自由是每個人的追求，但在現實中我們會面臨各種限制，如何在限制中保持自由度是一個值得思考的問題。如何建立良好的團隊合作精神，在集體中充分發(fā)揮自己的作用？下面是一些來自各個領域的總結范文，希望能夠激發(fā)大家的寫作靈感。
采購成本畢業(yè)論文篇一
摘要：隨著市場經濟的發(fā)展，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，保持長久的發(fā)展動力，必須建立有效的激勵機制。人力資源作為一種戰(zhàn)略性資源，已經成為企業(yè)發(fā)展的最關鍵因素。而激勵機制直接影響到人力資源運用的效果，合理有效的激勵機制可以解決私營企業(yè)人才外流的現象，充分調動企業(yè)員工的工作積極性，促進企業(yè)的良好發(fā)展。
關鍵詞：經濟管理
一、現階段私營企業(yè)管理激勵機制存在的問題
（一）激勵機制不完善
私營企業(yè)由于產權關系的約束，難以建立規(guī)范、科學的激勵機制。很多私營企業(yè)在激勵機制上存在著誤區(qū)：對核心員工的選拔、培養(yǎng)與激勵還停留在人治上，沒有相關的制度；或者建立了相關制度，但制度不完善，有的流于形式沒能夠很好地執(zhí)行下去。對于管理人員而言，激勵相對不足，不能從根本上把員工同企業(yè)聯系成為命運共同體。企業(yè)主不愿用股權補償經營者和勞動者對企業(yè)的貢獻，獎懲以好惡而定等弊端直接或間接地妨礙有效激勵機制的建立。
（二）以經濟手段為主，忽略了精神激勵。
重視經濟手段與物質利益，過分強調規(guī)章制度的約束與獎金的刺激，這種激勵手段使下屬處于被動的服從地位，造成一些員工為追求短期利益，采取短期行為去損害企業(yè)的長遠利益。為吸引和留住人才，有些經營狀況不好的企業(yè)，以重金誘惑，但卻長時間不能兌現，結果適得其反；而有些經營狀況稍好的企業(yè)還停留在片面以物質刺激為主，忽略了精神激勵。
（三）忽視了團隊激勵，缺乏凝聚力。
根據工作性質和職能的不同，一個組織中通常劃分成若干個比較小的部門。團體事實上并不等于團隊。合理的團隊激勵，能從根本上增強團隊合作力，達到事半功倍的激勵效果。很多私營企業(yè)因企業(yè)主的短視，缺乏長遠規(guī)劃，只注重短期行為。使其員工的“打短工”意識較重，只在乎薪酬和鍛煉機會，對企業(yè)沒有歸屬感，使員工與員工之間以及員工與企業(yè)主之間缺乏凝聚感情。
（四）緊張的勞資關系
現今，大部分私營企業(yè)屬于勞動密集型企業(yè)，還處于資本原始積累階段，企業(yè)主往往把員工看成賺錢的機器，采用泰勒制管理。企業(yè)主僅從自身利益出發(fā)，不考慮員工利益，造成勞資關系緊張，主要表現在：違規(guī)延長工作時間；克扣拖欠工資；不能保證員工的合法權益；企業(yè)主忽視與員工的感情交流。
（五）評價滯后，目標僵固
一些企業(yè)在年初提出的目標，到年終才評；各項競爭中的優(yōu)秀者，要等到年終再去表彰，容易造成員工的熱情減退或淡忘。只重視大目標，忽視“小目標”的評價，對成就水平較高的員工來說，很難體驗到成功的愉悅，熱情逐減，不能很好地發(fā)揮激勵內驅的作用。私營企業(yè)的優(yōu)秀管理人員受高薪引誘不辭而別，技術骨干被挖走等惡性競爭現象時有發(fā)生，這充分暴露了私營企業(yè)缺乏凝聚力，也給私營企業(yè)的發(fā)展帶來了諸多負面影響。
二、實行有效激勵的對策
（一）完善激勵機制
有研究表明，在缺乏科學有效激勵的情況下，人的潛能只能發(fā)揮出三分之一，而科學有效的激勵機制能夠讓員工把另外三分之二的潛能也發(fā)揮出來。企業(yè)能否建立起完善的激勵機制，將直接影響到其生存與發(fā)展。良好的符合企業(yè)發(fā)展需要的激勵機制才能有效促使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。按需激勵，調動起大多數人的積極性?？紤]每個員工特殊的需要，了解員工現在哪一層次的需要占主導地位，企業(yè)的激勵方式要更有針對性，因時而變且因人而異，才能實現各取所需，達到提高職工積極性和創(chuàng)造性的目的。
（二）物質激勵要和精神激勵相結合
物質利益激勵機制和精神激勵機制，兩者在一定條件下可以互補，但不能相互替代。兩種激勵機制要相互結合與相互促進，才能充分調動全體員工的積極性，促進企業(yè)的發(fā)展。首先要制定一套科學合理的薪酬管理制度，并隨著公司業(yè)務的發(fā)展和人才市場的變化適時調整，薪酬激勵隱含著成就激勵與地位激勵等。
員工通過加薪能帶來自我價值的實現感與被尊重的喜悅，從而激發(fā)起員工的工作創(chuàng)造性和積極性；其次，發(fā)動員工民主參與企業(yè)管理，把集體的事業(yè)當成自己的事業(yè)，使其對企業(yè)有強烈的責任心與事業(yè)感，形成“企興我榮，企衰我恥”的良性心理狀態(tài)與“愛企如家”的工作效果；還有領導者的榜樣激勵，企業(yè)要積極倡導員工向優(yōu)秀人物學習。最后是危機感激勵。在企業(yè)內部建立一種優(yōu)勝劣汰，不進則退的競爭，讓員工形成“唇亡齒寒”的意識，產生“今天工作不努力，明天努力找工作的”的危機感，這種危機感就是一種激勵。
（三）考慮員工個體差異，實行差別激勵
對于處于不同層次的員工的需要不同，實行差別激勵。面對普通員工的激勵。可采用與績效掛鉤的薪酬、表彰與贊賞、帶薪休假、提供個人發(fā)展和晉升機會等；對一般管理人員的激勵，可以使其經濟報酬與管理人員的管理績效掛鉤，對管理人員來說，晉升可能是最有吸引力的激勵措施，對他們要善于授權，同時要努力處理好集權與分權的關系；面對經營者的激勵，很多私營企業(yè)的所有權和經營權是分離的，對經營者的激勵機制十分重要，可以采用年薪制，年薪制是私營企業(yè)向經營者提供報酬的較佳形式，它能較好地把經營者的業(yè)績與經營成果聯系起來，其關鍵問題是考核指標體系的設計和如何克服短期效應，常用的指標有凈資產增值率、利潤增長率、銷售收入增長率等，私營企業(yè)可根據具體情況來進行選擇和設計。
（四）創(chuàng)建適合企業(yè)特點的企業(yè)文化，注重團隊激勵
現代私營企業(yè)要建設獨具特色的企業(yè)文化，形成強大的凝聚力，解除企業(yè)發(fā)展的后顧之憂，企業(yè)管理在一定程度上就是用一定的企業(yè)文化塑造人，塑造一種為員工認可的企業(yè)文化，讓企業(yè)文化融入員工個人的價值觀里，可以企業(yè)的長遠發(fā)展提供不竭的動力。
其次，由冒險投機轉向穩(wěn)健長遠。企業(yè)要在自身的文化形態(tài)中強化穩(wěn)健和長期經營的特征。除了短期目標之外，更要注意制定長遠發(fā)展規(guī)劃，確立一系列戰(zhàn)略步驟，使員工們清楚地了解企業(yè)的發(fā)展方向和每一階段工作的重點。
最后，由企業(yè)主專制管理轉向集體民主。私營企業(yè)的創(chuàng)始人往往有過人的膽識與能力，這對企業(yè)的初期發(fā)展是極為必要的，但當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，其面臨的是更加錯綜復雜的環(huán)境，企業(yè)主已沒有足夠的能力和精力去應付各種問題，往往陶醉在過去的成績之中，而對忠誠和有能力的人缺乏信任，以致誤入歧途的可能性越來越大。而現在的員工獨立意識與自主意識不斷增強，已不滿足只是被動地聽命于人，而希望能更多地參與企業(yè)決策，發(fā)揮自己的創(chuàng)造性才能。因此，私營企業(yè)應該具有更多的民主化氛圍，文化中應有更多集體主義的、倡導民主參與的特征。
三、結束語
對激勵機制的研究是一個復雜的課題，需要在實踐中不斷探索和總結。激勵方法是一個多層次、多跑道的立體開放系統(tǒng)。現代企業(yè)管理已進入到一個以人為本的管理時代，其重要內容不再是板著面孔式的條條框框的限制，而是一門融進了管理者和員工對事業(yè)獻身的獨特的藝術。企業(yè)在實際管理中會遇到不可預測種種難題，因此，在實際管理中應綜合考慮各方面的因素，交叉使用多種激勵方法，以達到激發(fā)員工工作動力的目的來為企業(yè)創(chuàng)造更大的財富，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗。
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采購成本畢業(yè)論文篇二
摘要：近年來,隨著社會經濟的高速發(fā)展,我國的綜合國力顯著提升,各領域各行業(yè)都取得了前所未有的巨大進步。但無論是行業(yè)的發(fā)展,還是社會經濟的增長都與科學合理的經濟管理模式密切相關,只有所采取的經濟管理模式是科學而準確的,才會對社會經濟起到正面的引導和推動作用。因此,選擇何種經濟管理模式至關重要,只有對傳統(tǒng)的模式進行細致的規(guī)劃和創(chuàng)新,才能對當前經濟體系中經濟管理發(fā)揮的作用和管理制度中所存在的問題進行有效的分析并提出有針對性的解決措施,從而使經濟管理對社會經濟發(fā)展發(fā)揮出正確的引導作用。筆者在本文中主要針對當前經濟管理發(fā)展的新趨勢進行了一定程度的探究,希望可以為將來的工作提供借鑒。
關鍵詞：經濟管理;現代化;發(fā)展趨勢;
經濟管理水平直接關系到社會發(fā)展狀況,二者之間是相輔相成的關系,前者作為衡量國家發(fā)達程度和經濟發(fā)展形態(tài)完善程度的重要標準,可以在經濟管理的有力推動下,使整個國民經濟體系不斷完善和發(fā)展。從我國經濟發(fā)展情況來看,必須緊密結合我國實際情況,使經濟結構的設計與國情相匹配,使經濟管理模式與社會發(fā)展相適應,方能使其更好的促進社會經濟的發(fā)展。
一、經濟管理現代化的概念
經濟管理在本質上可以認為是管理行為的一種,其通過對不斷完善和日益發(fā)展的社會經濟的變化進行綜合性概括和總結,并利用對社會經濟的發(fā)展方向所做出的預判,進而制定出有針對性的經濟管理措施,即稱之為經濟管理。從我國的經濟管理現代化的發(fā)展情況來看,由于起步較晚,尚處于發(fā)展的初級階段。因此,為了確保經濟管理模式滿足當前我國的社會經濟發(fā)展的需求,傳統(tǒng)的經濟管理模式必須作出相應的改變,必須向現代化的方向進行突破。
毫無疑問,經濟管理與社會繁榮緊密相關,不夠科學的管理模式勢必會影響到社會經濟的發(fā)展進程,其內在的弊端和問題遲早會顯現出來。所以,必須及時果斷的采取有針對性的解決措施以回避隨時可能出現的風險和隱患。對于現代企業(yè)而言,為了最大程度的實現企業(yè)目標,充分展現出自身的實力和價值,則必須對傳統(tǒng)的經濟管理模式和經濟體系進行現代化的創(chuàng)新和修正,使企業(yè)的經濟管理不斷向現代化靠攏,從而為企業(yè)和社會的經濟發(fā)展做出貢獻。
(一)管理創(chuàng)新
若想使經濟管理模式向現代化方向前進,則首先必須切實改革傳統(tǒng)的管理方式。實踐證明,創(chuàng)新管理方式是改善經濟管理模式的最為有效的手段。當代中國,創(chuàng)新是一切領域和行業(yè)都不可或缺的動力之源,其不僅有助于資源的優(yōu)化配置,也已經成為當代中國經濟得以可持續(xù)發(fā)展的重要依托和有力保障;同時,創(chuàng)新管理模式也有利于參與到經濟管理的各方人員發(fā)揮主觀能動性,緊密合作,從而有效提升管理工作的效率。需要注意的是,現代化的經濟管理方式要求各負其責,責任必須明確,從而確保管理的效率和質量。
(二)管理民主化
經濟管理現代化的本質是民主和集中,其與傳統(tǒng)的經濟管理模式不同,科學模式和合理方法的確定不能單純聽取某一方面的意見和說法,是要通過廣泛的聽取意見,而后科學集中而產生的,因為經濟管理涉及到每個人的切實利益;而且,民主集中的過程也能夠使員工充分享受到工作的過程,促進自己不斷成長和提高。但在筆者的調研過程中發(fā)現,一些企業(yè)為了經濟利益,強行占用員工的休息時間,使得員工的精神始終處于高度緊張的狀態(tài),長此以往,不僅會使工作效率和工作質量難以保證,也會對員工的身心健康造成相當嚴重的負面影響。因此,筆者認為,此類管理方式不僅不利于員工的身心健康和職業(yè)發(fā)展,而且從長期來看,也會限制到企業(yè)的持續(xù)發(fā)展?？梢哉f,管理的民主化,將是未來經濟管理模式發(fā)展的必然趨勢,只有管理實現了真正的民主,才可以充分匯聚全員的智慧和力量,共同為企業(yè)發(fā)展和社會進步而努力工作。
二、經濟管理現代化發(fā)展的必然與趨勢
隨著經濟全球化進程的不斷推進,現代化經濟管理已經成為當今時代的內在需求和經濟發(fā)展的必然趨勢。筆者認為,經濟管理的現代化不僅可以使對經濟的管控更加有效,也有利于經濟管理在今后的發(fā)展中實現效益最大化,不斷促進我國的經濟向繁榮方向邁進。不可否認,我國當前的經濟發(fā)展已相對成熟,那么在此背景下,在不斷的創(chuàng)新過程中,應該如何參考和借鑒傳統(tǒng)的經濟管理經驗和思維方式,則成為當下經濟研究領域必須予以關注的問題。
而且,實踐已經充分表明,經濟管理現代化中的管理模式和策略是可以充分體現現代化管理的各種要素的,足以確保我國社會經濟的穩(wěn)步發(fā)展。而近年來我國經濟管理的發(fā)展趨勢基本可以概括為兩個方面,一是管理文化與經濟管理的有效結合,眾所周知,在當前的文化體系建設中,經濟管理可以直接作用于文化范疇,而文化的提高和普及所帶來的經濟效益的提高又可以有力推動我國和諧社會的進程;二是現代化的經濟管理是當前市場發(fā)展的內在需求。在如今的市場交易環(huán)節(jié)中,企業(yè)之間更關注交易過程中的雙方利益共識和交易所帶來的風險性。為了更加深人地了解市場的需求,同時順應時代的發(fā)展方向,管理者必須了解到消費者的真正需求,并將其作為企業(yè)經營的主導。
三、結語
綜合上述,在當今世界已經步入到了信息化、知識化時代的大背景下,知識經濟已經成為推動社會經濟發(fā)展的動力之源。因此,筆者認為,為了早日促進經濟管理的現代化,則必須結合我國國情,充分迎合時代需求,推動經濟管理模式不斷向著民主化和現代化方向邁進。
參考文獻
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采購成本畢業(yè)論文篇三
論文提綱可分為簡單提綱和詳細提綱兩種。簡單提綱是高度概括的，只提示論文的要點，如何展開則不涉及。這種提綱雖然簡單，但由于它是經過深思熟慮構成的，寫作時能順利進行。沒有這種準備，邊想邊寫很難順利地寫下去。
上面所說的簡單提綱和詳細提綱都是論文的骨架和要點，選擇哪一種，要根據作者的需要。如果考慮周到，調查詳細，用簡單提綱問題不是很大;但如果考慮粗疏，調查不周，則必須用詳細提綱，否則，很難寫出合格的畢業(yè)論文。總之，在動手撰寫人力資源畢業(yè)論文之前擬好提綱，寫起來就會方便得多。
二、畢業(yè)論文提綱的擬定
(一)擬定畢業(yè)論文提綱的三個原則：
(1)要有全局觀念，從整體出發(fā)去檢查每一部分在論文中所占的地位和作用?？纯锤鞑糠值谋壤峙涫欠袂‘?，篇幅的長短是否合適，每一部分能否為中心論點服務。比如有一篇論文論述企業(yè)深化改革與穩(wěn)定是辯證統(tǒng)一的，作者以浙江××市某企業(yè)為例，說只要干部在改革中以身作則，與職工同甘共苦，可以取得多數職工的理解。從全局觀念分折，我們就可以發(fā)現這里只講了企業(yè)如何改革才能穩(wěn)定，沒有論述通過深化改革，轉換企業(yè)經營機制，提高了企業(yè)經濟效益，職工收入增加，最終達到社會穩(wěn)定。
(2)從中心論點出發(fā)，決定材料的取舍，把與主題無關或關系不大的材料毫不可惜地舍棄，盡管這些材料是煞費苦心費了不少勞動搜集來的。有所失，才能有所得。一塊毛料寸寸寶貴，舍不得剪裁去，也就縫制不成合身的衣服。為了成衣，必須剪裁去不需要的部分。所以，我們必須時刻牢記材料只是為形成自己論文的論點服務的，離開了這一點，無論是多么好的材料都必須舍得拋棄。
(3)要考慮各部分之間的邏輯關系。初學撰寫論文的人常犯的毛病，是論點和論據沒有必然聯系，有的只限于反復闡述論點，而缺乏切實有力的論據;有的材料一大堆，論點不明確;有的各部分之間沒有形成有機的邏輯關系，這樣的畢業(yè)論文都是不合乎要求的，這樣的畢業(yè)論文是沒有說服力的。為了有說服力，必須有虛有實，有論點有例證，理論和實際相結合，論證過程有嚴密的邏輯性，擬提綱時特別要注意這一點，檢查這一點。
(二)畢業(yè)論文提綱編寫方法：
1.先擬標題;
2.寫出總論點;
3.考慮全篇總的安排：從幾個方面，以什么順序來論述總論點，這是論文結構的骨架;
5.依次考慮各個段的安排，把準備使用的材料按順序編碼，以便寫作時使用;
6.全面檢查，作必要的增刪。
(三)編寫畢業(yè)論文提綱注意事項：
第一，編寫畢業(yè)論文提綱有兩種方法：一是標題式寫法。即用簡要的文字寫成標題，把這部分的內容概括出來。這種寫法簡明扼要，一目了然，但只有作者自己明白。畢業(yè)論文提綱一般不能采用這種方法編寫。二是句子式寫法。即以一個能表達完整意思的句子形式把該部分內容概括出來。這種寫法具體而明確，別人看了也能明了，但費時費力。畢業(yè)論文的提綱編寫要交與指導教師閱讀，所以，要求采用這種編寫方法。
第二，提綱寫好后，還有一項很重要的工作不可疏忽，這就是提綱的推敲和修改，這種推敲和修改要把握如下幾點。一是推敲題目是否恰當，是否合適;二是推敲提綱的結構。先圍繞所要闡述的中心論點或者說明的主要議題，檢查劃分的部分、層次和段落是否可以充分說明問題，是否合乎道理;各層次、段落之間的聯系是否緊密，過渡是否自然。然后再進行客觀總體布局的檢查，再對每一層次中的論述秩序進行“微調”.
第三，畢業(yè)論文的基本結構由序論、本論、結論三大部分組成。序論、結論這兩部分在提綱中部應比較簡略。本論則是全文的重點，是應集中筆墨寫深寫透的部分，因此在提綱上也要列得較為詳細。本論部分至少要有兩層標準，層層深入，層層推理，以便體現總論點和分論點的有機結合，把論點講深講透。
三、論文原稿紙頁數的分配
寫好人力資源管理論文提綱后，要根據論文的內容考慮篇幅的長短，文章的各個部分，大體上要寫多少字。如計劃寫20頁原稿紙(每頁300字)的論文，考慮序論用1頁，本論用17頁，結論用1-2頁。本論部分再進行分配，如本論共有四項，可以第一項3-4頁，第二項用4-5頁，第三項3-4頁，第四項6-7頁。有這樣的分配，便于資料的配備和安排，寫作能更有計劃。人力資源管理畢業(yè)論文的長短一般規(guī)定為5000-6000字，因為過短，問題很難講透，而作為畢業(yè)論文也不宜過長，這是一般大專、本科學生的理論基礎、實踐經驗所決定的。
管理畢業(yè)論文通用大綱：
一、研究背景與意義
二、基礎理論
三、存在的問題
四、問題成因
五、解決對策
采購成本畢業(yè)論文篇四
摘要：在社會主義“新常態(tài)”的社會大背景下，企業(yè)越來越重視對自身成本的管理。不管是大企業(yè)還是小公司，降本增效，追求企業(yè)利益最大化是其持之以恒的目標。管理會計作為企業(yè)一項重要的內部會計手段，在企業(yè)的經營活動中，對企業(yè)成本控制方面發(fā)揮著重要作用。本文主要結合管理會計在企業(yè)經營管理中的運用，提出管理會計在企業(yè)成本控制中的作用以及優(yōu)勢，并指出管理會計在我國企業(yè)成本控制方面存在的問題，針對相應的問題提出對策，希望對企業(yè)將來的經營管理提供借鑒和思考。
關鍵詞：管理會計；企業(yè)成本；作用分析。
一、管理會計與企業(yè)成本的概述。
1.管理會計的概述。
管理會計，又稱“內部報告會計”,是旨在提高企業(yè)經濟效益，并通過一系列專門方法，利用財務會計提供的資料及其他資料進行加工、整理和報告，使企業(yè)各級管理人員能據以對日常發(fā)生的各項經濟活動進行規(guī)劃與控制，并幫助決策者做出各種專門決策的一個會計分支。
在管理會計的實踐運用中，管理會計工具的使用，可以對其整個生產流程環(huán)節(jié)進行監(jiān)控，對降低企業(yè)成本方面發(fā)揮著重要的作用。常用的管理會計工具，可以分為五大類，如下表所示：
表常用管理會計工具。
2.企業(yè)成本的概述。
企業(yè)成本主要包括：采購成本、生產成本、銷售成本等。針對使用成本各方面信息的不同，可以按不同標準加以分類。如上表所示。
3.管理會計在企業(yè)成本控制中的作用。
在現今的社會經濟發(fā)展中，管理會計伴憑著自身的優(yōu)勢和特點，逐漸成為企業(yè)降低成本的有效手段。管理會計通過一系列方法可以有效的對企業(yè)成本進行監(jiān)控，通過對其方法的運用，可以對存貨的周轉率、成本費用利潤率、材料成本率等一系列指標進行分析。結合公司規(guī)模、行業(yè)特點及產品特性等多角度進行分析，總結分析出對企業(yè)成本控制的問題及解決對策。
首先，管理會計是面向未來的。它通過全面預算發(fā)揮著作用，對企業(yè)的成本，進行著事前控制。通過全面預算，可以讓企業(yè)內部成員，更深刻的了解自身在計劃期間內工作職責，能夠促進企業(yè)合理的開展工作。管理會計充分應用著現代數據模型的定量計算分析，為企業(yè)的經營預算提供行之有效的實際依據，對企業(yè)成本的控制起著重要作用。
其次，管理會計運用方法具有多樣性。它能夠進一步促進企業(yè)效益的提升。例如，，華潤集團6s體系的建立，成為了我國企業(yè)運用管理會計管理公司的經典。該體系以全面預算為入口點，建立在管理會計的基礎上，逐漸形成了一個集結全面預算與多元化信息為一體的信息管理系統(tǒng)。隨后20xx年華潤引入的平衡積分卡補充6s體系，更有效的促進了華潤集團企業(yè)經濟效益的提高。又如，北汽福田，積極借鑒國外先進管理會計體制，使用多樣性的會計管理方法，有效控制了企業(yè)成本，由當初一家名不見經傳的小廠快速成長為國內汽車行業(yè)第三大品牌。
最后，管理會計促進了局部與整體的統(tǒng)一。管理會計既重視局部經濟效益的提高，同時又兼顧整個經濟環(huán)境的全局。能更好的為企業(yè)經濟生產服務。
二、管理會計在企業(yè)成本控制方面存在的問題。
管理會計的運用，在企業(yè)發(fā)展中，取得了令人滿意的成果，但也存在許多問題。這些問題的出現在一定程度上造成了企業(yè)資源的浪費和流失，并進一步加大了企業(yè)的成本投入，而解決這些問題，是企業(yè)取得長足發(fā)展的關鍵。結合相關文獻及數據，發(fā)現如下問題：
1.對管理會計缺乏全面的認知。
大多會計行業(yè)的會計人員都是來自非會計行業(yè)的從業(yè)者。他們所謂對管理會計的了解，也僅僅是停留在對管理會計認識的表面，對管理會計具體所包含的內容，仍缺乏深層次的認知，出現該問題的原因，通過分析發(fā)現有以下幾點：一是管理層的不重視，他們自身的知識水平有限，對管理會計接觸不深，無法以身作則帶動公司的員工參與對管理會計的認知；二是受傳統(tǒng)管理觀念的影響，管理層對會計人員的認知，仍然沒有從傳統(tǒng)的“賬房先生”的思想局限中跳出來，使會計人員受到牽制，缺乏獨立性；三是企業(yè)的管理者以及會計人員，對管理會計與財務會計存在認知差異。
在企業(yè)管理中，管理會計更多的應該是輔助經營管理，而非僅僅是會計核算。管理會計的核心問題，就是對企業(yè)成本的監(jiān)控。對管理會計存在認識上的偏差，就無法使其對成本的監(jiān)控作用達到最大程度的發(fā)揮。在一定程度上，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。
2.會計人員自身素質低下。
管理會計的實踐運用，關鍵是人在其中發(fā)揮著重要作用。而在大部分企業(yè)中相關會計人員的自身素質相對較低，導致企業(yè)管理會計無法滿足企業(yè)成本控制的需求，具體表現主要有以下幾點：第一，企業(yè)缺乏對專業(yè)人才的任用。第二，大部分企業(yè)不重視對在職職工的后期培訓。第三，在職職工不重視自身的繼續(xù)教育。第四，在職職工因自身原因，對管理會計認知低下。許多企業(yè)即使啟用了浪潮、航天a6、金蝶用友等財務軟件，但由于財務人員的專業(yè)素質相對偏低，也很難利用財務軟件，對匯總的信息，利用管理會計做合理的分析。這在一定程度上，降低了企業(yè)利用財務信息的效率，對企業(yè)長遠發(fā)展不利。
3.管理會計電算化的協作性差。
我國當前仍有一部分企業(yè)管理會計電算化的協作性較差。如今我國企業(yè)使用的會計軟件繁雜，各種會計軟件的使用方法不同及質量參差不齊。有的企業(yè)規(guī)模龐大，有不少子公司或分公司，有些下屬公司與總部使用不同的會計軟件，這讓企業(yè)在進行成本控制時很難銜接，不能滿足企業(yè)對成本控制所需。例如，在大企業(yè)一般運用用友等財務軟件對企業(yè)成本進行控制，因為這樣的軟件可以給他們帶來便利。然而，在小商貿企業(yè)或者分公司使用金蝶更能給他們工作帶來便捷。下屬企業(yè)啟用財務軟件主要是側重對往來業(yè)務賬務的記錄整理，而大公司對軟件的需求則更多的側重對資源的整合，對預算和決算的模塊要求性更強。軟件使用上的多樣化為企業(yè)成本的控制在一定程度上帶來了障礙。
4.對成本控制的認識狹隘。
管理會計如果能夠得到充分利用，對企業(yè)成本管控是非常有效的。而大部分企事業(yè)單位，對成本監(jiān)控的認識非常局限，沒有把對企業(yè)發(fā)展問題提升到一個新的高度。大部分企業(yè)員工認為，對企業(yè)成本的監(jiān)管，只是財務和生產部門的事。企業(yè)的管理者對成本控制也存在思想認知上的誤區(qū)，認為縮短員工的工作時間就能降低企業(yè)投入的成本。正是由于管理者的這種錯誤意識，促使許多生產工人在生產過程中偷工減料，使生產出的產品質量低下，最終影響了企業(yè)聲譽。企業(yè)從設計到產出產品的每個環(huán)節(jié)都有相應成本的投入，各有關部門只有相互配合，在保證產品質量的基礎上，以降本增效作為工作的核心，做到全員參與管理，才能促進企業(yè)整體效益的提升。
5.不能運用管理會計量化應用成果。
目前，我國對管理會計方法的實踐運用，還未形成一個統(tǒng)一標準。部分企業(yè)對該方法的使用認識不足，在使用過程中缺乏必要的溝通協調，不利于對企業(yè)的成本進行有效的控制。從企業(yè)的整體成本控制指標來看，各企業(yè)間運用管理會計工具存在非常大的差異，這導致許多企業(yè)的經濟效益指標，不能有效的通過數據量化。不能讓企業(yè)了解到運用管理會計方法，到底給企業(yè)的成本控制帶來了多大的成本控制貢獻。例如，我國的上市公司，在進行企業(yè)的資產債務重組時，當年的年度財務報表反映企業(yè)的經濟效益非常好，然而我們卻不能通過年度財務報表了解企業(yè)運用管理會計方法為企業(yè)帶來了多大的經濟效益增值。
三、改善管理會計在企業(yè)成本控制方面的建議。
1.改善企業(yè)領導者自身的認知度。
只有管理者正確的引導，企業(yè)才能長足發(fā)展。當管理層對管理會計形成了較為深刻的認知，就會有意識的引導，全員參與到本企業(yè)的日常經營活動和管理。因此，作為企業(yè)的管理者應該做到以下幾點：第一，提高管理者自身對管理會計的認知度，積極主動的參與各種有關管理會計的相關培訓。第二，注重理論與本身實際情況的結合，形成本公司的特色管理會計實踐體系。第三，注重合理分配本公司的資源，合理的組織本公司的成員，參與對企業(yè)日常經營活動的管理和監(jiān)督，給企業(yè)會計人員展示自己的機會，使其充分發(fā)揮專業(yè)性的作用。
2.重視人才引入加強自身人才隊伍建設。
企業(yè)要想取得長足發(fā)展，離不開優(yōu)秀會計人才的引進。因此，一方面，學校應注重應用型人才的培養(yǎng)，積極為企業(yè)輸送優(yōu)秀的管理型人才。另一方面，會計人員應注重自身綜合能力的培養(yǎng)，自主學習，積極吸收先進的管理會計理念。最后，各企業(yè)本身應充分重視人才隊伍建設，積極引入優(yōu)秀才，在其上崗后，注重后期教育。在職人員的后期教育是非常重要的，只有進行后期的培訓，定期更新專業(yè)知識，才就滿足企業(yè)運用管理會計對企業(yè)成本的控制所需。為此，企業(yè)應積極的做到以下幾點：第一，積極引進專業(yè)的教授、學者來單位授課，創(chuàng)造機會讓會計人員進行知識的學習；第二，積極與相關單位進行聯系，鼓勵會計人員走出去學習；第三，積極拓展管理會計對外交流的方式，積極鼓勵會計人員參與企業(yè)間的管理會計實踐論壇，積極借鑒學習先進理念。
3.加速管理會計電算化協作進程。
采用會計電算化處理會計信息，在一定程度上，可以節(jié)約企業(yè)的時間和人力資源成本。同時，也能夠極大的提高企業(yè)整合所需會計信息的效率。因此，一方面，各有關企業(yè)應積極加快財務軟件的研究開發(fā)，盡快的研究出符合時宜的財務軟件，促進總公司與子公司財務信息的有效結合，提升其協作性。另一方面，各企業(yè)應積極組織相關人員進行培訓，指導他們最大程度的了解財務軟件的運用，熟練的掌握各個模塊的功能操作，更好的讓會計電算化的使用為企業(yè)發(fā)展所服務。
4.優(yōu)化企業(yè)內部建設形成本企業(yè)特色管理會計運用體系。
首先，作為企業(yè)的領導者，在擬定本公司戰(zhàn)略計劃時，應積極引入成本控制的概念，積極加強各部門成員對成本監(jiān)控的認識，督促各職能部門，嚴格的按照成本監(jiān)控計劃進行企業(yè)的日常經營活動和管理。其次，企業(yè)的領導者在擬定本公司的成本控制計劃時，應結合自身實際情況形成一套特色的管理會計使用體系。最后，各企業(yè)的管理者應該有意識的去優(yōu)化自身的內部建設，在制定成本戰(zhàn)略計劃時，充分全面的考慮生場經營的各個環(huán)節(jié)，進一步促進企業(yè)經濟效益的提升。
5.用數據量化應用成果。
針對不能用數據量化應用成果的問題，作為企業(yè)的管理者可以從以下幾個方面來采取措施：一方面，企業(yè)可以擬定一套統(tǒng)一的管理會計方法使用標準，制定相關條例，監(jiān)督其在成本監(jiān)控中的行為。有效的確保管理會計方法的使用成果達到合理的量化。另一方面，企業(yè)應該積極學習，系統(tǒng)深入的去了解管理會計方法的使用精髓，充分發(fā)揮全面預算，績效考核對企業(yè)成本的控制。通過全面預算，可以對企業(yè)的成本投入進行一個系統(tǒng)的監(jiān)控和預測，同時也能進一步明確，企業(yè)各個成員在成本監(jiān)控中的職責，可以使成本控制分工更為細化。通過績效考核，可以考察各成員的完成進度，根據各成員不同的表現，對其進行褒獎，有助于調動各企業(yè)內部成員對成本監(jiān)控的積極性。
四、結語。
在當今錯綜復雜的經濟背景下，企業(yè)需要引入先進的管理會計理念，保證企業(yè)長盛不衰。管理會計在企業(yè)成本中的作用，不容忽視。隨著國家對管理會計運用的重視，我國對管理會計的實際運用研究，終將會取得巨大的成效，同時也能更好的為企業(yè)管理服務。
參考文獻：
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采購成本畢業(yè)論文篇五
摘要隨著市場經濟的發(fā)展，采購管理在現代企業(yè)中日趨重要，采購是企業(yè)價值鏈的源泉，常規(guī)的采購觀念已不適應企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展，基于戰(zhàn)略高度的戰(zhàn)略采購從全局性可以降低企業(yè)的總成本，對提高企業(yè)竟爭力的構筑具有至關重要的作用。因此，現代企業(yè)應該建立起戰(zhàn)略采購系統(tǒng)以降低成本。
一、戰(zhàn)略采購是先進的采購。
“戰(zhàn)略采購”是由著名咨詢企業(yè)利爾尼于20世紀80年代首次提出的，科爾尼致力于戰(zhàn)略采購研究和推廣工作，己為全球500強企業(yè)中的三分之二提供過戰(zhàn)略采購咨詢服務。戰(zhàn)略采購“是計劃、實施、控制戰(zhàn)略性和操作性采購決策的過程，目的是指導采購部門的所有活動都圍繞提高企業(yè)能力展開，以實現企業(yè)遠景計劃”。它有別于常規(guī)的采購管理，注重的是“最低總成本”，而常規(guī)采購注重的是“單一最低采購價格”，它用于系統(tǒng)地評估一個企業(yè)的購買需求及確認內部和外部機會，從而減少采購的總成本，其好處在于充分平衡企業(yè)內外部優(yōu)勢，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個采購流程，實現從需求描述直至付款的全程管理。戰(zhàn)略采購包括以下幾個重要原則：
(一)總購置成本最低。
總購置成本不僅僅是簡單的價格，還承擔著將采購的作用上升為全面成本管理的責任，它是企業(yè)購置原料和服務所支付的實際總價，包括安裝費用、稅、存貨成本、運輸成本、檢驗費、修復或調整費用等。低價格可能導致高的總購置成本，卻更容易被忽視，總成本最優(yōu)被許多企業(yè)的管理者誤解為以價格最低，只要購買價格低就好，很少考慮使用成本、管理成本和其他無形成本。采購決策影響著后續(xù)的運輸、調配、維護、調換乃至產品的更新換代，因此必須有總體成本考慮的遠見，必須對整個采購流程中所涉及的關鍵成本和其他相關的長期潛在成本進行評估。
(二)建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關系。
不同企業(yè)有不同的采購方法，企業(yè)的采購手段和企業(yè)管理層的思路與文化風格是密切相關的，有的企業(yè)傾向于良好合作關系的承諾，有的傾向于競爭性定價的承諾。戰(zhàn)略采購過程不是零和博弈，一方獲利一方失利，戰(zhàn)略采購的談判應該是一個商業(yè)協商的過程，而不是利用采購杠桿，壓制供應商進行價格妥協，而應當是基于對原材料市場的充分了解和企業(yè)自身長遠規(guī)劃的雙贏溝通。
(三)建立戰(zhàn)略采購的核心能力。
雙贏采購的關鍵不完全是一套采購的.技能，而是范圍更廣泛的一套組織能力：總成本建模、創(chuàng)建采購戰(zhàn)略、建立并維持供應商關系、整合供應商、利用供應商創(chuàng)新、發(fā)展全球供應基地。很少有企業(yè)同時具備了以上六種能力，但至少應當具備以下三種能力：總成本建模能力，它為整個采購流程提供了基礎;創(chuàng)建采購戰(zhàn)略能力，它推動了從戰(zhàn)術的采購觀點向戰(zhàn)略觀點的重要轉換;建立并維持供應商關系能力，它注重的是雙贏采購模式的合作部分。
二、現行企業(yè)對采購供應商的選擇誤區(qū)。
在企業(yè)的采購中，采購經理們往往通過下列方式找到低價格的供應商：大量購進，從供貨商處獲得數量折扣；從邊緣供應商處購貨，但他們的質量、可靠性和交貨表現都不是太好；從要價稍低的遠距離供應商那里購貨，尤其當運費不計入貨物的成本時；從那些低工資率國家的供應商處購貨；從那些由于技術和系統(tǒng)投資不足而享有較低的間接費用的供應商處購貨；從只擁有有限工程和技術資源的供應商處購貨等等。這些做法可能會降低購價(購價是用于衡量采購業(yè)績的量度)，但卻會致使企業(yè)在執(zhí)行表1中所列的作業(yè)時，發(fā)生高額的成本。執(zhí)行這些作業(yè)的資源成本被隱藏在大量的間接費用成本庫中，并且按照單位水平的動因(如材料費用、直接人工和機器工時)分配給產品，從而不能正確管理產品成本。
以上表明，選擇供應商不能僅僅基于價格，對采購經理的評估也不能僅僅通過他們避免不利進價差異的能力來衡量，最好的供應商是以最低的總成本交貨，而不是價格最低。購買價格不是材料取得總成本的唯一要素，企業(yè)與每個供應商合作的總成本，包括訂貨成本、接收成本、檢驗成本、儲藏成本和其他與購買相關的戰(zhàn)略成本。從一個“理想的供應商”處購貨，可能購價會稍高一點，但不會再發(fā)生其他的購買成本，相反地，一個低價格供應商，所有的與“理想供應商”相關的要求他都無法滿足，在其購買項目中可能會發(fā)生許多其他的成本。供應商相關的戰(zhàn)略成本信息能夠使企業(yè)基于現實基礎來討論：他希望怎樣和供應商進行合作，由有效供應而節(jié)約出的成本如何在供應商和客戶間進行分配。企業(yè)應做出更好的決策，選擇總成本最低的供應商，而不僅僅是價格最低。
采購管理是一項實務性很強的商業(yè)行為，要實施戰(zhàn)略采購，實現雙贏采購的宗旨，就應該徹底拋棄傳統(tǒng)采購模式。傳統(tǒng)的采購模式有六大問題：一是供需雙方都不進行有效的信息溝通，互相封鎖，采購成了一種盲目行為；二是無法對供應商產品質量、交貨期進行事前控制，經濟糾紛不斷；三是供需關系是臨時的或短期的合作關系，而且競爭多于合作；四是響應用戶需求能力遲鈍；五是利益驅動，暗箱操作，舍好求次、舍賤求貴、舍近求遠；六是生產部門與采購部門脫節(jié)，增加庫存，占用大量流動資金。要想從根本上解決企業(yè)采購管理存在的問題，必須與供應商建立戰(zhàn)略合作模式，用雙贏采購的原則指導企業(yè)采購實踐，實現戰(zhàn)略采購。
三、企業(yè)選擇戰(zhàn)略采購的策略。
(一)構筑采購戰(zhàn)略。
在企業(yè)的采購政策中要確定采購目標：以統(tǒng)一的采購標準和程序，先進的信息管理手段，高素質的職工隊伍為基礎，以國際先進的管理水平為參照目標，以集中采購、同步采購、雙贏為戰(zhàn)略手段，在產品開發(fā)、質量、價格、物流四個方面實現最佳采購供應鏈，用產品開發(fā)能力、質量保證能力為客戶提供最大的價值，用合理的價格、最低的儲備和運輸成本實現企業(yè)的效益最大化。
同步采購主要針對新產品研發(fā)方面，要求供應商能和本企業(yè)保持同步開發(fā)，極大地縮短產品的研發(fā)周期。這樣，由于供應商的先期介入，避免了一些不必要設計等方面的變更，更能保證零部件的技術要求在工藝上實現。集中采購主要是提高同類產品資源集中度，其任務是對現有零部件及原材料進行分析和研究，盡可能將同類產品向一家或少數的供應商整中，從而降低采購成本和物流費用。
總成本建模是公認的非常重要的采購技能之一，其重要性對所有的產品都是重要的，任何一個正確采購決策不只是單純考慮商品的采購價格，建立采購總成本模型，所包含的因素除了價格外，還要考慮運輸費用、質量成本、庫存維護成本等。
在戰(zhàn)略總成本建模中，采購管理者首先應當考慮的是采購品種的分類，即找出占80%采購成本的20%核心a品類，考慮這類材料采購的數量、需求、規(guī)格、定價、供應商等采購管理類別，重點選擇該類品種開展工作，建立供應商名單，對供應商進行調查。通過深入分析原材料的供應市場，全面收集供應商的數據信息，初步擬定原材料的供應商名單，并通過數據分析，檢驗、調整和比較行業(yè)采購成本數據和績效表現水平，并在此基礎上制訂采購策略。總成本建模是戰(zhàn)略采購中最重要的組織能力，對采購過程的一切活動，從制定戰(zhàn)略到簡化設計、改善供應商的成本和降低采購成本奠定了基礎。
(三)建立和維持與供應商的長期合作關系。
戰(zhàn)略采購的一個基本思想就是采購和供應雙方共同努力尋找節(jié)省資金的機會，這將比任何一個單方面的努力都更為有效。通過總成本建模，雙方通過識別成本要素和驅動要素可以使共同的努力集中在某些關鍵的環(huán)節(jié)。創(chuàng)建采購戰(zhàn)略，就是與供應商一道來對未來的發(fā)展做出規(guī)劃，并為在雙方的關系發(fā)展創(chuàng)造長期價值而努力。
建立并維持供應商關系需要做到：相互依賴和目標一致，建立有效和及時的信息溝通渠道，簽訂戰(zhàn)略合作文件和協議。
戰(zhàn)略采購是企業(yè)采購的發(fā)展方向和必然趨勢，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初由于采購數量和種類的限制，戰(zhàn)略采購的優(yōu)勢并不明顯，但在企業(yè)向更高層次和更大規(guī)模發(fā)展的過程中優(yōu)勢會日益明顯，有遠見的企業(yè)應該在發(fā)軔之初就有組織地構建戰(zhàn)略采購框架，實施戰(zhàn)略采購。
參考文獻。
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采購成本畢業(yè)論文篇六
控制采購成本對一個企業(yè)的經營業(yè)績至關重要，那么采購成本控制的方法又有哪些呢?下面一起和小編來看看看吧!
采購工作涉及面廣，并且主要是和外界打交道，因此，如果企業(yè)不制定嚴格的采購制度和程式，不僅采購工作無章可依，還會給采購人員提供暗箱操作的溫床。完善采購制度要注意以下幾個方面：
1、建立嚴格的采購制度。建立嚴格、完善的采購制度，不僅能規(guī)范企業(yè)的采購活動、提高效率、杜絕部門之間扯皮，還能預防采購人員的不良行為。采購制度應規(guī)定物料采購的申請、授權人的批準許可權、物料采購的流程、相關部門(特別是財務部門)的責任和關系、各種材料采購的規(guī)定和方式、報價和價格審批等。比如，可在采購制度中規(guī)定采購的物品要向供應商詢價、列表比較、議價，然后選擇供應商，把所選的供應商及其報價填在請購單上;還可規(guī)定超過一定金額的采購須附上三個以上的書面報價等，以供財務部門或內部審計部門稽核。
2、建立供應商檔案和準入制度。對企業(yè)的正式供應商要建立檔案，供應商檔案除有編號、詳細聯系方式和地址外，還應有付款條款、交貨條款、交貨期限、品質評級、銀行賬號等，每一個供應商檔案應經嚴格的審核才能歸檔。企業(yè)的采購必須在已歸檔的供應商中進行，供應商檔案應定期或不定期地更新，并有專人管理。同時要建立供應商準入制度。重點材料的供應商必須經質檢、物料、財務等部門聯合考核后才能進入，如有可能要實地到供應商生產地考核。企業(yè)要制定嚴格的考核程式和指標，要對考核的問題逐一評分，只有達到或超過評分標準者才能成為歸檔供應商。
3、建立價格檔案和價格評價體系。企業(yè)采購部門要對所有采購材料建立價格檔案，對每一批采購物品的報價，應首先與歸檔的材料價格進行比較，分析價格差異的原因。如無特殊原因，原則上采購的.價格不能超過檔案中的價格水平，否則要作出詳細的說明。對于重點材料的價格，要建立價格評價體系，由公司有關部門組成價格評價組，定期收集有關的供應價格資訊，來分析、評價現有的價格水平，并對歸檔的價格檔案進行評價和更新。這種評議視情況可一季度或半年進行一次。
4、建立材料的標準采購價格，對采購人員根據工作業(yè)績進行獎懲。財務部對所重點監(jiān)控的材料應根據市場的變化和產品標準成本定期定出標準采購價格，促使采購人員積極尋找貨源，貨比三家，不斷地降低采購價格。標準采購價格亦可與價格評價體系結合起來進行，并提出獎懲措施，對完成降低公司采購成本任務的采購人員進行獎勵，對沒有完成采購成本下降任務的采購人員，分析原因，確定對其懲罰的措施。
通過以上四個方面的工作，雖然不能完全杜絕采購人員的暗箱操作，但對完善采購管理，提高效率，控制采購成本，確實有較大的成效。
1、通過付款條款的選擇降低采購成本。如果企業(yè)資金充裕，或者銀行利率較低，可采用現金交易或貨到付款的方式，這樣往往能帶來較大的價格折扣。此外，對于進口材料、外匯幣種的選擇和匯率走勢也是要格外注意的。如去年我公司從荷蘭進口生產線，由于考慮了歐元的弱勢走勢，于是選擇了歐元為付款幣種(我公司外幣存款為美元)，從而降低了設備成本。
2、把握價格變動的時機。價格會經常隨著季節(jié)、市場供求情況而變動，因此，采購人員應注意價格變動的規(guī)律，把握好采購時機。如我公司的主要原材料聚碳酸酯(pc塑膠)，去年年初的價格為2.8美元/公斤，而到了八九月份，價格上升到3.6美元/公斤。如果采購部門能把握好時機和采購數量，會給企業(yè)帶來很大的經濟效益。
3、以競爭招標的方式來牽制供應商。對於大宗物料采購，一個有效的方法是實行競爭招標，往往能通過供應商的相互比價，最終得到底線的價格。此外，對同一種材料，應多找?guī)讉€供應商，通過對不同供應商的選擇和比較使其互相牽制，從而使公司在談判中處于有利的地位。
4、向制造商直接采購或結成同盟聯合訂購。向制造商直接訂購，可以減少中間環(huán)節(jié)，降低采購成本，同時制造商的技術服務、售后服務會更好。另外，有條件的幾個同類廠家可結成同盟聯合訂購，以克服單個廠家訂購數量小而得不到更多優(yōu)惠的矛盾。
5、選擇信譽佳的供應商并與其簽訂長期合同。與誠實、講信譽的供應商合作不僅能保證供貨的質量、及時的交貨期，還可得到其付款及價格的關照，特別是與其簽訂長期的合同，往往能得到更多的優(yōu)惠。
6、充分進行采購市場的調查和資訊收集。一個企業(yè)的采購管理要達到一定水平，應充分注意對采購市場的調查和資訊的收集、整理，只有這樣，才能充分了解市場的狀況和價格的走勢，使自己處於有利地位。如有條件，企業(yè)可設專人從事這方面的工作，定期形成調研報告。
1、估算供應商的產品或服務成本。我們以前的采購管理只是過多強調公司內部的努力，而要真正做到對采購成本的全面控制，僅靠自己內部的努力是不夠的，應該對供應商的成本狀況有所了解，只有這樣，才能在價格談判中占主動地位?？梢酝ㄟ^參觀供應商的設施，觀察并適當提問以獲得更多有用的資料;甚至為了合作，明確要求供應商如實提供有關資料，以估算供應商的成本。在估計供應商成本并了解哪些材料占成本比重較大之，可安排一些使自己在價格上有利的談判，并盡可能加強溝通和聯系，即與供應商一起要求降低大宗材料成本的途徑，從而降低自己企業(yè)的材料成本。進行這種談判，要始終爭取雙蠃的局面。要與供應商建立長期的合作關系，就不能在談判中把供應商遇到賠錢的地步。
2、對競爭對手進行分析。對競爭對手進行分析的目的是要明確我方與競爭對手相比的成本態(tài)勢如何。我們的優(yōu)勢在哪里，對手的優(yōu)勢在哪里，優(yōu)勢和劣勢的根源是什麼，是源自於我們與競爭對手戰(zhàn)略上的差異，還是源自於各自所處的不同環(huán)境，或是企業(yè)內部結構、技術、管理等一系列原因。然後從消除劣勢，保持優(yōu)勢入手，制定在競爭中戰(zhàn)勝對手的策略。通過對競爭對手的分析，找到努力的方向，在競爭中保持先機。
采購成本畢業(yè)論文篇七
人們對成本的認識隨企業(yè)經營環(huán)境的變化而變化,不同的成本觀引導人們采取不同的成本管理方法。為大家分享了戰(zhàn)略成本管理研究論文，歡迎借鑒！
摘要：我國當前的工程項目成本管理體系很不完善。文章簡要分析了成本管理中的主要問題,提出通過加強材料成本管理和目標成本管理,提高工程項目成本控制的有效性。
一、引言。
全球經濟一體化進程加劇，企業(yè)在面臨多重競爭的同時為獲得持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，需要結合內外部環(huán)境的變化不斷發(fā)掘創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢以實現企業(yè)價值最大化并鞏固其在行業(yè)中的地位。加強戰(zhàn)略成本管理便于企業(yè)站在戰(zhàn)略層面統(tǒng)一籌劃，使其在合適的機遇下得到更快的發(fā)展。鑒于我國成本管理的理論研究和實踐創(chuàng)造經驗相對于西方起步較晚，本文將以西方較成熟的戰(zhàn)略成本管理理論為基本框架，積極探討戰(zhàn)略成本管理理論的發(fā)展，對我國制造業(yè)在戰(zhàn)略成本管理方面存在的問題進行研究分析并提出建議對策。
戰(zhàn)略成本管理指會計管理人員運用專門方法搜集整理分析企業(yè)自身及其競爭對手的資料，幫助企業(yè)管理層站在企業(yè)整體戰(zhàn)略的層面上實施成本管理，從而創(chuàng)造一系列的競爭優(yōu)勢，使企業(yè)得以在不斷變化的環(huán)境中立于不敗之地。從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，將成本管理理念貫穿于整個生產及再生產經營過程中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢，實現有效的成本管理。
2.1國外發(fā)展狀況。
會計是為經濟發(fā)展服務的，它的發(fā)展始終依賴于經濟，所以每個時代會計的最高水平或者前沿思想總是出現在經濟實力最強的國家。從英美到日本，無一例外。
成本管理思想最先便是由英國學者肯尼斯.西蒙茲于上世紀80年代提出的，他認為戰(zhàn)略成本管理就是“通過對企業(yè)自身以及競爭對手的有關成本資料進行分析，為管理者提出戰(zhàn)略決策所需信息。”后來，美國哈佛商學院的邁克爾.波特教授在他的《競爭優(yōu)勢》和《競爭戰(zhàn)略》兩本書中提出了運用價值鏈進行成本分析，這一方法后來被廣泛運用。美國的很多后輩學者踩在波特這個巨人的肩膀上也作出了很多貢獻。隨著日本經濟的發(fā)展，20世紀90年代開始，日本的會計界也開始加強對戰(zhàn)略成本管理的研究，提出了具有代表意義的戰(zhàn)略成本管理模式―成本企劃，將成本管理的理念融入到成本管理的方法體系中。
2.2國內發(fā)展狀況。
改革開放后，我國的經濟雖然有了很大發(fā)展，但是直到20世紀90年代末國內學者才開始對戰(zhàn)略成本管理進行研究，相對于國外在這方面起步較晚。隨著戰(zhàn)略成本管理思想在國內受重視的程度越來越大，西南財經大學會計研究所的戰(zhàn)略成本管理課題組對我國實施戰(zhàn)略成本管理進行了系統(tǒng)的研究。由于國內企業(yè)大多實行傳統(tǒng)成本管理，不能給國內學者提供合適的環(huán)境以便突破在研究方法上局限于理論層面的認識和分析而未能與實際相結合的瓶頸，所以我國理論研究與實際應用脫節(jié)，現有的傳統(tǒng)成本管理信息系統(tǒng)也難以為企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理提供準確的信息保障。
制造業(yè)的戰(zhàn)略成本管理是當下研究的熱門話題。風云變幻的全球經濟大環(huán)境讓整個制造行業(yè)面臨著巨大的挑戰(zhàn)，制造業(yè)企業(yè)如何能在激烈的競爭中做好成本控制是幫助企業(yè)脫穎而出的關鍵所在。
從戰(zhàn)略的角度，企業(yè)首先要分析企業(yè)產品所處的階段確定不同的戰(zhàn)略以發(fā)展企業(yè)的可持續(xù)性競爭優(yōu)勢。在確定了這一戰(zhàn)略以后企業(yè)就要確定采取不同的取得競爭優(yōu)勢的策略，即產品差異戰(zhàn)略和成本領導戰(zhàn)略，一旦企業(yè)的競爭戰(zhàn)略確定，企業(yè)就要弄清其成本產生于哪些地方，明白了產品成本的聯結。隨后企業(yè)要進行動因分析，從戰(zhàn)略上找出引起成本發(fā)生的原因，然后尋找降低成本的戰(zhàn)略。同時應該明白的是成本管理不再只是管理層的責任，從企業(yè)戰(zhàn)略層面上來講，我們應該將成本管理的觀念灌輸到每個員工的'思想里，形成全員成本管理思想，只有這樣才能使成本在產品設計采購生產和銷售這四個環(huán)節(jié)上做到行之有效的控制。
3.1控制設計環(huán)節(jié)的成本。
最終產品的形成歸功于企業(yè)設計團隊的自行研發(fā)開發(fā)和設計，這往往是成本控制的關鍵點。由于設計人員經常不能很好地掌控市場所需，使得產品的效用無法得到市場的認可，從而不能很好地創(chuàng)造顧客價值，實現公司利益最大化。這反映出一個關乎成本的問題，即與市場脫節(jié)的產品不僅不能取得良好的經濟效益，還增加了企業(yè)的成本費用，得不償失。解決這一問題的關鍵在于：設計人員在設計前要進行充分的市場調研，弄清市場的真正需求，再結合企業(yè)自身的情況進行設計開發(fā)。
3.2控制采購環(huán)節(jié)的成本。
控制采購環(huán)節(jié)的成本，并不意味著要求采購人員一味地與供應商協調以降低采購價格，這樣往往會導致供應商與采購人員之間出現回扣或者導致購買材料質量下降，增加產品廢品率，直接影響企業(yè)的生產效益。解決這一問題的關鍵在于：企業(yè)在重視采購人員自身素質的基礎上與供應商形成戰(zhàn)略聯盟，進行長期有效的合作，這樣可以使企業(yè)得到長期優(yōu)惠的進料價格也可以使供應商有長期穩(wěn)定的客戶，達到雙贏的局面。
3.3控制生產環(huán)節(jié)的成本。
雖然制造業(yè)企業(yè)對生產環(huán)節(jié)的成本控制的理論和實踐經驗是最豐富的，但是隨著社會經濟的發(fā)展，以往使用的方法或許已不再適用。制造企業(yè)將生產成本粗略地分為料工費，重點放在對于原材料的控制上，但是這樣不利于充分利用原材料。解決這一問題的關鍵在于：企業(yè)要將關注重點放到提高生產效率上來，使原材料在生產過程中得到充分利用，避免多余的浪費，以達到控制成本的目的。
3.4控制銷售服務環(huán)節(jié)的成本。
控制成本的最后一個重要環(huán)節(jié)就是銷售服務環(huán)節(jié)了。企業(yè)往往為了更好地銷售產品而輔以較高質量的銷售服務，但是事實證明有時高質量的銷售服務只帶來了的高成本而對產品銷售本身并未起到很大作用。解決這一問題的關鍵在于：企業(yè)應明白決定產品市場的關鍵因素很大程度上還是取決于產品質量本身，過于重視其他方面的投入往往是浪費資源。
四.結論。
企業(yè)應站在戰(zhàn)略的角度注意培養(yǎng)員工的全員成本控制意識，使成本控制在符合企業(yè)戰(zhàn)略的大框架內能夠通過員工的意識滲透到企業(yè)生產經營活動的方方面面，是使成本控制成為行之有效的現實。
采購成本畢業(yè)論文篇八
早在幾年之前，美容服務行業(yè)就被視為將成為房地產、汽車、電子通訊、旅游之后的第五大消費熱點。實際上也的確如此，近幾年國內的美容及相關市場一直保持15%以上的增長速度。2008年金融危機給全球美容業(yè)帶來了徹骨的寒冷，導致大多數主要依賴歐美市場的化妝品公司銷售業(yè)績下滑。不過中國市場卻“風景這邊獨好”，以23.8%的速度高歌猛進，實現工業(yè)總產值近3200億元，行業(yè)利潤以37.9%的速度增長。
中國美容市場的巨大潛力，不僅吸引了諸如自然美、現代美容、莎莎國際、修身堂等國際品牌的不斷強勢加入，也使得本土品牌呈現遍地開花之勢。南京美的世界也是其中的逐力者之一?！拔覀兇蛩阍?014年和2015年完成上市?！蹦暇┟赖氖澜缋w體spa國際連鎖機構董事長謝璞若這樣說。美的世界成立于1994年，總部注冊于香港。這家歷時近20年的公司，依然走在優(yōu)化管理的路上。
作為中國spa行業(yè)的十佳企業(yè)之一，從1994年創(chuàng)立至今，美的世界已經被打造成江蘇省唯一一家集美容、纖體、spa和專業(yè)咨詢、管理、教育為一體的集團化公司，目前擁有10余家連鎖直營店，2012年計劃新增連鎖店總數能達到60家。對于同質化競爭激烈的美容spa行業(yè)，謝普若認為美容業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，贏利點必須發(fā)生轉變。
在諸如餐飲連鎖等不斷遭遇挑戰(zhàn)之際，美容、美發(fā)、美甲、spa等本土服務業(yè)連鎖以非常迅速的生長速度崛起。但是雷同的盈利模式，客戶的不穩(wěn)定性和員工的頻繁流動，使得很多帶有濃重的小本生意色彩的連鎖服務業(yè)在連鎖店上升到一定數量時遭遇了經營瓶頸。
謝璞若告訴我們，“其實連鎖服務行業(yè)跟其他連鎖行業(yè)在本質上是不同的，以美容院連鎖為例，當店鋪和連鎖規(guī)模都很小時，我們的盈利模式可能是‘營業(yè)額主要依靠護膚美容產品的銷售’;但當行業(yè)演進到開大店、大型連鎖的時候，盈利模式就需要‘依靠護理、按摩、纖體等服務收費，以及提供一種休閑放松和社交的空間’，服務型連鎖企業(yè)的眼光，需要從物質層面挪開，轉向消費者所注重的精神層面?！?BR> 伴隨盈利模式的轉變，總部的功能也被放大，從原來單一的產品配送、人才培訓，到現在的企業(yè)文化輸出，品牌塑造，在高附加值上爭取差異化經營空間。
連鎖服務業(yè)的總部需要具備梳理整個組織框架的能力，做到各有所長各有所施，通過整合各方資源，實現組織目標利益的最大化，對整個機構有一個詳實、真切的掌控。通過對制度流程的梳理及對管理體系的完善，總部要將管理工具更加細化更有針對性，這樣更有助于總部管控直營機構，同時減少煩亂管理工作的弊端，全部實現考核制和數字化管理。此外還要通過對崗位的調整以及為員工提供常年的輔導培訓，推動一些有能力的員工發(fā)揮其專長，實現自己和企業(yè)的共同價值，拉近員工與企業(yè)的距離，突出人性化管理的理念;在資金管理上，尤其需要完善現金流預算管理制度。
謝璞若強調，只有這樣才能使連鎖經營總部管理職責實現發(fā)展理念明確化、運作模式明了化、后勤保障系統(tǒng)順暢化、研發(fā)能力持續(xù)化，資金管理精細化。
采購成本畢業(yè)論文篇九
文章類型：參考文獻參考文獻格式本文是一篇參考文獻，從工程投標報價開始，直至項目竣工結算完成為止，貫穿于項目實施的全過程。在施工中通過對人工費、材料費和施工機械使用費，及工程分包費用進行控制。施工成本控制就是要在保證工期和質量的滿足要求的前提下，采取相應管理措施，包括組織措施、經濟措施、技術措施、合同措施把成本控制在計劃范圍內，并進一步尋求最大程度的成本節(jié)約。以下是整理好的關于企業(yè)施工成本管理控制畢業(yè)論文參考文獻，供大家參考。
采購成本畢業(yè)論文篇十
目前，在我國經濟發(fā)展進入“新常態(tài)”的背景下，我國制造業(yè)企業(yè)發(fā)展速度降低，發(fā)展困難加大。一方面，經濟下行壓力不減、市場需求不振、市場競爭激烈給制造業(yè)企業(yè)業(yè)務增長帶來嚴峻挑戰(zhàn)；另一方面，原材料和人工成本大幅上升、產品價格不斷下降，資金使用成本增加造成制造業(yè)企業(yè)利潤空間被壓縮，制造業(yè)企業(yè)的盈利能力不斷降低。當前制造業(yè)企業(yè)之間的競爭本質上是價格的競爭，也就是成本的競爭，制造業(yè)企業(yè)要想維護自身的生存和發(fā)展，增強盈利能力和竟能能力，提升經營利潤空間，實現利益最大化的目標，需要在研發(fā)設計、材料采購、產品生產、產品銷售以及存貨管理等各環(huán)節(jié)積極探索科學的成本管控措施，全面加強企業(yè)成本管控工作。
一、當前制造業(yè)企業(yè)成本管控存在的問題。
科學、正確的分析當前制造業(yè)企業(yè)成本管控存在的問題，是加強制造業(yè)成本管控的前提條件。當前，我國制造業(yè)企業(yè)成本管控存在問題較多，具體主要體現在以下幾個方面：
1.成本管控理念落后，成本管控技術知識缺乏。
成本管控是企業(yè)內部管理的一項重要工作，但目前很多制造業(yè)企業(yè)成本管控理念相對落后，對成本管控工作認識不夠。一方面，當前很多制造業(yè)企業(yè)缺乏貫穿生產制造全過程的成本控制理念，將成本管控簡單地理解成降低產品的生產成本，而忽視了材料采購、研發(fā)設計、營銷網絡、客戶體驗等工作的成本控制，造成材料采購成本較高、資金占用較大，研發(fā)設計成本策劃與控制缺失、生產成本下降空間較小，營銷網絡維護和建設成本較高、營銷成本增加；客戶體驗較差、經營利潤降低等一系列問題；另一方面，一些制造業(yè)企業(yè)僅僅將成本管控工作的重點集中在事中管理與控制上，而對事前管控和事后管控的重要性認識不足，致使企業(yè)成本管控工作效率低下，企業(yè)成本居高不下。此外，一些制造業(yè)企業(yè)管理層的成本管控意識不強，將成本管控工作僅看作是為了節(jié)約，而未認識到高效的成本管控能夠減少資金占用，進而帶來一些其他方面的經濟效益，且即使有一些制造業(yè)企業(yè)管理層逐漸認識到成本管控的重要性，但因其成本管控專業(yè)技術知識缺乏，成本管控工作存在很大的局限。
2.成本管控的方法相對落后，成本管控系統(tǒng)不完善。
隨著市場經濟環(huán)境的不斷改變和信息技術的快速發(fā)展，傳統(tǒng)的、單一的成本管控的方法已經無法滿足當前制造業(yè)企業(yè)發(fā)展的需要，造成制造業(yè)企業(yè)成本管控效率低下，生產成本較高，主要表現在以下幾個方面：
（1）目前制造業(yè)企業(yè)成本管控工作多采用標準成本法或計劃成本法等傳統(tǒng)的成本管理方法，各傳統(tǒng)方法相對單一，彼此間聯系較少，且這些傳統(tǒng)的成本管控的方法僅僅是依靠記賬憑證、會計賬簿、財務報表等財務數據進行粗放式的成本管理，并未對財務數據進行深層次的加工和處理，不能對企業(yè)的長遠發(fā)展及謀劃起到一定的指導作用。即使有些制造業(yè)企業(yè)開始引入作業(yè)成本法、戰(zhàn)略成本法、目標成本法及價值工程等一些先進的、現代化的'成本管控方法，但因未能較好的結合企業(yè)發(fā)展實際和發(fā)展要求，導致成本管控效果不明顯。
（2）由于制造業(yè)企業(yè)生產環(huán)節(jié)較多，成本管控涉及的環(huán)節(jié)也較多，因此高效率的成本管控需要一個完善的成本管控系統(tǒng)作為支撐。但當前，很多制造業(yè)企業(yè)成本管控體系不完善，一方面當前很多制造業(yè)企業(yè)成本管控工作主要是由財務部門負責，而財務負責人員大多都沒有接受過系統(tǒng)的成本管理培訓，其成本管控工作也僅僅是利用財務手段和方法對財務數據進行簡單的對比分析和管理，達不到成本管控工作的最佳效果；另一方面，其他部門與財務部門在成本管控方面缺乏溝通，造成成本管控工作很難真正有效性地開展。
3.成本管控工作職責不明，成本管控考核獎罰機制不健全。
當前一些制造業(yè)企業(yè)存在部門職責重合、部門冗余、各部門間成本管控工作職責分工不明等問題，這些問題一方面會造成不同部門間成本問題責任歸屬不清晰，影響成本管控工作的進行；另一方面會造成產生重復的成本數據，增加成本數據處理的多余的成本。此外，當前一些制造業(yè)企業(yè)缺乏科學合理的成本耗費與節(jié)約的成本考核獎罰機制，對各部門的成本管控考核與獎勵僅僅依賴于經營利潤這一指標，而有些部門的成本管控效果并不能透過利潤數據反映出來，這使得這些部門員工降低成本耗費與節(jié)約成本的積極性降低，不利于成本管控效率的提高，難以形成人人節(jié)約的成本管控氛圍。
二、加強制造業(yè)企業(yè)成本管控的對策建議。
當前經濟形勢下，制造業(yè)企業(yè)唯有走成本管控這條道路，才能實現“新常態(tài)”下的經營利潤的穩(wěn)定增長，才能確保企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性。下面針對我國制造業(yè)企業(yè)成本管控存在的問題，提出加強制造業(yè)成本管控工作的合理化建議。
1.更新成本管控理念，加強成本管控意識。
制造業(yè)企業(yè)加強成本管控工作，首先，要更新成本管控理念，加強成本管控意識，這需要制造業(yè)企業(yè)在內部管理過程中，充分認識到成本管控工作的系統(tǒng)性，不斷擴大成本管控的范圍，將成本管控工作貫穿于產品設計、材料采購、產品生產、產品銷售及服務等各個環(huán)節(jié)，同時要認識到成本管控工作不僅要集中于事中控制，也要關注事前預測和事后監(jiān)督。其次，要通過講座、培訓等多種形式加強對企業(yè)管理層及員工成本管控的培訓，提高管理層及員工成本管控意識，強化節(jié)約成本的責任心，提升成本管控的自覺性。再次，要建立專業(yè)化的成本管控機構負責企業(yè)日常成本管控工作，并不斷加強對成本管控人員的專業(yè)技能培訓，提升成本管控人員成本管控的能力和素質，使其能夠熟練掌握現代成本管控的理論和方法，并利用現代化的成本管控方法解決當前企業(yè)成本管控中存在的問題。最后，要重視企業(yè)文化的影響和作用，不斷將成本管控的思想融入到的企業(yè)文化中，并逐步形成企業(yè)成本文化，使企業(yè)員工主動踐行成本管控的要求，并將成本管控思想內化于心，外化于形。
2.改善成本管控方法，健全成本管控系統(tǒng)。
隨著市場環(huán)境及企業(yè)自身規(guī)模的不斷變化，制造業(yè)企業(yè)原有的成本管控方法已經不能滿足企發(fā)展的需要，需及時引入先進的成本管控方法，改善現有的成本管控方法。一方面，制造業(yè)企業(yè)要根據自身整體經營戰(zhàn)略，制定科學合理的成本管控策略，全面收集和掌握成本相關信息，利用作業(yè)成本法、戰(zhàn)略成本法、目標成本法、成本動因分析、價值鏈分析等先進的成本管控方法準確分析成本，科學部署和實施成本管控工作；另一方面，制造業(yè)企業(yè)在更新日常成本管控方法時，要結合企業(yè)實際情況，選擇適合企業(yè)發(fā)展的成本管控方法，并充分考慮成本數據的連貫性，做到更新前后成本管控方法良好的銜接，切實提高企業(yè)成本管控效率。此外，對于當前我國很多制造業(yè)企業(yè)成本管控系統(tǒng)不完善，成本管控工作相對零散的問題，制造業(yè)企業(yè)要不斷完善成本管控系統(tǒng)，強化成本管控機構、財務部門、設計部門、生產部門及銷售部門之間的溝通與聯系，并建立以成本管控機構為中心，各部門全面參與的成本管控體系，不斷提高成本管控效率。成本管控機構要對財務部門等各個部門提供的信息數據進行匯總和分析，找出當前成本管控工作中存在的問題和需要改進的地方，及時反饋給各部門，并督促其做出相應的調整和改進。
3.完善成本管控責任制，健全成本管控獎懲機制。
完善成本管控責任制是加強成本管控工作，提高成本管控效率的重要保障。完善成本管控責任制，一方面要健全企業(yè)內部組織結構，減少組織冗余，并結合成本管控工作的性質和特點建立科學合理的成本組織結構，明確決策層、組織管理層和執(zhí)行層對于成本管控工作的職責范圍，細化每個部門和崗位的成本管控職責，責任落實到具體責任人；另一方面要結合企業(yè)成本管控工作的實際，對企業(yè)成本構成因素進行分析，化小成本核算單位，規(guī)范成本管控流程，減少重復成本數據的產生，降低成本管控的多余成本。健全的成本管控獎懲機制是促進企業(yè)不斷降本增效的重要動力。制造業(yè)企業(yè)在日常成本管控工作中，要不斷健全成本管控獎懲機制，并根據各部門工作特點，設定各部門的年度、季度、月度降低成本目標，將目標完成情況與員工的薪酬和績效掛鉤，對于按時完成目標任務的部門和個人，及時落實相應的獎勵，以提高成本管控工作的積極性和熱情，對于未按時完成目標的部門和個人，要責任具體到人，并及時給予相應處罰，以強化其降本增效的意識。
三、結語。
隨著市場競爭不斷加劇和制造業(yè)企業(yè)產品同質化日益嚴重，制造業(yè)要想在激烈的競爭中取勝，需要充分認識到成本管控工作的必要性，不斷更新成本管控理念，強化成本管控意識，改善成本管控方法，健全成本管控系統(tǒng)，完善成本管控責任制，健全成本管控獎懲機制，通過高效的成本管控工作不斷降低企業(yè)成本，增加企業(yè)效益，創(chuàng)造企業(yè)長久競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)生存和發(fā)展能力。
參考文獻：
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采購成本畢業(yè)論文篇十一
成本”是采購人員心里“永遠的痛”，那是因為采購人員無時無刻不在面臨成本的壓力。
相對于成本降低，另一比較容易混淆的概念是成本規(guī)避(costavoidance)。有些時候，價格的上漲并不是采購人員所能控制的，為了避免公司在物料或供應商于未來價格上漲中遭受沖擊，采購可采取一些措施，如簽訂價格保障合約；漲價前多備庫存等。至于這種做法是否列入成本降低的范圍，各家公司做法和看法各不相同。
成本降低可從許多方面來實施，但是，在進行成本降低的同時必須要了解，成本降低的主要目的是在于找出并減少不必要的成本部分，并且在不影響產品質量的前提下，將成本做最有效的分配利用。任何與此原則相違背的決定，都值得深思熟慮。
集中采購(centralizedpurchasing)便是很有效的降低成本的方法之一。將各部門的需求集中起來，采購單位便可用較大的.采購量作為砝碼得到較好的數量折扣價格。規(guī)格標準化后，可取得供應商標準品的優(yōu)惠價格，庫存量可以相對降低。如此，行政費用的支出也會因采購統(tǒng)一作業(yè)而減少，采購部便可以有更多的時間將資源用在開發(fā)新的供應商。
可是，集中采購或許會給人一種僵化，沒有彈性的感覺。因此，另一中較為折中的方法是由使用量最多的單位來整合所有采購數量，并負責主導采購議價。這除了可以擁有與集中采購相同的數量優(yōu)勢之外，更能促進采購部門與使用部門的緊密合作，充分掌握使用部門的需求狀況。其他如由各相關部門代表組成的產品委員會；聯合采購；長期合約以及采購產品生命周期所需的總需求量合約等，都是可以交互使用的。
作業(yè)導向成本法(activitybasedcosting)是另一控制成本的方法。這在美國施樂公司和惠普公司早已盛行多年?？梢詫㈤g接成本依照在某一產品上所支援花費的時間很正確地作一配置，有別于傳統(tǒng)會計作業(yè)將間接成本平均分攤的做法。它可以讓管理層清楚地了解間接成本分配狀況，并易于分析成本分配是否合理。可是，分析的過度細致也可能導致多頭馬車，越想全面控制越抓不到重點。因此，適當地進行一些分析，找出關鍵成本所在是絕對必要的。
此外，還可利用具有高風險的采購策略，如商品期貨操作，采購材料超出目前或將來的需求以次爭取價格優(yōu)勢的投機采購?；旧?，任何可以節(jié)省費用的手段都應該是采購值得考慮的對象，但必須是合情，合理，更要合法，有利于供應商的伙伴關系。至于上述何種方法應該優(yōu)先采用，何種方法更好，則需要采購人員運用自己的專業(yè)技能和工作經驗加以綜合判斷和靈活運用。
采購成本畢業(yè)論文篇十二
成本控制是企業(yè)根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節(jié)措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。下面是小編為大家?guī)淼牟少彸杀究刂婆c方法的知識，歡迎閱讀。
成本控制的內容非常廣泛，但是，這并不意味著事無巨細地平均使用力量，成本控制應該有計劃有重點地區(qū)別對待。各行各業(yè)不同企業(yè)有不同的控制重點?？刂苾热菀话憧梢詮某杀拘纬蛇^程和成本費用分類兩個角度加以考慮。
這部分控制內容主要包括：產品設計成本，加工工藝成本，物資采購成本，生產組織方式，材料定額與勞動定額水平等。這些內容對成本的影響最大，可以說產品總成本的60%取決于這個階段的成本控制工作的質量。這項控制工作屬于事前控制方式，在控制活動實施時真實的成本還沒有發(fā)生，但它決定了成本將會怎樣發(fā)生，它基本上決定了產品的成本水平。
制造過程是成本實際形成的主要階段。絕大部分的成本支出在這里發(fā)生，包括原材料、人工、能源動力、各種輔料的消耗、工序間物料運輸費用、車間以及其它管理部門的費用支出。投產前控制的種種方案設想、控制措施能否在制造過程中貫徹實施，大部分的控制目標能否實現和這階段的控制活動緊密相關，它主要屬于始終控制方式。由于成本控制的核算信息很難做到及時，會給事中控制帶來很多困難。
包括產品包裝、廠外運輸、廣告促銷、銷售機構開支和售后服務等費用。在目前強調加強企業(yè)市場管理職能的時候，很容易不顧成本地采取種種促銷手段，反而抵消了利潤增量，所以也要作定量分析。
在制造業(yè)中原材料費用占了總成本的很大比重，一般在60%以上，高的可達90%，是成本控制的主要對象。影響原材料成本的因素有采購、庫存費用、生產消耗、回收利用等，所以控制活動可從采購、庫存管理和消耗三個環(huán)節(jié)著手。
工資在成本中占有一定的比重，增加工資又被認為是不可逆轉的?？刂乒べY與效益同步增長，減少單位產品中工資的比重，對于降低成本有重要意義。控制工資成本的關鍵在于提高勞動生產率，它與勞動定額、工時消耗、工時利用率、工作效率、工人出勤率等因素有關。
制造費用開支項目很多，主要包括折舊費、修理費、輔助生產費用、車間管理人員工資等，雖然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪費現象十分普遍，是不可忽視的一項內容。
企業(yè)管理費指為管理和組織生產所發(fā)生的各項費用，開支項目非常多，也是成本控制中不可忽視的內容。 上述這些都是絕對量的控制，即在產量固定的假設條件下使各種成本開支得到控制。在現實系統(tǒng)中還要達到控制單位成品成本的目標。
1997年，聯合信號(后為霍尼韋爾)榮獲美國《采購》雜志的"采購金牌"。其最佳實踐中包括7%的年度降本目標。剛開始時，通過供應商整合、長期合同和積極談判，采購大都能達到7%的目標。但是，幾年過去了，能談的都談下來了，下一步該怎么辦，就成了個大問題。
其實這問題不只是霍尼韋爾獨有。十年前，我在美國高級采購研究中心(caps research)做助理研究，其中一個項目是caps在全球幾個城市展開圓桌會議，召集全球500強的一些首席采購官，討論采購的戰(zhàn)略目標，主要議題就是降本目標怎么定。降本的重要性，用一個首席采購官的話來說，是怎么重視都不為過，因為"采購70%的績效就在采購降本上"。
公司要在激烈的競爭中生存，離不開年度降本。對采購來說，等降本多年、能談判下來的都談下來后，這問題表面上看是個年度降價定多少的問題，深層次其實是由哪個職能來做的問題。采購力量強大、地位高的"大采購"公司里，降本的相當一部分任務是由跨職能團隊一起來完成;采購沒有話語權、地位低的公司，這事八成由采購一個扛，內外受壓，應了"小采購"的一大特點：有很多責任，卻沒有多少權利和資源。
說是采購降本，并不意味著理所當然是采購的任務。采購怎么降本?無非就那幾招：談判、整合、縱橫開合。這里的理論基礎是：
(1)基于未來考量，供應商愿意犧牲部分利益，少賺點;
(2)降本壓力下，供應商變得更精益，減少浪費，把收益轉給采購方;
(3)生意量增加，規(guī)模效益。這些都是有止境的。在能談的都談下來后，降本就從"談"的階段上升到"做"的階段，只有把成本從供應鏈里拿掉，才能實現進一步降本。這就離不開技術力量的支持了。而降本的主角已經不再是采購，而是包括設計、質量和采購的跨職能團隊。
跨職能團隊的降本措施主要有三類：
在生產流程上推行精益生產和持續(xù)改進，把生產成本降下來;
在供應鏈管理上推行信息化、電子商務，把交易成本降下來。在"小采購"公司，設計部門往往以內部客戶的身份出現，目標成本達不到，就動輒怪罪采購，認為采購與供應商的談判不力，給采購種種壓力，讓他們去跟供應商死磕，做利潤轉移的游戲，而不愿意承擔風險或投入資源，從設計變更角度把成本降下來。質量部門也是，同樣不愿在質量上承擔風險，不愿供應商簡化生產流程，除去不增加價值的環(huán)節(jié)。因為采購地位低，it部門也不買賬，不愿在信息化和電子商務上投入資源，結果是采購和供應商的相當資源在手動管理訂單操作，沒精力去做更有價值的事。沒有別的部門支持，采購的就只有強力推行利潤轉移的游戲，做涸澤而漁的買賣，到一定程度，供應商的利潤薄如剃刀，質量、交期、服務都下滑，就成了惡性循環(huán)。
在聯合信號(霍尼韋爾)，跨職能團隊起了很重要的作用，是實現每年降本7%的關鍵?？缏毮軋F隊也是飛機、設備制造等小批量行業(yè)的"采購金牌"公司的一個共性。重要的供應商是由跨職能團隊管理，而采購的身份就是跨職能團隊的領袖。這是"大采購"的一個標志。好處很多。
其一，設計、質量成為管理團隊的一部分，也就成為解決方案的一部分。在"小采購"下，產品設計往往以內部客戶、"麻煩制造者"的身份出現，他們經常說，設計做好了，現在是采購的任務去跟供應商談判，達到目標成本。這東西設計得太貴，采購談不下來，就成了采購不力的表現。設計以內部客戶的身份給采購壓力。在跨職能團隊下，設計成為解決方案的一部分，因為他們也得為沒法達到目標成本、年度降價負責。
其二，采購與設計形成合力，一致應對供應商。"小采購"下，采購在與供應商的較量中單槍匹馬。采購在這邊威脅不配合就沒新生意，設計在那邊又把新產品給這供應商了;或者是采購找到了愿意配合的供應商，設計卻把新生意給了別的供應商。公司內部形不成合力，結果給供應商各個擊破。而跨職能團隊下，大家形成合力，對供應商的管控能力自然就強。
除了爭取設計部門的支持外，采購還得提高自身的技術能力，即采購工程師/供應商工程師的力量。這樣采購有足夠的能力，一方面理解、改進供應商的生產流程、質量管理，為降本談判提供技術支持;另一方面與設計部門配合、制衡。這在技術驅動、設計與生產聯系緊密的公司尤為重要。例如在硅谷的一個設備制造公司，10年前采購部門的技術力量基本為零，采購的質量部門有兩個經理，都是做生產、質量出身，設計背景基本沒有，手下的一幫工程師也大都是些質檢員。一旦涉及到設計、技術問題，采購就只能退避三舍，完全依靠設計部門，根本沒法與設計平等對話，自然就驅動不了設計來協助年度降本。年度降本就只有靠一幫采購經理的嘴巴功夫了。幾年前，公司首席采購官從設計部調來些非常優(yōu)秀的工程師，其中一個后來成為供應商工程師的總監(jiān)。過了兩年，又設一個執(zhí)行總監(jiān)，由原來設計部的一位副總裁擔任。原來的兩個質量經理變?yōu)?個，手下的工程師數量翻了差不多兩倍，采購部終于有了足夠的技術力量跟供應商、設計部門叫板，從技術的角度支持采購的眾多計劃，使采購在年度降本、質量、交期等各方面都達到行業(yè)領先。供應商工程師中，好多就是原來設計部門的，熟悉設計，知道怎樣跟設計人員打交道，在做好設計與供應商的橋梁同時，也能驅動設計人員做他們應做的。該公司的采購管理做到業(yè)界頂尖，供應商工程師功不可沒。
這種方法適用于新產品工：針對產品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達到降低成本的目的。價值工程是針對現有產品的功能、成本，做系統(tǒng)的研究與分析，現在價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。
談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協議過程。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求。使用談判的方式，通常期望采購價格降低的幅度約為3%-5%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格、成本分析，價值分析與價值工程(va、ve)等手法。
在產品設計初期，選擇伙伴關系的供應商參與新產品開發(fā)小組。通過供應商早期參與的方式，使新產品開發(fā)小組依據供應商提出的性能規(guī)格要求，極早調整戰(zhàn)略，借助供應商的專業(yè)知識來達到降低成本的目的。
避免各自采購，造成組織內不同單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此并不知的情形，無故喪失節(jié)省采購成本的'機會。應集中擴大采購量，而增加議價空間的方式。
主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學校等，通過統(tǒng)計不同采購組織的需求量，以獲得較好的折扣價格。這也被應用于一般商業(yè)活動之中，如第三方采購，專門替那些需求量不大的企業(yè)單位服務。
在產品的設計階段，利用協辦廠的標準與技術，以及使用工業(yè)標準零件，方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自制所需的技術支援，同時也降低生產成本。
這是專業(yè)采購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對采購者是非常重要的。如果采購不了解所買物品的成本結構，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會。
實施規(guī)格的標準化，為不同的產品項目或零件使用共通的設計、規(guī)格，或降低訂制項目的數目，以規(guī)模經濟量，達到降低了制造成本的目的。但這只是標準化的其中一環(huán)，應擴大標準化的范圍，以獲得更大的效益。
企業(yè)選擇采購成本策略所需考慮的因素以上所說的幾種降低采購成本的策略只是理論上的方法，就現實實踐中，企業(yè)擬定采購策略的時候，應同時考慮下列幾項因素。
所采購產品或服務的型態(tài)，是屬于一次性的采購，或者是持續(xù)性的采購。這應是采購最基本的認知，如果采購的型態(tài)有所轉變，策略也必須跟著作調整，持續(xù)性采購對成本分析的要求遠高于一次性采購，但一次性采購的金額如果相當龐大，也不可忽視其成本節(jié)省的效能。
年需求量與年采購額各為多少，這關系到在與供應商議價時，是否能得到較好的議價優(yōu)勢。
賣方、傳統(tǒng)的供應商、認可的供應商，到與供應商維持伙伴關系，進而結為策略聯盟，對成本的分享方式不同。如果與供應商的關系一般，則肯定不容易得到詳細的成本機構資料，只有與供應商維持較密切的關系，彼此合作時，才有辦法做到。
采購量與產品的生命周期所處的階段有直接的關系，產品由導入期、成長期到成熟期，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現，采購量才會逐漸縮小。
采購成本畢業(yè)論文篇十三
人們對成本的認識隨企業(yè)經營環(huán)境的變化而變化,不同的成本觀引導人們采取不同的成本管理方法。為大家分享了戰(zhàn)略成本管理研究論文，歡迎借鑒！
摘要：我國當前的工程項目成本管理體系很不完善。文章簡要分析了成本管理中的主要問題,提出通過加強材料成本管理和目標成本管理,提高工程項目成本控制的有效性。
一、引言
全球經濟一體化進程加劇，企業(yè)在面臨多重競爭的同時為獲得持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，需要結合內外部環(huán)境的變化不斷發(fā)掘創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢以實現企業(yè)價值最大化并鞏固其在行業(yè)中的地位。加強戰(zhàn)略成本管理便于企業(yè)站在戰(zhàn)略層面統(tǒng)一籌劃，使其在合適的機遇下得到更快的發(fā)展。鑒于我國成本管理的理論研究和實踐創(chuàng)造經驗相對于西方起步較晚，本文將以西方較成熟的戰(zhàn)略成本管理理論為基本框架，積極探討戰(zhàn)略成本管理理論的發(fā)展，對我國制造業(yè)在戰(zhàn)略成本管理方面存在的問題進行研究分析并提出建議對策。
二、戰(zhàn)略成本管理理論的發(fā)展
戰(zhàn)略成本管理指會計管理人員運用專門方法搜集整理分析企業(yè)自身及其競爭對手的資料，幫助企業(yè)管理層站在企業(yè)整體戰(zhàn)略的層面上實施成本管理，從而創(chuàng)造一系列的競爭優(yōu)勢，使企業(yè)得以在不斷變化的環(huán)境中立于不敗之地。從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，將成本管理理念貫穿于整個生產及再生產經營過程中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢，實現有效的成本管理。
2.1國外發(fā)展狀況
會計是為經濟發(fā)展服務的，它的發(fā)展始終依賴于經濟，所以每個時代會計的最高水平或者前沿思想總是出現在經濟實力最強的國家。從英美到日本，無一例外。
成本管理思想最先便是由英國學者肯尼斯.西蒙茲于上世紀80年代提出的，他認為戰(zhàn)略成本管理就是“通過對企業(yè)自身以及競爭對手的有關成本資料進行分析，為管理者提出戰(zhàn)略決策所需信息?！焙髞?，美國哈佛商學院的邁克爾.波特教授在他的《競爭優(yōu)勢》和《競爭戰(zhàn)略》兩本書中提出了運用價值鏈進行成本分析，這一方法后來被廣泛運用。美國的很多后輩學者踩在波特這個巨人的肩膀上也作出了很多貢獻。隨著日本經濟的發(fā)展，20世紀90年代開始，日本的會計界也開始加強對戰(zhàn)略成本管理的研究，提出了具有代表意義的戰(zhàn)略成本管理模式―成本企劃，將成本管理的理念融入到成本管理的方法體系中。
2.2國內發(fā)展狀況
改革開放后，我國的經濟雖然有了很大發(fā)展，但是直到20世紀90年代末國內學者才開始對戰(zhàn)略成本管理進行研究，相對于國外在這方面起步較晚。隨著戰(zhàn)略成本管理思想在國內受重視的程度越來越大，西南財經大學會計研究所的戰(zhàn)略成本管理課題組對我國實施戰(zhàn)略成本管理進行了系統(tǒng)的研究。由于國內企業(yè)大多實行傳統(tǒng)成本管理，不能給國內學者提供合適的環(huán)境以便突破在研究方法上局限于理論層面的認識和分析而未能與實際相結合的瓶頸，所以我國理論研究與實際應用脫節(jié)，現有的傳統(tǒng)成本管理信息系統(tǒng)也難以為企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理提供準確的信息保障。
三.對我國制造業(yè)戰(zhàn)略成本管理的建議
制造業(yè)的戰(zhàn)略成本管理是當下研究的熱門話題。風云變幻的全球經濟大環(huán)境讓整個制造行業(yè)面臨著巨大的挑戰(zhàn)，制造業(yè)企業(yè)如何能在激烈的競爭中做好成本控制是幫助企業(yè)脫穎而出的關鍵所在。
從戰(zhàn)略的角度，企業(yè)首先要分析企業(yè)產品所處的階段確定不同的戰(zhàn)略以發(fā)展企業(yè)的可持續(xù)性競爭優(yōu)勢。在確定了這一戰(zhàn)略以后企業(yè)就要確定采取不同的取得競爭優(yōu)勢的策略，即產品差異戰(zhàn)略和成本領導戰(zhàn)略，一旦企業(yè)的競爭戰(zhàn)略確定，企業(yè)就要弄清其成本產生于哪些地方，明白了產品成本的聯結。隨后企業(yè)要進行動因分析，從戰(zhàn)略上找出引起成本發(fā)生的原因，然后尋找降低成本的戰(zhàn)略。同時應該明白的是成本管理不再只是管理層的責任，從企業(yè)戰(zhàn)略層面上來講，我們應該將成本管理的觀念灌輸到每個員工的'思想里，形成全員成本管理思想，只有這樣才能使成本在產品設計采購生產和銷售這四個環(huán)節(jié)上做到行之有效的控制。
3.1控制設計環(huán)節(jié)的成本
最終產品的形成歸功于企業(yè)設計團隊的自行研發(fā)開發(fā)和設計，這往往是成本控制的關鍵點。由于設計人員經常不能很好地掌控市場所需，使得產品的效用無法得到市場的認可，從而不能很好地創(chuàng)造顧客價值，實現公司利益最大化。這反映出一個關乎成本的問題，即與市場脫節(jié)的產品不僅不能取得良好的經濟效益，還增加了企業(yè)的成本費用，得不償失。解決這一問題的關鍵在于：設計人員在設計前要進行充分的市場調研，弄清市場的真正需求，再結合企業(yè)自身的情況進行設計開發(fā)。
3.2控制采購環(huán)節(jié)的成本
控制采購環(huán)節(jié)的成本，并不意味著要求采購人員一味地與供應商協調以降低采購價格，這樣往往會導致供應商與采購人員之間出現回扣或者導致購買材料質量下降，增加產品廢品率，直接影響企業(yè)的生產效益。解決這一問題的關鍵在于：企業(yè)在重視采購人員自身素質的基礎上與供應商形成戰(zhàn)略聯盟，進行長期有效的合作，這樣可以使企業(yè)得到長期優(yōu)惠的進料價格也可以使供應商有長期穩(wěn)定的客戶，達到雙贏的局面。
3.3控制生產環(huán)節(jié)的成本
雖然制造業(yè)企業(yè)對生產環(huán)節(jié)的成本控制的理論和實踐經驗是最豐富的，但是隨著社會經濟的發(fā)展，以往使用的方法或許已不再適用。制造企業(yè)將生產成本粗略地分為料工費，重點放在對于原材料的控制上，但是這樣不利于充分利用原材料。解決這一問題的關鍵在于：企業(yè)要將關注重點放到提高生產效率上來，使原材料在生產過程中得到充分利用，避免多余的浪費，以達到控制成本的目的。
3.4控制銷售服務環(huán)節(jié)的成本
控制成本的最后一個重要環(huán)節(jié)就是銷售服務環(huán)節(jié)了。企業(yè)往往為了更好地銷售產品而輔以較高質量的銷售服務，但是事實證明有時高質量的銷售服務只帶來了的高成本而對產品銷售本身并未起到很大作用。解決這一問題的關鍵在于：企業(yè)應明白決定產品市場的關鍵因素很大程度上還是取決于產品質量本身，過于重視其他方面的投入往往是浪費資源。
四.結論
企業(yè)應站在戰(zhàn)略的角度注意培養(yǎng)員工的全員成本控制意識，使成本控制在符合企業(yè)戰(zhàn)略的大框架內能夠通過員工的意識滲透到企業(yè)生產經營活動的方方面面，是使成本控制成為行之有效的現實。
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采購成本畢業(yè)論文篇十四
當前，無論從宏觀經濟環(huán)境還是從市場微觀層面來看，我國的房地產業(yè)已進入買方市場，消費者逐漸趨于成熟和理性，在此背景下，引入供應鏈管理理論，運用價值工程的分析工具，提供綜合性價比最佳的產品則成了廣大房地產開發(fā)企業(yè)求生存謀發(fā)展的主要法寶。
一、供應鏈管理與房地產供應鏈成本。
(一)供應鏈管理的概念。供應鏈管理(簡稱scm)是指在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統(tǒng)成本最小而把上下游企業(yè)(組織)有效地組織在一起來進行的產品研發(fā)、制造、銷售及服務的管理方法。從供應鏈管理的概念中不難發(fā)現，出于對成本的考量，無疑是供應鏈管理的出發(fā)點和實質。
(二)房地產供應鏈成本。廣大房地產企業(yè)實務中，房地產開發(fā)企業(yè)的成本項目主要包括項目開發(fā)成本和期間費用兩大類。項目開發(fā)成本包括六大項：土地征用及拆遷補償費、前期工程費、基礎設施費、建筑安裝工程費、配套設施費以及開發(fā)間接費用。房地產企業(yè)的期間費用包括管理費用、財務費用和銷售費用。
在供應鏈思想下，房地產企業(yè)上述所有成本費用在由上下游所組成的業(yè)務鏈條中則以供應鏈成本的形態(tài)存在，并可以運用供應鏈管理的思想來加以管理和控制。房地產開發(fā)過程中的各個環(huán)節(jié)是相互聯系、相互影響的，供應鏈成本的構成和形態(tài)取決于具體房地產開發(fā)企業(yè)供應鏈的具體結構。
二、x房地產開發(fā)公司成本控制存在的問題。
(一)土地征用環(huán)節(jié)。x房地產開發(fā)公司在做征地方案可行性論證時，僅僅從靜態(tài)上基于對各項成本及預計商品房售價來測算整個項目的經濟可行性，而缺乏對項目后續(xù)各環(huán)節(jié)實際運作的全面考量。比如該公司早在一年前就繳納了m市一塊土地的轉讓金，但由于土地手續(xù)遲遲辦理不到位，導致項目計劃嚴重拖延，僅占用的土地轉讓金資金利息一年就400多萬元，這無形中增加了該項目的整體成本。
(二)設計環(huán)節(jié)。x房地產開發(fā)公司在設計環(huán)節(jié)成本控制中存在的主要問題有：
1、設計人員由于專業(yè)素質及經濟意識的欠缺，產品設計缺陷及后續(xù)設計變更較多，造成后期窩工、返工和工期延誤等。
2、設計手段較落后，工程造價和設計方案缺乏有效結合，導致工程造價控制不力。
(三)政府報建環(huán)節(jié)。x房地產開發(fā)公司在該環(huán)節(jié)成本控制存在的主要問題是：各項政府報建手續(xù)進展緩慢，從而嚴重延誤后續(xù)各環(huán)節(jié)，尤其是導致項目預售時間推遲，這樣一方面大額土地款占用資金，另一方面預售款回籠時間推后又變相地增加了資金的機會成本。
(四)施工、材料設備采購環(huán)節(jié)。
1、在進行設計招標時過分依賴絕對低價選擇中標單位，結果日后經常導致索賠、變更及質量問題。
2、沒有確定一批具有戰(zhàn)略合作關系的供應商，導致在施工及材料的質量和價格方面控制力不強。
3、在施工過程中，對工程變更及現場簽證的管理較盲目，比如變更程序及決策機制不完善。
(五)銷售環(huán)節(jié)。x房地產開發(fā)公司物業(yè)的銷售由本公司成立的營銷團隊來進行，該環(huán)節(jié)成本控制中存在的問題有：
1、銷售與工程施工節(jié)奏不一致，導致存貨過大，造成大量資金占用成本。
2、各項銷售政策的制定和執(zhí)行較隨意，銷售禮品等管理較混亂。
(六)物業(yè)管理環(huán)節(jié)。x房地產開發(fā)公司的物業(yè)管理由其下屬物業(yè)公司來管理，該環(huán)節(jié)常常由于前期物業(yè)質量存在設計、施工等質量問題，從而導致業(yè)主索賠、拖欠物業(yè)費，物業(yè)與開發(fā)商扯皮現象以及其他后續(xù)成本的追加，更重要的一點在于公司的品牌形象受到了損壞。
三、x房地產開發(fā)公司供應鏈成本控制體系構建。
(一)x房地產開發(fā)公司供應鏈結構。x房地產開發(fā)公司的供應鏈成本劃分為上游成本、房地產公司內部成本和下游成本。具體結構見圖1：x房地產開發(fā)公司供應鏈結構模型。(圖1)結合x房地產開發(fā)公司的項目組織結構，其供應鏈中的上游成本包括土地征用費和拆遷補償費，政府綜合報建費用、規(guī)劃設計費等;開發(fā)商內部成本包括基礎設施費、建筑安裝工程費、配套設施費、管理費用、財務費用、不可預見費等;下游成本包括銷售費用、前期物業(yè)管理費、保修期內維修費用等。
(二)x房地產開發(fā)公司供應鏈成本控制體系構建。針對上述x房地產開發(fā)公司在成本控制方面存在的問題，引入供應鏈的思想，建立從前期土地取得，到物業(yè)銷售及物業(yè)管理各環(huán)節(jié)的供應鏈成本體系，從而達到在時間、成本、質量等方面為業(yè)主提供綜合性價比最佳的產品與服務。
1、土地征用環(huán)節(jié)成本控制。經分析，x房地產開發(fā)公司土地成本占項目開發(fā)成本比例約為15%左右，可見土地征用環(huán)節(jié)的成本控制非常重要。但由于土地通常走的是“招拍掛”形式，地價的可控性較差。因此，該環(huán)節(jié)的土地控制重點應放在控制土地閑置資金占用成本上面，具體要考慮：
(1)在做土地征用可行性方案論證時，系統(tǒng)論證從土地取得到最終物業(yè)實現銷售整個供應鏈的時間，減少土地款占用的資金利息成本。
(2)運用價值工程等技術手段，提高土地使用效益，降低單位建筑面積分攤的土地成本。
(3)規(guī)避土地閑置費的繳納。
2、設計環(huán)節(jié)成本控制。根據有關資料分析，在初步設計階段，影響工程造價的程度為65%，施工圖設計階段，影響工程造價的程度為25%~35%。而施工階段對造價的影響一般僅為5%~12%，這表明設計階段的造價控制是建安工程費控制的關鍵。加強設計階成本控制要做到如下幾點：
(1)提高設計人員素質，加強設計人員經濟意識。
(2)引入競爭機制，實行設計方案招標、方案競賽，可以對同一個工程進行多方案的技術經濟比較，并應用價值工程最優(yōu)方案。
(3)引入目標成本理論，推行限額設計。也就是在保證工程實體功能的前提下按分解的目標成本嚴格控制技術設計和施工圖變更，保證項目成本及分解的各項經濟技術指標不被突破。
(4)運用價值工程的原理，進行多方案的技術經濟分析和比較，推行工程造價和設計方案相結合的設計招標，在保證項目市場定位和品質的同時，有效控制工程造價。
(5)提高設計質量，減少或避免施工時的變更造成的浪費以及由此造成的窩工、返工和工期延誤。在此特別說明的是，讓后期物業(yè)管理部門介入招標階段同樣可以防范后期物業(yè)管理階段相當一部分質量成本的'發(fā)生。
(6)推行產品標準化，以此減少開發(fā)新產品的研發(fā)等投入成本。
3、政府報建環(huán)節(jié)成本控制。該環(huán)節(jié)的成本控制要點是加緊辦理項目“五證”，及早進入項目預售回籠資金，降低資金使用成本。
4、融資活動成本控制。不同的融資渠道，其利率水平差異較大，分析x房地產開發(fā)公司現有的幾種不同的融資渠道，利率水平由低到高分別是銀行項目開發(fā)貸款、個人委托貸款、第三方公司拆借、集團公司內部拆借款、股權合作等。這樣，公司在安排融資方案時，就可以優(yōu)先考慮利率水平較低的融資模式。另外，在此基礎上，還要權衡不同融資模式的風險水平高低，對成本和風險加以平衡，設計公司最佳融資結構。
5、施工、材料設備采購環(huán)節(jié)成本控制。
(1)招標階段堅持“合理低價”原則。推行工程量清單計價報價與合理低價中標，做好資格預審，選擇有實力、有信譽的企業(yè)參與投標，在此基礎上采取合理低價中標，以避免投標方以低于成本價進行惡意競爭。同設計階段一樣，讓后期物業(yè)管理部門介入招標階段同樣可以防范后期物業(yè)管理階段相當一部分質量成本的發(fā)生。
(2)嚴格控制工程變更。建立工程變更的相關流程和制度，工程設計和合同簽訂階段要盡可能考慮周全，防止人為疏漏造成的后期變更，做到事前預防。在發(fā)生工程變更時，嚴格審核工程變更，從對總投資的影響、使用功能和經濟美觀等多角度確定變更的必要性。
(3)加強現場簽證的審查，減少現場簽證的盲目性?，F場簽證是施工過程中一項不可避免的工作，是甲、乙雙方認可的工程實際變更記錄，是辦理工程竣工決算的重要依據之一。為保證洽商簽證的嚴肅性，必須嚴格現場簽證管理制度。
(4)推行三級收料及限額領料。材料成本的節(jié)約是降低工程成本的關鍵。對施工主要材料實行限額發(fā)料，按理論用量加合理損耗的辦法與施工作業(yè)隊結算，節(jié)約時給予獎勵，超出時由施工作業(yè)隊自行承擔，從施工作業(yè)隊結算金額中扣除，這樣施工作業(yè)隊將會更合理地使用材料，從而減少浪費損失。
(5)組織材料合理進出場。一個項目往往有上百種材料，所以合理安排材料進出場的時間特別重要。首先，應根據定額和施工進度編制材料計劃，并確定好材料的進出場時間;其次，應把好材料領用關和投料關，降低材料損耗率。
(1)引入資金成本概念，合理設計各項銷售方案，在銷售價格及銷售回款上做一平衡，尋求綜合成本最低方案。
(2)嚴控各項銷售費用，做好各種促銷禮品的采購、發(fā)放管理，合理選取廣告宣傳媒介，提高廣告宣傳的投放效果，使各項銷售費用產生實效。
(1)物業(yè)管理前置到設計階段及招標環(huán)節(jié)，參與項目設計方案論證及關鍵物資的招標等活動。由于物業(yè)管理是直接面向業(yè)主的末端環(huán)節(jié)，對業(yè)主在物業(yè)實際使用中反饋的各類產品缺陷最具發(fā)言權，此項安排可以減少由于設計缺陷、“絕對低價”招標等而導致的后期質量成本的發(fā)生。
(2)做好備品備件的采購、保管、領用管理，提高實物使用率，減少物料浪費。
(3)提高物業(yè)服務水平，增加業(yè)主滿意度，從而提高收費率，降低物業(yè)運營成本。
本文從理論方法上構建了一種有別于傳統(tǒng)方式的房地產企業(yè)成本管理模式。其優(yōu)勢表現在將供應鏈管理思想引入到房地產企業(yè)的成本管理中，能將整個供應鏈條的策劃、設計、顧問服務、施工、材料設備采購、銷售及物業(yè)管理活動聯系起來，在最短的時間內以最低的成本為顧客提供最大的價值，以贏得競爭優(yōu)勢。
采購成本畢業(yè)論文篇一
摘要：隨著市場經濟的發(fā)展，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，保持長久的發(fā)展動力，必須建立有效的激勵機制。人力資源作為一種戰(zhàn)略性資源，已經成為企業(yè)發(fā)展的最關鍵因素。而激勵機制直接影響到人力資源運用的效果，合理有效的激勵機制可以解決私營企業(yè)人才外流的現象，充分調動企業(yè)員工的工作積極性，促進企業(yè)的良好發(fā)展。
關鍵詞：經濟管理
一、現階段私營企業(yè)管理激勵機制存在的問題
（一）激勵機制不完善
私營企業(yè)由于產權關系的約束，難以建立規(guī)范、科學的激勵機制。很多私營企業(yè)在激勵機制上存在著誤區(qū)：對核心員工的選拔、培養(yǎng)與激勵還停留在人治上，沒有相關的制度；或者建立了相關制度，但制度不完善，有的流于形式沒能夠很好地執(zhí)行下去。對于管理人員而言，激勵相對不足，不能從根本上把員工同企業(yè)聯系成為命運共同體。企業(yè)主不愿用股權補償經營者和勞動者對企業(yè)的貢獻，獎懲以好惡而定等弊端直接或間接地妨礙有效激勵機制的建立。
（二）以經濟手段為主，忽略了精神激勵。
重視經濟手段與物質利益，過分強調規(guī)章制度的約束與獎金的刺激，這種激勵手段使下屬處于被動的服從地位，造成一些員工為追求短期利益，采取短期行為去損害企業(yè)的長遠利益。為吸引和留住人才，有些經營狀況不好的企業(yè)，以重金誘惑，但卻長時間不能兌現，結果適得其反；而有些經營狀況稍好的企業(yè)還停留在片面以物質刺激為主，忽略了精神激勵。
（三）忽視了團隊激勵，缺乏凝聚力。
根據工作性質和職能的不同，一個組織中通常劃分成若干個比較小的部門。團體事實上并不等于團隊。合理的團隊激勵，能從根本上增強團隊合作力，達到事半功倍的激勵效果。很多私營企業(yè)因企業(yè)主的短視，缺乏長遠規(guī)劃，只注重短期行為。使其員工的“打短工”意識較重，只在乎薪酬和鍛煉機會，對企業(yè)沒有歸屬感，使員工與員工之間以及員工與企業(yè)主之間缺乏凝聚感情。
（四）緊張的勞資關系
現今，大部分私營企業(yè)屬于勞動密集型企業(yè)，還處于資本原始積累階段，企業(yè)主往往把員工看成賺錢的機器，采用泰勒制管理。企業(yè)主僅從自身利益出發(fā)，不考慮員工利益，造成勞資關系緊張，主要表現在：違規(guī)延長工作時間；克扣拖欠工資；不能保證員工的合法權益；企業(yè)主忽視與員工的感情交流。
（五）評價滯后，目標僵固
一些企業(yè)在年初提出的目標，到年終才評；各項競爭中的優(yōu)秀者，要等到年終再去表彰，容易造成員工的熱情減退或淡忘。只重視大目標，忽視“小目標”的評價，對成就水平較高的員工來說，很難體驗到成功的愉悅，熱情逐減，不能很好地發(fā)揮激勵內驅的作用。私營企業(yè)的優(yōu)秀管理人員受高薪引誘不辭而別，技術骨干被挖走等惡性競爭現象時有發(fā)生，這充分暴露了私營企業(yè)缺乏凝聚力，也給私營企業(yè)的發(fā)展帶來了諸多負面影響。
二、實行有效激勵的對策
（一）完善激勵機制
有研究表明，在缺乏科學有效激勵的情況下，人的潛能只能發(fā)揮出三分之一，而科學有效的激勵機制能夠讓員工把另外三分之二的潛能也發(fā)揮出來。企業(yè)能否建立起完善的激勵機制，將直接影響到其生存與發(fā)展。良好的符合企業(yè)發(fā)展需要的激勵機制才能有效促使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。按需激勵，調動起大多數人的積極性?？紤]每個員工特殊的需要，了解員工現在哪一層次的需要占主導地位，企業(yè)的激勵方式要更有針對性，因時而變且因人而異，才能實現各取所需，達到提高職工積極性和創(chuàng)造性的目的。
（二）物質激勵要和精神激勵相結合
物質利益激勵機制和精神激勵機制，兩者在一定條件下可以互補，但不能相互替代。兩種激勵機制要相互結合與相互促進，才能充分調動全體員工的積極性，促進企業(yè)的發(fā)展。首先要制定一套科學合理的薪酬管理制度，并隨著公司業(yè)務的發(fā)展和人才市場的變化適時調整，薪酬激勵隱含著成就激勵與地位激勵等。
員工通過加薪能帶來自我價值的實現感與被尊重的喜悅，從而激發(fā)起員工的工作創(chuàng)造性和積極性；其次，發(fā)動員工民主參與企業(yè)管理，把集體的事業(yè)當成自己的事業(yè)，使其對企業(yè)有強烈的責任心與事業(yè)感，形成“企興我榮，企衰我恥”的良性心理狀態(tài)與“愛企如家”的工作效果；還有領導者的榜樣激勵，企業(yè)要積極倡導員工向優(yōu)秀人物學習。最后是危機感激勵。在企業(yè)內部建立一種優(yōu)勝劣汰，不進則退的競爭，讓員工形成“唇亡齒寒”的意識，產生“今天工作不努力，明天努力找工作的”的危機感，這種危機感就是一種激勵。
（三）考慮員工個體差異，實行差別激勵
對于處于不同層次的員工的需要不同，實行差別激勵。面對普通員工的激勵。可采用與績效掛鉤的薪酬、表彰與贊賞、帶薪休假、提供個人發(fā)展和晉升機會等；對一般管理人員的激勵，可以使其經濟報酬與管理人員的管理績效掛鉤，對管理人員來說，晉升可能是最有吸引力的激勵措施，對他們要善于授權，同時要努力處理好集權與分權的關系；面對經營者的激勵，很多私營企業(yè)的所有權和經營權是分離的，對經營者的激勵機制十分重要，可以采用年薪制，年薪制是私營企業(yè)向經營者提供報酬的較佳形式，它能較好地把經營者的業(yè)績與經營成果聯系起來，其關鍵問題是考核指標體系的設計和如何克服短期效應，常用的指標有凈資產增值率、利潤增長率、銷售收入增長率等，私營企業(yè)可根據具體情況來進行選擇和設計。
（四）創(chuàng)建適合企業(yè)特點的企業(yè)文化，注重團隊激勵
現代私營企業(yè)要建設獨具特色的企業(yè)文化，形成強大的凝聚力，解除企業(yè)發(fā)展的后顧之憂，企業(yè)管理在一定程度上就是用一定的企業(yè)文化塑造人，塑造一種為員工認可的企業(yè)文化，讓企業(yè)文化融入員工個人的價值觀里，可以企業(yè)的長遠發(fā)展提供不竭的動力。
其次，由冒險投機轉向穩(wěn)健長遠。企業(yè)要在自身的文化形態(tài)中強化穩(wěn)健和長期經營的特征。除了短期目標之外，更要注意制定長遠發(fā)展規(guī)劃，確立一系列戰(zhàn)略步驟，使員工們清楚地了解企業(yè)的發(fā)展方向和每一階段工作的重點。
最后，由企業(yè)主專制管理轉向集體民主。私營企業(yè)的創(chuàng)始人往往有過人的膽識與能力，這對企業(yè)的初期發(fā)展是極為必要的，但當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，其面臨的是更加錯綜復雜的環(huán)境，企業(yè)主已沒有足夠的能力和精力去應付各種問題，往往陶醉在過去的成績之中，而對忠誠和有能力的人缺乏信任，以致誤入歧途的可能性越來越大。而現在的員工獨立意識與自主意識不斷增強，已不滿足只是被動地聽命于人，而希望能更多地參與企業(yè)決策，發(fā)揮自己的創(chuàng)造性才能。因此，私營企業(yè)應該具有更多的民主化氛圍，文化中應有更多集體主義的、倡導民主參與的特征。
三、結束語
對激勵機制的研究是一個復雜的課題，需要在實踐中不斷探索和總結。激勵方法是一個多層次、多跑道的立體開放系統(tǒng)。現代企業(yè)管理已進入到一個以人為本的管理時代，其重要內容不再是板著面孔式的條條框框的限制，而是一門融進了管理者和員工對事業(yè)獻身的獨特的藝術。企業(yè)在實際管理中會遇到不可預測種種難題，因此，在實際管理中應綜合考慮各方面的因素，交叉使用多種激勵方法，以達到激發(fā)員工工作動力的目的來為企業(yè)創(chuàng)造更大的財富，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗。
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[4]李紅梅.私營經濟發(fā)展中的問題與對策[j].首都師范大學學報(社會科學版),,(5).
采購成本畢業(yè)論文篇二
摘要：近年來,隨著社會經濟的高速發(fā)展,我國的綜合國力顯著提升,各領域各行業(yè)都取得了前所未有的巨大進步。但無論是行業(yè)的發(fā)展,還是社會經濟的增長都與科學合理的經濟管理模式密切相關,只有所采取的經濟管理模式是科學而準確的,才會對社會經濟起到正面的引導和推動作用。因此,選擇何種經濟管理模式至關重要,只有對傳統(tǒng)的模式進行細致的規(guī)劃和創(chuàng)新,才能對當前經濟體系中經濟管理發(fā)揮的作用和管理制度中所存在的問題進行有效的分析并提出有針對性的解決措施,從而使經濟管理對社會經濟發(fā)展發(fā)揮出正確的引導作用。筆者在本文中主要針對當前經濟管理發(fā)展的新趨勢進行了一定程度的探究,希望可以為將來的工作提供借鑒。
關鍵詞：經濟管理;現代化;發(fā)展趨勢;
經濟管理水平直接關系到社會發(fā)展狀況,二者之間是相輔相成的關系,前者作為衡量國家發(fā)達程度和經濟發(fā)展形態(tài)完善程度的重要標準,可以在經濟管理的有力推動下,使整個國民經濟體系不斷完善和發(fā)展。從我國經濟發(fā)展情況來看,必須緊密結合我國實際情況,使經濟結構的設計與國情相匹配,使經濟管理模式與社會發(fā)展相適應,方能使其更好的促進社會經濟的發(fā)展。
一、經濟管理現代化的概念
經濟管理在本質上可以認為是管理行為的一種,其通過對不斷完善和日益發(fā)展的社會經濟的變化進行綜合性概括和總結,并利用對社會經濟的發(fā)展方向所做出的預判,進而制定出有針對性的經濟管理措施,即稱之為經濟管理。從我國的經濟管理現代化的發(fā)展情況來看,由于起步較晚,尚處于發(fā)展的初級階段。因此,為了確保經濟管理模式滿足當前我國的社會經濟發(fā)展的需求,傳統(tǒng)的經濟管理模式必須作出相應的改變,必須向現代化的方向進行突破。
毫無疑問,經濟管理與社會繁榮緊密相關,不夠科學的管理模式勢必會影響到社會經濟的發(fā)展進程,其內在的弊端和問題遲早會顯現出來。所以,必須及時果斷的采取有針對性的解決措施以回避隨時可能出現的風險和隱患。對于現代企業(yè)而言,為了最大程度的實現企業(yè)目標,充分展現出自身的實力和價值,則必須對傳統(tǒng)的經濟管理模式和經濟體系進行現代化的創(chuàng)新和修正,使企業(yè)的經濟管理不斷向現代化靠攏,從而為企業(yè)和社會的經濟發(fā)展做出貢獻。
(一)管理創(chuàng)新
若想使經濟管理模式向現代化方向前進,則首先必須切實改革傳統(tǒng)的管理方式。實踐證明,創(chuàng)新管理方式是改善經濟管理模式的最為有效的手段。當代中國,創(chuàng)新是一切領域和行業(yè)都不可或缺的動力之源,其不僅有助于資源的優(yōu)化配置,也已經成為當代中國經濟得以可持續(xù)發(fā)展的重要依托和有力保障;同時,創(chuàng)新管理模式也有利于參與到經濟管理的各方人員發(fā)揮主觀能動性,緊密合作,從而有效提升管理工作的效率。需要注意的是,現代化的經濟管理方式要求各負其責,責任必須明確,從而確保管理的效率和質量。
(二)管理民主化
經濟管理現代化的本質是民主和集中,其與傳統(tǒng)的經濟管理模式不同,科學模式和合理方法的確定不能單純聽取某一方面的意見和說法,是要通過廣泛的聽取意見,而后科學集中而產生的,因為經濟管理涉及到每個人的切實利益;而且,民主集中的過程也能夠使員工充分享受到工作的過程,促進自己不斷成長和提高。但在筆者的調研過程中發(fā)現,一些企業(yè)為了經濟利益,強行占用員工的休息時間,使得員工的精神始終處于高度緊張的狀態(tài),長此以往,不僅會使工作效率和工作質量難以保證,也會對員工的身心健康造成相當嚴重的負面影響。因此,筆者認為,此類管理方式不僅不利于員工的身心健康和職業(yè)發(fā)展,而且從長期來看,也會限制到企業(yè)的持續(xù)發(fā)展?？梢哉f,管理的民主化,將是未來經濟管理模式發(fā)展的必然趨勢,只有管理實現了真正的民主,才可以充分匯聚全員的智慧和力量,共同為企業(yè)發(fā)展和社會進步而努力工作。
二、經濟管理現代化發(fā)展的必然與趨勢
隨著經濟全球化進程的不斷推進,現代化經濟管理已經成為當今時代的內在需求和經濟發(fā)展的必然趨勢。筆者認為,經濟管理的現代化不僅可以使對經濟的管控更加有效,也有利于經濟管理在今后的發(fā)展中實現效益最大化,不斷促進我國的經濟向繁榮方向邁進。不可否認,我國當前的經濟發(fā)展已相對成熟,那么在此背景下,在不斷的創(chuàng)新過程中,應該如何參考和借鑒傳統(tǒng)的經濟管理經驗和思維方式,則成為當下經濟研究領域必須予以關注的問題。
而且,實踐已經充分表明,經濟管理現代化中的管理模式和策略是可以充分體現現代化管理的各種要素的,足以確保我國社會經濟的穩(wěn)步發(fā)展。而近年來我國經濟管理的發(fā)展趨勢基本可以概括為兩個方面,一是管理文化與經濟管理的有效結合,眾所周知,在當前的文化體系建設中,經濟管理可以直接作用于文化范疇,而文化的提高和普及所帶來的經濟效益的提高又可以有力推動我國和諧社會的進程;二是現代化的經濟管理是當前市場發(fā)展的內在需求。在如今的市場交易環(huán)節(jié)中,企業(yè)之間更關注交易過程中的雙方利益共識和交易所帶來的風險性。為了更加深人地了解市場的需求,同時順應時代的發(fā)展方向,管理者必須了解到消費者的真正需求,并將其作為企業(yè)經營的主導。
三、結語
綜合上述,在當今世界已經步入到了信息化、知識化時代的大背景下,知識經濟已經成為推動社會經濟發(fā)展的動力之源。因此,筆者認為,為了早日促進經濟管理的現代化,則必須結合我國國情,充分迎合時代需求,推動經濟管理模式不斷向著民主化和現代化方向邁進。
參考文獻
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采購成本畢業(yè)論文篇三
論文提綱可分為簡單提綱和詳細提綱兩種。簡單提綱是高度概括的，只提示論文的要點，如何展開則不涉及。這種提綱雖然簡單，但由于它是經過深思熟慮構成的，寫作時能順利進行。沒有這種準備，邊想邊寫很難順利地寫下去。
上面所說的簡單提綱和詳細提綱都是論文的骨架和要點，選擇哪一種，要根據作者的需要。如果考慮周到，調查詳細，用簡單提綱問題不是很大;但如果考慮粗疏，調查不周，則必須用詳細提綱，否則，很難寫出合格的畢業(yè)論文。總之，在動手撰寫人力資源畢業(yè)論文之前擬好提綱，寫起來就會方便得多。
二、畢業(yè)論文提綱的擬定
(一)擬定畢業(yè)論文提綱的三個原則：
(1)要有全局觀念，從整體出發(fā)去檢查每一部分在論文中所占的地位和作用?？纯锤鞑糠值谋壤峙涫欠袂‘?，篇幅的長短是否合適，每一部分能否為中心論點服務。比如有一篇論文論述企業(yè)深化改革與穩(wěn)定是辯證統(tǒng)一的，作者以浙江××市某企業(yè)為例，說只要干部在改革中以身作則，與職工同甘共苦，可以取得多數職工的理解。從全局觀念分折，我們就可以發(fā)現這里只講了企業(yè)如何改革才能穩(wěn)定，沒有論述通過深化改革，轉換企業(yè)經營機制，提高了企業(yè)經濟效益，職工收入增加，最終達到社會穩(wěn)定。
(2)從中心論點出發(fā)，決定材料的取舍，把與主題無關或關系不大的材料毫不可惜地舍棄，盡管這些材料是煞費苦心費了不少勞動搜集來的。有所失，才能有所得。一塊毛料寸寸寶貴，舍不得剪裁去，也就縫制不成合身的衣服。為了成衣，必須剪裁去不需要的部分。所以，我們必須時刻牢記材料只是為形成自己論文的論點服務的，離開了這一點，無論是多么好的材料都必須舍得拋棄。
(3)要考慮各部分之間的邏輯關系。初學撰寫論文的人常犯的毛病，是論點和論據沒有必然聯系，有的只限于反復闡述論點，而缺乏切實有力的論據;有的材料一大堆，論點不明確;有的各部分之間沒有形成有機的邏輯關系，這樣的畢業(yè)論文都是不合乎要求的，這樣的畢業(yè)論文是沒有說服力的。為了有說服力，必須有虛有實，有論點有例證，理論和實際相結合，論證過程有嚴密的邏輯性，擬提綱時特別要注意這一點，檢查這一點。
(二)畢業(yè)論文提綱編寫方法：
1.先擬標題;
2.寫出總論點;
3.考慮全篇總的安排：從幾個方面，以什么順序來論述總論點，這是論文結構的骨架;
5.依次考慮各個段的安排，把準備使用的材料按順序編碼，以便寫作時使用;
6.全面檢查，作必要的增刪。
(三)編寫畢業(yè)論文提綱注意事項：
第一，編寫畢業(yè)論文提綱有兩種方法：一是標題式寫法。即用簡要的文字寫成標題，把這部分的內容概括出來。這種寫法簡明扼要，一目了然，但只有作者自己明白。畢業(yè)論文提綱一般不能采用這種方法編寫。二是句子式寫法。即以一個能表達完整意思的句子形式把該部分內容概括出來。這種寫法具體而明確，別人看了也能明了，但費時費力。畢業(yè)論文的提綱編寫要交與指導教師閱讀，所以，要求采用這種編寫方法。
第二，提綱寫好后，還有一項很重要的工作不可疏忽，這就是提綱的推敲和修改，這種推敲和修改要把握如下幾點。一是推敲題目是否恰當，是否合適;二是推敲提綱的結構。先圍繞所要闡述的中心論點或者說明的主要議題，檢查劃分的部分、層次和段落是否可以充分說明問題，是否合乎道理;各層次、段落之間的聯系是否緊密，過渡是否自然。然后再進行客觀總體布局的檢查，再對每一層次中的論述秩序進行“微調”.
第三，畢業(yè)論文的基本結構由序論、本論、結論三大部分組成。序論、結論這兩部分在提綱中部應比較簡略。本論則是全文的重點，是應集中筆墨寫深寫透的部分，因此在提綱上也要列得較為詳細。本論部分至少要有兩層標準，層層深入，層層推理，以便體現總論點和分論點的有機結合，把論點講深講透。
三、論文原稿紙頁數的分配
寫好人力資源管理論文提綱后，要根據論文的內容考慮篇幅的長短，文章的各個部分，大體上要寫多少字。如計劃寫20頁原稿紙(每頁300字)的論文，考慮序論用1頁，本論用17頁，結論用1-2頁。本論部分再進行分配，如本論共有四項，可以第一項3-4頁，第二項用4-5頁，第三項3-4頁，第四項6-7頁。有這樣的分配，便于資料的配備和安排，寫作能更有計劃。人力資源管理畢業(yè)論文的長短一般規(guī)定為5000-6000字，因為過短，問題很難講透，而作為畢業(yè)論文也不宜過長，這是一般大專、本科學生的理論基礎、實踐經驗所決定的。
管理畢業(yè)論文通用大綱：
一、研究背景與意義
二、基礎理論
三、存在的問題
四、問題成因
五、解決對策
采購成本畢業(yè)論文篇四
摘要：在社會主義“新常態(tài)”的社會大背景下，企業(yè)越來越重視對自身成本的管理。不管是大企業(yè)還是小公司，降本增效，追求企業(yè)利益最大化是其持之以恒的目標。管理會計作為企業(yè)一項重要的內部會計手段，在企業(yè)的經營活動中，對企業(yè)成本控制方面發(fā)揮著重要作用。本文主要結合管理會計在企業(yè)經營管理中的運用，提出管理會計在企業(yè)成本控制中的作用以及優(yōu)勢，并指出管理會計在我國企業(yè)成本控制方面存在的問題，針對相應的問題提出對策，希望對企業(yè)將來的經營管理提供借鑒和思考。
關鍵詞：管理會計；企業(yè)成本；作用分析。
一、管理會計與企業(yè)成本的概述。
1.管理會計的概述。
管理會計，又稱“內部報告會計”,是旨在提高企業(yè)經濟效益，并通過一系列專門方法，利用財務會計提供的資料及其他資料進行加工、整理和報告，使企業(yè)各級管理人員能據以對日常發(fā)生的各項經濟活動進行規(guī)劃與控制，并幫助決策者做出各種專門決策的一個會計分支。
在管理會計的實踐運用中，管理會計工具的使用，可以對其整個生產流程環(huán)節(jié)進行監(jiān)控，對降低企業(yè)成本方面發(fā)揮著重要的作用。常用的管理會計工具，可以分為五大類，如下表所示：
表常用管理會計工具。
2.企業(yè)成本的概述。
企業(yè)成本主要包括：采購成本、生產成本、銷售成本等。針對使用成本各方面信息的不同，可以按不同標準加以分類。如上表所示。
3.管理會計在企業(yè)成本控制中的作用。
在現今的社會經濟發(fā)展中，管理會計伴憑著自身的優(yōu)勢和特點，逐漸成為企業(yè)降低成本的有效手段。管理會計通過一系列方法可以有效的對企業(yè)成本進行監(jiān)控，通過對其方法的運用，可以對存貨的周轉率、成本費用利潤率、材料成本率等一系列指標進行分析。結合公司規(guī)模、行業(yè)特點及產品特性等多角度進行分析，總結分析出對企業(yè)成本控制的問題及解決對策。
首先，管理會計是面向未來的。它通過全面預算發(fā)揮著作用，對企業(yè)的成本，進行著事前控制。通過全面預算，可以讓企業(yè)內部成員，更深刻的了解自身在計劃期間內工作職責，能夠促進企業(yè)合理的開展工作。管理會計充分應用著現代數據模型的定量計算分析，為企業(yè)的經營預算提供行之有效的實際依據，對企業(yè)成本的控制起著重要作用。
其次，管理會計運用方法具有多樣性。它能夠進一步促進企業(yè)效益的提升。例如，，華潤集團6s體系的建立，成為了我國企業(yè)運用管理會計管理公司的經典。該體系以全面預算為入口點，建立在管理會計的基礎上，逐漸形成了一個集結全面預算與多元化信息為一體的信息管理系統(tǒng)。隨后20xx年華潤引入的平衡積分卡補充6s體系，更有效的促進了華潤集團企業(yè)經濟效益的提高。又如，北汽福田，積極借鑒國外先進管理會計體制，使用多樣性的會計管理方法，有效控制了企業(yè)成本，由當初一家名不見經傳的小廠快速成長為國內汽車行業(yè)第三大品牌。
最后，管理會計促進了局部與整體的統(tǒng)一。管理會計既重視局部經濟效益的提高，同時又兼顧整個經濟環(huán)境的全局。能更好的為企業(yè)經濟生產服務。
二、管理會計在企業(yè)成本控制方面存在的問題。
管理會計的運用，在企業(yè)發(fā)展中，取得了令人滿意的成果，但也存在許多問題。這些問題的出現在一定程度上造成了企業(yè)資源的浪費和流失，并進一步加大了企業(yè)的成本投入，而解決這些問題，是企業(yè)取得長足發(fā)展的關鍵。結合相關文獻及數據，發(fā)現如下問題：
1.對管理會計缺乏全面的認知。
大多會計行業(yè)的會計人員都是來自非會計行業(yè)的從業(yè)者。他們所謂對管理會計的了解，也僅僅是停留在對管理會計認識的表面，對管理會計具體所包含的內容，仍缺乏深層次的認知，出現該問題的原因，通過分析發(fā)現有以下幾點：一是管理層的不重視，他們自身的知識水平有限，對管理會計接觸不深，無法以身作則帶動公司的員工參與對管理會計的認知；二是受傳統(tǒng)管理觀念的影響，管理層對會計人員的認知，仍然沒有從傳統(tǒng)的“賬房先生”的思想局限中跳出來，使會計人員受到牽制，缺乏獨立性；三是企業(yè)的管理者以及會計人員，對管理會計與財務會計存在認知差異。
在企業(yè)管理中，管理會計更多的應該是輔助經營管理，而非僅僅是會計核算。管理會計的核心問題，就是對企業(yè)成本的監(jiān)控。對管理會計存在認識上的偏差，就無法使其對成本的監(jiān)控作用達到最大程度的發(fā)揮。在一定程度上，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。
2.會計人員自身素質低下。
管理會計的實踐運用，關鍵是人在其中發(fā)揮著重要作用。而在大部分企業(yè)中相關會計人員的自身素質相對較低，導致企業(yè)管理會計無法滿足企業(yè)成本控制的需求，具體表現主要有以下幾點：第一，企業(yè)缺乏對專業(yè)人才的任用。第二，大部分企業(yè)不重視對在職職工的后期培訓。第三，在職職工不重視自身的繼續(xù)教育。第四，在職職工因自身原因，對管理會計認知低下。許多企業(yè)即使啟用了浪潮、航天a6、金蝶用友等財務軟件，但由于財務人員的專業(yè)素質相對偏低，也很難利用財務軟件，對匯總的信息，利用管理會計做合理的分析。這在一定程度上，降低了企業(yè)利用財務信息的效率，對企業(yè)長遠發(fā)展不利。
3.管理會計電算化的協作性差。
我國當前仍有一部分企業(yè)管理會計電算化的協作性較差。如今我國企業(yè)使用的會計軟件繁雜，各種會計軟件的使用方法不同及質量參差不齊。有的企業(yè)規(guī)模龐大，有不少子公司或分公司，有些下屬公司與總部使用不同的會計軟件，這讓企業(yè)在進行成本控制時很難銜接，不能滿足企業(yè)對成本控制所需。例如，在大企業(yè)一般運用用友等財務軟件對企業(yè)成本進行控制，因為這樣的軟件可以給他們帶來便利。然而，在小商貿企業(yè)或者分公司使用金蝶更能給他們工作帶來便捷。下屬企業(yè)啟用財務軟件主要是側重對往來業(yè)務賬務的記錄整理，而大公司對軟件的需求則更多的側重對資源的整合，對預算和決算的模塊要求性更強。軟件使用上的多樣化為企業(yè)成本的控制在一定程度上帶來了障礙。
4.對成本控制的認識狹隘。
管理會計如果能夠得到充分利用，對企業(yè)成本管控是非常有效的。而大部分企事業(yè)單位，對成本監(jiān)控的認識非常局限，沒有把對企業(yè)發(fā)展問題提升到一個新的高度。大部分企業(yè)員工認為，對企業(yè)成本的監(jiān)管，只是財務和生產部門的事。企業(yè)的管理者對成本控制也存在思想認知上的誤區(qū)，認為縮短員工的工作時間就能降低企業(yè)投入的成本。正是由于管理者的這種錯誤意識，促使許多生產工人在生產過程中偷工減料，使生產出的產品質量低下，最終影響了企業(yè)聲譽。企業(yè)從設計到產出產品的每個環(huán)節(jié)都有相應成本的投入，各有關部門只有相互配合，在保證產品質量的基礎上，以降本增效作為工作的核心，做到全員參與管理，才能促進企業(yè)整體效益的提升。
5.不能運用管理會計量化應用成果。
目前，我國對管理會計方法的實踐運用，還未形成一個統(tǒng)一標準。部分企業(yè)對該方法的使用認識不足，在使用過程中缺乏必要的溝通協調，不利于對企業(yè)的成本進行有效的控制。從企業(yè)的整體成本控制指標來看，各企業(yè)間運用管理會計工具存在非常大的差異，這導致許多企業(yè)的經濟效益指標，不能有效的通過數據量化。不能讓企業(yè)了解到運用管理會計方法，到底給企業(yè)的成本控制帶來了多大的成本控制貢獻。例如，我國的上市公司，在進行企業(yè)的資產債務重組時，當年的年度財務報表反映企業(yè)的經濟效益非常好，然而我們卻不能通過年度財務報表了解企業(yè)運用管理會計方法為企業(yè)帶來了多大的經濟效益增值。
三、改善管理會計在企業(yè)成本控制方面的建議。
1.改善企業(yè)領導者自身的認知度。
只有管理者正確的引導，企業(yè)才能長足發(fā)展。當管理層對管理會計形成了較為深刻的認知，就會有意識的引導，全員參與到本企業(yè)的日常經營活動和管理。因此，作為企業(yè)的管理者應該做到以下幾點：第一，提高管理者自身對管理會計的認知度，積極主動的參與各種有關管理會計的相關培訓。第二，注重理論與本身實際情況的結合，形成本公司的特色管理會計實踐體系。第三，注重合理分配本公司的資源，合理的組織本公司的成員，參與對企業(yè)日常經營活動的管理和監(jiān)督，給企業(yè)會計人員展示自己的機會，使其充分發(fā)揮專業(yè)性的作用。
2.重視人才引入加強自身人才隊伍建設。
企業(yè)要想取得長足發(fā)展，離不開優(yōu)秀會計人才的引進。因此，一方面，學校應注重應用型人才的培養(yǎng)，積極為企業(yè)輸送優(yōu)秀的管理型人才。另一方面，會計人員應注重自身綜合能力的培養(yǎng)，自主學習，積極吸收先進的管理會計理念。最后，各企業(yè)本身應充分重視人才隊伍建設，積極引入優(yōu)秀才，在其上崗后，注重后期教育。在職人員的后期教育是非常重要的，只有進行后期的培訓，定期更新專業(yè)知識，才就滿足企業(yè)運用管理會計對企業(yè)成本的控制所需。為此，企業(yè)應積極的做到以下幾點：第一，積極引進專業(yè)的教授、學者來單位授課，創(chuàng)造機會讓會計人員進行知識的學習；第二，積極與相關單位進行聯系，鼓勵會計人員走出去學習；第三，積極拓展管理會計對外交流的方式，積極鼓勵會計人員參與企業(yè)間的管理會計實踐論壇，積極借鑒學習先進理念。
3.加速管理會計電算化協作進程。
采用會計電算化處理會計信息，在一定程度上，可以節(jié)約企業(yè)的時間和人力資源成本。同時，也能夠極大的提高企業(yè)整合所需會計信息的效率。因此，一方面，各有關企業(yè)應積極加快財務軟件的研究開發(fā)，盡快的研究出符合時宜的財務軟件，促進總公司與子公司財務信息的有效結合，提升其協作性。另一方面，各企業(yè)應積極組織相關人員進行培訓，指導他們最大程度的了解財務軟件的運用，熟練的掌握各個模塊的功能操作，更好的讓會計電算化的使用為企業(yè)發(fā)展所服務。
4.優(yōu)化企業(yè)內部建設形成本企業(yè)特色管理會計運用體系。
首先，作為企業(yè)的領導者，在擬定本公司戰(zhàn)略計劃時，應積極引入成本控制的概念，積極加強各部門成員對成本監(jiān)控的認識，督促各職能部門，嚴格的按照成本監(jiān)控計劃進行企業(yè)的日常經營活動和管理。其次，企業(yè)的領導者在擬定本公司的成本控制計劃時，應結合自身實際情況形成一套特色的管理會計使用體系。最后，各企業(yè)的管理者應該有意識的去優(yōu)化自身的內部建設，在制定成本戰(zhàn)略計劃時，充分全面的考慮生場經營的各個環(huán)節(jié)，進一步促進企業(yè)經濟效益的提升。
5.用數據量化應用成果。
針對不能用數據量化應用成果的問題，作為企業(yè)的管理者可以從以下幾個方面來采取措施：一方面，企業(yè)可以擬定一套統(tǒng)一的管理會計方法使用標準，制定相關條例，監(jiān)督其在成本監(jiān)控中的行為。有效的確保管理會計方法的使用成果達到合理的量化。另一方面，企業(yè)應該積極學習，系統(tǒng)深入的去了解管理會計方法的使用精髓，充分發(fā)揮全面預算，績效考核對企業(yè)成本的控制。通過全面預算，可以對企業(yè)的成本投入進行一個系統(tǒng)的監(jiān)控和預測，同時也能進一步明確，企業(yè)各個成員在成本監(jiān)控中的職責，可以使成本控制分工更為細化。通過績效考核，可以考察各成員的完成進度，根據各成員不同的表現，對其進行褒獎，有助于調動各企業(yè)內部成員對成本監(jiān)控的積極性。
四、結語。
在當今錯綜復雜的經濟背景下，企業(yè)需要引入先進的管理會計理念，保證企業(yè)長盛不衰。管理會計在企業(yè)成本中的作用，不容忽視。隨著國家對管理會計運用的重視，我國對管理會計的實際運用研究，終將會取得巨大的成效，同時也能更好的為企業(yè)管理服務。
參考文獻：
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采購成本畢業(yè)論文篇五
摘要隨著市場經濟的發(fā)展，采購管理在現代企業(yè)中日趨重要，采購是企業(yè)價值鏈的源泉，常規(guī)的采購觀念已不適應企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展，基于戰(zhàn)略高度的戰(zhàn)略采購從全局性可以降低企業(yè)的總成本，對提高企業(yè)竟爭力的構筑具有至關重要的作用。因此，現代企業(yè)應該建立起戰(zhàn)略采購系統(tǒng)以降低成本。
一、戰(zhàn)略采購是先進的采購。
“戰(zhàn)略采購”是由著名咨詢企業(yè)利爾尼于20世紀80年代首次提出的，科爾尼致力于戰(zhàn)略采購研究和推廣工作，己為全球500強企業(yè)中的三分之二提供過戰(zhàn)略采購咨詢服務。戰(zhàn)略采購“是計劃、實施、控制戰(zhàn)略性和操作性采購決策的過程，目的是指導采購部門的所有活動都圍繞提高企業(yè)能力展開，以實現企業(yè)遠景計劃”。它有別于常規(guī)的采購管理，注重的是“最低總成本”，而常規(guī)采購注重的是“單一最低采購價格”，它用于系統(tǒng)地評估一個企業(yè)的購買需求及確認內部和外部機會，從而減少采購的總成本，其好處在于充分平衡企業(yè)內外部優(yōu)勢，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個采購流程，實現從需求描述直至付款的全程管理。戰(zhàn)略采購包括以下幾個重要原則：
(一)總購置成本最低。
總購置成本不僅僅是簡單的價格，還承擔著將采購的作用上升為全面成本管理的責任，它是企業(yè)購置原料和服務所支付的實際總價，包括安裝費用、稅、存貨成本、運輸成本、檢驗費、修復或調整費用等。低價格可能導致高的總購置成本，卻更容易被忽視，總成本最優(yōu)被許多企業(yè)的管理者誤解為以價格最低，只要購買價格低就好，很少考慮使用成本、管理成本和其他無形成本。采購決策影響著后續(xù)的運輸、調配、維護、調換乃至產品的更新換代，因此必須有總體成本考慮的遠見，必須對整個采購流程中所涉及的關鍵成本和其他相關的長期潛在成本進行評估。
(二)建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關系。
不同企業(yè)有不同的采購方法，企業(yè)的采購手段和企業(yè)管理層的思路與文化風格是密切相關的，有的企業(yè)傾向于良好合作關系的承諾，有的傾向于競爭性定價的承諾。戰(zhàn)略采購過程不是零和博弈，一方獲利一方失利，戰(zhàn)略采購的談判應該是一個商業(yè)協商的過程，而不是利用采購杠桿，壓制供應商進行價格妥協，而應當是基于對原材料市場的充分了解和企業(yè)自身長遠規(guī)劃的雙贏溝通。
(三)建立戰(zhàn)略采購的核心能力。
雙贏采購的關鍵不完全是一套采購的.技能，而是范圍更廣泛的一套組織能力：總成本建模、創(chuàng)建采購戰(zhàn)略、建立并維持供應商關系、整合供應商、利用供應商創(chuàng)新、發(fā)展全球供應基地。很少有企業(yè)同時具備了以上六種能力，但至少應當具備以下三種能力：總成本建模能力，它為整個采購流程提供了基礎;創(chuàng)建采購戰(zhàn)略能力，它推動了從戰(zhàn)術的采購觀點向戰(zhàn)略觀點的重要轉換;建立并維持供應商關系能力，它注重的是雙贏采購模式的合作部分。
二、現行企業(yè)對采購供應商的選擇誤區(qū)。
在企業(yè)的采購中，采購經理們往往通過下列方式找到低價格的供應商：大量購進，從供貨商處獲得數量折扣；從邊緣供應商處購貨，但他們的質量、可靠性和交貨表現都不是太好；從要價稍低的遠距離供應商那里購貨，尤其當運費不計入貨物的成本時；從那些低工資率國家的供應商處購貨；從那些由于技術和系統(tǒng)投資不足而享有較低的間接費用的供應商處購貨；從只擁有有限工程和技術資源的供應商處購貨等等。這些做法可能會降低購價(購價是用于衡量采購業(yè)績的量度)，但卻會致使企業(yè)在執(zhí)行表1中所列的作業(yè)時，發(fā)生高額的成本。執(zhí)行這些作業(yè)的資源成本被隱藏在大量的間接費用成本庫中，并且按照單位水平的動因(如材料費用、直接人工和機器工時)分配給產品，從而不能正確管理產品成本。
以上表明，選擇供應商不能僅僅基于價格，對采購經理的評估也不能僅僅通過他們避免不利進價差異的能力來衡量，最好的供應商是以最低的總成本交貨，而不是價格最低。購買價格不是材料取得總成本的唯一要素，企業(yè)與每個供應商合作的總成本，包括訂貨成本、接收成本、檢驗成本、儲藏成本和其他與購買相關的戰(zhàn)略成本。從一個“理想的供應商”處購貨，可能購價會稍高一點，但不會再發(fā)生其他的購買成本，相反地，一個低價格供應商，所有的與“理想供應商”相關的要求他都無法滿足，在其購買項目中可能會發(fā)生許多其他的成本。供應商相關的戰(zhàn)略成本信息能夠使企業(yè)基于現實基礎來討論：他希望怎樣和供應商進行合作，由有效供應而節(jié)約出的成本如何在供應商和客戶間進行分配。企業(yè)應做出更好的決策，選擇總成本最低的供應商，而不僅僅是價格最低。
采購管理是一項實務性很強的商業(yè)行為，要實施戰(zhàn)略采購，實現雙贏采購的宗旨，就應該徹底拋棄傳統(tǒng)采購模式。傳統(tǒng)的采購模式有六大問題：一是供需雙方都不進行有效的信息溝通，互相封鎖，采購成了一種盲目行為；二是無法對供應商產品質量、交貨期進行事前控制，經濟糾紛不斷；三是供需關系是臨時的或短期的合作關系，而且競爭多于合作；四是響應用戶需求能力遲鈍；五是利益驅動，暗箱操作，舍好求次、舍賤求貴、舍近求遠；六是生產部門與采購部門脫節(jié)，增加庫存，占用大量流動資金。要想從根本上解決企業(yè)采購管理存在的問題，必須與供應商建立戰(zhàn)略合作模式，用雙贏采購的原則指導企業(yè)采購實踐，實現戰(zhàn)略采購。
三、企業(yè)選擇戰(zhàn)略采購的策略。
(一)構筑采購戰(zhàn)略。
在企業(yè)的采購政策中要確定采購目標：以統(tǒng)一的采購標準和程序，先進的信息管理手段，高素質的職工隊伍為基礎，以國際先進的管理水平為參照目標，以集中采購、同步采購、雙贏為戰(zhàn)略手段，在產品開發(fā)、質量、價格、物流四個方面實現最佳采購供應鏈，用產品開發(fā)能力、質量保證能力為客戶提供最大的價值，用合理的價格、最低的儲備和運輸成本實現企業(yè)的效益最大化。
同步采購主要針對新產品研發(fā)方面，要求供應商能和本企業(yè)保持同步開發(fā)，極大地縮短產品的研發(fā)周期。這樣，由于供應商的先期介入，避免了一些不必要設計等方面的變更，更能保證零部件的技術要求在工藝上實現。集中采購主要是提高同類產品資源集中度，其任務是對現有零部件及原材料進行分析和研究，盡可能將同類產品向一家或少數的供應商整中，從而降低采購成本和物流費用。
總成本建模是公認的非常重要的采購技能之一，其重要性對所有的產品都是重要的，任何一個正確采購決策不只是單純考慮商品的采購價格，建立采購總成本模型，所包含的因素除了價格外，還要考慮運輸費用、質量成本、庫存維護成本等。
在戰(zhàn)略總成本建模中，采購管理者首先應當考慮的是采購品種的分類，即找出占80%采購成本的20%核心a品類，考慮這類材料采購的數量、需求、規(guī)格、定價、供應商等采購管理類別，重點選擇該類品種開展工作，建立供應商名單，對供應商進行調查。通過深入分析原材料的供應市場，全面收集供應商的數據信息，初步擬定原材料的供應商名單，并通過數據分析，檢驗、調整和比較行業(yè)采購成本數據和績效表現水平，并在此基礎上制訂采購策略。總成本建模是戰(zhàn)略采購中最重要的組織能力，對采購過程的一切活動，從制定戰(zhàn)略到簡化設計、改善供應商的成本和降低采購成本奠定了基礎。
(三)建立和維持與供應商的長期合作關系。
戰(zhàn)略采購的一個基本思想就是采購和供應雙方共同努力尋找節(jié)省資金的機會，這將比任何一個單方面的努力都更為有效。通過總成本建模，雙方通過識別成本要素和驅動要素可以使共同的努力集中在某些關鍵的環(huán)節(jié)。創(chuàng)建采購戰(zhàn)略，就是與供應商一道來對未來的發(fā)展做出規(guī)劃，并為在雙方的關系發(fā)展創(chuàng)造長期價值而努力。
建立并維持供應商關系需要做到：相互依賴和目標一致，建立有效和及時的信息溝通渠道，簽訂戰(zhàn)略合作文件和協議。
戰(zhàn)略采購是企業(yè)采購的發(fā)展方向和必然趨勢，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初由于采購數量和種類的限制，戰(zhàn)略采購的優(yōu)勢并不明顯，但在企業(yè)向更高層次和更大規(guī)模發(fā)展的過程中優(yōu)勢會日益明顯，有遠見的企業(yè)應該在發(fā)軔之初就有組織地構建戰(zhàn)略采購框架，實施戰(zhàn)略采購。
參考文獻。
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采購成本畢業(yè)論文篇六
控制采購成本對一個企業(yè)的經營業(yè)績至關重要，那么采購成本控制的方法又有哪些呢?下面一起和小編來看看看吧!
采購工作涉及面廣，并且主要是和外界打交道，因此，如果企業(yè)不制定嚴格的采購制度和程式，不僅采購工作無章可依，還會給采購人員提供暗箱操作的溫床。完善采購制度要注意以下幾個方面：
1、建立嚴格的采購制度。建立嚴格、完善的采購制度，不僅能規(guī)范企業(yè)的采購活動、提高效率、杜絕部門之間扯皮，還能預防采購人員的不良行為。采購制度應規(guī)定物料采購的申請、授權人的批準許可權、物料采購的流程、相關部門(特別是財務部門)的責任和關系、各種材料采購的規(guī)定和方式、報價和價格審批等。比如，可在采購制度中規(guī)定采購的物品要向供應商詢價、列表比較、議價，然后選擇供應商，把所選的供應商及其報價填在請購單上;還可規(guī)定超過一定金額的采購須附上三個以上的書面報價等，以供財務部門或內部審計部門稽核。
2、建立供應商檔案和準入制度。對企業(yè)的正式供應商要建立檔案，供應商檔案除有編號、詳細聯系方式和地址外，還應有付款條款、交貨條款、交貨期限、品質評級、銀行賬號等，每一個供應商檔案應經嚴格的審核才能歸檔。企業(yè)的采購必須在已歸檔的供應商中進行，供應商檔案應定期或不定期地更新，并有專人管理。同時要建立供應商準入制度。重點材料的供應商必須經質檢、物料、財務等部門聯合考核后才能進入，如有可能要實地到供應商生產地考核。企業(yè)要制定嚴格的考核程式和指標，要對考核的問題逐一評分，只有達到或超過評分標準者才能成為歸檔供應商。
3、建立價格檔案和價格評價體系。企業(yè)采購部門要對所有采購材料建立價格檔案，對每一批采購物品的報價，應首先與歸檔的材料價格進行比較，分析價格差異的原因。如無特殊原因，原則上采購的.價格不能超過檔案中的價格水平，否則要作出詳細的說明。對于重點材料的價格，要建立價格評價體系，由公司有關部門組成價格評價組，定期收集有關的供應價格資訊，來分析、評價現有的價格水平，并對歸檔的價格檔案進行評價和更新。這種評議視情況可一季度或半年進行一次。
4、建立材料的標準采購價格，對采購人員根據工作業(yè)績進行獎懲。財務部對所重點監(jiān)控的材料應根據市場的變化和產品標準成本定期定出標準采購價格，促使采購人員積極尋找貨源，貨比三家，不斷地降低采購價格。標準采購價格亦可與價格評價體系結合起來進行，并提出獎懲措施，對完成降低公司采購成本任務的采購人員進行獎勵，對沒有完成采購成本下降任務的采購人員，分析原因，確定對其懲罰的措施。
通過以上四個方面的工作，雖然不能完全杜絕采購人員的暗箱操作，但對完善采購管理，提高效率，控制采購成本，確實有較大的成效。
1、通過付款條款的選擇降低采購成本。如果企業(yè)資金充裕，或者銀行利率較低，可采用現金交易或貨到付款的方式，這樣往往能帶來較大的價格折扣。此外，對于進口材料、外匯幣種的選擇和匯率走勢也是要格外注意的。如去年我公司從荷蘭進口生產線，由于考慮了歐元的弱勢走勢，于是選擇了歐元為付款幣種(我公司外幣存款為美元)，從而降低了設備成本。
2、把握價格變動的時機。價格會經常隨著季節(jié)、市場供求情況而變動，因此，采購人員應注意價格變動的規(guī)律，把握好采購時機。如我公司的主要原材料聚碳酸酯(pc塑膠)，去年年初的價格為2.8美元/公斤，而到了八九月份，價格上升到3.6美元/公斤。如果采購部門能把握好時機和采購數量，會給企業(yè)帶來很大的經濟效益。
3、以競爭招標的方式來牽制供應商。對於大宗物料采購，一個有效的方法是實行競爭招標，往往能通過供應商的相互比價，最終得到底線的價格。此外，對同一種材料，應多找?guī)讉€供應商，通過對不同供應商的選擇和比較使其互相牽制，從而使公司在談判中處于有利的地位。
4、向制造商直接采購或結成同盟聯合訂購。向制造商直接訂購，可以減少中間環(huán)節(jié)，降低采購成本，同時制造商的技術服務、售后服務會更好。另外，有條件的幾個同類廠家可結成同盟聯合訂購，以克服單個廠家訂購數量小而得不到更多優(yōu)惠的矛盾。
5、選擇信譽佳的供應商并與其簽訂長期合同。與誠實、講信譽的供應商合作不僅能保證供貨的質量、及時的交貨期，還可得到其付款及價格的關照，特別是與其簽訂長期的合同，往往能得到更多的優(yōu)惠。
6、充分進行采購市場的調查和資訊收集。一個企業(yè)的采購管理要達到一定水平，應充分注意對采購市場的調查和資訊的收集、整理，只有這樣，才能充分了解市場的狀況和價格的走勢，使自己處於有利地位。如有條件，企業(yè)可設專人從事這方面的工作，定期形成調研報告。
1、估算供應商的產品或服務成本。我們以前的采購管理只是過多強調公司內部的努力，而要真正做到對采購成本的全面控制，僅靠自己內部的努力是不夠的，應該對供應商的成本狀況有所了解，只有這樣，才能在價格談判中占主動地位?？梢酝ㄟ^參觀供應商的設施，觀察并適當提問以獲得更多有用的資料;甚至為了合作，明確要求供應商如實提供有關資料，以估算供應商的成本。在估計供應商成本并了解哪些材料占成本比重較大之，可安排一些使自己在價格上有利的談判，并盡可能加強溝通和聯系，即與供應商一起要求降低大宗材料成本的途徑，從而降低自己企業(yè)的材料成本。進行這種談判，要始終爭取雙蠃的局面。要與供應商建立長期的合作關系，就不能在談判中把供應商遇到賠錢的地步。
2、對競爭對手進行分析。對競爭對手進行分析的目的是要明確我方與競爭對手相比的成本態(tài)勢如何。我們的優(yōu)勢在哪里，對手的優(yōu)勢在哪里，優(yōu)勢和劣勢的根源是什麼，是源自於我們與競爭對手戰(zhàn)略上的差異，還是源自於各自所處的不同環(huán)境，或是企業(yè)內部結構、技術、管理等一系列原因。然後從消除劣勢，保持優(yōu)勢入手，制定在競爭中戰(zhàn)勝對手的策略。通過對競爭對手的分析，找到努力的方向，在競爭中保持先機。
采購成本畢業(yè)論文篇七
人們對成本的認識隨企業(yè)經營環(huán)境的變化而變化,不同的成本觀引導人們采取不同的成本管理方法。為大家分享了戰(zhàn)略成本管理研究論文，歡迎借鑒！
摘要：我國當前的工程項目成本管理體系很不完善。文章簡要分析了成本管理中的主要問題,提出通過加強材料成本管理和目標成本管理,提高工程項目成本控制的有效性。
一、引言。
全球經濟一體化進程加劇，企業(yè)在面臨多重競爭的同時為獲得持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，需要結合內外部環(huán)境的變化不斷發(fā)掘創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢以實現企業(yè)價值最大化并鞏固其在行業(yè)中的地位。加強戰(zhàn)略成本管理便于企業(yè)站在戰(zhàn)略層面統(tǒng)一籌劃，使其在合適的機遇下得到更快的發(fā)展。鑒于我國成本管理的理論研究和實踐創(chuàng)造經驗相對于西方起步較晚，本文將以西方較成熟的戰(zhàn)略成本管理理論為基本框架，積極探討戰(zhàn)略成本管理理論的發(fā)展，對我國制造業(yè)在戰(zhàn)略成本管理方面存在的問題進行研究分析并提出建議對策。
戰(zhàn)略成本管理指會計管理人員運用專門方法搜集整理分析企業(yè)自身及其競爭對手的資料，幫助企業(yè)管理層站在企業(yè)整體戰(zhàn)略的層面上實施成本管理，從而創(chuàng)造一系列的競爭優(yōu)勢，使企業(yè)得以在不斷變化的環(huán)境中立于不敗之地。從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，將成本管理理念貫穿于整個生產及再生產經營過程中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢，實現有效的成本管理。
2.1國外發(fā)展狀況。
會計是為經濟發(fā)展服務的，它的發(fā)展始終依賴于經濟，所以每個時代會計的最高水平或者前沿思想總是出現在經濟實力最強的國家。從英美到日本，無一例外。
成本管理思想最先便是由英國學者肯尼斯.西蒙茲于上世紀80年代提出的，他認為戰(zhàn)略成本管理就是“通過對企業(yè)自身以及競爭對手的有關成本資料進行分析，為管理者提出戰(zhàn)略決策所需信息。”后來，美國哈佛商學院的邁克爾.波特教授在他的《競爭優(yōu)勢》和《競爭戰(zhàn)略》兩本書中提出了運用價值鏈進行成本分析，這一方法后來被廣泛運用。美國的很多后輩學者踩在波特這個巨人的肩膀上也作出了很多貢獻。隨著日本經濟的發(fā)展，20世紀90年代開始，日本的會計界也開始加強對戰(zhàn)略成本管理的研究，提出了具有代表意義的戰(zhàn)略成本管理模式―成本企劃，將成本管理的理念融入到成本管理的方法體系中。
2.2國內發(fā)展狀況。
改革開放后，我國的經濟雖然有了很大發(fā)展，但是直到20世紀90年代末國內學者才開始對戰(zhàn)略成本管理進行研究，相對于國外在這方面起步較晚。隨著戰(zhàn)略成本管理思想在國內受重視的程度越來越大，西南財經大學會計研究所的戰(zhàn)略成本管理課題組對我國實施戰(zhàn)略成本管理進行了系統(tǒng)的研究。由于國內企業(yè)大多實行傳統(tǒng)成本管理，不能給國內學者提供合適的環(huán)境以便突破在研究方法上局限于理論層面的認識和分析而未能與實際相結合的瓶頸，所以我國理論研究與實際應用脫節(jié)，現有的傳統(tǒng)成本管理信息系統(tǒng)也難以為企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理提供準確的信息保障。
制造業(yè)的戰(zhàn)略成本管理是當下研究的熱門話題。風云變幻的全球經濟大環(huán)境讓整個制造行業(yè)面臨著巨大的挑戰(zhàn)，制造業(yè)企業(yè)如何能在激烈的競爭中做好成本控制是幫助企業(yè)脫穎而出的關鍵所在。
從戰(zhàn)略的角度，企業(yè)首先要分析企業(yè)產品所處的階段確定不同的戰(zhàn)略以發(fā)展企業(yè)的可持續(xù)性競爭優(yōu)勢。在確定了這一戰(zhàn)略以后企業(yè)就要確定采取不同的取得競爭優(yōu)勢的策略，即產品差異戰(zhàn)略和成本領導戰(zhàn)略，一旦企業(yè)的競爭戰(zhàn)略確定，企業(yè)就要弄清其成本產生于哪些地方，明白了產品成本的聯結。隨后企業(yè)要進行動因分析，從戰(zhàn)略上找出引起成本發(fā)生的原因，然后尋找降低成本的戰(zhàn)略。同時應該明白的是成本管理不再只是管理層的責任，從企業(yè)戰(zhàn)略層面上來講，我們應該將成本管理的觀念灌輸到每個員工的'思想里，形成全員成本管理思想，只有這樣才能使成本在產品設計采購生產和銷售這四個環(huán)節(jié)上做到行之有效的控制。
3.1控制設計環(huán)節(jié)的成本。
最終產品的形成歸功于企業(yè)設計團隊的自行研發(fā)開發(fā)和設計，這往往是成本控制的關鍵點。由于設計人員經常不能很好地掌控市場所需，使得產品的效用無法得到市場的認可，從而不能很好地創(chuàng)造顧客價值，實現公司利益最大化。這反映出一個關乎成本的問題，即與市場脫節(jié)的產品不僅不能取得良好的經濟效益，還增加了企業(yè)的成本費用，得不償失。解決這一問題的關鍵在于：設計人員在設計前要進行充分的市場調研，弄清市場的真正需求，再結合企業(yè)自身的情況進行設計開發(fā)。
3.2控制采購環(huán)節(jié)的成本。
控制采購環(huán)節(jié)的成本，并不意味著要求采購人員一味地與供應商協調以降低采購價格，這樣往往會導致供應商與采購人員之間出現回扣或者導致購買材料質量下降，增加產品廢品率，直接影響企業(yè)的生產效益。解決這一問題的關鍵在于：企業(yè)在重視采購人員自身素質的基礎上與供應商形成戰(zhàn)略聯盟，進行長期有效的合作，這樣可以使企業(yè)得到長期優(yōu)惠的進料價格也可以使供應商有長期穩(wěn)定的客戶，達到雙贏的局面。
3.3控制生產環(huán)節(jié)的成本。
雖然制造業(yè)企業(yè)對生產環(huán)節(jié)的成本控制的理論和實踐經驗是最豐富的，但是隨著社會經濟的發(fā)展，以往使用的方法或許已不再適用。制造企業(yè)將生產成本粗略地分為料工費，重點放在對于原材料的控制上，但是這樣不利于充分利用原材料。解決這一問題的關鍵在于：企業(yè)要將關注重點放到提高生產效率上來，使原材料在生產過程中得到充分利用，避免多余的浪費，以達到控制成本的目的。
3.4控制銷售服務環(huán)節(jié)的成本。
控制成本的最后一個重要環(huán)節(jié)就是銷售服務環(huán)節(jié)了。企業(yè)往往為了更好地銷售產品而輔以較高質量的銷售服務，但是事實證明有時高質量的銷售服務只帶來了的高成本而對產品銷售本身并未起到很大作用。解決這一問題的關鍵在于：企業(yè)應明白決定產品市場的關鍵因素很大程度上還是取決于產品質量本身，過于重視其他方面的投入往往是浪費資源。
四.結論。
企業(yè)應站在戰(zhàn)略的角度注意培養(yǎng)員工的全員成本控制意識，使成本控制在符合企業(yè)戰(zhàn)略的大框架內能夠通過員工的意識滲透到企業(yè)生產經營活動的方方面面，是使成本控制成為行之有效的現實。
采購成本畢業(yè)論文篇八
早在幾年之前，美容服務行業(yè)就被視為將成為房地產、汽車、電子通訊、旅游之后的第五大消費熱點。實際上也的確如此，近幾年國內的美容及相關市場一直保持15%以上的增長速度。2008年金融危機給全球美容業(yè)帶來了徹骨的寒冷，導致大多數主要依賴歐美市場的化妝品公司銷售業(yè)績下滑。不過中國市場卻“風景這邊獨好”，以23.8%的速度高歌猛進，實現工業(yè)總產值近3200億元，行業(yè)利潤以37.9%的速度增長。
中國美容市場的巨大潛力，不僅吸引了諸如自然美、現代美容、莎莎國際、修身堂等國際品牌的不斷強勢加入，也使得本土品牌呈現遍地開花之勢。南京美的世界也是其中的逐力者之一?！拔覀兇蛩阍?014年和2015年完成上市?！蹦暇┟赖氖澜缋w體spa國際連鎖機構董事長謝璞若這樣說。美的世界成立于1994年，總部注冊于香港。這家歷時近20年的公司，依然走在優(yōu)化管理的路上。
作為中國spa行業(yè)的十佳企業(yè)之一，從1994年創(chuàng)立至今，美的世界已經被打造成江蘇省唯一一家集美容、纖體、spa和專業(yè)咨詢、管理、教育為一體的集團化公司，目前擁有10余家連鎖直營店，2012年計劃新增連鎖店總數能達到60家。對于同質化競爭激烈的美容spa行業(yè)，謝普若認為美容業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，贏利點必須發(fā)生轉變。
在諸如餐飲連鎖等不斷遭遇挑戰(zhàn)之際，美容、美發(fā)、美甲、spa等本土服務業(yè)連鎖以非常迅速的生長速度崛起。但是雷同的盈利模式，客戶的不穩(wěn)定性和員工的頻繁流動，使得很多帶有濃重的小本生意色彩的連鎖服務業(yè)在連鎖店上升到一定數量時遭遇了經營瓶頸。
謝璞若告訴我們，“其實連鎖服務行業(yè)跟其他連鎖行業(yè)在本質上是不同的，以美容院連鎖為例，當店鋪和連鎖規(guī)模都很小時，我們的盈利模式可能是‘營業(yè)額主要依靠護膚美容產品的銷售’;但當行業(yè)演進到開大店、大型連鎖的時候，盈利模式就需要‘依靠護理、按摩、纖體等服務收費，以及提供一種休閑放松和社交的空間’，服務型連鎖企業(yè)的眼光，需要從物質層面挪開，轉向消費者所注重的精神層面?！?BR> 伴隨盈利模式的轉變，總部的功能也被放大，從原來單一的產品配送、人才培訓，到現在的企業(yè)文化輸出，品牌塑造，在高附加值上爭取差異化經營空間。
連鎖服務業(yè)的總部需要具備梳理整個組織框架的能力，做到各有所長各有所施，通過整合各方資源，實現組織目標利益的最大化，對整個機構有一個詳實、真切的掌控。通過對制度流程的梳理及對管理體系的完善，總部要將管理工具更加細化更有針對性，這樣更有助于總部管控直營機構，同時減少煩亂管理工作的弊端，全部實現考核制和數字化管理。此外還要通過對崗位的調整以及為員工提供常年的輔導培訓，推動一些有能力的員工發(fā)揮其專長，實現自己和企業(yè)的共同價值，拉近員工與企業(yè)的距離，突出人性化管理的理念;在資金管理上，尤其需要完善現金流預算管理制度。
謝璞若強調，只有這樣才能使連鎖經營總部管理職責實現發(fā)展理念明確化、運作模式明了化、后勤保障系統(tǒng)順暢化、研發(fā)能力持續(xù)化，資金管理精細化。
采購成本畢業(yè)論文篇九
文章類型：參考文獻參考文獻格式本文是一篇參考文獻，從工程投標報價開始，直至項目竣工結算完成為止，貫穿于項目實施的全過程。在施工中通過對人工費、材料費和施工機械使用費，及工程分包費用進行控制。施工成本控制就是要在保證工期和質量的滿足要求的前提下，采取相應管理措施，包括組織措施、經濟措施、技術措施、合同措施把成本控制在計劃范圍內，并進一步尋求最大程度的成本節(jié)約。以下是整理好的關于企業(yè)施工成本管理控制畢業(yè)論文參考文獻，供大家參考。
采購成本畢業(yè)論文篇十
目前，在我國經濟發(fā)展進入“新常態(tài)”的背景下，我國制造業(yè)企業(yè)發(fā)展速度降低，發(fā)展困難加大。一方面，經濟下行壓力不減、市場需求不振、市場競爭激烈給制造業(yè)企業(yè)業(yè)務增長帶來嚴峻挑戰(zhàn)；另一方面，原材料和人工成本大幅上升、產品價格不斷下降，資金使用成本增加造成制造業(yè)企業(yè)利潤空間被壓縮，制造業(yè)企業(yè)的盈利能力不斷降低。當前制造業(yè)企業(yè)之間的競爭本質上是價格的競爭，也就是成本的競爭，制造業(yè)企業(yè)要想維護自身的生存和發(fā)展，增強盈利能力和竟能能力，提升經營利潤空間，實現利益最大化的目標，需要在研發(fā)設計、材料采購、產品生產、產品銷售以及存貨管理等各環(huán)節(jié)積極探索科學的成本管控措施，全面加強企業(yè)成本管控工作。
一、當前制造業(yè)企業(yè)成本管控存在的問題。
科學、正確的分析當前制造業(yè)企業(yè)成本管控存在的問題，是加強制造業(yè)成本管控的前提條件。當前，我國制造業(yè)企業(yè)成本管控存在問題較多，具體主要體現在以下幾個方面：
1.成本管控理念落后，成本管控技術知識缺乏。
成本管控是企業(yè)內部管理的一項重要工作，但目前很多制造業(yè)企業(yè)成本管控理念相對落后，對成本管控工作認識不夠。一方面，當前很多制造業(yè)企業(yè)缺乏貫穿生產制造全過程的成本控制理念，將成本管控簡單地理解成降低產品的生產成本，而忽視了材料采購、研發(fā)設計、營銷網絡、客戶體驗等工作的成本控制，造成材料采購成本較高、資金占用較大，研發(fā)設計成本策劃與控制缺失、生產成本下降空間較小，營銷網絡維護和建設成本較高、營銷成本增加；客戶體驗較差、經營利潤降低等一系列問題；另一方面，一些制造業(yè)企業(yè)僅僅將成本管控工作的重點集中在事中管理與控制上，而對事前管控和事后管控的重要性認識不足，致使企業(yè)成本管控工作效率低下，企業(yè)成本居高不下。此外，一些制造業(yè)企業(yè)管理層的成本管控意識不強，將成本管控工作僅看作是為了節(jié)約，而未認識到高效的成本管控能夠減少資金占用，進而帶來一些其他方面的經濟效益，且即使有一些制造業(yè)企業(yè)管理層逐漸認識到成本管控的重要性，但因其成本管控專業(yè)技術知識缺乏，成本管控工作存在很大的局限。
2.成本管控的方法相對落后，成本管控系統(tǒng)不完善。
隨著市場經濟環(huán)境的不斷改變和信息技術的快速發(fā)展，傳統(tǒng)的、單一的成本管控的方法已經無法滿足當前制造業(yè)企業(yè)發(fā)展的需要，造成制造業(yè)企業(yè)成本管控效率低下，生產成本較高，主要表現在以下幾個方面：
（1）目前制造業(yè)企業(yè)成本管控工作多采用標準成本法或計劃成本法等傳統(tǒng)的成本管理方法，各傳統(tǒng)方法相對單一，彼此間聯系較少，且這些傳統(tǒng)的成本管控的方法僅僅是依靠記賬憑證、會計賬簿、財務報表等財務數據進行粗放式的成本管理，并未對財務數據進行深層次的加工和處理，不能對企業(yè)的長遠發(fā)展及謀劃起到一定的指導作用。即使有些制造業(yè)企業(yè)開始引入作業(yè)成本法、戰(zhàn)略成本法、目標成本法及價值工程等一些先進的、現代化的'成本管控方法，但因未能較好的結合企業(yè)發(fā)展實際和發(fā)展要求，導致成本管控效果不明顯。
（2）由于制造業(yè)企業(yè)生產環(huán)節(jié)較多，成本管控涉及的環(huán)節(jié)也較多，因此高效率的成本管控需要一個完善的成本管控系統(tǒng)作為支撐。但當前，很多制造業(yè)企業(yè)成本管控體系不完善，一方面當前很多制造業(yè)企業(yè)成本管控工作主要是由財務部門負責，而財務負責人員大多都沒有接受過系統(tǒng)的成本管理培訓，其成本管控工作也僅僅是利用財務手段和方法對財務數據進行簡單的對比分析和管理，達不到成本管控工作的最佳效果；另一方面，其他部門與財務部門在成本管控方面缺乏溝通，造成成本管控工作很難真正有效性地開展。
3.成本管控工作職責不明，成本管控考核獎罰機制不健全。
當前一些制造業(yè)企業(yè)存在部門職責重合、部門冗余、各部門間成本管控工作職責分工不明等問題，這些問題一方面會造成不同部門間成本問題責任歸屬不清晰，影響成本管控工作的進行；另一方面會造成產生重復的成本數據，增加成本數據處理的多余的成本。此外，當前一些制造業(yè)企業(yè)缺乏科學合理的成本耗費與節(jié)約的成本考核獎罰機制，對各部門的成本管控考核與獎勵僅僅依賴于經營利潤這一指標，而有些部門的成本管控效果并不能透過利潤數據反映出來，這使得這些部門員工降低成本耗費與節(jié)約成本的積極性降低，不利于成本管控效率的提高，難以形成人人節(jié)約的成本管控氛圍。
二、加強制造業(yè)企業(yè)成本管控的對策建議。
當前經濟形勢下，制造業(yè)企業(yè)唯有走成本管控這條道路，才能實現“新常態(tài)”下的經營利潤的穩(wěn)定增長，才能確保企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性。下面針對我國制造業(yè)企業(yè)成本管控存在的問題，提出加強制造業(yè)成本管控工作的合理化建議。
1.更新成本管控理念，加強成本管控意識。
制造業(yè)企業(yè)加強成本管控工作，首先，要更新成本管控理念，加強成本管控意識，這需要制造業(yè)企業(yè)在內部管理過程中，充分認識到成本管控工作的系統(tǒng)性，不斷擴大成本管控的范圍，將成本管控工作貫穿于產品設計、材料采購、產品生產、產品銷售及服務等各個環(huán)節(jié)，同時要認識到成本管控工作不僅要集中于事中控制，也要關注事前預測和事后監(jiān)督。其次，要通過講座、培訓等多種形式加強對企業(yè)管理層及員工成本管控的培訓，提高管理層及員工成本管控意識，強化節(jié)約成本的責任心，提升成本管控的自覺性。再次，要建立專業(yè)化的成本管控機構負責企業(yè)日常成本管控工作，并不斷加強對成本管控人員的專業(yè)技能培訓，提升成本管控人員成本管控的能力和素質，使其能夠熟練掌握現代成本管控的理論和方法，并利用現代化的成本管控方法解決當前企業(yè)成本管控中存在的問題。最后，要重視企業(yè)文化的影響和作用，不斷將成本管控的思想融入到的企業(yè)文化中，并逐步形成企業(yè)成本文化，使企業(yè)員工主動踐行成本管控的要求，并將成本管控思想內化于心，外化于形。
2.改善成本管控方法，健全成本管控系統(tǒng)。
隨著市場環(huán)境及企業(yè)自身規(guī)模的不斷變化，制造業(yè)企業(yè)原有的成本管控方法已經不能滿足企發(fā)展的需要，需及時引入先進的成本管控方法，改善現有的成本管控方法。一方面，制造業(yè)企業(yè)要根據自身整體經營戰(zhàn)略，制定科學合理的成本管控策略，全面收集和掌握成本相關信息，利用作業(yè)成本法、戰(zhàn)略成本法、目標成本法、成本動因分析、價值鏈分析等先進的成本管控方法準確分析成本，科學部署和實施成本管控工作；另一方面，制造業(yè)企業(yè)在更新日常成本管控方法時，要結合企業(yè)實際情況，選擇適合企業(yè)發(fā)展的成本管控方法，并充分考慮成本數據的連貫性，做到更新前后成本管控方法良好的銜接，切實提高企業(yè)成本管控效率。此外，對于當前我國很多制造業(yè)企業(yè)成本管控系統(tǒng)不完善，成本管控工作相對零散的問題，制造業(yè)企業(yè)要不斷完善成本管控系統(tǒng)，強化成本管控機構、財務部門、設計部門、生產部門及銷售部門之間的溝通與聯系，并建立以成本管控機構為中心，各部門全面參與的成本管控體系，不斷提高成本管控效率。成本管控機構要對財務部門等各個部門提供的信息數據進行匯總和分析，找出當前成本管控工作中存在的問題和需要改進的地方，及時反饋給各部門，并督促其做出相應的調整和改進。
3.完善成本管控責任制，健全成本管控獎懲機制。
完善成本管控責任制是加強成本管控工作，提高成本管控效率的重要保障。完善成本管控責任制，一方面要健全企業(yè)內部組織結構，減少組織冗余，并結合成本管控工作的性質和特點建立科學合理的成本組織結構，明確決策層、組織管理層和執(zhí)行層對于成本管控工作的職責范圍，細化每個部門和崗位的成本管控職責，責任落實到具體責任人；另一方面要結合企業(yè)成本管控工作的實際，對企業(yè)成本構成因素進行分析，化小成本核算單位，規(guī)范成本管控流程，減少重復成本數據的產生，降低成本管控的多余成本。健全的成本管控獎懲機制是促進企業(yè)不斷降本增效的重要動力。制造業(yè)企業(yè)在日常成本管控工作中，要不斷健全成本管控獎懲機制，并根據各部門工作特點，設定各部門的年度、季度、月度降低成本目標，將目標完成情況與員工的薪酬和績效掛鉤，對于按時完成目標任務的部門和個人，及時落實相應的獎勵，以提高成本管控工作的積極性和熱情，對于未按時完成目標的部門和個人，要責任具體到人，并及時給予相應處罰，以強化其降本增效的意識。
三、結語。
隨著市場競爭不斷加劇和制造業(yè)企業(yè)產品同質化日益嚴重，制造業(yè)要想在激烈的競爭中取勝，需要充分認識到成本管控工作的必要性，不斷更新成本管控理念，強化成本管控意識，改善成本管控方法，健全成本管控系統(tǒng)，完善成本管控責任制，健全成本管控獎懲機制，通過高效的成本管控工作不斷降低企業(yè)成本，增加企業(yè)效益，創(chuàng)造企業(yè)長久競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)生存和發(fā)展能力。
參考文獻：
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采購成本畢業(yè)論文篇十一
成本”是采購人員心里“永遠的痛”，那是因為采購人員無時無刻不在面臨成本的壓力。
相對于成本降低，另一比較容易混淆的概念是成本規(guī)避(costavoidance)。有些時候，價格的上漲并不是采購人員所能控制的，為了避免公司在物料或供應商于未來價格上漲中遭受沖擊，采購可采取一些措施，如簽訂價格保障合約；漲價前多備庫存等。至于這種做法是否列入成本降低的范圍，各家公司做法和看法各不相同。
成本降低可從許多方面來實施，但是，在進行成本降低的同時必須要了解，成本降低的主要目的是在于找出并減少不必要的成本部分，并且在不影響產品質量的前提下，將成本做最有效的分配利用。任何與此原則相違背的決定，都值得深思熟慮。
集中采購(centralizedpurchasing)便是很有效的降低成本的方法之一。將各部門的需求集中起來，采購單位便可用較大的.采購量作為砝碼得到較好的數量折扣價格。規(guī)格標準化后，可取得供應商標準品的優(yōu)惠價格，庫存量可以相對降低。如此，行政費用的支出也會因采購統(tǒng)一作業(yè)而減少，采購部便可以有更多的時間將資源用在開發(fā)新的供應商。
可是，集中采購或許會給人一種僵化，沒有彈性的感覺。因此，另一中較為折中的方法是由使用量最多的單位來整合所有采購數量，并負責主導采購議價。這除了可以擁有與集中采購相同的數量優(yōu)勢之外，更能促進采購部門與使用部門的緊密合作，充分掌握使用部門的需求狀況。其他如由各相關部門代表組成的產品委員會；聯合采購；長期合約以及采購產品生命周期所需的總需求量合約等，都是可以交互使用的。
作業(yè)導向成本法(activitybasedcosting)是另一控制成本的方法。這在美國施樂公司和惠普公司早已盛行多年?？梢詫㈤g接成本依照在某一產品上所支援花費的時間很正確地作一配置，有別于傳統(tǒng)會計作業(yè)將間接成本平均分攤的做法。它可以讓管理層清楚地了解間接成本分配狀況，并易于分析成本分配是否合理。可是，分析的過度細致也可能導致多頭馬車，越想全面控制越抓不到重點。因此，適當地進行一些分析，找出關鍵成本所在是絕對必要的。
此外，還可利用具有高風險的采購策略，如商品期貨操作，采購材料超出目前或將來的需求以次爭取價格優(yōu)勢的投機采購?；旧?，任何可以節(jié)省費用的手段都應該是采購值得考慮的對象，但必須是合情，合理，更要合法，有利于供應商的伙伴關系。至于上述何種方法應該優(yōu)先采用，何種方法更好，則需要采購人員運用自己的專業(yè)技能和工作經驗加以綜合判斷和靈活運用。
采購成本畢業(yè)論文篇十二
成本控制是企業(yè)根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節(jié)措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。下面是小編為大家?guī)淼牟少彸杀究刂婆c方法的知識，歡迎閱讀。
成本控制的內容非常廣泛，但是，這并不意味著事無巨細地平均使用力量，成本控制應該有計劃有重點地區(qū)別對待。各行各業(yè)不同企業(yè)有不同的控制重點?？刂苾热菀话憧梢詮某杀拘纬蛇^程和成本費用分類兩個角度加以考慮。
這部分控制內容主要包括：產品設計成本，加工工藝成本，物資采購成本，生產組織方式，材料定額與勞動定額水平等。這些內容對成本的影響最大，可以說產品總成本的60%取決于這個階段的成本控制工作的質量。這項控制工作屬于事前控制方式，在控制活動實施時真實的成本還沒有發(fā)生，但它決定了成本將會怎樣發(fā)生，它基本上決定了產品的成本水平。
制造過程是成本實際形成的主要階段。絕大部分的成本支出在這里發(fā)生，包括原材料、人工、能源動力、各種輔料的消耗、工序間物料運輸費用、車間以及其它管理部門的費用支出。投產前控制的種種方案設想、控制措施能否在制造過程中貫徹實施，大部分的控制目標能否實現和這階段的控制活動緊密相關，它主要屬于始終控制方式。由于成本控制的核算信息很難做到及時，會給事中控制帶來很多困難。
包括產品包裝、廠外運輸、廣告促銷、銷售機構開支和售后服務等費用。在目前強調加強企業(yè)市場管理職能的時候，很容易不顧成本地采取種種促銷手段，反而抵消了利潤增量，所以也要作定量分析。
在制造業(yè)中原材料費用占了總成本的很大比重，一般在60%以上，高的可達90%，是成本控制的主要對象。影響原材料成本的因素有采購、庫存費用、生產消耗、回收利用等，所以控制活動可從采購、庫存管理和消耗三個環(huán)節(jié)著手。
工資在成本中占有一定的比重，增加工資又被認為是不可逆轉的?？刂乒べY與效益同步增長，減少單位產品中工資的比重，對于降低成本有重要意義。控制工資成本的關鍵在于提高勞動生產率，它與勞動定額、工時消耗、工時利用率、工作效率、工人出勤率等因素有關。
制造費用開支項目很多，主要包括折舊費、修理費、輔助生產費用、車間管理人員工資等，雖然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪費現象十分普遍，是不可忽視的一項內容。
企業(yè)管理費指為管理和組織生產所發(fā)生的各項費用，開支項目非常多，也是成本控制中不可忽視的內容。 上述這些都是絕對量的控制，即在產量固定的假設條件下使各種成本開支得到控制。在現實系統(tǒng)中還要達到控制單位成品成本的目標。
1997年，聯合信號(后為霍尼韋爾)榮獲美國《采購》雜志的"采購金牌"。其最佳實踐中包括7%的年度降本目標。剛開始時，通過供應商整合、長期合同和積極談判，采購大都能達到7%的目標。但是，幾年過去了，能談的都談下來了，下一步該怎么辦，就成了個大問題。
其實這問題不只是霍尼韋爾獨有。十年前，我在美國高級采購研究中心(caps research)做助理研究，其中一個項目是caps在全球幾個城市展開圓桌會議，召集全球500強的一些首席采購官，討論采購的戰(zhàn)略目標，主要議題就是降本目標怎么定。降本的重要性，用一個首席采購官的話來說，是怎么重視都不為過，因為"采購70%的績效就在采購降本上"。
公司要在激烈的競爭中生存，離不開年度降本。對采購來說，等降本多年、能談判下來的都談下來后，這問題表面上看是個年度降價定多少的問題，深層次其實是由哪個職能來做的問題。采購力量強大、地位高的"大采購"公司里，降本的相當一部分任務是由跨職能團隊一起來完成;采購沒有話語權、地位低的公司，這事八成由采購一個扛，內外受壓，應了"小采購"的一大特點：有很多責任，卻沒有多少權利和資源。
說是采購降本，并不意味著理所當然是采購的任務。采購怎么降本?無非就那幾招：談判、整合、縱橫開合。這里的理論基礎是：
(1)基于未來考量，供應商愿意犧牲部分利益，少賺點;
(2)降本壓力下，供應商變得更精益，減少浪費，把收益轉給采購方;
(3)生意量增加，規(guī)模效益。這些都是有止境的。在能談的都談下來后，降本就從"談"的階段上升到"做"的階段，只有把成本從供應鏈里拿掉，才能實現進一步降本。這就離不開技術力量的支持了。而降本的主角已經不再是采購，而是包括設計、質量和采購的跨職能團隊。
跨職能團隊的降本措施主要有三類：
在生產流程上推行精益生產和持續(xù)改進，把生產成本降下來;
在供應鏈管理上推行信息化、電子商務，把交易成本降下來。在"小采購"公司，設計部門往往以內部客戶的身份出現，目標成本達不到，就動輒怪罪采購，認為采購與供應商的談判不力，給采購種種壓力，讓他們去跟供應商死磕，做利潤轉移的游戲，而不愿意承擔風險或投入資源，從設計變更角度把成本降下來。質量部門也是，同樣不愿在質量上承擔風險，不愿供應商簡化生產流程，除去不增加價值的環(huán)節(jié)。因為采購地位低，it部門也不買賬，不愿在信息化和電子商務上投入資源，結果是采購和供應商的相當資源在手動管理訂單操作，沒精力去做更有價值的事。沒有別的部門支持，采購的就只有強力推行利潤轉移的游戲，做涸澤而漁的買賣，到一定程度，供應商的利潤薄如剃刀，質量、交期、服務都下滑，就成了惡性循環(huán)。
在聯合信號(霍尼韋爾)，跨職能團隊起了很重要的作用，是實現每年降本7%的關鍵?？缏毮軋F隊也是飛機、設備制造等小批量行業(yè)的"采購金牌"公司的一個共性。重要的供應商是由跨職能團隊管理，而采購的身份就是跨職能團隊的領袖。這是"大采購"的一個標志。好處很多。
其一，設計、質量成為管理團隊的一部分，也就成為解決方案的一部分。在"小采購"下，產品設計往往以內部客戶、"麻煩制造者"的身份出現，他們經常說，設計做好了，現在是采購的任務去跟供應商談判，達到目標成本。這東西設計得太貴，采購談不下來，就成了采購不力的表現。設計以內部客戶的身份給采購壓力。在跨職能團隊下，設計成為解決方案的一部分，因為他們也得為沒法達到目標成本、年度降價負責。
其二，采購與設計形成合力，一致應對供應商。"小采購"下，采購在與供應商的較量中單槍匹馬。采購在這邊威脅不配合就沒新生意，設計在那邊又把新產品給這供應商了;或者是采購找到了愿意配合的供應商，設計卻把新生意給了別的供應商。公司內部形不成合力，結果給供應商各個擊破。而跨職能團隊下，大家形成合力，對供應商的管控能力自然就強。
除了爭取設計部門的支持外，采購還得提高自身的技術能力，即采購工程師/供應商工程師的力量。這樣采購有足夠的能力，一方面理解、改進供應商的生產流程、質量管理，為降本談判提供技術支持;另一方面與設計部門配合、制衡。這在技術驅動、設計與生產聯系緊密的公司尤為重要。例如在硅谷的一個設備制造公司，10年前采購部門的技術力量基本為零，采購的質量部門有兩個經理，都是做生產、質量出身，設計背景基本沒有，手下的一幫工程師也大都是些質檢員。一旦涉及到設計、技術問題，采購就只能退避三舍，完全依靠設計部門，根本沒法與設計平等對話，自然就驅動不了設計來協助年度降本。年度降本就只有靠一幫采購經理的嘴巴功夫了。幾年前，公司首席采購官從設計部調來些非常優(yōu)秀的工程師，其中一個后來成為供應商工程師的總監(jiān)。過了兩年，又設一個執(zhí)行總監(jiān)，由原來設計部的一位副總裁擔任。原來的兩個質量經理變?yōu)?個，手下的工程師數量翻了差不多兩倍，采購部終于有了足夠的技術力量跟供應商、設計部門叫板，從技術的角度支持采購的眾多計劃，使采購在年度降本、質量、交期等各方面都達到行業(yè)領先。供應商工程師中，好多就是原來設計部門的，熟悉設計，知道怎樣跟設計人員打交道，在做好設計與供應商的橋梁同時，也能驅動設計人員做他們應做的。該公司的采購管理做到業(yè)界頂尖，供應商工程師功不可沒。
這種方法適用于新產品工：針對產品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達到降低成本的目的。價值工程是針對現有產品的功能、成本，做系統(tǒng)的研究與分析，現在價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。
談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協議過程。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求。使用談判的方式，通常期望采購價格降低的幅度約為3%-5%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格、成本分析，價值分析與價值工程(va、ve)等手法。
在產品設計初期，選擇伙伴關系的供應商參與新產品開發(fā)小組。通過供應商早期參與的方式，使新產品開發(fā)小組依據供應商提出的性能規(guī)格要求，極早調整戰(zhàn)略，借助供應商的專業(yè)知識來達到降低成本的目的。
避免各自采購，造成組織內不同單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此并不知的情形，無故喪失節(jié)省采購成本的'機會。應集中擴大采購量，而增加議價空間的方式。
主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學校等，通過統(tǒng)計不同采購組織的需求量，以獲得較好的折扣價格。這也被應用于一般商業(yè)活動之中，如第三方采購，專門替那些需求量不大的企業(yè)單位服務。
在產品的設計階段，利用協辦廠的標準與技術，以及使用工業(yè)標準零件，方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自制所需的技術支援，同時也降低生產成本。
這是專業(yè)采購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對采購者是非常重要的。如果采購不了解所買物品的成本結構，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會。
實施規(guī)格的標準化，為不同的產品項目或零件使用共通的設計、規(guī)格，或降低訂制項目的數目，以規(guī)模經濟量，達到降低了制造成本的目的。但這只是標準化的其中一環(huán)，應擴大標準化的范圍，以獲得更大的效益。
企業(yè)選擇采購成本策略所需考慮的因素以上所說的幾種降低采購成本的策略只是理論上的方法，就現實實踐中，企業(yè)擬定采購策略的時候，應同時考慮下列幾項因素。
所采購產品或服務的型態(tài)，是屬于一次性的采購，或者是持續(xù)性的采購。這應是采購最基本的認知，如果采購的型態(tài)有所轉變，策略也必須跟著作調整，持續(xù)性采購對成本分析的要求遠高于一次性采購，但一次性采購的金額如果相當龐大，也不可忽視其成本節(jié)省的效能。
年需求量與年采購額各為多少，這關系到在與供應商議價時，是否能得到較好的議價優(yōu)勢。
賣方、傳統(tǒng)的供應商、認可的供應商，到與供應商維持伙伴關系，進而結為策略聯盟，對成本的分享方式不同。如果與供應商的關系一般，則肯定不容易得到詳細的成本機構資料，只有與供應商維持較密切的關系，彼此合作時，才有辦法做到。
采購量與產品的生命周期所處的階段有直接的關系，產品由導入期、成長期到成熟期，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現，采購量才會逐漸縮小。
采購成本畢業(yè)論文篇十三
人們對成本的認識隨企業(yè)經營環(huán)境的變化而變化,不同的成本觀引導人們采取不同的成本管理方法。為大家分享了戰(zhàn)略成本管理研究論文，歡迎借鑒！
摘要：我國當前的工程項目成本管理體系很不完善。文章簡要分析了成本管理中的主要問題,提出通過加強材料成本管理和目標成本管理,提高工程項目成本控制的有效性。
一、引言
全球經濟一體化進程加劇，企業(yè)在面臨多重競爭的同時為獲得持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，需要結合內外部環(huán)境的變化不斷發(fā)掘創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢以實現企業(yè)價值最大化并鞏固其在行業(yè)中的地位。加強戰(zhàn)略成本管理便于企業(yè)站在戰(zhàn)略層面統(tǒng)一籌劃，使其在合適的機遇下得到更快的發(fā)展。鑒于我國成本管理的理論研究和實踐創(chuàng)造經驗相對于西方起步較晚，本文將以西方較成熟的戰(zhàn)略成本管理理論為基本框架，積極探討戰(zhàn)略成本管理理論的發(fā)展，對我國制造業(yè)在戰(zhàn)略成本管理方面存在的問題進行研究分析并提出建議對策。
二、戰(zhàn)略成本管理理論的發(fā)展
戰(zhàn)略成本管理指會計管理人員運用專門方法搜集整理分析企業(yè)自身及其競爭對手的資料，幫助企業(yè)管理層站在企業(yè)整體戰(zhàn)略的層面上實施成本管理，從而創(chuàng)造一系列的競爭優(yōu)勢，使企業(yè)得以在不斷變化的環(huán)境中立于不敗之地。從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，將成本管理理念貫穿于整個生產及再生產經營過程中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢，實現有效的成本管理。
2.1國外發(fā)展狀況
會計是為經濟發(fā)展服務的，它的發(fā)展始終依賴于經濟，所以每個時代會計的最高水平或者前沿思想總是出現在經濟實力最強的國家。從英美到日本，無一例外。
成本管理思想最先便是由英國學者肯尼斯.西蒙茲于上世紀80年代提出的，他認為戰(zhàn)略成本管理就是“通過對企業(yè)自身以及競爭對手的有關成本資料進行分析，為管理者提出戰(zhàn)略決策所需信息?！焙髞?，美國哈佛商學院的邁克爾.波特教授在他的《競爭優(yōu)勢》和《競爭戰(zhàn)略》兩本書中提出了運用價值鏈進行成本分析，這一方法后來被廣泛運用。美國的很多后輩學者踩在波特這個巨人的肩膀上也作出了很多貢獻。隨著日本經濟的發(fā)展，20世紀90年代開始，日本的會計界也開始加強對戰(zhàn)略成本管理的研究，提出了具有代表意義的戰(zhàn)略成本管理模式―成本企劃，將成本管理的理念融入到成本管理的方法體系中。
2.2國內發(fā)展狀況
改革開放后，我國的經濟雖然有了很大發(fā)展，但是直到20世紀90年代末國內學者才開始對戰(zhàn)略成本管理進行研究，相對于國外在這方面起步較晚。隨著戰(zhàn)略成本管理思想在國內受重視的程度越來越大，西南財經大學會計研究所的戰(zhàn)略成本管理課題組對我國實施戰(zhàn)略成本管理進行了系統(tǒng)的研究。由于國內企業(yè)大多實行傳統(tǒng)成本管理，不能給國內學者提供合適的環(huán)境以便突破在研究方法上局限于理論層面的認識和分析而未能與實際相結合的瓶頸，所以我國理論研究與實際應用脫節(jié)，現有的傳統(tǒng)成本管理信息系統(tǒng)也難以為企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理提供準確的信息保障。
三.對我國制造業(yè)戰(zhàn)略成本管理的建議
制造業(yè)的戰(zhàn)略成本管理是當下研究的熱門話題。風云變幻的全球經濟大環(huán)境讓整個制造行業(yè)面臨著巨大的挑戰(zhàn)，制造業(yè)企業(yè)如何能在激烈的競爭中做好成本控制是幫助企業(yè)脫穎而出的關鍵所在。
從戰(zhàn)略的角度，企業(yè)首先要分析企業(yè)產品所處的階段確定不同的戰(zhàn)略以發(fā)展企業(yè)的可持續(xù)性競爭優(yōu)勢。在確定了這一戰(zhàn)略以后企業(yè)就要確定采取不同的取得競爭優(yōu)勢的策略，即產品差異戰(zhàn)略和成本領導戰(zhàn)略，一旦企業(yè)的競爭戰(zhàn)略確定，企業(yè)就要弄清其成本產生于哪些地方，明白了產品成本的聯結。隨后企業(yè)要進行動因分析，從戰(zhàn)略上找出引起成本發(fā)生的原因，然后尋找降低成本的戰(zhàn)略。同時應該明白的是成本管理不再只是管理層的責任，從企業(yè)戰(zhàn)略層面上來講，我們應該將成本管理的觀念灌輸到每個員工的'思想里，形成全員成本管理思想，只有這樣才能使成本在產品設計采購生產和銷售這四個環(huán)節(jié)上做到行之有效的控制。
3.1控制設計環(huán)節(jié)的成本
最終產品的形成歸功于企業(yè)設計團隊的自行研發(fā)開發(fā)和設計，這往往是成本控制的關鍵點。由于設計人員經常不能很好地掌控市場所需，使得產品的效用無法得到市場的認可，從而不能很好地創(chuàng)造顧客價值，實現公司利益最大化。這反映出一個關乎成本的問題，即與市場脫節(jié)的產品不僅不能取得良好的經濟效益，還增加了企業(yè)的成本費用，得不償失。解決這一問題的關鍵在于：設計人員在設計前要進行充分的市場調研，弄清市場的真正需求，再結合企業(yè)自身的情況進行設計開發(fā)。
3.2控制采購環(huán)節(jié)的成本
控制采購環(huán)節(jié)的成本，并不意味著要求采購人員一味地與供應商協調以降低采購價格，這樣往往會導致供應商與采購人員之間出現回扣或者導致購買材料質量下降，增加產品廢品率，直接影響企業(yè)的生產效益。解決這一問題的關鍵在于：企業(yè)在重視采購人員自身素質的基礎上與供應商形成戰(zhàn)略聯盟，進行長期有效的合作，這樣可以使企業(yè)得到長期優(yōu)惠的進料價格也可以使供應商有長期穩(wěn)定的客戶，達到雙贏的局面。
3.3控制生產環(huán)節(jié)的成本
雖然制造業(yè)企業(yè)對生產環(huán)節(jié)的成本控制的理論和實踐經驗是最豐富的，但是隨著社會經濟的發(fā)展，以往使用的方法或許已不再適用。制造企業(yè)將生產成本粗略地分為料工費，重點放在對于原材料的控制上，但是這樣不利于充分利用原材料。解決這一問題的關鍵在于：企業(yè)要將關注重點放到提高生產效率上來，使原材料在生產過程中得到充分利用，避免多余的浪費，以達到控制成本的目的。
3.4控制銷售服務環(huán)節(jié)的成本
控制成本的最后一個重要環(huán)節(jié)就是銷售服務環(huán)節(jié)了。企業(yè)往往為了更好地銷售產品而輔以較高質量的銷售服務，但是事實證明有時高質量的銷售服務只帶來了的高成本而對產品銷售本身并未起到很大作用。解決這一問題的關鍵在于：企業(yè)應明白決定產品市場的關鍵因素很大程度上還是取決于產品質量本身，過于重視其他方面的投入往往是浪費資源。
四.結論
企業(yè)應站在戰(zhàn)略的角度注意培養(yǎng)員工的全員成本控制意識，使成本控制在符合企業(yè)戰(zhàn)略的大框架內能夠通過員工的意識滲透到企業(yè)生產經營活動的方方面面，是使成本控制成為行之有效的現實。
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采購成本畢業(yè)論文篇十四
當前，無論從宏觀經濟環(huán)境還是從市場微觀層面來看，我國的房地產業(yè)已進入買方市場，消費者逐漸趨于成熟和理性，在此背景下，引入供應鏈管理理論，運用價值工程的分析工具，提供綜合性價比最佳的產品則成了廣大房地產開發(fā)企業(yè)求生存謀發(fā)展的主要法寶。
一、供應鏈管理與房地產供應鏈成本。
(一)供應鏈管理的概念。供應鏈管理(簡稱scm)是指在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統(tǒng)成本最小而把上下游企業(yè)(組織)有效地組織在一起來進行的產品研發(fā)、制造、銷售及服務的管理方法。從供應鏈管理的概念中不難發(fā)現，出于對成本的考量，無疑是供應鏈管理的出發(fā)點和實質。
(二)房地產供應鏈成本。廣大房地產企業(yè)實務中，房地產開發(fā)企業(yè)的成本項目主要包括項目開發(fā)成本和期間費用兩大類。項目開發(fā)成本包括六大項：土地征用及拆遷補償費、前期工程費、基礎設施費、建筑安裝工程費、配套設施費以及開發(fā)間接費用。房地產企業(yè)的期間費用包括管理費用、財務費用和銷售費用。
在供應鏈思想下，房地產企業(yè)上述所有成本費用在由上下游所組成的業(yè)務鏈條中則以供應鏈成本的形態(tài)存在，并可以運用供應鏈管理的思想來加以管理和控制。房地產開發(fā)過程中的各個環(huán)節(jié)是相互聯系、相互影響的，供應鏈成本的構成和形態(tài)取決于具體房地產開發(fā)企業(yè)供應鏈的具體結構。
二、x房地產開發(fā)公司成本控制存在的問題。
(一)土地征用環(huán)節(jié)。x房地產開發(fā)公司在做征地方案可行性論證時，僅僅從靜態(tài)上基于對各項成本及預計商品房售價來測算整個項目的經濟可行性，而缺乏對項目后續(xù)各環(huán)節(jié)實際運作的全面考量。比如該公司早在一年前就繳納了m市一塊土地的轉讓金，但由于土地手續(xù)遲遲辦理不到位，導致項目計劃嚴重拖延，僅占用的土地轉讓金資金利息一年就400多萬元，這無形中增加了該項目的整體成本。
(二)設計環(huán)節(jié)。x房地產開發(fā)公司在設計環(huán)節(jié)成本控制中存在的主要問題有：
1、設計人員由于專業(yè)素質及經濟意識的欠缺，產品設計缺陷及后續(xù)設計變更較多，造成后期窩工、返工和工期延誤等。
2、設計手段較落后，工程造價和設計方案缺乏有效結合，導致工程造價控制不力。
(三)政府報建環(huán)節(jié)。x房地產開發(fā)公司在該環(huán)節(jié)成本控制存在的主要問題是：各項政府報建手續(xù)進展緩慢，從而嚴重延誤后續(xù)各環(huán)節(jié)，尤其是導致項目預售時間推遲，這樣一方面大額土地款占用資金，另一方面預售款回籠時間推后又變相地增加了資金的機會成本。
(四)施工、材料設備采購環(huán)節(jié)。
1、在進行設計招標時過分依賴絕對低價選擇中標單位，結果日后經常導致索賠、變更及質量問題。
2、沒有確定一批具有戰(zhàn)略合作關系的供應商，導致在施工及材料的質量和價格方面控制力不強。
3、在施工過程中，對工程變更及現場簽證的管理較盲目，比如變更程序及決策機制不完善。
(五)銷售環(huán)節(jié)。x房地產開發(fā)公司物業(yè)的銷售由本公司成立的營銷團隊來進行，該環(huán)節(jié)成本控制中存在的問題有：
1、銷售與工程施工節(jié)奏不一致，導致存貨過大，造成大量資金占用成本。
2、各項銷售政策的制定和執(zhí)行較隨意，銷售禮品等管理較混亂。
(六)物業(yè)管理環(huán)節(jié)。x房地產開發(fā)公司的物業(yè)管理由其下屬物業(yè)公司來管理，該環(huán)節(jié)常常由于前期物業(yè)質量存在設計、施工等質量問題，從而導致業(yè)主索賠、拖欠物業(yè)費，物業(yè)與開發(fā)商扯皮現象以及其他后續(xù)成本的追加，更重要的一點在于公司的品牌形象受到了損壞。
三、x房地產開發(fā)公司供應鏈成本控制體系構建。
(一)x房地產開發(fā)公司供應鏈結構。x房地產開發(fā)公司的供應鏈成本劃分為上游成本、房地產公司內部成本和下游成本。具體結構見圖1：x房地產開發(fā)公司供應鏈結構模型。(圖1)結合x房地產開發(fā)公司的項目組織結構，其供應鏈中的上游成本包括土地征用費和拆遷補償費，政府綜合報建費用、規(guī)劃設計費等;開發(fā)商內部成本包括基礎設施費、建筑安裝工程費、配套設施費、管理費用、財務費用、不可預見費等;下游成本包括銷售費用、前期物業(yè)管理費、保修期內維修費用等。
(二)x房地產開發(fā)公司供應鏈成本控制體系構建。針對上述x房地產開發(fā)公司在成本控制方面存在的問題，引入供應鏈的思想，建立從前期土地取得，到物業(yè)銷售及物業(yè)管理各環(huán)節(jié)的供應鏈成本體系，從而達到在時間、成本、質量等方面為業(yè)主提供綜合性價比最佳的產品與服務。
1、土地征用環(huán)節(jié)成本控制。經分析，x房地產開發(fā)公司土地成本占項目開發(fā)成本比例約為15%左右，可見土地征用環(huán)節(jié)的成本控制非常重要。但由于土地通常走的是“招拍掛”形式，地價的可控性較差。因此，該環(huán)節(jié)的土地控制重點應放在控制土地閑置資金占用成本上面，具體要考慮：
(1)在做土地征用可行性方案論證時，系統(tǒng)論證從土地取得到最終物業(yè)實現銷售整個供應鏈的時間，減少土地款占用的資金利息成本。
(2)運用價值工程等技術手段，提高土地使用效益，降低單位建筑面積分攤的土地成本。
(3)規(guī)避土地閑置費的繳納。
2、設計環(huán)節(jié)成本控制。根據有關資料分析，在初步設計階段，影響工程造價的程度為65%，施工圖設計階段，影響工程造價的程度為25%~35%。而施工階段對造價的影響一般僅為5%~12%，這表明設計階段的造價控制是建安工程費控制的關鍵。加強設計階成本控制要做到如下幾點：
(1)提高設計人員素質，加強設計人員經濟意識。
(2)引入競爭機制，實行設計方案招標、方案競賽，可以對同一個工程進行多方案的技術經濟比較，并應用價值工程最優(yōu)方案。
(3)引入目標成本理論，推行限額設計。也就是在保證工程實體功能的前提下按分解的目標成本嚴格控制技術設計和施工圖變更，保證項目成本及分解的各項經濟技術指標不被突破。
(4)運用價值工程的原理，進行多方案的技術經濟分析和比較，推行工程造價和設計方案相結合的設計招標，在保證項目市場定位和品質的同時，有效控制工程造價。
(5)提高設計質量，減少或避免施工時的變更造成的浪費以及由此造成的窩工、返工和工期延誤。在此特別說明的是，讓后期物業(yè)管理部門介入招標階段同樣可以防范后期物業(yè)管理階段相當一部分質量成本的'發(fā)生。
(6)推行產品標準化，以此減少開發(fā)新產品的研發(fā)等投入成本。
3、政府報建環(huán)節(jié)成本控制。該環(huán)節(jié)的成本控制要點是加緊辦理項目“五證”，及早進入項目預售回籠資金，降低資金使用成本。
4、融資活動成本控制。不同的融資渠道，其利率水平差異較大，分析x房地產開發(fā)公司現有的幾種不同的融資渠道，利率水平由低到高分別是銀行項目開發(fā)貸款、個人委托貸款、第三方公司拆借、集團公司內部拆借款、股權合作等。這樣，公司在安排融資方案時，就可以優(yōu)先考慮利率水平較低的融資模式。另外，在此基礎上，還要權衡不同融資模式的風險水平高低，對成本和風險加以平衡，設計公司最佳融資結構。
5、施工、材料設備采購環(huán)節(jié)成本控制。
(1)招標階段堅持“合理低價”原則。推行工程量清單計價報價與合理低價中標，做好資格預審，選擇有實力、有信譽的企業(yè)參與投標，在此基礎上采取合理低價中標，以避免投標方以低于成本價進行惡意競爭。同設計階段一樣，讓后期物業(yè)管理部門介入招標階段同樣可以防范后期物業(yè)管理階段相當一部分質量成本的發(fā)生。
(2)嚴格控制工程變更。建立工程變更的相關流程和制度，工程設計和合同簽訂階段要盡可能考慮周全，防止人為疏漏造成的后期變更，做到事前預防。在發(fā)生工程變更時，嚴格審核工程變更，從對總投資的影響、使用功能和經濟美觀等多角度確定變更的必要性。
(3)加強現場簽證的審查，減少現場簽證的盲目性?，F場簽證是施工過程中一項不可避免的工作，是甲、乙雙方認可的工程實際變更記錄，是辦理工程竣工決算的重要依據之一。為保證洽商簽證的嚴肅性，必須嚴格現場簽證管理制度。
(4)推行三級收料及限額領料。材料成本的節(jié)約是降低工程成本的關鍵。對施工主要材料實行限額發(fā)料，按理論用量加合理損耗的辦法與施工作業(yè)隊結算，節(jié)約時給予獎勵，超出時由施工作業(yè)隊自行承擔，從施工作業(yè)隊結算金額中扣除，這樣施工作業(yè)隊將會更合理地使用材料，從而減少浪費損失。
(5)組織材料合理進出場。一個項目往往有上百種材料，所以合理安排材料進出場的時間特別重要。首先，應根據定額和施工進度編制材料計劃，并確定好材料的進出場時間;其次，應把好材料領用關和投料關，降低材料損耗率。
(1)引入資金成本概念，合理設計各項銷售方案，在銷售價格及銷售回款上做一平衡，尋求綜合成本最低方案。
(2)嚴控各項銷售費用，做好各種促銷禮品的采購、發(fā)放管理，合理選取廣告宣傳媒介，提高廣告宣傳的投放效果，使各項銷售費用產生實效。
(1)物業(yè)管理前置到設計階段及招標環(huán)節(jié)，參與項目設計方案論證及關鍵物資的招標等活動。由于物業(yè)管理是直接面向業(yè)主的末端環(huán)節(jié)，對業(yè)主在物業(yè)實際使用中反饋的各類產品缺陷最具發(fā)言權，此項安排可以減少由于設計缺陷、“絕對低價”招標等而導致的后期質量成本的發(fā)生。
(2)做好備品備件的采購、保管、領用管理，提高實物使用率，減少物料浪費。
(3)提高物業(yè)服務水平，增加業(yè)主滿意度，從而提高收費率，降低物業(yè)運營成本。
本文從理論方法上構建了一種有別于傳統(tǒng)方式的房地產企業(yè)成本管理模式。其優(yōu)勢表現在將供應鏈管理思想引入到房地產企業(yè)的成本管理中，能將整個供應鏈條的策劃、設計、顧問服務、施工、材料設備采購、銷售及物業(yè)管理活動聯系起來，在最短的時間內以最低的成本為顧客提供最大的價值，以贏得競爭優(yōu)勢。