感悟可以幫助我們認(rèn)識(shí)自己的情感和內(nèi)心，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)自我成長(zhǎng)和提升。傳遞感悟需要運(yùn)用一些生動(dòng)的例子和故事來(lái)支撐你的觀點(diǎn)。接下來(lái)是一些感悟的故事和經(jīng)歷，相信大家會(huì)從中獲得一些深刻的領(lǐng)悟和感悟。
豐田生產(chǎn)方式讀后感悟篇一
讀過(guò)《豐田生產(chǎn)方式》一書(shū)，我感觸最深的是，豐田始終把浪費(fèi)看做最大的敵人，把提高效率和降低成本緊密結(jié)合在一起，不做無(wú)用功，只做有價(jià)值的產(chǎn)品。這就體現(xiàn)了豐田人精益求精的務(wù)實(shí)精神，為實(shí)現(xiàn)精益化生產(chǎn)打下堅(jiān)實(shí)的執(zhí)行基礎(chǔ)。
豐田憑借獨(dú)到的制造體系，(讀書(shū)筆記)創(chuàng)造了豐厚的利潤(rùn)，書(shū)寫(xiě)了“有路就有豐田車(chē)”的傳奇，的確值得我們欽佩和學(xué)習(xí)。我們企業(yè)是否能“克隆”豐田的傳奇呢?我們都學(xué)過(guò)魯迅先生的《拿來(lái)主義》。去其糟粕、取其精華是這篇文章的“本真”。其實(shí)，豐田生產(chǎn)方式中也可以找到我國(guó)上世紀(jì)六十年代“鞍鋼法律”和戴明統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理的影子。豐田生產(chǎn)方式是植根于自身的企業(yè)文化，并據(jù)此對(duì)其它成功的管理方式進(jìn)行學(xué)習(xí)、借鑒、改良乃至創(chuàng)新所致。所以，我以為我們學(xué)習(xí)先進(jìn)管理，就是要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況吸取先進(jìn)管理的“精華”。
杜絕浪費(fèi)，生產(chǎn)效率就有可能提高，這種想法正是現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式的基本思想，而貫穿其中的兩大支柱就是:“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)化”。在當(dāng)時(shí)的日本汽車(chē)工業(yè)發(fā)展上，許多企業(yè)按照美國(guó)“大批量”生產(chǎn)方式進(jìn)行生產(chǎn)，這在經(jīng)濟(jì)低增長(zhǎng)時(shí)期是不能適應(yīng)的。而豐田公司為了讓企業(yè)發(fā)展三年內(nèi)趕上美國(guó)，就從浪費(fèi)著手，杜絕浪費(fèi)提高生產(chǎn)效率。利用“自動(dòng)化”與“準(zhǔn)時(shí)化”兩大支柱來(lái)強(qiáng)有力的杜絕浪費(fèi)，其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準(zhǔn)時(shí)化:在通過(guò)流水作業(yè)裝配一輛汽車(chē)的過(guò)程中，所需要的零部件在需要的時(shí)刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線(xiàn)旁邊。而“看板”就成了實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上可以減少庫(kù)存“上的浪費(fèi)。“自動(dòng)化”，不是單純的機(jī)械自動(dòng)化，而是包括人的因素的自動(dòng)化，是把人的智慧賦予機(jī)器，即當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常情況就會(huì)停止運(yùn)做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動(dòng)機(jī)器。在這過(guò)程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的弱點(diǎn)，要進(jìn)一步對(duì)設(shè)備進(jìn)行徹底維修或保養(yǎng)?！澳恳暬芾怼笔峭ㄟ^(guò)“自動(dòng)化”就能實(shí)施了。這就杜絕了現(xiàn)場(chǎng)中過(guò)量制造的無(wú)效勞動(dòng)，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。
豐田生產(chǎn)方式讀后感悟篇二
1、生產(chǎn)過(guò)程的浪費(fèi)。一心想要多銷(xiāo)售而大量生產(chǎn)，結(jié)果是人員、設(shè)備、材料、能源等方面都產(chǎn)生了浪費(fèi)。在沒(méi)有需求的時(shí)候提前生產(chǎn)而產(chǎn)生浪費(fèi)。
2、產(chǎn)生不合格品的浪費(fèi)。在生產(chǎn)過(guò)程中出現(xiàn)不合格品（次品、廢品），會(huì)在原材料、零部件、返工或返修所需工時(shí)等生產(chǎn)不合格品所消耗的資源方面而產(chǎn)生浪費(fèi)。
3、停工待產(chǎn)的`浪費(fèi)。在進(jìn)行機(jī)械加工時(shí)，機(jī)器發(fā)生故障不能正常作業(yè)，或因缺少零部件而停工等活等，在這樣的狀態(tài)下所產(chǎn)生的浪費(fèi)都是停工待產(chǎn)的浪費(fèi)。
4、動(dòng)作的浪費(fèi)。不產(chǎn)生附加價(jià)值的動(dòng)作、不合理的操作、效率低下的姿勢(shì)和動(dòng)作都是浪費(fèi)。
5、搬運(yùn)的浪費(fèi)。除去準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)所必須的搬運(yùn)，其他任何搬運(yùn)都是一種浪費(fèi)。如在不同倉(cāng)庫(kù)間移動(dòng)、轉(zhuǎn)運(yùn)、長(zhǎng)距離運(yùn)輸、運(yùn)輸次數(shù)過(guò)多和運(yùn)輸方法不檔等。
6、加工本身的浪費(fèi)。把與工程的進(jìn)展情況和產(chǎn)品質(zhì)量沒(méi)有任何關(guān)系的加工當(dāng)作必要的加工而進(jìn)行操作所產(chǎn)生的浪費(fèi)。
7、庫(kù)存的浪費(fèi)。因原材料、零部件、各道工序的半成品過(guò)多而產(chǎn)生的浪費(fèi)。這些產(chǎn)品過(guò)度積壓還會(huì)引起庫(kù)存管理費(fèi)用的增加。
豐田生產(chǎn)方式讀后感悟篇三
認(rèn)真讀完豐田生產(chǎn)方式一書(shū)，基本了解了這一先進(jìn)生產(chǎn)方式的基本理念及具體實(shí)施辦法，這套生產(chǎn)方式是日本著名企業(yè)豐田公司的大野耐一先生經(jīng)過(guò)在豐田公司多年的實(shí)踐和創(chuàng)新總結(jié)出來(lái)的。而且，它已經(jīng)被證實(shí)是一套先進(jìn)的、高效的生產(chǎn)方式。
縱觀全書(shū)，也許我們能夠得出這樣一個(gè)結(jié)論：豐田生產(chǎn)方式的基本思想就是——杜絕浪費(fèi)，資源的浪費(fèi)、人力的浪費(fèi)、效率的浪費(fèi)、時(shí)刻的浪費(fèi)？凡此種種。
經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力發(fā)展到這天，消費(fèi)者幾乎對(duì)任何一種商品都有很多的選取，好比書(shū)中所說(shuō)的：作為企業(yè)，‘成本+利潤(rùn)=價(jià)格’的定價(jià)方式早已不能適用。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競(jìng)爭(zhēng)力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費(fèi)。
浪費(fèi)的危害書(shū)中都已經(jīng)提到，輕則利潤(rùn)減少，重則企業(yè)虧損甚至倒閉。在我們公司，其實(shí)浪費(fèi)也超多存在：比如庫(kù)存積壓較多、超多的成品返修、超多的質(zhì)量事故、超多的員工流失、設(shè)備保養(yǎng)不善經(jīng)常損壞等等。這些都是從大的方向說(shuō)明浪費(fèi)是在公司客觀存在的。往小的地方說(shuō)，如生產(chǎn)線(xiàn)周?chē)⒙涞穆葆?、螺母、鋼球、以及其它各種小零件等等直觀的浪費(fèi)等。如果我們能夠設(shè)法加以杜絕和消除，那么我們的生產(chǎn)成本可能會(huì)大大降低。
從書(shū)中我們知道豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱——準(zhǔn)時(shí)化、自動(dòng)化。準(zhǔn)時(shí)化就是以市場(chǎng)為龍頭在適宜的時(shí)刻生產(chǎn)適宜的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動(dòng)式生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化為條件下進(jìn)行的；自動(dòng)化是指在生產(chǎn)過(guò)程中，充分利用人員與設(shè)備的有機(jī)配合，到達(dá)簡(jiǎn)化生產(chǎn)，消除浪費(fèi)的目的。
利用“自動(dòng)化”與“準(zhǔn)時(shí)化”兩大支柱來(lái)強(qiáng)有力的杜絕浪費(fèi)，其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準(zhǔn)時(shí)化：在透過(guò)流水作業(yè)裝配一輛汽車(chē)的過(guò)程中，所需要的零部件在需要的時(shí)刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線(xiàn)旁邊。而“看板”就成了實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上能夠減少庫(kù)存上的浪費(fèi)。“自動(dòng)化”，不是單純的機(jī)械自動(dòng)化，而是包括人的因素的自動(dòng)化，是把人的智慧賦予機(jī)器，即當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常狀況就會(huì)停止運(yùn)做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動(dòng)機(jī)器。在這過(guò)程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的弱點(diǎn)，要進(jìn)一步對(duì)設(shè)備進(jìn)行徹底維修或保養(yǎng)?！澳恳暬芾怼笔峭高^(guò)“自動(dòng)化”就能實(shí)施了。這就杜絕了現(xiàn)場(chǎng)中過(guò)量制造的無(wú)效勞動(dòng)，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。
首先，對(duì)于工作的問(wèn)題要時(shí)常問(wèn)自己5個(gè)為什么？它有助于我們查明事情因果關(guān)聯(lián)或者隱藏在背后的“真正原因”。根據(jù)對(duì)“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)化”的研究就能夠引導(dǎo)出“均衡化”生產(chǎn)和“目視化管理”的生產(chǎn)手段。然后，徹底分析浪費(fèi)。提高效率只有和降低成本結(jié)合起來(lái)才有好處。為此，就要以最少的人員（少人化）生產(chǎn)所需要的數(shù)量的產(chǎn)品為生產(chǎn)重心，再把每個(gè)操作以及相關(guān)組織聯(lián)系起來(lái)，以分廠為整體進(jìn)行提高。其實(shí)，目前我公司在分廠局部實(shí)施的瓶頸工序現(xiàn)場(chǎng)產(chǎn)量公布就是一種典型的“目視化管理”，如果能運(yùn)用得當(dāng)，往往能收到良好的效果，事實(shí)也正在證明這個(gè)道理。
另外，豐田生產(chǎn)方式也注重團(tuán)隊(duì)合作的重要性。tps生產(chǎn)是按編組進(jìn)行的。10個(gè)人或者15個(gè)人做一項(xiàng)工作，是需要每個(gè)人都發(fā)揮自己的作用去共同完成的。個(gè)性是流水作業(yè)，從單個(gè)零件直到組裝成一件產(chǎn)品，也是每個(gè)主角透過(guò)分工合作才能夠完成的。這時(shí)，團(tuán)體協(xié)作就更顯重要了。彼此協(xié)作共同完成了幾件產(chǎn)品，比起一個(gè)人在這一流水作業(yè)中完成幾道工序或多打幾個(gè)螺釘重要得多。我們的整機(jī)產(chǎn)品裝配就是一個(gè)個(gè)性需要重視團(tuán)隊(duì)合作的工作，要在規(guī)定的時(shí)刻內(nèi)保質(zhì)保量的完成整機(jī)的全部裝配檢測(cè)工作，沒(méi)有一個(gè)有效地團(tuán)隊(duì)來(lái)保證，那將是不可能的任務(wù)。
豐田始終把浪費(fèi)看做最大的敵人，把提高效率和降低成本緊密結(jié)合在一齊，不做無(wú)用功，只做有價(jià)值的產(chǎn)品。這就體現(xiàn)了豐田人精益求精的務(wù)實(shí)精神，為實(shí)現(xiàn)精益化生產(chǎn)打下堅(jiān)實(shí)的執(zhí)行基礎(chǔ)。
大家也都知道，我們公司其實(shí)也一向在要求提高產(chǎn)品質(zhì)量、提升生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。實(shí)際上三者是相互關(guān)聯(lián)的，品質(zhì)提升了，一次合格率提高了，生產(chǎn)效率就提升了，返修報(bào)廢就減少了，成本自然就下降了，許許多多的這樣的改善積累起來(lái)，那么我們的整體生產(chǎn)潛質(zhì)也將會(huì)有一個(gè)質(zhì)的提升。關(guān)鍵在于，我們?cè)鯓诱覝?zhǔn)切入點(diǎn)，在不斷的實(shí)踐和摸索中找到一個(gè)適合我們公司特點(diǎn)的無(wú)錫專(zhuān)件精益生產(chǎn)模式，這肯定是一項(xiàng)艱巨的系統(tǒng)工程，需要公司上下共同謀劃，集眾人之智、之力才能逐步構(gòu)成和完善。
豐田生產(chǎn)方式原意主要是針對(duì)生產(chǎn)一線(xiàn)，對(duì)于科室部門(mén)的工作，如何借鑒也是一個(gè)課題。仔細(xì)思考一下，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它的許多思想、方法其實(shí)也同樣適用于科室部門(mén)的工作甚或是個(gè)人的工作。比如說(shuō)，反復(fù)問(wèn)5個(gè)“為什么”、團(tuán)隊(duì)合作、挖掘潛力、減少浪費(fèi)、行動(dòng)勝于言行、觀念革新等等。因此，我們要發(fā)奮明白豐田生產(chǎn)方式的本質(zhì)，將其靈活的.運(yùn)用到不一樣的工作當(dāng)中去，最終構(gòu)成屬于自己的一套“豐田生產(chǎn)方式”，為個(gè)人也為企業(yè)創(chuàng)造更多更好的價(jià)值。
杜絕浪費(fèi)是豐田生產(chǎn)方式理論的一個(gè)落腳點(diǎn)，就讓我們大家一齊從今時(shí)今日做起、從自身做起——杜絕浪費(fèi)，這是我們的唯一正確選取，唯有如此，你才不會(huì)最終浪費(fèi)自己的生命價(jià)值！
豐田生產(chǎn)方式讀后感悟篇四
精益源自美國(guó)，發(fā)揚(yáng)于日本，特別是豐田汽車(chē)。
前期讀過(guò)《金礦》一書(shū)，對(duì)于精益思想有一些認(rèn)識(shí)。通過(guò)進(jìn)一步閱讀這本寫(xiě)自上世紀(jì)70年代的《豐田生產(chǎn)方式》，對(duì)精益有了更深的了解，雖然這本書(shū)只有130頁(yè)的篇幅。
同時(shí)通過(guò)書(shū)中對(duì)豐田精益生產(chǎn)模式的歷史，可以知道豐田走到今天實(shí)際上是經(jīng)過(guò)幾十年的努力才能達(dá)到這樣的一個(gè)境界。由此我們難以想象，一個(gè)企業(yè)僅僅是請(qǐng)一家咨詢(xún)公司出個(gè)方案，就想象著應(yīng)用精益會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展帶來(lái)的好處，這種想法是值得好好探討的。
本書(shū)中除了消除浪費(fèi)和看板以外，給我印象最深的有兩點(diǎn)：
1.對(duì)效率的理解，我所在的企業(yè)在提到效率提升時(shí)講的是量化的值，特別是量化的平均值的提升。而書(shū)中所說(shuō)，效率并非是數(shù)量和速度的函數(shù)，而是放棄笨拙的方法，應(yīng)用我們已知的最好的方法去工作。
2.“少人話(huà)“和”定員制"的對(duì)比分析，我們經(jīng)常提到效率提升，但是如果僅僅是通過(guò)應(yīng)用自動(dòng)化提升某些人員或者環(huán)節(jié)10%的效率，人員并沒(méi)有減少，最終結(jié)果只能是大家有了一些空閑時(shí)間而已，對(duì)企業(yè)降低成本沒(méi)有產(chǎn)生貢獻(xiàn)。
這兩點(diǎn)在我所在的企業(yè)中，還是屬于普遍的思維模式，包括我自己。
豐田生產(chǎn)方式讀后感悟篇五
近期，讀完《豐田生產(chǎn)方式》，使我深深地體會(huì)到工作中不能僅僅解決已經(jīng)出現(xiàn)的問(wèn)題，而要主動(dòng)去思考發(fā)掘?qū)?lái)可能會(huì)發(fā)生的問(wèn)題。這也就是本章所提到的“設(shè)定型問(wèn)題”，如果我們提前做好充分的準(zhǔn)備，就能避免將來(lái)問(wèn)題發(fā)生時(shí)的手足無(wú)措。
豐田佐吉提出：“工作不會(huì)來(lái)找你，只有你去主動(dòng)找工作?！边@便是要求我們?cè)谏a(chǎn)過(guò)程中，要不斷地去思考、探究，將生產(chǎn)過(guò)程中可能出現(xiàn)的設(shè)備異常、系統(tǒng)故障等影響安全生產(chǎn)的不安全因素一一羅列出來(lái)，逐條分析，逐條采取防范措施和尋求解決辦法。從一個(gè)個(gè)小問(wèn)題著手，不斷地積累經(jīng)驗(yàn)，增長(zhǎng)智慧，提升本領(lǐng)，最終有效解決大的問(wèn)題。文章中所提的“大問(wèn)題”有八個(gè)解決步驟：明確問(wèn)題、把握現(xiàn)狀、設(shè)定目標(biāo)、找出真因、建立對(duì)策、實(shí)施對(duì)策、確認(rèn)效果、固定成果。這個(gè)解決問(wèn)題的方式值得我們借鑒和學(xué)習(xí)。
在生產(chǎn)工作中，我們應(yīng)該從工作的真正目的出發(fā)，帶著強(qiáng)烈的問(wèn)題意識(shí)，主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并將它與現(xiàn)實(shí)狀態(tài)進(jìn)行比較，從而使問(wèn)題明確化，并將問(wèn)題分層具體化。根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物的比較結(jié)果，將決定問(wèn)題的優(yōu)先順序。通過(guò)認(rèn)真觀察，收集信息，確定著手解決的問(wèn)題并制定出解決方案。在解決問(wèn)題的過(guò)程中，多問(wèn)幾個(gè)為什么，拋棄先入為主的觀念。
我們應(yīng)該從多方面進(jìn)行思考，尤其在思考問(wèn)題原因的時(shí)候，首先從自己工作的責(zé)任范圍內(nèi)尋找，而不是武斷地將原因推給他人，更不能因?yàn)樯纤净蛘哂薪?jīng)驗(yàn)的人這樣說(shuō)過(guò)或者過(guò)去一直以來(lái)都是這樣的，就不去尋找原因。我們應(yīng)該依據(jù)事實(shí)，客觀分析，經(jīng)過(guò)慎重思考后，才能下結(jié)論，并制定、實(shí)施對(duì)策去解決問(wèn)題。不能因?yàn)榧惫?，而想著一蹴而就，最終功虧一簣。
豐田生產(chǎn)方式讀后感悟篇六
認(rèn)真讀完豐田生產(chǎn)方式一書(shū)，基本了解了這一先進(jìn)生產(chǎn)方式的基本理念及具體實(shí)施辦法，這套生產(chǎn)方式是日本著名企業(yè)豐田公司的大野耐一先生經(jīng)過(guò)在豐田公司多年的實(shí)踐和創(chuàng)新總結(jié)出來(lái)的。而且，它已經(jīng)被證實(shí)是一套先進(jìn)的、高效的生產(chǎn)方式。
縱觀全書(shū)，也許我們能夠得出這樣一個(gè)結(jié)論:豐田生產(chǎn)方式的基本思想就是——杜絕浪費(fèi)，資源的浪費(fèi)、人力的浪費(fèi)、效率的浪費(fèi)、時(shí)刻的浪費(fèi)?凡此種種。
經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力發(fā)展到這天，消費(fèi)者幾乎對(duì)任何一種商品都有很多的選取，好比書(shū)中所說(shuō)的:作為企業(yè)，‘成本+利潤(rùn)=價(jià)格’的定價(jià)方式早已不能適用。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競(jìng)爭(zhēng)力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費(fèi)。
浪費(fèi)的危害書(shū)中都已經(jīng)提到，輕則利潤(rùn)減少，重則企業(yè)虧損甚至倒閉。在我們公司，其實(shí)浪費(fèi)也超多存在:比如庫(kù)存積壓較多、超多的成品返修、超多的質(zhì)量事故、超多的員工流失、設(shè)備保養(yǎng)不善經(jīng)常損壞等等。這些都是從大的方向說(shuō)明浪費(fèi)是在公司客觀存在的。往小的地方說(shuō)，如生產(chǎn)線(xiàn)周?chē)⒙涞穆葆敗⒙菽?、鋼球、以及其它各種小零件等等直觀的浪費(fèi)等。如果我們能夠設(shè)法加以杜絕和消除，那么我們的生產(chǎn)成本可能會(huì)大大降低。
從書(shū)中我們知道豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱——準(zhǔn)時(shí)化、自動(dòng)化。準(zhǔn)時(shí)化就是以市場(chǎng)為龍頭在適宜的時(shí)刻生產(chǎn)適宜的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動(dòng)式生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化為條件下進(jìn)行的；自動(dòng)化是指在生產(chǎn)過(guò)程中，充分利用人員與設(shè)備的有機(jī)配合，到達(dá)簡(jiǎn)化生產(chǎn)，消除浪費(fèi)的目的。
利用“自動(dòng)化”與“準(zhǔn)時(shí)化”兩大支柱來(lái)強(qiáng)有力的杜絕浪費(fèi)，其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準(zhǔn)時(shí)化:在透過(guò)流水作業(yè)裝配一輛汽車(chē)的過(guò)程中，所需要的零部件在需要的時(shí)刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線(xiàn)旁邊。而“看板”就成了實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上能夠減少庫(kù)存上的浪費(fèi)。“自動(dòng)化”，不是單純的機(jī)械自動(dòng)化，而是包括人的因素的自動(dòng)化，是把人的智慧賦予機(jī)器，即當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常狀況就會(huì)停止運(yùn)做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動(dòng)機(jī)器。在這過(guò)程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的弱點(diǎn)，要進(jìn)一步對(duì)設(shè)備進(jìn)行徹底維修或保養(yǎng)。“目視化管理”是透過(guò)“自動(dòng)化”就能實(shí)施了。這就杜絕了現(xiàn)場(chǎng)中過(guò)量制造的無(wú)效勞動(dòng)，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。
首先，對(duì)于工作的問(wèn)題要時(shí)常問(wèn)自己5個(gè)為什么?它有助于我們查明事情因果關(guān)聯(lián)或者隱藏在背后的“真正原因”。根據(jù)對(duì)“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)化”的研究就能夠引導(dǎo)出“均衡化”生產(chǎn)和“目視化管理”的生產(chǎn)手段。然后，徹底分析浪費(fèi)。提高效率只有和降低成本結(jié)合起來(lái)才有好處。為此，就要以最少的人員(少人化)生產(chǎn)所需要的數(shù)量的產(chǎn)品為生產(chǎn)重心，再把每個(gè)操作以及相關(guān)組織聯(lián)系起來(lái)，以分廠為整體進(jìn)行提高。其實(shí)，目前我公司在分廠局部實(shí)施的瓶頸工序現(xiàn)場(chǎng)產(chǎn)量公布就是一種典型的“目視化管理”，如果能運(yùn)用得當(dāng)，往往能收到良好的效果，事實(shí)也正在證明這個(gè)道理。
另外，豐田生產(chǎn)方式也注重團(tuán)隊(duì)合作的重要性。tps生產(chǎn)是按編組進(jìn)行的。10個(gè)人或者15個(gè)人做一項(xiàng)工作，是需要每個(gè)人都發(fā)揮自己的作用去共同完成的。個(gè)性是流水作業(yè)，從單個(gè)零件直到組裝成一件產(chǎn)品，也是每個(gè)主角透過(guò)分工合作才能夠完成的。這時(shí)，團(tuán)體協(xié)作就更顯重要了。彼此協(xié)作共同完成了幾件產(chǎn)品，比起一個(gè)人在這一流水作業(yè)中完成幾道工序或多打幾個(gè)螺釘重要得多。我們的整機(jī)產(chǎn)品裝配就是一個(gè)個(gè)性需要重視團(tuán)隊(duì)合作的工作，要在規(guī)定的時(shí)刻內(nèi)保質(zhì)保量的完成整機(jī)的全部裝配檢測(cè)工作，沒(méi)有一個(gè)有效地團(tuán)隊(duì)來(lái)保證，那將是不可能的任務(wù)。
豐田始終把浪費(fèi)看做最大的`敵人，把提高效率和降低成本緊密結(jié)合在一齊，不做無(wú)用功，只做有價(jià)值的產(chǎn)品。這就體現(xiàn)了豐田人精益求精的務(wù)實(shí)精神，為實(shí)現(xiàn)精益化生產(chǎn)打下堅(jiān)實(shí)的執(zhí)行基礎(chǔ)。
大家也都知道，我們公司其實(shí)也一向在要求提高產(chǎn)品質(zhì)量、提升生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。實(shí)際上三者是相互關(guān)聯(lián)的，品質(zhì)提升了，一次合格率提高了，生產(chǎn)效率就提升了，返修報(bào)廢就減少了，成本自然就下降了，許許多多的這樣的改善積累起來(lái)，那么我們的整體生產(chǎn)潛質(zhì)也將會(huì)有一個(gè)質(zhì)的提升。關(guān)鍵在于，我們?cè)鯓诱覝?zhǔn)切入點(diǎn)，在不斷的實(shí)踐和摸索中找到一個(gè)適合我們公司特點(diǎn)的無(wú)錫專(zhuān)件精益生產(chǎn)模式，這肯定是一項(xiàng)艱巨的系統(tǒng)工程，需要公司上下共同謀劃，集眾人之智、之力才能逐步構(gòu)成和完善。
豐田生產(chǎn)方式原意主要是針對(duì)生產(chǎn)一線(xiàn)，對(duì)于科室部門(mén)的工作，如何借鑒也是一個(gè)課題。仔細(xì)思考一下，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它的許多思想、方法其實(shí)也同樣適用于科室部門(mén)的工作甚或是個(gè)人的工作。比如說(shuō)，反復(fù)問(wèn)5個(gè)“為什么”、團(tuán)隊(duì)合作、挖掘潛力、減少浪費(fèi)、行動(dòng)勝于言行、觀念革新等等。因此，我們要發(fā)奮明白豐田生產(chǎn)方式的本質(zhì)，將其靈活的運(yùn)用到不一樣的工作當(dāng)中去，最終構(gòu)成屬于自己的一套“豐田生產(chǎn)方式”，為個(gè)人也為企業(yè)創(chuàng)造更多更好的價(jià)值。
杜絕浪費(fèi)是豐田生產(chǎn)方式理論的一個(gè)落腳點(diǎn)，就讓我們大家一齊從今時(shí)今日做起、從自身做起——杜絕浪費(fèi)，這是我們的唯一正確選取，唯有如此，你才不會(huì)最終浪費(fèi)自己的生命價(jià)值!
豐田生產(chǎn)方式讀后感悟篇七
豐田能夠說(shuō)是這120xx年來(lái)最為賺錢(qián)的汽車(chē)公司，對(duì)于新豐田生產(chǎn)方式的論著，也肯定夠裝一柜子了。而日本制造業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，不管怎樣說(shuō)，還在與其生產(chǎn)過(guò)程的實(shí)力。他所使用的一套日式管理思想更是被認(rèn)為在全世界具有寬闊的使用前景?，F(xiàn)如今，連中國(guó)南方的一些鞋廠開(kāi)始學(xué)習(xí)新豐田生產(chǎn)方式了。對(duì)更多的中國(guó)制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，正因中西部的市場(chǎng)潛力進(jìn)未釋放，規(guī)?；啡詫⒀永m(xù)。于是，有了新豐田生產(chǎn)方式，它們就好象找到了能解決以往生產(chǎn)方式種種弊端的靈丹妙藥。
透過(guò)此書(shū)學(xué)到的東西頗多，結(jié)合分廠實(shí)際，在此談?wù)剬?duì)庫(kù)存管理的一些淺薄心得。新豐田生產(chǎn)方式是一種徹底杜絕浪費(fèi)的方式，是透過(guò)杜絕浪費(fèi)來(lái)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。
所謂生產(chǎn)中的浪費(fèi)，是指生產(chǎn)上只能增加成本的各種因素：例如，過(guò)多的人員，過(guò)多的庫(kù)存過(guò)多的設(shè)備。人員庫(kù)存設(shè)備一旦超過(guò)需求量，就只會(huì)增加成本，并且這種浪費(fèi)還會(huì)派生出二次浪費(fèi)來(lái)。
然而在生產(chǎn)過(guò)程中最大的浪費(fèi)是由庫(kù)存過(guò)剩造成的。為什么?占用資金，少了利息收入(戒者增加企業(yè)利息支出)，占用場(chǎng)地，豐田生產(chǎn)方式能夠顯著減少生產(chǎn)占地面積，減少人員，如果庫(kù)存很少，庫(kù)管人員減少，減少倉(cāng)庫(kù)管理工作，庫(kù)存很少的話(huà)，盤(pán)點(diǎn)、庫(kù)存日常工作量都會(huì)大大減少。如果庫(kù)存很少，也能夠不必安裝庫(kù)存管理系統(tǒng)模塊以及為維護(hù)模塊需要的工作和人員配備，這對(duì)某些企業(yè)可能是一筆較大支出。
在庫(kù)存方面所造成的浪費(fèi)，豐田稱(chēng)之為二次浪費(fèi)，其實(shí)他它所造成的浪費(fèi)要進(jìn)大于這些。
那么庫(kù)存要如何降低呢，其實(shí)目前我們公司所采用訂貨方式，期貨加零星的采購(gòu)方式正是吻合了新豐田生產(chǎn)方式的庫(kù)存管理辦法，這種采購(gòu)方式大大降低了庫(kù)存。另外豐田采用的看板方式的庫(kù)存管理方式是我們最為值得學(xué)習(xí)的管理方法。
豐田公司的看板管理是一種生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理方法。它是利用卡片作為傳遞作業(yè)指示的控制工具，將生產(chǎn)過(guò)程中傳統(tǒng)的送料制改為取料制，以"看板"作為"取貨指令"、"運(yùn)輸指令"、"生產(chǎn)指令"迚行現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)控制?？窗遄鳛榭梢?jiàn)的工具，反映透過(guò)系統(tǒng)的物流，使企業(yè)中生產(chǎn)各工序、車(chē)間之間按照卡片作業(yè)指示，協(xié)調(diào)一致地迚行連續(xù)生產(chǎn);同時(shí)，促使企業(yè)的產(chǎn)、供、銷(xiāo)各部門(mén)密切配合，有效和合理地組織輸入、輸出物流，滿(mǎn)足市場(chǎng)銷(xiāo)售需要，實(shí)現(xiàn)整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的準(zhǔn)時(shí)化、同步化和庫(kù)存儲(chǔ)備最小化，即所謂零庫(kù)存，保證企業(yè)獲取良好的經(jīng)濟(jì)效益。
能夠說(shuō)各種看板的結(jié)合使用到達(dá)了巨大的效果，因此這種看板管理辦法將是我們分廠今后工作的重點(diǎn)方向。
這是我閱《新豐田生產(chǎn)方式》的體會(huì)，在今后工作中我將充分實(shí)踐此教材中的理念，并尋找解決問(wèn)題的更好辦法，繼續(xù)鞏固現(xiàn)有成績(jī)，理清自已的思路，細(xì)化工作流程。針對(duì)自身的不足加以改迚，爭(zhēng)取做的更好，為分廠創(chuàng)造價(jià)值，同公司一齊展望完美的未來(lái)。
豐田生產(chǎn)方式讀后感悟篇八
豐田生產(chǎn)方式是由豐田自動(dòng)車(chē)株式會(huì)社的第一任總經(jīng)理豐田喜一郎根據(jù)日本的市場(chǎng)需求創(chuàng)造出來(lái)的，經(jīng)原豐田公司副總經(jīng)理大野耐一在將近20年的摸爬滾打中得以完善的生產(chǎn)方式。在此，向創(chuàng)造了豐田生產(chǎn)方式的前輩和現(xiàn)在為了豐田生產(chǎn)方式的進(jìn)步而奮斗在第一線(xiàn)的工作人員、研究人員表示敬意。
第二次世界大戰(zhàn)后，日本本土因受到美軍的空襲到處是戰(zhàn)爭(zhēng)留下的瘡痍，可以說(shuō)是百業(yè)待興，雖然當(dāng)時(shí)日本沒(méi)有物資也沒(méi)有技術(shù)，但是在美國(guó)的援助下日本很快就走出了經(jīng)濟(jì)困境。1960—1974年日本進(jìn)入了高速發(fā)展期，在此期間，日本的各行各業(yè)都紛紛仿效美國(guó)的大批量生產(chǎn)體制，從美國(guó)進(jìn)口了大量的生產(chǎn)設(shè)備，工廠從流程設(shè)計(jì)到生產(chǎn)技術(shù)、銷(xiāo)售方式等大多數(shù)也直接引進(jìn)了美國(guó)的方法。在經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)期間，有計(jì)劃的大批量生產(chǎn)十分有效，可以大幅度降低生產(chǎn)成本，效仿美國(guó)的大批量生產(chǎn)方式使日本企業(yè)得到了一定程度的發(fā)展。但自1975年開(kāi)始，日本進(jìn)入了經(jīng)濟(jì)發(fā)展的低潮，很多企業(yè)由于采用大批量生產(chǎn)而積壓了大量的庫(kù)存商品，由于資金積壓而破產(chǎn)的企業(yè)屢不見(jiàn)鮮，但此時(shí)豐田公司卻脫穎而出。由于豐田公司采用了獨(dú)特的生產(chǎn)方式，所以不僅沒(méi)有受到經(jīng)濟(jì)低潮的打擊，凈利潤(rùn)反而不斷提高，豐田生產(chǎn)方式在產(chǎn)業(yè)界產(chǎn)生了巨大的影響。
1、2豐田生產(chǎn)方式的構(gòu)成
一聽(tīng)說(shuō)豐田生產(chǎn)方式，大家就會(huì)聯(lián)想到看板方式。其實(shí)，看板方式只是豐田生產(chǎn)方式的一個(gè)代表方法，并不是豐田生產(chǎn)方式的全部。豐田生產(chǎn)方式主要由兩大部分組成：
（1）準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)
（2）自慟化
準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)的誕生和發(fā)展
為什么豐田公司會(huì)開(kāi)發(fā)出豐田生產(chǎn)方式呢？這還要從前面提到過(guò)的豐田汽車(chē)工業(yè)株式會(huì)社的創(chuàng)始人之一、豐田公司的第一位總經(jīng)理豐田喜一郎說(shuō)起。當(dāng)年，豐田喜一郎曾奉父命到美國(guó)的福特汽車(chē)公司學(xué)習(xí)了3個(gè)月的汽車(chē)知識(shí)，回到日本后他認(rèn)為，日本和美國(guó)的國(guó)情不同，不能直接把美國(guó)的制造技術(shù)轉(zhuǎn)移到日本，要在美國(guó)技術(shù)的基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)出適合日本國(guó)情的生產(chǎn)方式。只有這樣，日本的汽車(chē)工業(yè)才能與早已遙遙領(lǐng)先的美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)。于是，他提出了效率化生產(chǎn)的“準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)”方式的構(gòu)想：在汽車(chē)組裝生產(chǎn)線(xiàn)的各道工序上，只在需要的時(shí)候，才提供所需要數(shù)量的零件；每一道工序只在下一道工序需要的時(shí)候，才生產(chǎn)下一道工序所需要的零部件，這樣既不會(huì)出現(xiàn)各道工序的庫(kù)存積壓，也不會(huì)造成各種浪費(fèi)現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)了100％的生產(chǎn)效率。
當(dāng)年豐田喜一郎還提出了一個(gè)口號(hào)，即“3年趕超美國(guó)的汽車(chē)工業(yè)水平”。當(dāng)時(shí)日本和美國(guó)的生產(chǎn)效率相差9倍，也就是說(shuō)，美國(guó)1名工人1天完成的工作，日本需要9名工人才能夠完成，3年趕超美國(guó)的口號(hào)在當(dāng)時(shí)聽(tīng)起來(lái)簡(jiǎn)直是天方夜譚，但也正是豐田喜一郎這種富于挑戰(zhàn)的精神造就了今天的豐田公司。不久，就出現(xiàn)了實(shí)現(xiàn)豐田喜一郎構(gòu)想的最大功臣大野耐一。大野耐一畢業(yè)于名古屋高等工業(yè)學(xué)校的機(jī)械專(zhuān)科，畢業(yè)后進(jìn)入了豐田佐吉?jiǎng)?chuàng)立的豐田紡織公司工作，11年后他轉(zhuǎn)職到了豐田公司，在豐田喜一郎提出準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)的時(shí)候大野已經(jīng)是豐田公司機(jī)械制造和組裝車(chē)間的負(fù)責(zé)人了。他在豐田喜一郎準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)的啟示下，分析了日本和美國(guó)的生產(chǎn)效率差距巨大的原因，得到的答案是日本的工人在工作時(shí)做了很多無(wú)用功，也就是生產(chǎn)制造過(guò)程中有很多浪費(fèi)現(xiàn)象。問(wèn)題的根本原因找到了，但怎么去解決卻是個(gè)難題。
豐田生產(chǎn)方式讀后感悟篇九
首先，世界上產(chǎn)品是多樣化的，就必須要求生產(chǎn)廠家也要小批量，多品種，豐田生產(chǎn)方式(以下簡(jiǎn)稱(chēng)tps)就是在這樣的條件下孕育產(chǎn)生的。
tps的兩大支柱：準(zhǔn)時(shí)化和自動(dòng)化。
所謂準(zhǔn)時(shí)化(justintime,簡(jiǎn)稱(chēng)：jit)，就是必要的時(shí)間供應(yīng)必要的量。過(guò)快，過(guò)多都是浪費(fèi);過(guò)慢或過(guò)少就是生產(chǎn)能力不足。tps要求做到剛剛好。
自動(dòng)化是指，人和機(jī)器的自動(dòng)化，讓問(wèn)題易浮現(xiàn)，還有防呆。
企業(yè)以利潤(rùn)最大化為目的，在市場(chǎng)環(huán)境相同的條件下，降低成本，是提高利潤(rùn)最有效的方式。徹底杜絕浪費(fèi)是tps的基本思想。
連續(xù)問(wèn)5個(gè)why找出問(wèn)題的真因，這里的數(shù)字5，不是確定的。有些淺顯的問(wèn)題，不需要問(wèn)5次就可能找到了問(wèn)題所在，而有些復(fù)雜的問(wèn)題，可能不止問(wèn)5次，但最終的目的是為了找到問(wèn)題的真因。
豐田的七大浪費(fèi)：生產(chǎn)過(guò)剩，庫(kù)存浪費(fèi)，等待浪費(fèi)，搬運(yùn)浪費(fèi)，動(dòng)作浪費(fèi)，不良浪費(fèi)，加工浪費(fèi)。
看板是tps中情報(bào)的引線(xiàn)，它將整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中的情報(bào)信息串起來(lái)，并分布式的傳給所需要的站點(diǎn)?？窗宓姆N類(lèi)可分為：“搬運(yùn)看板”和“生產(chǎn)看板”，它們所標(biāo)識(shí)的內(nèi)容也不同，一般上面標(biāo)有產(chǎn)品或說(shuō)是半成品的品名，數(shù)量，儲(chǔ)位等內(nèi)容?？窗逶O(shè)計(jì)的好壞會(huì)影響到生產(chǎn)情報(bào)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。
看板使用的六條規(guī)則：
1.后一道工序按照看板到前一道工序去領(lǐng)取產(chǎn)品。
2.前一道工序根據(jù)看板的種類(lèi)和數(shù)量生產(chǎn)。
3.沒(méi)有看板時(shí)不運(yùn)送，不制造。
4.看板一定掛在作業(yè)的相關(guān)實(shí)物上。
5.必須生產(chǎn)百分之百的合格品。
6.逐步減少看板的數(shù)量。
平準(zhǔn)化生產(chǎn)是指，每道工序的手作時(shí)間+機(jī)器作業(yè)時(shí)間都接近，這樣各道工序之間就沒(méi)有等待，使生產(chǎn)時(shí)間最短。這需要ie的量測(cè)與分析，動(dòng)線(xiàn)的安排及作業(yè)人員的技能培訓(xùn)等等。
嗯，看完這本書(shū)暫時(shí)想到的這些，tps的一些細(xì)節(jié)大部分都忘掉了?？傮w來(lái)講，這本書(shū)初略的介紹了tps的一些生產(chǎn)方式和觀念。細(xì)枝末節(jié)不多。個(gè)人認(rèn)為，tps只是眾多生產(chǎn)方式之一，它可以用來(lái)改善企業(yè)生產(chǎn)流程，讓企業(yè)產(chǎn)生更多利潤(rùn)，但絕非是企業(yè)的救命草。真正讓一家企業(yè)長(zhǎng)青的是這家公司的企業(yè)文化。當(dāng)然，tps就是豐田公司的企業(yè)文化。但企業(yè)文化這東西，絕非生搬硬套就行的。必須是企業(yè)管理者用心經(jīng)營(yíng)并總結(jié)出來(lái)一套適合本公司自己的文化。
最后一句，一家企業(yè)的性格就是這家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的性格。
豐田生產(chǎn)方式讀后感悟篇十
《豐田生產(chǎn)方式》由中國(guó)鐵道出版社出版，原豐田汽車(chē)工業(yè)公司副社長(zhǎng)大野耐一著作，全書(shū)共145頁(yè)。全書(shū)系統(tǒng)講述了豐田生產(chǎn)方式發(fā)展與起源過(guò)程，涵蓋其準(zhǔn)時(shí)化、自動(dòng)化、看板方式、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、精益化等生產(chǎn)管理的各種理念，堪稱(chēng)是表達(dá)豐田核心競(jìng)爭(zhēng)力之名著，也是生產(chǎn)管理的標(biāo)桿。
豐田生產(chǎn)方式(tps)其實(shí)就是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工、社會(huì)和產(chǎn)品負(fù)責(zé)的目的，以徹底杜絕浪費(fèi)的思想為目標(biāo)，在連續(xù)改善的基礎(chǔ)上，采用準(zhǔn)時(shí)化與自主化方式與方法，追求制造產(chǎn)品合理性的一種生產(chǎn)方式。通讀全書(shū)后，我就以下幾點(diǎn)談?wù)勛约旱恼J(rèn)知。
反復(fù)問(wèn)5個(gè)“為什么”是豐田式科學(xué)態(tài)度的基本精神，也是豐田生產(chǎn)方式產(chǎn)生的基礎(chǔ)。通過(guò)連續(xù)問(wèn)5個(gè)為什么，可以查明事情的因果關(guān)系或者隱藏在背后的真正的原因。然而在我們的工作現(xiàn)場(chǎng)，當(dāng)一臺(tái)機(jī)器不轉(zhuǎn)動(dòng)了，可能就只會(huì)想到換上保險(xiǎn)絲或換上油泵軸，沒(méi)有進(jìn)一步深入查明它損壞的真正原因，幾個(gè)月后還會(huì)發(fā)生同樣的故障。就生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)而言，當(dāng)然要重視數(shù)據(jù)，當(dāng)更要重視事實(shí)，一旦發(fā)生問(wèn)題，如果原因追查不徹底，解決辦法也就不會(huì)奏效。
工作中我們?nèi)狈Φ恼沁@種“打破沙鍋問(wèn)到底”的精神，比如一等品率，為什么只有95.8%，因?yàn)橹亓窟^(guò)大絲卷比較多。為什么重量過(guò)大比較多?因?yàn)榻z卷上油過(guò)多。為什么會(huì)上油過(guò)多?因?yàn)榧倌砥鳉馊^(guò)長(zhǎng)。為什么氣圈過(guò)長(zhǎng)?因?yàn)榉露虐願(yuàn)A子(假捻器)出現(xiàn)故障。
為什么會(huì)出現(xiàn)故障?因?yàn)閷?dǎo)絲器內(nèi)纏有廢絲。通過(guò)這一系列的自問(wèn)自答，當(dāng)下次遇到同樣的問(wèn)題時(shí)就可以直接查看導(dǎo)絲器內(nèi)是否纏有廢絲。只有通過(guò)反復(fù)問(wèn)5個(gè)為什么，追根究底，我們才能查明問(wèn)題的原因，了解問(wèn)題的本質(zhì)，找到真正的解決方法。
作者認(rèn)為是指生產(chǎn)上只能增加成本的各種因素。例如過(guò)多的人員，過(guò)多的庫(kù)存，過(guò)多的設(shè)備等都會(huì)產(chǎn)生驚人的浪費(fèi)，增加企業(yè)的成本。
象分級(jí)包裝所用的包裝輔料都是暫時(shí)存放在車(chē)間內(nèi)的，比如紙板，廠家將紙板運(yùn)到車(chē)間，由老人卸下來(lái)放在車(chē)間，等分級(jí)員需要的時(shí)候再由她們自己去取用。再如一個(gè)成品包，先有打包工搬上推車(chē)卸下來(lái)放在車(chē)間，待次日搬上推車(chē)再拉往倉(cāng)庫(kù)卸包，這種二次搬運(yùn)就是浪費(fèi)。是否可以考慮直接入庫(kù)呢?(先前也試運(yùn)行過(guò)，但最終未能得以推行)
我們要充分認(rèn)識(shí)到浪費(fèi)的危害性，重視浪費(fèi)的問(wèn)題，在生產(chǎn)過(guò)程中才會(huì)處處以杜絕浪費(fèi)為目的優(yōu)化生產(chǎn)方式。我們不能忽視因無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)而造成的成本增加的部分，象前段時(shí)間的翻箱(土耳其紙箱換正常箱)就是一種浪費(fèi)，還有物檢檢測(cè)后指標(biāo)不合格而造成返工的。
如何減少生產(chǎn)過(guò)程中的浪費(fèi)呢?可通過(guò)看板管理來(lái)實(shí)現(xiàn)?！翱窗濉笔秦S田生產(chǎn)方式所運(yùn)用的手段，也是豐田生產(chǎn)方式的運(yùn)行工具。所謂看板管理就是指在同一道工序或者前后工序之間進(jìn)行物流或信息流的傳播。
豐田生產(chǎn)方式是一種拉動(dòng)式的管理方式，它需要通過(guò)信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板?？窗遄畛跏秦S田汽車(chē)公司于20世紀(jì)50年代從超級(jí)市場(chǎng)的運(yùn)行機(jī)制中得到的啟示，作為一種生產(chǎn)、運(yùn)送指令的傳遞工具而被創(chuàng)造出來(lái)的，運(yùn)用于生產(chǎn)之中。
在豐田公司，生產(chǎn)管理部根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)及訂貨而制定生產(chǎn)指令下達(dá)總裝配線(xiàn)，各道前工序的生產(chǎn)都根據(jù)看板來(lái)進(jìn)行。這相當(dāng)于生產(chǎn)工作指令單，如我們當(dāng)天計(jì)劃生產(chǎn)的產(chǎn)量，聚合需要消耗多少油劑、紡絲需要消耗多少紙管、包裝需要多少紙箱等等。使用看板可以促進(jìn)工作改善，防止過(guò)量生產(chǎn)與過(guò)量運(yùn)送，對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行目視管理。如聚合與紡絲等生產(chǎn)部門(mén)間就可進(jìn)行工序間看板方法。
目前在我們公司運(yùn)行的是erp系統(tǒng)，每一道工序間進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)，指令的下達(dá)、工序間的信息溝通都通過(guò)電腦來(lái)完成。了解看板管理后，我覺(jué)得erp系統(tǒng)也是建立在看板管理的基礎(chǔ)上的，而看板方式更具實(shí)用性，它能讓生產(chǎn)線(xiàn)上的相關(guān)人員參與進(jìn)來(lái)，適量生產(chǎn)，防止過(guò)量生產(chǎn)引起新的浪費(fèi)。
通過(guò)《豐田生產(chǎn)方式》一書(shū)，我們可以認(rèn)識(shí)到豐田生產(chǎn)方式倡導(dǎo)的是以徹底杜絕浪費(fèi)的思想為基礎(chǔ)，追求汽車(chē)的合理性而產(chǎn)生的生產(chǎn)方式，豐田生產(chǎn)方式的核心理念的關(guān)鍵詞就是“徹底杜絕浪費(fèi)”與“合理性生產(chǎn)”。
豐田生產(chǎn)方式是一種生產(chǎn)管理理念，我們?cè)趯W(xué)習(xí)豐田方式時(shí)要以杜絕浪費(fèi)為根本出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合自己現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況去靈活應(yīng)用。我們應(yīng)該在學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上理解其精神實(shí)質(zhì)，一切從實(shí)際出發(fā)，改善工作現(xiàn)場(chǎng)，做到高效節(jié)約，創(chuàng)造出一套屬于華峰人的生產(chǎn)方式。
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豐田生產(chǎn)方式讀后感悟篇十一
羅志成
消除浪費(fèi)
豐田生產(chǎn)方式即tps,其哲理就是一個(gè)目標(biāo)，兩大支柱，一大基礎(chǔ)，豐田生產(chǎn)的目標(biāo)很簡(jiǎn)單，一個(gè)企業(yè)的生存發(fā)展都需要獲取利潤(rùn)，當(dāng)銷(xiāo)售價(jià)格不可能再增長(zhǎng)的情況下，那么獲取最大利潤(rùn)的唯一途徑就是降低成本，提高效率，提升品質(zhì)降低成本的途徑很多，而最有效的就是消除浪費(fèi)，在生產(chǎn)加工過(guò)程中，浪費(fèi)無(wú)處不在，最典型的浪費(fèi)為分七大類(lèi)：等待的浪費(fèi)、搬運(yùn)的浪費(fèi)、不良品的浪費(fèi)、動(dòng)作的浪費(fèi)、加工的浪費(fèi)、庫(kù)存的浪費(fèi)、制造過(guò)多（早）的浪費(fèi)。然而除了這七大浪費(fèi)我覺(jué)得還有一大浪費(fèi)是企業(yè)不可忽視的，那就是-人才浪費(fèi)，人才浪費(fèi)分為兩類(lèi)，一是由于崗位定義不合理，有能力的人在做一些平庸的事，碌碌無(wú)為，得不到成長(zhǎng)，浪費(fèi)人才；另一類(lèi)是由于公司或者企業(yè)內(nèi)部管理原因，員工沒(méi)有歸屬感導(dǎo)致優(yōu)秀員工離職，這樣的浪費(fèi)對(duì)企業(yè)的打擊是致命的，大家都知道企業(yè)要培養(yǎng)一個(gè)人才是需要兩到三年的時(shí)間，一個(gè)對(duì)企業(yè)有付出，有奉獻(xiàn)能發(fā)光發(fā)熱的員工，必須有一個(gè)熟悉公司管理制度、公司運(yùn)作模式、公司體系，熟悉這些都是需要時(shí)間的?，F(xiàn)階段我們it團(tuán)隊(duì)在開(kāi)發(fā)的hr系統(tǒng)將會(huì)解決人才培養(yǎng)、培訓(xùn)的難題，hr系統(tǒng)將建立完善的人才培養(yǎng)，培訓(xùn)管理機(jī)制，盡最大可能的使人盡其才物盡其用，讓公司的高管做能識(shí)千里馬的伯樂(lè)，給人才一個(gè)機(jī)會(huì)，一個(gè)展示平臺(tái)，讓人才與企業(yè)共同發(fā)展。
提高效率和品質(zhì)
提高效率，提高生產(chǎn)品質(zhì)，這是一個(gè)很大的課題，也是企業(yè)的生命線(xiàn)，一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有效率，沒(méi)有品質(zhì)，那就等于死亡。提高生產(chǎn)效率就必須合理安排生產(chǎn)計(jì)劃，要有計(jì)劃地完成各項(xiàng)工作，分清主次，輕重，企業(yè)內(nèi)外部人員協(xié)同合作，團(tuán)結(jié)一致，做好交接棒，做到1+12,采用激勵(lì)機(jī)制，最大限度地發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，目前的績(jī)效考核，不能僅僅是考核員工，更要作為員工考核自己，企業(yè)自身提高，提高內(nèi)部核心競(jìng)爭(zhēng)力的手段。品質(zhì)是企業(yè)存亡的關(guān)鍵，提高品質(zhì)是任何一家企業(yè)的奮斗目標(biāo)，豐田采用自動(dòng)化的手段對(duì)品質(zhì)進(jìn)行管控，把不良品拒之加工門(mén)外。目前我們it團(tuán)隊(duì)在做mes系統(tǒng)，mes系統(tǒng)對(duì)生產(chǎn)各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行追蹤管控，焊機(jī)mes系統(tǒng)已經(jīng)上線(xiàn)，能夠做到從物料來(lái)料到生產(chǎn)加工以及到出貨，形成整個(gè)流程的生產(chǎn)追蹤及品質(zhì)管控，另外mes系統(tǒng)中有單獨(dú)品質(zhì)模塊，品質(zhì)模塊建成上線(xiàn)后，能夠讓生產(chǎn)品質(zhì)提升到一個(gè)新的臺(tái)階，不但能進(jìn)行品質(zhì)異常的提前預(yù)警，不讓不良品流入到下一站工序，還能將不良品的整個(gè)加工過(guò)程進(jìn)行記錄與分析，能夠讓品質(zhì)技術(shù)人員對(duì)不良品的形成進(jìn)行追蹤分析，防止再次發(fā)生。
準(zhǔn)時(shí)化、自動(dòng)化
豐田生產(chǎn)的兩大支柱：準(zhǔn)時(shí)化、自動(dòng)化，這也是減少浪費(fèi)的核心，準(zhǔn)時(shí)化講究的按需生產(chǎn)，拉動(dòng)式生產(chǎn)，以需求為生產(chǎn)的導(dǎo)向，彈性生產(chǎn)，均衡化生產(chǎn)，哪里需要走向哪里，當(dāng)然準(zhǔn)時(shí)化的生產(chǎn)是以看板作為前提，mes中的電子看板將發(fā)揮其作用，讓生產(chǎn)的每個(gè)環(huán)節(jié)一舉一動(dòng)都呈現(xiàn)在大家眼里，沒(méi)有看板管理，那么生產(chǎn)的狀況就是一團(tuán)糟，庫(kù)存，來(lái)料，生產(chǎn)，品質(zhì)等就無(wú)從掌握，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)就是空談。目前有很多企業(yè)為了獲取市場(chǎng)，盲目的生產(chǎn)擴(kuò)張，導(dǎo)致庫(kù)存的堆積如山，這樣出現(xiàn)了一系列的問(wèn)題，貨品賣(mài)不出去，運(yùn)作資本周轉(zhuǎn)不過(guò)來(lái)，就算舊的產(chǎn)品賣(mài)出去了，得不到市場(chǎng)的認(rèn)可，需要拉回工廠進(jìn)行重工升級(jí)，這樣耗費(fèi)了大量的人力，物力，這就是浪費(fèi)的根源。公司計(jì)劃把前加工作為準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的先驅(qū)，按生產(chǎn)需求發(fā)料，不讓生產(chǎn)線(xiàn)有呆滯物料，smt貼片倉(cāng)庫(kù)的建立完成，把原來(lái)從倉(cāng)庫(kù)拉料變成直接從車(chē)間配料上線(xiàn)，這些都符合豐田生產(chǎn)的管理理念。自動(dòng)化，顧名思義，通過(guò)運(yùn)用機(jī)器、設(shè)備等讓機(jī)器來(lái)取代人的生產(chǎn)方式，豐田生產(chǎn)的自動(dòng)化不是完全的自動(dòng)化，其自動(dòng)化強(qiáng)調(diào)了人的因素，所有的自動(dòng)化都是建立在人之上，是將人的智慧賦予機(jī)器，做到人機(jī)完美結(jié)合。
5w1h
豐田生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)是"改善"，改善兩個(gè)字是每個(gè)生產(chǎn)者及生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理者應(yīng)該銘記于心并且時(shí)刻運(yùn)用到生產(chǎn)中來(lái)的，簡(jiǎn)單的兩個(gè)字卻是生產(chǎn)中最有幫助與啟示的，怎么樣做好改善，那就需要用到我們充滿(mǎn)智慧的大腦，凡事多用5w去分析，多問(wèn)5個(gè)為什么，為什么會(huì)這樣，為什么在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)會(huì)出現(xiàn)，為什么上次沒(méi)有發(fā)現(xiàn)，為什么其他人沒(méi)有提出，為什么……只有在自己內(nèi)心深處多問(wèn)幾次為什么，那么答案自然也就出來(lái)?，F(xiàn)在的5w已經(jīng)升級(jí)了，變成了5w1h,從為什么到了怎么樣解決，()經(jīng)過(guò)全盤(pán)考慮這六個(gè)問(wèn)題，計(jì)劃就不會(huì)僅僅停留在一張紙面上而永遠(yuǎn)得不到執(zhí)行。最后改善完成，我們把改善的成果形成一個(gè)制度，一個(gè)成熟的方案納入到企業(yè)的日常管理之中。
當(dāng)今中國(guó)，人口紅利不在，大多數(shù)生產(chǎn)制造廠商移至東南亞及其他有人口紅利國(guó)家，制造行業(yè)的冬天將到，麥格米特想在行業(yè)中做到一支獨(dú)秀，那么將要做到開(kāi)源節(jié)流，提高企業(yè)內(nèi)部核心競(jìng)爭(zhēng)力，學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式是我們現(xiàn)階段必須做的一門(mén)功課，只要不斷與學(xué)習(xí)、反思、總結(jié)才能與時(shí)俱進(jìn)，我們的企業(yè)才能做大做強(qiáng)，我們的員工才能得到發(fā)展，實(shí)現(xiàn)雙贏。
最后作為一名在生產(chǎn)一線(xiàn)的管理者，我們一起來(lái)讀一讀改善之魂，這也是我從事ie六年來(lái)的工作之本，也是立足之本，為麥格米特的明天，我們一起共勉：
改善不要求一改到底，即使只完成了一半也是成功
遇到困難不要以為實(shí)現(xiàn)不了，應(yīng)該想如何才能實(shí)現(xiàn)
遇到錯(cuò)誤，立即糾正
三個(gè)臭皮匠頂一個(gè)諸葛亮
凡事多問(wèn)五個(gè)為什么
做不花錢(qián)的改善
改善是無(wú)止境的
豐田生產(chǎn)方式讀后感悟篇十二
通過(guò)此次對(duì)《豐田現(xiàn)場(chǎng)管理方式》的學(xué)習(xí)，讓我對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理方式有了更進(jìn)一步的了解與認(rèn)識(shí)，在此愿提出來(lái)與大家共享。
豐田從五十年代一個(gè)瀕臨破產(chǎn)倒閉的企業(yè)，走到今天成為世界產(chǎn)量第一，利潤(rùn)第一的大型汽車(chē)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。它的成功，源自于它的生產(chǎn)方式，在《豐田現(xiàn)場(chǎng)管理方式》的第一、二章節(jié)，它首先重點(diǎn)闡述了利益的源泉來(lái)自制作方式――徹底消除浪費(fèi)，也就是在必要的時(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品。企業(yè)的天職是盈利，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)化的今天，任何產(chǎn)品的價(jià)格都是由市場(chǎng)決定的，而非企業(yè)決定，既然價(jià)格是既定的，企業(yè)要想獲有更大的利潤(rùn)空間，只有一個(gè)途徑，無(wú)止境的降低生產(chǎn)成本，即是豐田的“無(wú)止境的降低成本，無(wú)止境的排除浪費(fèi)?！逼渥罱K要求的還是利潤(rùn)的最大化。這一點(diǎn)我們公司與其存在明顯的差距，首先我司的物流設(shè)置存在較大的問(wèn)題，所有產(chǎn)品需要從一廠轉(zhuǎn)運(yùn)到三廠做后工序，有的甚至在一廠做了半成品要轉(zhuǎn)到三廠做表面處理，再?gòu)娜龔S轉(zhuǎn)到一廠做說(shuō)明書(shū)，對(duì)于正反面需要印刷的產(chǎn)品，甚至多次在一廠和三廠之間轉(zhuǎn)運(yùn)，對(duì)公司的搬運(yùn)和管理成本造成較大的浪費(fèi)，另由于沒(méi)有在必要的時(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品造成裕同大量的原材料和成品的呆滯料，我們?cè)谏a(chǎn)過(guò)程中沒(méi)有從根本上去想如何降低庫(kù)存給我們帶來(lái)的人力、儲(chǔ)存、搬運(yùn)、管理、資金流的浪費(fèi)，只關(guān)心產(chǎn)品如何銷(xiāo)售出去?銷(xiāo)售多少?銷(xiāo)售渠道有哪些?甚至有時(shí)為了滿(mǎn)足客戶(hù)的交期和需求，有意識(shí)的多生產(chǎn)庫(kù)存，針對(duì)這種情況，我認(rèn)為，應(yīng)該：1.通過(guò)對(duì)車(chē)間布局的改進(jìn),減少搬運(yùn)的過(guò)程與距離2.采用后拉式生產(chǎn)模式,也就是豐田的及時(shí)生產(chǎn),只生產(chǎn)下一工續(xù)所需要的量.3.對(duì)所有的流程改良,減少不必要的動(dòng)作.4.不過(guò)量生產(chǎn),其實(shí)就是無(wú)定單作業(yè).
全面質(zhì)量管理，確保豐田產(chǎn)品的高品質(zhì)是我讀《豐田現(xiàn)場(chǎng)管理方式》體會(huì)最深的一節(jié)，豐田的基本理念是：“為客戶(hù)提供更好的產(chǎn)品”。在這里，“更好的產(chǎn)品”包含了兩層意思，一是要“提供給客戶(hù)高品質(zhì)的產(chǎn)品”;二是要以“滿(mǎn)意的價(jià)格”為客戶(hù)提供產(chǎn)品。為了確保實(shí)現(xiàn)以上兩點(diǎn)，豐田公司在生產(chǎn)中便采取了一系列措施，從而形成了現(xiàn)今我們所學(xué)習(xí)的豐田生產(chǎn)模式。其采取的措施主要包括以下兩點(diǎn);一是采用不使次品流入到下一個(gè)流程的系統(tǒng)，各個(gè)流程均保證產(chǎn)品質(zhì)量，從而保證得到高品質(zhì)的產(chǎn)品。二是通過(guò)不斷改善(排除不必要的程序)，以降低產(chǎn)品成本，確保產(chǎn)品擁有一個(gè)顧客滿(mǎn)意的價(jià)格。這兩點(diǎn)可以說(shuō)便是豐田生產(chǎn)模式的精髓之所在。
如何做到不使次品流入到下一個(gè)流程，從而確保豐田產(chǎn)品的品質(zhì)?豐田公司采用了全面質(zhì)量管理，它強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來(lái)的而非檢驗(yàn)出來(lái)的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來(lái)保證產(chǎn)品的最終品質(zhì)。在每道工序進(jìn)行時(shí)均注意質(zhì)量的檢測(cè)與控制，保證及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識(shí)。如果發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，立即停止生產(chǎn)，直到解決，從而保證不出現(xiàn)對(duì)不合格產(chǎn)品的失效加工和有問(wèn)題產(chǎn)品流入下一個(gè)流程。 在我們公司，品質(zhì)部設(shè)立了iqc進(jìn)料檢驗(yàn)、ipqc制程專(zhuān)檢、oqc入庫(kù)檢和出貨檢，事實(shí)上，在整個(gè)生產(chǎn)和制造流程中，還設(shè)立了印刷半成品全檢和成品全檢，并就檢驗(yàn)方式來(lái)說(shuō)，還有首件檢驗(yàn)和自檢。我是品質(zhì)部負(fù)責(zé)人，就我個(gè)人的觀點(diǎn)：檢查本身不產(chǎn)生附加價(jià)值，品質(zhì)應(yīng)該在工序中造就。也許很多人認(rèn)為這個(gè)提議不可能做到，但，在我前一家公司就做到了，他們整個(gè)品質(zhì)部只設(shè)立品質(zhì)保證部(iqc、oqc、qe)，制程不特別設(shè)立專(zhuān)檢，原因很簡(jiǎn)單：制程的專(zhuān)檢主要負(fù)責(zé)做首件和過(guò)程巡檢，首件可以由生產(chǎn)的機(jī)長(zhǎng)、組長(zhǎng)和主管完成，巡檢是抽取檢查，那么總會(huì)有漏掉的情況，幾千個(gè)中，即使有一個(gè)，對(duì)于顧客來(lái)說(shuō)，只要買(mǎi)了那幾率也是100%，所以，為了杜絕這樣的事情發(fā)生，所有的產(chǎn)品必須經(jīng)過(guò)全檢才會(huì)出貨，這時(shí)，我們可以考慮不設(shè)專(zhuān)任的檢驗(yàn)員，把品質(zhì)鑒定放在各工序里，在工序中進(jìn)行自檢是每個(gè)作業(yè)者都該承擔(dān)的責(zé)任。針對(duì)我司的現(xiàn)狀，我個(gè)人認(rèn)為，可以將制程的專(zhuān)檢劃給生產(chǎn)做品質(zhì)管理的組長(zhǎng)，那她不僅僅體現(xiàn)的是檢驗(yàn)的作用，更重要的是管理和稽核的作用，同時(shí)也可以協(xié)助現(xiàn)場(chǎng)的主管對(duì)課室進(jìn)行其他的日常管理工作，體現(xiàn)的價(jià)值比qc會(huì)多很多。當(dāng)然，品質(zhì)部不可能脫離現(xiàn)場(chǎng)，對(duì)所有課室的首檢和自檢的狀況進(jìn)行管控，同時(shí)每天對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的工作手法和自我檢驗(yàn)狀況進(jìn)行管控。
總之，豐田通過(guò)它的管理絕對(duì)的理念和低成本運(yùn)行的政策，通過(guò)它先進(jìn)的現(xiàn)場(chǎng)管理、及時(shí)生產(chǎn)方式，作業(yè)可視化、標(biāo)準(zhǔn)化，全員質(zhì)量管理的各種現(xiàn)場(chǎng)管理方式，解決了企業(yè)內(nèi)部最需要的執(zhí)行力問(wèn)題，加快了生產(chǎn)流程速度，排除了浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的利潤(rùn)最大化。我們通過(guò)學(xué)習(xí)豐田，用豐田，到超越豐田，依靠我們的不斷學(xué)習(xí)和持續(xù)創(chuàng)新精神，相信不久的將來(lái)，我們也將成為印刷產(chǎn)業(yè)的“豐田”。
豐田生產(chǎn)方式讀后感悟篇十三
20世紀(jì)50年代末的某一天，美國(guó)底特律街頭的超市里，豐田英二和大野耐一目睹超市貨架補(bǔ)貨的驚世一瞥最終幻化出人類(lèi)歷史的第三種生產(chǎn)模式―――精益生產(chǎn)。
自1750英國(guó)爆發(fā)的工業(yè)革命以來(lái)，人類(lèi)歷史逐步走進(jìn)了機(jī)器化的工業(yè)生產(chǎn)的時(shí)代，但真正意義被學(xué)術(shù)界公認(rèn)的現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的誕生是1911年，弗雷德里克·溫斯洛·泰勒的工業(yè)生產(chǎn)管理的專(zhuān)著《科學(xué)管理原理》出版成為現(xiàn)代工業(yè)工程的開(kāi)山之作。
一、手工業(yè)生產(chǎn)時(shí)代，人類(lèi)就開(kāi)始研究工業(yè)生產(chǎn)的科學(xué)性
1881年，泰勒開(kāi)始在米德維爾鋼鐵廠進(jìn)行勞動(dòng)時(shí)間和工作方法的研究，為以后創(chuàng)建科學(xué)管理奠定了基礎(chǔ)。同年，在米德瓦爾開(kāi)始進(jìn)行著名的“金屬切削試驗(yàn)”，經(jīng)過(guò)兩年初步試驗(yàn)之后，給工人制定了一套工作量標(biāo)準(zhǔn)米德瓦爾的試驗(yàn)是工時(shí)研究的開(kāi)端。
1890年，離開(kāi)米德維爾，到費(fèi)城一家造紙業(yè)投資公司任總經(jīng)理。1893年，辭去投資公司職務(wù)，獨(dú)立從事工廠管理咨詢(xún)工作。此后，他在多家公司進(jìn)行科學(xué)管理的實(shí)驗(yàn)。在斯蒂爾公司，泰羅創(chuàng)立成本會(huì)計(jì)法。在西蒙德滾軋機(jī)公司，泰羅改革了滾珠軸承的檢驗(yàn)程序。1895年，在美國(guó)機(jī)械工程師協(xié)會(huì)發(fā)表《計(jì)件工資制》。
1898年，在伯利恒鋼鐵公司大股東沃頓(josephwharton)的鼓動(dòng)下，以顧問(wèn)身份進(jìn)入伯利恒鋼鐵公司(bethlehemsteelcompany)，此后在伯利恒進(jìn)行了著名的“搬運(yùn)生鐵塊試驗(yàn)”和“鐵鍬試驗(yàn)”，此外泰羅還對(duì)每一套動(dòng)作的精確時(shí)間作了研究。1898年，與懷特共同發(fā)明高速鋼。
現(xiàn)代工業(yè)管理者都應(yīng)該研讀這位工業(yè)工程及現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)管理者實(shí)踐的人生和工業(yè)生產(chǎn)管理實(shí)踐經(jīng)典的人生片段。我想，更加合理化的生產(chǎn)方式一定是泰勒的追求目標(biāo)，何為合理？顯然泰勒沒(méi)能用規(guī)?；纳a(chǎn)做出實(shí)踐性的回答，以手工業(yè)為代表的個(gè)性化生產(chǎn)模式的時(shí)代，生產(chǎn)的每一個(gè)細(xì)節(jié)都只是工匠經(jīng)驗(yàn)的體現(xiàn)，這樣的時(shí)代是不可能產(chǎn)生規(guī)?；默F(xiàn)代生產(chǎn)的。因此人們把這個(gè)工業(yè)生產(chǎn)時(shí)代稱(chēng)為手工業(yè)生產(chǎn)時(shí)代。
二、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)為主要特征的大規(guī)模生產(chǎn)時(shí)代
隨著1908年第一輛t型車(chē)的下線(xiàn)，以及1913年福特公司第一條生產(chǎn)流水線(xiàn)引進(jìn)，人類(lèi)歷史進(jìn)入了大規(guī)模生產(chǎn)的時(shí)代，物質(zhì)商品匱乏，無(wú)限廣闊的市場(chǎng)需求使得以標(biāo)準(zhǔn)零配件生產(chǎn)，大量庫(kù)存的生產(chǎn)方式成為可能。當(dāng)1959年豐田英二和大野耐一參觀福特時(shí)，看到的是世大的流水線(xiàn)和堆積如山的標(biāo)準(zhǔn)零件庫(kù)存，泰勒等人研發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)方法和工業(yè)工程的管理理念已經(jīng)在福特大規(guī)模的運(yùn)用，人們按照標(biāo)準(zhǔn)的動(dòng)作和規(guī)范化的工藝進(jìn)行著超大規(guī)模的現(xiàn)代化集群式的生產(chǎn)。這種生產(chǎn)方式對(duì)于資源貧泛的日本，對(duì)于“小批量，多品種”愈來(lái)愈成為趨勢(shì)的社會(huì)需求適合嗎？大野耐一認(rèn)為：一味模仿美國(guó)這種大產(chǎn)量生產(chǎn)方式是相當(dāng)危險(xiǎn)的！底特律超市貨架補(bǔ)貨的方式引起了大野耐一的興趣，貨架上的每一種商品都有一個(gè)標(biāo)牌，顧客結(jié)算時(shí)都將這個(gè)標(biāo)牌交給收銀員，收銀員收到一定數(shù)量的標(biāo)牌后，表示貨架上的貨物已低于最低限了，收銀員就會(huì)以一定的方式通知倉(cāng)庫(kù)為貨架補(bǔ)貨，一種稱(chēng)為看板生產(chǎn)方式的生產(chǎn)模式誕生了，超市的這樣商品標(biāo)牌就是生產(chǎn)看板最原始的創(chuàng)意，精益生產(chǎn)由些發(fā)端。
三、準(zhǔn)時(shí)化、自?xún)P化是豐田生產(chǎn)方式的精髓，更是精益生產(chǎn)的精髓
“徹底杜絕浪費(fèi)”是豐田生產(chǎn)方式的基本思想，而貫穿其中的兩大支柱是：
(1)準(zhǔn)時(shí)化
(2)自?xún)P化
準(zhǔn)時(shí)化是指在通過(guò)流水作業(yè)裝配一輛汽車(chē)的過(guò)程中，所需要的零部件在需要的時(shí)刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線(xiàn)旁邊。但是準(zhǔn)時(shí)化是一種理想狀態(tài)，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的計(jì)劃是為了改變才制訂的，造成計(jì)劃變動(dòng)的原因很多，包括預(yù)測(cè)的錯(cuò)誤、業(yè)務(wù)管理上的差錯(cuò)、出現(xiàn)次品而返工、設(shè)備故障和出勤變化等。
大野耐一做了很多試驗(yàn)，最后總結(jié)出的做法為：
(1)以生產(chǎn)工序的最后一道總裝配線(xiàn)為起點(diǎn)，開(kāi)始給裝配線(xiàn)提出生產(chǎn)計(jì)劃；
(3)在這一過(guò)程中，用于領(lǐng)取工件或傳達(dá)生產(chǎn)指令的就是我們所說(shuō)的看板。
將人的智慧賦予機(jī)器就是自?xún)P化，豐田生產(chǎn)方式的另一支柱是“自?xún)P化”,這不是單純的機(jī)械的自動(dòng)化，而是包括人的因素的“自?xún)P化”。豐田公司的包括人的因素的自動(dòng)機(jī)器就是指帶自動(dòng)停止裝置的機(jī)器。
“自?xún)P化”作用杜絕生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中過(guò)量制造的無(wú)效勞動(dòng)，防止不合格品。為此，平時(shí)要了解“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”的情況，而在發(fā)生不符合這種情況的異常情況時(shí)，就要通過(guò)特別訓(xùn)練使那個(gè)發(fā)揮異常的員工和產(chǎn)品恢復(fù)到應(yīng)有的水平。
自動(dòng)化、智能化的設(shè)備不能造就“精益生產(chǎn)”，精益生產(chǎn)不等于智能化生產(chǎn)，智能化生產(chǎn)只能是指工廠設(shè)備的水平，而精益生產(chǎn)首先是一種生產(chǎn)管理模式，本質(zhì)上說(shuō)，精益生產(chǎn)方式是一個(gè)公司的管理運(yùn)作方式，是軟實(shí)力。
精益生產(chǎn)不是對(duì)手工生產(chǎn)時(shí)代和大規(guī)模生產(chǎn)時(shí)代的完全拋棄，它應(yīng)該是對(duì)那兩個(gè)過(guò)去的揚(yáng)棄，手工生產(chǎn)時(shí)代積累的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)經(jīng)驗(yàn)、大規(guī)模生產(chǎn)方式積累的標(biāo)準(zhǔn)化的管理經(jīng)驗(yàn)早已深深地溶化在精益生產(chǎn)的血液里。精益生產(chǎn)取代不了某一個(gè)公司產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)技術(shù)的積淀，因?yàn)橹悄芑脑O(shè)備不可能自帶你的公司的生產(chǎn)工藝和制造經(jīng)驗(yàn)。
使命：
引領(lǐng)低速車(chē)輪發(fā)展，為中國(guó)制造正名！
愿景：
成為全球知名低速車(chē)輛制造企業(yè)的最佳戰(zhàn)略合作伙伴！
價(jià)值觀：
客戶(hù)為先誠(chéng)信負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)合作務(wù)實(shí)創(chuàng)新
豐田生產(chǎn)方式讀后感悟篇十四
日本的產(chǎn)品在世界上一直以簡(jiǎn)潔小巧、精致、質(zhì)量好、功能先進(jìn)等優(yōu)點(diǎn)著稱(chēng)。為了保持產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的不斷提升，必須降低產(chǎn)品價(jià)格，同時(shí)保證產(chǎn)品品質(zhì)保持原有水平，甚至超越原有產(chǎn)品，因此想方設(shè)法降低成本、提高科技含量，成為了日本公司重點(diǎn)研究的課題。
對(duì)于大批量制造，從流水線(xiàn)上生產(chǎn)出的產(chǎn)品而言，原材料成本和管理成本構(gòu)成了日本產(chǎn)品的主要成本。由于日本資源有限，產(chǎn)品的原材料大多進(jìn)口，成本不容易控制，因此如何控制管理成本是決定產(chǎn)品價(jià)格能否下降的主要因素。
"即使是干燥的毛巾，如果動(dòng)腦筋也能讓它擠出水"，這句名言出自豐田汽車(chē)工業(yè)社長(zhǎng)豐田英二。多數(shù)企業(yè)在談到如何改進(jìn)管理提高效率時(shí)總以人員配備合理、生產(chǎn)效率已經(jīng)很高等等的理由來(lái)表示公司的效率已沒(méi)有可以提升的空間。然而用豐田的生產(chǎn)方式來(lái)對(duì)照企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)方式仍然能夠發(fā)現(xiàn)有許多不足，似乎還有許多" 水分" 可以擰出。
消除浪費(fèi)是豐田生產(chǎn)方式的唯一目的。消除浪費(fèi)是降低成本的有效手段。在制造過(guò)程成本中，豐田總結(jié)了7 種浪費(fèi)。生產(chǎn)過(guò)剩的浪費(fèi)、制造不良品的浪費(fèi)、停工等活的浪費(fèi)、動(dòng)作上的浪費(fèi)、搬運(yùn)的浪費(fèi)、加工本身的浪費(fèi)、庫(kù)存的浪費(fèi)。豐田將浪費(fèi)的定義范圍擴(kuò)大化，把只使成本增加而不產(chǎn)生附加價(jià)值的作業(yè)都稱(chēng)為浪費(fèi)，以上7 種浪費(fèi)即是" 干毛巾中的水分" 。豐田認(rèn)為控制并改善這些浪費(fèi)就能提高效率并且高品質(zhì)的生產(chǎn)。
豐田生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)消除浪費(fèi)的兩大支柱是，及時(shí)化與自?xún)P化。
及時(shí)化是指在需要的時(shí)候按照需要的量生產(chǎn)需要的產(chǎn)品供給各工序。多數(shù)企業(yè)認(rèn)為機(jī)器及員工在8 小時(shí)內(nèi)不停工作，生產(chǎn)商品就是機(jī)器利用率以及人工效率最大化了。豐田則認(rèn)為這樣會(huì)生產(chǎn)出很長(zhǎng)一段時(shí)間銷(xiāo)售不出去的產(chǎn)品，這樣的結(jié)果有兩個(gè)缺點(diǎn)：1 、流動(dòng)資金占用率提高了。資金是有成本壓力的，對(duì)于其他更有用的投資減少了，效益也就相對(duì)下降了；2 、同時(shí)庫(kù)存增加了，堆放了銷(xiāo)售不出去的產(chǎn)品，占用了倉(cāng)庫(kù)空間，需要更大的倉(cāng)庫(kù)堆放產(chǎn)品，造成了成本的增加。豐田的及時(shí)化有效解決了這兩個(gè)問(wèn)題，通 過(guò)生產(chǎn)流程化、按需求數(shù)量確定生產(chǎn)節(jié)拍、后道工序領(lǐng)取方式及小批量生產(chǎn)的方法，實(shí)現(xiàn)靈活對(duì)應(yīng)需求變化、消除生產(chǎn)過(guò)剩的浪費(fèi)、縮短前置時(shí)間的目的。
自?xún)P化是在機(jī)器上安裝了" 能夠判斷機(jī)器作業(yè)狀況好壞的裝置" ，當(dāng)發(fā)生異常狀況時(shí)，傳感器就會(huì)感知到異常，自動(dòng)停止機(jī)器設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)。傳統(tǒng)的自動(dòng)化指當(dāng)機(jī)器產(chǎn)生故障時(shí)，只要人不切斷開(kāi)關(guān)就會(huì)繼續(xù)生產(chǎn)，導(dǎo)致不斷地生產(chǎn)不合格產(chǎn)品。同時(shí)由于查找原因的時(shí)間滯后，很難把握真正的原因。自?xún)P化把重點(diǎn)放在阻止生產(chǎn)線(xiàn)的流動(dòng)上，自動(dòng)停止生產(chǎn)，不把不合格產(chǎn)品送往下一道工序。
《實(shí)踐豐田生產(chǎn)方式》一書(shū)詳細(xì)闡述了企業(yè)有降低成本空間的六個(gè)原因，并通過(guò)及時(shí)化與自?xún)P化兩大支柱進(jìn)行改善，同時(shí)以看板管理、均衡化生產(chǎn)、合理配置設(shè)備、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)等輔助方式最終實(shí)現(xiàn)消除浪費(fèi)，創(chuàng)造高質(zhì)量、高收益的目標(biāo)，為企業(yè)提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)，值得我們學(xué)習(xí)和借鑒。
豐田生產(chǎn)方式讀后感悟篇十五
豐田可以說(shuō)是這100年來(lái)最為賺錢(qián)的汽車(chē)公司，對(duì)于新豐田生產(chǎn)方式的論著，也肯定夠裝一柜子了。而日本制造業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，不管怎樣說(shuō)，還在與其生產(chǎn)過(guò)程的實(shí)力。他所使用的一套日式管理思想更是被認(rèn)為在全世界具有寬闊的使用前景?，F(xiàn)如今，連中國(guó)南方的一些鞋廠開(kāi)始學(xué)習(xí)新豐田生產(chǎn)方式了。對(duì)更多的中國(guó)制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，因?yàn)橹形鞑康氖袌?chǎng)潛力進(jìn)未釋放，規(guī)?；啡詫⒀永m(xù)。于是，有了新豐田生產(chǎn)方式，它們就好象找到了能解決以往生產(chǎn)方式種種弊端的靈丹妙藥。
通過(guò)此書(shū)學(xué)到的東西頗多，結(jié)合分廠實(shí)際，在此談?wù)剬?duì)庫(kù)存管理的一些淺薄心得。新豐田生產(chǎn)方式是一種徹底杜絕浪費(fèi)的方式，是通過(guò)杜絕浪費(fèi)來(lái)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。
所謂生產(chǎn)中的浪費(fèi)，是指生產(chǎn)上只能增加成本的各種因素：例如，過(guò)多的人員，過(guò)多的庫(kù)存過(guò)多的設(shè)備。人員庫(kù)存設(shè)備一旦超過(guò)需求量，就只會(huì)增加成本，并且這種浪費(fèi)還會(huì)派生出二次浪費(fèi)來(lái)。
然而在生產(chǎn)過(guò)程中最大的浪費(fèi)是由庫(kù)存過(guò)剩造成的。為什么？占用資金，少了利息收入（戒者增加企業(yè)利息支出），占用場(chǎng)地，豐田生產(chǎn)方式能夠顯著減少生產(chǎn)占地面積，減少人員，如果庫(kù)存很少，庫(kù)管人員減少，減少倉(cāng)庫(kù)管理工作，庫(kù)存很少的話(huà)，盤(pán)點(diǎn)、庫(kù)存日常工作量都會(huì)大大減少。如果庫(kù)存很少，也可以不必安裝庫(kù)存管理系統(tǒng)模塊以及為維護(hù)模塊需要的工作和人員配備，這對(duì)某些企業(yè)可能是一筆較大支出。
在庫(kù)存方面所造成的浪費(fèi)，豐田稱(chēng)之為二次浪費(fèi)，其實(shí)他它所造成的浪費(fèi)要進(jìn)大于這些。
那么庫(kù)存要如何降低呢，其實(shí)目前我們公司所采用訂貨方式，期貨加零星的采購(gòu)方式正是吻合了新豐田生產(chǎn)方式的庫(kù)存管理辦法，這種采購(gòu)方式大大降低了庫(kù)存。另外豐田采用的看板方式的庫(kù)存管理方式是我們最為值得學(xué)習(xí)的管理方法。
豐田公司的看板管理是一種生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理方法。它是利用卡片作為傳遞作業(yè)指示的控制工具，將生產(chǎn)過(guò)程中傳統(tǒng)的送料制改為取料制，以"看板"作為"取貨指令"、"運(yùn)輸指令"、"生產(chǎn)指令"迚行現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)控制?？窗遄鳛榭梢?jiàn)的工具，反映通過(guò)系統(tǒng)的物流，使企業(yè)中生產(chǎn)各工序、車(chē)間之間按照卡片作業(yè)指示，協(xié)調(diào)一致地迚行連續(xù)生產(chǎn)；同時(shí)，促使企業(yè)的產(chǎn)、供、銷(xiāo)各部門(mén)密切配合，有效和合理地組織輸入、輸出物流，滿(mǎn)足市場(chǎng)銷(xiāo)售需要，實(shí)現(xiàn)整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的準(zhǔn)時(shí)化、同步化和庫(kù)存儲(chǔ)備最小化，即所謂零庫(kù)存，保證企業(yè)獲取良好的經(jīng)濟(jì)效益。
可以說(shuō)各種看板的結(jié)合使用達(dá)到了巨大的效果，所以這種看板管理辦法將是我們分廠今后工作的重點(diǎn)方向。
這是我閱《新豐田生產(chǎn)方式》的體會(huì)，在今后工作中我將充分實(shí)踐此教材中的理念，并尋找解決問(wèn)題的更好辦法，繼續(xù)鞏固現(xiàn)有成績(jī)，理清自已的思路，細(xì)化工作流程。針對(duì)自身的不足加以改迚，爭(zhēng)取做的更好，為分廠創(chuàng)造價(jià)值，同公司一起展望美好的未來(lái)。
豐田生產(chǎn)方式讀后感悟篇十六
通過(guò)此次對(duì)《豐田現(xiàn)場(chǎng)管理方式》的學(xué)習(xí)，讓我對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理方式有了更進(jìn)一步的了解與認(rèn)識(shí)，在此愿提出來(lái)與大家共享。
豐田從五十年代一個(gè)瀕臨破產(chǎn)倒閉的企業(yè)，走到今天成為世界產(chǎn)量第一，利潤(rùn)第一的大型汽車(chē)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。它的成功，源自于它的生產(chǎn)方式，在《豐田現(xiàn)場(chǎng)管理方式》的第一、二章節(jié)，它首先重點(diǎn)闡述了利益的源泉來(lái)自制作方式——徹底消除浪費(fèi)，也就是在必要的時(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品。企業(yè)的天職是盈利，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)化的今天，任何產(chǎn)品的價(jià)格都是由市場(chǎng)決定的，而非企業(yè)決定，既然價(jià)格是既定的，企業(yè)要想獲有更大的利潤(rùn)空間，只有一個(gè)途徑，無(wú)止境的降低生產(chǎn)成本，即是豐田的“無(wú)止境的降低成本，無(wú)止境的排除浪費(fèi)。”其最終要求的還是利潤(rùn)的最大化。
銷(xiāo)售渠道有哪些?甚至有時(shí)為了滿(mǎn)足客戶(hù)的交期和需求，有意識(shí)的多生產(chǎn)庫(kù)存，針對(duì)這種情況，我認(rèn)為，應(yīng)該：1.通過(guò)對(duì)車(chē)間布局的改進(jìn),減少搬運(yùn)的過(guò)程與距離2.采用后拉式生產(chǎn)模式,也就是豐田的及時(shí)生產(chǎn),只生產(chǎn)下一工續(xù)所需要的量.3.對(duì)所有的流程改良,減少不必要的動(dòng)作.4.不過(guò)量生產(chǎn),其實(shí)就是無(wú)定單作業(yè).
在《豐田現(xiàn)場(chǎng)管理方式》這本書(shū)的第六、七章節(jié)中，作者重點(diǎn)提到了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的可視化管理和標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)，豐田著重生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理，將各種管理活動(dòng)變的“可視化”，在外表上一望而知，使現(xiàn)場(chǎng)人員能夠快速準(zhǔn)確在發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過(guò)程中的異常情況。我們?cè)谧龅默F(xiàn)代化管理、現(xiàn)場(chǎng)管理工作也有部分這樣的概念，但與豐田相比，仍有明顯的差距。雖然做到了部份的“可視化”。但程度不夠，“可視化”差別不大，只有細(xì)微的差別。
就像我們公司倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存，由于擺放和標(biāo)識(shí)不清楚，在出貨過(guò)程中，常常做不到先進(jìn)和先出;在生產(chǎn)過(guò)程中，由于標(biāo)識(shí)不清楚，屢屢產(chǎn)生混料，混接的現(xiàn)象;在品質(zhì)管制過(guò)程中，由于客訴的目視化看板信息傳遞不及時(shí)，造成同樣的問(wèn)題，連續(xù)被投訴的事情也屢見(jiàn)不鮮;在過(guò)程中，由于沒(méi)有按照標(biāo)準(zhǔn)的操作手法去操作，造成無(wú)樣板、樣稿更新不及時(shí)、品質(zhì)異常的事情也常常發(fā)生。
全面質(zhì)量管理，確保豐田產(chǎn)品的高品質(zhì)是我讀《豐田現(xiàn)場(chǎng)管理方式》體會(huì)最深的一節(jié)，豐田的基本理念是：“為客戶(hù)提供更好的產(chǎn)品”。在這里，“更好的產(chǎn)品”包含了兩層意思，一是要“提供給客戶(hù)高品質(zhì)的產(chǎn)品”;二是要以“滿(mǎn)意的價(jià)格”為客戶(hù)提供產(chǎn)品。為了確保實(shí)現(xiàn)以上兩點(diǎn)，豐田公司在生產(chǎn)中便采取了一系列措施，從而形成了現(xiàn)今我們所學(xué)習(xí)的豐田生產(chǎn)模式。
其采取的措施主要包括以下兩點(diǎn);一是采用不使次品流入到下一個(gè)流程的系統(tǒng)，各個(gè)流程均保證產(chǎn)品質(zhì)量，從而保證得到高品質(zhì)的產(chǎn)品。二是通過(guò)不斷改善(排除不必要的程序)，以降低產(chǎn)品成本，確保產(chǎn)品擁有一個(gè)顧客滿(mǎn)意的價(jià)格。這兩點(diǎn)可以說(shuō)便是豐田生產(chǎn)模式的精髓之所在。
如何做到不使次品流入到下一個(gè)流程，從而確保豐田產(chǎn)品的品質(zhì)?豐田公司采用了全面質(zhì)量管理，它強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來(lái)的而非檢驗(yàn)出來(lái)的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來(lái)保證產(chǎn)品的最終品質(zhì)。在每道工序進(jìn)行時(shí)均注意質(zhì)量的檢測(cè)與控制，保證及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識(shí)。如果發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，立即停止生產(chǎn)，直到解決，從而保證不出現(xiàn)對(duì)不合格產(chǎn)品的失效加工和有問(wèn)題產(chǎn)品流入下一個(gè)流程。
在我們公司，品質(zhì)部設(shè)立了iqc進(jìn)料檢驗(yàn)、ipqc制程專(zhuān)檢、oqc入庫(kù)檢和出貨檢，事實(shí)上，在整個(gè)生產(chǎn)和制造流程中，還設(shè)立了印刷半成品全檢和成品全檢，并就檢驗(yàn)方式來(lái)說(shuō)，還有首件檢驗(yàn)和自檢。我是品質(zhì)部負(fù)責(zé)人，就我個(gè)人的觀點(diǎn)：檢查本身不產(chǎn)生附加價(jià)值，品質(zhì)應(yīng)該在工序中造就。
也許很多人認(rèn)為這個(gè)提議不可能做到，但，在我前一家公司就做到了，他們整個(gè)品質(zhì)部只設(shè)立品質(zhì)保證部(iqc、oqc、qe)，制程不特別設(shè)立專(zhuān)檢，原因很簡(jiǎn)單：制程的專(zhuān)檢主要負(fù)責(zé)做首件和過(guò)程巡檢，首件可以由生產(chǎn)的機(jī)長(zhǎng)、組長(zhǎng)和主管完成，巡檢是抽取檢查，那么總會(huì)有漏掉的情況，幾千個(gè)中，即使有一個(gè)，對(duì)于顧客來(lái)說(shuō)，只要買(mǎi)了那幾率也是100%，所以，為了杜絕這樣的事情發(fā)生，所有的產(chǎn)品必須經(jīng)過(guò)全檢才會(huì)出貨，這時(shí)，我們可以考慮不設(shè)專(zhuān)任的檢驗(yàn)員，把品質(zhì)鑒定放在各工序里，在工序中進(jìn)行自檢是每個(gè)作業(yè)者都該承擔(dān)的責(zé)任。
針對(duì)我司的現(xiàn)狀，我個(gè)人認(rèn)為，可以將制程的專(zhuān)檢劃給生產(chǎn)做品質(zhì)管理的組長(zhǎng)，那她不僅僅體現(xiàn)的是檢驗(yàn)的作用，更重要的是管理和稽核的作用，同時(shí)也可以協(xié)助現(xiàn)場(chǎng)的主管對(duì)課室進(jìn)行其他的日常管理工作，體現(xiàn)的價(jià)值比qc會(huì)多很多。當(dāng)然，品質(zhì)部不可能脫離現(xiàn)場(chǎng)，對(duì)所有課室的首檢和自檢的狀況進(jìn)行管控，同時(shí)每天對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的工作手法和自我檢驗(yàn)狀況進(jìn)行管控。
總之，豐田通過(guò)它的管理絕對(duì)的理念和低成本運(yùn)行的政策，通過(guò)它先進(jìn)的現(xiàn)場(chǎng)管理、及時(shí)生產(chǎn)方式，作業(yè)可視化、標(biāo)準(zhǔn)化，全員質(zhì)量管理的各種現(xiàn)場(chǎng)管理方式，解決了企業(yè)內(nèi)部最需要的執(zhí)行力問(wèn)題，加快了生產(chǎn)流程速度，排除了浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的利潤(rùn)最大化。我們通過(guò)學(xué)習(xí)豐田，用豐田，到超越豐田，依靠我們的不斷學(xué)習(xí)和持續(xù)創(chuàng)新精神，相信不久的將來(lái)，我們也將成為印刷產(chǎn)業(yè)的“豐田”。
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豐田生產(chǎn)方式讀后感悟篇十七
認(rèn)真讀完《豐田生產(chǎn)方式》一書(shū)，基本了解了這一先進(jìn)生產(chǎn)方式的基本理念及具體實(shí)施辦法，這套生產(chǎn)方式是日本著名企業(yè)豐田公司的大野耐一先生經(jīng)過(guò)在豐田公司多年的實(shí)踐和創(chuàng)新總結(jié)出來(lái)的。而且，它已經(jīng)被證實(shí)是一套先進(jìn)的、高效的生產(chǎn)方式。
縱觀全書(shū)，也許我們能夠得出這樣一個(gè)結(jié)論：豐田生產(chǎn)方式的基本思想就是——杜絕浪費(fèi)，資源的浪費(fèi)、人力的浪費(fèi)、效率的浪費(fèi)、時(shí)刻的浪費(fèi)？凡此種種。
經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力發(fā)展到這天，消費(fèi)者幾乎對(duì)任何一種商品都有很多的選取，好比書(shū)中所說(shuō)的：作為企業(yè)，‘成本+利潤(rùn)=價(jià)格’的定價(jià)方式早已不能適用。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競(jìng)爭(zhēng)力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費(fèi)。
浪費(fèi)的危害書(shū)中都已經(jīng)提到，輕則利潤(rùn)減少，重則企業(yè)虧損甚至倒閉。在我們公司，其實(shí)浪費(fèi)也超多存在：比如庫(kù)存積壓較多、超多的成品返修、超多的質(zhì)量事故、超多的員工流失、設(shè)備保養(yǎng)不善經(jīng)常損壞等等。這些都是從大的方向說(shuō)明浪費(fèi)是在公司客觀存在的。往小的地方說(shuō)，如生產(chǎn)線(xiàn)周?chē)⒙涞穆葆?、螺母、鋼球、以及其它各種小零件等等直觀的浪費(fèi)等。如果我們能夠設(shè)法加以杜絕和消除，那么我們的生產(chǎn)成本可能會(huì)大大降低。
從書(shū)中我們知道豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱——準(zhǔn)時(shí)化、自動(dòng)化。準(zhǔn)時(shí)化就是以市場(chǎng)為龍頭在適宜的時(shí)刻生產(chǎn)適宜的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動(dòng)式生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化為條件下進(jìn)行的；自動(dòng)化是指在生產(chǎn)過(guò)程中，充分利用人員與設(shè)備的有機(jī)配合，到達(dá)簡(jiǎn)化生產(chǎn)，消除浪費(fèi)的目的。
利用“自動(dòng)化”與“準(zhǔn)時(shí)化”兩大支柱來(lái)強(qiáng)有力的杜絕浪費(fèi)，其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準(zhǔn)時(shí)化：在透過(guò)流水作業(yè)裝配一輛汽車(chē)的過(guò)程中，所需要的零部件在需要的時(shí)刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線(xiàn)旁邊。而“看板”就成了實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上能夠減少庫(kù)存上的浪費(fèi)?！白詣?dòng)化”，不是單純的機(jī)械自動(dòng)化，而是包括人的因素的自動(dòng)化，是把人的智慧賦予機(jī)器，即當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常狀況就會(huì)停止運(yùn)做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動(dòng)機(jī)器。在這過(guò)程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的.弱點(diǎn)，要進(jìn)一步對(duì)設(shè)備進(jìn)行徹底維修或保養(yǎng)?！澳恳暬芾怼笔峭高^(guò)“自動(dòng)化”就能實(shí)施了。這就杜絕了現(xiàn)場(chǎng)中過(guò)量制造的無(wú)效勞動(dòng)，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。
首先，對(duì)于工作的問(wèn)題要時(shí)常問(wèn)自己5個(gè)為什么？它有助于我們查明事情因果關(guān)聯(lián)或者隱藏在背后的“真正原因”。根據(jù)對(duì)“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)化”的研究就能夠引導(dǎo)出“均衡化”生產(chǎn)和“目視化管理”的生產(chǎn)手段。然后，徹底分析浪費(fèi)。提高效率只有和降低成本結(jié)合起來(lái)才有好處。為此，就要以最少的人員（少人化）生產(chǎn)所需要的數(shù)量的產(chǎn)品為生產(chǎn)重心，再把每個(gè)操作以及相關(guān)組織聯(lián)系起來(lái)，以分廠為整體進(jìn)行提高。其實(shí)，目前我公司在分廠局部實(shí)施的瓶頸工序現(xiàn)場(chǎng)產(chǎn)量公布就是一種典型的“目視化管理”，如果能運(yùn)用得當(dāng)，往往能收到良好的效果，事實(shí)也正在證明這個(gè)道理。
另外，豐田生產(chǎn)方式也注重團(tuán)隊(duì)合作的重要性。tps生產(chǎn)是按編組進(jìn)行的。10個(gè)人或者15個(gè)人做一項(xiàng)工作，是需要每個(gè)人都發(fā)揮自己的作用去共同完成的。個(gè)性是流水作業(yè)，從單個(gè)零件直到組裝成一件產(chǎn)品，也是每個(gè)主角透過(guò)分工合作才能夠完成的。這時(shí)，團(tuán)體協(xié)作就更顯重要了。彼此協(xié)作共同完成了幾件產(chǎn)品，比起一個(gè)人在這一流水作業(yè)中完成幾道工序或多打幾個(gè)螺釘重要得多。我們的整機(jī)產(chǎn)品裝配就是一個(gè)個(gè)性需要重視團(tuán)隊(duì)合作的工作，要在規(guī)定的時(shí)刻內(nèi)保質(zhì)保量的完成整機(jī)的全部裝配檢測(cè)工作，沒(méi)有一個(gè)有效地團(tuán)隊(duì)來(lái)保證，那將是不可能的任務(wù)。
豐田始終把浪費(fèi)看做最大的敵人，把提高效率和降低成本緊密結(jié)合在一齊，不做無(wú)用功，只做有價(jià)值的產(chǎn)品。這就體現(xiàn)了豐田人精益求精的務(wù)實(shí)精神，為實(shí)現(xiàn)精益化生產(chǎn)打下堅(jiān)實(shí)的執(zhí)行基礎(chǔ)。
大家也都知道，我們公司其實(shí)也一向在要求提高產(chǎn)品質(zhì)量、提升生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。實(shí)際上三者是相互關(guān)聯(lián)的，品質(zhì)提升了，一次合格率提高了，生產(chǎn)效率就提升了，返修報(bào)廢就減少了，成本自然就下降了，許許多多的這樣的改善積累起來(lái)，那么我們的整體生產(chǎn)潛質(zhì)也將會(huì)有一個(gè)質(zhì)的提升。關(guān)鍵在于，我們?cè)鯓诱覝?zhǔn)切入點(diǎn)，在不斷的實(shí)踐和摸索中找到一個(gè)適合我們公司特點(diǎn)的無(wú)錫專(zhuān)件精益生產(chǎn)模式，這肯定是一項(xiàng)艱巨的系統(tǒng)工程，需要公司上下共同謀劃，集眾人之智、之力才能逐步構(gòu)成和完善。
豐田生產(chǎn)方式原意主要是針對(duì)生產(chǎn)一線(xiàn)，對(duì)于科室部門(mén)的工作，如何借鑒也是一個(gè)課題。仔細(xì)思考一下，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它的許多思想、方法其實(shí)也同樣適用于科室部門(mén)的工作甚或是個(gè)人的工作。比如說(shuō)，反復(fù)問(wèn)5個(gè)“為什么”、團(tuán)隊(duì)合作、挖掘潛力、減少浪費(fèi)、行動(dòng)勝于言行、觀念革新等等。因此，我們要發(fā)奮明白豐田生產(chǎn)方式的本質(zhì)，將其靈活的運(yùn)用到不一樣的工作當(dāng)中去，最終構(gòu)成屬于自己的一套“豐田生產(chǎn)方式”，為個(gè)人也為企業(yè)創(chuàng)造更多更好的價(jià)值。
杜絕浪費(fèi)是豐田生產(chǎn)方式理論的一個(gè)落腳點(diǎn)，就讓我們大家一齊從今時(shí)今日做起、從自身做起——杜絕浪費(fèi)，這是我們的唯一正確選取，唯有如此，你才不會(huì)最終浪費(fèi)自己的生命價(jià)值！
豐田生產(chǎn)方式讀后感悟篇十八
沒(méi)有一個(gè)國(guó)家的企業(yè)能像日本豐田那樣帶給全球汽車(chē)制造業(yè)如此深刻的影響。這種影響源自品牌的塑造和其獨(dú)特的商業(yè)文化，以及技術(shù)創(chuàng)新和極具前瞻性的意識(shí)革命。作為一個(gè)汽車(chē)制造商，它在日本正以驚人的速度和其他廠家無(wú)以匹敵的架勢(shì)擴(kuò)大規(guī)模，進(jìn)行并購(gòu)并以制造出足以統(tǒng)治全球汽車(chē)工業(yè)的杰出車(chē)型為目標(biāo)。
如今，豐田的生產(chǎn)管理取得了巨大成果，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)長(zhǎng)期保持增長(zhǎng)，盡管在2008年，全球經(jīng)濟(jì)蕭條的情況下，它依然能獨(dú)占鰲頭，它的標(biāo)桿意義已經(jīng)不再局限于汽車(chē)制造業(yè)，而是在許多領(lǐng)域成為卓有成效的領(lǐng)先者。
鑒于這個(gè)原因，也是作為一名精益從業(yè)者的好奇，我懷著崇敬的心情，拜讀了豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人大野耐一的這本著作。在這本里，我看到，從豐田織布機(jī)到今天涵蓋整個(gè)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)領(lǐng)域的豐田株式會(huì)社一步步走來(lái)的辛酸歷程。
這本書(shū)自出版以來(lái)，被很多豐田生產(chǎn)方式愛(ài)好者拜讀研究，我也看過(guò)很多類(lèi)似的文章。有人從中看到了豐田佐吉發(fā)明自動(dòng)織機(jī)時(shí)提出自?xún)P化的敏銳觀察力和創(chuàng)造力，更佩服他深入現(xiàn)場(chǎng)精神;有人看到了豐田喜一郎在一個(gè)大規(guī)模生產(chǎn)成流行的時(shí)代提出：準(zhǔn)時(shí)制的概念——按照規(guī)定的時(shí)間，配送規(guī)定數(shù)量的合格品，應(yīng)該是對(duì)一個(gè)時(shí)代的挑戰(zhàn)和創(chuàng)新，這種精神值得欽佩;但是我看到的是，豐田汽車(chē)最困難的時(shí)候，上下一心，向著目標(biāo)一步一個(gè)腳印邁進(jìn)的踏實(shí)精神。
二戰(zhàn)后的日本，千瘡百孔，百?gòu)U待興，在這樣的環(huán)境下，沒(méi)有廠房，沒(méi)有機(jī)器，沒(méi)有足夠的人力，但是就是在這樣的環(huán)境下，用最少的資源，豐田公司創(chuàng)造了奇跡。沒(méi)有廠房，用木板搭個(gè)棚子就可以生產(chǎn)，沒(méi)有錢(qián)買(mǎi)大型機(jī)床，那么就用功能最少的機(jī)床實(shí)現(xiàn)需要的操作，沒(méi)有人力，那么，我們就自己培訓(xùn)?？吹竭@里，你肯定要說(shuō)，當(dāng)時(shí)的豐田對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量太不負(fù)責(zé)了。
不，你錯(cuò)了，豐田的理念是：有鋼要放到刀刃上。廠房可以破，但是機(jī)器不能差，雖然不能買(mǎi)組合機(jī)床，但是功能單一的機(jī)床的性能卻絲毫不差;沒(méi)有員工，那么就引進(jìn)美國(guó)戰(zhàn)時(shí)訓(xùn)練工人的系統(tǒng)培訓(xùn)工具：twi，對(duì)員工展開(kāi)迅速而有針對(duì)性的培訓(xùn)。就這樣，一套不追求多功能設(shè)備的企業(yè)，一套擁有自己完整人力資源培養(yǎng)機(jī)制的企業(yè)，在貧瘠的大地上創(chuàng)造了自己的輝煌。
今天，作為中國(guó)人的我們，是否應(yīng)該覺(jué)得汗顏，我們地大物博，我們資源豐富，但是，我們的工業(yè)水平卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于日本。
那么我們?nèi)绾巫詮?qiáng)?百年之前，我們的先人就提出了：師夷長(zhǎng)技以自強(qiáng)的口號(hào)。我想這句話(huà)，在現(xiàn)在依然有深遠(yuǎn)的意義，我們的工業(yè)現(xiàn)階段是落后了，但是我們要知道什么是先進(jìn)的，什么是值得學(xué)習(xí)的。日本豐田在運(yùn)營(yíng)管理方面做的好，我們向他們學(xué)習(xí)又何妨?我們只要知道自己的目標(biāo)，學(xué)習(xí)精華，剔除糟粕，總有一天，我們的民族工業(yè)也會(huì)有大放光彩的一天!
豐田生產(chǎn)方式讀后感悟篇十九
這本書(shū)是豐田生產(chǎn)方式(也叫精益生產(chǎn)方式)的創(chuàng)始人，大野耐一先生的親筆著作。他被抬到一個(gè)什么樣的高度呢?據(jù)說(shuō)可以跟彼得。德魯克并駕齊驅(qū)。因?yàn)楸说?。德魯克以理論和思考?jiàn)長(zhǎng)，大野耐一卻是腳踏實(shí)地一步步從生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)走出來(lái)的。切不論二者誰(shuí)高誰(shuí)下，就“精益”這種東西來(lái)說(shuō)，你稱(chēng)之為生產(chǎn)方式也好，管理思想也罷，已經(jīng)在全世界范圍內(nèi)，對(duì)各行各業(yè)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。
我之所以會(huì)對(duì)《豐田生產(chǎn)方式》這本書(shū)感興趣，也是因?yàn)樯钌畋卉浖_(kāi)發(fā)中的精益理念所吸引，想去深入了解下原汁原味的精益到底是怎么一回事。再加上之前看過(guò)《目標(biāo)》、《豐田汽車(chē)案例——精益制造的14項(xiàng)管理原則》這兩本書(shū)，都有很多收獲，覺(jué)得精益是個(gè)非常值得深入研究的事物。
本書(shū)的篇幅并不大，一共才一百三十多頁(yè)，但其思想?yún)s非常深，對(duì)很多事物的探討，可以說(shuō)到了直達(dá)本質(zhì)的程度。所以我不建議初識(shí)精益者去讀，初學(xué)者在讀這本書(shū)之前，最好對(duì)汽車(chē)制造和精益思想先有所了解，這樣才會(huì)更有收獲，對(duì)這類(lèi)童鞋建議去看前面我提到的那兩本書(shū)。
但如果你是對(duì)精益已經(jīng)有了一定認(rèn)識(shí)的人，那么此書(shū)是很值得細(xì)細(xì)一讀的，因?yàn)閺闹心憧梢灾苯幼匪莸截S田生產(chǎn)方式背后的思想、起因、以及發(fā)展歷程。這些東西對(duì)于正確的理解精益，恰當(dāng)?shù)卦谧约浩髽I(yè)中運(yùn)用精益，都是非常有用而必要的。
正如我們?cè)谲浖_(kāi)發(fā)行業(yè)常見(jiàn)的最佳實(shí)踐一樣，你要引入它，首先要明白它能解決什么問(wèn)題，為什么它比較有效，而不應(yīng)該簡(jiǎn)單地因?yàn)榇蠹叶歼@樣做而去跟風(fēng)。所以對(duì)于喜歡直接把方法和工具拿來(lái)用的“拿來(lái)主義者”，尤其應(yīng)該讀一下此書(shū)，在此書(shū)中你找不到具體的工具和方法，但卻能觸摸到該工具被設(shè)計(jì)出來(lái)的背后設(shè)想。
好了，就不再贅述了，希望這些分享對(duì)來(lái)訪(fǎng)者有用，也希望大家有緣能共同學(xué)習(xí)和探討。
豐田生產(chǎn)方式讀后感悟篇一
讀過(guò)《豐田生產(chǎn)方式》一書(shū)，我感觸最深的是，豐田始終把浪費(fèi)看做最大的敵人，把提高效率和降低成本緊密結(jié)合在一起，不做無(wú)用功，只做有價(jià)值的產(chǎn)品。這就體現(xiàn)了豐田人精益求精的務(wù)實(shí)精神，為實(shí)現(xiàn)精益化生產(chǎn)打下堅(jiān)實(shí)的執(zhí)行基礎(chǔ)。
豐田憑借獨(dú)到的制造體系，(讀書(shū)筆記)創(chuàng)造了豐厚的利潤(rùn)，書(shū)寫(xiě)了“有路就有豐田車(chē)”的傳奇，的確值得我們欽佩和學(xué)習(xí)。我們企業(yè)是否能“克隆”豐田的傳奇呢?我們都學(xué)過(guò)魯迅先生的《拿來(lái)主義》。去其糟粕、取其精華是這篇文章的“本真”。其實(shí)，豐田生產(chǎn)方式中也可以找到我國(guó)上世紀(jì)六十年代“鞍鋼法律”和戴明統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理的影子。豐田生產(chǎn)方式是植根于自身的企業(yè)文化，并據(jù)此對(duì)其它成功的管理方式進(jìn)行學(xué)習(xí)、借鑒、改良乃至創(chuàng)新所致。所以，我以為我們學(xué)習(xí)先進(jìn)管理，就是要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況吸取先進(jìn)管理的“精華”。
杜絕浪費(fèi)，生產(chǎn)效率就有可能提高，這種想法正是現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式的基本思想，而貫穿其中的兩大支柱就是:“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)化”。在當(dāng)時(shí)的日本汽車(chē)工業(yè)發(fā)展上，許多企業(yè)按照美國(guó)“大批量”生產(chǎn)方式進(jìn)行生產(chǎn)，這在經(jīng)濟(jì)低增長(zhǎng)時(shí)期是不能適應(yīng)的。而豐田公司為了讓企業(yè)發(fā)展三年內(nèi)趕上美國(guó)，就從浪費(fèi)著手，杜絕浪費(fèi)提高生產(chǎn)效率。利用“自動(dòng)化”與“準(zhǔn)時(shí)化”兩大支柱來(lái)強(qiáng)有力的杜絕浪費(fèi)，其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準(zhǔn)時(shí)化:在通過(guò)流水作業(yè)裝配一輛汽車(chē)的過(guò)程中，所需要的零部件在需要的時(shí)刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線(xiàn)旁邊。而“看板”就成了實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上可以減少庫(kù)存“上的浪費(fèi)。“自動(dòng)化”，不是單純的機(jī)械自動(dòng)化，而是包括人的因素的自動(dòng)化，是把人的智慧賦予機(jī)器，即當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常情況就會(huì)停止運(yùn)做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動(dòng)機(jī)器。在這過(guò)程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的弱點(diǎn)，要進(jìn)一步對(duì)設(shè)備進(jìn)行徹底維修或保養(yǎng)?！澳恳暬芾怼笔峭ㄟ^(guò)“自動(dòng)化”就能實(shí)施了。這就杜絕了現(xiàn)場(chǎng)中過(guò)量制造的無(wú)效勞動(dòng)，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。
豐田生產(chǎn)方式讀后感悟篇二
1、生產(chǎn)過(guò)程的浪費(fèi)。一心想要多銷(xiāo)售而大量生產(chǎn)，結(jié)果是人員、設(shè)備、材料、能源等方面都產(chǎn)生了浪費(fèi)。在沒(méi)有需求的時(shí)候提前生產(chǎn)而產(chǎn)生浪費(fèi)。
2、產(chǎn)生不合格品的浪費(fèi)。在生產(chǎn)過(guò)程中出現(xiàn)不合格品（次品、廢品），會(huì)在原材料、零部件、返工或返修所需工時(shí)等生產(chǎn)不合格品所消耗的資源方面而產(chǎn)生浪費(fèi)。
3、停工待產(chǎn)的`浪費(fèi)。在進(jìn)行機(jī)械加工時(shí)，機(jī)器發(fā)生故障不能正常作業(yè)，或因缺少零部件而停工等活等，在這樣的狀態(tài)下所產(chǎn)生的浪費(fèi)都是停工待產(chǎn)的浪費(fèi)。
4、動(dòng)作的浪費(fèi)。不產(chǎn)生附加價(jià)值的動(dòng)作、不合理的操作、效率低下的姿勢(shì)和動(dòng)作都是浪費(fèi)。
5、搬運(yùn)的浪費(fèi)。除去準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)所必須的搬運(yùn)，其他任何搬運(yùn)都是一種浪費(fèi)。如在不同倉(cāng)庫(kù)間移動(dòng)、轉(zhuǎn)運(yùn)、長(zhǎng)距離運(yùn)輸、運(yùn)輸次數(shù)過(guò)多和運(yùn)輸方法不檔等。
6、加工本身的浪費(fèi)。把與工程的進(jìn)展情況和產(chǎn)品質(zhì)量沒(méi)有任何關(guān)系的加工當(dāng)作必要的加工而進(jìn)行操作所產(chǎn)生的浪費(fèi)。
7、庫(kù)存的浪費(fèi)。因原材料、零部件、各道工序的半成品過(guò)多而產(chǎn)生的浪費(fèi)。這些產(chǎn)品過(guò)度積壓還會(huì)引起庫(kù)存管理費(fèi)用的增加。
豐田生產(chǎn)方式讀后感悟篇三
認(rèn)真讀完豐田生產(chǎn)方式一書(shū)，基本了解了這一先進(jìn)生產(chǎn)方式的基本理念及具體實(shí)施辦法，這套生產(chǎn)方式是日本著名企業(yè)豐田公司的大野耐一先生經(jīng)過(guò)在豐田公司多年的實(shí)踐和創(chuàng)新總結(jié)出來(lái)的。而且，它已經(jīng)被證實(shí)是一套先進(jìn)的、高效的生產(chǎn)方式。
縱觀全書(shū)，也許我們能夠得出這樣一個(gè)結(jié)論：豐田生產(chǎn)方式的基本思想就是——杜絕浪費(fèi)，資源的浪費(fèi)、人力的浪費(fèi)、效率的浪費(fèi)、時(shí)刻的浪費(fèi)？凡此種種。
經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力發(fā)展到這天，消費(fèi)者幾乎對(duì)任何一種商品都有很多的選取，好比書(shū)中所說(shuō)的：作為企業(yè)，‘成本+利潤(rùn)=價(jià)格’的定價(jià)方式早已不能適用。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競(jìng)爭(zhēng)力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費(fèi)。
浪費(fèi)的危害書(shū)中都已經(jīng)提到，輕則利潤(rùn)減少，重則企業(yè)虧損甚至倒閉。在我們公司，其實(shí)浪費(fèi)也超多存在：比如庫(kù)存積壓較多、超多的成品返修、超多的質(zhì)量事故、超多的員工流失、設(shè)備保養(yǎng)不善經(jīng)常損壞等等。這些都是從大的方向說(shuō)明浪費(fèi)是在公司客觀存在的。往小的地方說(shuō)，如生產(chǎn)線(xiàn)周?chē)⒙涞穆葆?、螺母、鋼球、以及其它各種小零件等等直觀的浪費(fèi)等。如果我們能夠設(shè)法加以杜絕和消除，那么我們的生產(chǎn)成本可能會(huì)大大降低。
從書(shū)中我們知道豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱——準(zhǔn)時(shí)化、自動(dòng)化。準(zhǔn)時(shí)化就是以市場(chǎng)為龍頭在適宜的時(shí)刻生產(chǎn)適宜的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動(dòng)式生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化為條件下進(jìn)行的；自動(dòng)化是指在生產(chǎn)過(guò)程中，充分利用人員與設(shè)備的有機(jī)配合，到達(dá)簡(jiǎn)化生產(chǎn)，消除浪費(fèi)的目的。
利用“自動(dòng)化”與“準(zhǔn)時(shí)化”兩大支柱來(lái)強(qiáng)有力的杜絕浪費(fèi)，其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準(zhǔn)時(shí)化：在透過(guò)流水作業(yè)裝配一輛汽車(chē)的過(guò)程中，所需要的零部件在需要的時(shí)刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線(xiàn)旁邊。而“看板”就成了實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上能夠減少庫(kù)存上的浪費(fèi)。“自動(dòng)化”，不是單純的機(jī)械自動(dòng)化，而是包括人的因素的自動(dòng)化，是把人的智慧賦予機(jī)器，即當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常狀況就會(huì)停止運(yùn)做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動(dòng)機(jī)器。在這過(guò)程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的弱點(diǎn)，要進(jìn)一步對(duì)設(shè)備進(jìn)行徹底維修或保養(yǎng)?！澳恳暬芾怼笔峭高^(guò)“自動(dòng)化”就能實(shí)施了。這就杜絕了現(xiàn)場(chǎng)中過(guò)量制造的無(wú)效勞動(dòng)，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。
首先，對(duì)于工作的問(wèn)題要時(shí)常問(wèn)自己5個(gè)為什么？它有助于我們查明事情因果關(guān)聯(lián)或者隱藏在背后的“真正原因”。根據(jù)對(duì)“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)化”的研究就能夠引導(dǎo)出“均衡化”生產(chǎn)和“目視化管理”的生產(chǎn)手段。然后，徹底分析浪費(fèi)。提高效率只有和降低成本結(jié)合起來(lái)才有好處。為此，就要以最少的人員（少人化）生產(chǎn)所需要的數(shù)量的產(chǎn)品為生產(chǎn)重心，再把每個(gè)操作以及相關(guān)組織聯(lián)系起來(lái)，以分廠為整體進(jìn)行提高。其實(shí)，目前我公司在分廠局部實(shí)施的瓶頸工序現(xiàn)場(chǎng)產(chǎn)量公布就是一種典型的“目視化管理”，如果能運(yùn)用得當(dāng)，往往能收到良好的效果，事實(shí)也正在證明這個(gè)道理。
另外，豐田生產(chǎn)方式也注重團(tuán)隊(duì)合作的重要性。tps生產(chǎn)是按編組進(jìn)行的。10個(gè)人或者15個(gè)人做一項(xiàng)工作，是需要每個(gè)人都發(fā)揮自己的作用去共同完成的。個(gè)性是流水作業(yè)，從單個(gè)零件直到組裝成一件產(chǎn)品，也是每個(gè)主角透過(guò)分工合作才能夠完成的。這時(shí)，團(tuán)體協(xié)作就更顯重要了。彼此協(xié)作共同完成了幾件產(chǎn)品，比起一個(gè)人在這一流水作業(yè)中完成幾道工序或多打幾個(gè)螺釘重要得多。我們的整機(jī)產(chǎn)品裝配就是一個(gè)個(gè)性需要重視團(tuán)隊(duì)合作的工作，要在規(guī)定的時(shí)刻內(nèi)保質(zhì)保量的完成整機(jī)的全部裝配檢測(cè)工作，沒(méi)有一個(gè)有效地團(tuán)隊(duì)來(lái)保證，那將是不可能的任務(wù)。
豐田始終把浪費(fèi)看做最大的敵人，把提高效率和降低成本緊密結(jié)合在一齊，不做無(wú)用功，只做有價(jià)值的產(chǎn)品。這就體現(xiàn)了豐田人精益求精的務(wù)實(shí)精神，為實(shí)現(xiàn)精益化生產(chǎn)打下堅(jiān)實(shí)的執(zhí)行基礎(chǔ)。
大家也都知道，我們公司其實(shí)也一向在要求提高產(chǎn)品質(zhì)量、提升生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。實(shí)際上三者是相互關(guān)聯(lián)的，品質(zhì)提升了，一次合格率提高了，生產(chǎn)效率就提升了，返修報(bào)廢就減少了，成本自然就下降了，許許多多的這樣的改善積累起來(lái)，那么我們的整體生產(chǎn)潛質(zhì)也將會(huì)有一個(gè)質(zhì)的提升。關(guān)鍵在于，我們?cè)鯓诱覝?zhǔn)切入點(diǎn)，在不斷的實(shí)踐和摸索中找到一個(gè)適合我們公司特點(diǎn)的無(wú)錫專(zhuān)件精益生產(chǎn)模式，這肯定是一項(xiàng)艱巨的系統(tǒng)工程，需要公司上下共同謀劃，集眾人之智、之力才能逐步構(gòu)成和完善。
豐田生產(chǎn)方式原意主要是針對(duì)生產(chǎn)一線(xiàn)，對(duì)于科室部門(mén)的工作，如何借鑒也是一個(gè)課題。仔細(xì)思考一下，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它的許多思想、方法其實(shí)也同樣適用于科室部門(mén)的工作甚或是個(gè)人的工作。比如說(shuō)，反復(fù)問(wèn)5個(gè)“為什么”、團(tuán)隊(duì)合作、挖掘潛力、減少浪費(fèi)、行動(dòng)勝于言行、觀念革新等等。因此，我們要發(fā)奮明白豐田生產(chǎn)方式的本質(zhì)，將其靈活的.運(yùn)用到不一樣的工作當(dāng)中去，最終構(gòu)成屬于自己的一套“豐田生產(chǎn)方式”，為個(gè)人也為企業(yè)創(chuàng)造更多更好的價(jià)值。
杜絕浪費(fèi)是豐田生產(chǎn)方式理論的一個(gè)落腳點(diǎn)，就讓我們大家一齊從今時(shí)今日做起、從自身做起——杜絕浪費(fèi)，這是我們的唯一正確選取，唯有如此，你才不會(huì)最終浪費(fèi)自己的生命價(jià)值！
豐田生產(chǎn)方式讀后感悟篇四
精益源自美國(guó)，發(fā)揚(yáng)于日本，特別是豐田汽車(chē)。
前期讀過(guò)《金礦》一書(shū)，對(duì)于精益思想有一些認(rèn)識(shí)。通過(guò)進(jìn)一步閱讀這本寫(xiě)自上世紀(jì)70年代的《豐田生產(chǎn)方式》，對(duì)精益有了更深的了解，雖然這本書(shū)只有130頁(yè)的篇幅。
同時(shí)通過(guò)書(shū)中對(duì)豐田精益生產(chǎn)模式的歷史，可以知道豐田走到今天實(shí)際上是經(jīng)過(guò)幾十年的努力才能達(dá)到這樣的一個(gè)境界。由此我們難以想象，一個(gè)企業(yè)僅僅是請(qǐng)一家咨詢(xún)公司出個(gè)方案，就想象著應(yīng)用精益會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展帶來(lái)的好處，這種想法是值得好好探討的。
本書(shū)中除了消除浪費(fèi)和看板以外，給我印象最深的有兩點(diǎn)：
1.對(duì)效率的理解，我所在的企業(yè)在提到效率提升時(shí)講的是量化的值，特別是量化的平均值的提升。而書(shū)中所說(shuō)，效率并非是數(shù)量和速度的函數(shù)，而是放棄笨拙的方法，應(yīng)用我們已知的最好的方法去工作。
2.“少人話(huà)“和”定員制"的對(duì)比分析，我們經(jīng)常提到效率提升，但是如果僅僅是通過(guò)應(yīng)用自動(dòng)化提升某些人員或者環(huán)節(jié)10%的效率，人員并沒(méi)有減少，最終結(jié)果只能是大家有了一些空閑時(shí)間而已，對(duì)企業(yè)降低成本沒(méi)有產(chǎn)生貢獻(xiàn)。
這兩點(diǎn)在我所在的企業(yè)中，還是屬于普遍的思維模式，包括我自己。
豐田生產(chǎn)方式讀后感悟篇五
近期，讀完《豐田生產(chǎn)方式》，使我深深地體會(huì)到工作中不能僅僅解決已經(jīng)出現(xiàn)的問(wèn)題，而要主動(dòng)去思考發(fā)掘?qū)?lái)可能會(huì)發(fā)生的問(wèn)題。這也就是本章所提到的“設(shè)定型問(wèn)題”，如果我們提前做好充分的準(zhǔn)備，就能避免將來(lái)問(wèn)題發(fā)生時(shí)的手足無(wú)措。
豐田佐吉提出：“工作不會(huì)來(lái)找你，只有你去主動(dòng)找工作?！边@便是要求我們?cè)谏a(chǎn)過(guò)程中，要不斷地去思考、探究，將生產(chǎn)過(guò)程中可能出現(xiàn)的設(shè)備異常、系統(tǒng)故障等影響安全生產(chǎn)的不安全因素一一羅列出來(lái)，逐條分析，逐條采取防范措施和尋求解決辦法。從一個(gè)個(gè)小問(wèn)題著手，不斷地積累經(jīng)驗(yàn)，增長(zhǎng)智慧，提升本領(lǐng)，最終有效解決大的問(wèn)題。文章中所提的“大問(wèn)題”有八個(gè)解決步驟：明確問(wèn)題、把握現(xiàn)狀、設(shè)定目標(biāo)、找出真因、建立對(duì)策、實(shí)施對(duì)策、確認(rèn)效果、固定成果。這個(gè)解決問(wèn)題的方式值得我們借鑒和學(xué)習(xí)。
在生產(chǎn)工作中，我們應(yīng)該從工作的真正目的出發(fā)，帶著強(qiáng)烈的問(wèn)題意識(shí)，主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并將它與現(xiàn)實(shí)狀態(tài)進(jìn)行比較，從而使問(wèn)題明確化，并將問(wèn)題分層具體化。根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物的比較結(jié)果，將決定問(wèn)題的優(yōu)先順序。通過(guò)認(rèn)真觀察，收集信息，確定著手解決的問(wèn)題并制定出解決方案。在解決問(wèn)題的過(guò)程中，多問(wèn)幾個(gè)為什么，拋棄先入為主的觀念。
我們應(yīng)該從多方面進(jìn)行思考，尤其在思考問(wèn)題原因的時(shí)候，首先從自己工作的責(zé)任范圍內(nèi)尋找，而不是武斷地將原因推給他人，更不能因?yàn)樯纤净蛘哂薪?jīng)驗(yàn)的人這樣說(shuō)過(guò)或者過(guò)去一直以來(lái)都是這樣的，就不去尋找原因。我們應(yīng)該依據(jù)事實(shí)，客觀分析，經(jīng)過(guò)慎重思考后，才能下結(jié)論，并制定、實(shí)施對(duì)策去解決問(wèn)題。不能因?yàn)榧惫?，而想著一蹴而就，最終功虧一簣。
豐田生產(chǎn)方式讀后感悟篇六
認(rèn)真讀完豐田生產(chǎn)方式一書(shū)，基本了解了這一先進(jìn)生產(chǎn)方式的基本理念及具體實(shí)施辦法，這套生產(chǎn)方式是日本著名企業(yè)豐田公司的大野耐一先生經(jīng)過(guò)在豐田公司多年的實(shí)踐和創(chuàng)新總結(jié)出來(lái)的。而且，它已經(jīng)被證實(shí)是一套先進(jìn)的、高效的生產(chǎn)方式。
縱觀全書(shū)，也許我們能夠得出這樣一個(gè)結(jié)論:豐田生產(chǎn)方式的基本思想就是——杜絕浪費(fèi)，資源的浪費(fèi)、人力的浪費(fèi)、效率的浪費(fèi)、時(shí)刻的浪費(fèi)?凡此種種。
經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力發(fā)展到這天，消費(fèi)者幾乎對(duì)任何一種商品都有很多的選取，好比書(shū)中所說(shuō)的:作為企業(yè)，‘成本+利潤(rùn)=價(jià)格’的定價(jià)方式早已不能適用。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競(jìng)爭(zhēng)力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費(fèi)。
浪費(fèi)的危害書(shū)中都已經(jīng)提到，輕則利潤(rùn)減少，重則企業(yè)虧損甚至倒閉。在我們公司，其實(shí)浪費(fèi)也超多存在:比如庫(kù)存積壓較多、超多的成品返修、超多的質(zhì)量事故、超多的員工流失、設(shè)備保養(yǎng)不善經(jīng)常損壞等等。這些都是從大的方向說(shuō)明浪費(fèi)是在公司客觀存在的。往小的地方說(shuō)，如生產(chǎn)線(xiàn)周?chē)⒙涞穆葆敗⒙菽?、鋼球、以及其它各種小零件等等直觀的浪費(fèi)等。如果我們能夠設(shè)法加以杜絕和消除，那么我們的生產(chǎn)成本可能會(huì)大大降低。
從書(shū)中我們知道豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱——準(zhǔn)時(shí)化、自動(dòng)化。準(zhǔn)時(shí)化就是以市場(chǎng)為龍頭在適宜的時(shí)刻生產(chǎn)適宜的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動(dòng)式生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化為條件下進(jìn)行的；自動(dòng)化是指在生產(chǎn)過(guò)程中，充分利用人員與設(shè)備的有機(jī)配合，到達(dá)簡(jiǎn)化生產(chǎn)，消除浪費(fèi)的目的。
利用“自動(dòng)化”與“準(zhǔn)時(shí)化”兩大支柱來(lái)強(qiáng)有力的杜絕浪費(fèi)，其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準(zhǔn)時(shí)化:在透過(guò)流水作業(yè)裝配一輛汽車(chē)的過(guò)程中，所需要的零部件在需要的時(shí)刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線(xiàn)旁邊。而“看板”就成了實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上能夠減少庫(kù)存上的浪費(fèi)。“自動(dòng)化”，不是單純的機(jī)械自動(dòng)化，而是包括人的因素的自動(dòng)化，是把人的智慧賦予機(jī)器，即當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常狀況就會(huì)停止運(yùn)做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動(dòng)機(jī)器。在這過(guò)程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的弱點(diǎn)，要進(jìn)一步對(duì)設(shè)備進(jìn)行徹底維修或保養(yǎng)。“目視化管理”是透過(guò)“自動(dòng)化”就能實(shí)施了。這就杜絕了現(xiàn)場(chǎng)中過(guò)量制造的無(wú)效勞動(dòng)，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。
首先，對(duì)于工作的問(wèn)題要時(shí)常問(wèn)自己5個(gè)為什么?它有助于我們查明事情因果關(guān)聯(lián)或者隱藏在背后的“真正原因”。根據(jù)對(duì)“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)化”的研究就能夠引導(dǎo)出“均衡化”生產(chǎn)和“目視化管理”的生產(chǎn)手段。然后，徹底分析浪費(fèi)。提高效率只有和降低成本結(jié)合起來(lái)才有好處。為此，就要以最少的人員(少人化)生產(chǎn)所需要的數(shù)量的產(chǎn)品為生產(chǎn)重心，再把每個(gè)操作以及相關(guān)組織聯(lián)系起來(lái)，以分廠為整體進(jìn)行提高。其實(shí)，目前我公司在分廠局部實(shí)施的瓶頸工序現(xiàn)場(chǎng)產(chǎn)量公布就是一種典型的“目視化管理”，如果能運(yùn)用得當(dāng)，往往能收到良好的效果，事實(shí)也正在證明這個(gè)道理。
另外，豐田生產(chǎn)方式也注重團(tuán)隊(duì)合作的重要性。tps生產(chǎn)是按編組進(jìn)行的。10個(gè)人或者15個(gè)人做一項(xiàng)工作，是需要每個(gè)人都發(fā)揮自己的作用去共同完成的。個(gè)性是流水作業(yè)，從單個(gè)零件直到組裝成一件產(chǎn)品，也是每個(gè)主角透過(guò)分工合作才能夠完成的。這時(shí)，團(tuán)體協(xié)作就更顯重要了。彼此協(xié)作共同完成了幾件產(chǎn)品，比起一個(gè)人在這一流水作業(yè)中完成幾道工序或多打幾個(gè)螺釘重要得多。我們的整機(jī)產(chǎn)品裝配就是一個(gè)個(gè)性需要重視團(tuán)隊(duì)合作的工作，要在規(guī)定的時(shí)刻內(nèi)保質(zhì)保量的完成整機(jī)的全部裝配檢測(cè)工作，沒(méi)有一個(gè)有效地團(tuán)隊(duì)來(lái)保證，那將是不可能的任務(wù)。
豐田始終把浪費(fèi)看做最大的`敵人，把提高效率和降低成本緊密結(jié)合在一齊，不做無(wú)用功，只做有價(jià)值的產(chǎn)品。這就體現(xiàn)了豐田人精益求精的務(wù)實(shí)精神，為實(shí)現(xiàn)精益化生產(chǎn)打下堅(jiān)實(shí)的執(zhí)行基礎(chǔ)。
大家也都知道，我們公司其實(shí)也一向在要求提高產(chǎn)品質(zhì)量、提升生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。實(shí)際上三者是相互關(guān)聯(lián)的，品質(zhì)提升了，一次合格率提高了，生產(chǎn)效率就提升了，返修報(bào)廢就減少了，成本自然就下降了，許許多多的這樣的改善積累起來(lái)，那么我們的整體生產(chǎn)潛質(zhì)也將會(huì)有一個(gè)質(zhì)的提升。關(guān)鍵在于，我們?cè)鯓诱覝?zhǔn)切入點(diǎn)，在不斷的實(shí)踐和摸索中找到一個(gè)適合我們公司特點(diǎn)的無(wú)錫專(zhuān)件精益生產(chǎn)模式，這肯定是一項(xiàng)艱巨的系統(tǒng)工程，需要公司上下共同謀劃，集眾人之智、之力才能逐步構(gòu)成和完善。
豐田生產(chǎn)方式原意主要是針對(duì)生產(chǎn)一線(xiàn)，對(duì)于科室部門(mén)的工作，如何借鑒也是一個(gè)課題。仔細(xì)思考一下，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它的許多思想、方法其實(shí)也同樣適用于科室部門(mén)的工作甚或是個(gè)人的工作。比如說(shuō)，反復(fù)問(wèn)5個(gè)“為什么”、團(tuán)隊(duì)合作、挖掘潛力、減少浪費(fèi)、行動(dòng)勝于言行、觀念革新等等。因此，我們要發(fā)奮明白豐田生產(chǎn)方式的本質(zhì)，將其靈活的運(yùn)用到不一樣的工作當(dāng)中去，最終構(gòu)成屬于自己的一套“豐田生產(chǎn)方式”，為個(gè)人也為企業(yè)創(chuàng)造更多更好的價(jià)值。
杜絕浪費(fèi)是豐田生產(chǎn)方式理論的一個(gè)落腳點(diǎn)，就讓我們大家一齊從今時(shí)今日做起、從自身做起——杜絕浪費(fèi)，這是我們的唯一正確選取，唯有如此，你才不會(huì)最終浪費(fèi)自己的生命價(jià)值!
豐田生產(chǎn)方式讀后感悟篇七
豐田能夠說(shuō)是這120xx年來(lái)最為賺錢(qián)的汽車(chē)公司，對(duì)于新豐田生產(chǎn)方式的論著，也肯定夠裝一柜子了。而日本制造業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，不管怎樣說(shuō)，還在與其生產(chǎn)過(guò)程的實(shí)力。他所使用的一套日式管理思想更是被認(rèn)為在全世界具有寬闊的使用前景?，F(xiàn)如今，連中國(guó)南方的一些鞋廠開(kāi)始學(xué)習(xí)新豐田生產(chǎn)方式了。對(duì)更多的中國(guó)制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，正因中西部的市場(chǎng)潛力進(jìn)未釋放，規(guī)?；啡詫⒀永m(xù)。于是，有了新豐田生產(chǎn)方式，它們就好象找到了能解決以往生產(chǎn)方式種種弊端的靈丹妙藥。
透過(guò)此書(shū)學(xué)到的東西頗多，結(jié)合分廠實(shí)際，在此談?wù)剬?duì)庫(kù)存管理的一些淺薄心得。新豐田生產(chǎn)方式是一種徹底杜絕浪費(fèi)的方式，是透過(guò)杜絕浪費(fèi)來(lái)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。
所謂生產(chǎn)中的浪費(fèi)，是指生產(chǎn)上只能增加成本的各種因素：例如，過(guò)多的人員，過(guò)多的庫(kù)存過(guò)多的設(shè)備。人員庫(kù)存設(shè)備一旦超過(guò)需求量，就只會(huì)增加成本，并且這種浪費(fèi)還會(huì)派生出二次浪費(fèi)來(lái)。
然而在生產(chǎn)過(guò)程中最大的浪費(fèi)是由庫(kù)存過(guò)剩造成的。為什么?占用資金，少了利息收入(戒者增加企業(yè)利息支出)，占用場(chǎng)地，豐田生產(chǎn)方式能夠顯著減少生產(chǎn)占地面積，減少人員，如果庫(kù)存很少，庫(kù)管人員減少，減少倉(cāng)庫(kù)管理工作，庫(kù)存很少的話(huà)，盤(pán)點(diǎn)、庫(kù)存日常工作量都會(huì)大大減少。如果庫(kù)存很少，也能夠不必安裝庫(kù)存管理系統(tǒng)模塊以及為維護(hù)模塊需要的工作和人員配備，這對(duì)某些企業(yè)可能是一筆較大支出。
在庫(kù)存方面所造成的浪費(fèi)，豐田稱(chēng)之為二次浪費(fèi)，其實(shí)他它所造成的浪費(fèi)要進(jìn)大于這些。
那么庫(kù)存要如何降低呢，其實(shí)目前我們公司所采用訂貨方式，期貨加零星的采購(gòu)方式正是吻合了新豐田生產(chǎn)方式的庫(kù)存管理辦法，這種采購(gòu)方式大大降低了庫(kù)存。另外豐田采用的看板方式的庫(kù)存管理方式是我們最為值得學(xué)習(xí)的管理方法。
豐田公司的看板管理是一種生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理方法。它是利用卡片作為傳遞作業(yè)指示的控制工具，將生產(chǎn)過(guò)程中傳統(tǒng)的送料制改為取料制，以"看板"作為"取貨指令"、"運(yùn)輸指令"、"生產(chǎn)指令"迚行現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)控制?？窗遄鳛榭梢?jiàn)的工具，反映透過(guò)系統(tǒng)的物流，使企業(yè)中生產(chǎn)各工序、車(chē)間之間按照卡片作業(yè)指示，協(xié)調(diào)一致地迚行連續(xù)生產(chǎn);同時(shí)，促使企業(yè)的產(chǎn)、供、銷(xiāo)各部門(mén)密切配合，有效和合理地組織輸入、輸出物流，滿(mǎn)足市場(chǎng)銷(xiāo)售需要，實(shí)現(xiàn)整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的準(zhǔn)時(shí)化、同步化和庫(kù)存儲(chǔ)備最小化，即所謂零庫(kù)存，保證企業(yè)獲取良好的經(jīng)濟(jì)效益。
能夠說(shuō)各種看板的結(jié)合使用到達(dá)了巨大的效果，因此這種看板管理辦法將是我們分廠今后工作的重點(diǎn)方向。
這是我閱《新豐田生產(chǎn)方式》的體會(huì)，在今后工作中我將充分實(shí)踐此教材中的理念，并尋找解決問(wèn)題的更好辦法，繼續(xù)鞏固現(xiàn)有成績(jī)，理清自已的思路，細(xì)化工作流程。針對(duì)自身的不足加以改迚，爭(zhēng)取做的更好，為分廠創(chuàng)造價(jià)值，同公司一齊展望完美的未來(lái)。
豐田生產(chǎn)方式讀后感悟篇八
豐田生產(chǎn)方式是由豐田自動(dòng)車(chē)株式會(huì)社的第一任總經(jīng)理豐田喜一郎根據(jù)日本的市場(chǎng)需求創(chuàng)造出來(lái)的，經(jīng)原豐田公司副總經(jīng)理大野耐一在將近20年的摸爬滾打中得以完善的生產(chǎn)方式。在此，向創(chuàng)造了豐田生產(chǎn)方式的前輩和現(xiàn)在為了豐田生產(chǎn)方式的進(jìn)步而奮斗在第一線(xiàn)的工作人員、研究人員表示敬意。
第二次世界大戰(zhàn)后，日本本土因受到美軍的空襲到處是戰(zhàn)爭(zhēng)留下的瘡痍，可以說(shuō)是百業(yè)待興，雖然當(dāng)時(shí)日本沒(méi)有物資也沒(méi)有技術(shù)，但是在美國(guó)的援助下日本很快就走出了經(jīng)濟(jì)困境。1960—1974年日本進(jìn)入了高速發(fā)展期，在此期間，日本的各行各業(yè)都紛紛仿效美國(guó)的大批量生產(chǎn)體制，從美國(guó)進(jìn)口了大量的生產(chǎn)設(shè)備，工廠從流程設(shè)計(jì)到生產(chǎn)技術(shù)、銷(xiāo)售方式等大多數(shù)也直接引進(jìn)了美國(guó)的方法。在經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)期間，有計(jì)劃的大批量生產(chǎn)十分有效，可以大幅度降低生產(chǎn)成本，效仿美國(guó)的大批量生產(chǎn)方式使日本企業(yè)得到了一定程度的發(fā)展。但自1975年開(kāi)始，日本進(jìn)入了經(jīng)濟(jì)發(fā)展的低潮，很多企業(yè)由于采用大批量生產(chǎn)而積壓了大量的庫(kù)存商品，由于資金積壓而破產(chǎn)的企業(yè)屢不見(jiàn)鮮，但此時(shí)豐田公司卻脫穎而出。由于豐田公司采用了獨(dú)特的生產(chǎn)方式，所以不僅沒(méi)有受到經(jīng)濟(jì)低潮的打擊，凈利潤(rùn)反而不斷提高，豐田生產(chǎn)方式在產(chǎn)業(yè)界產(chǎn)生了巨大的影響。
1、2豐田生產(chǎn)方式的構(gòu)成
一聽(tīng)說(shuō)豐田生產(chǎn)方式，大家就會(huì)聯(lián)想到看板方式。其實(shí)，看板方式只是豐田生產(chǎn)方式的一個(gè)代表方法，并不是豐田生產(chǎn)方式的全部。豐田生產(chǎn)方式主要由兩大部分組成：
（1）準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)
（2）自慟化
準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)的誕生和發(fā)展
為什么豐田公司會(huì)開(kāi)發(fā)出豐田生產(chǎn)方式呢？這還要從前面提到過(guò)的豐田汽車(chē)工業(yè)株式會(huì)社的創(chuàng)始人之一、豐田公司的第一位總經(jīng)理豐田喜一郎說(shuō)起。當(dāng)年，豐田喜一郎曾奉父命到美國(guó)的福特汽車(chē)公司學(xué)習(xí)了3個(gè)月的汽車(chē)知識(shí)，回到日本后他認(rèn)為，日本和美國(guó)的國(guó)情不同，不能直接把美國(guó)的制造技術(shù)轉(zhuǎn)移到日本，要在美國(guó)技術(shù)的基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)出適合日本國(guó)情的生產(chǎn)方式。只有這樣，日本的汽車(chē)工業(yè)才能與早已遙遙領(lǐng)先的美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)。于是，他提出了效率化生產(chǎn)的“準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)”方式的構(gòu)想：在汽車(chē)組裝生產(chǎn)線(xiàn)的各道工序上，只在需要的時(shí)候，才提供所需要數(shù)量的零件；每一道工序只在下一道工序需要的時(shí)候，才生產(chǎn)下一道工序所需要的零部件，這樣既不會(huì)出現(xiàn)各道工序的庫(kù)存積壓，也不會(huì)造成各種浪費(fèi)現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)了100％的生產(chǎn)效率。
當(dāng)年豐田喜一郎還提出了一個(gè)口號(hào)，即“3年趕超美國(guó)的汽車(chē)工業(yè)水平”。當(dāng)時(shí)日本和美國(guó)的生產(chǎn)效率相差9倍，也就是說(shuō)，美國(guó)1名工人1天完成的工作，日本需要9名工人才能夠完成，3年趕超美國(guó)的口號(hào)在當(dāng)時(shí)聽(tīng)起來(lái)簡(jiǎn)直是天方夜譚，但也正是豐田喜一郎這種富于挑戰(zhàn)的精神造就了今天的豐田公司。不久，就出現(xiàn)了實(shí)現(xiàn)豐田喜一郎構(gòu)想的最大功臣大野耐一。大野耐一畢業(yè)于名古屋高等工業(yè)學(xué)校的機(jī)械專(zhuān)科，畢業(yè)后進(jìn)入了豐田佐吉?jiǎng)?chuàng)立的豐田紡織公司工作，11年后他轉(zhuǎn)職到了豐田公司，在豐田喜一郎提出準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)的時(shí)候大野已經(jīng)是豐田公司機(jī)械制造和組裝車(chē)間的負(fù)責(zé)人了。他在豐田喜一郎準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)的啟示下，分析了日本和美國(guó)的生產(chǎn)效率差距巨大的原因，得到的答案是日本的工人在工作時(shí)做了很多無(wú)用功，也就是生產(chǎn)制造過(guò)程中有很多浪費(fèi)現(xiàn)象。問(wèn)題的根本原因找到了，但怎么去解決卻是個(gè)難題。
豐田生產(chǎn)方式讀后感悟篇九
首先，世界上產(chǎn)品是多樣化的，就必須要求生產(chǎn)廠家也要小批量，多品種，豐田生產(chǎn)方式(以下簡(jiǎn)稱(chēng)tps)就是在這樣的條件下孕育產(chǎn)生的。
tps的兩大支柱：準(zhǔn)時(shí)化和自動(dòng)化。
所謂準(zhǔn)時(shí)化(justintime,簡(jiǎn)稱(chēng)：jit)，就是必要的時(shí)間供應(yīng)必要的量。過(guò)快，過(guò)多都是浪費(fèi);過(guò)慢或過(guò)少就是生產(chǎn)能力不足。tps要求做到剛剛好。
自動(dòng)化是指，人和機(jī)器的自動(dòng)化，讓問(wèn)題易浮現(xiàn)，還有防呆。
企業(yè)以利潤(rùn)最大化為目的，在市場(chǎng)環(huán)境相同的條件下，降低成本，是提高利潤(rùn)最有效的方式。徹底杜絕浪費(fèi)是tps的基本思想。
連續(xù)問(wèn)5個(gè)why找出問(wèn)題的真因，這里的數(shù)字5，不是確定的。有些淺顯的問(wèn)題，不需要問(wèn)5次就可能找到了問(wèn)題所在，而有些復(fù)雜的問(wèn)題，可能不止問(wèn)5次，但最終的目的是為了找到問(wèn)題的真因。
豐田的七大浪費(fèi)：生產(chǎn)過(guò)剩，庫(kù)存浪費(fèi)，等待浪費(fèi)，搬運(yùn)浪費(fèi)，動(dòng)作浪費(fèi)，不良浪費(fèi)，加工浪費(fèi)。
看板是tps中情報(bào)的引線(xiàn)，它將整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中的情報(bào)信息串起來(lái)，并分布式的傳給所需要的站點(diǎn)?？窗宓姆N類(lèi)可分為：“搬運(yùn)看板”和“生產(chǎn)看板”，它們所標(biāo)識(shí)的內(nèi)容也不同，一般上面標(biāo)有產(chǎn)品或說(shuō)是半成品的品名，數(shù)量，儲(chǔ)位等內(nèi)容?？窗逶O(shè)計(jì)的好壞會(huì)影響到生產(chǎn)情報(bào)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。
看板使用的六條規(guī)則：
1.后一道工序按照看板到前一道工序去領(lǐng)取產(chǎn)品。
2.前一道工序根據(jù)看板的種類(lèi)和數(shù)量生產(chǎn)。
3.沒(méi)有看板時(shí)不運(yùn)送，不制造。
4.看板一定掛在作業(yè)的相關(guān)實(shí)物上。
5.必須生產(chǎn)百分之百的合格品。
6.逐步減少看板的數(shù)量。
平準(zhǔn)化生產(chǎn)是指，每道工序的手作時(shí)間+機(jī)器作業(yè)時(shí)間都接近，這樣各道工序之間就沒(méi)有等待，使生產(chǎn)時(shí)間最短。這需要ie的量測(cè)與分析，動(dòng)線(xiàn)的安排及作業(yè)人員的技能培訓(xùn)等等。
嗯，看完這本書(shū)暫時(shí)想到的這些，tps的一些細(xì)節(jié)大部分都忘掉了?？傮w來(lái)講，這本書(shū)初略的介紹了tps的一些生產(chǎn)方式和觀念。細(xì)枝末節(jié)不多。個(gè)人認(rèn)為，tps只是眾多生產(chǎn)方式之一，它可以用來(lái)改善企業(yè)生產(chǎn)流程，讓企業(yè)產(chǎn)生更多利潤(rùn)，但絕非是企業(yè)的救命草。真正讓一家企業(yè)長(zhǎng)青的是這家公司的企業(yè)文化。當(dāng)然，tps就是豐田公司的企業(yè)文化。但企業(yè)文化這東西，絕非生搬硬套就行的。必須是企業(yè)管理者用心經(jīng)營(yíng)并總結(jié)出來(lái)一套適合本公司自己的文化。
最后一句，一家企業(yè)的性格就是這家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的性格。
豐田生產(chǎn)方式讀后感悟篇十
《豐田生產(chǎn)方式》由中國(guó)鐵道出版社出版，原豐田汽車(chē)工業(yè)公司副社長(zhǎng)大野耐一著作，全書(shū)共145頁(yè)。全書(shū)系統(tǒng)講述了豐田生產(chǎn)方式發(fā)展與起源過(guò)程，涵蓋其準(zhǔn)時(shí)化、自動(dòng)化、看板方式、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、精益化等生產(chǎn)管理的各種理念，堪稱(chēng)是表達(dá)豐田核心競(jìng)爭(zhēng)力之名著，也是生產(chǎn)管理的標(biāo)桿。
豐田生產(chǎn)方式(tps)其實(shí)就是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工、社會(huì)和產(chǎn)品負(fù)責(zé)的目的，以徹底杜絕浪費(fèi)的思想為目標(biāo)，在連續(xù)改善的基礎(chǔ)上，采用準(zhǔn)時(shí)化與自主化方式與方法，追求制造產(chǎn)品合理性的一種生產(chǎn)方式。通讀全書(shū)后，我就以下幾點(diǎn)談?wù)勛约旱恼J(rèn)知。
反復(fù)問(wèn)5個(gè)“為什么”是豐田式科學(xué)態(tài)度的基本精神，也是豐田生產(chǎn)方式產(chǎn)生的基礎(chǔ)。通過(guò)連續(xù)問(wèn)5個(gè)為什么，可以查明事情的因果關(guān)系或者隱藏在背后的真正的原因。然而在我們的工作現(xiàn)場(chǎng)，當(dāng)一臺(tái)機(jī)器不轉(zhuǎn)動(dòng)了，可能就只會(huì)想到換上保險(xiǎn)絲或換上油泵軸，沒(méi)有進(jìn)一步深入查明它損壞的真正原因，幾個(gè)月后還會(huì)發(fā)生同樣的故障。就生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)而言，當(dāng)然要重視數(shù)據(jù)，當(dāng)更要重視事實(shí)，一旦發(fā)生問(wèn)題，如果原因追查不徹底，解決辦法也就不會(huì)奏效。
工作中我們?nèi)狈Φ恼沁@種“打破沙鍋問(wèn)到底”的精神，比如一等品率，為什么只有95.8%，因?yàn)橹亓窟^(guò)大絲卷比較多。為什么重量過(guò)大比較多?因?yàn)榻z卷上油過(guò)多。為什么會(huì)上油過(guò)多?因?yàn)榧倌砥鳉馊^(guò)長(zhǎng)。為什么氣圈過(guò)長(zhǎng)?因?yàn)榉露虐願(yuàn)A子(假捻器)出現(xiàn)故障。
為什么會(huì)出現(xiàn)故障?因?yàn)閷?dǎo)絲器內(nèi)纏有廢絲。通過(guò)這一系列的自問(wèn)自答，當(dāng)下次遇到同樣的問(wèn)題時(shí)就可以直接查看導(dǎo)絲器內(nèi)是否纏有廢絲。只有通過(guò)反復(fù)問(wèn)5個(gè)為什么，追根究底，我們才能查明問(wèn)題的原因，了解問(wèn)題的本質(zhì)，找到真正的解決方法。
作者認(rèn)為是指生產(chǎn)上只能增加成本的各種因素。例如過(guò)多的人員，過(guò)多的庫(kù)存，過(guò)多的設(shè)備等都會(huì)產(chǎn)生驚人的浪費(fèi)，增加企業(yè)的成本。
象分級(jí)包裝所用的包裝輔料都是暫時(shí)存放在車(chē)間內(nèi)的，比如紙板，廠家將紙板運(yùn)到車(chē)間，由老人卸下來(lái)放在車(chē)間，等分級(jí)員需要的時(shí)候再由她們自己去取用。再如一個(gè)成品包，先有打包工搬上推車(chē)卸下來(lái)放在車(chē)間，待次日搬上推車(chē)再拉往倉(cāng)庫(kù)卸包，這種二次搬運(yùn)就是浪費(fèi)。是否可以考慮直接入庫(kù)呢?(先前也試運(yùn)行過(guò)，但最終未能得以推行)
我們要充分認(rèn)識(shí)到浪費(fèi)的危害性，重視浪費(fèi)的問(wèn)題，在生產(chǎn)過(guò)程中才會(huì)處處以杜絕浪費(fèi)為目的優(yōu)化生產(chǎn)方式。我們不能忽視因無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)而造成的成本增加的部分，象前段時(shí)間的翻箱(土耳其紙箱換正常箱)就是一種浪費(fèi)，還有物檢檢測(cè)后指標(biāo)不合格而造成返工的。
如何減少生產(chǎn)過(guò)程中的浪費(fèi)呢?可通過(guò)看板管理來(lái)實(shí)現(xiàn)?！翱窗濉笔秦S田生產(chǎn)方式所運(yùn)用的手段，也是豐田生產(chǎn)方式的運(yùn)行工具。所謂看板管理就是指在同一道工序或者前后工序之間進(jìn)行物流或信息流的傳播。
豐田生產(chǎn)方式是一種拉動(dòng)式的管理方式，它需要通過(guò)信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板?？窗遄畛跏秦S田汽車(chē)公司于20世紀(jì)50年代從超級(jí)市場(chǎng)的運(yùn)行機(jī)制中得到的啟示，作為一種生產(chǎn)、運(yùn)送指令的傳遞工具而被創(chuàng)造出來(lái)的，運(yùn)用于生產(chǎn)之中。
在豐田公司，生產(chǎn)管理部根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)及訂貨而制定生產(chǎn)指令下達(dá)總裝配線(xiàn)，各道前工序的生產(chǎn)都根據(jù)看板來(lái)進(jìn)行。這相當(dāng)于生產(chǎn)工作指令單，如我們當(dāng)天計(jì)劃生產(chǎn)的產(chǎn)量，聚合需要消耗多少油劑、紡絲需要消耗多少紙管、包裝需要多少紙箱等等。使用看板可以促進(jìn)工作改善，防止過(guò)量生產(chǎn)與過(guò)量運(yùn)送，對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行目視管理。如聚合與紡絲等生產(chǎn)部門(mén)間就可進(jìn)行工序間看板方法。
目前在我們公司運(yùn)行的是erp系統(tǒng)，每一道工序間進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)，指令的下達(dá)、工序間的信息溝通都通過(guò)電腦來(lái)完成。了解看板管理后，我覺(jué)得erp系統(tǒng)也是建立在看板管理的基礎(chǔ)上的，而看板方式更具實(shí)用性，它能讓生產(chǎn)線(xiàn)上的相關(guān)人員參與進(jìn)來(lái)，適量生產(chǎn)，防止過(guò)量生產(chǎn)引起新的浪費(fèi)。
通過(guò)《豐田生產(chǎn)方式》一書(shū)，我們可以認(rèn)識(shí)到豐田生產(chǎn)方式倡導(dǎo)的是以徹底杜絕浪費(fèi)的思想為基礎(chǔ)，追求汽車(chē)的合理性而產(chǎn)生的生產(chǎn)方式，豐田生產(chǎn)方式的核心理念的關(guān)鍵詞就是“徹底杜絕浪費(fèi)”與“合理性生產(chǎn)”。
豐田生產(chǎn)方式是一種生產(chǎn)管理理念，我們?cè)趯W(xué)習(xí)豐田方式時(shí)要以杜絕浪費(fèi)為根本出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合自己現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況去靈活應(yīng)用。我們應(yīng)該在學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上理解其精神實(shí)質(zhì)，一切從實(shí)際出發(fā)，改善工作現(xiàn)場(chǎng)，做到高效節(jié)約，創(chuàng)造出一套屬于華峰人的生產(chǎn)方式。
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豐田生產(chǎn)方式讀后感悟篇十一
羅志成
消除浪費(fèi)
豐田生產(chǎn)方式即tps,其哲理就是一個(gè)目標(biāo)，兩大支柱，一大基礎(chǔ)，豐田生產(chǎn)的目標(biāo)很簡(jiǎn)單，一個(gè)企業(yè)的生存發(fā)展都需要獲取利潤(rùn)，當(dāng)銷(xiāo)售價(jià)格不可能再增長(zhǎng)的情況下，那么獲取最大利潤(rùn)的唯一途徑就是降低成本，提高效率，提升品質(zhì)降低成本的途徑很多，而最有效的就是消除浪費(fèi)，在生產(chǎn)加工過(guò)程中，浪費(fèi)無(wú)處不在，最典型的浪費(fèi)為分七大類(lèi)：等待的浪費(fèi)、搬運(yùn)的浪費(fèi)、不良品的浪費(fèi)、動(dòng)作的浪費(fèi)、加工的浪費(fèi)、庫(kù)存的浪費(fèi)、制造過(guò)多（早）的浪費(fèi)。然而除了這七大浪費(fèi)我覺(jué)得還有一大浪費(fèi)是企業(yè)不可忽視的，那就是-人才浪費(fèi)，人才浪費(fèi)分為兩類(lèi)，一是由于崗位定義不合理，有能力的人在做一些平庸的事，碌碌無(wú)為，得不到成長(zhǎng)，浪費(fèi)人才；另一類(lèi)是由于公司或者企業(yè)內(nèi)部管理原因，員工沒(méi)有歸屬感導(dǎo)致優(yōu)秀員工離職，這樣的浪費(fèi)對(duì)企業(yè)的打擊是致命的，大家都知道企業(yè)要培養(yǎng)一個(gè)人才是需要兩到三年的時(shí)間，一個(gè)對(duì)企業(yè)有付出，有奉獻(xiàn)能發(fā)光發(fā)熱的員工，必須有一個(gè)熟悉公司管理制度、公司運(yùn)作模式、公司體系，熟悉這些都是需要時(shí)間的?，F(xiàn)階段我們it團(tuán)隊(duì)在開(kāi)發(fā)的hr系統(tǒng)將會(huì)解決人才培養(yǎng)、培訓(xùn)的難題，hr系統(tǒng)將建立完善的人才培養(yǎng)，培訓(xùn)管理機(jī)制，盡最大可能的使人盡其才物盡其用，讓公司的高管做能識(shí)千里馬的伯樂(lè)，給人才一個(gè)機(jī)會(huì)，一個(gè)展示平臺(tái)，讓人才與企業(yè)共同發(fā)展。
提高效率和品質(zhì)
提高效率，提高生產(chǎn)品質(zhì)，這是一個(gè)很大的課題，也是企業(yè)的生命線(xiàn)，一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有效率，沒(méi)有品質(zhì)，那就等于死亡。提高生產(chǎn)效率就必須合理安排生產(chǎn)計(jì)劃，要有計(jì)劃地完成各項(xiàng)工作，分清主次，輕重，企業(yè)內(nèi)外部人員協(xié)同合作，團(tuán)結(jié)一致，做好交接棒，做到1+12,采用激勵(lì)機(jī)制，最大限度地發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，目前的績(jī)效考核，不能僅僅是考核員工，更要作為員工考核自己，企業(yè)自身提高，提高內(nèi)部核心競(jìng)爭(zhēng)力的手段。品質(zhì)是企業(yè)存亡的關(guān)鍵，提高品質(zhì)是任何一家企業(yè)的奮斗目標(biāo)，豐田采用自動(dòng)化的手段對(duì)品質(zhì)進(jìn)行管控，把不良品拒之加工門(mén)外。目前我們it團(tuán)隊(duì)在做mes系統(tǒng)，mes系統(tǒng)對(duì)生產(chǎn)各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行追蹤管控，焊機(jī)mes系統(tǒng)已經(jīng)上線(xiàn)，能夠做到從物料來(lái)料到生產(chǎn)加工以及到出貨，形成整個(gè)流程的生產(chǎn)追蹤及品質(zhì)管控，另外mes系統(tǒng)中有單獨(dú)品質(zhì)模塊，品質(zhì)模塊建成上線(xiàn)后，能夠讓生產(chǎn)品質(zhì)提升到一個(gè)新的臺(tái)階，不但能進(jìn)行品質(zhì)異常的提前預(yù)警，不讓不良品流入到下一站工序，還能將不良品的整個(gè)加工過(guò)程進(jìn)行記錄與分析，能夠讓品質(zhì)技術(shù)人員對(duì)不良品的形成進(jìn)行追蹤分析，防止再次發(fā)生。
準(zhǔn)時(shí)化、自動(dòng)化
豐田生產(chǎn)的兩大支柱：準(zhǔn)時(shí)化、自動(dòng)化，這也是減少浪費(fèi)的核心，準(zhǔn)時(shí)化講究的按需生產(chǎn)，拉動(dòng)式生產(chǎn)，以需求為生產(chǎn)的導(dǎo)向，彈性生產(chǎn)，均衡化生產(chǎn)，哪里需要走向哪里，當(dāng)然準(zhǔn)時(shí)化的生產(chǎn)是以看板作為前提，mes中的電子看板將發(fā)揮其作用，讓生產(chǎn)的每個(gè)環(huán)節(jié)一舉一動(dòng)都呈現(xiàn)在大家眼里，沒(méi)有看板管理，那么生產(chǎn)的狀況就是一團(tuán)糟，庫(kù)存，來(lái)料，生產(chǎn)，品質(zhì)等就無(wú)從掌握，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)就是空談。目前有很多企業(yè)為了獲取市場(chǎng)，盲目的生產(chǎn)擴(kuò)張，導(dǎo)致庫(kù)存的堆積如山，這樣出現(xiàn)了一系列的問(wèn)題，貨品賣(mài)不出去，運(yùn)作資本周轉(zhuǎn)不過(guò)來(lái)，就算舊的產(chǎn)品賣(mài)出去了，得不到市場(chǎng)的認(rèn)可，需要拉回工廠進(jìn)行重工升級(jí)，這樣耗費(fèi)了大量的人力，物力，這就是浪費(fèi)的根源。公司計(jì)劃把前加工作為準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的先驅(qū)，按生產(chǎn)需求發(fā)料，不讓生產(chǎn)線(xiàn)有呆滯物料，smt貼片倉(cāng)庫(kù)的建立完成，把原來(lái)從倉(cāng)庫(kù)拉料變成直接從車(chē)間配料上線(xiàn)，這些都符合豐田生產(chǎn)的管理理念。自動(dòng)化，顧名思義，通過(guò)運(yùn)用機(jī)器、設(shè)備等讓機(jī)器來(lái)取代人的生產(chǎn)方式，豐田生產(chǎn)的自動(dòng)化不是完全的自動(dòng)化，其自動(dòng)化強(qiáng)調(diào)了人的因素，所有的自動(dòng)化都是建立在人之上，是將人的智慧賦予機(jī)器，做到人機(jī)完美結(jié)合。
5w1h
豐田生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)是"改善"，改善兩個(gè)字是每個(gè)生產(chǎn)者及生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理者應(yīng)該銘記于心并且時(shí)刻運(yùn)用到生產(chǎn)中來(lái)的，簡(jiǎn)單的兩個(gè)字卻是生產(chǎn)中最有幫助與啟示的，怎么樣做好改善，那就需要用到我們充滿(mǎn)智慧的大腦，凡事多用5w去分析，多問(wèn)5個(gè)為什么，為什么會(huì)這樣，為什么在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)會(huì)出現(xiàn)，為什么上次沒(méi)有發(fā)現(xiàn)，為什么其他人沒(méi)有提出，為什么……只有在自己內(nèi)心深處多問(wèn)幾次為什么，那么答案自然也就出來(lái)?，F(xiàn)在的5w已經(jīng)升級(jí)了，變成了5w1h,從為什么到了怎么樣解決，()經(jīng)過(guò)全盤(pán)考慮這六個(gè)問(wèn)題，計(jì)劃就不會(huì)僅僅停留在一張紙面上而永遠(yuǎn)得不到執(zhí)行。最后改善完成，我們把改善的成果形成一個(gè)制度，一個(gè)成熟的方案納入到企業(yè)的日常管理之中。
當(dāng)今中國(guó)，人口紅利不在，大多數(shù)生產(chǎn)制造廠商移至東南亞及其他有人口紅利國(guó)家，制造行業(yè)的冬天將到，麥格米特想在行業(yè)中做到一支獨(dú)秀，那么將要做到開(kāi)源節(jié)流，提高企業(yè)內(nèi)部核心競(jìng)爭(zhēng)力，學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式是我們現(xiàn)階段必須做的一門(mén)功課，只要不斷與學(xué)習(xí)、反思、總結(jié)才能與時(shí)俱進(jìn)，我們的企業(yè)才能做大做強(qiáng)，我們的員工才能得到發(fā)展，實(shí)現(xiàn)雙贏。
最后作為一名在生產(chǎn)一線(xiàn)的管理者，我們一起來(lái)讀一讀改善之魂，這也是我從事ie六年來(lái)的工作之本，也是立足之本，為麥格米特的明天，我們一起共勉：
改善不要求一改到底，即使只完成了一半也是成功
遇到困難不要以為實(shí)現(xiàn)不了，應(yīng)該想如何才能實(shí)現(xiàn)
遇到錯(cuò)誤，立即糾正
三個(gè)臭皮匠頂一個(gè)諸葛亮
凡事多問(wèn)五個(gè)為什么
做不花錢(qián)的改善
改善是無(wú)止境的
豐田生產(chǎn)方式讀后感悟篇十二
通過(guò)此次對(duì)《豐田現(xiàn)場(chǎng)管理方式》的學(xué)習(xí)，讓我對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理方式有了更進(jìn)一步的了解與認(rèn)識(shí)，在此愿提出來(lái)與大家共享。
豐田從五十年代一個(gè)瀕臨破產(chǎn)倒閉的企業(yè)，走到今天成為世界產(chǎn)量第一，利潤(rùn)第一的大型汽車(chē)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。它的成功，源自于它的生產(chǎn)方式，在《豐田現(xiàn)場(chǎng)管理方式》的第一、二章節(jié)，它首先重點(diǎn)闡述了利益的源泉來(lái)自制作方式――徹底消除浪費(fèi)，也就是在必要的時(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品。企業(yè)的天職是盈利，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)化的今天，任何產(chǎn)品的價(jià)格都是由市場(chǎng)決定的，而非企業(yè)決定，既然價(jià)格是既定的，企業(yè)要想獲有更大的利潤(rùn)空間，只有一個(gè)途徑，無(wú)止境的降低生產(chǎn)成本，即是豐田的“無(wú)止境的降低成本，無(wú)止境的排除浪費(fèi)?！逼渥罱K要求的還是利潤(rùn)的最大化。這一點(diǎn)我們公司與其存在明顯的差距，首先我司的物流設(shè)置存在較大的問(wèn)題，所有產(chǎn)品需要從一廠轉(zhuǎn)運(yùn)到三廠做后工序，有的甚至在一廠做了半成品要轉(zhuǎn)到三廠做表面處理，再?gòu)娜龔S轉(zhuǎn)到一廠做說(shuō)明書(shū)，對(duì)于正反面需要印刷的產(chǎn)品，甚至多次在一廠和三廠之間轉(zhuǎn)運(yùn)，對(duì)公司的搬運(yùn)和管理成本造成較大的浪費(fèi)，另由于沒(méi)有在必要的時(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品造成裕同大量的原材料和成品的呆滯料，我們?cè)谏a(chǎn)過(guò)程中沒(méi)有從根本上去想如何降低庫(kù)存給我們帶來(lái)的人力、儲(chǔ)存、搬運(yùn)、管理、資金流的浪費(fèi)，只關(guān)心產(chǎn)品如何銷(xiāo)售出去?銷(xiāo)售多少?銷(xiāo)售渠道有哪些?甚至有時(shí)為了滿(mǎn)足客戶(hù)的交期和需求，有意識(shí)的多生產(chǎn)庫(kù)存，針對(duì)這種情況，我認(rèn)為，應(yīng)該：1.通過(guò)對(duì)車(chē)間布局的改進(jìn),減少搬運(yùn)的過(guò)程與距離2.采用后拉式生產(chǎn)模式,也就是豐田的及時(shí)生產(chǎn),只生產(chǎn)下一工續(xù)所需要的量.3.對(duì)所有的流程改良,減少不必要的動(dòng)作.4.不過(guò)量生產(chǎn),其實(shí)就是無(wú)定單作業(yè).
全面質(zhì)量管理，確保豐田產(chǎn)品的高品質(zhì)是我讀《豐田現(xiàn)場(chǎng)管理方式》體會(huì)最深的一節(jié)，豐田的基本理念是：“為客戶(hù)提供更好的產(chǎn)品”。在這里，“更好的產(chǎn)品”包含了兩層意思，一是要“提供給客戶(hù)高品質(zhì)的產(chǎn)品”;二是要以“滿(mǎn)意的價(jià)格”為客戶(hù)提供產(chǎn)品。為了確保實(shí)現(xiàn)以上兩點(diǎn)，豐田公司在生產(chǎn)中便采取了一系列措施，從而形成了現(xiàn)今我們所學(xué)習(xí)的豐田生產(chǎn)模式。其采取的措施主要包括以下兩點(diǎn);一是采用不使次品流入到下一個(gè)流程的系統(tǒng)，各個(gè)流程均保證產(chǎn)品質(zhì)量，從而保證得到高品質(zhì)的產(chǎn)品。二是通過(guò)不斷改善(排除不必要的程序)，以降低產(chǎn)品成本，確保產(chǎn)品擁有一個(gè)顧客滿(mǎn)意的價(jià)格。這兩點(diǎn)可以說(shuō)便是豐田生產(chǎn)模式的精髓之所在。
如何做到不使次品流入到下一個(gè)流程，從而確保豐田產(chǎn)品的品質(zhì)?豐田公司采用了全面質(zhì)量管理，它強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來(lái)的而非檢驗(yàn)出來(lái)的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來(lái)保證產(chǎn)品的最終品質(zhì)。在每道工序進(jìn)行時(shí)均注意質(zhì)量的檢測(cè)與控制，保證及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識(shí)。如果發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，立即停止生產(chǎn)，直到解決，從而保證不出現(xiàn)對(duì)不合格產(chǎn)品的失效加工和有問(wèn)題產(chǎn)品流入下一個(gè)流程。 在我們公司，品質(zhì)部設(shè)立了iqc進(jìn)料檢驗(yàn)、ipqc制程專(zhuān)檢、oqc入庫(kù)檢和出貨檢，事實(shí)上，在整個(gè)生產(chǎn)和制造流程中，還設(shè)立了印刷半成品全檢和成品全檢，并就檢驗(yàn)方式來(lái)說(shuō)，還有首件檢驗(yàn)和自檢。我是品質(zhì)部負(fù)責(zé)人，就我個(gè)人的觀點(diǎn)：檢查本身不產(chǎn)生附加價(jià)值，品質(zhì)應(yīng)該在工序中造就。也許很多人認(rèn)為這個(gè)提議不可能做到，但，在我前一家公司就做到了，他們整個(gè)品質(zhì)部只設(shè)立品質(zhì)保證部(iqc、oqc、qe)，制程不特別設(shè)立專(zhuān)檢，原因很簡(jiǎn)單：制程的專(zhuān)檢主要負(fù)責(zé)做首件和過(guò)程巡檢，首件可以由生產(chǎn)的機(jī)長(zhǎng)、組長(zhǎng)和主管完成，巡檢是抽取檢查，那么總會(huì)有漏掉的情況，幾千個(gè)中，即使有一個(gè)，對(duì)于顧客來(lái)說(shuō)，只要買(mǎi)了那幾率也是100%，所以，為了杜絕這樣的事情發(fā)生，所有的產(chǎn)品必須經(jīng)過(guò)全檢才會(huì)出貨，這時(shí)，我們可以考慮不設(shè)專(zhuān)任的檢驗(yàn)員，把品質(zhì)鑒定放在各工序里，在工序中進(jìn)行自檢是每個(gè)作業(yè)者都該承擔(dān)的責(zé)任。針對(duì)我司的現(xiàn)狀，我個(gè)人認(rèn)為，可以將制程的專(zhuān)檢劃給生產(chǎn)做品質(zhì)管理的組長(zhǎng)，那她不僅僅體現(xiàn)的是檢驗(yàn)的作用，更重要的是管理和稽核的作用，同時(shí)也可以協(xié)助現(xiàn)場(chǎng)的主管對(duì)課室進(jìn)行其他的日常管理工作，體現(xiàn)的價(jià)值比qc會(huì)多很多。當(dāng)然，品質(zhì)部不可能脫離現(xiàn)場(chǎng)，對(duì)所有課室的首檢和自檢的狀況進(jìn)行管控，同時(shí)每天對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的工作手法和自我檢驗(yàn)狀況進(jìn)行管控。
總之，豐田通過(guò)它的管理絕對(duì)的理念和低成本運(yùn)行的政策，通過(guò)它先進(jìn)的現(xiàn)場(chǎng)管理、及時(shí)生產(chǎn)方式，作業(yè)可視化、標(biāo)準(zhǔn)化，全員質(zhì)量管理的各種現(xiàn)場(chǎng)管理方式，解決了企業(yè)內(nèi)部最需要的執(zhí)行力問(wèn)題，加快了生產(chǎn)流程速度，排除了浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的利潤(rùn)最大化。我們通過(guò)學(xué)習(xí)豐田，用豐田，到超越豐田，依靠我們的不斷學(xué)習(xí)和持續(xù)創(chuàng)新精神，相信不久的將來(lái)，我們也將成為印刷產(chǎn)業(yè)的“豐田”。
豐田生產(chǎn)方式讀后感悟篇十三
20世紀(jì)50年代末的某一天，美國(guó)底特律街頭的超市里，豐田英二和大野耐一目睹超市貨架補(bǔ)貨的驚世一瞥最終幻化出人類(lèi)歷史的第三種生產(chǎn)模式―――精益生產(chǎn)。
自1750英國(guó)爆發(fā)的工業(yè)革命以來(lái)，人類(lèi)歷史逐步走進(jìn)了機(jī)器化的工業(yè)生產(chǎn)的時(shí)代，但真正意義被學(xué)術(shù)界公認(rèn)的現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的誕生是1911年，弗雷德里克·溫斯洛·泰勒的工業(yè)生產(chǎn)管理的專(zhuān)著《科學(xué)管理原理》出版成為現(xiàn)代工業(yè)工程的開(kāi)山之作。
一、手工業(yè)生產(chǎn)時(shí)代，人類(lèi)就開(kāi)始研究工業(yè)生產(chǎn)的科學(xué)性
1881年，泰勒開(kāi)始在米德維爾鋼鐵廠進(jìn)行勞動(dòng)時(shí)間和工作方法的研究，為以后創(chuàng)建科學(xué)管理奠定了基礎(chǔ)。同年，在米德瓦爾開(kāi)始進(jìn)行著名的“金屬切削試驗(yàn)”，經(jīng)過(guò)兩年初步試驗(yàn)之后，給工人制定了一套工作量標(biāo)準(zhǔn)米德瓦爾的試驗(yàn)是工時(shí)研究的開(kāi)端。
1890年，離開(kāi)米德維爾，到費(fèi)城一家造紙業(yè)投資公司任總經(jīng)理。1893年，辭去投資公司職務(wù)，獨(dú)立從事工廠管理咨詢(xún)工作。此后，他在多家公司進(jìn)行科學(xué)管理的實(shí)驗(yàn)。在斯蒂爾公司，泰羅創(chuàng)立成本會(huì)計(jì)法。在西蒙德滾軋機(jī)公司，泰羅改革了滾珠軸承的檢驗(yàn)程序。1895年，在美國(guó)機(jī)械工程師協(xié)會(huì)發(fā)表《計(jì)件工資制》。
1898年，在伯利恒鋼鐵公司大股東沃頓(josephwharton)的鼓動(dòng)下，以顧問(wèn)身份進(jìn)入伯利恒鋼鐵公司(bethlehemsteelcompany)，此后在伯利恒進(jìn)行了著名的“搬運(yùn)生鐵塊試驗(yàn)”和“鐵鍬試驗(yàn)”，此外泰羅還對(duì)每一套動(dòng)作的精確時(shí)間作了研究。1898年，與懷特共同發(fā)明高速鋼。
現(xiàn)代工業(yè)管理者都應(yīng)該研讀這位工業(yè)工程及現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)管理者實(shí)踐的人生和工業(yè)生產(chǎn)管理實(shí)踐經(jīng)典的人生片段。我想，更加合理化的生產(chǎn)方式一定是泰勒的追求目標(biāo)，何為合理？顯然泰勒沒(méi)能用規(guī)?；纳a(chǎn)做出實(shí)踐性的回答，以手工業(yè)為代表的個(gè)性化生產(chǎn)模式的時(shí)代，生產(chǎn)的每一個(gè)細(xì)節(jié)都只是工匠經(jīng)驗(yàn)的體現(xiàn)，這樣的時(shí)代是不可能產(chǎn)生規(guī)?；默F(xiàn)代生產(chǎn)的。因此人們把這個(gè)工業(yè)生產(chǎn)時(shí)代稱(chēng)為手工業(yè)生產(chǎn)時(shí)代。
二、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)為主要特征的大規(guī)模生產(chǎn)時(shí)代
隨著1908年第一輛t型車(chē)的下線(xiàn)，以及1913年福特公司第一條生產(chǎn)流水線(xiàn)引進(jìn)，人類(lèi)歷史進(jìn)入了大規(guī)模生產(chǎn)的時(shí)代，物質(zhì)商品匱乏，無(wú)限廣闊的市場(chǎng)需求使得以標(biāo)準(zhǔn)零配件生產(chǎn)，大量庫(kù)存的生產(chǎn)方式成為可能。當(dāng)1959年豐田英二和大野耐一參觀福特時(shí)，看到的是世大的流水線(xiàn)和堆積如山的標(biāo)準(zhǔn)零件庫(kù)存，泰勒等人研發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)方法和工業(yè)工程的管理理念已經(jīng)在福特大規(guī)模的運(yùn)用，人們按照標(biāo)準(zhǔn)的動(dòng)作和規(guī)范化的工藝進(jìn)行著超大規(guī)模的現(xiàn)代化集群式的生產(chǎn)。這種生產(chǎn)方式對(duì)于資源貧泛的日本，對(duì)于“小批量，多品種”愈來(lái)愈成為趨勢(shì)的社會(huì)需求適合嗎？大野耐一認(rèn)為：一味模仿美國(guó)這種大產(chǎn)量生產(chǎn)方式是相當(dāng)危險(xiǎn)的！底特律超市貨架補(bǔ)貨的方式引起了大野耐一的興趣，貨架上的每一種商品都有一個(gè)標(biāo)牌，顧客結(jié)算時(shí)都將這個(gè)標(biāo)牌交給收銀員，收銀員收到一定數(shù)量的標(biāo)牌后，表示貨架上的貨物已低于最低限了，收銀員就會(huì)以一定的方式通知倉(cāng)庫(kù)為貨架補(bǔ)貨，一種稱(chēng)為看板生產(chǎn)方式的生產(chǎn)模式誕生了，超市的這樣商品標(biāo)牌就是生產(chǎn)看板最原始的創(chuàng)意，精益生產(chǎn)由些發(fā)端。
三、準(zhǔn)時(shí)化、自?xún)P化是豐田生產(chǎn)方式的精髓，更是精益生產(chǎn)的精髓
“徹底杜絕浪費(fèi)”是豐田生產(chǎn)方式的基本思想，而貫穿其中的兩大支柱是：
(1)準(zhǔn)時(shí)化
(2)自?xún)P化
準(zhǔn)時(shí)化是指在通過(guò)流水作業(yè)裝配一輛汽車(chē)的過(guò)程中，所需要的零部件在需要的時(shí)刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線(xiàn)旁邊。但是準(zhǔn)時(shí)化是一種理想狀態(tài)，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的計(jì)劃是為了改變才制訂的，造成計(jì)劃變動(dòng)的原因很多，包括預(yù)測(cè)的錯(cuò)誤、業(yè)務(wù)管理上的差錯(cuò)、出現(xiàn)次品而返工、設(shè)備故障和出勤變化等。
大野耐一做了很多試驗(yàn)，最后總結(jié)出的做法為：
(1)以生產(chǎn)工序的最后一道總裝配線(xiàn)為起點(diǎn)，開(kāi)始給裝配線(xiàn)提出生產(chǎn)計(jì)劃；
(3)在這一過(guò)程中，用于領(lǐng)取工件或傳達(dá)生產(chǎn)指令的就是我們所說(shuō)的看板。
將人的智慧賦予機(jī)器就是自?xún)P化，豐田生產(chǎn)方式的另一支柱是“自?xún)P化”,這不是單純的機(jī)械的自動(dòng)化，而是包括人的因素的“自?xún)P化”。豐田公司的包括人的因素的自動(dòng)機(jī)器就是指帶自動(dòng)停止裝置的機(jī)器。
“自?xún)P化”作用杜絕生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中過(guò)量制造的無(wú)效勞動(dòng)，防止不合格品。為此，平時(shí)要了解“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”的情況，而在發(fā)生不符合這種情況的異常情況時(shí)，就要通過(guò)特別訓(xùn)練使那個(gè)發(fā)揮異常的員工和產(chǎn)品恢復(fù)到應(yīng)有的水平。
自動(dòng)化、智能化的設(shè)備不能造就“精益生產(chǎn)”，精益生產(chǎn)不等于智能化生產(chǎn)，智能化生產(chǎn)只能是指工廠設(shè)備的水平，而精益生產(chǎn)首先是一種生產(chǎn)管理模式，本質(zhì)上說(shuō)，精益生產(chǎn)方式是一個(gè)公司的管理運(yùn)作方式，是軟實(shí)力。
精益生產(chǎn)不是對(duì)手工生產(chǎn)時(shí)代和大規(guī)模生產(chǎn)時(shí)代的完全拋棄，它應(yīng)該是對(duì)那兩個(gè)過(guò)去的揚(yáng)棄，手工生產(chǎn)時(shí)代積累的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)經(jīng)驗(yàn)、大規(guī)模生產(chǎn)方式積累的標(biāo)準(zhǔn)化的管理經(jīng)驗(yàn)早已深深地溶化在精益生產(chǎn)的血液里。精益生產(chǎn)取代不了某一個(gè)公司產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)技術(shù)的積淀，因?yàn)橹悄芑脑O(shè)備不可能自帶你的公司的生產(chǎn)工藝和制造經(jīng)驗(yàn)。
使命：
引領(lǐng)低速車(chē)輪發(fā)展，為中國(guó)制造正名！
愿景：
成為全球知名低速車(chē)輛制造企業(yè)的最佳戰(zhàn)略合作伙伴！
價(jià)值觀：
客戶(hù)為先誠(chéng)信負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)合作務(wù)實(shí)創(chuàng)新
豐田生產(chǎn)方式讀后感悟篇十四
日本的產(chǎn)品在世界上一直以簡(jiǎn)潔小巧、精致、質(zhì)量好、功能先進(jìn)等優(yōu)點(diǎn)著稱(chēng)。為了保持產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的不斷提升，必須降低產(chǎn)品價(jià)格，同時(shí)保證產(chǎn)品品質(zhì)保持原有水平，甚至超越原有產(chǎn)品，因此想方設(shè)法降低成本、提高科技含量，成為了日本公司重點(diǎn)研究的課題。
對(duì)于大批量制造，從流水線(xiàn)上生產(chǎn)出的產(chǎn)品而言，原材料成本和管理成本構(gòu)成了日本產(chǎn)品的主要成本。由于日本資源有限，產(chǎn)品的原材料大多進(jìn)口，成本不容易控制，因此如何控制管理成本是決定產(chǎn)品價(jià)格能否下降的主要因素。
"即使是干燥的毛巾，如果動(dòng)腦筋也能讓它擠出水"，這句名言出自豐田汽車(chē)工業(yè)社長(zhǎng)豐田英二。多數(shù)企業(yè)在談到如何改進(jìn)管理提高效率時(shí)總以人員配備合理、生產(chǎn)效率已經(jīng)很高等等的理由來(lái)表示公司的效率已沒(méi)有可以提升的空間。然而用豐田的生產(chǎn)方式來(lái)對(duì)照企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)方式仍然能夠發(fā)現(xiàn)有許多不足，似乎還有許多" 水分" 可以擰出。
消除浪費(fèi)是豐田生產(chǎn)方式的唯一目的。消除浪費(fèi)是降低成本的有效手段。在制造過(guò)程成本中，豐田總結(jié)了7 種浪費(fèi)。生產(chǎn)過(guò)剩的浪費(fèi)、制造不良品的浪費(fèi)、停工等活的浪費(fèi)、動(dòng)作上的浪費(fèi)、搬運(yùn)的浪費(fèi)、加工本身的浪費(fèi)、庫(kù)存的浪費(fèi)。豐田將浪費(fèi)的定義范圍擴(kuò)大化，把只使成本增加而不產(chǎn)生附加價(jià)值的作業(yè)都稱(chēng)為浪費(fèi)，以上7 種浪費(fèi)即是" 干毛巾中的水分" 。豐田認(rèn)為控制并改善這些浪費(fèi)就能提高效率并且高品質(zhì)的生產(chǎn)。
豐田生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)消除浪費(fèi)的兩大支柱是，及時(shí)化與自?xún)P化。
及時(shí)化是指在需要的時(shí)候按照需要的量生產(chǎn)需要的產(chǎn)品供給各工序。多數(shù)企業(yè)認(rèn)為機(jī)器及員工在8 小時(shí)內(nèi)不停工作，生產(chǎn)商品就是機(jī)器利用率以及人工效率最大化了。豐田則認(rèn)為這樣會(huì)生產(chǎn)出很長(zhǎng)一段時(shí)間銷(xiāo)售不出去的產(chǎn)品，這樣的結(jié)果有兩個(gè)缺點(diǎn)：1 、流動(dòng)資金占用率提高了。資金是有成本壓力的，對(duì)于其他更有用的投資減少了，效益也就相對(duì)下降了；2 、同時(shí)庫(kù)存增加了，堆放了銷(xiāo)售不出去的產(chǎn)品，占用了倉(cāng)庫(kù)空間，需要更大的倉(cāng)庫(kù)堆放產(chǎn)品，造成了成本的增加。豐田的及時(shí)化有效解決了這兩個(gè)問(wèn)題，通 過(guò)生產(chǎn)流程化、按需求數(shù)量確定生產(chǎn)節(jié)拍、后道工序領(lǐng)取方式及小批量生產(chǎn)的方法，實(shí)現(xiàn)靈活對(duì)應(yīng)需求變化、消除生產(chǎn)過(guò)剩的浪費(fèi)、縮短前置時(shí)間的目的。
自?xún)P化是在機(jī)器上安裝了" 能夠判斷機(jī)器作業(yè)狀況好壞的裝置" ，當(dāng)發(fā)生異常狀況時(shí)，傳感器就會(huì)感知到異常，自動(dòng)停止機(jī)器設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)。傳統(tǒng)的自動(dòng)化指當(dāng)機(jī)器產(chǎn)生故障時(shí)，只要人不切斷開(kāi)關(guān)就會(huì)繼續(xù)生產(chǎn)，導(dǎo)致不斷地生產(chǎn)不合格產(chǎn)品。同時(shí)由于查找原因的時(shí)間滯后，很難把握真正的原因。自?xún)P化把重點(diǎn)放在阻止生產(chǎn)線(xiàn)的流動(dòng)上，自動(dòng)停止生產(chǎn)，不把不合格產(chǎn)品送往下一道工序。
《實(shí)踐豐田生產(chǎn)方式》一書(shū)詳細(xì)闡述了企業(yè)有降低成本空間的六個(gè)原因，并通過(guò)及時(shí)化與自?xún)P化兩大支柱進(jìn)行改善，同時(shí)以看板管理、均衡化生產(chǎn)、合理配置設(shè)備、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)等輔助方式最終實(shí)現(xiàn)消除浪費(fèi)，創(chuàng)造高質(zhì)量、高收益的目標(biāo)，為企業(yè)提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)，值得我們學(xué)習(xí)和借鑒。
豐田生產(chǎn)方式讀后感悟篇十五
豐田可以說(shuō)是這100年來(lái)最為賺錢(qián)的汽車(chē)公司，對(duì)于新豐田生產(chǎn)方式的論著，也肯定夠裝一柜子了。而日本制造業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，不管怎樣說(shuō)，還在與其生產(chǎn)過(guò)程的實(shí)力。他所使用的一套日式管理思想更是被認(rèn)為在全世界具有寬闊的使用前景?，F(xiàn)如今，連中國(guó)南方的一些鞋廠開(kāi)始學(xué)習(xí)新豐田生產(chǎn)方式了。對(duì)更多的中國(guó)制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，因?yàn)橹形鞑康氖袌?chǎng)潛力進(jìn)未釋放，規(guī)?；啡詫⒀永m(xù)。于是，有了新豐田生產(chǎn)方式，它們就好象找到了能解決以往生產(chǎn)方式種種弊端的靈丹妙藥。
通過(guò)此書(shū)學(xué)到的東西頗多，結(jié)合分廠實(shí)際，在此談?wù)剬?duì)庫(kù)存管理的一些淺薄心得。新豐田生產(chǎn)方式是一種徹底杜絕浪費(fèi)的方式，是通過(guò)杜絕浪費(fèi)來(lái)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。
所謂生產(chǎn)中的浪費(fèi)，是指生產(chǎn)上只能增加成本的各種因素：例如，過(guò)多的人員，過(guò)多的庫(kù)存過(guò)多的設(shè)備。人員庫(kù)存設(shè)備一旦超過(guò)需求量，就只會(huì)增加成本，并且這種浪費(fèi)還會(huì)派生出二次浪費(fèi)來(lái)。
然而在生產(chǎn)過(guò)程中最大的浪費(fèi)是由庫(kù)存過(guò)剩造成的。為什么？占用資金，少了利息收入（戒者增加企業(yè)利息支出），占用場(chǎng)地，豐田生產(chǎn)方式能夠顯著減少生產(chǎn)占地面積，減少人員，如果庫(kù)存很少，庫(kù)管人員減少，減少倉(cāng)庫(kù)管理工作，庫(kù)存很少的話(huà)，盤(pán)點(diǎn)、庫(kù)存日常工作量都會(huì)大大減少。如果庫(kù)存很少，也可以不必安裝庫(kù)存管理系統(tǒng)模塊以及為維護(hù)模塊需要的工作和人員配備，這對(duì)某些企業(yè)可能是一筆較大支出。
在庫(kù)存方面所造成的浪費(fèi)，豐田稱(chēng)之為二次浪費(fèi)，其實(shí)他它所造成的浪費(fèi)要進(jìn)大于這些。
那么庫(kù)存要如何降低呢，其實(shí)目前我們公司所采用訂貨方式，期貨加零星的采購(gòu)方式正是吻合了新豐田生產(chǎn)方式的庫(kù)存管理辦法，這種采購(gòu)方式大大降低了庫(kù)存。另外豐田采用的看板方式的庫(kù)存管理方式是我們最為值得學(xué)習(xí)的管理方法。
豐田公司的看板管理是一種生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理方法。它是利用卡片作為傳遞作業(yè)指示的控制工具，將生產(chǎn)過(guò)程中傳統(tǒng)的送料制改為取料制，以"看板"作為"取貨指令"、"運(yùn)輸指令"、"生產(chǎn)指令"迚行現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)控制?？窗遄鳛榭梢?jiàn)的工具，反映通過(guò)系統(tǒng)的物流，使企業(yè)中生產(chǎn)各工序、車(chē)間之間按照卡片作業(yè)指示，協(xié)調(diào)一致地迚行連續(xù)生產(chǎn)；同時(shí)，促使企業(yè)的產(chǎn)、供、銷(xiāo)各部門(mén)密切配合，有效和合理地組織輸入、輸出物流，滿(mǎn)足市場(chǎng)銷(xiāo)售需要，實(shí)現(xiàn)整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的準(zhǔn)時(shí)化、同步化和庫(kù)存儲(chǔ)備最小化，即所謂零庫(kù)存，保證企業(yè)獲取良好的經(jīng)濟(jì)效益。
可以說(shuō)各種看板的結(jié)合使用達(dá)到了巨大的效果，所以這種看板管理辦法將是我們分廠今后工作的重點(diǎn)方向。
這是我閱《新豐田生產(chǎn)方式》的體會(huì)，在今后工作中我將充分實(shí)踐此教材中的理念，并尋找解決問(wèn)題的更好辦法，繼續(xù)鞏固現(xiàn)有成績(jī)，理清自已的思路，細(xì)化工作流程。針對(duì)自身的不足加以改迚，爭(zhēng)取做的更好，為分廠創(chuàng)造價(jià)值，同公司一起展望美好的未來(lái)。
豐田生產(chǎn)方式讀后感悟篇十六
通過(guò)此次對(duì)《豐田現(xiàn)場(chǎng)管理方式》的學(xué)習(xí)，讓我對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理方式有了更進(jìn)一步的了解與認(rèn)識(shí)，在此愿提出來(lái)與大家共享。
豐田從五十年代一個(gè)瀕臨破產(chǎn)倒閉的企業(yè)，走到今天成為世界產(chǎn)量第一，利潤(rùn)第一的大型汽車(chē)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。它的成功，源自于它的生產(chǎn)方式，在《豐田現(xiàn)場(chǎng)管理方式》的第一、二章節(jié)，它首先重點(diǎn)闡述了利益的源泉來(lái)自制作方式——徹底消除浪費(fèi)，也就是在必要的時(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品。企業(yè)的天職是盈利，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)化的今天，任何產(chǎn)品的價(jià)格都是由市場(chǎng)決定的，而非企業(yè)決定，既然價(jià)格是既定的，企業(yè)要想獲有更大的利潤(rùn)空間，只有一個(gè)途徑，無(wú)止境的降低生產(chǎn)成本，即是豐田的“無(wú)止境的降低成本，無(wú)止境的排除浪費(fèi)。”其最終要求的還是利潤(rùn)的最大化。
銷(xiāo)售渠道有哪些?甚至有時(shí)為了滿(mǎn)足客戶(hù)的交期和需求，有意識(shí)的多生產(chǎn)庫(kù)存，針對(duì)這種情況，我認(rèn)為，應(yīng)該：1.通過(guò)對(duì)車(chē)間布局的改進(jìn),減少搬運(yùn)的過(guò)程與距離2.采用后拉式生產(chǎn)模式,也就是豐田的及時(shí)生產(chǎn),只生產(chǎn)下一工續(xù)所需要的量.3.對(duì)所有的流程改良,減少不必要的動(dòng)作.4.不過(guò)量生產(chǎn),其實(shí)就是無(wú)定單作業(yè).
在《豐田現(xiàn)場(chǎng)管理方式》這本書(shū)的第六、七章節(jié)中，作者重點(diǎn)提到了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的可視化管理和標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)，豐田著重生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理，將各種管理活動(dòng)變的“可視化”，在外表上一望而知，使現(xiàn)場(chǎng)人員能夠快速準(zhǔn)確在發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過(guò)程中的異常情況。我們?cè)谧龅默F(xiàn)代化管理、現(xiàn)場(chǎng)管理工作也有部分這樣的概念，但與豐田相比，仍有明顯的差距。雖然做到了部份的“可視化”。但程度不夠，“可視化”差別不大，只有細(xì)微的差別。
就像我們公司倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存，由于擺放和標(biāo)識(shí)不清楚，在出貨過(guò)程中，常常做不到先進(jìn)和先出;在生產(chǎn)過(guò)程中，由于標(biāo)識(shí)不清楚，屢屢產(chǎn)生混料，混接的現(xiàn)象;在品質(zhì)管制過(guò)程中，由于客訴的目視化看板信息傳遞不及時(shí)，造成同樣的問(wèn)題，連續(xù)被投訴的事情也屢見(jiàn)不鮮;在過(guò)程中，由于沒(méi)有按照標(biāo)準(zhǔn)的操作手法去操作，造成無(wú)樣板、樣稿更新不及時(shí)、品質(zhì)異常的事情也常常發(fā)生。
全面質(zhì)量管理，確保豐田產(chǎn)品的高品質(zhì)是我讀《豐田現(xiàn)場(chǎng)管理方式》體會(huì)最深的一節(jié)，豐田的基本理念是：“為客戶(hù)提供更好的產(chǎn)品”。在這里，“更好的產(chǎn)品”包含了兩層意思，一是要“提供給客戶(hù)高品質(zhì)的產(chǎn)品”;二是要以“滿(mǎn)意的價(jià)格”為客戶(hù)提供產(chǎn)品。為了確保實(shí)現(xiàn)以上兩點(diǎn)，豐田公司在生產(chǎn)中便采取了一系列措施，從而形成了現(xiàn)今我們所學(xué)習(xí)的豐田生產(chǎn)模式。
其采取的措施主要包括以下兩點(diǎn);一是采用不使次品流入到下一個(gè)流程的系統(tǒng)，各個(gè)流程均保證產(chǎn)品質(zhì)量，從而保證得到高品質(zhì)的產(chǎn)品。二是通過(guò)不斷改善(排除不必要的程序)，以降低產(chǎn)品成本，確保產(chǎn)品擁有一個(gè)顧客滿(mǎn)意的價(jià)格。這兩點(diǎn)可以說(shuō)便是豐田生產(chǎn)模式的精髓之所在。
如何做到不使次品流入到下一個(gè)流程，從而確保豐田產(chǎn)品的品質(zhì)?豐田公司采用了全面質(zhì)量管理，它強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來(lái)的而非檢驗(yàn)出來(lái)的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來(lái)保證產(chǎn)品的最終品質(zhì)。在每道工序進(jìn)行時(shí)均注意質(zhì)量的檢測(cè)與控制，保證及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識(shí)。如果發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，立即停止生產(chǎn)，直到解決，從而保證不出現(xiàn)對(duì)不合格產(chǎn)品的失效加工和有問(wèn)題產(chǎn)品流入下一個(gè)流程。
在我們公司，品質(zhì)部設(shè)立了iqc進(jìn)料檢驗(yàn)、ipqc制程專(zhuān)檢、oqc入庫(kù)檢和出貨檢，事實(shí)上，在整個(gè)生產(chǎn)和制造流程中，還設(shè)立了印刷半成品全檢和成品全檢，并就檢驗(yàn)方式來(lái)說(shuō)，還有首件檢驗(yàn)和自檢。我是品質(zhì)部負(fù)責(zé)人，就我個(gè)人的觀點(diǎn)：檢查本身不產(chǎn)生附加價(jià)值，品質(zhì)應(yīng)該在工序中造就。
也許很多人認(rèn)為這個(gè)提議不可能做到，但，在我前一家公司就做到了，他們整個(gè)品質(zhì)部只設(shè)立品質(zhì)保證部(iqc、oqc、qe)，制程不特別設(shè)立專(zhuān)檢，原因很簡(jiǎn)單：制程的專(zhuān)檢主要負(fù)責(zé)做首件和過(guò)程巡檢，首件可以由生產(chǎn)的機(jī)長(zhǎng)、組長(zhǎng)和主管完成，巡檢是抽取檢查，那么總會(huì)有漏掉的情況，幾千個(gè)中，即使有一個(gè)，對(duì)于顧客來(lái)說(shuō)，只要買(mǎi)了那幾率也是100%，所以，為了杜絕這樣的事情發(fā)生，所有的產(chǎn)品必須經(jīng)過(guò)全檢才會(huì)出貨，這時(shí)，我們可以考慮不設(shè)專(zhuān)任的檢驗(yàn)員，把品質(zhì)鑒定放在各工序里，在工序中進(jìn)行自檢是每個(gè)作業(yè)者都該承擔(dān)的責(zé)任。
針對(duì)我司的現(xiàn)狀，我個(gè)人認(rèn)為，可以將制程的專(zhuān)檢劃給生產(chǎn)做品質(zhì)管理的組長(zhǎng)，那她不僅僅體現(xiàn)的是檢驗(yàn)的作用，更重要的是管理和稽核的作用，同時(shí)也可以協(xié)助現(xiàn)場(chǎng)的主管對(duì)課室進(jìn)行其他的日常管理工作，體現(xiàn)的價(jià)值比qc會(huì)多很多。當(dāng)然，品質(zhì)部不可能脫離現(xiàn)場(chǎng)，對(duì)所有課室的首檢和自檢的狀況進(jìn)行管控，同時(shí)每天對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的工作手法和自我檢驗(yàn)狀況進(jìn)行管控。
總之，豐田通過(guò)它的管理絕對(duì)的理念和低成本運(yùn)行的政策，通過(guò)它先進(jìn)的現(xiàn)場(chǎng)管理、及時(shí)生產(chǎn)方式，作業(yè)可視化、標(biāo)準(zhǔn)化，全員質(zhì)量管理的各種現(xiàn)場(chǎng)管理方式，解決了企業(yè)內(nèi)部最需要的執(zhí)行力問(wèn)題，加快了生產(chǎn)流程速度，排除了浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的利潤(rùn)最大化。我們通過(guò)學(xué)習(xí)豐田，用豐田，到超越豐田，依靠我們的不斷學(xué)習(xí)和持續(xù)創(chuàng)新精神，相信不久的將來(lái)，我們也將成為印刷產(chǎn)業(yè)的“豐田”。
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豐田生產(chǎn)方式讀后感悟篇十七
認(rèn)真讀完《豐田生產(chǎn)方式》一書(shū)，基本了解了這一先進(jìn)生產(chǎn)方式的基本理念及具體實(shí)施辦法，這套生產(chǎn)方式是日本著名企業(yè)豐田公司的大野耐一先生經(jīng)過(guò)在豐田公司多年的實(shí)踐和創(chuàng)新總結(jié)出來(lái)的。而且，它已經(jīng)被證實(shí)是一套先進(jìn)的、高效的生產(chǎn)方式。
縱觀全書(shū)，也許我們能夠得出這樣一個(gè)結(jié)論：豐田生產(chǎn)方式的基本思想就是——杜絕浪費(fèi)，資源的浪費(fèi)、人力的浪費(fèi)、效率的浪費(fèi)、時(shí)刻的浪費(fèi)？凡此種種。
經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力發(fā)展到這天，消費(fèi)者幾乎對(duì)任何一種商品都有很多的選取，好比書(shū)中所說(shuō)的：作為企業(yè)，‘成本+利潤(rùn)=價(jià)格’的定價(jià)方式早已不能適用。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競(jìng)爭(zhēng)力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費(fèi)。
浪費(fèi)的危害書(shū)中都已經(jīng)提到，輕則利潤(rùn)減少，重則企業(yè)虧損甚至倒閉。在我們公司，其實(shí)浪費(fèi)也超多存在：比如庫(kù)存積壓較多、超多的成品返修、超多的質(zhì)量事故、超多的員工流失、設(shè)備保養(yǎng)不善經(jīng)常損壞等等。這些都是從大的方向說(shuō)明浪費(fèi)是在公司客觀存在的。往小的地方說(shuō)，如生產(chǎn)線(xiàn)周?chē)⒙涞穆葆?、螺母、鋼球、以及其它各種小零件等等直觀的浪費(fèi)等。如果我們能夠設(shè)法加以杜絕和消除，那么我們的生產(chǎn)成本可能會(huì)大大降低。
從書(shū)中我們知道豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱——準(zhǔn)時(shí)化、自動(dòng)化。準(zhǔn)時(shí)化就是以市場(chǎng)為龍頭在適宜的時(shí)刻生產(chǎn)適宜的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動(dòng)式生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化為條件下進(jìn)行的；自動(dòng)化是指在生產(chǎn)過(guò)程中，充分利用人員與設(shè)備的有機(jī)配合，到達(dá)簡(jiǎn)化生產(chǎn)，消除浪費(fèi)的目的。
利用“自動(dòng)化”與“準(zhǔn)時(shí)化”兩大支柱來(lái)強(qiáng)有力的杜絕浪費(fèi)，其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準(zhǔn)時(shí)化：在透過(guò)流水作業(yè)裝配一輛汽車(chē)的過(guò)程中，所需要的零部件在需要的時(shí)刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線(xiàn)旁邊。而“看板”就成了實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上能夠減少庫(kù)存上的浪費(fèi)?！白詣?dòng)化”，不是單純的機(jī)械自動(dòng)化，而是包括人的因素的自動(dòng)化，是把人的智慧賦予機(jī)器，即當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常狀況就會(huì)停止運(yùn)做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動(dòng)機(jī)器。在這過(guò)程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的.弱點(diǎn)，要進(jìn)一步對(duì)設(shè)備進(jìn)行徹底維修或保養(yǎng)?！澳恳暬芾怼笔峭高^(guò)“自動(dòng)化”就能實(shí)施了。這就杜絕了現(xiàn)場(chǎng)中過(guò)量制造的無(wú)效勞動(dòng)，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。
首先，對(duì)于工作的問(wèn)題要時(shí)常問(wèn)自己5個(gè)為什么？它有助于我們查明事情因果關(guān)聯(lián)或者隱藏在背后的“真正原因”。根據(jù)對(duì)“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)化”的研究就能夠引導(dǎo)出“均衡化”生產(chǎn)和“目視化管理”的生產(chǎn)手段。然后，徹底分析浪費(fèi)。提高效率只有和降低成本結(jié)合起來(lái)才有好處。為此，就要以最少的人員（少人化）生產(chǎn)所需要的數(shù)量的產(chǎn)品為生產(chǎn)重心，再把每個(gè)操作以及相關(guān)組織聯(lián)系起來(lái)，以分廠為整體進(jìn)行提高。其實(shí)，目前我公司在分廠局部實(shí)施的瓶頸工序現(xiàn)場(chǎng)產(chǎn)量公布就是一種典型的“目視化管理”，如果能運(yùn)用得當(dāng)，往往能收到良好的效果，事實(shí)也正在證明這個(gè)道理。
另外，豐田生產(chǎn)方式也注重團(tuán)隊(duì)合作的重要性。tps生產(chǎn)是按編組進(jìn)行的。10個(gè)人或者15個(gè)人做一項(xiàng)工作，是需要每個(gè)人都發(fā)揮自己的作用去共同完成的。個(gè)性是流水作業(yè)，從單個(gè)零件直到組裝成一件產(chǎn)品，也是每個(gè)主角透過(guò)分工合作才能夠完成的。這時(shí)，團(tuán)體協(xié)作就更顯重要了。彼此協(xié)作共同完成了幾件產(chǎn)品，比起一個(gè)人在這一流水作業(yè)中完成幾道工序或多打幾個(gè)螺釘重要得多。我們的整機(jī)產(chǎn)品裝配就是一個(gè)個(gè)性需要重視團(tuán)隊(duì)合作的工作，要在規(guī)定的時(shí)刻內(nèi)保質(zhì)保量的完成整機(jī)的全部裝配檢測(cè)工作，沒(méi)有一個(gè)有效地團(tuán)隊(duì)來(lái)保證，那將是不可能的任務(wù)。
豐田始終把浪費(fèi)看做最大的敵人，把提高效率和降低成本緊密結(jié)合在一齊，不做無(wú)用功，只做有價(jià)值的產(chǎn)品。這就體現(xiàn)了豐田人精益求精的務(wù)實(shí)精神，為實(shí)現(xiàn)精益化生產(chǎn)打下堅(jiān)實(shí)的執(zhí)行基礎(chǔ)。
大家也都知道，我們公司其實(shí)也一向在要求提高產(chǎn)品質(zhì)量、提升生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。實(shí)際上三者是相互關(guān)聯(lián)的，品質(zhì)提升了，一次合格率提高了，生產(chǎn)效率就提升了，返修報(bào)廢就減少了，成本自然就下降了，許許多多的這樣的改善積累起來(lái)，那么我們的整體生產(chǎn)潛質(zhì)也將會(huì)有一個(gè)質(zhì)的提升。關(guān)鍵在于，我們?cè)鯓诱覝?zhǔn)切入點(diǎn)，在不斷的實(shí)踐和摸索中找到一個(gè)適合我們公司特點(diǎn)的無(wú)錫專(zhuān)件精益生產(chǎn)模式，這肯定是一項(xiàng)艱巨的系統(tǒng)工程，需要公司上下共同謀劃，集眾人之智、之力才能逐步構(gòu)成和完善。
豐田生產(chǎn)方式原意主要是針對(duì)生產(chǎn)一線(xiàn)，對(duì)于科室部門(mén)的工作，如何借鑒也是一個(gè)課題。仔細(xì)思考一下，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它的許多思想、方法其實(shí)也同樣適用于科室部門(mén)的工作甚或是個(gè)人的工作。比如說(shuō)，反復(fù)問(wèn)5個(gè)“為什么”、團(tuán)隊(duì)合作、挖掘潛力、減少浪費(fèi)、行動(dòng)勝于言行、觀念革新等等。因此，我們要發(fā)奮明白豐田生產(chǎn)方式的本質(zhì)，將其靈活的運(yùn)用到不一樣的工作當(dāng)中去，最終構(gòu)成屬于自己的一套“豐田生產(chǎn)方式”，為個(gè)人也為企業(yè)創(chuàng)造更多更好的價(jià)值。
杜絕浪費(fèi)是豐田生產(chǎn)方式理論的一個(gè)落腳點(diǎn)，就讓我們大家一齊從今時(shí)今日做起、從自身做起——杜絕浪費(fèi)，這是我們的唯一正確選取，唯有如此，你才不會(huì)最終浪費(fèi)自己的生命價(jià)值！
豐田生產(chǎn)方式讀后感悟篇十八
沒(méi)有一個(gè)國(guó)家的企業(yè)能像日本豐田那樣帶給全球汽車(chē)制造業(yè)如此深刻的影響。這種影響源自品牌的塑造和其獨(dú)特的商業(yè)文化，以及技術(shù)創(chuàng)新和極具前瞻性的意識(shí)革命。作為一個(gè)汽車(chē)制造商，它在日本正以驚人的速度和其他廠家無(wú)以匹敵的架勢(shì)擴(kuò)大規(guī)模，進(jìn)行并購(gòu)并以制造出足以統(tǒng)治全球汽車(chē)工業(yè)的杰出車(chē)型為目標(biāo)。
如今，豐田的生產(chǎn)管理取得了巨大成果，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)長(zhǎng)期保持增長(zhǎng)，盡管在2008年，全球經(jīng)濟(jì)蕭條的情況下，它依然能獨(dú)占鰲頭，它的標(biāo)桿意義已經(jīng)不再局限于汽車(chē)制造業(yè)，而是在許多領(lǐng)域成為卓有成效的領(lǐng)先者。
鑒于這個(gè)原因，也是作為一名精益從業(yè)者的好奇，我懷著崇敬的心情，拜讀了豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人大野耐一的這本著作。在這本里，我看到，從豐田織布機(jī)到今天涵蓋整個(gè)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)領(lǐng)域的豐田株式會(huì)社一步步走來(lái)的辛酸歷程。
這本書(shū)自出版以來(lái)，被很多豐田生產(chǎn)方式愛(ài)好者拜讀研究，我也看過(guò)很多類(lèi)似的文章。有人從中看到了豐田佐吉發(fā)明自動(dòng)織機(jī)時(shí)提出自?xún)P化的敏銳觀察力和創(chuàng)造力，更佩服他深入現(xiàn)場(chǎng)精神;有人看到了豐田喜一郎在一個(gè)大規(guī)模生產(chǎn)成流行的時(shí)代提出：準(zhǔn)時(shí)制的概念——按照規(guī)定的時(shí)間，配送規(guī)定數(shù)量的合格品，應(yīng)該是對(duì)一個(gè)時(shí)代的挑戰(zhàn)和創(chuàng)新，這種精神值得欽佩;但是我看到的是，豐田汽車(chē)最困難的時(shí)候，上下一心，向著目標(biāo)一步一個(gè)腳印邁進(jìn)的踏實(shí)精神。
二戰(zhàn)后的日本，千瘡百孔，百?gòu)U待興，在這樣的環(huán)境下，沒(méi)有廠房，沒(méi)有機(jī)器，沒(méi)有足夠的人力，但是就是在這樣的環(huán)境下，用最少的資源，豐田公司創(chuàng)造了奇跡。沒(méi)有廠房，用木板搭個(gè)棚子就可以生產(chǎn)，沒(méi)有錢(qián)買(mǎi)大型機(jī)床，那么就用功能最少的機(jī)床實(shí)現(xiàn)需要的操作，沒(méi)有人力，那么，我們就自己培訓(xùn)?？吹竭@里，你肯定要說(shuō)，當(dāng)時(shí)的豐田對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量太不負(fù)責(zé)了。
不，你錯(cuò)了，豐田的理念是：有鋼要放到刀刃上。廠房可以破，但是機(jī)器不能差，雖然不能買(mǎi)組合機(jī)床，但是功能單一的機(jī)床的性能卻絲毫不差;沒(méi)有員工，那么就引進(jìn)美國(guó)戰(zhàn)時(shí)訓(xùn)練工人的系統(tǒng)培訓(xùn)工具：twi，對(duì)員工展開(kāi)迅速而有針對(duì)性的培訓(xùn)。就這樣，一套不追求多功能設(shè)備的企業(yè)，一套擁有自己完整人力資源培養(yǎng)機(jī)制的企業(yè)，在貧瘠的大地上創(chuàng)造了自己的輝煌。
今天，作為中國(guó)人的我們，是否應(yīng)該覺(jué)得汗顏，我們地大物博，我們資源豐富，但是，我們的工業(yè)水平卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于日本。
那么我們?nèi)绾巫詮?qiáng)?百年之前，我們的先人就提出了：師夷長(zhǎng)技以自強(qiáng)的口號(hào)。我想這句話(huà)，在現(xiàn)在依然有深遠(yuǎn)的意義，我們的工業(yè)現(xiàn)階段是落后了，但是我們要知道什么是先進(jìn)的，什么是值得學(xué)習(xí)的。日本豐田在運(yùn)營(yíng)管理方面做的好，我們向他們學(xué)習(xí)又何妨?我們只要知道自己的目標(biāo)，學(xué)習(xí)精華，剔除糟粕，總有一天，我們的民族工業(yè)也會(huì)有大放光彩的一天!
豐田生產(chǎn)方式讀后感悟篇十九
這本書(shū)是豐田生產(chǎn)方式(也叫精益生產(chǎn)方式)的創(chuàng)始人，大野耐一先生的親筆著作。他被抬到一個(gè)什么樣的高度呢?據(jù)說(shuō)可以跟彼得。德魯克并駕齊驅(qū)。因?yàn)楸说?。德魯克以理論和思考?jiàn)長(zhǎng)，大野耐一卻是腳踏實(shí)地一步步從生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)走出來(lái)的。切不論二者誰(shuí)高誰(shuí)下，就“精益”這種東西來(lái)說(shuō)，你稱(chēng)之為生產(chǎn)方式也好，管理思想也罷，已經(jīng)在全世界范圍內(nèi)，對(duì)各行各業(yè)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。
我之所以會(huì)對(duì)《豐田生產(chǎn)方式》這本書(shū)感興趣，也是因?yàn)樯钌畋卉浖_(kāi)發(fā)中的精益理念所吸引，想去深入了解下原汁原味的精益到底是怎么一回事。再加上之前看過(guò)《目標(biāo)》、《豐田汽車(chē)案例——精益制造的14項(xiàng)管理原則》這兩本書(shū)，都有很多收獲，覺(jué)得精益是個(gè)非常值得深入研究的事物。
本書(shū)的篇幅并不大，一共才一百三十多頁(yè)，但其思想?yún)s非常深，對(duì)很多事物的探討，可以說(shuō)到了直達(dá)本質(zhì)的程度。所以我不建議初識(shí)精益者去讀，初學(xué)者在讀這本書(shū)之前，最好對(duì)汽車(chē)制造和精益思想先有所了解，這樣才會(huì)更有收獲，對(duì)這類(lèi)童鞋建議去看前面我提到的那兩本書(shū)。
但如果你是對(duì)精益已經(jīng)有了一定認(rèn)識(shí)的人，那么此書(shū)是很值得細(xì)細(xì)一讀的，因?yàn)閺闹心憧梢灾苯幼匪莸截S田生產(chǎn)方式背后的思想、起因、以及發(fā)展歷程。這些東西對(duì)于正確的理解精益，恰當(dāng)?shù)卦谧约浩髽I(yè)中運(yùn)用精益，都是非常有用而必要的。
正如我們?cè)谲浖_(kāi)發(fā)行業(yè)常見(jiàn)的最佳實(shí)踐一樣，你要引入它，首先要明白它能解決什么問(wèn)題，為什么它比較有效，而不應(yīng)該簡(jiǎn)單地因?yàn)榇蠹叶歼@樣做而去跟風(fēng)。所以對(duì)于喜歡直接把方法和工具拿來(lái)用的“拿來(lái)主義者”，尤其應(yīng)該讀一下此書(shū)，在此書(shū)中你找不到具體的工具和方法，但卻能觸摸到該工具被設(shè)計(jì)出來(lái)的背后設(shè)想。
好了，就不再贅述了，希望這些分享對(duì)來(lái)訪(fǎng)者有用，也希望大家有緣能共同學(xué)習(xí)和探討。