讀后感是讀完一本書或者文章后，對所讀內(nèi)容的心得、感受和評價的書面表達(dá)。它可以讓我們更好地理解作者的意圖，深化對作品的理解，也可以幫助我們提升寫作能力和思維能力。讀后感是我們閱讀過程中的重要一環(huán)，它可以讓我們更好地消化、吸收和傳承知識。讀后感是我們表達(dá)自己思想和情感的一種方式，也是我們與書籍精神交流的橋梁。讀后感既可以是個人對作品的評論和解析，也可以是對作品內(nèi)涵的感悟和思考。每當(dāng)我們讀完一本書或者一篇文章，都有必要寫下自己的讀后感，可以讓我們更好地理解和欣賞作品，也可以留下屬于自己的思考和反思。要寫好一篇讀后感，首先需要認(rèn)真閱讀書籍，深入理解作者的思想和觀點，我認(rèn)為讀書是培養(yǎng)我們思維和審美能力的重要途徑之一。寫讀后感時，可以從書中得到的啟示和感悟出發(fā)，結(jié)合自身的經(jīng)歷和觀點進(jìn)行深入的分析和評價。寫一篇讀后感要注意邏輯清晰、觀點鮮明，并展示自己對書中內(nèi)容的理解和反思。以下是一些讀者分享的讀后感，希望能夠與大家共同交流和討論。
麥肯錫方法讀后感篇一
這本書特別適合剛?cè)胄械男氯俗龀伤季S導(dǎo)圖打印出來，貼在辦公桌上。
第一，它很全面。幾乎覆蓋了咨詢顧問的全部工作場景，當(dāng)你遇到困難不知所措的時候，不妨花幾分鐘時間瀏覽一下，你很有可能從中找到相應(yīng)的解決辦法或者思路。
第二，它是經(jīng)驗分享。書中舉了不少例子來說明觀點，大部分是顧問職業(yè)生涯中都會遇到的，當(dāng)你發(fā)生類似情況的時候，書里的建議是很好的指導(dǎo)，至少不會把你從正確的職業(yè)道路上帶跑偏。
第三，它容易被遺忘。雖然作者努力將這些tips按照章節(jié)進(jìn)行分類，但讀者讀起來還是感覺非常零散，不像故事一樣有一條或幾條主線能夠?qū)⑷珪鴥?nèi)容串起來。如果剛開始沒有一些刻意去應(yīng)用，書中的內(nèi)容讀完后很快會被遺忘，就連作者一開始也提醒讀者內(nèi)容會“有點兒干”。把它貼在桌上吧，做事情之前先“刻意”想一想“麥肯錫人會怎么做”，對于理解這些方法會有很大幫助。
麥肯錫方法與世界上所有方法一樣，知易行難，這本書我讀了兩遍，第一遍讀是五年前剛?cè)胄?，?dāng)時讀起來味同嚼蠟，再次閱讀已經(jīng)有了五年實踐經(jīng)驗，書里的很多場景我都感覺非常熟悉，也發(fā)自內(nèi)心地覺得這些方法真的很經(jīng)典、很有效。美中不足的有兩點：
1.翻譯一般般，有不少句子很難理解作者真正想表達(dá)的意思；
2.每一點都寫的很淺，不足以指導(dǎo)更豐富場景下的應(yīng)用，感興趣的讀者需要找針對性地書籍進(jìn)一步閱讀。
麥肯錫方法讀后感篇二
對于管理界而言，麥肯錫就像珠寶中的名牌cartier一樣。沒有哪一家咨詢公司能像麥肯錫公司這樣，既聞名遐邇、成就非凡、大受吹捧，又守口如瓶。這一具有傳奇色彩的戰(zhàn)略思想庫培養(yǎng)了許多世界上最出色的管理思想家和商界領(lǐng)袖。
像湯姆·彼得斯、肯尼奇·奧瑪、喬恩·凱任巴齊這樣的商界巨子，正是在麥肯錫培養(yǎng)了自己像激光般犀利的邏輯和敏銳性。而ibm的盧·戈斯特納、美國運(yùn)通的哈韋·葛魯伯這樣的企業(yè)巨擘，則把他們在麥肯錫學(xué)到的戰(zhàn)略思維用于經(jīng)營這些世界級公司的實踐。
《麥肯錫方法》披露了麥肯錫小心守護(hù)的一系列管理技巧——那些可以幫助任何水平的任何人像麥肯錫顧問一樣思考的'工具。在這本書中，原麥肯錫分析專家埃森·拉塞爾提供給大家一套強(qiáng)有力的方法，哪怕是最為復(fù)雜的商業(yè)問題，在這套方法面前也會迎刃而解。
麥肯錫方法讀后感篇三
麥肯錫——世界上最成功的戰(zhàn)略咨詢公司，在國際商界麥肯錫這個牌子享有盛譽(yù)。
《麥肯錫方法》這本書分為五個部分。在前三部分主要是作者對麥肯錫人如何看待和解決商業(yè)問題的方法進(jìn)行了解釋。在第四部分作者提供了在面對在麥肯錫公司生活的種種重壓時學(xué)到的一些經(jīng)驗教訓(xùn)。最后在第五部分作者簡要評價了在這個公司所得到的一些經(jīng)驗教訓(xùn)并和大家一起分享關(guān)于麥肯錫的一些珍貴記憶。
通過此書，我受益匪淺。由麥肯錫的公司經(jīng)營理念及員工待人處事我認(rèn)識到了自己許多的不足與以前一些錯誤的人生價值觀。曾經(jīng)自以為正確的方法卻可能讓自己走了更多錯誤的路。
作為一個公司或是企業(yè)，為何麥肯錫可以如此成功，在國際享有威望。通過此書我了解到主要有以下幾方面。
一、一切從事實出發(fā)，敢于面對事實。在麥肯錫公司，解決問題是從事實入手的。麥肯錫公司給員工注入的觀念：事實是友善的，不要害怕面對事實?？墒峭芏嗳瞬辉敢饷鎸κ聦崳皇且晃兜奶颖苁聦?。或許他們以為只要不去看。那些令人討厭的事實就會煙消云散，但事實是不會的。躲避事實所開的是一劑失敗的藥方，終有一天事實會水落石出。你必須不怕事實，要捕捉事實，利用事實。今后我們工作，生活亦是如此。敢于面對事實，接受事實。而不是害怕事實。
二、問題不會永遠(yuǎn)是問題。要善于思考和解決問題。解決問題首先是將問題分析清楚。麥肯錫公司不會直接將客戶所陳述的問題拿來去解決。因為很多時候客戶對自己的診斷并不完全正確，很可能是錯誤的，他們帶來的問題表達(dá)的極不清楚。搞清楚交給你的問題是不是真正的問題。唯一的辦法就是更深入的挖掘。面對難以解決的問題，不要機(jī)械的重復(fù)相同的方式，可以試著重新定義一下問題本身或是改正自己的方法。面對問題，我們“甭想把整個海洋煮沸”——別試圖分析所有的事情，要有所選擇找出你做事情的優(yōu)先順序。先摘好摘的果子——有時候在解決問題的過程中產(chǎn)生的機(jī)會會讓你輕易獲勝，抓住這些機(jī)會。一個壘一個壘地打——你不可能把一切事情都干了，所以也不要去試，只做你應(yīng)該做的事而且盡量把它做好，連續(xù)地打一壘打要比試著打本壘打強(qiáng)得多。要關(guān)注大畫面——如果你同時盯著許多要求就很容易失去目標(biāo)。要找出你的優(yōu)先順序，你一天能干的事情就那么多。
三、誠實，正直。職業(yè)道德的一個重要方面就是誠實。麥肯錫公司要求員工對自己的客戶，對自己的團(tuán)隊成員同時也對自己誠實。誠實包括當(dāng)自己找不到線索的時候要承認(rèn)，只管說“我不知道”。承認(rèn)要比欺瞞的代價小。往往我們不能勇敢的承認(rèn)自己的不足與缺陷，面對不知道的問題，不肯低頭，甚至不懂裝懂，導(dǎo)致問題更加嚴(yán)重。有些時候，面子并不是最重要的。不要覺得不知道是件可恥的事情，愛因斯坦也會有不知道的時候。
積極、勇敢的面對事實，接受事實。敢于挑戰(zhàn)，敢于創(chuàng)新。以及擁有誠實、正直的心態(tài)，我相信，不管是個人還是企業(yè)都可以做的更好。
麥肯錫方法讀后感篇四
對于管理界而言，麥肯錫就像珠寶中的名牌cartier一樣。沒有哪一家咨詢公司能像麥肯錫公司這樣，既聞名遐邇、成就非凡、大受吹捧，又守口如瓶。這一具有傳奇色彩的戰(zhàn)略思想庫培養(yǎng)了許多世界上最出色的管理思想家和商界領(lǐng)袖。
像湯姆·彼得斯、肯尼奇·奧瑪、喬恩·凱任巴齊這樣的商界巨子，正是在麥肯錫培養(yǎng)了自己像激光般犀利的邏輯和敏銳性。而ibm的盧·戈斯特納、美國運(yùn)通的哈韋·葛魯伯這樣的企業(yè)巨擘，則把他們在麥肯錫學(xué)到的戰(zhàn)略思維用于經(jīng)營這些世界級公司的實踐。
《麥肯錫方法》披露了麥肯錫小心守護(hù)的一系列管理技巧——那些可以幫助任何水平的任何人像麥肯錫顧問一樣思考的工具。在這本書中，原麥肯錫分析專家埃森·拉塞爾提供給大家一套強(qiáng)有力的方法，哪怕是最為復(fù)雜的商業(yè)問題，在這套方法面前也會迎刃而解。
這是一套你可以在任何組織中運(yùn)用的方法。
在總結(jié)自己在麥肯錫第一線工作數(shù)年的經(jīng)驗并大量采訪現(xiàn)在以及過去的麥肯錫咨詢顧問的基礎(chǔ)上，拉塞爾帶你走進(jìn)了一個天地（用麥肯錫的話說，叫作“項目”），以便讓你弄明白，在日常的生活中，如何才能從麥肯錫經(jīng)嚴(yán)格錘練總結(jié)出來的管理分析技巧中獲益。一旦你走進(jìn)麥肯錫的世界，你就會學(xué)到這樣一些內(nèi)在的秘訣：
1、80/20規(guī)則——這是提示管理咨詢真諦的最也不起的規(guī)則之一。
2、“電梯測試”——讓你明白為什么最好在30秒甚至更短的時間里把自己的主意概括出來。
3、為什么問題不會永遠(yuǎn)是問題。
4、蜀定你的前提，這是把你由問題引向解決方案的路線圖。
5、成功地進(jìn)行收集信息的談話的7個要訣。
6、為你的情況說明“預(yù)先布線”以確保成功的秘密。
7、高效溝通的3個構(gòu)成要素。
8、如何應(yīng)付“討債鬼”似的團(tuán)隊成員或難以打交道的同事。
9、如何讓整個企業(yè)接受你的方案。
在《麥肯錫方法》一書中，拉塞爾帶你走進(jìn)了麥肯錫的新兵訓(xùn)練營，這樣你就可以成為你自己的“咨詢顧問”，從而捕捉到無堅不摧的解決方案去對付棘手的商業(yè)問題。無論你是試圖應(yīng)付復(fù)雜戰(zhàn)略問題的高級主管、經(jīng)理人員或企業(yè)所有者，還是正在努力提高效率和效益以便在企業(yè)中有所建樹的商界職員，《麥肯錫方法》都為你提供了富于勇氣而又令人著迷的通向商界成功這路的指導(dǎo)，這條成功這路正決定著今日麥肯錫公司的管理思想的方向。
麥肯錫方法讀后感篇五
“你必須得用事實或者是證據(jù)來說話”。這個是我在《麥肯錫方法》中所學(xué)到一個至為重要的東西。同時，這本書教會了我很多有用的東西，作者能夠把自己在麥肯錫的公司的工作實踐中的所知以及自己的體會告訴我們，要求我們在做任何事情的時候，不能單憑個人的感觀認(rèn)識，不能因為自己的喜好厭惡而做主觀的判斷。很多時候，我們在解決問題的時候過程，往往都會被一些表面的東西所迷惑，而此時，關(guān)鍵都是隱藏于其中的，在關(guān)鍵問題得不到很好解決的過程中，這個時候，人們就喜歡用一種叫做經(jīng)驗和直覺的東西來進(jìn)行判斷，最近發(fā)生那么多問題，我們是否認(rèn)真的把事實做了搜集?是否有加入我們的主觀認(rèn)識?于此，我們得學(xué)會假設(shè)問題，關(guān)于假設(shè)，是有待證明或反駁的理論，不是答案，不是事實。通過假設(shè)問題，然后利用反駁，可以幫助我們找到正確的路線，從而使定義最初的假設(shè)、創(chuàng)造最初的假設(shè)、檢驗最初的假設(shè)得到證明或者放棄。對待問題不需要掌握全面的信息，對問題的大概優(yōu)勢劣勢有個大概全面了解即可。當(dāng)然不可能做得到面面俱全，面面都想得到。那些是可以證明的，那些是不可以證明的，明確問題的可知度，不要做無謂的證明，致使資源上的浪費，找出問題的關(guān)鍵所在，是我們工作的重點的所在。弄清楚要解決的問題是什么，避免在解決過程中，已經(jīng)偏離主題了。
醫(yī)生不會相信病人的口述的，如果真有這樣的醫(yī)生，可以說他是一個不及格的醫(yī)生，或者應(yīng)該說不知道是怎么混進(jìn)醫(yī)院來的。正如我在上面說提到過，不要被任何表面的東西所迷惑，正如醫(yī)生不會聽信病人的所說一樣，就籠統(tǒng)的給他開藥，如果真是這樣的話，那這個病人已經(jīng)是一個及格的醫(yī)療人士了，或者可以說，他除了沒有接受正規(guī)的教育外，他已經(jīng)是半個醫(yī)生了，所以醫(yī)生一般會先看病人的醫(yī)療記錄從而在根據(jù)測試來做判斷的。同樣的道理，我們得先去確定問題是不是問題，不要去重新發(fā)明輪子，盡量利用已經(jīng)知道的來為我們解決問題。
關(guān)于團(tuán)隊，這個可以結(jié)合我現(xiàn)實生活中所遇到的事情來說說，曾經(jīng)我和幾個朋友接了一個計劃，為了這個計劃，我和一個朋友組建了一個小的團(tuán)隊，選用的都是我主觀上認(rèn)為的精英，因為先前他們都有很出色的表現(xiàn)。當(dāng)然，無可否認(rèn)，他(她)們的能力都比我出色，但由于時間上比較急促，加之他們的工作比較忙，最后導(dǎo)致事情的惡化，雖然工作還是如期的交了上去，但是其中的過程使我認(rèn)識到，要組建團(tuán)隊，我們必須要認(rèn)認(rèn)真真審度的幾點要求，當(dāng)然，這只是我個人的一點體會，但這也是我的一些經(jīng)驗的總結(jié)，有發(fā)現(xiàn)有總結(jié)，才能避免我們重復(fù)發(fā)明輪子。
選擇合適的人，不僅僅從表面，更重要深入了解：我們在選擇成員的時候，他不需要是最聰明的，但是起碼他是要肯干活的人，因為我覺得，肯干活肯動手的人能為我們在工作中提供更好的動力來源，而我們不能因為他在一兩次的表現(xiàn)出色，就認(rèn)為他是厲害的，要經(jīng)過長時間的考察，深入了解他的品格為人才能更好的去用人。
把握團(tuán)隊溫度以保持士氣：我覺得，該工作的時候就應(yīng)該工作，該放松的時候就去放松，不能在人家拼命工作的時候你放送，別人放松的時候你工作，這樣就一定程度上影響了團(tuán)隊的工作，當(dāng)然，在工作過度緊張的狀態(tài)下適當(dāng)?shù)男⊥嫘κ强梢跃徑鈮毫?，增進(jìn)動力的，但過火及無視別人感受就不可原諒。
重視和了解你的隊友的情況：隊友是團(tuán)隊的根本所在，我們要了解我們的隊員的情況，了解他的需求。團(tuán)隊要善于挑毛病，這樣的團(tuán)隊是健康的，因為這樣，才能體現(xiàn)出我們團(tuán)隊的厲害之處，他能減少我們方案的錯漏之處。而當(dāng)你的隊友漫不經(jīng)心的工作的時候，肯定是發(fā)生了什么事情才會導(dǎo)致他現(xiàn)在的樣子，我們也得去著手了解情況，團(tuán)隊，是要團(tuán)結(jié)一致的。
80/20規(guī)則的認(rèn)識中,我認(rèn)識到，公司在進(jìn)行產(chǎn)品推廣的時候，不必要把精力的80%的投入到只能為我們創(chuàng)造少量財富的20%的人里面去，而是要把這些精力投入到為我們創(chuàng)造大量財富的20%的人的手中去。
麥肯錫方法讀后感篇六
曉宇最近剛剛升職，成了技術(shù)部的經(jīng)理。剛一走馬上任，就接到最近公司業(yè)績下滑，需要針對員工的銷售能力進(jìn)行培訓(xùn)的消息。帶著一腔熱情，曉宇做了大量的準(zhǔn)備工作，不僅課件做的美輪美奐，逐字稿也寫了幾萬字。本來以為一定能打響第一炮，誰料培訓(xùn)結(jié)束以后，收到大量地區(qū)業(yè)務(wù)經(jīng)理的投訴，說課程不接地氣，沒有起到實質(zhì)性的作用，內(nèi)容太空洞等等。
對于怎樣才能打磨出叫好又叫座的課程，在《麥肯錫方法》一書中，麥肯錫經(jīng)常用的一些實用的方法，可以給我們很多的幫助。
一、找到讓你花費了大量心思準(zhǔn)備的課程變成雞肋的元兇
在每一個公司，培訓(xùn)部都是一個非常重要又難做的崗位。重要是因為培訓(xùn)部相當(dāng)于是公司的一個內(nèi)容輸出端口。員工的技能的養(yǎng)成、素質(zhì)的提高、能力的提升，都需要通過培訓(xùn)來進(jìn)行打造。
但是培訓(xùn)部跟其他的業(yè)務(wù)部門有很大的差別，除了現(xiàn)場員工的反饋和表現(xiàn)，很難看到其他可以用指標(biāo)衡量的績效。當(dāng)公司對于培訓(xùn)部寄予了很大的期待，培訓(xùn)部們的能力又支撐不住的時候，就特別容易讓培訓(xùn)變成雞肋。
具體哪些原因會讓你的課程變得索然無味呢？
1.沒有深入了解聽眾的真正需要
我們以曉宇這次的課程為例來分析一下。最初公司舉辦這次培訓(xùn)的目的是因為業(yè)績下滑。也就是說，這次培訓(xùn)的目的是為了提升門店的業(yè)績。但是曉宇在聽到課程要求以后，直接就把業(yè)績下滑和員工的銷售能力弱畫上了等號。課程設(shè)計從銷售的本質(zhì)、銷售需要掌握的基本能力等方面來進(jìn)行培訓(xùn)的。但是作為美容行業(yè)，員工的銷售業(yè)績除了跟自身的銷售能力有關(guān)以外，還跟很多其他因素有關(guān)。比如：員工的手法、服務(wù)態(tài)度、售后跟進(jìn)等等。
在《上接培訓(xùn)，下接績效——培訓(xùn)就該這樣搞》一書中，作者寫到：
培訓(xùn)的課程要緊貼業(yè)務(wù)，以企業(yè)當(dāng)前存在的突出問題為輸入的培訓(xùn)。深入到業(yè)務(wù)中去了解公司轉(zhuǎn)型或業(yè)務(wù)開展比較典型的、共性的和意義重大的問題，開發(fā)有針對性的課程，然后給各個業(yè)務(wù)單位講授。
所以，沒有深入了解聽眾的需要，而想當(dāng)然的認(rèn)為業(yè)績差是因為員工的銷售能力弱，成為了影響曉宇課程內(nèi)容的第一根稻草。
2.培訓(xùn)時的內(nèi)容不落地
因為受到疫情的影響，在孩子沒開學(xué)之前，為了不耽誤孩子學(xué)習(xí)，我和很多同事一樣，給孩子報了網(wǎng)課在家學(xué)習(xí)。
對于這種不能面對面教學(xué)的學(xué)習(xí)方式，一開始我們是沒有報太大希望的。但是在學(xué)了幾節(jié)課之后，就徹底改變了對網(wǎng)課的看法。尤其是同事小薇，更是對網(wǎng)課贊不絕口。她兒子在幼兒園學(xué)了一個學(xué)期的湊十法都沒搞懂，網(wǎng)課老師一節(jié)課的時間就教會了。
為了搞清楚網(wǎng)課的神奇之處，我特意跟孩子一起學(xué)習(xí)了一節(jié)課。發(fā)現(xiàn)網(wǎng)課老師在講課的時候，有一個非常大的特點，不管是講話的語氣，還是教授的內(nèi)容，包括舉的例子，都是孩子們特別喜歡的，所以在學(xué)習(xí)的過程中，就特別容易集中注意力。
培訓(xùn)的過程就相當(dāng)于是給小孩喂飯，喂一口，咽一口。如果培訓(xùn)的內(nèi)容不接地氣，員工自然就聽不進(jìn)去。
3.課堂上的互動不夠
有研究表明：在人的大腦中，神經(jīng)網(wǎng)負(fù)責(zé)傳輸信息。神經(jīng)網(wǎng)是非線性的工作的，只有具有沖擊性，能夠吸引注意力的東西，才會被人記住。
富蘭克林說過：
“告訴我，我會忘記；演示給我，我可能會記住；但讓我參與其中，我就會理解了。”
所以，只是講師一味的講，再精彩的內(nèi)容也容易讓下面的聽眾失去耐心。教學(xué)的過程就像跟學(xué)生打乒乓球，球發(fā)出去以后要等對方回過來，再回過去，有來有回才能達(dá)成最好的結(jié)果。
二、站在解決問題的角度設(shè)計課程，才能打造爆款
麥肯錫作為世界級領(lǐng)先的全球管理咨詢公司，一直致力于為不同行業(yè)的客戶設(shè)計、制定相配套的一體化解決方案，包括企業(yè)的戰(zhàn)略制訂，運(yùn)營運(yùn)作，組織結(jié)構(gòu)等。只要是在麥肯錫工作過的人，都會養(yǎng)成一套強(qiáng)大的解決問題的思維模式。
著名的作家馮唐就曾經(jīng)多次表示過，自己在麥肯錫學(xué)到的方法論和經(jīng)驗對自己的思維模式有非常大的影響。
在《麥肯錫方法》一書中，作者詳細(xì)介紹了在麥肯錫中常用的思維模式和工作方法，可以有效幫助我們找到工作中真正存在的問題，并將這些問題“大事化小”，從而更容易得到解決。
作為一個公司的培訓(xùn)部門，最重要的事情就是通過培訓(xùn)，協(xié)助業(yè)務(wù)部門解決實際問題，幫助他們實現(xiàn)業(yè)績指標(biāo)，實用才是硬道理。
1.用事實彌補(bǔ)直覺的缺陷
作為一名培訓(xùn)師，每一次的培訓(xùn)主題都是要根據(jù)公司提出的要求或者根據(jù)自己通過市場的反饋提煉培訓(xùn)主題。面對不一樣的培訓(xùn)主題，培訓(xùn)師需要通過臨時抱佛教來做大量的知識儲備。
所以，培訓(xùn)師看似博學(xué)卻涉獵不深，存在自己的專業(yè)短板。這就需要在每一次的培訓(xùn)之前，盡可能多的進(jìn)行專業(yè)的收集和事實的挖掘，以確保自己的課程是符合聽眾需要的。
2.事實可以提高可信度
在華為有這樣一件廣為流傳的事情。有一名新員工，剛到華為沒多長時間，就針對公司的經(jīng)營戰(zhàn)略問題，給任正非寫了一封“萬言書”，結(jié)果任正非在看了這封信以后，就把這名新員工辭退了。
對于一個公司來說，一名初入職的新員工，對于公司的情況還不了解的情況下就自以為是的盲目提意見，只能算是“紙上談兵”，是沒有事實依據(jù)的，自然說出來的話可信度不高。
周恩來總理說：“只有忠實于事實，才能忠實于真理?！?BR> 麥肯錫面對的基本都是國際知名的企業(yè)來做戰(zhàn)略規(guī)劃，想讓閱人無數(shù)的ceo認(rèn)可你的方案，就必須要有相當(dāng)數(shù)量的事實作為支撐，否則ceo很難對他的新想法給予信任。
3.復(fù)雜的問題拆解成容易解決的子問題
在解決問題的時候，只有將問題研究的特別透徹，才能提出更有針對性的解決方案。有的時候，面對巨大的問題一團(tuán)亂麻的時候，麥肯錫常用的mece原則，就可以幫助我們來更好的認(rèn)清問題的本質(zhì)。
mece原則的運(yùn)用開始于解決問題的第一層——分解問題。也就是大的，復(fù)雜的問題，拆分成小的容易解決的子問題，形成一個問題的構(gòu)成清單。在這個清單中，要確保每一個問題都是獨立的不同的。
當(dāng)把這個清單中的問題，一個一個解決掉的時候，整個問題也就解決掉了。
三、直奔問題的解決方案，才能出品吸引人的課程
解決一個復(fù)雜的問題，如同開始一段長途旅行。想要不迷路，就需要有一個靠得住的導(dǎo)航系統(tǒng)，來為我們指明前進(jìn)的方向。在麥肯錫，這個能夠幫助我們認(rèn)清事實，解決問題的路線圖就是“初始假設(shè)”。
1.定義初始假設(shè)
初始假設(shè)的精髓在于“在工作正式啟動之前就形成問題解決方案“。這看起來有悖常理，但其實是人們在日常的生活中經(jīng)常用的一種方法。
這條路線就是初始假設(shè)。如果這條路線可以達(dá)到，說明假設(shè)成功，如果失敗，那就證明假設(shè)錯誤，再換一條路線繼續(xù)進(jìn)行假設(shè)，直到正確為止。
記錄初始假設(shè)，計劃你將如何證明他正誤的過程，就是繪制通向解決方案路線圖的過程。
這種方法同樣適用于講課。
比如這次曉宇需要準(zhǔn)備的課程是幫助業(yè)務(wù)上提升業(yè)績。就需要先進(jìn)行初始假設(shè)，找到影響業(yè)績的方法都有哪些，是員工的服務(wù)態(tài)度有問題，還是專業(yè)能力掌握不足，還是手法做出來達(dá)不到顧客想要的效果。
根據(jù)整理出來的這些因素，開始進(jìn)行一一驗證。
2.生成初始假設(shè)
在《麥肯錫方法》一書中，作者說：“初始假設(shè)產(chǎn)生于事實以及通過事實解決問題的邏輯架構(gòu)?！币虼?，生成初始假設(shè)的第一步，必須要從研究事實開始。
一位麥肯錫高級項目經(jīng)理曾經(jīng)介紹過他生成初始假設(shè)的好方法，就是在項目開始的時候，盡量多的了解事實，多吸取行業(yè)內(nèi)的信息。例如行業(yè)的現(xiàn)狀等。
在構(gòu)造初始假設(shè)的時候，首先要將問題進(jìn)行拆分，通過前期大量的信息收集，去掉那些不主要的影響因素，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵驅(qū)動因素，然后針對關(guān)鍵驅(qū)動因素提出可行性建議。
針對曉宇這次的培訓(xùn)主題，如果用生成初始假設(shè)的方法，“議題樹”就應(yīng)該是下圖這樣。
3.檢驗初始假設(shè)
當(dāng)初始假設(shè)已經(jīng)形成以后，可以采取集思廣益的方法，讓業(yè)務(wù)上的相關(guān)核心成員看一下具體的內(nèi)容，是否是他們心目中想要的培訓(xùn)內(nèi)容。如果正好符合他們的要求，那就說明初始假設(shè)成立。如果不是他們想要的，那就需要重新調(diào)整。
每一個在麥肯錫工作過又離開的人，對于麥肯錫印象最深的，就是帶給他們思維模式的轉(zhuǎn)變。永遠(yuǎn)站在事實的基礎(chǔ)上看待問題，分析問題，解決問題，才能讓我們的解決方案真正達(dá)到解決問題的目的。
麥肯錫方法讀后感篇七
一個人在工作中常常難以避免被各種瑣事、雜事所糾纏。有不少人由于沒有掌握高效能的工作方法，而被這些事弄得筋疲力盡，心煩意亂，總是不能靜下心來去做最該做的事，或者是被那些看似急迫的事所，根本就不知道哪些是最應(yīng)該做的事，結(jié)果白白浪費了大好時光，致使工作效率不高，效能不顯著。我們的工作，其實就是通過不同的手段，達(dá)到解決問題、實現(xiàn)目標(biāo)的過程。在這個過程中，選擇好的方法至關(guān)重要。因為在正確的方法指導(dǎo)下，我們能以最少的時間、最少的資源達(dá)到目標(biāo)。這樣不僅為我們節(jié)省了時間，更使我們在與別人的競爭中占盡先機(jī)，處于領(lǐng)先地位。
正確的方法對于我們的工作很重要。麥肯錫在80余年的工作實踐過程中，積累了豐富的對于每個時代不同企業(yè)的工作經(jīng)驗，而又以對當(dāng)今信息爆炸時代的經(jīng)驗最為充足。如果我們想成為一個高效能的員工，成為一個能夠卓有成效解決問題的人，我們就必須學(xué)習(xí)，真正學(xué)習(xí)到一些有用的方法，這樣才能夠做到我們想要做的。
麥肯錫讀后感麥肯錫自1923年建立以來，一直處于不斷的探索、進(jìn)步之中，經(jīng)過多年的積累，慢慢形成了很多理論，這些被統(tǒng)稱為麥肯錫。它們是我們解決問題的法寶，因為麥肯錫不僅涉及到了很多工作的不同方面所能夠遇到的問題，而且它對于每個問題都有比較深入的研究以及可靠的解決辦法。
盡管麥肯錫方法本來是被應(yīng)用于商業(yè)方面，但它同時也具有能指導(dǎo)我們?nèi)粘Ｉ罘绞降囊庀氩坏降纳衿媪α?。麥肯錫方法主張：以最快捷的方式，最少的時間、資源來解決工作中遇到的問題。
當(dāng)你第一次接觸這些方法的時候，或許你并不認(rèn)為它有什么特別之處。但是，當(dāng)你在工作中或是生活上遇到棘手問題的時候，你都可以用這些方法找到答案，找到解決辦法。不管你意識到了還是沒有意識到，當(dāng)你接觸了麥肯錫，它總是對你的工作、生活產(chǎn)生這樣或那樣的影響。
于是，讓麥肯錫方法融會于簡單的事實中，便成了麥肯錫人的。他們要讓我們每一個人都地按照這些方法所的真理前行，不浪費生命中點點滴滴的時間和精力，使所有的物質(zhì)和財富都最大限度地發(fā)揮作用——麥肯錫方法本質(zhì)上是一種效能，是使你工作順利與生活幸福的原理。
一言以蔽之，“效能”二字是麥肯錫工作的精華。這是我們這個時代提出來的一個全新話題，我們必須勇敢地正視，并在自己的生活和工作中努力去實踐和提高。
麥肯錫方法讀后感篇八
今天通讀了一遍《麥肯錫卓越工作方法》，最大的感受是應(yīng)該多讀幾遍，第一次閱讀雖然有點走馬觀花，但也感觸頗深，受益匪淺。它其中闡述的道理，非常值得我們用心去揣摩與推敲，并運(yùn)用到實際工作中去。全書共分5章，應(yīng)該說囊括了絕大部分我們?nèi)粘９ぷ髦兴龅降膯栴}，并指出了提綱挈領(lǐng)式的解決辦法。
第一章：正確做事，更要做正確的事。管理大師彼得·德魯克曾在《有效的主管》一書中簡明扼要地指出：“效率是‘以正確的方式做事’，而效能則是‘做正確的事’”。效率和效能不應(yīng)偏廢，但這并不意味著效率和效能具有同樣的重要性。我們當(dāng)然希望同時提高效率和效能，但在效率與效能無法兼得時，我們首先應(yīng)著眼于效能，然后再設(shè)法提高效率。猛然看了這樣一席話感覺有點拗口，也有點摸不著頭腦，但細(xì)細(xì)品味，豈不正應(yīng)了中國一句俗話“做事不由東，累死也無功”嗎!我們每天都在忙忙碌碌，各種各樣的事情等著我們?nèi)ヌ幚恚悄芊褡龅酵高^現(xiàn)象看本質(zhì)，把握事物發(fā)展的規(guī)律，才是最終解決問題的關(guān)鍵。效率與效能的理論告訴我們做事之前，先要搞清所做的事情是不是正確的事，在正確的事的基礎(chǔ)上去找尋正確做事的方法，才能起到事半功倍的效果，否則結(jié)果可能是事倍功半，甚至做無用功，就像我們的業(yè)務(wù)工作當(dāng)中碰到不同的客戶，要用不同的方法區(qū)別對待，最簡單的例子請客送禮要找對人，給返點不要送到私企老板的手里，找客戶要找和我們的媒體對口的行業(yè)企業(yè)，聯(lián)系影視制作業(yè)務(wù)要找到有需求的企業(yè)，充分做到先預(yù)、謀，才能達(dá)到取的目的。
第二章：做要事，而不是做急事“一個人在工作中常常難以避免被各種瑣事、雜事所糾纏。有不少人由于沒有掌握高效能的工作方法，而被這些事弄得筋疲力盡，心煩意亂，總是不能靜下心來去做最該做的事，或者是被那些看似急迫的事所蒙蔽，根本就不知道哪些是最應(yīng)該做的事，結(jié)果白白浪費了大好時光，致使工作效率不高，效能不顯著。”人們?nèi)粘９ぷ骱蜕町?dāng)中的很多做事習(xí)慣其實都不符合高效工作方法的要求，做事情應(yīng)該根據(jù)事情的重要程度編排行事的順序，再按照順序去處理好每件事情。不要因為臨時的小事情，打亂了整個時間表。結(jié)果因小失大，得不嘗失。文中所舉出的向上級提出改進(jìn)營運(yùn)方式的建議、長遠(yuǎn)目標(biāo)的規(guī)劃，個人的身體檢查等最重要的事情恰恰是最容易被一些急事所拖延的，它很可能正發(fā)生在我們每一個人的身上，看到這里，我突然覺得有點背心冒冷汗，是啊，重要的事情不一定是急事，但應(yīng)該先辦，急事不一定是重要的事情，其實是可以暫緩甚至擱置的，是該改變工作方法的時候了。
第三章：關(guān)注大畫面“在麥肯錫，當(dāng)我們接手任務(wù)的時候，心里早就打定主意，那就是無論遇到什么困難，我們的最終目標(biāo)就是把任務(wù)完成，把問題解決。這樣促使著我們歷經(jīng)坎坷卻從容不迫。這也是麥肯錫公司取得今天聲譽(yù)的重要原因?！弊鍪虑橐写缶钟^，要關(guān)注“大畫面”，利用拼圖的例子告訴我們局部服從整體的道理，在確定最終目標(biāo)的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮自己的主管能動性，在通往成功的道路上要主動的去改變，主動的去尋找突破口，這也讓我想起了另外一本發(fā)人深省的書《誰動了我的奶酪》，書中的兩只老鼠在相同環(huán)境中不同的處事態(tài)度決定了他們各自的命運(yùn)，建議有興趣的朋友可以去讀讀，尤其是做事死板，又有一點懶惰的朋友。
第四章：麥肯錫高效時間管理技巧“減少文件堆積的最有效工具之一，是個大廢紙簍。不錯，一個小的廢紙簍可能馬上就要堆滿了，廢紙簍是你丟棄大量文件的好地方。可是，一旦紙簍滿了，人們常找其他較為耐久的場所去放置廢物。這有點不像話，因為丟進(jìn)紙簍里的文件不會再出現(xiàn)，而你把文件放在其他地方，將占用大量的空間和時間，而本質(zhì)上卻一點用處都沒有。”這段論述告訴我們要養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣是一個提高時間管理效率的重要環(huán)節(jié)。給自己定做好時間表，然后整理好自己的桌面，不要讓你那些既沒有實際價值又會浪費你許多時間的文件把你的思緒打亂。做正確的事情也要追求效率，“時間就是效率，時間就是金錢”，要懂得隨時篩選哪些是需要你馬上丟掉的，留著只會給你將來的工作添亂，哪些是需要你記錄在紙上不能輕易忘記，將來會給你的工作以幫助的。舍得，舍得，有舍才會有得。雜亂無章，順其自然或者說隨遇而安的工作是低效的，是不可取的。
第五章：麥肯錫的建議“請記住：你不可能將整個海洋煮沸!個人的知識和能力是有限的，依靠和利用團(tuán)隊成員的知識、經(jīng)驗和能力共同完成項目是明智的選擇，不要擔(dān)心功勞被別人搶走?！边@一章講的是要充分利用團(tuán)隊的力量，正所謂“術(shù)業(yè)有專攻”，一個人再強(qiáng)也不可能精通全部，團(tuán)隊才是個人所能依靠和倚重的最強(qiáng)大力量，脫離團(tuán)隊的人，自私的人是做不成大事的，任何一件事情，任何一個客戶都需要群策群力來完成才是我們正確的選擇。本章通過大量的實例告訴我們“一個人甭想把海洋煮沸”，“先摘好摘的果子，思路會清晰很多”，“80/20定律是處理少數(shù)與瑣碎多數(shù)關(guān)系的最好方法”，“一次只能解決一件事，讓你的工作變得簡單而富有效能”。我們要盡量專心的做好屬于自己的工作，不要在別人的工作沒處理完成前去給他人制造麻煩。
讀任何一本書我們都要懂得“取其精華，去其糟粕”，要知道哪些是我們能夠拿來用的，哪些是不符合我們的工作環(huán)境或國情的，麥肯錫人80年的工作方法的精華擺在我們面前，可能不是我們一時半會就能消化，就能拿來用于實踐的，這也是我開篇就說我們應(yīng)該多讀幾遍的原因。小小一本書引發(fā)無限的思考，那思考完之后呢?中國有句俗語“光說不練假把式”，思考完之后我們應(yīng)該把書中的精辟之處活用到工作生活中去，才不枉費這幾個小時的閱讀，才不枉費長時間的思考和自我檢討。就讓《麥肯錫卓越工作方法》知道我們讓工作更輕松，讓生活更美好吧!
麥肯錫方法讀后感篇九
高考、中考結(jié)束了，好久沒有讀書了，看到同事-濤的桌子的書籍，一口氣讀完《麥肯錫方法》，看到是西安交通大學(xué)圖書館藏書，他估計是借交大的藏書，2010年的第一版印刷，以前沒有讀過這一些列的書籍，兩個半小時就讀完了，總共170頁，《麥肯錫方法》全書共分５個部分，第一部分是麥肯錫思考問題的方法。第二部分，麥肯錫解決問題的方法。麥肯錫推薦解決方案的方法。第四部分，麥肯錫生存之道。第五部分，麥肯錫校友的忠告。五部分是對麥肯錫咨詢公司80年來最重要的工作方法的總結(jié)，提出了“沒有
什么
比忙忙碌碌更容易，沒有什么比事半功倍更難”的觀點。麥肯錫方法的宗旨是盡量讓大家工作更輕松，
生活
更美好。兩個半小時讀完全書，最大的感受有以下幾點。
這一點恰恰讓我聯(lián)想到以前做新東方酷學(xué)酷玩項目的時候，所做項目的工作，一個項目團(tuán)隊，有人思維比較敏捷，有人邏輯性較強(qiáng)，有人善于把控大局面，也有人總有很多創(chuàng)新的點子，但也不能缺少了做基礎(chǔ)工作的人。我對麥肯錫的這一理念感到非常親切！當(dāng)時我們老大-孚哥管理，把控大局特別好，向他學(xué)到不少東西。所以任何時候，還是應(yīng)該堅持將基礎(chǔ)工作作為一切工作的前提，即便暫時可能會面對一些壓力，也要避免每一期工作告一段落時，卻發(fā)現(xiàn)忙的一蹋糊涂，卻很難對最終的質(zhì)量有所保證。一旦基礎(chǔ)工作做到位了，整個團(tuán)隊也就成熟起來，許多復(fù)雜頭疼的事情有條例可尋，有相應(yīng)機(jī)制可以處理和解決，那么工作也就會變的容易了，質(zhì)量也自然能得到保證！他把控大局的時候一直也強(qiáng)調(diào)，過程好結(jié)果也差不到哪里，過程不好結(jié)果也好不到哪里，所以基礎(chǔ)過程非常重要。
麥肯錫通過研究和實踐的事實根據(jù)告訴我們，我們在做一件事的時候既要注重過程也要注重結(jié)果，過程是為了最終結(jié)果服務(wù)的。以結(jié)果為導(dǎo)向，首先就要對整個目標(biāo)有宏觀的考慮，如果我們不先對目標(biāo)有準(zhǔn)確的定位，不先想清楚我們究竟為什么做這些事，沒有計劃就倉促上陣，那么即便我們以非常高效的方法去工作，到頭來可能方向完全偏離，最終仍然只是換來失敗的結(jié)果。另外，咨詢項目周期一般都不長，因此所有的工作開展都應(yīng)該以最終交付目標(biāo)為依據(jù)，所以我們必須是“正確做事，更要做正確的事”。
以前做項目，前期在計劃方面做的非常不好，記得連一張發(fā)票都不會粘貼，什么計劃表等更不要談，最后在老大的教導(dǎo)下，學(xué)會了列出時間規(guī)劃圖表，以前的同事鄧寵，也是非常要好的朋友，她是這方面的專家，做的高效時間管理與圖表管理非常棒，一直在向她
學(xué)習(xí)
。她一直培訓(xùn)大家，最后大家在計劃方面的意識越來越重了，也在按著既定的計劃和時間安排走，這樣才能保證效率，保證項目進(jìn)度在可控時間范圍內(nèi)，保證項目按時完成。好的時間安排與計劃不僅是對工作的監(jiān)督和制約，也有利于及時對前期工作進(jìn)行總結(jié)，以更好地安排下階段工作。
這是麥肯錫系列的書一直在強(qiáng)調(diào)的觀點。作者通過自己在麥肯錫公司的工作實踐中的所知以及自己的體會告訴我們，要求我們在做任何事情的時候，不能單憑個人的感觀認(rèn)識，不能因為自己的喜好厭惡而做主觀的判斷。很多時候，我們在解決問題的時候過程，往往都會被一些表面的東西所迷惑，而此時，關(guān)鍵都是隱藏于其中的，在關(guān)鍵問題得不到很好解決的過程中，這個時候，人們就喜歡用一種叫做經(jīng)驗和直覺的東西來進(jìn)行判斷。但事實上，我們是否認(rèn)真的把事實做了搜集？麥肯錫告訴我們，得學(xué)會假設(shè)問題，然后找出證據(jù)來證明或證偽假設(shè)，一切都要以事實為基礎(chǔ)，找出問題的關(guān)鍵所在，工作的重點所在，避免偏離主題。書中也提到，醫(yī)生不會相信病人的.口述的，如果真有這樣的醫(yī)生，可以說他是一個不及格的醫(yī)生，或者應(yīng)該說不知道是怎么混進(jìn)醫(yī)院來的。不要被任何表面的東西所迷惑，正如醫(yī)生不會聽信病人所說就籠統(tǒng)的給他開藥一樣。醫(yī)生一般會先看病人的醫(yī)療記錄從而再根據(jù)測試來做判斷，()同樣的道理，我們得先去確定問題是不是問題，不要去重新發(fā)明輪子，盡量利用已經(jīng)知道的來為我們解決問題。
團(tuán)隊的組建可能更多的是項目經(jīng)理的工作，當(dāng)時作為團(tuán)隊成員，我也深深認(rèn)識到選人要選合適的人的重要性。
專業(yè)
能力固然重要，但首先要是肯干活能干活的人，干的好與壞且不論，首先態(tài)度非常重要。領(lǐng)導(dǎo)說過，不會可以學(xué)，但前提是愿意去學(xué)，任何項目都有其特殊性與難度，每一次項目大概都是一個摸索、學(xué)習(xí)與提高的過程。另外，對于團(tuán)隊而言，保持士氣尤為重要，當(dāng)項目遇到瓶頸的時候，所有人都會很困惑、很無奈，這個時候最不能喪失的就是信心，“車到山前必有路”，但凡是問題，都有其解決的途徑，所以能堅持下去就是勝利。以前酷酷團(tuán)隊是最棒的一個團(tuán)隊。當(dāng)然，團(tuán)隊的團(tuán)結(jié)也是必不可少的，對項目大家要有充分的共識，同心同力才能保證項目順利進(jìn)展。所以警示我后期做項目做管理一定要堅持，我也是有些意志不堅定，經(jīng)常也想放棄，這樣不管是對于自己對于團(tuán)隊是非常不利的，所以我們要從麥肯錫的方法中不斷學(xué)習(xí)，學(xué)到自己的不足，嘗試做更多的事情，讓自己變得不是那么浮躁不是那么輕易說放棄的團(tuán)隊成員，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)！你的信念與大局影響整個團(tuán)隊士氣，這本書非常好，對于做管理的適合讀一讀。
麥肯錫方法讀后感篇十
算是第二次看《麥肯錫方法》了，麥肯錫方法讀后感。
第一次看完這本書，我就告訴自己說，以后一定要去這里工作。不能說他改變了我的人生目標(biāo)，可是那樣的生活，真的是很有挑戰(zhàn)性。
不得不說，看完書之后，我發(fā)現(xiàn)我還有很多需要去努力學(xué)習(xí)的地方。
，me-s ee。在解決商業(yè)問題的時候，要吧你的思路理清楚，在避免困惑及糾纏不清的同時，你的思考還必須是完整的。
2.有時候，一個商業(yè)問題擺到你的辦公桌上讓你去解決。但不管你要沖著哪個方向，在此之前，請你確保自己正在覺得是正確的問題--也可能它并不是先前交給你的那個問題。客戶對自己的診段不一定是完全正確的。
在解決問題的過程中，你要時不時的從正在做的事情中抬起頭來想一想。問自己最基本的問題，關(guān)注大畫面，決定你解決問題的優(yōu)先順序。
不知道的時候，就說，我不知道，承認(rèn)比欺瞞的代價小。
3.“電梯測試”。在30秒內(nèi)甚至更短的時間里把自己的注意概括出來。
4.成功的進(jìn)行收集信息的談話的7個要訣。
5.為你的情況說明預(yù)先布線，以確保成功的秘密。
6.高效溝通的三個要素。
7，讓整個企業(yè)接受你的方案。
8.界定你的前提，這是把你由問題引向解決方案的路線圖
麥肯錫工作法：
推銷研究——組成團(tuán)隊——做研究——進(jìn)行走訪——頭腦風(fēng)暴
1.麥肯錫的團(tuán)隊是遇到項目的臨時組合的。如果你想要進(jìn)入好的團(tuán)隊，那么你必須有好的資歷。
2.在團(tuán)隊合作的時候，或許你的工作只是花幾個星期幫顧客整理一份分析，但是在你不能做情況說明的時候，你必須在接下來的幾個小時讓你的項目經(jīng)理對你的分析和你一樣熟悉。這才是合理的。
3.做研究的過程中，要學(xué)會合理的利用公司的資源，找以前的已經(jīng)整理出來的資料，讀后感《麥肯錫方法讀后感》。還可從年報入手，找出暴露出來的東西，找出有最佳經(jīng)驗人交談。
4.走訪時，寫好走訪提綱。注意聆聽和引導(dǎo)。
最要讓被訪著的上司安排見面，兩個人一起走訪，傾聽，不要指導(dǎo)，多問一些自由回答的問題（例：你們的銷售旺季在冬天還是秋天。改成：你們的銷售旺季在什么時間），復(fù)述他們的話，并理出條理。在遇到敏感問題的時候，可以多旁敲側(cè)擊繞點彎也沒有關(guān)系。不要問的太多。
走訪完了，一定要寫感謝信。
torming.把你發(fā)現(xiàn)的要點整理成條理清晰的提要。
麥肯錫推銷方案的方法：
情況介紹——圖標(biāo)展示數(shù)據(jù)——管理好內(nèi)部溝通——和客戶一道工作
1.在情況介紹時,你思考的時候用的什么介紹，那么情況介紹也用這樣的結(jié)構(gòu)。不論什么項目，一定要在24小時之前完成。最重要的是，你需要為你的情況說明預(yù)先布線，以確保成功。
2.保證客戶站在和我們一邊。讓他們知道，如果他們的使命失敗了，麥肯錫的使命也就失敗了。如果肯錫的使命失敗了，他們的使命也就失敗了。
和麥肯錫工作是一段有意義的經(jīng)歷。至少可以讓他們學(xué)到他們在其他的地方一定學(xué)不到的東西，而這些東西對他們的職業(yè)生涯大有裨益。他們還有機(jī)會在自己的企業(yè)中實現(xiàn)真正的變革。
3.方案成型后，你還必須把方案推銷給這個企業(yè)的每一個層次。從董事會一直到下面。把需要做的工作和需要完成的時間說清楚，說明細(xì)節(jié)和條理的時候要清楚到傻瓜都能理解的水平。
（例：我們應(yīng)重組銷售隊伍。
改成： 1.召開所有銷售地區(qū)的培訓(xùn)會議。時間，負(fù)責(zé)人。
2。按顧客類型把銷售人員從新分到新的小組。
3.新的銷售小組跟前20名顧客打電話聯(lián)系。）
在麥肯錫生存：
找到你自己的師傅——好助手——管理自己的生活
資料來源：《麥肯錫方法》 埃森·拉塞爾
麥肯錫方法讀后感篇十一
當(dāng)閱讀完一本名著后，大家對人生或者事物一定產(chǎn)生了許多感想，此時需要認(rèn)真地做好記錄，寫寫讀后感了。想必許多人都在為如何寫好讀后感而煩惱吧，以下是小編收集整理的麥肯錫方法讀后感，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
“你必須得用事實或者是證據(jù)來說話”。這個是我在《麥肯錫方法》中所學(xué)到一個至為重要的東西。同時，這本書教會了我很多有用的東西，作者能夠把自己在麥肯錫的公司的工作實踐中的所知以及自己的體會告訴我們，要求我們在做任何事情的時候，不能單憑個人的感觀認(rèn)識，不能因為自己的喜好厭惡而做主觀的判斷。
很多時候，我們在解決問題的時候過程，往往都會被一些表面的東西所迷惑，而此時，關(guān)鍵都是隱藏于其中的，在關(guān)鍵問題得不到很好解決的過程中，這個時候，人們就喜歡用一種叫做經(jīng)驗和直覺的東西來進(jìn)行判斷，最近發(fā)生那么多問題，我們是否認(rèn)真的把事實做了搜集？是否有加入我們的主觀認(rèn)識？于此，我們得學(xué)會假設(shè)問題，關(guān)于假設(shè)，是有待證明或反駁的理論，不是答案，不是事實。通過假設(shè)問題，然后利用反駁，可以幫助我們找到正確的路線，從而使定義最初的假設(shè)、創(chuàng)造最初的假設(shè)、檢驗最初的假設(shè)得到證明或者放棄。對待問題不需要掌握全面的信息，對問題的大概優(yōu)勢劣勢有個大概全面了解即可。當(dāng)然不可能做得到面面俱全，面面都想得到。那些是可以證明的，那些是不可以證明的，明確問題的可知度，不要做無謂的證明，致使資源上的浪費，找出問題的關(guān)鍵所在，是我們工作的重點的所在。弄清楚要解決的問題是什么，避免在解決過程中，已經(jīng)偏離主題了。
醫(yī)生不會相信病人的口述的，如果真有這樣的醫(yī)生，可以說他是一個不及格的醫(yī)生，或者應(yīng)該說不知道是怎么混進(jìn)醫(yī)院來的。正如我在上面說提到過，不要被任何表面的東西所迷惑，正如醫(yī)生不會聽信病人的所說一樣，就籠統(tǒng)的給他開藥，如果真是這樣的話，那這個病人已經(jīng)是一個及格的醫(yī)療人士了，或者可以說，他除了沒有接受正規(guī)的教育外，他已經(jīng)是半個醫(yī)生了，所以醫(yī)生一般會先看病人的醫(yī)療記錄從而在根據(jù)測試來做判斷的。同樣的道理，我們得先去確定問題是不是問題，不要去重新發(fā)明輪子，盡量利用已經(jīng)知道的來為我們解決問題。
關(guān)于團(tuán)隊，這個可以結(jié)合我現(xiàn)實生活中所遇到的事情來說說，曾經(jīng)我和幾個朋友接了一個計劃，為了這個計劃，我和一個朋友組建了一個小的團(tuán)隊，選用的都是我主觀上認(rèn)為的精英，因為先前他們都有很出色的表現(xiàn)。當(dāng)然，無可否認(rèn)，他（她）們的能力都比我出色，但由于時間上比較急促，加之他們的'工作比較忙，最后導(dǎo)致事情的惡化，雖然工作還是如期的交了上去，但是其中的過程使我認(rèn)識到，要組建團(tuán)隊，我們必須要認(rèn)認(rèn)真真審度的幾點要求，當(dāng)然，這只是我個人的一點體會，但這也是我的一些經(jīng)驗的總結(jié)，有發(fā)現(xiàn)有總結(jié)，才能避免我們重復(fù)發(fā)明輪子。
選擇合適的人，不僅僅從表面，更重要深入了解：我們在選擇成員的時候，他不需要是最聰明的，但是起碼他是要肯干活的人，因為我覺得，肯干活肯動手的人能為我們在工作中提供更好的動力來源，而我們不能因為他在一兩次的表現(xiàn)出色，就認(rèn)為他是厲害的，要經(jīng)過長時間的考察，深入了解他的品格為人才能更好的去用人。
把握團(tuán)隊溫度以保持士氣：我覺得，該工作的時候就應(yīng)該工作，該放松的時候就去放松，不能在人家拼命工作的時候你放送，別人放松的時候你工作，這樣就一定程度上影響了團(tuán)隊的工作，當(dāng)然，在工作過度緊張的狀態(tài)下適當(dāng)?shù)男⊥嫘κ强梢跃徑鈮毫Γ鲞M(jìn)動力的，但過火及無視別人感受就不可原諒。
重視和了解你的隊友的情況：隊友是團(tuán)隊的根本所在，我們要了解我們的隊員的情況，了解他的需求。團(tuán)隊要善于挑毛病，這樣的團(tuán)隊是健康的，因為這樣，才能體現(xiàn)出我們團(tuán)隊的厲害之處，他能減少我們方案的錯漏之處。而當(dāng)你的隊友漫不經(jīng)心的工作的時候，肯定是發(fā)生了什么事情才會導(dǎo)致他現(xiàn)在的樣子，我們也得去著手了解情況，團(tuán)隊，是要團(tuán)結(jié)一致的。
80/20規(guī)則的認(rèn)識中,我認(rèn)識到，公司在進(jìn)行產(chǎn)品推廣的時候，不必要把精力的80%的投入到只能為我們創(chuàng)造少量財富的20%的人里面去，而是要把這些精力投入到為我們創(chuàng)造大量財富的20%的人的手中去。
麥肯錫方法讀后感篇十二
書，只有百讀，才能體會出其中深蘊(yùn)的道理?！尔溈襄a方法》我多次閱讀，有了更深的體會。里面很多思想已經(jīng)融入在我的生活中來，同時，也正是因為這些，也看到了自己有很多的不足。這篇文章也談不上什么好的感想，只是看到一些自己認(rèn)為比較好的內(nèi)容，就隨筆寫下我認(rèn)為對我做事影響比較大的地方。
“你必須得用事實或者是證據(jù)來說話”。這個是我在《麥肯錫方法》中所學(xué)到一個至為重要的東西。同時，這本書教會了我很多有用的東西，作者能夠把自己在麥肯錫的公司的工作實踐中的所知以及自己的體會告訴我們，要求我們在做任何事情的時候，不能單憑個人的感觀認(rèn)識，不能因為自己的喜好厭惡而做主觀的判斷。很多時候，我們在解決問題的時候過程，往往都會被一些表面的東西所迷惑，而此時，關(guān)鍵都是隱藏于其中的，在關(guān)鍵問題得不到很好解決的過程中，這個時候，人們就喜歡用一種叫做經(jīng)驗和直覺的東西來進(jìn)行判斷，最近發(fā)生那么多問題，我們是否認(rèn)真的把事實做了搜集？是否有加入我們的主觀認(rèn)識？于此，我們得學(xué)會假設(shè)問題，關(guān)于假設(shè)，是有待證明或反駁的理論，不是答案，不是事實。通過假設(shè)問題，然后利用反駁，可以幫助我們找到正確的路線，從而使定義最初的假設(shè)、創(chuàng)造最初的假設(shè)、檢驗最初的假設(shè)得到證明或者放棄。對待問題不需要掌握全面的信息，對問題的大概優(yōu)勢劣勢有個大概全面了解即可。當(dāng)然不可能做得到面面俱全，面面都想得到。那些是可以證明的，那些是不可以證明的，明確問題的可知度，不要做無謂的證明，致使資源上的浪費，找出問題的關(guān)鍵所在，是我們工作的重點的所在。弄清楚要解決的問題是什么，避免在解決過程中，已經(jīng)偏離主題了。
醫(yī)生不會相信病人的口述的，如果真有這樣的醫(yī)生，可以說他是一個不及格的醫(yī)生，或者應(yīng)該說不知道是怎么混進(jìn)醫(yī)院來的。正如我在上面說提到過，不要被任何表面的東西所迷惑，正如醫(yī)生不會聽信病人的所說一樣，就籠統(tǒng)的給他開藥，如果真是這樣的話，那這個病人已經(jīng)是一個及格的醫(yī)療人士了，或者可以說，他除了沒有接受正規(guī)的教育外，他已經(jīng)是半個醫(yī)生了，所以醫(yī)生一般會先看病人的醫(yī)療記錄從而在根據(jù)測試來做判斷的。同樣的道理，我們得先去確定問題是不是問題，不要去重新發(fā)明輪子，盡量利用已經(jīng)知道的來為我們解決問題。
關(guān)于團(tuán)隊，這個可以結(jié)合我現(xiàn)實生活中所遇到的事情來說說，曾經(jīng)我和幾個朋友接了一個計劃，為了這個計劃，我和一個朋友組建了一個小的團(tuán)隊，選用的都是我主觀上認(rèn)為的精英，因為先前他們都有很出色的表現(xiàn)。當(dāng)然，無可否認(rèn)，他（她）們的能力都比我出色，但由于時間上比較急促，加之他們的工作比較忙，最后導(dǎo)致事情的惡化，雖然工作還是如期的交了上去，但是其中的過程使我認(rèn)識到，要組建團(tuán)隊，我們必須要認(rèn)認(rèn)真真審度的幾點要求，當(dāng)然，這只是我個人的一點體會，但這也是我的一些經(jīng)驗的總結(jié)，有發(fā)現(xiàn)有總結(jié)，才能避免我們重復(fù)發(fā)明輪子。
選擇合適的人，不僅僅從表面，更重要深入了解：我們在選擇成員的時候，他不需要是最聰明的，但是起碼他是要肯干活的人，因為我覺得，肯干活肯動手的人能為我們在工作中提供更好的動力來源，而我們不能因為他在一兩次的表現(xiàn)出色，就認(rèn)為他是厲害的，要經(jīng)過長時間的考察，深入了解他的品格為人才能更好的去用人。
把握團(tuán)隊溫度以保持士氣：我覺得，該工作的時候就應(yīng)該工作，該放松的時候就去放松，不能在人家拼命工作的時候你放送，別人放松的.時候你工作，這樣就一定程度上影響了團(tuán)隊的工作，當(dāng)然，在工作過度緊張的狀態(tài)下適當(dāng)?shù)腵小玩笑是可以緩解壓力，增進(jìn)動力的，但過火及無視別人感受就不可原諒。
重視和了解你的隊友的情況：隊友是團(tuán)隊的根本所在，我們要了解我們的隊員的情況，了解他的需求。團(tuán)隊要善于挑毛病，這樣的團(tuán)隊是健康的，因為這樣，才能體現(xiàn)出我們團(tuán)隊的厲害之處，他能減少我們方案的錯漏之處。而當(dāng)你的隊友漫不經(jīng)心的工作的時候，肯定是發(fā)生了什么事情才會導(dǎo)致他現(xiàn)在的樣子，我們也得去著手了解情況，團(tuán)隊，是要團(tuán)結(jié)一致的。
80/20規(guī)則的認(rèn)識中，我認(rèn)識到，公司在進(jìn)行產(chǎn)品推廣的時候，不必要把精力的80%的投入到只能為我們創(chuàng)造少量財富的20%的人里面去，而是要把這些精力投入到為我們創(chuàng)造大量財富的20%的人的手中去。
麥肯錫方法讀后感篇十三
提出“沒有什么比忙忙碌碌更容易，沒有什么比事半功倍更難。麥肯錫的工作方法讓工作更輕松，讓生活更美好。感覺對自己目前的工作很有幫助。這本書講了麥肯錫幾條重要的理念：
第一，正確做事，更要做正確的事。
這個理念其實糾正了我們許多人的一個錯誤觀念，那就是在更應(yīng)該注重過程還是更應(yīng)該注重結(jié)果的問題上選擇了前者。麥肯錫通過研究和實踐的事實根據(jù)告訴我們，其實我們在做一件事的時候即要兩者兼顧，更應(yīng)當(dāng)將對結(jié)果，或者說對整個發(fā)展的一個大目標(biāo)、大環(huán)境的考慮放到優(yōu)先的位置上來。如果我們不先對目標(biāo)有準(zhǔn)確的定位，不先想清楚我們究竟為什么做這些事，沒有計劃的就倉促上陣，那么即便我們以非常高效的方法去工作，到頭來可能方向完全偏離，最終仍然只是換來失敗的結(jié)果。因此我們必須是“正確做事，更要做正確的事”。正確的做事與做正確的事有者本質(zhì)的區(qū)別。
第二，搞清楚工作的目標(biāo)與要求，可避免重復(fù)作業(yè)，減少錯誤的機(jī)會。
這一點恰恰讓我聯(lián)想到當(dāng)前的工作中，我們經(jīng)常是在忙忙碌碌的趕任務(wù)，許多基礎(chǔ)工作卻被忽視，結(jié)果是我們每一期工作告一段落時，總是發(fā)現(xiàn)忙的是一蹋糊涂，卻很難對最終的質(zhì)量有所保證。這讓我對麥肯錫的這一理念感到十分親切！我想，我還是應(yīng)該堅持將基礎(chǔ)工作、做為當(dāng)前工作的重點，即便暫時可能會面對一些壓力，但一旦基礎(chǔ)工作做到位了，整個開發(fā)團(tuán)隊也就成熟起來，許多復(fù)雜頭疼的事情有條例可尋，有相應(yīng)機(jī)制可以處理和解決，那么工作也就會變的容易了，質(zhì)量也自然能得到保證！
第三，關(guān)注大畫面。
所謂關(guān)注大畫面，就必須從一個宏觀的角度考慮問題，考慮到哪些方面會制約和影響到我們的工作進(jìn)程？我們該如何應(yīng)對？我一直堅信，如果我們僅僅只把目標(biāo)放在做好自己的本職工作上，只要完成了自己的任務(wù)，對其它一概不管不問，那我們就不可能真正把事情做好，在面對更大的問題時也會變的難于招架。所以我想我最近跟技術(shù)部門許多同事說：“必須有全局和長遠(yuǎn)的眼光，不能覺得只把自己的工作做好就行了”就該是對的，希望她們終究能明白這個道理。
第四，麥肯錫高效時間管理技巧。
計劃與圖表！這是我仍然欠缺的?？赡芎痛蠖鄶?shù)人一樣，由于過去許多變化和失敗的影響，對于做計劃變的不是那么相信其效果了，但是，正向這段時間讀的其他一些書中也強(qiáng)調(diào)的——做計劃還是很重要！計劃和做工作圖表可以讓工作變的更有效率，更加富有成效。
第五，麥肯錫的建議：
１.請記住，你不可能將整個海洋煮沸！個人的知識和能力是有限的，依靠和利用團(tuán)隊成員的知識、經(jīng)驗和能力共同完成項目是明智的選擇，不要擔(dān)心功勞被別人搶走。
２.先摘好摘的果子。
３.重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)。
４.一次只能解決一件事。
5.工作秩序條理化
6.工作方法多樣化
7.工作內(nèi)容簡明化
8.團(tuán)隊要善于挑毛病，這樣的團(tuán)隊是健康的9.好的導(dǎo)向，良好的思路過程
10.弄清楚你要解決的問題是什么，避免在解決過程中，是不是已經(jīng)偏離主題了？
12.讓他人需要幫忙時，首先想到你
13.你的目標(biāo)是可以達(dá)到的，這樣會給人以期待的滿足感的，不要貪多嚼不爛
團(tuán)隊合作
與客戶一道工作，讓客戶站你一邊，讓客戶參與過程。
找到你的師傅。如果可能的話，要利用別人的經(jīng)驗。在你的組織中找一個資歷比你深的人做師傅。不管你所在的組織是一種什么樣的體制，你都要保證找到一個自己的師傅。有一個令你信任和尊敬的指路人，會有助于你穿越自己的企業(yè)叢林。
麥肯錫方法讀后感篇十四
——《麥肯錫方法》讀后感
近幾天斷斷續(xù)續(xù)通讀了《麥肯錫方法》，并對文中的主要觀點做了分析和提煉。全書共分５個章節(jié)，分別闡述了麥肯錫咨詢公司80年來最重要的工作方法的總結(jié)，并提出“沒有什么比忙忙碌碌更容易，沒有什么比事半功倍更難”的觀點。通過對文章的整體分析，大致對麥肯錫方法有如下幾方面的收獲：
第一，正確做事，更要做正確的事。
這個理念其實糾正了我們許多人的一個錯誤觀念，那就是在更應(yīng)該注重過程還是更應(yīng)該注重結(jié)果的問題上選擇了前者。麥肯錫通過研究和實踐的事實根據(jù)告訴我 們，其實我們在做一件事的時候即要兩者兼顧，更應(yīng)當(dāng)將對結(jié)果，或者說對整個發(fā)展的一個大目標(biāo)、大環(huán)境的考慮放到優(yōu)先的位置上來。如果我們不先對目標(biāo)有準(zhǔn)確 的定位，不先想清楚我們究竟為什么做這些事，沒有計劃的就倉促上陣，那么即便我們以非常高效的方法去工作，到頭來可能方向完全偏離，最終仍然只是換來失敗 的結(jié)果。因此我們必須是“正確做事，更要做正確的事”。正確的做事與做正確的事有者本質(zhì)的區(qū)別。
第二，搞清楚工作的目標(biāo)與要求，可避免重復(fù)作業(yè)，減少錯誤的機(jī)會。
這一點恰恰讓我聯(lián)想到當(dāng)前的工作中，我們經(jīng)常是在忙忙碌碌的趕任務(wù)，許多基礎(chǔ)工作卻被忽視，結(jié)果是我們每一期工作告一段落時，總是發(fā)現(xiàn)忙的是一蹋糊涂，卻很難對最終的質(zhì)量有所保證。這讓我對麥肯錫的這一理念感到十分親切！我想，我還是應(yīng)該堅持將基礎(chǔ)工作、做為當(dāng)前工作的重點，即便暫時可能會面對一些壓 力，但一旦基礎(chǔ)工作做到位了，整個開發(fā)團(tuán)隊也就成熟起來，許多復(fù)雜頭疼的事情有條例可尋，有相應(yīng)機(jī)制可以處理和解決，那么工作也就會變的容易了，質(zhì)量也自然能得到保證！
第三，關(guān)注大畫面。
所謂關(guān)注大畫面，就必須從一個宏觀的角度考慮問題，考慮到哪些方面會制約和影響到我們的工作進(jìn)程？我們該如何應(yīng)對？我一直堅信，如果我們僅僅只把目標(biāo)放在做好自己的本職工作上，只要完成了自己的任務(wù)，對其它一概不管不問，那我們就不可能真正把事情做好，在面對更大的問題時也會變的難于招架。所以我想我最近跟技術(shù)部門許多同事說：“必須有全局和長遠(yuǎn)的眼光，不能覺得只把自己的工作做好就行了”就該是對的，希望她們終究能明白這個道理。
第四，麥肯錫高效時間管理技巧。
計劃與圖表！這是我仍然欠缺的?？赡芎痛蠖鄶?shù)人一樣，由于過去許多變化和失敗的影響，對于做計劃變的不是那么相信其效果了，但是，正向這段時間讀的其他一些書中也強(qiáng)調(diào)的——做計劃還是很重要！計劃和做工作圖表可以讓工作變的更有效率，更加富有成效。
第五，麥肯錫的建議：
１.請記住，你不可能將整個海洋煮沸！個人的知識和能力是有限的，依靠和利用團(tuán)隊成員的知識、經(jīng)驗和能力共同完成項目是明智的選擇，不要擔(dān)心功勞被別人搶走。
２.先摘好摘的果子。
３.重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)。
４.一次只能解決一件事。
5.工作秩序條理化。
6.工作方法多樣化。
7.工作內(nèi)容簡明化。
8.團(tuán)隊要善于挑毛病，這樣的團(tuán)隊是健康的。
9.好的導(dǎo)向，良好的思路過程。
10.弄清楚你要解決的問題是什么，避免在解決過程中，是不是已經(jīng)偏離主題了？
11.不要想把整個海洋的水煮沸，事實夠用即可，不要想全面掌握，足夠時候就可停止，否則的結(jié)構(gòu)是為了一把鹽，而煮沸整個海洋。
12.讓他人需要幫忙時，首先想到你。
13.你的目標(biāo)是可以達(dá)到的，這樣會給人以期待的滿足感的，不要貪多嚼不爛。
通過對《麥肯錫方法》的閱讀，對其中深蘊(yùn)的道理有了更深的體會。里面很多思想已經(jīng)融入在我的生活中來，同時，也正是因為這些，也看到了自己有很多的不足。
過假設(shè)問題，然后利用反駁，可以幫助我們找到正確的路線，從而使定義最初的假設(shè)、創(chuàng)造最初的假設(shè)、檢驗最初的假設(shè)得到證明或者放棄。對待問題不需要掌握全面的信息，對問題的大概優(yōu)勢劣勢有個大概全面了解即可。當(dāng)然不可能做得到面面俱全，面面都想得到。那些是可以證明的，那些是不可以證明的，明確問題的可知度，不要做無謂的證明，致使資源上的浪費，找出問題的關(guān)鍵所在，是我們工作的重點的所在。弄清楚要解決的問題是什么，避免在解決過程中偏離主題。同樣的道理，我們得先去確定問題是不是問題，不要去重新發(fā)明輪子，盡量利用已經(jīng)知道的來為我們解決問題。
學(xué)以致用，通過對《麥肯錫方法》的研究，希望能在今后的工作中更多的結(jié)合科學(xué)、實用的理論方法做指導(dǎo)，更好的服務(wù)于客戶。
麥肯錫方法讀后感篇一
這本書特別適合剛?cè)胄械男氯俗龀伤季S導(dǎo)圖打印出來，貼在辦公桌上。
第一，它很全面。幾乎覆蓋了咨詢顧問的全部工作場景，當(dāng)你遇到困難不知所措的時候，不妨花幾分鐘時間瀏覽一下，你很有可能從中找到相應(yīng)的解決辦法或者思路。
第二，它是經(jīng)驗分享。書中舉了不少例子來說明觀點，大部分是顧問職業(yè)生涯中都會遇到的，當(dāng)你發(fā)生類似情況的時候，書里的建議是很好的指導(dǎo)，至少不會把你從正確的職業(yè)道路上帶跑偏。
第三，它容易被遺忘。雖然作者努力將這些tips按照章節(jié)進(jìn)行分類，但讀者讀起來還是感覺非常零散，不像故事一樣有一條或幾條主線能夠?qū)⑷珪鴥?nèi)容串起來。如果剛開始沒有一些刻意去應(yīng)用，書中的內(nèi)容讀完后很快會被遺忘，就連作者一開始也提醒讀者內(nèi)容會“有點兒干”。把它貼在桌上吧，做事情之前先“刻意”想一想“麥肯錫人會怎么做”，對于理解這些方法會有很大幫助。
麥肯錫方法與世界上所有方法一樣，知易行難，這本書我讀了兩遍，第一遍讀是五年前剛?cè)胄?，?dāng)時讀起來味同嚼蠟，再次閱讀已經(jīng)有了五年實踐經(jīng)驗，書里的很多場景我都感覺非常熟悉，也發(fā)自內(nèi)心地覺得這些方法真的很經(jīng)典、很有效。美中不足的有兩點：
1.翻譯一般般，有不少句子很難理解作者真正想表達(dá)的意思；
2.每一點都寫的很淺，不足以指導(dǎo)更豐富場景下的應(yīng)用，感興趣的讀者需要找針對性地書籍進(jìn)一步閱讀。
麥肯錫方法讀后感篇二
對于管理界而言，麥肯錫就像珠寶中的名牌cartier一樣。沒有哪一家咨詢公司能像麥肯錫公司這樣，既聞名遐邇、成就非凡、大受吹捧，又守口如瓶。這一具有傳奇色彩的戰(zhàn)略思想庫培養(yǎng)了許多世界上最出色的管理思想家和商界領(lǐng)袖。
像湯姆·彼得斯、肯尼奇·奧瑪、喬恩·凱任巴齊這樣的商界巨子，正是在麥肯錫培養(yǎng)了自己像激光般犀利的邏輯和敏銳性。而ibm的盧·戈斯特納、美國運(yùn)通的哈韋·葛魯伯這樣的企業(yè)巨擘，則把他們在麥肯錫學(xué)到的戰(zhàn)略思維用于經(jīng)營這些世界級公司的實踐。
《麥肯錫方法》披露了麥肯錫小心守護(hù)的一系列管理技巧——那些可以幫助任何水平的任何人像麥肯錫顧問一樣思考的'工具。在這本書中，原麥肯錫分析專家埃森·拉塞爾提供給大家一套強(qiáng)有力的方法，哪怕是最為復(fù)雜的商業(yè)問題，在這套方法面前也會迎刃而解。
麥肯錫方法讀后感篇三
麥肯錫——世界上最成功的戰(zhàn)略咨詢公司，在國際商界麥肯錫這個牌子享有盛譽(yù)。
《麥肯錫方法》這本書分為五個部分。在前三部分主要是作者對麥肯錫人如何看待和解決商業(yè)問題的方法進(jìn)行了解釋。在第四部分作者提供了在面對在麥肯錫公司生活的種種重壓時學(xué)到的一些經(jīng)驗教訓(xùn)。最后在第五部分作者簡要評價了在這個公司所得到的一些經(jīng)驗教訓(xùn)并和大家一起分享關(guān)于麥肯錫的一些珍貴記憶。
通過此書，我受益匪淺。由麥肯錫的公司經(jīng)營理念及員工待人處事我認(rèn)識到了自己許多的不足與以前一些錯誤的人生價值觀。曾經(jīng)自以為正確的方法卻可能讓自己走了更多錯誤的路。
作為一個公司或是企業(yè)，為何麥肯錫可以如此成功，在國際享有威望。通過此書我了解到主要有以下幾方面。
一、一切從事實出發(fā)，敢于面對事實。在麥肯錫公司，解決問題是從事實入手的。麥肯錫公司給員工注入的觀念：事實是友善的，不要害怕面對事實?？墒峭芏嗳瞬辉敢饷鎸κ聦崳皇且晃兜奶颖苁聦?。或許他們以為只要不去看。那些令人討厭的事實就會煙消云散，但事實是不會的。躲避事實所開的是一劑失敗的藥方，終有一天事實會水落石出。你必須不怕事實，要捕捉事實，利用事實。今后我們工作，生活亦是如此。敢于面對事實，接受事實。而不是害怕事實。
二、問題不會永遠(yuǎn)是問題。要善于思考和解決問題。解決問題首先是將問題分析清楚。麥肯錫公司不會直接將客戶所陳述的問題拿來去解決。因為很多時候客戶對自己的診斷并不完全正確，很可能是錯誤的，他們帶來的問題表達(dá)的極不清楚。搞清楚交給你的問題是不是真正的問題。唯一的辦法就是更深入的挖掘。面對難以解決的問題，不要機(jī)械的重復(fù)相同的方式，可以試著重新定義一下問題本身或是改正自己的方法。面對問題，我們“甭想把整個海洋煮沸”——別試圖分析所有的事情，要有所選擇找出你做事情的優(yōu)先順序。先摘好摘的果子——有時候在解決問題的過程中產(chǎn)生的機(jī)會會讓你輕易獲勝，抓住這些機(jī)會。一個壘一個壘地打——你不可能把一切事情都干了，所以也不要去試，只做你應(yīng)該做的事而且盡量把它做好，連續(xù)地打一壘打要比試著打本壘打強(qiáng)得多。要關(guān)注大畫面——如果你同時盯著許多要求就很容易失去目標(biāo)。要找出你的優(yōu)先順序，你一天能干的事情就那么多。
三、誠實，正直。職業(yè)道德的一個重要方面就是誠實。麥肯錫公司要求員工對自己的客戶，對自己的團(tuán)隊成員同時也對自己誠實。誠實包括當(dāng)自己找不到線索的時候要承認(rèn)，只管說“我不知道”。承認(rèn)要比欺瞞的代價小。往往我們不能勇敢的承認(rèn)自己的不足與缺陷，面對不知道的問題，不肯低頭，甚至不懂裝懂，導(dǎo)致問題更加嚴(yán)重。有些時候，面子并不是最重要的。不要覺得不知道是件可恥的事情，愛因斯坦也會有不知道的時候。
積極、勇敢的面對事實，接受事實。敢于挑戰(zhàn)，敢于創(chuàng)新。以及擁有誠實、正直的心態(tài)，我相信，不管是個人還是企業(yè)都可以做的更好。
麥肯錫方法讀后感篇四
對于管理界而言，麥肯錫就像珠寶中的名牌cartier一樣。沒有哪一家咨詢公司能像麥肯錫公司這樣，既聞名遐邇、成就非凡、大受吹捧，又守口如瓶。這一具有傳奇色彩的戰(zhàn)略思想庫培養(yǎng)了許多世界上最出色的管理思想家和商界領(lǐng)袖。
像湯姆·彼得斯、肯尼奇·奧瑪、喬恩·凱任巴齊這樣的商界巨子，正是在麥肯錫培養(yǎng)了自己像激光般犀利的邏輯和敏銳性。而ibm的盧·戈斯特納、美國運(yùn)通的哈韋·葛魯伯這樣的企業(yè)巨擘，則把他們在麥肯錫學(xué)到的戰(zhàn)略思維用于經(jīng)營這些世界級公司的實踐。
《麥肯錫方法》披露了麥肯錫小心守護(hù)的一系列管理技巧——那些可以幫助任何水平的任何人像麥肯錫顧問一樣思考的工具。在這本書中，原麥肯錫分析專家埃森·拉塞爾提供給大家一套強(qiáng)有力的方法，哪怕是最為復(fù)雜的商業(yè)問題，在這套方法面前也會迎刃而解。
這是一套你可以在任何組織中運(yùn)用的方法。
在總結(jié)自己在麥肯錫第一線工作數(shù)年的經(jīng)驗并大量采訪現(xiàn)在以及過去的麥肯錫咨詢顧問的基礎(chǔ)上，拉塞爾帶你走進(jìn)了一個天地（用麥肯錫的話說，叫作“項目”），以便讓你弄明白，在日常的生活中，如何才能從麥肯錫經(jīng)嚴(yán)格錘練總結(jié)出來的管理分析技巧中獲益。一旦你走進(jìn)麥肯錫的世界，你就會學(xué)到這樣一些內(nèi)在的秘訣：
1、80/20規(guī)則——這是提示管理咨詢真諦的最也不起的規(guī)則之一。
2、“電梯測試”——讓你明白為什么最好在30秒甚至更短的時間里把自己的主意概括出來。
3、為什么問題不會永遠(yuǎn)是問題。
4、蜀定你的前提，這是把你由問題引向解決方案的路線圖。
5、成功地進(jìn)行收集信息的談話的7個要訣。
6、為你的情況說明“預(yù)先布線”以確保成功的秘密。
7、高效溝通的3個構(gòu)成要素。
8、如何應(yīng)付“討債鬼”似的團(tuán)隊成員或難以打交道的同事。
9、如何讓整個企業(yè)接受你的方案。
在《麥肯錫方法》一書中，拉塞爾帶你走進(jìn)了麥肯錫的新兵訓(xùn)練營，這樣你就可以成為你自己的“咨詢顧問”，從而捕捉到無堅不摧的解決方案去對付棘手的商業(yè)問題。無論你是試圖應(yīng)付復(fù)雜戰(zhàn)略問題的高級主管、經(jīng)理人員或企業(yè)所有者，還是正在努力提高效率和效益以便在企業(yè)中有所建樹的商界職員，《麥肯錫方法》都為你提供了富于勇氣而又令人著迷的通向商界成功這路的指導(dǎo)，這條成功這路正決定著今日麥肯錫公司的管理思想的方向。
麥肯錫方法讀后感篇五
“你必須得用事實或者是證據(jù)來說話”。這個是我在《麥肯錫方法》中所學(xué)到一個至為重要的東西。同時，這本書教會了我很多有用的東西，作者能夠把自己在麥肯錫的公司的工作實踐中的所知以及自己的體會告訴我們，要求我們在做任何事情的時候，不能單憑個人的感觀認(rèn)識，不能因為自己的喜好厭惡而做主觀的判斷。很多時候，我們在解決問題的時候過程，往往都會被一些表面的東西所迷惑，而此時，關(guān)鍵都是隱藏于其中的，在關(guān)鍵問題得不到很好解決的過程中，這個時候，人們就喜歡用一種叫做經(jīng)驗和直覺的東西來進(jìn)行判斷，最近發(fā)生那么多問題，我們是否認(rèn)真的把事實做了搜集?是否有加入我們的主觀認(rèn)識?于此，我們得學(xué)會假設(shè)問題，關(guān)于假設(shè)，是有待證明或反駁的理論，不是答案，不是事實。通過假設(shè)問題，然后利用反駁，可以幫助我們找到正確的路線，從而使定義最初的假設(shè)、創(chuàng)造最初的假設(shè)、檢驗最初的假設(shè)得到證明或者放棄。對待問題不需要掌握全面的信息，對問題的大概優(yōu)勢劣勢有個大概全面了解即可。當(dāng)然不可能做得到面面俱全，面面都想得到。那些是可以證明的，那些是不可以證明的，明確問題的可知度，不要做無謂的證明，致使資源上的浪費，找出問題的關(guān)鍵所在，是我們工作的重點的所在。弄清楚要解決的問題是什么，避免在解決過程中，已經(jīng)偏離主題了。
醫(yī)生不會相信病人的口述的，如果真有這樣的醫(yī)生，可以說他是一個不及格的醫(yī)生，或者應(yīng)該說不知道是怎么混進(jìn)醫(yī)院來的。正如我在上面說提到過，不要被任何表面的東西所迷惑，正如醫(yī)生不會聽信病人的所說一樣，就籠統(tǒng)的給他開藥，如果真是這樣的話，那這個病人已經(jīng)是一個及格的醫(yī)療人士了，或者可以說，他除了沒有接受正規(guī)的教育外，他已經(jīng)是半個醫(yī)生了，所以醫(yī)生一般會先看病人的醫(yī)療記錄從而在根據(jù)測試來做判斷的。同樣的道理，我們得先去確定問題是不是問題，不要去重新發(fā)明輪子，盡量利用已經(jīng)知道的來為我們解決問題。
關(guān)于團(tuán)隊，這個可以結(jié)合我現(xiàn)實生活中所遇到的事情來說說，曾經(jīng)我和幾個朋友接了一個計劃，為了這個計劃，我和一個朋友組建了一個小的團(tuán)隊，選用的都是我主觀上認(rèn)為的精英，因為先前他們都有很出色的表現(xiàn)。當(dāng)然，無可否認(rèn)，他(她)們的能力都比我出色，但由于時間上比較急促，加之他們的工作比較忙，最后導(dǎo)致事情的惡化，雖然工作還是如期的交了上去，但是其中的過程使我認(rèn)識到，要組建團(tuán)隊，我們必須要認(rèn)認(rèn)真真審度的幾點要求，當(dāng)然，這只是我個人的一點體會，但這也是我的一些經(jīng)驗的總結(jié)，有發(fā)現(xiàn)有總結(jié)，才能避免我們重復(fù)發(fā)明輪子。
選擇合適的人，不僅僅從表面，更重要深入了解：我們在選擇成員的時候，他不需要是最聰明的，但是起碼他是要肯干活的人，因為我覺得，肯干活肯動手的人能為我們在工作中提供更好的動力來源，而我們不能因為他在一兩次的表現(xiàn)出色，就認(rèn)為他是厲害的，要經(jīng)過長時間的考察，深入了解他的品格為人才能更好的去用人。
把握團(tuán)隊溫度以保持士氣：我覺得，該工作的時候就應(yīng)該工作，該放松的時候就去放松，不能在人家拼命工作的時候你放送，別人放松的時候你工作，這樣就一定程度上影響了團(tuán)隊的工作，當(dāng)然，在工作過度緊張的狀態(tài)下適當(dāng)?shù)男⊥嫘κ强梢跃徑鈮毫?，增進(jìn)動力的，但過火及無視別人感受就不可原諒。
重視和了解你的隊友的情況：隊友是團(tuán)隊的根本所在，我們要了解我們的隊員的情況，了解他的需求。團(tuán)隊要善于挑毛病，這樣的團(tuán)隊是健康的，因為這樣，才能體現(xiàn)出我們團(tuán)隊的厲害之處，他能減少我們方案的錯漏之處。而當(dāng)你的隊友漫不經(jīng)心的工作的時候，肯定是發(fā)生了什么事情才會導(dǎo)致他現(xiàn)在的樣子，我們也得去著手了解情況，團(tuán)隊，是要團(tuán)結(jié)一致的。
80/20規(guī)則的認(rèn)識中,我認(rèn)識到，公司在進(jìn)行產(chǎn)品推廣的時候，不必要把精力的80%的投入到只能為我們創(chuàng)造少量財富的20%的人里面去，而是要把這些精力投入到為我們創(chuàng)造大量財富的20%的人的手中去。
麥肯錫方法讀后感篇六
曉宇最近剛剛升職，成了技術(shù)部的經(jīng)理。剛一走馬上任，就接到最近公司業(yè)績下滑，需要針對員工的銷售能力進(jìn)行培訓(xùn)的消息。帶著一腔熱情，曉宇做了大量的準(zhǔn)備工作，不僅課件做的美輪美奐，逐字稿也寫了幾萬字。本來以為一定能打響第一炮，誰料培訓(xùn)結(jié)束以后，收到大量地區(qū)業(yè)務(wù)經(jīng)理的投訴，說課程不接地氣，沒有起到實質(zhì)性的作用，內(nèi)容太空洞等等。
對于怎樣才能打磨出叫好又叫座的課程，在《麥肯錫方法》一書中，麥肯錫經(jīng)常用的一些實用的方法，可以給我們很多的幫助。
一、找到讓你花費了大量心思準(zhǔn)備的課程變成雞肋的元兇
在每一個公司，培訓(xùn)部都是一個非常重要又難做的崗位。重要是因為培訓(xùn)部相當(dāng)于是公司的一個內(nèi)容輸出端口。員工的技能的養(yǎng)成、素質(zhì)的提高、能力的提升，都需要通過培訓(xùn)來進(jìn)行打造。
但是培訓(xùn)部跟其他的業(yè)務(wù)部門有很大的差別，除了現(xiàn)場員工的反饋和表現(xiàn)，很難看到其他可以用指標(biāo)衡量的績效。當(dāng)公司對于培訓(xùn)部寄予了很大的期待，培訓(xùn)部們的能力又支撐不住的時候，就特別容易讓培訓(xùn)變成雞肋。
具體哪些原因會讓你的課程變得索然無味呢？
1.沒有深入了解聽眾的真正需要
我們以曉宇這次的課程為例來分析一下。最初公司舉辦這次培訓(xùn)的目的是因為業(yè)績下滑。也就是說，這次培訓(xùn)的目的是為了提升門店的業(yè)績。但是曉宇在聽到課程要求以后，直接就把業(yè)績下滑和員工的銷售能力弱畫上了等號。課程設(shè)計從銷售的本質(zhì)、銷售需要掌握的基本能力等方面來進(jìn)行培訓(xùn)的。但是作為美容行業(yè)，員工的銷售業(yè)績除了跟自身的銷售能力有關(guān)以外，還跟很多其他因素有關(guān)。比如：員工的手法、服務(wù)態(tài)度、售后跟進(jìn)等等。
在《上接培訓(xùn)，下接績效——培訓(xùn)就該這樣搞》一書中，作者寫到：
培訓(xùn)的課程要緊貼業(yè)務(wù)，以企業(yè)當(dāng)前存在的突出問題為輸入的培訓(xùn)。深入到業(yè)務(wù)中去了解公司轉(zhuǎn)型或業(yè)務(wù)開展比較典型的、共性的和意義重大的問題，開發(fā)有針對性的課程，然后給各個業(yè)務(wù)單位講授。
所以，沒有深入了解聽眾的需要，而想當(dāng)然的認(rèn)為業(yè)績差是因為員工的銷售能力弱，成為了影響曉宇課程內(nèi)容的第一根稻草。
2.培訓(xùn)時的內(nèi)容不落地
因為受到疫情的影響，在孩子沒開學(xué)之前，為了不耽誤孩子學(xué)習(xí)，我和很多同事一樣，給孩子報了網(wǎng)課在家學(xué)習(xí)。
對于這種不能面對面教學(xué)的學(xué)習(xí)方式，一開始我們是沒有報太大希望的。但是在學(xué)了幾節(jié)課之后，就徹底改變了對網(wǎng)課的看法。尤其是同事小薇，更是對網(wǎng)課贊不絕口。她兒子在幼兒園學(xué)了一個學(xué)期的湊十法都沒搞懂，網(wǎng)課老師一節(jié)課的時間就教會了。
為了搞清楚網(wǎng)課的神奇之處，我特意跟孩子一起學(xué)習(xí)了一節(jié)課。發(fā)現(xiàn)網(wǎng)課老師在講課的時候，有一個非常大的特點，不管是講話的語氣，還是教授的內(nèi)容，包括舉的例子，都是孩子們特別喜歡的，所以在學(xué)習(xí)的過程中，就特別容易集中注意力。
培訓(xùn)的過程就相當(dāng)于是給小孩喂飯，喂一口，咽一口。如果培訓(xùn)的內(nèi)容不接地氣，員工自然就聽不進(jìn)去。
3.課堂上的互動不夠
有研究表明：在人的大腦中，神經(jīng)網(wǎng)負(fù)責(zé)傳輸信息。神經(jīng)網(wǎng)是非線性的工作的，只有具有沖擊性，能夠吸引注意力的東西，才會被人記住。
富蘭克林說過：
“告訴我，我會忘記；演示給我，我可能會記住；但讓我參與其中，我就會理解了。”
所以，只是講師一味的講，再精彩的內(nèi)容也容易讓下面的聽眾失去耐心。教學(xué)的過程就像跟學(xué)生打乒乓球，球發(fā)出去以后要等對方回過來，再回過去，有來有回才能達(dá)成最好的結(jié)果。
二、站在解決問題的角度設(shè)計課程，才能打造爆款
麥肯錫作為世界級領(lǐng)先的全球管理咨詢公司，一直致力于為不同行業(yè)的客戶設(shè)計、制定相配套的一體化解決方案，包括企業(yè)的戰(zhàn)略制訂，運(yùn)營運(yùn)作，組織結(jié)構(gòu)等。只要是在麥肯錫工作過的人，都會養(yǎng)成一套強(qiáng)大的解決問題的思維模式。
著名的作家馮唐就曾經(jīng)多次表示過，自己在麥肯錫學(xué)到的方法論和經(jīng)驗對自己的思維模式有非常大的影響。
在《麥肯錫方法》一書中，作者詳細(xì)介紹了在麥肯錫中常用的思維模式和工作方法，可以有效幫助我們找到工作中真正存在的問題，并將這些問題“大事化小”，從而更容易得到解決。
作為一個公司的培訓(xùn)部門，最重要的事情就是通過培訓(xùn)，協(xié)助業(yè)務(wù)部門解決實際問題，幫助他們實現(xiàn)業(yè)績指標(biāo)，實用才是硬道理。
1.用事實彌補(bǔ)直覺的缺陷
作為一名培訓(xùn)師，每一次的培訓(xùn)主題都是要根據(jù)公司提出的要求或者根據(jù)自己通過市場的反饋提煉培訓(xùn)主題。面對不一樣的培訓(xùn)主題，培訓(xùn)師需要通過臨時抱佛教來做大量的知識儲備。
所以，培訓(xùn)師看似博學(xué)卻涉獵不深，存在自己的專業(yè)短板。這就需要在每一次的培訓(xùn)之前，盡可能多的進(jìn)行專業(yè)的收集和事實的挖掘，以確保自己的課程是符合聽眾需要的。
2.事實可以提高可信度
在華為有這樣一件廣為流傳的事情。有一名新員工，剛到華為沒多長時間，就針對公司的經(jīng)營戰(zhàn)略問題，給任正非寫了一封“萬言書”，結(jié)果任正非在看了這封信以后，就把這名新員工辭退了。
對于一個公司來說，一名初入職的新員工，對于公司的情況還不了解的情況下就自以為是的盲目提意見，只能算是“紙上談兵”，是沒有事實依據(jù)的，自然說出來的話可信度不高。
周恩來總理說：“只有忠實于事實，才能忠實于真理?！?BR> 麥肯錫面對的基本都是國際知名的企業(yè)來做戰(zhàn)略規(guī)劃，想讓閱人無數(shù)的ceo認(rèn)可你的方案，就必須要有相當(dāng)數(shù)量的事實作為支撐，否則ceo很難對他的新想法給予信任。
3.復(fù)雜的問題拆解成容易解決的子問題
在解決問題的時候，只有將問題研究的特別透徹，才能提出更有針對性的解決方案。有的時候，面對巨大的問題一團(tuán)亂麻的時候，麥肯錫常用的mece原則，就可以幫助我們來更好的認(rèn)清問題的本質(zhì)。
mece原則的運(yùn)用開始于解決問題的第一層——分解問題。也就是大的，復(fù)雜的問題，拆分成小的容易解決的子問題，形成一個問題的構(gòu)成清單。在這個清單中，要確保每一個問題都是獨立的不同的。
當(dāng)把這個清單中的問題，一個一個解決掉的時候，整個問題也就解決掉了。
三、直奔問題的解決方案，才能出品吸引人的課程
解決一個復(fù)雜的問題，如同開始一段長途旅行。想要不迷路，就需要有一個靠得住的導(dǎo)航系統(tǒng)，來為我們指明前進(jìn)的方向。在麥肯錫，這個能夠幫助我們認(rèn)清事實，解決問題的路線圖就是“初始假設(shè)”。
1.定義初始假設(shè)
初始假設(shè)的精髓在于“在工作正式啟動之前就形成問題解決方案“。這看起來有悖常理，但其實是人們在日常的生活中經(jīng)常用的一種方法。
這條路線就是初始假設(shè)。如果這條路線可以達(dá)到，說明假設(shè)成功，如果失敗，那就證明假設(shè)錯誤，再換一條路線繼續(xù)進(jìn)行假設(shè)，直到正確為止。
記錄初始假設(shè)，計劃你將如何證明他正誤的過程，就是繪制通向解決方案路線圖的過程。
這種方法同樣適用于講課。
比如這次曉宇需要準(zhǔn)備的課程是幫助業(yè)務(wù)上提升業(yè)績。就需要先進(jìn)行初始假設(shè)，找到影響業(yè)績的方法都有哪些，是員工的服務(wù)態(tài)度有問題，還是專業(yè)能力掌握不足，還是手法做出來達(dá)不到顧客想要的效果。
根據(jù)整理出來的這些因素，開始進(jìn)行一一驗證。
2.生成初始假設(shè)
在《麥肯錫方法》一書中，作者說：“初始假設(shè)產(chǎn)生于事實以及通過事實解決問題的邏輯架構(gòu)?！币虼?，生成初始假設(shè)的第一步，必須要從研究事實開始。
一位麥肯錫高級項目經(jīng)理曾經(jīng)介紹過他生成初始假設(shè)的好方法，就是在項目開始的時候，盡量多的了解事實，多吸取行業(yè)內(nèi)的信息。例如行業(yè)的現(xiàn)狀等。
在構(gòu)造初始假設(shè)的時候，首先要將問題進(jìn)行拆分，通過前期大量的信息收集，去掉那些不主要的影響因素，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵驅(qū)動因素，然后針對關(guān)鍵驅(qū)動因素提出可行性建議。
針對曉宇這次的培訓(xùn)主題，如果用生成初始假設(shè)的方法，“議題樹”就應(yīng)該是下圖這樣。
3.檢驗初始假設(shè)
當(dāng)初始假設(shè)已經(jīng)形成以后，可以采取集思廣益的方法，讓業(yè)務(wù)上的相關(guān)核心成員看一下具體的內(nèi)容，是否是他們心目中想要的培訓(xùn)內(nèi)容。如果正好符合他們的要求，那就說明初始假設(shè)成立。如果不是他們想要的，那就需要重新調(diào)整。
每一個在麥肯錫工作過又離開的人，對于麥肯錫印象最深的，就是帶給他們思維模式的轉(zhuǎn)變。永遠(yuǎn)站在事實的基礎(chǔ)上看待問題，分析問題，解決問題，才能讓我們的解決方案真正達(dá)到解決問題的目的。
麥肯錫方法讀后感篇七
一個人在工作中常常難以避免被各種瑣事、雜事所糾纏。有不少人由于沒有掌握高效能的工作方法，而被這些事弄得筋疲力盡，心煩意亂，總是不能靜下心來去做最該做的事，或者是被那些看似急迫的事所，根本就不知道哪些是最應(yīng)該做的事，結(jié)果白白浪費了大好時光，致使工作效率不高，效能不顯著。我們的工作，其實就是通過不同的手段，達(dá)到解決問題、實現(xiàn)目標(biāo)的過程。在這個過程中，選擇好的方法至關(guān)重要。因為在正確的方法指導(dǎo)下，我們能以最少的時間、最少的資源達(dá)到目標(biāo)。這樣不僅為我們節(jié)省了時間，更使我們在與別人的競爭中占盡先機(jī)，處于領(lǐng)先地位。
正確的方法對于我們的工作很重要。麥肯錫在80余年的工作實踐過程中，積累了豐富的對于每個時代不同企業(yè)的工作經(jīng)驗，而又以對當(dāng)今信息爆炸時代的經(jīng)驗最為充足。如果我們想成為一個高效能的員工，成為一個能夠卓有成效解決問題的人，我們就必須學(xué)習(xí)，真正學(xué)習(xí)到一些有用的方法，這樣才能夠做到我們想要做的。
麥肯錫讀后感麥肯錫自1923年建立以來，一直處于不斷的探索、進(jìn)步之中，經(jīng)過多年的積累，慢慢形成了很多理論，這些被統(tǒng)稱為麥肯錫。它們是我們解決問題的法寶，因為麥肯錫不僅涉及到了很多工作的不同方面所能夠遇到的問題，而且它對于每個問題都有比較深入的研究以及可靠的解決辦法。
盡管麥肯錫方法本來是被應(yīng)用于商業(yè)方面，但它同時也具有能指導(dǎo)我們?nèi)粘Ｉ罘绞降囊庀氩坏降纳衿媪α?。麥肯錫方法主張：以最快捷的方式，最少的時間、資源來解決工作中遇到的問題。
當(dāng)你第一次接觸這些方法的時候，或許你并不認(rèn)為它有什么特別之處。但是，當(dāng)你在工作中或是生活上遇到棘手問題的時候，你都可以用這些方法找到答案，找到解決辦法。不管你意識到了還是沒有意識到，當(dāng)你接觸了麥肯錫，它總是對你的工作、生活產(chǎn)生這樣或那樣的影響。
于是，讓麥肯錫方法融會于簡單的事實中，便成了麥肯錫人的。他們要讓我們每一個人都地按照這些方法所的真理前行，不浪費生命中點點滴滴的時間和精力，使所有的物質(zhì)和財富都最大限度地發(fā)揮作用——麥肯錫方法本質(zhì)上是一種效能，是使你工作順利與生活幸福的原理。
一言以蔽之，“效能”二字是麥肯錫工作的精華。這是我們這個時代提出來的一個全新話題，我們必須勇敢地正視，并在自己的生活和工作中努力去實踐和提高。
麥肯錫方法讀后感篇八
今天通讀了一遍《麥肯錫卓越工作方法》，最大的感受是應(yīng)該多讀幾遍，第一次閱讀雖然有點走馬觀花，但也感觸頗深，受益匪淺。它其中闡述的道理，非常值得我們用心去揣摩與推敲，并運(yùn)用到實際工作中去。全書共分5章，應(yīng)該說囊括了絕大部分我們?nèi)粘９ぷ髦兴龅降膯栴}，并指出了提綱挈領(lǐng)式的解決辦法。
第一章：正確做事，更要做正確的事。管理大師彼得·德魯克曾在《有效的主管》一書中簡明扼要地指出：“效率是‘以正確的方式做事’，而效能則是‘做正確的事’”。效率和效能不應(yīng)偏廢，但這并不意味著效率和效能具有同樣的重要性。我們當(dāng)然希望同時提高效率和效能，但在效率與效能無法兼得時，我們首先應(yīng)著眼于效能，然后再設(shè)法提高效率。猛然看了這樣一席話感覺有點拗口，也有點摸不著頭腦，但細(xì)細(xì)品味，豈不正應(yīng)了中國一句俗話“做事不由東，累死也無功”嗎!我們每天都在忙忙碌碌，各種各樣的事情等著我們?nèi)ヌ幚恚悄芊褡龅酵高^現(xiàn)象看本質(zhì)，把握事物發(fā)展的規(guī)律，才是最終解決問題的關(guān)鍵。效率與效能的理論告訴我們做事之前，先要搞清所做的事情是不是正確的事，在正確的事的基礎(chǔ)上去找尋正確做事的方法，才能起到事半功倍的效果，否則結(jié)果可能是事倍功半，甚至做無用功，就像我們的業(yè)務(wù)工作當(dāng)中碰到不同的客戶，要用不同的方法區(qū)別對待，最簡單的例子請客送禮要找對人，給返點不要送到私企老板的手里，找客戶要找和我們的媒體對口的行業(yè)企業(yè)，聯(lián)系影視制作業(yè)務(wù)要找到有需求的企業(yè)，充分做到先預(yù)、謀，才能達(dá)到取的目的。
第二章：做要事，而不是做急事“一個人在工作中常常難以避免被各種瑣事、雜事所糾纏。有不少人由于沒有掌握高效能的工作方法，而被這些事弄得筋疲力盡，心煩意亂，總是不能靜下心來去做最該做的事，或者是被那些看似急迫的事所蒙蔽，根本就不知道哪些是最應(yīng)該做的事，結(jié)果白白浪費了大好時光，致使工作效率不高，效能不顯著。”人們?nèi)粘９ぷ骱蜕町?dāng)中的很多做事習(xí)慣其實都不符合高效工作方法的要求，做事情應(yīng)該根據(jù)事情的重要程度編排行事的順序，再按照順序去處理好每件事情。不要因為臨時的小事情，打亂了整個時間表。結(jié)果因小失大，得不嘗失。文中所舉出的向上級提出改進(jìn)營運(yùn)方式的建議、長遠(yuǎn)目標(biāo)的規(guī)劃，個人的身體檢查等最重要的事情恰恰是最容易被一些急事所拖延的，它很可能正發(fā)生在我們每一個人的身上，看到這里，我突然覺得有點背心冒冷汗，是啊，重要的事情不一定是急事，但應(yīng)該先辦，急事不一定是重要的事情，其實是可以暫緩甚至擱置的，是該改變工作方法的時候了。
第三章：關(guān)注大畫面“在麥肯錫，當(dāng)我們接手任務(wù)的時候，心里早就打定主意，那就是無論遇到什么困難，我們的最終目標(biāo)就是把任務(wù)完成，把問題解決。這樣促使著我們歷經(jīng)坎坷卻從容不迫。這也是麥肯錫公司取得今天聲譽(yù)的重要原因?！弊鍪虑橐写缶钟^，要關(guān)注“大畫面”，利用拼圖的例子告訴我們局部服從整體的道理，在確定最終目標(biāo)的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮自己的主管能動性，在通往成功的道路上要主動的去改變，主動的去尋找突破口，這也讓我想起了另外一本發(fā)人深省的書《誰動了我的奶酪》，書中的兩只老鼠在相同環(huán)境中不同的處事態(tài)度決定了他們各自的命運(yùn)，建議有興趣的朋友可以去讀讀，尤其是做事死板，又有一點懶惰的朋友。
第四章：麥肯錫高效時間管理技巧“減少文件堆積的最有效工具之一，是個大廢紙簍。不錯，一個小的廢紙簍可能馬上就要堆滿了，廢紙簍是你丟棄大量文件的好地方。可是，一旦紙簍滿了，人們常找其他較為耐久的場所去放置廢物。這有點不像話，因為丟進(jìn)紙簍里的文件不會再出現(xiàn)，而你把文件放在其他地方，將占用大量的空間和時間，而本質(zhì)上卻一點用處都沒有。”這段論述告訴我們要養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣是一個提高時間管理效率的重要環(huán)節(jié)。給自己定做好時間表，然后整理好自己的桌面，不要讓你那些既沒有實際價值又會浪費你許多時間的文件把你的思緒打亂。做正確的事情也要追求效率，“時間就是效率，時間就是金錢”，要懂得隨時篩選哪些是需要你馬上丟掉的，留著只會給你將來的工作添亂，哪些是需要你記錄在紙上不能輕易忘記，將來會給你的工作以幫助的。舍得，舍得，有舍才會有得。雜亂無章，順其自然或者說隨遇而安的工作是低效的，是不可取的。
第五章：麥肯錫的建議“請記住：你不可能將整個海洋煮沸!個人的知識和能力是有限的，依靠和利用團(tuán)隊成員的知識、經(jīng)驗和能力共同完成項目是明智的選擇，不要擔(dān)心功勞被別人搶走?！边@一章講的是要充分利用團(tuán)隊的力量，正所謂“術(shù)業(yè)有專攻”，一個人再強(qiáng)也不可能精通全部，團(tuán)隊才是個人所能依靠和倚重的最強(qiáng)大力量，脫離團(tuán)隊的人，自私的人是做不成大事的，任何一件事情，任何一個客戶都需要群策群力來完成才是我們正確的選擇。本章通過大量的實例告訴我們“一個人甭想把海洋煮沸”，“先摘好摘的果子，思路會清晰很多”，“80/20定律是處理少數(shù)與瑣碎多數(shù)關(guān)系的最好方法”，“一次只能解決一件事，讓你的工作變得簡單而富有效能”。我們要盡量專心的做好屬于自己的工作，不要在別人的工作沒處理完成前去給他人制造麻煩。
讀任何一本書我們都要懂得“取其精華，去其糟粕”，要知道哪些是我們能夠拿來用的，哪些是不符合我們的工作環(huán)境或國情的，麥肯錫人80年的工作方法的精華擺在我們面前，可能不是我們一時半會就能消化，就能拿來用于實踐的，這也是我開篇就說我們應(yīng)該多讀幾遍的原因。小小一本書引發(fā)無限的思考，那思考完之后呢?中國有句俗語“光說不練假把式”，思考完之后我們應(yīng)該把書中的精辟之處活用到工作生活中去，才不枉費這幾個小時的閱讀，才不枉費長時間的思考和自我檢討。就讓《麥肯錫卓越工作方法》知道我們讓工作更輕松，讓生活更美好吧!
麥肯錫方法讀后感篇九
高考、中考結(jié)束了，好久沒有讀書了，看到同事-濤的桌子的書籍，一口氣讀完《麥肯錫方法》，看到是西安交通大學(xué)圖書館藏書，他估計是借交大的藏書，2010年的第一版印刷，以前沒有讀過這一些列的書籍，兩個半小時就讀完了，總共170頁，《麥肯錫方法》全書共分５個部分，第一部分是麥肯錫思考問題的方法。第二部分，麥肯錫解決問題的方法。麥肯錫推薦解決方案的方法。第四部分，麥肯錫生存之道。第五部分，麥肯錫校友的忠告。五部分是對麥肯錫咨詢公司80年來最重要的工作方法的總結(jié)，提出了“沒有
什么
比忙忙碌碌更容易，沒有什么比事半功倍更難”的觀點。麥肯錫方法的宗旨是盡量讓大家工作更輕松，
生活
更美好。兩個半小時讀完全書，最大的感受有以下幾點。
這一點恰恰讓我聯(lián)想到以前做新東方酷學(xué)酷玩項目的時候，所做項目的工作，一個項目團(tuán)隊，有人思維比較敏捷，有人邏輯性較強(qiáng)，有人善于把控大局面，也有人總有很多創(chuàng)新的點子，但也不能缺少了做基礎(chǔ)工作的人。我對麥肯錫的這一理念感到非常親切！當(dāng)時我們老大-孚哥管理，把控大局特別好，向他學(xué)到不少東西。所以任何時候，還是應(yīng)該堅持將基礎(chǔ)工作作為一切工作的前提，即便暫時可能會面對一些壓力，也要避免每一期工作告一段落時，卻發(fā)現(xiàn)忙的一蹋糊涂，卻很難對最終的質(zhì)量有所保證。一旦基礎(chǔ)工作做到位了，整個團(tuán)隊也就成熟起來，許多復(fù)雜頭疼的事情有條例可尋，有相應(yīng)機(jī)制可以處理和解決，那么工作也就會變的容易了，質(zhì)量也自然能得到保證！他把控大局的時候一直也強(qiáng)調(diào)，過程好結(jié)果也差不到哪里，過程不好結(jié)果也好不到哪里，所以基礎(chǔ)過程非常重要。
麥肯錫通過研究和實踐的事實根據(jù)告訴我們，我們在做一件事的時候既要注重過程也要注重結(jié)果，過程是為了最終結(jié)果服務(wù)的。以結(jié)果為導(dǎo)向，首先就要對整個目標(biāo)有宏觀的考慮，如果我們不先對目標(biāo)有準(zhǔn)確的定位，不先想清楚我們究竟為什么做這些事，沒有計劃就倉促上陣，那么即便我們以非常高效的方法去工作，到頭來可能方向完全偏離，最終仍然只是換來失敗的結(jié)果。另外，咨詢項目周期一般都不長，因此所有的工作開展都應(yīng)該以最終交付目標(biāo)為依據(jù)，所以我們必須是“正確做事，更要做正確的事”。
以前做項目，前期在計劃方面做的非常不好，記得連一張發(fā)票都不會粘貼，什么計劃表等更不要談，最后在老大的教導(dǎo)下，學(xué)會了列出時間規(guī)劃圖表，以前的同事鄧寵，也是非常要好的朋友，她是這方面的專家，做的高效時間管理與圖表管理非常棒，一直在向她
學(xué)習(xí)
。她一直培訓(xùn)大家，最后大家在計劃方面的意識越來越重了，也在按著既定的計劃和時間安排走，這樣才能保證效率，保證項目進(jìn)度在可控時間范圍內(nèi)，保證項目按時完成。好的時間安排與計劃不僅是對工作的監(jiān)督和制約，也有利于及時對前期工作進(jìn)行總結(jié)，以更好地安排下階段工作。
這是麥肯錫系列的書一直在強(qiáng)調(diào)的觀點。作者通過自己在麥肯錫公司的工作實踐中的所知以及自己的體會告訴我們，要求我們在做任何事情的時候，不能單憑個人的感觀認(rèn)識，不能因為自己的喜好厭惡而做主觀的判斷。很多時候，我們在解決問題的時候過程，往往都會被一些表面的東西所迷惑，而此時，關(guān)鍵都是隱藏于其中的，在關(guān)鍵問題得不到很好解決的過程中，這個時候，人們就喜歡用一種叫做經(jīng)驗和直覺的東西來進(jìn)行判斷。但事實上，我們是否認(rèn)真的把事實做了搜集？麥肯錫告訴我們，得學(xué)會假設(shè)問題，然后找出證據(jù)來證明或證偽假設(shè)，一切都要以事實為基礎(chǔ)，找出問題的關(guān)鍵所在，工作的重點所在，避免偏離主題。書中也提到，醫(yī)生不會相信病人的.口述的，如果真有這樣的醫(yī)生，可以說他是一個不及格的醫(yī)生，或者應(yīng)該說不知道是怎么混進(jìn)醫(yī)院來的。不要被任何表面的東西所迷惑，正如醫(yī)生不會聽信病人所說就籠統(tǒng)的給他開藥一樣。醫(yī)生一般會先看病人的醫(yī)療記錄從而再根據(jù)測試來做判斷，()同樣的道理，我們得先去確定問題是不是問題，不要去重新發(fā)明輪子，盡量利用已經(jīng)知道的來為我們解決問題。
團(tuán)隊的組建可能更多的是項目經(jīng)理的工作，當(dāng)時作為團(tuán)隊成員，我也深深認(rèn)識到選人要選合適的人的重要性。
專業(yè)
能力固然重要，但首先要是肯干活能干活的人，干的好與壞且不論，首先態(tài)度非常重要。領(lǐng)導(dǎo)說過，不會可以學(xué)，但前提是愿意去學(xué)，任何項目都有其特殊性與難度，每一次項目大概都是一個摸索、學(xué)習(xí)與提高的過程。另外，對于團(tuán)隊而言，保持士氣尤為重要，當(dāng)項目遇到瓶頸的時候，所有人都會很困惑、很無奈，這個時候最不能喪失的就是信心，“車到山前必有路”，但凡是問題，都有其解決的途徑，所以能堅持下去就是勝利。以前酷酷團(tuán)隊是最棒的一個團(tuán)隊。當(dāng)然，團(tuán)隊的團(tuán)結(jié)也是必不可少的，對項目大家要有充分的共識，同心同力才能保證項目順利進(jìn)展。所以警示我后期做項目做管理一定要堅持，我也是有些意志不堅定，經(jīng)常也想放棄，這樣不管是對于自己對于團(tuán)隊是非常不利的，所以我們要從麥肯錫的方法中不斷學(xué)習(xí)，學(xué)到自己的不足，嘗試做更多的事情，讓自己變得不是那么浮躁不是那么輕易說放棄的團(tuán)隊成員，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)！你的信念與大局影響整個團(tuán)隊士氣，這本書非常好，對于做管理的適合讀一讀。
麥肯錫方法讀后感篇十
算是第二次看《麥肯錫方法》了，麥肯錫方法讀后感。
第一次看完這本書，我就告訴自己說，以后一定要去這里工作。不能說他改變了我的人生目標(biāo)，可是那樣的生活，真的是很有挑戰(zhàn)性。
不得不說，看完書之后，我發(fā)現(xiàn)我還有很多需要去努力學(xué)習(xí)的地方。
，me-s ee。在解決商業(yè)問題的時候，要吧你的思路理清楚，在避免困惑及糾纏不清的同時，你的思考還必須是完整的。
2.有時候，一個商業(yè)問題擺到你的辦公桌上讓你去解決。但不管你要沖著哪個方向，在此之前，請你確保自己正在覺得是正確的問題--也可能它并不是先前交給你的那個問題。客戶對自己的診段不一定是完全正確的。
在解決問題的過程中，你要時不時的從正在做的事情中抬起頭來想一想。問自己最基本的問題，關(guān)注大畫面，決定你解決問題的優(yōu)先順序。
不知道的時候，就說，我不知道，承認(rèn)比欺瞞的代價小。
3.“電梯測試”。在30秒內(nèi)甚至更短的時間里把自己的注意概括出來。
4.成功的進(jìn)行收集信息的談話的7個要訣。
5.為你的情況說明預(yù)先布線，以確保成功的秘密。
6.高效溝通的三個要素。
7，讓整個企業(yè)接受你的方案。
8.界定你的前提，這是把你由問題引向解決方案的路線圖
麥肯錫工作法：
推銷研究——組成團(tuán)隊——做研究——進(jìn)行走訪——頭腦風(fēng)暴
1.麥肯錫的團(tuán)隊是遇到項目的臨時組合的。如果你想要進(jìn)入好的團(tuán)隊，那么你必須有好的資歷。
2.在團(tuán)隊合作的時候，或許你的工作只是花幾個星期幫顧客整理一份分析，但是在你不能做情況說明的時候，你必須在接下來的幾個小時讓你的項目經(jīng)理對你的分析和你一樣熟悉。這才是合理的。
3.做研究的過程中，要學(xué)會合理的利用公司的資源，找以前的已經(jīng)整理出來的資料，讀后感《麥肯錫方法讀后感》。還可從年報入手，找出暴露出來的東西，找出有最佳經(jīng)驗人交談。
4.走訪時，寫好走訪提綱。注意聆聽和引導(dǎo)。
最要讓被訪著的上司安排見面，兩個人一起走訪，傾聽，不要指導(dǎo)，多問一些自由回答的問題（例：你們的銷售旺季在冬天還是秋天。改成：你們的銷售旺季在什么時間），復(fù)述他們的話，并理出條理。在遇到敏感問題的時候，可以多旁敲側(cè)擊繞點彎也沒有關(guān)系。不要問的太多。
走訪完了，一定要寫感謝信。
torming.把你發(fā)現(xiàn)的要點整理成條理清晰的提要。
麥肯錫推銷方案的方法：
情況介紹——圖標(biāo)展示數(shù)據(jù)——管理好內(nèi)部溝通——和客戶一道工作
1.在情況介紹時,你思考的時候用的什么介紹，那么情況介紹也用這樣的結(jié)構(gòu)。不論什么項目，一定要在24小時之前完成。最重要的是，你需要為你的情況說明預(yù)先布線，以確保成功。
2.保證客戶站在和我們一邊。讓他們知道，如果他們的使命失敗了，麥肯錫的使命也就失敗了。如果肯錫的使命失敗了，他們的使命也就失敗了。
和麥肯錫工作是一段有意義的經(jīng)歷。至少可以讓他們學(xué)到他們在其他的地方一定學(xué)不到的東西，而這些東西對他們的職業(yè)生涯大有裨益。他們還有機(jī)會在自己的企業(yè)中實現(xiàn)真正的變革。
3.方案成型后，你還必須把方案推銷給這個企業(yè)的每一個層次。從董事會一直到下面。把需要做的工作和需要完成的時間說清楚，說明細(xì)節(jié)和條理的時候要清楚到傻瓜都能理解的水平。
（例：我們應(yīng)重組銷售隊伍。
改成： 1.召開所有銷售地區(qū)的培訓(xùn)會議。時間，負(fù)責(zé)人。
2。按顧客類型把銷售人員從新分到新的小組。
3.新的銷售小組跟前20名顧客打電話聯(lián)系。）
在麥肯錫生存：
找到你自己的師傅——好助手——管理自己的生活
資料來源：《麥肯錫方法》 埃森·拉塞爾
麥肯錫方法讀后感篇十一
當(dāng)閱讀完一本名著后，大家對人生或者事物一定產(chǎn)生了許多感想，此時需要認(rèn)真地做好記錄，寫寫讀后感了。想必許多人都在為如何寫好讀后感而煩惱吧，以下是小編收集整理的麥肯錫方法讀后感，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
“你必須得用事實或者是證據(jù)來說話”。這個是我在《麥肯錫方法》中所學(xué)到一個至為重要的東西。同時，這本書教會了我很多有用的東西，作者能夠把自己在麥肯錫的公司的工作實踐中的所知以及自己的體會告訴我們，要求我們在做任何事情的時候，不能單憑個人的感觀認(rèn)識，不能因為自己的喜好厭惡而做主觀的判斷。
很多時候，我們在解決問題的時候過程，往往都會被一些表面的東西所迷惑，而此時，關(guān)鍵都是隱藏于其中的，在關(guān)鍵問題得不到很好解決的過程中，這個時候，人們就喜歡用一種叫做經(jīng)驗和直覺的東西來進(jìn)行判斷，最近發(fā)生那么多問題，我們是否認(rèn)真的把事實做了搜集？是否有加入我們的主觀認(rèn)識？于此，我們得學(xué)會假設(shè)問題，關(guān)于假設(shè)，是有待證明或反駁的理論，不是答案，不是事實。通過假設(shè)問題，然后利用反駁，可以幫助我們找到正確的路線，從而使定義最初的假設(shè)、創(chuàng)造最初的假設(shè)、檢驗最初的假設(shè)得到證明或者放棄。對待問題不需要掌握全面的信息，對問題的大概優(yōu)勢劣勢有個大概全面了解即可。當(dāng)然不可能做得到面面俱全，面面都想得到。那些是可以證明的，那些是不可以證明的，明確問題的可知度，不要做無謂的證明，致使資源上的浪費，找出問題的關(guān)鍵所在，是我們工作的重點的所在。弄清楚要解決的問題是什么，避免在解決過程中，已經(jīng)偏離主題了。
醫(yī)生不會相信病人的口述的，如果真有這樣的醫(yī)生，可以說他是一個不及格的醫(yī)生，或者應(yīng)該說不知道是怎么混進(jìn)醫(yī)院來的。正如我在上面說提到過，不要被任何表面的東西所迷惑，正如醫(yī)生不會聽信病人的所說一樣，就籠統(tǒng)的給他開藥，如果真是這樣的話，那這個病人已經(jīng)是一個及格的醫(yī)療人士了，或者可以說，他除了沒有接受正規(guī)的教育外，他已經(jīng)是半個醫(yī)生了，所以醫(yī)生一般會先看病人的醫(yī)療記錄從而在根據(jù)測試來做判斷的。同樣的道理，我們得先去確定問題是不是問題，不要去重新發(fā)明輪子，盡量利用已經(jīng)知道的來為我們解決問題。
關(guān)于團(tuán)隊，這個可以結(jié)合我現(xiàn)實生活中所遇到的事情來說說，曾經(jīng)我和幾個朋友接了一個計劃，為了這個計劃，我和一個朋友組建了一個小的團(tuán)隊，選用的都是我主觀上認(rèn)為的精英，因為先前他們都有很出色的表現(xiàn)。當(dāng)然，無可否認(rèn)，他（她）們的能力都比我出色，但由于時間上比較急促，加之他們的'工作比較忙，最后導(dǎo)致事情的惡化，雖然工作還是如期的交了上去，但是其中的過程使我認(rèn)識到，要組建團(tuán)隊，我們必須要認(rèn)認(rèn)真真審度的幾點要求，當(dāng)然，這只是我個人的一點體會，但這也是我的一些經(jīng)驗的總結(jié)，有發(fā)現(xiàn)有總結(jié)，才能避免我們重復(fù)發(fā)明輪子。
選擇合適的人，不僅僅從表面，更重要深入了解：我們在選擇成員的時候，他不需要是最聰明的，但是起碼他是要肯干活的人，因為我覺得，肯干活肯動手的人能為我們在工作中提供更好的動力來源，而我們不能因為他在一兩次的表現(xiàn)出色，就認(rèn)為他是厲害的，要經(jīng)過長時間的考察，深入了解他的品格為人才能更好的去用人。
把握團(tuán)隊溫度以保持士氣：我覺得，該工作的時候就應(yīng)該工作，該放松的時候就去放松，不能在人家拼命工作的時候你放送，別人放松的時候你工作，這樣就一定程度上影響了團(tuán)隊的工作，當(dāng)然，在工作過度緊張的狀態(tài)下適當(dāng)?shù)男⊥嫘κ强梢跃徑鈮毫Γ鲞M(jìn)動力的，但過火及無視別人感受就不可原諒。
重視和了解你的隊友的情況：隊友是團(tuán)隊的根本所在，我們要了解我們的隊員的情況，了解他的需求。團(tuán)隊要善于挑毛病，這樣的團(tuán)隊是健康的，因為這樣，才能體現(xiàn)出我們團(tuán)隊的厲害之處，他能減少我們方案的錯漏之處。而當(dāng)你的隊友漫不經(jīng)心的工作的時候，肯定是發(fā)生了什么事情才會導(dǎo)致他現(xiàn)在的樣子，我們也得去著手了解情況，團(tuán)隊，是要團(tuán)結(jié)一致的。
80/20規(guī)則的認(rèn)識中,我認(rèn)識到，公司在進(jìn)行產(chǎn)品推廣的時候，不必要把精力的80%的投入到只能為我們創(chuàng)造少量財富的20%的人里面去，而是要把這些精力投入到為我們創(chuàng)造大量財富的20%的人的手中去。
麥肯錫方法讀后感篇十二
書，只有百讀，才能體會出其中深蘊(yùn)的道理?！尔溈襄a方法》我多次閱讀，有了更深的體會。里面很多思想已經(jīng)融入在我的生活中來，同時，也正是因為這些，也看到了自己有很多的不足。這篇文章也談不上什么好的感想，只是看到一些自己認(rèn)為比較好的內(nèi)容，就隨筆寫下我認(rèn)為對我做事影響比較大的地方。
“你必須得用事實或者是證據(jù)來說話”。這個是我在《麥肯錫方法》中所學(xué)到一個至為重要的東西。同時，這本書教會了我很多有用的東西，作者能夠把自己在麥肯錫的公司的工作實踐中的所知以及自己的體會告訴我們，要求我們在做任何事情的時候，不能單憑個人的感觀認(rèn)識，不能因為自己的喜好厭惡而做主觀的判斷。很多時候，我們在解決問題的時候過程，往往都會被一些表面的東西所迷惑，而此時，關(guān)鍵都是隱藏于其中的，在關(guān)鍵問題得不到很好解決的過程中，這個時候，人們就喜歡用一種叫做經(jīng)驗和直覺的東西來進(jìn)行判斷，最近發(fā)生那么多問題，我們是否認(rèn)真的把事實做了搜集？是否有加入我們的主觀認(rèn)識？于此，我們得學(xué)會假設(shè)問題，關(guān)于假設(shè)，是有待證明或反駁的理論，不是答案，不是事實。通過假設(shè)問題，然后利用反駁，可以幫助我們找到正確的路線，從而使定義最初的假設(shè)、創(chuàng)造最初的假設(shè)、檢驗最初的假設(shè)得到證明或者放棄。對待問題不需要掌握全面的信息，對問題的大概優(yōu)勢劣勢有個大概全面了解即可。當(dāng)然不可能做得到面面俱全，面面都想得到。那些是可以證明的，那些是不可以證明的，明確問題的可知度，不要做無謂的證明，致使資源上的浪費，找出問題的關(guān)鍵所在，是我們工作的重點的所在。弄清楚要解決的問題是什么，避免在解決過程中，已經(jīng)偏離主題了。
醫(yī)生不會相信病人的口述的，如果真有這樣的醫(yī)生，可以說他是一個不及格的醫(yī)生，或者應(yīng)該說不知道是怎么混進(jìn)醫(yī)院來的。正如我在上面說提到過，不要被任何表面的東西所迷惑，正如醫(yī)生不會聽信病人的所說一樣，就籠統(tǒng)的給他開藥，如果真是這樣的話，那這個病人已經(jīng)是一個及格的醫(yī)療人士了，或者可以說，他除了沒有接受正規(guī)的教育外，他已經(jīng)是半個醫(yī)生了，所以醫(yī)生一般會先看病人的醫(yī)療記錄從而在根據(jù)測試來做判斷的。同樣的道理，我們得先去確定問題是不是問題，不要去重新發(fā)明輪子，盡量利用已經(jīng)知道的來為我們解決問題。
關(guān)于團(tuán)隊，這個可以結(jié)合我現(xiàn)實生活中所遇到的事情來說說，曾經(jīng)我和幾個朋友接了一個計劃，為了這個計劃，我和一個朋友組建了一個小的團(tuán)隊，選用的都是我主觀上認(rèn)為的精英，因為先前他們都有很出色的表現(xiàn)。當(dāng)然，無可否認(rèn)，他（她）們的能力都比我出色，但由于時間上比較急促，加之他們的工作比較忙，最后導(dǎo)致事情的惡化，雖然工作還是如期的交了上去，但是其中的過程使我認(rèn)識到，要組建團(tuán)隊，我們必須要認(rèn)認(rèn)真真審度的幾點要求，當(dāng)然，這只是我個人的一點體會，但這也是我的一些經(jīng)驗的總結(jié)，有發(fā)現(xiàn)有總結(jié)，才能避免我們重復(fù)發(fā)明輪子。
選擇合適的人，不僅僅從表面，更重要深入了解：我們在選擇成員的時候，他不需要是最聰明的，但是起碼他是要肯干活的人，因為我覺得，肯干活肯動手的人能為我們在工作中提供更好的動力來源，而我們不能因為他在一兩次的表現(xiàn)出色，就認(rèn)為他是厲害的，要經(jīng)過長時間的考察，深入了解他的品格為人才能更好的去用人。
把握團(tuán)隊溫度以保持士氣：我覺得，該工作的時候就應(yīng)該工作，該放松的時候就去放松，不能在人家拼命工作的時候你放送，別人放松的.時候你工作，這樣就一定程度上影響了團(tuán)隊的工作，當(dāng)然，在工作過度緊張的狀態(tài)下適當(dāng)?shù)腵小玩笑是可以緩解壓力，增進(jìn)動力的，但過火及無視別人感受就不可原諒。
重視和了解你的隊友的情況：隊友是團(tuán)隊的根本所在，我們要了解我們的隊員的情況，了解他的需求。團(tuán)隊要善于挑毛病，這樣的團(tuán)隊是健康的，因為這樣，才能體現(xiàn)出我們團(tuán)隊的厲害之處，他能減少我們方案的錯漏之處。而當(dāng)你的隊友漫不經(jīng)心的工作的時候，肯定是發(fā)生了什么事情才會導(dǎo)致他現(xiàn)在的樣子，我們也得去著手了解情況，團(tuán)隊，是要團(tuán)結(jié)一致的。
80/20規(guī)則的認(rèn)識中，我認(rèn)識到，公司在進(jìn)行產(chǎn)品推廣的時候，不必要把精力的80%的投入到只能為我們創(chuàng)造少量財富的20%的人里面去，而是要把這些精力投入到為我們創(chuàng)造大量財富的20%的人的手中去。
麥肯錫方法讀后感篇十三
提出“沒有什么比忙忙碌碌更容易，沒有什么比事半功倍更難。麥肯錫的工作方法讓工作更輕松，讓生活更美好。感覺對自己目前的工作很有幫助。這本書講了麥肯錫幾條重要的理念：
第一，正確做事，更要做正確的事。
這個理念其實糾正了我們許多人的一個錯誤觀念，那就是在更應(yīng)該注重過程還是更應(yīng)該注重結(jié)果的問題上選擇了前者。麥肯錫通過研究和實踐的事實根據(jù)告訴我們，其實我們在做一件事的時候即要兩者兼顧，更應(yīng)當(dāng)將對結(jié)果，或者說對整個發(fā)展的一個大目標(biāo)、大環(huán)境的考慮放到優(yōu)先的位置上來。如果我們不先對目標(biāo)有準(zhǔn)確的定位，不先想清楚我們究竟為什么做這些事，沒有計劃的就倉促上陣，那么即便我們以非常高效的方法去工作，到頭來可能方向完全偏離，最終仍然只是換來失敗的結(jié)果。因此我們必須是“正確做事，更要做正確的事”。正確的做事與做正確的事有者本質(zhì)的區(qū)別。
第二，搞清楚工作的目標(biāo)與要求，可避免重復(fù)作業(yè)，減少錯誤的機(jī)會。
這一點恰恰讓我聯(lián)想到當(dāng)前的工作中，我們經(jīng)常是在忙忙碌碌的趕任務(wù)，許多基礎(chǔ)工作卻被忽視，結(jié)果是我們每一期工作告一段落時，總是發(fā)現(xiàn)忙的是一蹋糊涂，卻很難對最終的質(zhì)量有所保證。這讓我對麥肯錫的這一理念感到十分親切！我想，我還是應(yīng)該堅持將基礎(chǔ)工作、做為當(dāng)前工作的重點，即便暫時可能會面對一些壓力，但一旦基礎(chǔ)工作做到位了，整個開發(fā)團(tuán)隊也就成熟起來，許多復(fù)雜頭疼的事情有條例可尋，有相應(yīng)機(jī)制可以處理和解決，那么工作也就會變的容易了，質(zhì)量也自然能得到保證！
第三，關(guān)注大畫面。
所謂關(guān)注大畫面，就必須從一個宏觀的角度考慮問題，考慮到哪些方面會制約和影響到我們的工作進(jìn)程？我們該如何應(yīng)對？我一直堅信，如果我們僅僅只把目標(biāo)放在做好自己的本職工作上，只要完成了自己的任務(wù)，對其它一概不管不問，那我們就不可能真正把事情做好，在面對更大的問題時也會變的難于招架。所以我想我最近跟技術(shù)部門許多同事說：“必須有全局和長遠(yuǎn)的眼光，不能覺得只把自己的工作做好就行了”就該是對的，希望她們終究能明白這個道理。
第四，麥肯錫高效時間管理技巧。
計劃與圖表！這是我仍然欠缺的?？赡芎痛蠖鄶?shù)人一樣，由于過去許多變化和失敗的影響，對于做計劃變的不是那么相信其效果了，但是，正向這段時間讀的其他一些書中也強(qiáng)調(diào)的——做計劃還是很重要！計劃和做工作圖表可以讓工作變的更有效率，更加富有成效。
第五，麥肯錫的建議：
１.請記住，你不可能將整個海洋煮沸！個人的知識和能力是有限的，依靠和利用團(tuán)隊成員的知識、經(jīng)驗和能力共同完成項目是明智的選擇，不要擔(dān)心功勞被別人搶走。
２.先摘好摘的果子。
３.重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)。
４.一次只能解決一件事。
5.工作秩序條理化
6.工作方法多樣化
7.工作內(nèi)容簡明化
8.團(tuán)隊要善于挑毛病，這樣的團(tuán)隊是健康的9.好的導(dǎo)向，良好的思路過程
10.弄清楚你要解決的問題是什么，避免在解決過程中，是不是已經(jīng)偏離主題了？
12.讓他人需要幫忙時，首先想到你
13.你的目標(biāo)是可以達(dá)到的，這樣會給人以期待的滿足感的，不要貪多嚼不爛
團(tuán)隊合作
與客戶一道工作，讓客戶站你一邊，讓客戶參與過程。
找到你的師傅。如果可能的話，要利用別人的經(jīng)驗。在你的組織中找一個資歷比你深的人做師傅。不管你所在的組織是一種什么樣的體制，你都要保證找到一個自己的師傅。有一個令你信任和尊敬的指路人，會有助于你穿越自己的企業(yè)叢林。
麥肯錫方法讀后感篇十四
——《麥肯錫方法》讀后感
近幾天斷斷續(xù)續(xù)通讀了《麥肯錫方法》，并對文中的主要觀點做了分析和提煉。全書共分５個章節(jié)，分別闡述了麥肯錫咨詢公司80年來最重要的工作方法的總結(jié)，并提出“沒有什么比忙忙碌碌更容易，沒有什么比事半功倍更難”的觀點。通過對文章的整體分析，大致對麥肯錫方法有如下幾方面的收獲：
第一，正確做事，更要做正確的事。
這個理念其實糾正了我們許多人的一個錯誤觀念，那就是在更應(yīng)該注重過程還是更應(yīng)該注重結(jié)果的問題上選擇了前者。麥肯錫通過研究和實踐的事實根據(jù)告訴我 們，其實我們在做一件事的時候即要兩者兼顧，更應(yīng)當(dāng)將對結(jié)果，或者說對整個發(fā)展的一個大目標(biāo)、大環(huán)境的考慮放到優(yōu)先的位置上來。如果我們不先對目標(biāo)有準(zhǔn)確 的定位，不先想清楚我們究竟為什么做這些事，沒有計劃的就倉促上陣，那么即便我們以非常高效的方法去工作，到頭來可能方向完全偏離，最終仍然只是換來失敗 的結(jié)果。因此我們必須是“正確做事，更要做正確的事”。正確的做事與做正確的事有者本質(zhì)的區(qū)別。
第二，搞清楚工作的目標(biāo)與要求，可避免重復(fù)作業(yè)，減少錯誤的機(jī)會。
這一點恰恰讓我聯(lián)想到當(dāng)前的工作中，我們經(jīng)常是在忙忙碌碌的趕任務(wù)，許多基礎(chǔ)工作卻被忽視，結(jié)果是我們每一期工作告一段落時，總是發(fā)現(xiàn)忙的是一蹋糊涂，卻很難對最終的質(zhì)量有所保證。這讓我對麥肯錫的這一理念感到十分親切！我想，我還是應(yīng)該堅持將基礎(chǔ)工作、做為當(dāng)前工作的重點，即便暫時可能會面對一些壓 力，但一旦基礎(chǔ)工作做到位了，整個開發(fā)團(tuán)隊也就成熟起來，許多復(fù)雜頭疼的事情有條例可尋，有相應(yīng)機(jī)制可以處理和解決，那么工作也就會變的容易了，質(zhì)量也自然能得到保證！
第三，關(guān)注大畫面。
所謂關(guān)注大畫面，就必須從一個宏觀的角度考慮問題，考慮到哪些方面會制約和影響到我們的工作進(jìn)程？我們該如何應(yīng)對？我一直堅信，如果我們僅僅只把目標(biāo)放在做好自己的本職工作上，只要完成了自己的任務(wù)，對其它一概不管不問，那我們就不可能真正把事情做好，在面對更大的問題時也會變的難于招架。所以我想我最近跟技術(shù)部門許多同事說：“必須有全局和長遠(yuǎn)的眼光，不能覺得只把自己的工作做好就行了”就該是對的，希望她們終究能明白這個道理。
第四，麥肯錫高效時間管理技巧。
計劃與圖表！這是我仍然欠缺的?？赡芎痛蠖鄶?shù)人一樣，由于過去許多變化和失敗的影響，對于做計劃變的不是那么相信其效果了，但是，正向這段時間讀的其他一些書中也強(qiáng)調(diào)的——做計劃還是很重要！計劃和做工作圖表可以讓工作變的更有效率，更加富有成效。
第五，麥肯錫的建議：
１.請記住，你不可能將整個海洋煮沸！個人的知識和能力是有限的，依靠和利用團(tuán)隊成員的知識、經(jīng)驗和能力共同完成項目是明智的選擇，不要擔(dān)心功勞被別人搶走。
２.先摘好摘的果子。
３.重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)。
４.一次只能解決一件事。
5.工作秩序條理化。
6.工作方法多樣化。
7.工作內(nèi)容簡明化。
8.團(tuán)隊要善于挑毛病，這樣的團(tuán)隊是健康的。
9.好的導(dǎo)向，良好的思路過程。
10.弄清楚你要解決的問題是什么，避免在解決過程中，是不是已經(jīng)偏離主題了？
11.不要想把整個海洋的水煮沸，事實夠用即可，不要想全面掌握，足夠時候就可停止，否則的結(jié)構(gòu)是為了一把鹽，而煮沸整個海洋。
12.讓他人需要幫忙時，首先想到你。
13.你的目標(biāo)是可以達(dá)到的，這樣會給人以期待的滿足感的，不要貪多嚼不爛。
通過對《麥肯錫方法》的閱讀，對其中深蘊(yùn)的道理有了更深的體會。里面很多思想已經(jīng)融入在我的生活中來，同時，也正是因為這些，也看到了自己有很多的不足。
過假設(shè)問題，然后利用反駁，可以幫助我們找到正確的路線，從而使定義最初的假設(shè)、創(chuàng)造最初的假設(shè)、檢驗最初的假設(shè)得到證明或者放棄。對待問題不需要掌握全面的信息，對問題的大概優(yōu)勢劣勢有個大概全面了解即可。當(dāng)然不可能做得到面面俱全，面面都想得到。那些是可以證明的，那些是不可以證明的，明確問題的可知度，不要做無謂的證明，致使資源上的浪費，找出問題的關(guān)鍵所在，是我們工作的重點的所在。弄清楚要解決的問題是什么，避免在解決過程中偏離主題。同樣的道理，我們得先去確定問題是不是問題，不要去重新發(fā)明輪子，盡量利用已經(jīng)知道的來為我們解決問題。
學(xué)以致用，通過對《麥肯錫方法》的研究，希望能在今后的工作中更多的結(jié)合科學(xué)、實用的理論方法做指導(dǎo)，更好的服務(wù)于客戶。