。
工程竣工后要及時進行結算，以明確債權、債務關系。項目部要專人負責與甲方聯(lián)系，力爭盡快收回資金，對不能在短期內清償債務的甲方，通過協(xié)商簽訂還款計劃的協(xié)議，明確還款時間、違約責任等，以增強對債務單位的約束力。
施工企業(yè)項目成本控制在整個項目目標管理體系中處于十分重要的地位，實施成本控制，對降低工程成本，改善經營管理，提高職工的主人翁意識和勞動積極性都有極其重要的作用，特別是對提高工程質量、確保安全施工等方面也有深遠的意義。加強施工企業(yè)項目管理中的成本控制既是企業(yè)積極適應市場的要求，又是向科學管理要效益的具體舉措，在激烈的市場競爭中不斷地自我完善，增強企業(yè)的生命力，才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中可持續(xù)發(fā)展。
采購管理實務論文篇十二
摘要：物資采購管理是項目管理關鍵部分，對工程的質量、進度和成本控制都起著非常重要的作用，關系著項目管理目標能否順利實現(xiàn)。本文針對物資計劃管理、供應商管理、采購成本控制、物資質量控制及采購進度控制等關鍵環(huán)節(jié)，就如何保障物資采購順利實施進行闡述。
關鍵詞：物資采購管理;成本控制;質量控制;進度控制
在石油工程項目中，物資采辦是工程項目的重要組成部分，貫穿于項目管理的全過程，是實現(xiàn)工程設計意圖和順利實施項目的基本保障，對工程的質量、工期和成本目標起著非常重要的作用。筆者根據自身工作經驗，對物資采購管理中的關鍵環(huán)節(jié)進行闡述。
1物資計劃管理
物資采辦部門要建立規(guī)范的物資采購計劃編制和審批程序。采辦部門將需求物資的名稱、規(guī)格、數(shù)量和日期進行歸納和整理，根據施工總體部署、設計技術文件提交安排以及物資采購周期和到場時間進行編制，結合采辦的周期進行采辦計劃的編制。對所有采辦物資進行一個整體規(guī)劃，如每一項物資預計的采辦時間、采辦周期、生產周期和預計到貨周期等，并根據實際進度進行適當調整[1]。針對具體項目而言，采購工作往往受制于設計文件，設計文件滯后以及設計變更，不可避免的影響采購工作的實施。因此，在項目啟動初期，物資采辦部門應與設計部保持充分溝通，關注管道線路所需材料、設備等物資的技術文件批復情況，以便在技術文件具備詢價條件的情況下，第一時間發(fā)出詢價文件，有效縮短采購周期，保證項目物資的交貨期[2]，將其對工程的影響降低到最低程度。
2供應商管理
供應商管理是物資采購的重要管理內容。建立完善的供應商網絡，實現(xiàn)快捷、準確和高效的供應商信息的集成和共享，能夠增強采辦競爭能力，更好的保證物資供應工作的順利進行。實行供應商資格審查，審查內容主要包括商務、技術和質量保證等，建立產品目錄，建立全面的供應商網絡，物資采購要在供應商網絡內以招標、談判和詢比價等方式選擇供應商，禁止指定供應商，嚴格控制從中間商流通商及代理商）采購，從源頭防范采購風險。
3采購成本控制
物資采購部門要堅持物資性能價格比最優(yōu)、全生命周期總成本最低的原則確定采購價格。利用積累和建立的龐大的供貨商系統(tǒng)，針對物資數(shù)量和性質，采用公開招標、邀請招標、競爭性談判和詢比價等方式，對供應商提供商品的`質量、價格、服務、保障度、信譽度和應對突發(fā)事件的能力等方面進行評價，選出綜合條件最優(yōu)的供貨商[3]。一般來說，對大宗重要物資進行招標采購，堅持貨比三家，綜合評審供應商及供應的物資設備，力求性價比最優(yōu)，同時滿足項目對物資設備的現(xiàn)場技術服務、后期配件供應及技術支持等要求；對價值小、專業(yè)較多、類別繁雜的物資，要進行詢比價采購。同時，要做好采辦過程中的索賠，對于由供貨商延遲交貨或產品缺損造成工期質量問題所引起的成本增加，要及時向供應商索賠。
4物資質量控制
物資采購部門要建立健全有效的物資供應質量控制體系，質量控制要貫穿物資采購的整個流程，重點進行設計選型、供應商確定、合同簽訂、生產過程監(jiān)造、出廠檢驗、物流運輸及驗收使用等環(huán)節(jié)的質量管理，做到全過程控制和重點控制，加強物資供應質量跟蹤和考核。要配備必要的質量檢驗人員和設備，有完善的必檢物資目錄和檢驗指導文件，對閥門、線路彎管、站場管件等重要設備和關鍵材料要進行駐場質量監(jiān)造[4]，以實現(xiàn)對工廠的管理和材料質量的控制。并對關鍵材料和設備進行工廠內驗收，加強物資加工過程的控制，以實現(xiàn)在物資出廠交貨前，及時發(fā)現(xiàn)和糾正物資質量問題和隱患，避免貨物到達現(xiàn)場后發(fā)現(xiàn)問題整改困難并影響工期。
5采購進度控制
物資采購部門要加強采購物資的進度控制，持續(xù)跟蹤供應商的生產計劃及制造進度、物流運輸狀態(tài)，杜絕延遲交貨風險，確保如期交貨。細化督辦管理，嚴格過程控制。對于進度偏差較大的訂單，采辦部門要派人到廠監(jiān)督，對于導致進度延遲的問題，要及早發(fā)現(xiàn)，及時調整和解決，盡最大努力保障物資供應，以減少對現(xiàn)場施工進度的影響。同時，還要確定備選供應商來保證供貨期，并引發(fā)供應商的相互競爭，加強對供應商的激勵；通過分批次訂購、向多方供應商訂購等方式來降低供應周期漫長導致的不利影響[5]。另外，對采購物資資金的調配和落實是關系采辦進度的重要環(huán)節(jié)，要統(tǒng)籌考慮采辦資金到位的時間安排，確保資金能夠滿足采辦工作進度需要。物資采購作為工程的一項重要環(huán)節(jié)，要以物資性能價格比最優(yōu)、全生命周期總成本最低為采購理念，確保物資的安全供應、及時供應和經濟供應。在有效的物資采辦管理體制和運行機制的基礎上，建立并有效運行高效的供應商網絡，加強成本控制、質量控制和進度控制等專業(yè)化管理職能，提高物資供應業(yè)務運行質量和效率。
參考文獻：
采購管理實務論文篇十三
企業(yè)采購是企業(yè)對市場中供應商提供的服務或者原材料的報價情況和效益情況進行分析比較之后，以最低的總成本進行采購的市場經濟行為。采購管理，是企業(yè)對于采購活動進行計劃和組織，進而作出協(xié)調和控制的管理行為。采購管理不僅僅局限在一個部門，它與企業(yè)的各個部門都存在著具體聯(lián)系。企業(yè)采購不僅僅是需要將企業(yè)所需的物資或原材料采購回來，還需要保證采購的時間和量恰到好處，同時保證花費的資金不浪費，保證采購物資的質量。這就是采購管理所發(fā)揮的巨大作用。
2加強企業(yè)采購管理的意義
由于目前企業(yè)在提高科學技術和銷售量等問題上取得的進展空間已經越來越小，要想保證在企業(yè)競爭中的有利地位，就應當在降低企業(yè)成本上花大力氣，而成本的降低主要依靠降低生產消耗和采購價格。就目前情況來看，生產消耗成本的降低已越來越難，而采購過程中的成本降低潛力相較起來要大得多。所以，加強采購管理，能有效保證成本得到控制，降低企業(yè)成本消耗。另外，隨著市場經濟日漸發(fā)展，采購物資日漸豐富，可選擇的對象越來越多，這就給企業(yè)采購帶來了相當?shù)碾y度。企業(yè)采購要對采購對象進行細致比對和分析，才能采購到質量和價格都最優(yōu)質的物品。如果沒有采購管理進行規(guī)范，企業(yè)正常運營得不到保障，企業(yè)利益將會受到巨大損害。因此，加強企業(yè)采購管理，對于企業(yè)的正常運營和利益保證有著至關重要的作用。
3企業(yè)采購存在的問題
3.1采購人員的素質欠缺企
業(yè)采購人員應當具備良好的綜合素質，在個人品質和知識能力以及身體素質各方面都應較出眾。企業(yè)在采購方面，只顧降低采購消耗和成本，忽視了采購人員的素質培養(yǎng)，采購人員的綜合素質得不到保證。在新的采購理念和采購方法引入時，采購人員不能很好地加以運用，工作效率不能提高，企業(yè)的采購成本得不到有效的降低。
3.2采購過程缺乏有效溝通
在當前企業(yè)采購方式下，采購部門和人員通常都獨立進行采購行為，在企業(yè)的整體計劃之外，不關注企業(yè)的整體情況和目標。采購部門只注重采購物品的價格控制，不注重采購物品對于企業(yè)的后續(xù)使用，采購部門與整體企業(yè)的信息交流不暢，缺乏有效溝通。在這個過程中，如果出現(xiàn)信息偏差或失漏，將導致企業(yè)在后續(xù)的生產經營上出現(xiàn)問題，如導致生產原料的剩余浪費，企業(yè)資金浪費，給企業(yè)帶來巨大損失。
3.3采購工作監(jiān)管不足
采購流程缺乏監(jiān)督和制約，掌控著企業(yè)巨大資金流的采購部門很容易產生資金貪沒和資金流失的情況。在采購過程中，采購人員在選擇供應商和采購物品時擁有巨大的選擇權，必須受到相應的監(jiān)督管理，才不致權力濫用，采購工作出現(xiàn)紕漏。目前，部分企業(yè)在采購監(jiān)管上缺乏制約機制，在一個部門或幾個個人掌握下的采購工作不受監(jiān)管，采購出現(xiàn)弊端的幾率尤其巨大。采購資金的安全性和采購材料的質量得不到保障，企業(yè)發(fā)展受到巨大威脅。
3.4對供應商的管理不善
企業(yè)采購需要從供應商處獲得所需的原材料，供應商需要將手上的物資銷售給有需求的企業(yè)，雙方交流合作，需要達成良好的合作關系。然而，企業(yè)采購如果沒有對合作的供應商進行整理和系統(tǒng)維護，在采購任務來臨時不對具體采購物品進行各方面的調研和比較，只一味從長期合作的供應商身上獲取信息，極易導致對供應商的依賴，市場信息得不到更新，企業(yè)處于被動地位，采購工作得不到很好的開展。
4企業(yè)采購問題的相應解決辦法
4.1提高采購人員的綜合素質
采購人員的綜合素質決定企業(yè)的采購工作能不能很好開展和落實。采購人員基本的素質即道德素質，一個品德和作風都優(yōu)良的采購人員，能夠很好地遵守企業(yè)的相關規(guī)定和社會法規(guī)，能夠從企業(yè)的利益出發(fā)，完成好自身的采購工作。企業(yè)應掌控好采購人員的道德素質，并加強業(yè)務技能的培訓，全面提升采購人員的知識技能水平，激發(fā)其創(chuàng)新能力，應對新的設備和方法能快速掌握并熟練運用。
4.2保證企業(yè)采購在信息上的暢通
信息暢通，一方面體現(xiàn)在采購人員要對市場價格和其他動態(tài)了如指掌，使采購工作在進行時能夠充分了解具體信息予以對比，了解市場的供求情況，在價格談判時能占據有利地位。此外，對市場信息的全面了解，也能保證企業(yè)采購的最佳進貨時間點，避免擁堵誤期。另一方面，采購部門應當保持與企業(yè)內部的信息通暢，了解企業(yè)的需求和具體生產動向，保證采購量能合理，不出現(xiàn)大的差錯。保證采購活動的準確性。
4.3完善采購的監(jiān)管機制
應依據機構相互支持和相互制衡的原則，建立起對采購的監(jiān)管制約機制。企業(yè)采購部門應受到相應的監(jiān)督和制約，才不致權利泛濫，威脅到企業(yè)的資金安全。在采購部門內部，將采購流程劃分，形成計劃和執(zhí)行及監(jiān)控的工作形式。計劃人員制定采購任務，執(zhí)行人員具體執(zhí)行采購工作，監(jiān)管人員對采購計劃和執(zhí)行進行全程監(jiān)督管理，出現(xiàn)情況則進行及時調整。將采購流程劃分開，相互之間協(xié)作并制約，防止錯誤的產生，保證采購工作的順利進行。
4.4加強對供應商的管理
加強對供應商的管理，是采購工作中的重要一環(huán)。定期對供應商的物品質量和售后進行考核，了解供應商在產品技術和質量上的更新。同時，因為市場不斷變化，應保持定期的價格談判。此外，對所有合作過的供應商信息進行整理維護，保證企業(yè)在價格談判的主動地位。
5結束語
在企業(yè)采購管理的地位越來越受到重視的情況下，企業(yè)在這方面的競爭壓力也越來越大。因此，各企業(yè)應當重視采購管理的執(zhí)行，避免問題的產生，改進采購管理的運行方式，使企業(yè)采購能夠有效運作，最大限度地節(jié)約企業(yè)成本，使企業(yè)能更快更好地發(fā)展。
作者:張麗娟單位:華電重工股份有限公司
采購管理實務論文篇十四
數(shù)字化采購技術是指將物資的信息通過電腦數(shù)據進行表現(xiàn)，同時相關人員可以對信息進行直接處理和篩選，通常也被稱為“電子商務”，是實現(xiàn)信息化采購管理的第一步。而數(shù)字化采購技術的開展可以通過以下幾個方面入手：建立信息反饋系統(tǒng)，統(tǒng)計需求信息。信息反饋是由于信息的雙向性決定的，而信息的反饋來源可以是一線的生產部分，物資供應部門根據系統(tǒng)反饋的信息，從而統(tǒng)計出供應物資的數(shù)量；設計供應商信息管理系統(tǒng)，在企業(yè)內部的網絡平臺建立供應商信息管理系統(tǒng)，通過檔案記錄的方式，記錄各個供應商成交的物資信息、數(shù)量以及價格等多項指標，根據檔案信息分析出物資性價比較高的供應商，并與之進行長久合作，從而防止采購過程中的分散化；構建動態(tài)信息跟蹤管理系統(tǒng)，對物資從采購階段到分配階段的情況進行實時記錄，同時可以查閱當前的庫存狀況、單據、消耗情況以及合同信息等，從而保證正常的生產需要；建設市場信息采集系統(tǒng)，當前市場物資供應情況和市場動向信息進行實時采集，方便企業(yè)根據供求需要，調整計劃，也減少盲目采購的現(xiàn)象發(fā)生。
2.2統(tǒng)一流程管理，推行采購一體化
采購一體化是指供應鏈的完善保證采購流程的順利和高效，而實現(xiàn)采購一體化需要通過數(shù)字化信息平臺作為依托。而對于傳統(tǒng)采購來說，通常是生產單位來物資供應單位領取材料，但是由于石油生產線是極其分散的，所以容易引發(fā)各部門的需求不均等，一些部門出現(xiàn)重復采購的現(xiàn)象。而推行采購一體化，則是將物資供應部門的供應過程由被動轉為主動，即按照生產單位的分布情況，設立多個材料供應點，同時對供應進行記錄并限額，如果有生產單位超出生產指定材料額度，供應部門可以拒絕向其提供材料。
3結語
信息化是我國社會發(fā)展的新方向，也是必然的發(fā)展趨勢。而為了適應社會的發(fā)展和市場的變換，企業(yè)管理也應該和信息化技術相關聯(lián)。對于石油企業(yè)的物資采購進行信息化管理，可以讓管理根據有規(guī)范性，通過信息整合、信息收集以及信息反饋的平臺構建，保證石油企業(yè)物資采購流程漸漸步入正軌，并朝著實時性、準確性和有效性的方向發(fā)展，不但能夠提升我國石油企業(yè)的管理效果和管理質量，同時也能降低企業(yè)發(fā)展過程中的成本消耗，讓我國石油企業(yè)在世界激烈競爭中脫穎而出。
采購管理實務論文篇十五
一、加強采購流程風險控制，降低采購成本
b公司是一家生產大型程控交換機的企業(yè)，因當時生產急缺其中的重要部件時鐘，四處尋找供應商。采購經理經朋友介紹聯(lián)系到廣州的供應商甲公司，在沒有了解對方營業(yè)執(zhí)照、經營許可、資信狀況的情況下，僅憑對朋友的信任便同對方簽訂了供貨合同，并隨即預付了50%貨款600萬元。結果，甲公司遲遲不發(fā)貨。后來b公司發(fā)現(xiàn)甲公司根本不是時鐘的生產廠家，該公司在收到b的預付款后就將投入了其期貨賬戶，希望賺到一筆后再將預付款退回b公司。b公司幾經交涉，并通過當?shù)毓ど坦芾聿块T追討貨款。才追回了400萬元的預付款。b公司不僅資金遭受損失，并且因此錯失銷售良機，給企業(yè)經營帶來沉重的打擊。問題分析在本案例中，b公司因生產物資急缺，從聯(lián)系供應商、詢價、到簽訂合同、預付貨款等均由采購經理一人拍板。由于b公司對采購風險的零控制造成了企業(yè)不可挽回的經濟損失。解決方案采購的任何一個環(huán)節(jié)失控都可能給企業(yè)帶來經濟損失。企業(yè)可以從以下幾個方面著手，加強對采購過程的風險控制，降低采購成本：
(1)采購審批權集中管理。將大額采購審批權集中在高層職位管理，層級把關，避免職能部門營私舞弊。
(2)分散采購職權。避免同一人從詢價、確定供應商、簽訂采購合同以及付款審批等一手包辦。
(3)慎重選擇供應商。必要時到供應商處實地調查;審核供應商的'供貨條件;評估供應商的信譽等。
(4)簽訂合理的采購合同。建立合同審批制度，對價格及結算方式進行嚴格把關。在本案例中，如果b公司的任何一個合同會簽部門對供應商的資質提出質疑或是對結算條件提出反對意見的話，b公司的損失都是可以避免或者減小的。
(5)謹慎驗收貨物。由獨立的驗收部門進行產品驗收，并建立嚴格的退換貨制度，杜絕漏洞。
二、規(guī)范結算和付款流程，提高資金使用效率
c公司是一家中型生產企業(yè)，其董事長將公司內部管理交給自家的幾個親戚負責。最近有傳言稱，主管采購和生產的王副總生活異常奢侈，消費與其收入極不相當。最后經過審計發(fā)現(xiàn)：采購結算發(fā)票有數(shù)月連號的情況，不符合正常的發(fā)票使用規(guī)律;部分結算發(fā)票隨意以房產發(fā)票等抵沖，與采購項目不符，王副由是：為了獲得折扣而不需要供應商開具發(fā)票;付款簽字審批時間為發(fā)票開票日期的當天或者早于發(fā)票日期;其中個別供應商有頻繁的退貨情況。再經過進一步的調查發(fā)現(xiàn)，因董事長賦予王副總的權限過大，董事長不在公司時，王副總即是其代理人。因此凡王副總簽過字的單據，財務等其他部門根本不敢提出異議，全部照辦。王副總不僅收受供應商回扣，而且勾結車間主任聯(lián)合舞弊：隨意增開領料數(shù)量，再將未耗用材料偷運回供應商處，隨后由供應商開具發(fā)票，王副總再正常簽字付款。問題分析：在本案例中，采購主管王副總不僅與供應商勾結收受回扣，并且伙同車間主任聯(lián)合舞弊，其手法雖隱蔽但也不是難以發(fā)現(xiàn)的。c公司的問題關鍵在于沒有一個健全的采購付款制度和流程作為約束，采購過程中所涉及的多個部門，驗收倉儲、生產、財務等都因懼怕王軍手中的權力，沒有一個部門起到監(jiān)督的作用。解決方案：建立、健全有效的付款制度，具體可參考以下業(yè)務流程：
(1)計劃部門根據生產需要發(fā)出采購通知單，并報送財務部做為日后付款的審核資料。
(2)采購部門根據采購通知單，向供應商下訂單，合同副本送財務部備案。
(3)倉儲部門辦理驗收入庫后，驗收單送財務部門做為原始單據記賬。
(4)財務部門審核采購付款時，根據采購通知單、采購合同、驗收單、發(fā)票(預付款除外)等有效的付款文件，核對相符后確認付款。如果c公司能夠嚴格按照上述采購付款流程操作的話，那么王副總的舞弊行為就可以被重重的關卡所限制，僅僅靠伙同車間主任的勾結，恐怕是難以得逞的。在實際工作中，財務部門除了嚴格遵循上述采購付款流程，還應當關注以下幾個方面：建立預付款審批制度，盡量減少預付貨款;在企業(yè)被允許的信用期限內，盡可能地延遲付款;除不足轉帳起點的零星現(xiàn)金付款外均采用銀行結算;及時與供應商對賬避免錯付款;監(jiān)督采購價格，必要時經上級領導核準后方可付款等。
采購管理實務論文篇十六
為了提升企業(yè)的成本競爭力，需要將設備集中采購管理制度進行有效的實踐運用。首先需要提高企業(yè)內部對于設備集中采購管理的認識，目前很多的大型鋼鐵企業(yè)對于設備集中采購沒有一個清楚的認識，盲目采取一些措施，雖然有一定的效果，總體還是非?；靵y。對于設備集中采購的重視程度還需要進一步提高，但具體過程中存在較大的瓶頸。實際的困難源于對實質的認識程度不夠。對設備的集中采購管理是為了杜絕重復設備的購置，保證設備的質量能夠達標，提高使用效率，最終節(jié)約成本。公司相關的部門與管理人員需要提升對此方面的認識，推行大型鋼鐵企業(yè)的設備集中采購方案[3]。
2.2管理制度的完善
因大型鋼鐵企業(yè)設備采購范圍較廣，需要完善的管理制度的介入。制度中應明確注明各個分公司所負責的項目與職能，將相關的責任進行清晰明確的劃分，并將所需要的手續(xù)與程序明確制定，使得設備的集中采購管理運行規(guī)范化。在集中管理制度施行過程中，應有一定的靈活性，不能任何設備都采取集中采購的辦法，應依照實際設備的需要情況進行規(guī)劃。節(jié)約生產周期的總成本才是根本目的，可以說，集中采購管理制度的完善也有利于大型鋼鐵企業(yè)更好的發(fā)展。
2.3做好擬購設備的分析研究
大型鋼鐵企業(yè)的設備采購需要的投資金額較大，占企業(yè)成本比例也較高，對企業(yè)利潤的影響也大。對于設備的采購需要統(tǒng)一的安排，進行前期的采購方案策劃，事先要做好可行性研究，對技術進行詳細的分析論證。在此之前應思考權衡擬購設備是否技術先進可靠，能否為企業(yè)創(chuàng)造經濟收益、是否符合國家的法律法規(guī)等等。并且需要研究設備能否在不同的工程中發(fā)揮不同的作用，并且要考慮重復設備的購置問題，使大型鋼鐵企業(yè)的資金利用發(fā)揮大最大化。
3集中采購的關鍵點
沃爾瑪供應鏈體系是集中采購的典范，他們建立了高效的集中采購方式，而且第一家使用了衛(wèi)星的方式對全過程信息化進行高端支撐。集中采購是個系統(tǒng)性工程，需要對一系列的產品進行及時的收集、分析、統(tǒng)計、計劃。根據作者的多年經驗，有幾個關鍵點需要注意：（1）建立有效的集中采購的目錄名單，包括產品、主要參數(shù)的信息，編制詳細的物料代碼。（2）對信息進行有效的跟蹤、記錄、管理，作者所在的公司采用了sap數(shù)據庫軟件系統(tǒng)，進行項目情況的全程溝通。（3）進行有效的供應商管理。進行集中采購供應商的質量是成敗的根本，在社會化大體系的背景下，企業(yè)和供應商需要簽訂質量承諾協(xié)議。（4）建立供應商后評估和評價體系。在集團范圍建立建立供應商的評估體系，對供應商的各種行為進行綜合評價。（5）對物流進行有效、系統(tǒng)的管理。在大型鋼鐵企業(yè)中，物流占了整個成本鏈中的重要部分，特別是西部企業(yè)，物流本身就可以轉為效益。物流倉庫的重要性需要進一步加強。
4集中采購的效果分析
任何單位通過嚴格控制各方面成本，特別通過集中采購降低工程、設備等采購成本。例如，表1為作者7-12月份收集的同類產品招標前后價格比較表，集中采購后采購成本低約15%-28.35%；甚至在植被綠化上，招標后比招標前的總價格降低了約45%，見表1。例如行車的鋼絲繩從原來的6400元/噸降到降到4200元/噸，扣除因物價變化因素，采購后比采購前優(yōu)惠率6.25%，對于通用物資，不同的規(guī)模意味著不同的話語權和價格。5結束語綜上所述，大型鋼鐵企業(yè)的設備集中采購管理對于企業(yè)的經濟收益來說十分重要，并且能保證鋼鐵企業(yè)的工程需要。但目前我國的大型鋼鐵企業(yè)內部的設備集中采購制度還存在極大的不足之處，解決其中的問題是我國相關部門應思考的首要問題。對鋼鐵企業(yè)的設備集中采購，對制度完善管理，并實際應用于工程建設之中，將極大程度改善我國鋼鐵行業(yè)的收益水平，并整體推動基礎工業(yè)的發(fā)展，對我國的整體經濟建設來說意義重大。
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采購管理實務論文篇十七
目前，一些大型鋼鐵企業(yè)已經意識到了設備集中采購管理的重要性。要在激烈的市場競爭中生存下來，就應該將擁有的所有資源管理好，并將大部分精力集中發(fā)揮在自身的優(yōu)勢領域之中。大型鋼鐵企業(yè)的設備集中采購管理是指對材料、設備由企業(yè)總部進行集中的采購與調配管理。通過此類辦法，可使得很多大型鋼鐵企業(yè)實現(xiàn)經濟收益目標。作者所工作的寶鋼某150萬噸/年的熱軋廠，設備、材料、備品備件種類約有13000余種，更不要說長流程（包括原料、煉鐵、煉鋼、軋鋼等從原料到成品的生產線）的鋼鐵企業(yè)。通過這一情況來看，提高大型鋼鐵企業(yè)設備的采購管理，對于企業(yè)的優(yōu)勢與產業(yè)鏈構建、企業(yè)設備質量與核心的競爭力來說都將有極其深刻的影響，有重要的研究意義。