方案必須能夠滿足項(xiàng)目的目標(biāo)和要求。制定方案時(shí)應(yīng)注重細(xì)節(jié)和周密的計(jì)劃，以防止出現(xiàn)意外情況。以下是一些方案設(shè)計(jì)的注意事項(xiàng)和技巧，希望能夠幫助到你。
留住員工的方案篇一
人力資源作為企業(yè)的'第一資源，員工是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力和源泉，企業(yè)應(yīng)愈加重視員工、關(guān)注人性，更加注重激發(fā)員工的潛能，并將日常員工的“選、育、用、留”作為重點(diǎn)戰(zhàn)略工作來抓。珍視員工，把員工看作是企業(yè)的主人，把雇員當(dāng)作是合作伙伴。唯有這樣，員工才會(huì)與企業(yè)同心同行，共創(chuàng)輝煌！
2. ? ? 總是抱著工資太低，工作量太重，時(shí)間過長等等情緒，干不好工作，不找自身的原因，受點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)的批評(píng)，無法容忍只有走人。
10.一人的管理力量是有限的，必須要借助團(tuán)隊(duì)的力量才能產(chǎn)生不同的效果.?
留住員工的方案篇二
表達(dá)出對(duì)全體員工的尊重是建立快樂企業(yè)文化的最重要的元素。雷格斯最近對(duì)80多個(gè)國家和地區(qū)的17，000受訪者提出哪些因素最有可能創(chuàng)造快樂的工作氛圍時(shí)，有69%的中國員工表示對(duì)同事的尊重是最重要的因素。同事取得成功時(shí)主動(dòng)表示祝賀(49%)和鼓勵(lì)知識(shí)與技能的交流(47%)分別排在第二和第三個(gè)重要的因素。另有30%的受訪者提出當(dāng)同事進(jìn)入或離開辦公室時(shí)總是和他們打招呼也十分重要。
雷格斯東亞區(qū)總裁韓藍(lán)霆(hansleijten)認(rèn)為：“在中國就業(yè)市場好轉(zhuǎn)的情況下，這次調(diào)查結(jié)果應(yīng)該為某些經(jīng)理人敲響了警鐘，他們忽略了可以采取簡單、實(shí)用而且成本為零的各種措施來確保員工不會(huì)在休假回來時(shí)提交辭呈。”
“由于工作壓力和工作時(shí)間的延長進(jìn)一步影響了人們的個(gè)人生活，中國員工比以往任何時(shí)候都更加了解他們?cè)谝惶熘谢ㄙM(fèi)很長時(shí)間來共事的人的性格對(duì)工作滿意度的重要性。除了加薪和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)之外，一些簡單的措施，如表達(dá)對(duì)所有員工的尊重、重視對(duì)員工的優(yōu)秀表現(xiàn)表示祝賀以及通過鼓勵(lì)知識(shí)與技能的交流來幫助同事取得進(jìn)步等，都有助于建立更加人性化并且健康的工作環(huán)境，才能使員工不會(huì)輕易放棄工作?！?BR> 留住員工的方案篇三
為什么我們一直要到離職談話的時(shí)候才注意到重要的問題，而在早些時(shí)候卻忽略了呢？如果我們?cè)琰c(diǎn)兒問的話，情況就會(huì)大不相同。我們應(yīng)該進(jìn)行頭腦風(fēng)暴。人事專員和高層領(lǐng)導(dǎo)者反思了這個(gè)問題，特別工作小組和咨詢師對(duì)此進(jìn)行了研究，他們參照相關(guān)行業(yè)的其他公司以尋求答案。最后，他們創(chuàng)造了自己的策略，制定“關(guān)鍵人才”計(jì)劃。他們想要做什么？花心思在關(guān)鍵人才身上，想辦法留住他們，核心員工、知識(shí)豐富的工人、合伙人、技術(shù)人員或重要專家，是他們?cè)跒楣竟ぷ?，令公司取得成功?BR> 詢問――這樣你就不用瞎猜。
當(dāng)我們建議詢問員工是什么使他們繼續(xù)待在公司時(shí)，我們聽到了這樣的話，“你一定是在開玩笑?！被颉叭绻麄兘o了我不想聽到的答案，那怎么辦呢？”我們之所以對(duì)這個(gè)關(guān)鍵問題不予以深究，其原因通常不外乎以下三點(diǎn)：
有些經(jīng)理害怕觸及問題而導(dǎo)致尷尬，甚至害怕有這樣的想法，就像他們頭腦中從未想過要離開自己所在的崗位一樣。
有些經(jīng)理擔(dān)心自己對(duì)此無能為力，所以為什么要問呢？他們擔(dān)心這些問題會(huì)招致更多的他們無法解答的疑問，會(huì)讓員工對(duì)問題的答案或解決方法有所期待，但這些卻又恰恰是他力所不能及的。
有些經(jīng)理“很忙”，沒有時(shí)間和他們的得力員工進(jìn)行這樣重要的一對(duì)一的對(duì)話。要做的事情太多，連聽都很少有時(shí)間，更不要說問了。如果你沒有時(shí)間和幫助你成功的人進(jìn)行交流，你也不會(huì)有時(shí)間去面試、選擇和訓(xùn)練他們的接班人。
一聲嘆息。
一名高級(jí)主管和我們談起了一個(gè)正要離開他們公司的員工。在員工要離開的那一刻，這位因可能遭受損失而非常不安的主管流露出了深深的失望。他很希望員工能留下來，但他只是說：“我希望還有挽留你的方法?！彼詾樗闹苯宇I(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)問過這位員工，但是這位員工的主管領(lǐng)導(dǎo)并沒有問，更沒有采取相應(yīng)的措施。這個(gè)雇員曾表示，如果她能夠在新的項(xiàng)目中發(fā)揮更大的作用，那她就愿意留下來。因?yàn)樗X得職業(yè)生涯中的參與感對(duì)她而言至關(guān)重要，這樣的要求其實(shí)很容易被滿足――只要領(lǐng)導(dǎo)知道的話。
猜測的危害。
金錢可以在短期內(nèi)激發(fā)員工對(duì)企業(yè)的忠誠度和投入感，但是，如果留住特拉的關(guān)鍵是讓她有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)一些新的東西，而邁克想要的是計(jì)算機(jī)終端遠(yuǎn)距離工作，你又怎么能猜到這些呢？只要問問他們―那么你就不用瞎猜了。
詢問有它的正面效應(yīng)，你的詢問對(duì)象會(huì)覺得你在關(guān)注他們，覺得他們自己是有價(jià)值的，這非常重要。很多時(shí)候，這可以使員工有更高的忠誠度和投入度。換句話說，詢問本身就是一種留住員工的策略。
怎么問。
在什么時(shí)候，怎樣涉及這個(gè)話題？你怎樣提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠度？對(duì)此沒有一個(gè)統(tǒng)一的方法和固定的時(shí)間。這可能在你和員工進(jìn)行發(fā)展討論或職業(yè)討論的時(shí)候就發(fā)生了（你可以組織這樣的討論）?；蛘撸憧梢园才藕湍愕膬?yōu)秀員工舉行會(huì)議，目的就是為了找到讓他們留在公司的原因。有一位經(jīng)理向他的核心員工發(fā)出了如下的邀請(qǐng)，讓他們有時(shí)間思考并為談話進(jìn)行一定的準(zhǔn)備。
你被邀請(qǐng)參加。
你持續(xù)發(fā)展的下一階段。
你很重要，我對(duì)你的付出表示贊賞。
讓我們討論一些事情，這對(duì)你和我來說都很重要：
工作中最激勵(lì)你的是什么？
我們是否讓你充分發(fā)揮了你的聰明才智？
我還能做什么來盡可能地幫助你？
請(qǐng)?jiān)谖磥淼膬芍軙r(shí)間里安排與我進(jìn)行談話，討論這個(gè)話題和其他任何你想談的事情。
無論你什么時(shí)候開始這樣的對(duì)話，記住一定要告訴你的員工，他對(duì)你和你的團(tuán)隊(duì)來說是多么至關(guān)重要，他們留在公司對(duì)你來說有多么重要。然后發(fā)掘是什么讓他們留在公司，仔細(xì)聆聽他們的回答。
他勇于提問。
查利安排星期一早上和他的下屬工廠經(jīng)理肯進(jìn)行談話。在簡短地說了一下雙休日的活動(dòng)以后，查利說：“肯，你對(duì)我和公司來說必不可少。我不知道我以前有沒有直截了當(dāng)?shù)剡@樣和你說過，或說的夠不夠多。但你的確至關(guān)重要。我不能想像失去你會(huì)是什么樣子。所以，我想知道是什么讓你留在公司，有什么可以誘使你離開？”
肯有點(diǎn)兒吃驚，感到自己得到了肯定。他想了想說：“你知道，我很想在公司獲得晉升，期望能夠和高層有一定的接觸。我想看看他們是怎樣工作的―坦率地講，也希望他們能知道我?！辈槔卮鸬溃骸拔铱梢詭銋⒓右恍└邔訂T工會(huì)議。我們就那樣開始，好嗎？”肯說：“那真是太好了！”
查利一星期后就實(shí)現(xiàn)了肯的要求。
摘自：《留住好員工：愛他們還是失去他們？》（全球銷量突破100萬冊(cè)的經(jīng)理人必讀手冊(cè)，《紐約時(shí)報(bào)》暢銷書）。
留住員工的方案篇四
首先作為員工為什么要離開一個(gè)企業(yè)，我相信大部份原因一定是員工認(rèn)為在工作的企業(yè)中得不到自身的發(fā)展需求和工作價(jià)值認(rèn)同。因此當(dāng)團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)員工的流失時(shí)，做為團(tuán)隊(duì)的管理者首先要總結(jié)和反思自己的日常管理方法有沒有問題？我們?cè)谌粘９芾碇杏袥]有為員工做好以下幾個(gè)方面的工作。
一、為員工塑造一個(gè)積極向上的團(tuán)隊(duì)工作氛圍。
俗話說:“近朱則赤，近墨則黑”，一個(gè)團(tuán)隊(duì)要想讓所有員工都積極向上、自覺和主動(dòng)的開展工作，那團(tuán)隊(duì)的管理者在日常管理中就要關(guān)注以下四個(gè)方面：
a、要布置一個(gè)整潔有序的辦公環(huán)境，讓所有員工回到辦公的地方，可以感受到工作場所的溫馨和驕傲，可以感受到公司對(duì)他們工作崗位的認(rèn)同和支持。
b、要給團(tuán)隊(duì)所有員工創(chuàng)造一個(gè)公平競爭的工作環(huán)境，讓所有員工感受到有一個(gè)可以施展自己才能的空間和平臺(tái)，可以讓員工有“怨氣”，但不能讓員工有“冤氣”。
c、要明確團(tuán)隊(duì)的當(dāng)前工作目標(biāo)和未來1-3年的工作愿景，要幫助團(tuán)隊(duì)做好未來的發(fā)展規(guī)劃，讓所有員工可以感受到可以上升的職業(yè)發(fā)展空間。
d、要建立互助友愛的團(tuán)隊(duì)合作關(guān)系，盡量淡化員工個(gè)人英雄主義，推崇團(tuán)隊(duì)的協(xié)作力和配合力，將對(duì)的員工放在對(duì)的崗位上，激發(fā)團(tuán)隊(duì)每一個(gè)人的潛力，共同體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的榮譽(yù)和價(jià)值。
二、學(xué)會(huì)做員工的老師。
三、用員工的語言進(jìn)行溝通。
管理者通常會(huì)接受公司更多的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，因此看問題的高度和角度是不一樣的，為此管理者最容易犯的溝通問題就是上面要求什么，就會(huì)馬上要求下面員工也達(dá)到同樣的高度，這樣的溝通效率是比較低的。管理者要時(shí)時(shí)明白你的位置是下面的團(tuán)隊(duì)給你的，你是團(tuán)隊(duì)的一員，你只是充當(dāng)團(tuán)隊(duì)管理者的角色，你要與團(tuán)隊(duì)員工打成一片，要從員工的立場和角度來分析問題和給出問題的解決辦法，管理者切記不要高高在上，時(shí)時(shí)喊口號(hào)，打官腔，不然只能讓下面的員工失去對(duì)你的管理信心。
四、有專業(yè)的工作技能指導(dǎo)員工。
五、關(guān)心到員工的切身利益。
做為管理人員要時(shí)時(shí)明白，一個(gè)員工在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里面努力工作一定是有利益需求得到滿足，所以管理者要學(xué)會(huì)分析每個(gè)員工的工作需求，要盡可能的去關(guān)注和幫助他們?nèi)M足，這樣我相信員工是不會(huì)輕易跟你說bye-bye的。大部分的基層員工關(guān)心更多是工作所得和發(fā)展空間，請(qǐng)管理者不要回避，不要認(rèn)為員工談錢和談升遷機(jī)會(huì)就低俗，因?yàn)樵趩T工這個(gè)層面，員工會(huì)認(rèn)為，我努力工作，拿到了合理或超額的回報(bào)，說明公司認(rèn)同我的工作價(jià)值，說明我可以為家人貢獻(xiàn)力量和承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任。
總之，做為管理者最核心的就是要通過了解員工的需求點(diǎn)找到恰當(dāng)?shù)墓芾矸椒ㄈゼぐl(fā)員工的潛能，我相信只要大家能掌握了上面五點(diǎn)基本管理方法，你的管理工作一定會(huì)輕松很多。
留住員工的方案篇五
人力資源部在招人的過程中會(huì)借助各種渠道，如：招聘網(wǎng)站、人才市場、校園招聘、獵頭等，為了招到合適的員工經(jīng)常會(huì)花大量的時(shí)間與精力，好不容易招到一個(gè)合適的人選，沒過幾天就提出離職，人力資源部“前功盡棄”、“啞巴吃黃蓮”，又得重新招人。新員工的流失頻率過高，使得招聘的直接和間接成本水漲船高，同時(shí)也影響了企業(yè)的正常的工作。
新員工進(jìn)入公司后通常有“二三二原則"，即員工進(jìn)入公司二個(gè)星期、三個(gè)月、二年這三個(gè)時(shí)間段通常是員工流失率最高的時(shí)期。二個(gè)星期內(nèi)離職通常是公司在某些方面有欺騙的行為;三個(gè)月離職通常是承諾的薪水、福利、機(jī)會(huì)、職務(wù)等沒有兌現(xiàn);二年離職的原因通常是希望有發(fā)展的平臺(tái)，但沒有相應(yīng)的機(jī)會(huì)。如果企業(yè)能夠把握這3個(gè)時(shí)間段將大大降低員工流失率。
那么企業(yè)來說，究竟應(yīng)該如何把握這三個(gè)時(shí)間段以留住優(yōu)秀的新進(jìn)員工呢?筆者根據(jù)多年的經(jīng)驗(yàn)主要從以下四個(gè)方面來談?wù)?，以供諸君參考。
筆者認(rèn)為，在招聘的過程實(shí)際上也是留人的過程，留人從招聘開始。未來的競爭將是人才的競爭，公司在選擇人才的同時(shí)人才也在選擇公司，人力資源部經(jīng)常會(huì)苦惱“我通知20位來應(yīng)聘為何只來了5位?為何通知3位進(jìn)入復(fù)試1位都沒來?"如何留住新員工呢?對(duì)于應(yīng)聘者來說，招聘過程是應(yīng)聘者認(rèn)識(shí)公司、了解公司的窗口，優(yōu)秀人才對(duì)招聘過程的關(guān)注遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過工作本身，從公司發(fā)出招聘信息的那一刻起，他已經(jīng)在選擇是否繼續(xù)參加面試或加入公司。
面試前：通知面試的時(shí)間、地點(diǎn)、聯(lián)系人要具體。
有一位學(xué)員說到他的經(jīng)歷，他應(yīng)聘一家家紡公司的培訓(xùn)師職位，收到這家公司發(fā)來的郵件，只有一句話“請(qǐng)于8號(hào)前到我司面試。"學(xué)員說，這樣的公司我通常不會(huì)考慮，因?yàn)闆]有注明應(yīng)聘具體的時(shí)間、地點(diǎn)、聯(lián)系方式、聯(lián)系人等，雖然只有一句話，實(shí)際在已經(jīng)表明這家公司規(guī)模較小，體制不完善。
除了通知內(nèi)容具體外，良好的準(zhǔn)備是面試成功的前提。如果你的準(zhǔn)備失敗了，那么就是為了失敗準(zhǔn)備的。在面試前還應(yīng)做好以下準(zhǔn)備：
。選擇專門的會(huì)議室
。擺上應(yīng)聘者的簡歷，盡量讓面試場所放松。
。面試主管名片
。面試記錄本
。手機(jī)、電話最好不要響，不隨意進(jìn)出面試場所
面試中：面試人員口徑要一致，防止應(yīng)聘者有欺騙感。
一位朋友曾經(jīng)去一家化妝品公司應(yīng)聘培訓(xùn)經(jīng)理的職位，在初試的時(shí)候，招聘專員說，公司目前有近300家連鎖店，店員幾千人，培訓(xùn)經(jīng)理的工作主要負(fù)責(zé)公司所有員工的入職培訓(xùn)、在職培訓(xùn)、晉升培訓(xùn)等。進(jìn)入復(fù)試后人力資源部經(jīng)理來面試，對(duì)方說，公司直營店有58家，加盟店有幾十家，培訓(xùn)經(jīng)理不負(fù)責(zé)培訓(xùn)。他想：兩個(gè)人說法不一致，連有多少店都數(shù)不清楚，而且他們根本就不知道要招什么樣的人，感覺有點(diǎn)欺騙的味道，白白浪費(fèi)時(shí)間與精力，早知如此就不來了。
面試后：讓應(yīng)聘者心中有數(shù)。
面試結(jié)束時(shí)，很多面試主管會(huì)說，“今天就談到這里，你回去等消息吧。"到底要等到什么時(shí)候呢?一天，一個(gè)星期，還是一個(gè)月呢?很多時(shí)候，面試主管會(huì)遇到這樣的情況，當(dāng)通知應(yīng)聘者再次面試或上班的時(shí)，卻已經(jīng)在另外一家公司上班了。在面試結(jié)束的時(shí)候，應(yīng)該讓應(yīng)聘者心里有數(shù)，比如”三天或二個(gè)星期后將會(huì)通知下一輪面試。"
千萬別以為你的新進(jìn)員工什么都知道，必須通過有效的方式讓他對(duì)公司有全面的了解。
如何留住您的新進(jìn)員工?新進(jìn)員工培訓(xùn)是新員工了解、知識(shí)公司的重要渠道，也是留住新員工“心"的好方法。目前，絕大多數(shù)公司并不重視新進(jìn)員工培訓(xùn)，有的公司已經(jīng)開始重視新進(jìn)員工培訓(xùn)卻不知從何入手，只是走走過場。成功的新進(jìn)員工培訓(xùn)可以縮短磨合期，讓員工在較短的時(shí)間內(nèi)進(jìn)入工作角色，并且不斷調(diào)整狀態(tài)以適應(yīng)新的環(huán)境。
一個(gè)成功新進(jìn)員工培訓(xùn)可以從以下幾個(gè)方面入手：
。對(duì)行業(yè)和公司的業(yè)務(wù)內(nèi)容作全面介紹
。公司的產(chǎn)品和服務(wù)的`介紹
。公司的文化
。公司歷史
。公司的前景及發(fā)展方向
。解釋公司管理政策及制度
。重點(diǎn)講解新進(jìn)員工的待遇，包括薪酬、福利、休假等
在培訓(xùn)方法的選擇上有多種形式，如：講座，團(tuán)體活動(dòng)，實(shí)地參觀，輔助資料等。成功的新進(jìn)員工培訓(xùn)將大大減少員工的流失率。
當(dāng)員工進(jìn)入公司后，在內(nèi)心中或多或少會(huì)產(chǎn)生一些不平衡，情緒不穩(wěn)定，這時(shí)候直線領(lǐng)導(dǎo)可以每隔一段時(shí)間與其溝通，幫助新員工正確認(rèn)識(shí)工作環(huán)境，解開其困惑與疑問。有效溝通將會(huì)讓員工感受到人性化的關(guān)懷，加深對(duì)公司的情感，用感情留住他。
馬斯洛的需求層次理論認(rèn)為，物質(zhì)需求是人類較低層次的需求，而自我實(shí)現(xiàn)是人類最高層次的需求。職業(yè)發(fā)展是激勵(lì)、留住員工的有效方法，是自我實(shí)現(xiàn)需求的范疇，通過職業(yè)生涯規(guī)劃可以協(xié)助員工正確認(rèn)識(shí)自己，了解將要發(fā)展的方向，樹立長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。
在員工成長過程中通常會(huì)出現(xiàn)兩種情況：一、快節(jié)奏提升，其缺點(diǎn)是當(dāng)員工到達(dá)職業(yè)頂端后，由于不再有發(fā)展空間因?yàn)槭スぷ鞣e極性甚至離開公司;二、慢節(jié)奏提升，其缺點(diǎn)是員工得不到職業(yè)發(fā)展上的有效激勵(lì)，也不能學(xué)習(xí)到其他崗位的知識(shí)。企業(yè)應(yīng)對(duì)新入職的員工有計(jì)劃地安排其走向上一級(jí)的崗位，合理安排每次晉升的時(shí)間段。
在這一點(diǎn)上，零售巨頭沃爾瑪?shù)淖龇ㄖ档媒梃b。進(jìn)入沃爾瑪?shù)拿课粏T工都會(huì)有一個(gè)職位級(jí)別，每半年其直接主管就會(huì)對(duì)其進(jìn)行一次全面的評(píng)估，若評(píng)估合格，并且經(jīng)過相應(yīng)的培訓(xùn)，再經(jīng)考試測驗(yàn)合格就可以取得晉升資格并享受相應(yīng)級(jí)別的待遇。對(duì)于沃爾瑪員工來說，確實(shí)是一個(gè)不錯(cuò)的晉升渠道。
除了晉升之外，工作輪換等其他職業(yè)發(fā)展方式對(duì)員工來說也具有吸引力。很多企業(yè)在職位發(fā)生空缺時(shí)首先想到外部招聘，而忽略了企業(yè)內(nèi)部的人力資源的合理利用。如果對(duì)內(nèi)部招聘不重視，對(duì)于優(yōu)秀的內(nèi)部員工來說，有職位空缺而沒有機(jī)會(huì)得到，這會(huì)大大打擊其工作的積極性。此外，外部招聘的新員工要花較長時(shí)間熟悉工作環(huán)境，因而會(huì)導(dǎo)致較高的成本。在公司職位發(fā)生空缺時(shí)，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先考慮內(nèi)部晉升，這會(huì)讓老員工感到公司對(duì)其的期望。
留人有道，細(xì)節(jié)做起，人性化管理，留住新員工的“心”，將大大降低員工的流失率，增進(jìn)企業(yè)競爭力。
留住員工的方案篇六
盡管當(dāng)前的就業(yè)市場依然低迷，有些公司已經(jīng)開始加大對(duì)員工的挽留力度。谷歌(googleinc.)在1月份為所有員工加薪10%。但是查蘭認(rèn)為，大多數(shù)公司做得都還不夠，隨著經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)好它們都面臨著某種程度的人才流失風(fēng)險(xiǎn)。
查蘭表示，眾多美國大公司的首席執(zhí)行長們并沒有真正地把他們哪怕只有15%的時(shí)間用于人力資源開發(fā)，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于必要的水平。
滿頭白發(fā)的查蘭曾經(jīng)是一名大學(xué)教師，過去四十年來，他為數(shù)百位首席執(zhí)行長提供了咨詢――包括通用電氣公司(generalelectricco.)、福特汽車公司(fordmotorco.)和麥格勞?希爾公司(mcgraw-hillcos)的首席執(zhí)行長。查蘭說，他今年要飛行大約60萬英里，全年無休。
查蘭已經(jīng)獨(dú)著或與人合著了17本管理學(xué)方面的書籍――大多數(shù)是關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo)才能的，其中四本還成了暢銷書。他最新的著作《人才管理大師》(thetalentmasters)敦促公司高管要專注于人才的開發(fā)。最近，他接受了《華爾街日?qǐng)?bào)》(thewallstreetjournal)記者的采訪。
以下是訪談?wù)洠?BR> 《華爾街日?qǐng)?bào)》：今年會(huì)有更多的人才跳槽嗎？
查蘭：一些關(guān)鍵職位的員工會(huì)跳槽。如果你從事的是消費(fèi)類電子產(chǎn)品行業(yè)，那么產(chǎn)品開發(fā)就是關(guān)鍵職位。專業(yè)人士和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)流向能夠讓他們發(fā)揮潛力的地方。
《華爾街日?qǐng)?bào)》：為什么現(xiàn)在沒有更多的首席執(zhí)行長擔(dān)心員工的去留問題？
查蘭：在《財(cái)富》全球500強(qiáng)企業(yè)(fortune500)的首席執(zhí)行長中，把人作為關(guān)鍵因素的觀念很明確。但是在實(shí)際操作當(dāng)中，真正把工作做到位的企業(yè)不超過總數(shù)的25%。
《華爾街日?qǐng)?bào)》：大公司在多大比例上會(huì)對(duì)關(guān)鍵員工進(jìn)行你所提倡的嚴(yán)格的季度評(píng)估？
查蘭：不足10%。首席執(zhí)行長們密切關(guān)注利潤的增長。但是，我希望他們對(duì)員工能夠像對(duì)數(shù)字一樣進(jìn)行季度評(píng)估。
《華爾街日?qǐng)?bào)》：公司還應(yīng)該采取什么其他辦法來防止員工跳槽呢？
查蘭：對(duì)給公司帶來利潤以及有其他優(yōu)異表現(xiàn)的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)，
《華爾街日?qǐng)?bào)》：如果公司領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于人才管理不當(dāng)?shù)脑?，還會(huì)有其他的風(fēng)險(xiǎn)嗎？
查蘭：最大的風(fēng)險(xiǎn)在于高層管理人員并不真正清楚他們是依靠公司各層級(jí)的哪些人來獲得成功。像蘋果公司(apple)的首席執(zhí)行長史蒂夫?約伯斯(stevejobs)就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)怎樣使更多的員工一起協(xié)作，盡管公司存在“部門間的隔閡”。這對(duì)企業(yè)在市場競爭中能否勝出至關(guān)重要。
查蘭：這取決于公司的具體情況。不應(yīng)該從外部空降不了解公司的發(fā)展方向、關(guān)鍵職位和重大決策的首席執(zhí)行長。
看看哪些人愿意尋求變化，哪些人已經(jīng)變得固步自封。然后，積極地推出變革措施。
以福特汽車公司為例。公司的業(yè)績?cè)?jīng)一度下滑。他們起用了艾倫?穆拉利(alanmulally)。除了從外界招聘來一位負(fù)責(zé)銷售的副總裁之外，穆拉利基本還是沿用了公司原有的高管團(tuán)隊(duì)。他調(diào)整了一些人的職務(wù)或者重新界定了他們的管理許可權(quán)。他的這些做法取得了不錯(cuò)的效果。
《華爾街日?qǐng)?bào)》：，美國的哪些行業(yè)應(yīng)該大幅度地調(diào)整它們的高管團(tuán)隊(duì)？
查蘭：一個(gè)是pc行業(yè)，特別是移動(dòng)裝置生產(chǎn)商。另一個(gè)是仿制藥行業(yè)。這些行業(yè)需要評(píng)估它們?cè)谶@場新的游戲中是否擁有合適的領(lǐng)導(dǎo)者。如果沒有的話，它們就需要做出改變。
《華爾街日?qǐng)?bào)》：這一點(diǎn)在與新興市場的公司競爭中很重要是吧？
查蘭：是的，因?yàn)樾屡d市場的一些公司動(dòng)作很快，價(jià)格便宜而且咄咄逼人。
所以，（美國公司）需要嚴(yán)格地對(duì)50至60個(gè)最關(guān)鍵的職位及其預(yù)期績效加以分類。這些職位不一定是（公司員工中級(jí)別）最高的，可以是中下層的產(chǎn)品開發(fā)部門。如果（高管都）選用不當(dāng)?shù)脑?，其他人也不?huì)合適。
《華爾街日?qǐng)?bào)》：有沒有一家大公司最近在員工管理方面出現(xiàn)了失誤？
查蘭：諾基亞公司(nokia)。過去三年來，諾基亞幾次改變公司的組織結(jié)構(gòu)，并由此產(chǎn)生了人才管理問題。它們挑戰(zhàn)蘋果公司iphone的行動(dòng)就沒有及時(shí)到位。
為此，你必須讓公司各個(gè)部門的員工一起合作。諾基亞現(xiàn)在已經(jīng)換了一位新的首席執(zhí)行長。
諾基亞公司外部發(fā)展環(huán)境的變化速度要求其使用合適的人才。如果你錯(cuò)過一年，那么就會(huì)對(duì)公司造成嚴(yán)重的影響。
人才導(dǎo)師。
拉姆?查蘭認(rèn)為大公司在人才管理方面存在的錯(cuò)誤：
領(lǐng)導(dǎo)者不對(duì)培養(yǎng)人才負(fù)責(zé)。
績效評(píng)估不公平或沒有以發(fā)展需求為核心。
不能深入發(fā)掘以充分了解最好的員工并讓他們從事有挑戰(zhàn)性的工作。
高管嚴(yán)重缺乏對(duì)人才進(jìn)行管理的時(shí)間和精力。
讓性格孤僻的人擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。
留住員工的方案篇七
1、教師朗誦兒歌《留住小鳥》。
3.教師：你喜歡樹嗎？你為什么喜歡樹？你喜歡什么樹？
二、分享和討論植樹節(jié)的資料。
1、教師請(qǐng)幼兒展示和分享自己搜集的樹的資料或圖片。
2、教師請(qǐng)幼兒討論樹的作用、好處。
3、教師介紹植樹節(jié)的來歷，意義，分享林木資源缺乏或者森林火災(zāi)的新聞片斷。
4、教師請(qǐng)幼兒討論保護(hù)樹木的辦法。
三、以植樹為主題分組繪畫。
1、教師請(qǐng)一組幼兒把討論的保護(hù)樹木的辦法用繪畫的形式表現(xiàn)出來。
2、教師請(qǐng)一組幼兒設(shè)計(jì)宣傳植樹節(jié)、植樹造林的宣傳畫。
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留住員工的方案篇八
流水不腐，戶樞不蠹。保持適當(dāng)?shù)膯T工流動(dòng)率，不但可以優(yōu)化公司組織的人員結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)在人力資源方面的競爭能力，而且對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展起到有效的推動(dòng)作用，幫助企業(yè)早日實(shí)現(xiàn)組織愿景。
新員工是企業(yè)的新鮮血液，也是保持企業(yè)生機(jī)的源泉。新員工的加入，不但可解決企業(yè)的人員缺乏問題，而且也會(huì)為企業(yè)帶來新的活力。然而，新員工過高的流失率，卻使很多企業(yè)都處在招聘——流失——再招聘——再流失的循環(huán)之中，嚴(yán)重影響了企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)。
企業(yè)人力資源部錯(cuò)誤的招聘觀念，是造成新員工流失源頭。因此，企業(yè)要想有效控制新員工的流失，首先應(yīng)從新員工的招聘階段入手，嚴(yán)格把關(guān)，確保招進(jìn)來的都是適合企業(yè)發(fā)展需要的合格人員，而并非是“優(yōu)秀人員。
在實(shí)際的招聘工作中，一些企業(yè)盲目追求優(yōu)秀人才，而忽視本企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況，忽視企業(yè)能否為員工創(chuàng)造好的工作平臺(tái)，從而導(dǎo)人才和企業(yè)不能匹配，造成新員工流失，因此要招聘環(huán)節(jié)控制新員工的流失。
1、做好人力資源規(guī)劃和崗位分析，準(zhǔn)確界定崗位任職資格;。
在招聘工作前，人力資源部門要與人員的具體需求部門進(jìn)行充分溝通，并結(jié)合企業(yè)發(fā)展要求，制定人力資源的規(guī)劃方案，對(duì)每個(gè)具體崗位進(jìn)行深入分析研究，確定招聘的崗位名稱、崗位職責(zé)、人員數(shù)量以及任職資格，防止盲目招聘，造成人員閑置，不符合崗位要求，或者人員能力過高，與其崗位不匹配，這些都會(huì)直接導(dǎo)致新進(jìn)員工的流失。
2、科學(xué)安排招聘程序，嚴(yán)格實(shí)施過程;。
杰克·韋爾奇說過，“我們能做到的所有事情就是把賭注押在我們挑選出的人身上。”
可見新員工招聘的重要性。人力資源部門應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行招聘程序，要根據(jù)崗位說明書的要求，對(duì)應(yīng)聘進(jìn)行細(xì)致全面的考察和了解，如人員品質(zhì)、工作能力、履歷經(jīng)驗(yàn)、發(fā)展?jié)摿σ约皞€(gè)人的價(jià)值理念，同時(shí)應(yīng)充分了解應(yīng)聘員工的工作要求，盡可能保持員工的要求和工作崗位之間的匹配。
對(duì)頻繁跳槽者和有不良記錄者，要了解其原因，為企業(yè)的招聘工作要切實(shí)準(zhǔn)確地把好關(guān)，充分掌握應(yīng)聘員工獲得目前工作的真實(shí)想法。
3、對(duì)企業(yè)及提供的崗位進(jìn)行客觀、真實(shí)全面的信息傳達(dá);。
在實(shí)際的招聘工作中，為能夠吸引到高質(zhì)量的員工，人力資源部往往對(duì)企業(yè)的優(yōu)勢進(jìn)行了同程度的放大，回避企業(yè)存在的一些問題，同時(shí)給予了工作崗位過高的承諾，使應(yīng)聘員工對(duì)企業(yè)及崗位報(bào)以很高的期望值。
而一旦這些新員工進(jìn)入企業(yè)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，并不如前所說，于是就產(chǎn)生心理落差，出現(xiàn)失望，甚至對(duì)企業(yè)及其管理水平抱以懷疑的態(tài)度。即使暫時(shí)留下，也是在尋找機(jī)會(huì)離去。因此，企業(yè)在招聘中必須實(shí)事求事的宣傳，要讓新員工對(duì)企業(yè)及其崗位有一個(gè)客觀公正的認(rèn)識(shí)。
4、對(duì)關(guān)鍵性崗位，設(shè)置一定的離職壁壘;。
在不同的企業(yè)里，都存在一些關(guān)鍵性崗位，這些崗位直接關(guān)系到企業(yè)的正常運(yùn)營，因此，在這些崗位的人員選擇上，企業(yè)招聘非常慎重，除了嚴(yán)格的招聘和選拔程序外，在勞動(dòng)合同的簽定上，企業(yè)也往往為這些崗位的新員工設(shè)置一定的離職壁壘。
如離職后一定期限內(nèi)，禁止從事與本企業(yè)有直接或者間接競爭的行業(yè)或企業(yè)，或者承擔(dān)一定的離職賠償，來防止新進(jìn)員工的流失，雖然設(shè)置離職壁壘并不是根本性的解決辦法，但在一定程度上防止了人員的快速流動(dòng)，給企業(yè)的正常運(yùn)營造成的影響。
通過前期招聘，新員工雖然對(duì)企業(yè)有了初步的了解，但畢竟未正式地進(jìn)入公司，對(duì)他們來說，新企業(yè)的環(huán)境依然是陌生的，工作很難迅開展起來。為保證新員工能快速進(jìn)入崗位角色，崗前培訓(xùn)，必不可少。
同時(shí)，面對(duì)新的工作環(huán)境和對(duì)企業(yè)了解的逐步深入，新員工都會(huì)對(duì)企業(yè)做出新的評(píng)價(jià)，并與其進(jìn)入企業(yè)前的心理期望比較，就會(huì)產(chǎn)生積極或消極的心態(tài)變化，而新員工培訓(xùn)的一個(gè)主要目的就是穩(wěn)定新員工隊(duì)伍的心態(tài)，提升其信心。
1、企業(yè)文化及相關(guān)管理制度培訓(xùn);。
在新員工的崗前培訓(xùn)中，企業(yè)文化及相關(guān)管理制度培訓(xùn)必不可少，這是保證新員工適應(yīng)企業(yè)發(fā)展最為基本的條件。其中企業(yè)文化主要包括企業(yè)目標(biāo)、經(jīng)營理念、企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)行為規(guī)范等，管理制度培訓(xùn)內(nèi)容包括行政管理制度、財(cái)務(wù)管理制度、不同部門的管理制度以及工作流程等。
通過這些方面的培訓(xùn)，使新員工能夠按照企業(yè)的要求規(guī)范工作和自身行為，防止由于不了解相關(guān)規(guī)定，在后續(xù)的工作中出現(xiàn)錯(cuò)誤，從而影響新員工的工作信心，增加新員工離職的心理因素。
2、新員工知識(shí)及技能培訓(xùn);。
在企業(yè)崗位的招聘中，由于各種原因，企業(yè)并不一定招聘到熟練的崗位人才，同時(shí)，不同企業(yè)的崗位要求可能有所不同，需要掌握某種技能或新的知識(shí)。
因此，為保證新員工能夠快速勝任工作，必須對(duì)其進(jìn)行知識(shí)和技能上的培訓(xùn)，否則，會(huì)出現(xiàn)新員工難以勝任目前的工作的現(xiàn)象，新員工不能勝任工作，就會(huì)產(chǎn)生過大的心理壓力，產(chǎn)生離職想法。
企業(yè)應(yīng)根據(jù)崗位的不同，采取有效的培訓(xùn)方式，如企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師培訓(xùn)，外聘講師培訓(xùn)，老員工帶新員工等，讓這些新員工盡快掌握上崗所需具備的基本知識(shí)和技能，在工作中體現(xiàn)自身的價(jià)值。
3、心態(tài)培訓(xùn)，端正新員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí);。
剛剛進(jìn)入企業(yè)的新員工，在沒有完全融入新的企業(yè)之前，往往心態(tài)比較浮躁，喜歡拿以往的企業(yè)跟現(xiàn)在的企業(yè)比較，拿入職前的心理期望與企業(yè)的實(shí)際現(xiàn)狀進(jìn)行比較，若不能達(dá)到其期望值或企業(yè)在某些方面不如以前所在企業(yè)，便會(huì)產(chǎn)生失望或不滿的心理感覺，成為影響新員工離職的火種。
新員工帶著這些問題，小心翼翼地、生怕得罪老員工的心態(tài)來開展工作。而這些問題和障礙在沒有融入新公司后是難以得到解決和克服的。而新員工又不能理解這些，從而加重了不滿的情緒，形成離職的心理傾向。
因此對(duì)新員工開展入職心態(tài)方面的培訓(xùn)，有助于幫助新員工正確地認(rèn)識(shí)自我，樹立正確的工作理念，消除企業(yè)與員工在認(rèn)識(shí)上的隔閡，促使新員工以較快速度融入企業(yè)，防止新員工在認(rèn)識(shí)及心態(tài)上的不正確傾向，導(dǎo)致最終的流失。
新員工對(duì)企業(yè)滿意度如何，直接關(guān)系到新員工的流失率，對(duì)企業(yè)的滿意度高，則流失率就低，反之則高。然而影響新員工滿意度的因素多種多樣，不同員工之間還有不同。
這就要求人力資源部門加強(qiáng)與新員工之間的交流和溝通，真實(shí)了解其工作中存在的問題和想法，做好滿意度調(diào)查，切實(shí)幫助新員工解決遇到的問題，從而為新員工創(chuàng)造良好的工作條件和氛圍，增強(qiáng)新員工的企業(yè)滿意度。
1、關(guān)心、尊重并信任新員工;。
以人為本的企業(yè)文化是留住人才的根本，新員工是企業(yè)未來價(jià)值的創(chuàng)造者，關(guān)心、尊重新員工，信任新員工是留住新員工一個(gè)最為基本的條件，企業(yè)要努力創(chuàng)造以人為本的企業(yè)文化，給員工充分授權(quán)，給員工自主完成工作的機(jī)會(huì)。這一點(diǎn)，不僅僅體現(xiàn)在人力資源部門的工作管理上，更主要體現(xiàn)在新員工所在部門及主管領(lǐng)導(dǎo)的管理工作上。
當(dāng)新員工抱著美好的愿望和憧憬踏進(jìn)新的企業(yè)時(shí)，往往希望能受到企業(yè)管理層和部門同時(shí)的歡迎、關(guān)心和重視，希望能得到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的信任，企業(yè)若忽視新員工的預(yù)期想法，對(duì)新員工的到來若無其事，就會(huì)直接導(dǎo)致新員工對(duì)企業(yè)的滿意度降低，企業(yè)因此也就可能失去失去一個(gè)優(yōu)秀的新員工。
2、在企業(yè)組織內(nèi)建立和諧的人際關(guān)系;。
辦公室政治，企業(yè)內(nèi)部的派系斗爭，部門內(nèi)的拉幫結(jié)派，常常導(dǎo)致新員工的離職。因此，要倡導(dǎo)誠信的企業(yè)文化，在公司內(nèi)部的上下級(jí)之間，部門之間、同事之間營造相互理解、相互尊重、相互幫助的人際氣氛。
員工之間，員工和主管之間可以就工作問題出現(xiàn)爭執(zhí)，但不可為私人問題或是一己之利而搬弄權(quán)術(shù)、爾虞我詐、誣陷、排擠等，否則，只能讓新員工無法安心于工作，將心思集中于公司的人際關(guān)系，長期下去，不但使工作效率下降，并最終導(dǎo)致新員工的流失。
3、建立公平、公正、合理的績效考核制度;。
在眾多的企業(yè)中，執(zhí)行的雙重的績效考核制度，即把新員工的績效考核和老員工的考核分開，這種考核制度有其科學(xué)的一面，但若制定缺乏合理性，新員工考核標(biāo)準(zhǔn)過高，執(zhí)行過程就會(huì)有失公平，導(dǎo)致對(duì)新員工的不正確評(píng)價(jià)。
新員工就有可能因此出現(xiàn)憤恨和不滿的情緒，從而影響新員工的離職行為，降低員工對(duì)企業(yè)的滿意度。如果從長遠(yuǎn)來看，沒有改善和調(diào)整的跡象，新員工也只有另謀出路了。
4、為新員工喝彩，及時(shí)肯定他們的工作價(jià)值;。
進(jìn)入新的企業(yè)，新員工一方面希望自身能夠快速融入企業(yè)，另一方面，希望能及時(shí)向企業(yè)展現(xiàn)自身價(jià)值，以獲得企業(yè)的認(rèn)可。
為此，企業(yè)要為新員工提供能發(fā)揮的工作平臺(tái)，對(duì)其取得的成績要及時(shí)的肯定，遭遇挫折時(shí)，對(duì)新員工要進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓膭?lì)，讓新員工感受到其存在的重要性，從而提高工作的積極性。
如給工作出色的員工給予一封熱情的贊揚(yáng)信;對(duì)員工的努力表示真誠的謝意;安排一些員工展露才華的工作機(jī)會(huì);經(jīng)常給新員工一些吸引人，具有一定挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)等，為新員工營造“被重視氛圍，激發(fā)新員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。
5、密切與新員工的溝通，及時(shí)解決員工抱怨;。
和老員工相比較，新員工在入職的初期最容易產(chǎn)生抱怨，這時(shí)的新員工不可能完全融入企業(yè)。企業(yè)應(yīng)通過內(nèi)部的正式溝通和非正式溝通，讓新員工有機(jī)會(huì)得以宣泄，釋放工作、生活、心理上的壓力。
抱怨的產(chǎn)生既有客觀的原因，如不良企業(yè)文化、職責(zé)范圍不明、個(gè)人才能得不到發(fā)揮等因素，也有主觀方面的原因，如自我估計(jì)過高、情緒的變換、不合理的要求得不到滿足等。
作為企業(yè)的管理者，必須留意下屬員工的言行，注意觀察下屬的工作態(tài)度和思想狀態(tài)。從而及早認(rèn)識(shí)到抱怨的產(chǎn)生并及時(shí)處理，將離職誘因消滅在萌芽狀態(tài)中。
一般來說，新員工進(jìn)入企業(yè)，最初的動(dòng)機(jī)大多是獲得短期內(nèi)穩(wěn)定的工作，但工作穩(wěn)定后，就會(huì)考慮個(gè)人的發(fā)展機(jī)會(huì)和前途問題。每個(gè)人都自覺或不自覺地有自己的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，如薪金職位的提升，工作知識(shí)及專業(yè)技能的提高，自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等。
作為企業(yè)員工，其職業(yè)發(fā)展的途徑，通常是從低級(jí)的崗位或職務(wù)向高級(jí)和崗位或職務(wù)升遷，從簡單工作向復(fù)雜工作過渡，或從不喜愛的工作崗位到喜愛的崗位等。
如果員工發(fā)現(xiàn)在企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)其職業(yè)計(jì)劃目標(biāo)，他就可能跳槽到更適合自己發(fā)展的其他單位去。因此，建立職業(yè)生涯規(guī)劃，幫助新員工成長，是穩(wěn)定優(yōu)秀員工的重要手段。
1、通過針對(duì)性的培訓(xùn)，不斷提高新員工知識(shí)技能;。
進(jìn)入企業(yè)的新員工，幾乎都希望能在企業(yè)得到很好的成長，相關(guān)知識(shí)和技能的掌握程度是員工成長的一個(gè)重要因素。知識(shí)技能培訓(xùn)是企業(yè)給予員工最好的獎(jiǎng)勵(lì)，也是員工的一種福利。
同時(shí)，培訓(xùn)也是員工獲得晉升與自我發(fā)展的重要前提，在現(xiàn)代社會(huì)，科技日新月異，知識(shí)和技能的更新速度非?？欤瑔T工在一個(gè)企業(yè)工作，不僅希望獲得物質(zhì)的回報(bào)，更希望自己可以得到可持續(xù)的更好的發(fā)展。
一個(gè)不能提高員工的技能和能力，不能給員工提供可持續(xù)發(fā)展機(jī)會(huì)的企業(yè)是很難長久的留住優(yōu)秀員工的。
2、建立新員工晉升制度，不斷提高企業(yè)和員工效益;。
企業(yè)不僅要致力于提升整體效益，也要提高員工的個(gè)人待遇，改善員工的工作和生活條件，從而提高員工整體的工作效率。對(duì)于新員工來說，也許并不太關(guān)注當(dāng)前的薪金水平，但往往很在乎其后期的薪金提升空間。
如果未來薪金提升的空間很小，會(huì)導(dǎo)致員工失去希望，喪失工作熱情，最后導(dǎo)致離職的產(chǎn)生。同時(shí)，企業(yè)要為員工創(chuàng)造完善的職位晉升制度，讓新員工明確在本企業(yè)的發(fā)展方向和目標(biāo)，從而激發(fā)新員工的工作熱情，促使新員工與企業(yè)長期共同發(fā)展。
3、幫助員工實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)的自我價(jià)值;。
員工要實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，必須把自身發(fā)展置于企業(yè)發(fā)展之中，同時(shí)，企業(yè)也要為員工提供實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的平臺(tái)。新員工雖然剛剛進(jìn)入企業(yè)，但都不同程度對(duì)自我的價(jià)值目標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃。
因此，新員工將自己的目標(biāo)、利益與企業(yè)的目標(biāo)、利益統(tǒng)一起來，與實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的需要統(tǒng)一起來，通過不斷地學(xué)習(xí)、不斷地改善服務(wù)水平，運(yùn)用自身的知識(shí)和能力，在為企業(yè)發(fā)展作出貢獻(xiàn)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。能夠幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的企業(yè)，一定也是新員工心目中理想的選擇企業(yè)。
綜上所述，影響新員工離職因素多種多樣，其中，有些因素是可控的，有些因素是不可控的，企業(yè)沒有一個(gè)辦法完全杜絕新員工的流失，但企業(yè)可通過有效的招聘選擇、針對(duì)性的培訓(xùn)，基于當(dāng)前現(xiàn)狀的滿意度管理，遠(yuǎn)期的職業(yè)生涯規(guī)劃管理，從而有效地降低新員工的流失率。
企業(yè)留住新員工，讓他們?cè)谄髽I(yè)充分安心地工作，由新員工變成老員工，不但可以降低員工離職的成本和損失，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，同時(shí)也有利于企業(yè)人才梯度的合理分布，以及企業(yè)長遠(yuǎn)規(guī)劃和發(fā)展，早日實(shí)現(xiàn)企業(yè)的組織愿景。
留住員工的方案篇九
“持續(xù)高績效員工是企業(yè)共同尋找的關(guān)鍵人才，這些人才不僅能幫助企業(yè)渡過難關(guān)，同時(shí)也能協(xié)助企業(yè)提高其整體水平，”
對(duì)于人力資源管理者來說，能力素質(zhì)（competence）與績效指標(biāo)（kpi）一直是考核員工的兩大因素，兩者之間既有正比聯(lián)系，同時(shí)也存在著矛盾。經(jīng)濟(jì)形勢好時(shí)，企業(yè)管理層習(xí)慣于將績效作為考核員工的重要依據(jù)，卻忽略了那些既有不錯(cuò)的績效，同時(shí)又具備較高能力素質(zhì)的員工。經(jīng)濟(jì)環(huán)境好，員工獲得了好的業(yè)績，這些并不一定代表他比其他員工優(yōu)秀，有可能是因?yàn)樗麚碛休^好的外部資源，抑或是當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境良好，員工業(yè)績普遍都較高。而當(dāng)這些外在因素消失時(shí)，這些人的績效也可能受到較大影響。一則案例似乎可以說明：百安居在選拔培養(yǎng)未來經(jīng)理人的過程中強(qiáng)調(diào)，候選人的業(yè)績并不能成為唯一重要的因素，因?yàn)殇N售店經(jīng)理的業(yè)績與當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展緊密相連，而地區(qū)發(fā)展不平衡是必然的。
這些關(guān)鍵人才應(yīng)具備哪些基本素質(zhì)與能力特征呢？
扎實(shí)的專業(yè)能力。具備扎實(shí)的專業(yè)能力是成為“人才”的首要條件。隨著全球化與信息化的快速發(fā)展，創(chuàng)新已成為提升企業(yè)核心競爭力的重要因素。在企業(yè)中，創(chuàng)造價(jià)值和發(fā)揮作用的人往往是對(duì)一定領(lǐng)域有全面而深刻的認(rèn)識(shí)，只有具備扎實(shí)的專業(yè)能力，才可以提出其獨(dú)到的見解從而發(fā)揮創(chuàng)新思維，為企業(yè)增值。
戰(zhàn)略性的計(jì)劃與執(zhí)行能力。在企業(yè)日常工作中，能夠從戰(zhàn)略性的思維進(jìn)行思考，同時(shí)長期具有自律性且執(zhí)行力強(qiáng)，往往是關(guān)鍵人才的必備因素。戰(zhàn)略性的思考方式能夠給企業(yè)帶來更長遠(yuǎn)的目標(biāo)導(dǎo)向，而強(qiáng)有力的執(zhí)行力則是保證工作順利完成的必要條件。
較高的工作熱情。較高的工作熱情是持續(xù)高績效員工所特有的表現(xiàn)。不論是在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期還是在形勢好時(shí)，他們都以一種積極的心態(tài)面對(duì)工作和問題。同時(shí)，我們也注意到：在工作中給予個(gè)人所帶來的滿足感與個(gè)人持續(xù)保持較高的工作熱情是密不可分的。
具有必勝的信心。自信樂觀、有責(zé)任感是在事業(yè)中取得成功的必備條件。持續(xù)高績效員工同時(shí)還具有執(zhí)著追求的特性，特別是在遇到逆境時(shí)，對(duì)目標(biāo)的追求鍥而不舍。只有千方百計(jì)創(chuàng)造條件爭取表現(xiàn)的人才能取得成功。
和諧的人際關(guān)系。和諧的人際關(guān)系是企業(yè)管理者在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中強(qiáng)調(diào)的一個(gè)重要話題。關(guān)鍵人才能夠在不同的環(huán)境下，始終懂得換位思考，寬以待人，樂于付出與分享。一個(gè)重視別人需求、懂得為他人著想的員工，在困難時(shí)得到的幫助會(huì)比常人更多，這將在一定程度上促使其獲得更高的業(yè)績。
金融危機(jī)的余波依然影響著企業(yè)。我們看到，不少公司由于金融危機(jī)的影響，裁員與裁員計(jì)劃仍在上演，員工們依然擔(dān)心著自己的命運(yùn)。而在此過程中，企業(yè)也在對(duì)人力資源管理做出適當(dāng)調(diào)整。對(duì)企業(yè)來說，在進(jìn)行大規(guī)模裁員前，首要任務(wù)是清晰地識(shí)別關(guān)鍵人才，加以培養(yǎng)、發(fā)展與保留，使其在任何時(shí)候都能為公司帶來發(fā)展。其次，企業(yè)不應(yīng)凍結(jié)所有的招聘和雇員發(fā)展計(jì)劃，而應(yīng)利用這一時(shí)期作為人才升級(jí)和更好地使用現(xiàn)有員工的機(jī)會(huì)。
對(duì)于員工來說，應(yīng)抓住一切機(jī)會(huì)提升自己，加強(qiáng)自我能力的培養(yǎng)和業(yè)務(wù)水平的提高。通過學(xué)習(xí)練好內(nèi)功，為未來工作蓄勢，從而使自己成為企業(yè)中在任何時(shí)期都必不可少的關(guān)鍵人才。
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留住員工的方案篇十
“在別人只是模糊記著的事情，
然而在心靈脆弱者，
已經(jīng)反復(fù)而深深地鏤刻在回憶的心版上了!
索性憑著深刻的印象，
將這些 往事 移在白紙上罷——
再回憶時(shí)不向心版上搜索了!”
—— 冰心
我不知道我確實(shí)領(lǐng)會(huì)了多少 冰心 所作的作品《 往事 一》中的心情和懷想，但我已滿足于她的文字給我寧靜的心境，她的細(xì)訴給我的清靈開闊，還有她的生活態(tài)度給我的自然安閑。讀著她寫的文字，我像聽著一曲飄渺又動(dòng)人的情歌。那種神會(huì)的感覺，就是添了潔白的雙翅，在蔚藍(lán)的深袤的天空中自由飛翔而永不知疲倦。
每一字每一句都像是順手采下來的鮮花，紅是紅的，藍(lán)是藍(lán)的。我想，這大概就是自然吧!那自然的感覺，使我忘記自己的存在。忘記 冰心 奶奶是如何如何一位著名的散文家，而是我的一個(gè)親密伙伴，偎在我的身旁，細(xì)聲細(xì)語地把我不能說出的所感，所想，所聞，幫我輕訴出來。我的心因舒暢，緊鎖的雙眉也會(huì)因此像盛開的花一樣，十分美麗。那是何等的愜意!“假如生命是乏味的，我怕有來生。假如生命是有趣的，今生已是滿足的了?！蹦鞘撬f的，我看見其中的道理就像看見一杯白開水那樣透徹：追求生命的真諦是困難的苦惱的，那我們何不讓生命自然一點(diǎn)，隨便一點(diǎn)，何苦定要尋覓今生的乏味，而要強(qiáng)求來生的造化呢!相信 冰心 奶奶所說的，我會(huì)明白。
還有，你聽過清泉“叮叮叮?！钡?流水聲嗎?很動(dòng)人，很活潑! 冰心 奶奶的文字正像一汪碧綠的清泉，看著那誘人的清綠，我的心也是綠幽幽的。我可以觸摸清涼的綠水下的光滑的小石頭，該是一顆亮麗，耀眼的珍珠吧!那觸摸的喜悅真讓人刻骨銘心。細(xì)看每一個(gè)字，每一個(gè)字就會(huì)“叮叮叮?！钡靥饋恚N(yùn)含無窮的生命力和柔軟的彈力，還完全溶進(jìn)了我的皮膚，與肌肉相擁了，在滋潤，在散發(fā)幽香。輕輕地，慢慢地，悠悠地。我像是品味一杯升著縷縷青煙，又香氣怡人的綠茶，心——在陶醉。正如 冰心 奶奶筆下神往的大海一樣，感情萬千，瑰麗無比“……海是溫柔而沉靜……海是超絕而威嚴(yán)……海是神秘而有容，也是虛懷也是廣博……”該是 冰心 奶奶特意醞釀給我們的一口香噴噴的葡萄酒吧，簡直是絕美的享受。
冰心 奶奶總會(huì)帶著那份執(zhí)著的夢(mèng)絮去說每一句話，并在每一句中系上一個(gè)小小的燈籠夢(mèng)，讓它們?cè)谝癸L(fēng)中，皎月下輕輕地?fù)u蕩，那蕩出的漣漪細(xì)紋，就有了最美的詩意，并能譜出最使人寧靜的月夜小鄉(xiāng)曲。而我又恰是愛夢(mèng)想的女孩子，經(jīng)常在這樣的詩意，在這樣的清音下入睡的，夢(mèng)幻的。夢(mèng)幻著淺藍(lán)的線條圍著我旋轉(zhuǎn)，夢(mèng)幻著金黃色的小魚在我的手掌睜著亮閃閃的眼睛跳動(dòng)著，夢(mèng)幻著可愛的小粉紅花在我的腳邊周圍不停地開著，開著……我的全部感覺似乎消失了——在這飄飄欲睡的迷霧中。
消散——慢慢地消散……
至此擱筆，我仍然神態(tài)灑然。還在迷戀 冰心 奶奶所寫的——自然，清麗，深遠(yuǎn)，夢(mèng)幻的文字。
留住員工的方案篇十一
摘要：給公司加入一些溫暖的東西。在我來之前，公司是很冰冷的，墻上到處張貼的是“規(guī)定”，“罰款”，沒有任何人文關(guān)懷。印刷廠里年輕人比較多，在這種死板刻薄的環(huán)境里，除了工作就是工作，生活的很枯燥、壓抑。
關(guān)鍵詞：印刷招聘培訓(xùn)凝聚力。
我在2009年3月到2010年8月在沈陽當(dāng)?shù)匾患矣∷⒐緦?shí)習(xí)，并偶爾會(huì)幫他們管理一下公司。因?yàn)闁|北的印刷業(yè)相對(duì)比較落后，大部分公司的職能部門很不健全，所以，在實(shí)習(xí)期間看到了這家公司存在的很多問題，生產(chǎn)、業(yè)務(wù)、人力資源甚至都由一個(gè)人來管。雖然本人不是人力資源出身，但的確有這方面的一些淺薄經(jīng)歷，現(xiàn)在拿出來與大家分享。首先，我想介紹一下印刷企業(yè)的用工現(xiàn)狀，總結(jié)一下有以下幾點(diǎn)：（1）工作環(huán)境相對(duì)較差；印刷廠的生產(chǎn)環(huán)境有噪音，有氣味，尤其是一些小廠，完全可以用臟亂差來形容。（2）工作時(shí)間相對(duì)較長；這些年由于惡性競爭，印刷廠的利潤空間已經(jīng)被壓縮到很小了，老板們?yōu)榱速嶅X，就必須讓機(jī)器一直轉(zhuǎn)下去，所以幾乎所有的印刷廠都是人停設(shè)備不停，工人們上12小時(shí)，歇12小時(shí)，一周倒班一次，只有在倒班的時(shí)候才能有所謂的休息，很悲慘。（3）工人工資相對(duì)較低；很難想象，在如此高強(qiáng)度的工作條件下，印刷工人的工資并不高，沈陽市一臺(tái)德國進(jìn)口的價(jià)值在800萬的印刷設(shè)備，印刷機(jī)長的平均工資才4000元。很可悲，很可怕。（4）工人綜合素質(zhì)相對(duì)較低；目前，東北印刷業(yè)的人員素質(zhì)普遍較低，大部分為沒有任何學(xué)歷的農(nóng)民工，有一小部分是印刷技校畢業(yè)的中專生。（5）工人流動(dòng)性非常大；在這種工作狀態(tài)下，工人的流動(dòng)性很大，這幾乎是不可避免的結(jié)果，在我任職之前的一年時(shí)間，大略估計(jì)一下，全廠120人，人員流動(dòng)性達(dá)到了40%。根本留不住人。
這就是在東北大部分印刷企業(yè)的用工現(xiàn)狀，每個(gè)企業(yè)的門口都張貼著兩個(gè)大字“招工”。
在我接觸公司的人事之后，決心改變這種現(xiàn)狀，接下來我說說我使用的一些方法，與大家共享，給公司加入一些溫暖的東西。在我來之前，公司是很冰冷的，墻上到處張貼的是“規(guī)定”，“罰款”，沒有任何人文關(guān)懷。印刷廠里年輕人比較多，在這種死板刻薄的環(huán)境里，除了工作就是工作，生活的很枯燥、壓抑。為了改變這種現(xiàn)狀，我們推出了一系列活動(dòng)：（1）每月由員工自己出一期板報(bào)。公司在員工通道里安放了一塊很大的白板，每月會(huì)把公司的一些事件和大家分享。謎語、笑話、故事……都會(huì)使員工們?cè)诎鍒?bào)前駐足很久，給他們帶來一些樂趣。（2）公司統(tǒng)計(jì)了所有員工的生日。每到員工生日的一天，食堂都會(huì)給員工做一碗長壽面，我會(huì)親臨現(xiàn)場，帶領(lǐng)大家給過生日的員工祝福。每到這個(gè)時(shí)候，我都能感受到員工發(fā)自內(nèi)心的感激。（3）增加獎(jiǎng)勵(lì)、公司制度，有獎(jiǎng)有罰。通常在印刷廠經(jīng)常是只罰不獎(jiǎng)，這大大打擊了工人的積極性，所以，必須建立獎(jiǎng)勵(lì)制度。有一次我們有本書在“金東全國印藝大獎(jiǎng)”上獲得了入圍獎(jiǎng)，全東北只有三家印廠獲獎(jiǎng)，公司把印刷、裝訂所有涉及到的工人都進(jìn)行了獎(jiǎng)勵(lì)。
一、開拓招工渠道。
以前工廠招工，就是在門口掛上兩個(gè)大字，現(xiàn)在招工越來越難，但靠這種古老的招工方法已經(jīng)不行了。所以在招工方面做出如下改進(jìn)：
（一）招工啟示要經(jīng)過嚴(yán)格的設(shè)計(jì)和排版才能張貼，因?yàn)檫@是別人對(duì)公司最初印象，一定不能隨便打個(gè)“招工”，留個(gè)電話就完事。
（二）招工形式多樣化；除了張貼招工啟示之外，我們?cè)黾恿藞?bào)紙、網(wǎng)絡(luò)等招聘渠道。以前在工廠門口貼招工啟示，現(xiàn)在我們把招工啟示貼到了早市，公交站，小區(qū)等人口密集的'地方；在報(bào)紙和網(wǎng)絡(luò)上招聘，有一個(gè)很大的好處，除了招聘之外，還可以對(duì)公司進(jìn)行廣告宣傳。
二、加強(qiáng)員工培訓(xùn)工作。
我始終認(rèn)為員工的培訓(xùn)工作是一個(gè)公司留住員工的最重要的手段，因?yàn)檫@會(huì)讓員工有和公司共同成長的感覺，所以，我們?yōu)楦鱾€(gè)層次的員工制定了培訓(xùn)計(jì)劃。
（一）新員工人職培訓(xùn)。新員工在進(jìn)入公司之后，對(duì)公司是陌生的，而且是持有警惕心理的。通過入職培訓(xùn)，可以讓新員工了解公司，緩解緊張情緒，更重要的是通過培訓(xùn)會(huì)讓新員工感覺到，公司是重視他們的。為什么傳銷會(huì)讓那么多人上當(dāng)，因?yàn)槲矣X得他們的新員工培訓(xùn)工作做得特別好，讓所有人都能夠看到希望，且決定為此奮斗下去。所以，我覺得我們工廠的新員工培訓(xùn)工作要向傳銷組織學(xué)習(xí)好的方面。
（二）老員工的培訓(xùn)。老員工的培訓(xùn)工作主要在提高技能這一塊。隨著工人的技能不斷熟練，我們會(huì)找公司里面的技術(shù)骨干給大家做專項(xiàng)技能培訓(xùn)工作，哪兒弱就補(bǔ)哪。這樣的好處是，技術(shù)骨干有成就感，工人覺得可以不斷的進(jìn)步。最后形成良性循環(huán)。
（三）中層干部培訓(xùn)。中層干部的培訓(xùn)工作是老板最心疼的培訓(xùn)了，因?yàn)檫@需要?jiǎng)佑美习宓腻X包了，我來了之后連續(xù)兩年和沈陽聚成培訓(xùn)公司合作，為我們?nèi)镜闹袑痈刹孔隽藢雠嘤?xùn)。中層干部從來都不知道，原來還有這樣的培訓(xùn)可以參加。增加了公司中層的凝聚力。
（四）每年有一次公司全體的旅游，但我們管它叫拓展訓(xùn)練，因?yàn)檫@個(gè)旅游不是單純的旅游，中間穿插了很多拓展訓(xùn)練的內(nèi)容，這是全公司一年中最快樂的時(shí)光，不但玩的高興，而且還能提高公司的凝聚力。
三、結(jié)語。
以上是我在印刷廠實(shí)習(xí)時(shí)候的一些心得，還有很多細(xì)節(jié)方面需要注意的，在這里就不再展開來講了，希望能夠?qū)τ∷S有些幫助。（作者單位：遼寧省新聞出版學(xué)校）。
留住員工的方案篇十二
近年，一些知名跨國企業(yè)的中國地區(qū)人力資源總監(jiān)對(duì)這樣一個(gè)問題感到十分納悶：為什么公司在中國經(jīng)過精挑細(xì)選招聘而來的大學(xué)生，短短兩三年的時(shí)間竟然流失了近90%?為此，這些企業(yè)不得不年年花大力氣招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，以對(duì)應(yīng)80后員工的頻繁跳槽，事實(shí)上，在許多本土企業(yè)，這種情況已經(jīng)相當(dāng)普遍。
從上世紀(jì)80年代起，中國社會(huì)進(jìn)入高速發(fā)展的階段，信息量飛速膨脹。而1978年開始實(shí)行的計(jì)劃生育政策使“80后”率先成為獨(dú)生子女，他們?cè)谥袊?jīng)濟(jì)起飛和社會(huì)開放的時(shí)代大背景下成長，有著不同于父輩的特質(zhì)、生活方式、工作方式和價(jià)值觀。
在當(dāng)今職場中，有這么一句話：“60年代的員工是頭低頭;70年代的員工是背靠背;80年代的員工則是臉貼臉”。生于上世紀(jì)60年代的員工，他們現(xiàn)在大多已成為商業(yè)領(lǐng)域的核心領(lǐng)導(dǎo)層，講理想、講責(zé)任、講激情;70年代的員工是現(xiàn)在社會(huì)的主力軍，他們面臨的壓力是養(yǎng)家、房貸和提升空間，有較強(qiáng)的職業(yè)焦慮感;而“80后”的一代則大多是受過高等教育的知識(shí)員工，有著獨(dú)立的價(jià)值觀，不喜歡受約束，強(qiáng)調(diào)自我實(shí)現(xiàn)，喜歡以自我為中心。他們以快樂為導(dǎo)向，做著他們喜歡做的新新人類，他們熱愛的是旅游、聚會(huì)、消費(fèi)以及自我實(shí)現(xiàn)。
80后員工的這些新特質(zhì)，使得企業(yè)既喜亦憂。喜的是，80后員工的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)和成就動(dòng)機(jī)很強(qiáng)，愿意向新東西挑戰(zhàn)，富有創(chuàng)造性，這樣的員工可以為企業(yè)創(chuàng)造更多的績效，獲取利潤;憂的是，80后員工跳槽、辭職的現(xiàn)象十分普遍和頻繁。正因?yàn)樗麄冇兄R(shí)，他們是不依附于某一企業(yè)的，所以流動(dòng)性很強(qiáng)。現(xiàn)在不是老板炒員工，而是80后員工炒老板。安利中國人力資源總監(jiān)饒俊認(rèn)為，80后員工實(shí)際上是很矛盾的一個(gè)群體，在某方面很先進(jìn)，比如，他們的知識(shí)信息量大、自信、創(chuàng)新;但在另外一方面，承受工作的壓力相對(duì)較弱，而且對(duì)工作的期望值很高。因此，這也加速了80后員工的跳槽欲望。
另一個(gè)方面，改革開放所帶來的經(jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境變化，自然影響到80后員工對(duì)工作的看法和價(jià)值觀。改革開放以后，社會(huì)環(huán)境發(fā)生了大變化，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌，轉(zhuǎn)軌帶來的最大變化是員工跟企業(yè)、組織關(guān)系的改變。員工認(rèn)為企業(yè)不再是終生依靠的家，所以對(duì)企業(yè)也不那么忠誠和熱愛了。其次，改革開放后，伴隨著多種所有制的產(chǎn)生，各種企業(yè)形式也出現(xiàn)了，薪酬的方式也是多種多樣的，而且待遇相差很大。研究顯示，80后員工將金錢作為成功和幸福標(biāo)志的比例，明顯低于先前各個(gè)代際的人群。相應(yīng)地，他們選擇公司的邏輯，也主要是看一家公司對(duì)于自身職業(yè)技能提高的幫助。一位資深人力資源專家曾經(jīng)一針見血地指出為何80后員工會(huì)有如此之高的跳槽率：“企業(yè)管理者必須清楚，他(80后員工)不(再)是為企業(yè)工作的，(而)是為他自己的職業(yè)生涯工作的，為他自己的成就和在老的時(shí)候有很好的養(yǎng)老待遇而工作，既然是為自己工作，如果人家有很好的工作機(jī)會(huì)，人家跳槽你有什么不能理解的?”
網(wǎng)通公司認(rèn)為，是否有規(guī)范的制度化管理體系是十分關(guān)鍵的，這對(duì)塑造符合企業(yè)價(jià)值觀的員工影響深遠(yuǎn)。而規(guī)范的制度化管理體系則體現(xiàn)了制度留人、制度育人。在人才的選、育、用、留方面，網(wǎng)通公司主要分兩方面對(duì)80后員工進(jìn)行管理。一方面是明確的職業(yè)引導(dǎo)。80后員工入職前，該公司會(huì)提供為期一個(gè)月的封閉式培訓(xùn)，使他們對(duì)公司有更全面、更深入的理解。接著就是半年的工作體驗(yàn)式學(xué)習(xí)，采用輪崗的形式，讓員工在前、中、后線分別在網(wǎng)通公司的銷售、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、技術(shù)規(guī)劃等崗位上工作。最后，網(wǎng)通公司再根據(jù)各個(gè)員工的不同職業(yè)傾向進(jìn)行崗位確定。
該公司的企業(yè)文化是：信任溝通、進(jìn)取熱情、低調(diào)實(shí)干、業(yè)績承諾。在網(wǎng)通公司里，部門之間、員工之間、上下級(jí)之間都很注重溝通和信任。公司里沒有打卡機(jī)，但遲到的現(xiàn)象卻不多見。網(wǎng)通建立了e路鑒言溝通渠道和e刊工作坊，使每個(gè)人都可各抒己見，矛盾得以及時(shí)化解，因此每個(gè)員工都能快樂地工作。正是因?yàn)榫W(wǎng)通公司成功對(duì)80后員工實(shí)行了“及時(shí)溝通，有效引導(dǎo)”的管理方法，其員工跳槽率僅為3%。
在一些跨國公司，也開始注重與80后員工進(jìn)行直接溝通，如人事部門開設(shè)的專門網(wǎng)站，供80后員工在上面發(fā)表自己對(duì)公司的看法和意見;召開一些非正式的座談會(huì)，讓80后員工與管理層直接交流、學(xué)習(xí)。麥當(dāng)勞公司就利用企業(yè)內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)聊天室，鼓勵(lì)員工說真話，或者干脆就在飯桌上圍在一起聊，想說什么就說什么。該公司一位80后員工說：“這個(gè)環(huán)境大家都覺得非常自由、開放、舒服，是非正式的環(huán)境，大家都會(huì)參與，都會(huì)很高興?！卑怖窘⒘艘粋€(gè)實(shí)名網(wǎng)站供員工自由交流，讓員工隨意發(fā)表自己的一些想法。
一家民營創(chuàng)業(yè)公司曾打算策劃一次到公共場所志愿撿拾垃圾的公益活動(dòng)。在討論會(huì)上，一名80后員工提出了激進(jìn)的反對(duì)意見，認(rèn)為按照原有方案無法取得預(yù)期效果。最終，該活動(dòng)方案在80后員工們的倡導(dǎo)、策劃下，調(diào)整為通過互聯(lián)網(wǎng)發(fā)起和召集，并根據(jù)個(gè)人回收垃圾的多少，衡量活動(dòng)參與者的貢獻(xiàn)度，在網(wǎng)上給予相應(yīng)的稱號(hào)和獎(jiǎng)勵(lì)。該公司老總感慨的說：
“由于80后員工積極發(fā)表意見，這一活動(dòng)變成了充滿互聯(lián)網(wǎng)精神的方式，這在以往是我們想象不到的。公司的管理者應(yīng)該多為80后員工敞開發(fā)表意見的渠道，因?yàn)檫@往往會(huì)給管理者帶來煥然一新的思維方式?！?BR> 某國企人力資源經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，在該公司里，80后員工們對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)慷慨激昂地在大會(huì)上宣講的方式不再買賬。于是，他建議企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)嘗試讓60、70、80后的員工組成一個(gè)小團(tuán)隊(duì)共同完成一項(xiàng)工作，并推薦80后員工擔(dān)任小團(tuán)體的意見領(lǐng)袖。結(jié)果，團(tuán)隊(duì)中的80后員工具有激活整個(gè)團(tuán)隊(duì)的思維、吸引其他年代員工深入?yún)⑴c討論的能力，任務(wù)也順利完成。該人力資源經(jīng)理由此得出經(jīng)驗(yàn)：公司應(yīng)該嘗試為80后員工留出自發(fā)參與、自主發(fā)揮能動(dòng)性的空間，而不再是依靠壓抑的行政命令。
針對(duì)大批的80后員工，諾基亞公司采用了淡化等級(jí)觀念的虛擬團(tuán)隊(duì)做法。每個(gè)人負(fù)責(zé)一部分，大家一起成功一起失敗，以前牢固的架構(gòu)被沖破了，個(gè)人價(jià)值與項(xiàng)目成功同時(shí)體現(xiàn)。80后員工占近一半的萬科公司，也是深諳參與式管理、平衡創(chuàng)造力激發(fā)與控制的典范。為激發(fā)80后員工的積極性，萬科建立了創(chuàng)新聯(lián)盟，該聯(lián)盟由無邊界的跨部門小組，不同專業(yè)不同崗位組成，每年要提出一些創(chuàng)新提案。經(jīng)過評(píng)估，這些創(chuàng)新提案一旦被采納變成現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)方式或者管理模式時(shí)，可以得到高額的獎(jiǎng)勵(lì)。創(chuàng)新聯(lián)盟曾研究出一種涂料的配置方法，既達(dá)到節(jié)能的指標(biāo)，還幫公司節(jié)省了680萬元的成本。
某軟件公司主體員工是80后，為了使管理更加到位，總經(jīng)理費(fèi)了一番腦筋建立一套卓有成效的績效管理體系：以前不按時(shí)上下班的員工必須按時(shí)上下班，每天都要填一種工作績效表格，其中明確到每小時(shí)在干什么;每月員工的工作業(yè)績都通過大量表格來體現(xiàn)，這些表格除對(duì)員工工作每一方面都進(jìn)行評(píng)估外，還對(duì)員工們的日常行為也進(jìn)行評(píng)估，辦公室、辦公桌的整潔都是考評(píng)內(nèi)容，男士必須穿襯衣，打領(lǐng)帶，女士不能穿拖鞋。但是，不久后總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，實(shí)施這套績效方案后，效果并不像他設(shè)想的那樣好，不少員工對(duì)這些制度頗有微詞，部分不愿意受約束的優(yōu)秀員工甚至干脆辭職走人。公司業(yè)務(wù)也沒有大的改善，總經(jīng)理陷入了極度的困惑之中。
事實(shí)上，該總經(jīng)理沒有意識(shí)到：對(duì)待80后員工不能采用嚴(yán)格、刻板的管理模式。80年代的新型員工最痛恨被束縛，他們更傾向于接受具有彈性、突顯個(gè)人風(fēng)格的工作方式。對(duì)于80后員工而言，他們具有較強(qiáng)的自主性，不僅不愿受制于物，而且無法忍受上級(jí)的遙控指揮，他們更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo);80后員工喜歡按照自己的意愿、方式，自己進(jìn)行時(shí)間和空間統(tǒng)籌而完成工作任務(wù)，這種自我管理方式可以使他們獲得最大程度上的被尊重，他們的智慧也將得到最大限度的發(fā)揮。
ibm公司是最早實(shí)行“結(jié)果導(dǎo)向”彈性工作制的，工作時(shí)間按月來計(jì)算。每個(gè)月不需要日日朝九晚五，完成上級(jí)給的工作項(xiàng)目就行，否則要完成最低規(guī)定的工作時(shí)間，若無法達(dá)到則違反公司規(guī)章。美國著名的3m公司，為了保護(hù)80后員工的創(chuàng)造性，推行了著名的“15%”原則，即員工可以拿出工作時(shí)間的15%，從事任何自己感興趣的研究工作，而不必得到公司的許可。在這種制度下，員工可以自由發(fā)揮，根據(jù)興趣和直覺從事產(chǎn)品開發(fā)，收到非常好的效果，3m每年都有超過200項(xiàng)的新產(chǎn)品推向市場。明基公司為了使新型員工能夠以快樂、自由的心態(tài)工作，甚至把沙灘排球搬到辦公室里，而這些沙子還是從連云港空運(yùn)來的。明基的員工常常是晚上7點(diǎn)多還在辦公室的，大家不要誤以為明基的員工是在加班，其實(shí)很可能他們正在玩。在明基，工作、生活、學(xué)習(xí)合而為一的企業(yè)氛圍贏得了許多80后員工的擁護(hù)，也使得他們更加愿意在明基工作。
留住員工的方案篇十三
方案意義
近幾年，招工難，員工留不住等用工問題已經(jīng)成為制約我公司發(fā)展的瓶頸。如何留住員工，已經(jīng)成為了我們亟待解決的大問題?！傲糇T工”的金點(diǎn)子是解決用工難的具體技巧和方法。
方案概要
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用感情留人，用待遇留人，用制度留人，用方法留人。
方案綜述
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留住員工的方案篇十四
在麥肯錫(mckinsey&company)內(nèi)部，解決問題不是只靠一個(gè)人的力量，而是由一個(gè)團(tuán)隊(duì)來負(fù)責(zé)，可能是由公司內(nèi)的管理顧問所組成，也可能有客戶的員工加入，“不管哪種情況，團(tuán)隊(duì)中如果缺少領(lǐng)導(dǎo)力，事情就不會(huì)有進(jìn)展?！?BR> 曾任麥肯錫日本分公司首位專職人力資源部長的伊賀泰代在《錄用標(biāo)準(zhǔn)》一書中指出，在麥肯錫，“解決問題的技巧”和“解決問題的領(lǐng)導(dǎo)力”都是同樣重要的專業(yè)。
團(tuán)隊(duì)中無論是誰，都應(yīng)該要有領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)。
所謂“解決問題的領(lǐng)導(dǎo)力”，是指一個(gè)人懂得用更高、更不同的角度來看問題，從問題定義開始，然后與相關(guān)人員溝通討論、腦力激蕩，讓思考更加深化，一起追求更高品質(zhì)的答案。不管頭銜是不是專案經(jīng)理，都要能像專案領(lǐng)導(dǎo)人一樣勇于當(dāng)責(zé)，“知道該做必要的事，達(dá)成小組使命”。
伊賀強(qiáng)調(diào)，有了這種領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)，一個(gè)人才會(huì)把“做出成績”的重要性，放在“自己的意見獲得采納”之上。就算身為菜鳥，也會(huì)勇敢提出自認(rèn)為對(duì)的主張;身為專案經(jīng)理，如果覺得年輕成員的意見更好，也會(huì)愿意舍棄自身想法;只要有人質(zhì)疑任何事，每一個(gè)了解團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的人，都會(huì)站出來說服大家。
“這樣的團(tuán)隊(duì)力量，絕對(duì)比『一人領(lǐng)導(dǎo)，眾人協(xié)助』的小組來得優(yōu)異?！币临R認(rèn)為，雖然專案經(jīng)理是最終的決策者，但是全體成員如果都能夠以“我就是領(lǐng)導(dǎo)者、我就是最終決策者”的角度來思考和行動(dòng)，就不會(huì)出現(xiàn)偏頗或缺乏整理思維的提議，或是理論上可行、實(shí)際上行不通的無謂堅(jiān)持。
3個(gè)方向激發(fā)工作動(dòng)機(jī)，每個(gè)成員都會(huì)付出全力。
領(lǐng)導(dǎo)者為了讓部屬或小組成員真的依據(jù)計(jì)劃動(dòng)起來，有贊美、激勵(lì)、恫嚇、強(qiáng)求、指導(dǎo)、鼓舞、獎(jiǎng)賞等各種方法可以采用。在1993年加入麥肯錫、促成公司轉(zhuǎn)型的馬文?鮑爾(marvinbower)從他律性到自律性的高低，列出8種“命令、懲罰、鼓勵(lì)、獎(jiǎng)酬、激發(fā)動(dòng)力、承諾、當(dāng)責(zé)與領(lǐng)導(dǎo)思維”，其中生產(chǎn)力最高的就是“激發(fā)動(dòng)力”。
想激發(fā)員工的工作動(dòng)力，領(lǐng)導(dǎo)者就要讓員工愛上工作。做法上，領(lǐng)導(dǎo)者必須給予員工以下3點(diǎn)誘因：
1.給予工作上的自主決策權(quán)。
專案經(jīng)理如果能夠透過授權(quán)，給予小組成員在達(dá)成目標(biāo)上的自主權(quán)，部屬就會(huì)更樂意發(fā)揮所長，將所負(fù)責(zé)的專案內(nèi)容視作是自己的目標(biāo)，全力以赴去達(dá)成。
2.以成果為基礎(chǔ)的晉升機(jī)會(huì)。
公正的報(bào)酬制度與以成果為評(píng)量基準(zhǔn)的晉升機(jī)會(huì)，可以讓部屬對(duì)于投入工作所做的犧牲與投入，感覺有所回報(bào)。鮑爾表示，這是一個(gè)很重要、也非常明確的工作誘因，尤其是優(yōu)秀的人才常常會(huì)希望得到標(biāo)準(zhǔn)以外的獎(jiǎng)賞。因此，把晉升機(jī)會(huì)與專案達(dá)成進(jìn)行適當(dāng)連結(jié)，可以激勵(lì)部屬工作的動(dòng)力。
3.從中能得到充實(shí)的成就感。
鮑爾引用前福特汽車副總裁班?米爾斯(benmills)的話指出，“對(duì)一個(gè)人來說，最強(qiáng)的動(dòng)力就是完成了某件可以夸耀的事?！背删透械膩碓?，不只是完成某個(gè)大案子，可以得到晉升機(jī)會(huì)或高額獎(jiǎng)賞，而是完成了一個(gè)有挑戰(zhàn)性的工作，從中獲得“自我突破”與“別人欽佩”的榮譽(yù)感。這種從工作中而生的社會(huì)價(jià)值，才能真正吸引人才留下。
留住員工的方案篇十五
作為企業(yè)的HR部門，留住人才一直是我們最重要的職責(zé)之一。員工是企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)，而留住員工更是我們持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。在這個(gè)競爭激烈的時(shí)代，每一個(gè)員工都是受過高等教育、經(jīng)驗(yàn)豐富的精英，他們的離職將會(huì)給企業(yè)帶來不可估量的損失。因此，我認(rèn)為留住員工的關(guān)鍵在于識(shí)別員工需求、提高員工工作滿意度和對(duì)員工實(shí)施可持續(xù)的激勵(lì)機(jī)制。
第一段：認(rèn)真傾聽員工的建議與反饋。
一個(gè)公司想要留住人才，必須要認(rèn)真了解員工的需求，并且積極響應(yīng)員工的意見和建議。我們的公司定期組織員工滿意度調(diào)查，收集每位員工對(duì)工作環(huán)境、工作內(nèi)容、薪資政策等方面的反饋。同時(shí)，我們也會(huì)在走訪員工時(shí)，認(rèn)真傾聽他們的想法和建議。這樣不僅可以讓我們及時(shí)解決員工的問題，也能夠及時(shí)采納員工的建議，進(jìn)一步提高公司的管理水平。
第二段：提高員工工作滿意度。
創(chuàng)造一個(gè)讓員工感到有歸屬感的工作環(huán)境和氛圍，可以為員工提供更好的發(fā)展空間和成長機(jī)會(huì)，這樣會(huì)大大提高員工的工作滿意度和留存率。比如在公司定期舉行團(tuán)建活動(dòng)，增強(qiáng)員工團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)和工作效率；或者提供培訓(xùn)計(jì)劃，提升員工技能和專業(yè)素養(yǎng)，使員工在工作中得到更多的挑戰(zhàn)和成就。
第三段：建立公正透明的晉升機(jī)制。
讓員工感受到公司對(duì)自己的認(rèn)可和重視，是留住員工的重要手段之一。我們建立了公正透明的晉升機(jī)制，讓每一個(gè)員工獲得晉升的機(jī)會(huì)。同時(shí)，我們注重發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)優(yōu)秀的員工，通過對(duì)其提供更多的機(jī)會(huì)和資源，讓他們?cè)诠局械玫礁嗟陌l(fā)展機(jī)會(huì)和激勵(lì)。這樣可以激發(fā)員工的工作熱情，增加員工對(duì)公司的歸屬感和忠誠度。
第四段：制定有影響力的薪酬政策。
提高員工的薪資待遇是增加員工留存率的經(jīng)典方法。我們的公司不僅制定了具有競爭力的薪酬政策，而且還在保障員工薪資穩(wěn)定的同時(shí)，注重對(duì)員工進(jìn)行績效激勵(lì)，給予擺脫一般薪酬區(qū)間的高績效獎(jiǎng)勵(lì)。這樣可以更好地激勵(lì)員工的積極性和創(chuàng)造力，促使員工更好地完成工作任務(wù)。
第五段：持續(xù)發(fā)展的激勵(lì)機(jī)制。
除了多方位提升員工工作滿意度和薪資待遇，持續(xù)不斷的激勵(lì)機(jī)制對(duì)于員工留存率的趨勢也是非常重要的。我們建立了多種形式的激勵(lì)機(jī)制，例如優(yōu)秀員工表彰、員工技能比賽等，這些都可以激發(fā)員工的自我發(fā)展動(dòng)力和使員工更加有自我價(jià)值感。
總的來說，企業(yè)留住員工關(guān)鍵在于提高員工的工作滿意度和建立具有通透性的內(nèi)部晉升機(jī)制，以及紅利可持續(xù)的激勵(lì)體系。只有在這個(gè)基礎(chǔ)上，員工才能更好的發(fā)揮自我的職業(yè)價(jià)值，企業(yè)也能夠持續(xù)發(fā)展和壯大。
留住員工的方案篇十六
“持續(xù)高績效員工是企業(yè)共同尋找的關(guān)鍵人才，這些人才不僅能幫助企業(yè)渡過難關(guān)，同時(shí)也能協(xié)助企業(yè)提高其整體水平，”
對(duì)于人力資源管理者來說，能力素質(zhì)（competence）與績效指標(biāo)（kpi）一直是考核員工的兩大因素，兩者之間既有正比聯(lián)系，同時(shí)也存在著矛盾。經(jīng)濟(jì)形勢好時(shí)，企業(yè)管理層習(xí)慣于將績效作為考核員工的重要依據(jù)，卻忽略了那些既有不錯(cuò)的績效，同時(shí)又具備較高能力素質(zhì)的員工。經(jīng)濟(jì)環(huán)境好，員工獲得了好的業(yè)績，這些并不一定代表他比其他員工優(yōu)秀，有可能是因?yàn)樗麚碛休^好的外部資源，抑或是當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境良好，員工業(yè)績普遍都較高。而當(dāng)這些外在因素消失時(shí)，這些人的績效也可能受到較大影響。一則案例似乎可以說明：百安居在選拔培養(yǎng)未來經(jīng)理人的過程中強(qiáng)調(diào)，候選人的業(yè)績并不能成為唯一重要的因素，因?yàn)殇N售店經(jīng)理的業(yè)績與當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展緊密相連，而地區(qū)發(fā)展不平衡是必然的。
這些關(guān)鍵人才應(yīng)具備哪些基本素質(zhì)與能力特征呢？
扎實(shí)的專業(yè)能力。具備扎實(shí)的專業(yè)能力是成為“人才”的首要條件。隨著全球化與信息化的快速發(fā)展，創(chuàng)新已成為提升企業(yè)核心競爭力的重要因素。在企業(yè)中，創(chuàng)造價(jià)值和發(fā)揮作用的人往往是對(duì)一定領(lǐng)域有全面而深刻的認(rèn)識(shí)，只有具備扎實(shí)的專業(yè)能力，才可以提出其獨(dú)到的見解從而發(fā)揮創(chuàng)新思維，為企業(yè)增值。
戰(zhàn)略性的計(jì)劃與執(zhí)行能力。在企業(yè)日常工作中，能夠從戰(zhàn)略性的思維進(jìn)行思考，同時(shí)長期具有自律性且執(zhí)行力強(qiáng)，往往是關(guān)鍵人才的必備因素。戰(zhàn)略性的思考方式能夠給企業(yè)帶來更長遠(yuǎn)的目標(biāo)導(dǎo)向，而強(qiáng)有力的執(zhí)行力則是保證工作順利完成的必要條件。
較高的工作熱情。較高的工作熱情是持續(xù)高績效員工所特有的表現(xiàn)。不論是在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期還是在形勢好時(shí)，他們都以一種積極的心態(tài)面對(duì)工作和問題。同時(shí)，我們也注意到：在工作中給予個(gè)人所帶來的滿足感與個(gè)人持續(xù)保持較高的工作熱情是密不可分的。
具有必勝的信心。自信樂觀、有責(zé)任感是在事業(yè)中取得成功的必備條件。持續(xù)高績效員工同時(shí)還具有執(zhí)著追求的特性，特別是在遇到逆境時(shí)，對(duì)目標(biāo)的追求鍥而不舍。只有千方百計(jì)創(chuàng)造條件爭取表現(xiàn)的人才能取得成功。
和諧的人際關(guān)系。和諧的人際關(guān)系是企業(yè)管理者在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中強(qiáng)調(diào)的一個(gè)重要話題。關(guān)鍵人才能夠在不同的環(huán)境下，始終懂得換位思考，寬以待人，樂于付出與分享。一個(gè)重視別人需求、懂得為他人著想的員工，在困難時(shí)得到的幫助會(huì)比常人更多，這將在一定程度上促使其獲得更高的業(yè)績。
金融危機(jī)的余波依然影響著企業(yè)。我們看到，不少公司由于金融危機(jī)的影響，裁員與裁員計(jì)劃仍在上演，員工們依然擔(dān)心著自己的命運(yùn)。而在此過程中，企業(yè)也在對(duì)人力資源管理做出適當(dāng)調(diào)整。對(duì)企業(yè)來說，在進(jìn)行大規(guī)模裁員前，首要任務(wù)是清晰地識(shí)別關(guān)鍵人才，加以培養(yǎng)、發(fā)展與保留，使其在任何時(shí)候都能為公司帶來發(fā)展。其次，企業(yè)不應(yīng)凍結(jié)所有的招聘和雇員發(fā)展計(jì)劃，而應(yīng)利用這一時(shí)期作為人才升級(jí)和更好地使用現(xiàn)有員工的機(jī)會(huì)。
對(duì)于員工來說，應(yīng)抓住一切機(jī)會(huì)提升自己，加強(qiáng)自我能力的培養(yǎng)和業(yè)務(wù)水平的提高。通過學(xué)習(xí)練好內(nèi)功，為未來工作蓄勢，從而使自己成為企業(yè)中在任何時(shí)期都必不可少的關(guān)鍵人才。
留住員工的方案篇十七
最近有一個(gè)十分迷茫的網(wǎng)商朋友向馬云道出他們的管理難題：
“每次參觀阿里巴巴總部，分部，總能感到一個(gè)很亢奮的氛圍，年輕人臉上洋溢著執(zhí)著的笑容。那些激動(dòng)人心的標(biāo)語總能讓人感到莫名的激動(dòng)。但是針對(duì)我們公司，員工層次不齊，因?yàn)槭侵圃鞓I(yè)工廠，所以員工年齡有大有小，30-45歲居多，文化層次有高有低，初中文化居多，本地外省都有，差不多一半一半。所以管理上總感到有些問題。除了每年的工資漲，待遇增高，員工總是覺得不滿足，其實(shí)比起同類廠家，已經(jīng)算不錯(cuò)了。
每當(dāng)遇到發(fā)貨比較緊的時(shí)間時(shí)，工人就糾結(jié)在一起故意做得慢一點(diǎn)，然后提出條件來交涉。所以總感到員工心不齊，沒有為企業(yè)考慮得失?；蛟S我們有做得不對(duì)的地方，但是員工都很現(xiàn)實(shí)的，錢是他們唯一來上班的目的。
大企業(yè)靠企業(yè)文化來管，小企業(yè)靠老板自己來管，中企業(yè)靠規(guī)章制度來管，象我們這種不上不下的企業(yè)，怎樣來管理呢？這個(gè)在當(dāng)下用工荒的年代，怎樣去有效的突破呢？或許我寫了這個(gè)問題，馬云先生并不會(huì)回答，但是其實(shí)這正代表了當(dāng)下有些企業(yè)的問題。無論如何，期盼著……”
馬云果真現(xiàn)身回復(fù)：
第一、阿里巴巴的文化不是靠標(biāo)語貼出來的，你看見的標(biāo)語和口號(hào)不是管理者貼給大家，而是大家自我的激勵(lì)。
第二、大企業(yè)的文化是從小企業(yè)開始建起來的，不能到了大了以后才開始講文化，到了中型企業(yè)才開始講制度。其實(shí)第一天老板要培養(yǎng)的就是一種文化，才有可能“大”?！按蟆绷艘院?，文化才有作用。所以如果哪個(gè)小企業(yè)主說我現(xiàn)在小，不需要講文化，大了再去講文化；現(xiàn)在小不需要制度，到了中型企業(yè)再去建制度，這都是誤區(qū)。小老板管理是靠文化，靠價(jià)值觀，靠自己的價(jià)值觀來管理這個(gè)公司，所以說創(chuàng)始人實(shí)際上是這個(gè)文化最早出來的基因。
第三、我們永遠(yuǎn)要明白這個(gè)道理，老板的客戶是誰？客戶有兩個(gè)，第一個(gè)客戶是外部客戶，花錢的客戶；第二個(gè)客戶就是員工，兩個(gè)客戶任何一個(gè)沒服務(wù)好都是錯(cuò)誤的。一方面，你要為外部客戶創(chuàng)造價(jià)值，你的產(chǎn)品、你的服務(wù)必須很獨(dú)特。另一方面，你的價(jià)值和產(chǎn)品不是你創(chuàng)造出來的，是你的員工創(chuàng)造出來的，你怎么創(chuàng)造獨(dú)特的價(jià)值讓員工感受到——我不是你的機(jī)器，我是一個(gè)活生生的人。
所以，我覺得我們每個(gè)老板在請(qǐng)員工的時(shí)候要想清楚幾個(gè)問題：
成為中型企業(yè)、大企業(yè)。
2）另外你也提到了漲工資的問題，工資要不要漲？一定要漲。但是對(duì)員工物質(zhì)激勵(lì)，只能滿足員工，不能讓他有幸福感，幸福感是因?yàn)樗麄冇行叛?，他們相信公司是?duì)社會(huì)有貢獻(xiàn)的，公司對(duì)客戶是有貢獻(xiàn)的，我對(duì)公司是有貢獻(xiàn)的——這樣的員工容易管理。天下沒有一個(gè)員工滿意自己的工資，99%的人都說“太低太低太低”，這個(gè)很正常。真誠的尊重你的員工，傾聽你的員工，并且把你的難處跟他們分享，你就能“得到”。如果員工還是貪婪，跟他談清楚，解雇掉。但是假如你貪婪，那么就有層出不窮的問題出來了。員工永遠(yuǎn)不是機(jī)器，員工不是資源，員工是活生生的、想有自己事業(yè)、想有以自己工作家庭生活的人。
3）員工和老板共同靠客戶吃飯，老板靠員工能把飯吃得更好，不是老板養(yǎng)活員工，是老板和員工互相支持和配合，服務(wù)好客戶，客戶才付我們錢。我們阿里巴巴提出了“快樂工作，認(rèn)真生活”，員工的工作是不是給他創(chuàng)造了快樂的環(huán)境，否則他怎么認(rèn)真生活呢？所以，如果你堅(jiān)信這個(gè)道理，你一定能找到辦法。你相信它，會(huì)有n種方法嘗試，一定能解決眼前的問題。
其它網(wǎng)商朋友的回復(fù)：
1、雖然錢的確是員工與老板之間敏感而關(guān)鍵的問題。但是我相信，對(duì)于中小企業(yè)來說，同行業(yè)同工種的各企業(yè)之間工資待遇差別不大。
中小企業(yè)員工的凝聚力關(guān)鍵還是在于老板，因?yàn)樵谥行∑髽I(yè)中，員工與老板的直接接觸和相處的機(jī)會(huì)會(huì)比較多，而老板幾乎也是通過直接管理的方式與員工交流的。而一個(gè)老板對(duì)處理公事的態(tài)度、思維方式、甚至平常細(xì)微的一舉一動(dòng)都能被員工直接看在眼里。所以，在員工眼中，老板的性格品德就能直接地反映著企業(yè)的文化精神。員工工作除了希望得到好的待遇之外，其實(shí)也很希望得到老板的賞識(shí)、自我價(jià)值的體現(xiàn)、被尊重、被重視。
所以對(duì)于中小企業(yè)人與人之間交流方式是一個(gè)很重要的因素。老板希望員工以什么樣的態(tài)度對(duì)待公司，就必須先以同樣的態(tài)度方式看待員工。如果你希望你的員工對(duì)公司有歸屬感、對(duì)工作的態(tài)度像對(duì)待自己切身事情的態(tài)度一樣，你就必先讓員工感受到你對(duì)待他們的態(tài)度就是像家人、朋友、合伙工作人一樣，而不是簡單的上司與下屬的主仆關(guān)系。
我是一個(gè)普通的工作者，這是我個(gè)人的體會(huì)。我曾經(jīng)歷過兩個(gè)同樣性質(zhì)的企業(yè)，但是遇到的是態(tài)度截然不同的老板，企業(yè)發(fā)展的事實(shí)也讓我看清，怎么樣的老板決定了公司會(huì)有怎樣的員工，也決定了公司會(huì)有怎樣的發(fā)展前途。
我深知做老板不容易的道理，但是做老板切忌高處不勝寒，老板既要站在公司的立場也要站在員工的立場去考慮如何處理好事情。
2、本人是位普通職員，無意間聆聽了你們這些當(dāng)老總的心聲，真是幸會(huì)?。?BR> 們工作積極性，在生活上多關(guān)心關(guān)心他們，就像關(guān)心自己的小孩，每個(gè)人都有自己的價(jià)值觀，根據(jù)不同的人有選擇的放在某個(gè)工作崗位也很重要。
留住員工的方案篇十八
可以在企業(yè)里暗中設(shè)立秘密“信息員”。所謂“信息員”，也就是設(shè)在公司中的“耳目”，將員工們的一些想法暗中記下，并匯報(bào)給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。雖然有些像打小報(bào)告，但絕對(duì)是個(gè)管理好員工的手段。如果一些管理置員工的利益于不顧，導(dǎo)致了員工與企業(yè)的矛盾日益尖銳。有了這樣一些“信息員”，公司領(lǐng)導(dǎo)就有了更多的了解，才有可能做出更切合實(shí)際的決策。當(dāng)然，要嚴(yán)格規(guī)定“信息員”不可隨便透露員工的一些牢騷，公司領(lǐng)導(dǎo)更不能有打擊報(bào)復(fù)的心理。而是采取積極處理問題的態(tài)度?？梢哉f設(shè)立“信息員”的目的只有一個(gè)：了解員工，了解企業(yè)內(nèi)部深層動(dòng)態(tài)，用于反思企業(yè)管理中的一些不足。
(中國鞋服品牌觀察員許強(qiáng))。
作者簡介。
許強(qiáng)，筆名：譚儒、蒼狼、一路等。
企業(yè)家日?qǐng)?bào)總編助理、產(chǎn)經(jīng)新聞部主任、首席記者。多家媒體的專欄作家。高級(jí)經(jīng)營師，中國品牌經(jīng)理人協(xié)會(huì)理事，中國十大品牌經(jīng)理人(提名獎(jiǎng))。擁有“長虹”、“皇明”、“王朝”、“今麥郎”、“雪馳”、“啟發(fā)”、“晶?！?、“特變電工”、“勁酒”、“稻花香”等數(shù)十個(gè)著名消費(fèi)品品牌近20年的品牌策劃或新聞宣傳的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。
作品有《中國人可以說富》、《中國董事長、總裁、總經(jīng)理、廠長成功案例讀本》、《大謀局》、《領(lǐng)導(dǎo)成功管理智略分析報(bào)告》、《總經(jīng)理掌控商道能力分析報(bào)告》、《酒歌與蒼涼》等多部書籍和數(shù)千余篇經(jīng)濟(jì)隨筆。其中《中國人可以說富》發(fā)行量突破十萬冊(cè)，《大謀局》為中國圖書“三大局”之一。
留住員工的方案篇十九
在如今的人力資源競爭中，企業(yè)的成功不僅僅取決于其產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，更取決于組織中有多少優(yōu)秀的員工。留住優(yōu)秀的員工已成為企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。如果不采取留住員工的有效策略，企業(yè)將很難保持其領(lǐng)先地位。因此，在如今的經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境中，留住員工已成為每一個(gè)企業(yè)管理者必須面對(duì)的重大問題。
為了留住優(yōu)秀的員工，企業(yè)需要采取一系列策略。首先，企業(yè)應(yīng)該提供具有吸引力且具有競爭力的薪資和福利待遇，從而讓員工看到未來的增長和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會(huì)。其次，企業(yè)應(yīng)該建立良好的工作環(huán)境和企業(yè)文化，為員工提供良好的學(xué)習(xí)和發(fā)展機(jī)會(huì)，并讓員工感到自己的價(jià)值得到尊重和認(rèn)可。再者，企業(yè)應(yīng)該設(shè)置良好的內(nèi)部晉升機(jī)制，讓員工有晉升的感覺，從而留住員工并提高工作效率。
第三段：談?wù)勛约鹤鳛閱T工的感受。
筆者自己是一名員工，深知員工留任的重要性。面對(duì)市場的競爭，很多企業(yè)常常會(huì)忽視員工的需求和感受。當(dāng)我找尋一個(gè)工作的時(shí)候，除了薪酬，企業(yè)的文化、晉升機(jī)制和員工關(guān)懷都對(duì)我產(chǎn)生了很大的吸引力。我的現(xiàn)任公司除了提供相對(duì)優(yōu)厚的薪酬外，還分配良好的工作場所，并為員工提供了進(jìn)修學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，而且有良好的晉升機(jī)制和內(nèi)部培訓(xùn)項(xiàng)目，這些讓我感覺到企業(yè)是真正關(guān)注并重視員工的。這種優(yōu)良的企業(yè)文化和機(jī)制，不僅讓員工更加忠誠于企業(yè)，也對(duì)企業(yè)的創(chuàng)新能力產(chǎn)生了積極的影響。
第四段：談及個(gè)人作為雇主留住員工的策略。
同時(shí)，作為一個(gè)雇主，筆者也深諳留住優(yōu)秀員工的重要性。筆者創(chuàng)建的公司致力于在薪酬、福利、企業(yè)文化、員工發(fā)展、內(nèi)部晉升機(jī)制以及培訓(xùn)項(xiàng)目等方面創(chuàng)新。企業(yè)的文化和理念也隨著時(shí)間的推移不斷更新，以滿足員工的需求和感受。我們旨在建立良好的工作環(huán)境，使員工有歸屬感和自豪感，從而提高員工的工作效率和業(yè)績。我們還聘請(qǐng)了專業(yè)的人力資源專員，負(fù)責(zé)員工的招聘、培訓(xùn)、福利、職業(yè)發(fā)展和激勵(lì)等方面，幫助員工實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)，并進(jìn)一步幫助公司達(dá)到企業(yè)目標(biāo)。
第五段：總結(jié)。
在競爭激烈的市場環(huán)境下，留住優(yōu)秀的員工對(duì)企業(yè)的重要性無可厚非。企業(yè)應(yīng)該采取一些策略，如提供具有吸引力的薪酬、建立良好的企業(yè)文化、制定良好的晉升機(jī)制和關(guān)懷員工等，從而吸引和留住優(yōu)秀的員工。對(duì)筆者而言，作為一個(gè)雇主，筆者更需要深入理解員工的需求和感受，并為員工提供相應(yīng)的機(jī)會(huì)和福利。這對(duì)企業(yè)建立優(yōu)良企業(yè)文化和穩(wěn)定的員工隊(duì)伍都是至關(guān)重要的。
留住員工的方案篇一
人力資源作為企業(yè)的'第一資源，員工是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力和源泉，企業(yè)應(yīng)愈加重視員工、關(guān)注人性，更加注重激發(fā)員工的潛能，并將日常員工的“選、育、用、留”作為重點(diǎn)戰(zhàn)略工作來抓。珍視員工，把員工看作是企業(yè)的主人，把雇員當(dāng)作是合作伙伴。唯有這樣，員工才會(huì)與企業(yè)同心同行，共創(chuàng)輝煌！
2. ? ? 總是抱著工資太低，工作量太重，時(shí)間過長等等情緒，干不好工作，不找自身的原因，受點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)的批評(píng)，無法容忍只有走人。
10.一人的管理力量是有限的，必須要借助團(tuán)隊(duì)的力量才能產(chǎn)生不同的效果.?
留住員工的方案篇二
表達(dá)出對(duì)全體員工的尊重是建立快樂企業(yè)文化的最重要的元素。雷格斯最近對(duì)80多個(gè)國家和地區(qū)的17，000受訪者提出哪些因素最有可能創(chuàng)造快樂的工作氛圍時(shí)，有69%的中國員工表示對(duì)同事的尊重是最重要的因素。同事取得成功時(shí)主動(dòng)表示祝賀(49%)和鼓勵(lì)知識(shí)與技能的交流(47%)分別排在第二和第三個(gè)重要的因素。另有30%的受訪者提出當(dāng)同事進(jìn)入或離開辦公室時(shí)總是和他們打招呼也十分重要。
雷格斯東亞區(qū)總裁韓藍(lán)霆(hansleijten)認(rèn)為：“在中國就業(yè)市場好轉(zhuǎn)的情況下，這次調(diào)查結(jié)果應(yīng)該為某些經(jīng)理人敲響了警鐘，他們忽略了可以采取簡單、實(shí)用而且成本為零的各種措施來確保員工不會(huì)在休假回來時(shí)提交辭呈。”
“由于工作壓力和工作時(shí)間的延長進(jìn)一步影響了人們的個(gè)人生活，中國員工比以往任何時(shí)候都更加了解他們?cè)谝惶熘谢ㄙM(fèi)很長時(shí)間來共事的人的性格對(duì)工作滿意度的重要性。除了加薪和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)之外，一些簡單的措施，如表達(dá)對(duì)所有員工的尊重、重視對(duì)員工的優(yōu)秀表現(xiàn)表示祝賀以及通過鼓勵(lì)知識(shí)與技能的交流來幫助同事取得進(jìn)步等，都有助于建立更加人性化并且健康的工作環(huán)境，才能使員工不會(huì)輕易放棄工作?！?BR> 留住員工的方案篇三
為什么我們一直要到離職談話的時(shí)候才注意到重要的問題，而在早些時(shí)候卻忽略了呢？如果我們?cè)琰c(diǎn)兒問的話，情況就會(huì)大不相同。我們應(yīng)該進(jìn)行頭腦風(fēng)暴。人事專員和高層領(lǐng)導(dǎo)者反思了這個(gè)問題，特別工作小組和咨詢師對(duì)此進(jìn)行了研究，他們參照相關(guān)行業(yè)的其他公司以尋求答案。最后，他們創(chuàng)造了自己的策略，制定“關(guān)鍵人才”計(jì)劃。他們想要做什么？花心思在關(guān)鍵人才身上，想辦法留住他們，核心員工、知識(shí)豐富的工人、合伙人、技術(shù)人員或重要專家，是他們?cè)跒楣竟ぷ?，令公司取得成功?BR> 詢問――這樣你就不用瞎猜。
當(dāng)我們建議詢問員工是什么使他們繼續(xù)待在公司時(shí)，我們聽到了這樣的話，“你一定是在開玩笑?！被颉叭绻麄兘o了我不想聽到的答案，那怎么辦呢？”我們之所以對(duì)這個(gè)關(guān)鍵問題不予以深究，其原因通常不外乎以下三點(diǎn)：
有些經(jīng)理害怕觸及問題而導(dǎo)致尷尬，甚至害怕有這樣的想法，就像他們頭腦中從未想過要離開自己所在的崗位一樣。
有些經(jīng)理擔(dān)心自己對(duì)此無能為力，所以為什么要問呢？他們擔(dān)心這些問題會(huì)招致更多的他們無法解答的疑問，會(huì)讓員工對(duì)問題的答案或解決方法有所期待，但這些卻又恰恰是他力所不能及的。
有些經(jīng)理“很忙”，沒有時(shí)間和他們的得力員工進(jìn)行這樣重要的一對(duì)一的對(duì)話。要做的事情太多，連聽都很少有時(shí)間，更不要說問了。如果你沒有時(shí)間和幫助你成功的人進(jìn)行交流，你也不會(huì)有時(shí)間去面試、選擇和訓(xùn)練他們的接班人。
一聲嘆息。
一名高級(jí)主管和我們談起了一個(gè)正要離開他們公司的員工。在員工要離開的那一刻，這位因可能遭受損失而非常不安的主管流露出了深深的失望。他很希望員工能留下來，但他只是說：“我希望還有挽留你的方法?！彼詾樗闹苯宇I(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)問過這位員工，但是這位員工的主管領(lǐng)導(dǎo)并沒有問，更沒有采取相應(yīng)的措施。這個(gè)雇員曾表示，如果她能夠在新的項(xiàng)目中發(fā)揮更大的作用，那她就愿意留下來。因?yàn)樗X得職業(yè)生涯中的參與感對(duì)她而言至關(guān)重要，這樣的要求其實(shí)很容易被滿足――只要領(lǐng)導(dǎo)知道的話。
猜測的危害。
金錢可以在短期內(nèi)激發(fā)員工對(duì)企業(yè)的忠誠度和投入感，但是，如果留住特拉的關(guān)鍵是讓她有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)一些新的東西，而邁克想要的是計(jì)算機(jī)終端遠(yuǎn)距離工作，你又怎么能猜到這些呢？只要問問他們―那么你就不用瞎猜了。
詢問有它的正面效應(yīng)，你的詢問對(duì)象會(huì)覺得你在關(guān)注他們，覺得他們自己是有價(jià)值的，這非常重要。很多時(shí)候，這可以使員工有更高的忠誠度和投入度。換句話說，詢問本身就是一種留住員工的策略。
怎么問。
在什么時(shí)候，怎樣涉及這個(gè)話題？你怎樣提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠度？對(duì)此沒有一個(gè)統(tǒng)一的方法和固定的時(shí)間。這可能在你和員工進(jìn)行發(fā)展討論或職業(yè)討論的時(shí)候就發(fā)生了（你可以組織這樣的討論）?；蛘撸憧梢园才藕湍愕膬?yōu)秀員工舉行會(huì)議，目的就是為了找到讓他們留在公司的原因。有一位經(jīng)理向他的核心員工發(fā)出了如下的邀請(qǐng)，讓他們有時(shí)間思考并為談話進(jìn)行一定的準(zhǔn)備。
你被邀請(qǐng)參加。
你持續(xù)發(fā)展的下一階段。
你很重要，我對(duì)你的付出表示贊賞。
讓我們討論一些事情，這對(duì)你和我來說都很重要：
工作中最激勵(lì)你的是什么？
我們是否讓你充分發(fā)揮了你的聰明才智？
我還能做什么來盡可能地幫助你？
請(qǐng)?jiān)谖磥淼膬芍軙r(shí)間里安排與我進(jìn)行談話，討論這個(gè)話題和其他任何你想談的事情。
無論你什么時(shí)候開始這樣的對(duì)話，記住一定要告訴你的員工，他對(duì)你和你的團(tuán)隊(duì)來說是多么至關(guān)重要，他們留在公司對(duì)你來說有多么重要。然后發(fā)掘是什么讓他們留在公司，仔細(xì)聆聽他們的回答。
他勇于提問。
查利安排星期一早上和他的下屬工廠經(jīng)理肯進(jìn)行談話。在簡短地說了一下雙休日的活動(dòng)以后，查利說：“肯，你對(duì)我和公司來說必不可少。我不知道我以前有沒有直截了當(dāng)?shù)剡@樣和你說過，或說的夠不夠多。但你的確至關(guān)重要。我不能想像失去你會(huì)是什么樣子。所以，我想知道是什么讓你留在公司，有什么可以誘使你離開？”
肯有點(diǎn)兒吃驚，感到自己得到了肯定。他想了想說：“你知道，我很想在公司獲得晉升，期望能夠和高層有一定的接觸。我想看看他們是怎樣工作的―坦率地講，也希望他們能知道我?！辈槔卮鸬溃骸拔铱梢詭銋⒓右恍└邔訂T工會(huì)議。我們就那樣開始，好嗎？”肯說：“那真是太好了！”
查利一星期后就實(shí)現(xiàn)了肯的要求。
摘自：《留住好員工：愛他們還是失去他們？》（全球銷量突破100萬冊(cè)的經(jīng)理人必讀手冊(cè)，《紐約時(shí)報(bào)》暢銷書）。
留住員工的方案篇四
首先作為員工為什么要離開一個(gè)企業(yè)，我相信大部份原因一定是員工認(rèn)為在工作的企業(yè)中得不到自身的發(fā)展需求和工作價(jià)值認(rèn)同。因此當(dāng)團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)員工的流失時(shí)，做為團(tuán)隊(duì)的管理者首先要總結(jié)和反思自己的日常管理方法有沒有問題？我們?cè)谌粘９芾碇杏袥]有為員工做好以下幾個(gè)方面的工作。
一、為員工塑造一個(gè)積極向上的團(tuán)隊(duì)工作氛圍。
俗話說:“近朱則赤，近墨則黑”，一個(gè)團(tuán)隊(duì)要想讓所有員工都積極向上、自覺和主動(dòng)的開展工作，那團(tuán)隊(duì)的管理者在日常管理中就要關(guān)注以下四個(gè)方面：
a、要布置一個(gè)整潔有序的辦公環(huán)境，讓所有員工回到辦公的地方，可以感受到工作場所的溫馨和驕傲，可以感受到公司對(duì)他們工作崗位的認(rèn)同和支持。
b、要給團(tuán)隊(duì)所有員工創(chuàng)造一個(gè)公平競爭的工作環(huán)境，讓所有員工感受到有一個(gè)可以施展自己才能的空間和平臺(tái)，可以讓員工有“怨氣”，但不能讓員工有“冤氣”。
c、要明確團(tuán)隊(duì)的當(dāng)前工作目標(biāo)和未來1-3年的工作愿景，要幫助團(tuán)隊(duì)做好未來的發(fā)展規(guī)劃，讓所有員工可以感受到可以上升的職業(yè)發(fā)展空間。
d、要建立互助友愛的團(tuán)隊(duì)合作關(guān)系，盡量淡化員工個(gè)人英雄主義，推崇團(tuán)隊(duì)的協(xié)作力和配合力，將對(duì)的員工放在對(duì)的崗位上，激發(fā)團(tuán)隊(duì)每一個(gè)人的潛力，共同體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的榮譽(yù)和價(jià)值。
二、學(xué)會(huì)做員工的老師。
三、用員工的語言進(jìn)行溝通。
管理者通常會(huì)接受公司更多的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，因此看問題的高度和角度是不一樣的，為此管理者最容易犯的溝通問題就是上面要求什么，就會(huì)馬上要求下面員工也達(dá)到同樣的高度，這樣的溝通效率是比較低的。管理者要時(shí)時(shí)明白你的位置是下面的團(tuán)隊(duì)給你的，你是團(tuán)隊(duì)的一員，你只是充當(dāng)團(tuán)隊(duì)管理者的角色，你要與團(tuán)隊(duì)員工打成一片，要從員工的立場和角度來分析問題和給出問題的解決辦法，管理者切記不要高高在上，時(shí)時(shí)喊口號(hào)，打官腔，不然只能讓下面的員工失去對(duì)你的管理信心。
四、有專業(yè)的工作技能指導(dǎo)員工。
五、關(guān)心到員工的切身利益。
做為管理人員要時(shí)時(shí)明白，一個(gè)員工在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里面努力工作一定是有利益需求得到滿足，所以管理者要學(xué)會(huì)分析每個(gè)員工的工作需求，要盡可能的去關(guān)注和幫助他們?nèi)M足，這樣我相信員工是不會(huì)輕易跟你說bye-bye的。大部分的基層員工關(guān)心更多是工作所得和發(fā)展空間，請(qǐng)管理者不要回避，不要認(rèn)為員工談錢和談升遷機(jī)會(huì)就低俗，因?yàn)樵趩T工這個(gè)層面，員工會(huì)認(rèn)為，我努力工作，拿到了合理或超額的回報(bào)，說明公司認(rèn)同我的工作價(jià)值，說明我可以為家人貢獻(xiàn)力量和承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任。
總之，做為管理者最核心的就是要通過了解員工的需求點(diǎn)找到恰當(dāng)?shù)墓芾矸椒ㄈゼぐl(fā)員工的潛能，我相信只要大家能掌握了上面五點(diǎn)基本管理方法，你的管理工作一定會(huì)輕松很多。
留住員工的方案篇五
人力資源部在招人的過程中會(huì)借助各種渠道，如：招聘網(wǎng)站、人才市場、校園招聘、獵頭等，為了招到合適的員工經(jīng)常會(huì)花大量的時(shí)間與精力，好不容易招到一個(gè)合適的人選，沒過幾天就提出離職，人力資源部“前功盡棄”、“啞巴吃黃蓮”，又得重新招人。新員工的流失頻率過高，使得招聘的直接和間接成本水漲船高，同時(shí)也影響了企業(yè)的正常的工作。
新員工進(jìn)入公司后通常有“二三二原則"，即員工進(jìn)入公司二個(gè)星期、三個(gè)月、二年這三個(gè)時(shí)間段通常是員工流失率最高的時(shí)期。二個(gè)星期內(nèi)離職通常是公司在某些方面有欺騙的行為;三個(gè)月離職通常是承諾的薪水、福利、機(jī)會(huì)、職務(wù)等沒有兌現(xiàn);二年離職的原因通常是希望有發(fā)展的平臺(tái)，但沒有相應(yīng)的機(jī)會(huì)。如果企業(yè)能夠把握這3個(gè)時(shí)間段將大大降低員工流失率。
那么企業(yè)來說，究竟應(yīng)該如何把握這三個(gè)時(shí)間段以留住優(yōu)秀的新進(jìn)員工呢?筆者根據(jù)多年的經(jīng)驗(yàn)主要從以下四個(gè)方面來談?wù)?，以供諸君參考。
筆者認(rèn)為，在招聘的過程實(shí)際上也是留人的過程，留人從招聘開始。未來的競爭將是人才的競爭，公司在選擇人才的同時(shí)人才也在選擇公司，人力資源部經(jīng)常會(huì)苦惱“我通知20位來應(yīng)聘為何只來了5位?為何通知3位進(jìn)入復(fù)試1位都沒來?"如何留住新員工呢?對(duì)于應(yīng)聘者來說，招聘過程是應(yīng)聘者認(rèn)識(shí)公司、了解公司的窗口，優(yōu)秀人才對(duì)招聘過程的關(guān)注遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過工作本身，從公司發(fā)出招聘信息的那一刻起，他已經(jīng)在選擇是否繼續(xù)參加面試或加入公司。
面試前：通知面試的時(shí)間、地點(diǎn)、聯(lián)系人要具體。
有一位學(xué)員說到他的經(jīng)歷，他應(yīng)聘一家家紡公司的培訓(xùn)師職位，收到這家公司發(fā)來的郵件，只有一句話“請(qǐng)于8號(hào)前到我司面試。"學(xué)員說，這樣的公司我通常不會(huì)考慮，因?yàn)闆]有注明應(yīng)聘具體的時(shí)間、地點(diǎn)、聯(lián)系方式、聯(lián)系人等，雖然只有一句話，實(shí)際在已經(jīng)表明這家公司規(guī)模較小，體制不完善。
除了通知內(nèi)容具體外，良好的準(zhǔn)備是面試成功的前提。如果你的準(zhǔn)備失敗了，那么就是為了失敗準(zhǔn)備的。在面試前還應(yīng)做好以下準(zhǔn)備：
。選擇專門的會(huì)議室
。擺上應(yīng)聘者的簡歷，盡量讓面試場所放松。
。面試主管名片
。面試記錄本
。手機(jī)、電話最好不要響，不隨意進(jìn)出面試場所
面試中：面試人員口徑要一致，防止應(yīng)聘者有欺騙感。
一位朋友曾經(jīng)去一家化妝品公司應(yīng)聘培訓(xùn)經(jīng)理的職位，在初試的時(shí)候，招聘專員說，公司目前有近300家連鎖店，店員幾千人，培訓(xùn)經(jīng)理的工作主要負(fù)責(zé)公司所有員工的入職培訓(xùn)、在職培訓(xùn)、晉升培訓(xùn)等。進(jìn)入復(fù)試后人力資源部經(jīng)理來面試，對(duì)方說，公司直營店有58家，加盟店有幾十家，培訓(xùn)經(jīng)理不負(fù)責(zé)培訓(xùn)。他想：兩個(gè)人說法不一致，連有多少店都數(shù)不清楚，而且他們根本就不知道要招什么樣的人，感覺有點(diǎn)欺騙的味道，白白浪費(fèi)時(shí)間與精力，早知如此就不來了。
面試后：讓應(yīng)聘者心中有數(shù)。
面試結(jié)束時(shí)，很多面試主管會(huì)說，“今天就談到這里，你回去等消息吧。"到底要等到什么時(shí)候呢?一天，一個(gè)星期，還是一個(gè)月呢?很多時(shí)候，面試主管會(huì)遇到這樣的情況，當(dāng)通知應(yīng)聘者再次面試或上班的時(shí)，卻已經(jīng)在另外一家公司上班了。在面試結(jié)束的時(shí)候，應(yīng)該讓應(yīng)聘者心里有數(shù)，比如”三天或二個(gè)星期后將會(huì)通知下一輪面試。"
千萬別以為你的新進(jìn)員工什么都知道，必須通過有效的方式讓他對(duì)公司有全面的了解。
如何留住您的新進(jìn)員工?新進(jìn)員工培訓(xùn)是新員工了解、知識(shí)公司的重要渠道，也是留住新員工“心"的好方法。目前，絕大多數(shù)公司并不重視新進(jìn)員工培訓(xùn)，有的公司已經(jīng)開始重視新進(jìn)員工培訓(xùn)卻不知從何入手，只是走走過場。成功的新進(jìn)員工培訓(xùn)可以縮短磨合期，讓員工在較短的時(shí)間內(nèi)進(jìn)入工作角色，并且不斷調(diào)整狀態(tài)以適應(yīng)新的環(huán)境。
一個(gè)成功新進(jìn)員工培訓(xùn)可以從以下幾個(gè)方面入手：
。對(duì)行業(yè)和公司的業(yè)務(wù)內(nèi)容作全面介紹
。公司的產(chǎn)品和服務(wù)的`介紹
。公司的文化
。公司歷史
。公司的前景及發(fā)展方向
。解釋公司管理政策及制度
。重點(diǎn)講解新進(jìn)員工的待遇，包括薪酬、福利、休假等
在培訓(xùn)方法的選擇上有多種形式，如：講座，團(tuán)體活動(dòng)，實(shí)地參觀，輔助資料等。成功的新進(jìn)員工培訓(xùn)將大大減少員工的流失率。
當(dāng)員工進(jìn)入公司后，在內(nèi)心中或多或少會(huì)產(chǎn)生一些不平衡，情緒不穩(wěn)定，這時(shí)候直線領(lǐng)導(dǎo)可以每隔一段時(shí)間與其溝通，幫助新員工正確認(rèn)識(shí)工作環(huán)境，解開其困惑與疑問。有效溝通將會(huì)讓員工感受到人性化的關(guān)懷，加深對(duì)公司的情感，用感情留住他。
馬斯洛的需求層次理論認(rèn)為，物質(zhì)需求是人類較低層次的需求，而自我實(shí)現(xiàn)是人類最高層次的需求。職業(yè)發(fā)展是激勵(lì)、留住員工的有效方法，是自我實(shí)現(xiàn)需求的范疇，通過職業(yè)生涯規(guī)劃可以協(xié)助員工正確認(rèn)識(shí)自己，了解將要發(fā)展的方向，樹立長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。
在員工成長過程中通常會(huì)出現(xiàn)兩種情況：一、快節(jié)奏提升，其缺點(diǎn)是當(dāng)員工到達(dá)職業(yè)頂端后，由于不再有發(fā)展空間因?yàn)槭スぷ鞣e極性甚至離開公司;二、慢節(jié)奏提升，其缺點(diǎn)是員工得不到職業(yè)發(fā)展上的有效激勵(lì)，也不能學(xué)習(xí)到其他崗位的知識(shí)。企業(yè)應(yīng)對(duì)新入職的員工有計(jì)劃地安排其走向上一級(jí)的崗位，合理安排每次晉升的時(shí)間段。
在這一點(diǎn)上，零售巨頭沃爾瑪?shù)淖龇ㄖ档媒梃b。進(jìn)入沃爾瑪?shù)拿课粏T工都會(huì)有一個(gè)職位級(jí)別，每半年其直接主管就會(huì)對(duì)其進(jìn)行一次全面的評(píng)估，若評(píng)估合格，并且經(jīng)過相應(yīng)的培訓(xùn)，再經(jīng)考試測驗(yàn)合格就可以取得晉升資格并享受相應(yīng)級(jí)別的待遇。對(duì)于沃爾瑪員工來說，確實(shí)是一個(gè)不錯(cuò)的晉升渠道。
除了晉升之外，工作輪換等其他職業(yè)發(fā)展方式對(duì)員工來說也具有吸引力。很多企業(yè)在職位發(fā)生空缺時(shí)首先想到外部招聘，而忽略了企業(yè)內(nèi)部的人力資源的合理利用。如果對(duì)內(nèi)部招聘不重視，對(duì)于優(yōu)秀的內(nèi)部員工來說，有職位空缺而沒有機(jī)會(huì)得到，這會(huì)大大打擊其工作的積極性。此外，外部招聘的新員工要花較長時(shí)間熟悉工作環(huán)境，因而會(huì)導(dǎo)致較高的成本。在公司職位發(fā)生空缺時(shí)，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先考慮內(nèi)部晉升，這會(huì)讓老員工感到公司對(duì)其的期望。
留人有道，細(xì)節(jié)做起，人性化管理，留住新員工的“心”，將大大降低員工的流失率，增進(jìn)企業(yè)競爭力。
留住員工的方案篇六
盡管當(dāng)前的就業(yè)市場依然低迷，有些公司已經(jīng)開始加大對(duì)員工的挽留力度。谷歌(googleinc.)在1月份為所有員工加薪10%。但是查蘭認(rèn)為，大多數(shù)公司做得都還不夠，隨著經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)好它們都面臨著某種程度的人才流失風(fēng)險(xiǎn)。
查蘭表示，眾多美國大公司的首席執(zhí)行長們并沒有真正地把他們哪怕只有15%的時(shí)間用于人力資源開發(fā)，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于必要的水平。
滿頭白發(fā)的查蘭曾經(jīng)是一名大學(xué)教師，過去四十年來，他為數(shù)百位首席執(zhí)行長提供了咨詢――包括通用電氣公司(generalelectricco.)、福特汽車公司(fordmotorco.)和麥格勞?希爾公司(mcgraw-hillcos)的首席執(zhí)行長。查蘭說，他今年要飛行大約60萬英里，全年無休。
查蘭已經(jīng)獨(dú)著或與人合著了17本管理學(xué)方面的書籍――大多數(shù)是關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo)才能的，其中四本還成了暢銷書。他最新的著作《人才管理大師》(thetalentmasters)敦促公司高管要專注于人才的開發(fā)。最近，他接受了《華爾街日?qǐng)?bào)》(thewallstreetjournal)記者的采訪。
以下是訪談?wù)洠?BR> 《華爾街日?qǐng)?bào)》：今年會(huì)有更多的人才跳槽嗎？
查蘭：一些關(guān)鍵職位的員工會(huì)跳槽。如果你從事的是消費(fèi)類電子產(chǎn)品行業(yè)，那么產(chǎn)品開發(fā)就是關(guān)鍵職位。專業(yè)人士和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)流向能夠讓他們發(fā)揮潛力的地方。
《華爾街日?qǐng)?bào)》：為什么現(xiàn)在沒有更多的首席執(zhí)行長擔(dān)心員工的去留問題？
查蘭：在《財(cái)富》全球500強(qiáng)企業(yè)(fortune500)的首席執(zhí)行長中，把人作為關(guān)鍵因素的觀念很明確。但是在實(shí)際操作當(dāng)中，真正把工作做到位的企業(yè)不超過總數(shù)的25%。
《華爾街日?qǐng)?bào)》：大公司在多大比例上會(huì)對(duì)關(guān)鍵員工進(jìn)行你所提倡的嚴(yán)格的季度評(píng)估？
查蘭：不足10%。首席執(zhí)行長們密切關(guān)注利潤的增長。但是，我希望他們對(duì)員工能夠像對(duì)數(shù)字一樣進(jìn)行季度評(píng)估。
《華爾街日?qǐng)?bào)》：公司還應(yīng)該采取什么其他辦法來防止員工跳槽呢？
查蘭：對(duì)給公司帶來利潤以及有其他優(yōu)異表現(xiàn)的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)，
《華爾街日?qǐng)?bào)》：如果公司領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于人才管理不當(dāng)?shù)脑?，還會(huì)有其他的風(fēng)險(xiǎn)嗎？
查蘭：最大的風(fēng)險(xiǎn)在于高層管理人員并不真正清楚他們是依靠公司各層級(jí)的哪些人來獲得成功。像蘋果公司(apple)的首席執(zhí)行長史蒂夫?約伯斯(stevejobs)就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)怎樣使更多的員工一起協(xié)作，盡管公司存在“部門間的隔閡”。這對(duì)企業(yè)在市場競爭中能否勝出至關(guān)重要。
查蘭：這取決于公司的具體情況。不應(yīng)該從外部空降不了解公司的發(fā)展方向、關(guān)鍵職位和重大決策的首席執(zhí)行長。
看看哪些人愿意尋求變化，哪些人已經(jīng)變得固步自封。然后，積極地推出變革措施。
以福特汽車公司為例。公司的業(yè)績?cè)?jīng)一度下滑。他們起用了艾倫?穆拉利(alanmulally)。除了從外界招聘來一位負(fù)責(zé)銷售的副總裁之外，穆拉利基本還是沿用了公司原有的高管團(tuán)隊(duì)。他調(diào)整了一些人的職務(wù)或者重新界定了他們的管理許可權(quán)。他的這些做法取得了不錯(cuò)的效果。
《華爾街日?qǐng)?bào)》：，美國的哪些行業(yè)應(yīng)該大幅度地調(diào)整它們的高管團(tuán)隊(duì)？
查蘭：一個(gè)是pc行業(yè)，特別是移動(dòng)裝置生產(chǎn)商。另一個(gè)是仿制藥行業(yè)。這些行業(yè)需要評(píng)估它們?cè)谶@場新的游戲中是否擁有合適的領(lǐng)導(dǎo)者。如果沒有的話，它們就需要做出改變。
《華爾街日?qǐng)?bào)》：這一點(diǎn)在與新興市場的公司競爭中很重要是吧？
查蘭：是的，因?yàn)樾屡d市場的一些公司動(dòng)作很快，價(jià)格便宜而且咄咄逼人。
所以，（美國公司）需要嚴(yán)格地對(duì)50至60個(gè)最關(guān)鍵的職位及其預(yù)期績效加以分類。這些職位不一定是（公司員工中級(jí)別）最高的，可以是中下層的產(chǎn)品開發(fā)部門。如果（高管都）選用不當(dāng)?shù)脑?，其他人也不?huì)合適。
《華爾街日?qǐng)?bào)》：有沒有一家大公司最近在員工管理方面出現(xiàn)了失誤？
查蘭：諾基亞公司(nokia)。過去三年來，諾基亞幾次改變公司的組織結(jié)構(gòu)，并由此產(chǎn)生了人才管理問題。它們挑戰(zhàn)蘋果公司iphone的行動(dòng)就沒有及時(shí)到位。
為此，你必須讓公司各個(gè)部門的員工一起合作。諾基亞現(xiàn)在已經(jīng)換了一位新的首席執(zhí)行長。
諾基亞公司外部發(fā)展環(huán)境的變化速度要求其使用合適的人才。如果你錯(cuò)過一年，那么就會(huì)對(duì)公司造成嚴(yán)重的影響。
人才導(dǎo)師。
拉姆?查蘭認(rèn)為大公司在人才管理方面存在的錯(cuò)誤：
領(lǐng)導(dǎo)者不對(duì)培養(yǎng)人才負(fù)責(zé)。
績效評(píng)估不公平或沒有以發(fā)展需求為核心。
不能深入發(fā)掘以充分了解最好的員工并讓他們從事有挑戰(zhàn)性的工作。
高管嚴(yán)重缺乏對(duì)人才進(jìn)行管理的時(shí)間和精力。
讓性格孤僻的人擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。
留住員工的方案篇七
1、教師朗誦兒歌《留住小鳥》。
3.教師：你喜歡樹嗎？你為什么喜歡樹？你喜歡什么樹？
二、分享和討論植樹節(jié)的資料。
1、教師請(qǐng)幼兒展示和分享自己搜集的樹的資料或圖片。
2、教師請(qǐng)幼兒討論樹的作用、好處。
3、教師介紹植樹節(jié)的來歷，意義，分享林木資源缺乏或者森林火災(zāi)的新聞片斷。
4、教師請(qǐng)幼兒討論保護(hù)樹木的辦法。
三、以植樹為主題分組繪畫。
1、教師請(qǐng)一組幼兒把討論的保護(hù)樹木的辦法用繪畫的形式表現(xiàn)出來。
2、教師請(qǐng)一組幼兒設(shè)計(jì)宣傳植樹節(jié)、植樹造林的宣傳畫。
教案設(shè)計(jì)頻道小編推薦：
托班教案|托班教學(xué)計(jì)劃
留住員工的方案篇八
流水不腐，戶樞不蠹。保持適當(dāng)?shù)膯T工流動(dòng)率，不但可以優(yōu)化公司組織的人員結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)在人力資源方面的競爭能力，而且對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展起到有效的推動(dòng)作用，幫助企業(yè)早日實(shí)現(xiàn)組織愿景。
新員工是企業(yè)的新鮮血液，也是保持企業(yè)生機(jī)的源泉。新員工的加入，不但可解決企業(yè)的人員缺乏問題，而且也會(huì)為企業(yè)帶來新的活力。然而，新員工過高的流失率，卻使很多企業(yè)都處在招聘——流失——再招聘——再流失的循環(huán)之中，嚴(yán)重影響了企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)。
企業(yè)人力資源部錯(cuò)誤的招聘觀念，是造成新員工流失源頭。因此，企業(yè)要想有效控制新員工的流失，首先應(yīng)從新員工的招聘階段入手，嚴(yán)格把關(guān)，確保招進(jìn)來的都是適合企業(yè)發(fā)展需要的合格人員，而并非是“優(yōu)秀人員。
在實(shí)際的招聘工作中，一些企業(yè)盲目追求優(yōu)秀人才，而忽視本企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況，忽視企業(yè)能否為員工創(chuàng)造好的工作平臺(tái)，從而導(dǎo)人才和企業(yè)不能匹配，造成新員工流失，因此要招聘環(huán)節(jié)控制新員工的流失。
1、做好人力資源規(guī)劃和崗位分析，準(zhǔn)確界定崗位任職資格;。
在招聘工作前，人力資源部門要與人員的具體需求部門進(jìn)行充分溝通，并結(jié)合企業(yè)發(fā)展要求，制定人力資源的規(guī)劃方案，對(duì)每個(gè)具體崗位進(jìn)行深入分析研究，確定招聘的崗位名稱、崗位職責(zé)、人員數(shù)量以及任職資格，防止盲目招聘，造成人員閑置，不符合崗位要求，或者人員能力過高，與其崗位不匹配，這些都會(huì)直接導(dǎo)致新進(jìn)員工的流失。
2、科學(xué)安排招聘程序，嚴(yán)格實(shí)施過程;。
杰克·韋爾奇說過，“我們能做到的所有事情就是把賭注押在我們挑選出的人身上。”
可見新員工招聘的重要性。人力資源部門應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行招聘程序，要根據(jù)崗位說明書的要求，對(duì)應(yīng)聘進(jìn)行細(xì)致全面的考察和了解，如人員品質(zhì)、工作能力、履歷經(jīng)驗(yàn)、發(fā)展?jié)摿σ约皞€(gè)人的價(jià)值理念，同時(shí)應(yīng)充分了解應(yīng)聘員工的工作要求，盡可能保持員工的要求和工作崗位之間的匹配。
對(duì)頻繁跳槽者和有不良記錄者，要了解其原因，為企業(yè)的招聘工作要切實(shí)準(zhǔn)確地把好關(guān)，充分掌握應(yīng)聘員工獲得目前工作的真實(shí)想法。
3、對(duì)企業(yè)及提供的崗位進(jìn)行客觀、真實(shí)全面的信息傳達(dá);。
在實(shí)際的招聘工作中，為能夠吸引到高質(zhì)量的員工，人力資源部往往對(duì)企業(yè)的優(yōu)勢進(jìn)行了同程度的放大，回避企業(yè)存在的一些問題，同時(shí)給予了工作崗位過高的承諾，使應(yīng)聘員工對(duì)企業(yè)及崗位報(bào)以很高的期望值。
而一旦這些新員工進(jìn)入企業(yè)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，并不如前所說，于是就產(chǎn)生心理落差，出現(xiàn)失望，甚至對(duì)企業(yè)及其管理水平抱以懷疑的態(tài)度。即使暫時(shí)留下，也是在尋找機(jī)會(huì)離去。因此，企業(yè)在招聘中必須實(shí)事求事的宣傳，要讓新員工對(duì)企業(yè)及其崗位有一個(gè)客觀公正的認(rèn)識(shí)。
4、對(duì)關(guān)鍵性崗位，設(shè)置一定的離職壁壘;。
在不同的企業(yè)里，都存在一些關(guān)鍵性崗位，這些崗位直接關(guān)系到企業(yè)的正常運(yùn)營，因此，在這些崗位的人員選擇上，企業(yè)招聘非常慎重，除了嚴(yán)格的招聘和選拔程序外，在勞動(dòng)合同的簽定上，企業(yè)也往往為這些崗位的新員工設(shè)置一定的離職壁壘。
如離職后一定期限內(nèi)，禁止從事與本企業(yè)有直接或者間接競爭的行業(yè)或企業(yè)，或者承擔(dān)一定的離職賠償，來防止新進(jìn)員工的流失，雖然設(shè)置離職壁壘并不是根本性的解決辦法，但在一定程度上防止了人員的快速流動(dòng)，給企業(yè)的正常運(yùn)營造成的影響。
通過前期招聘，新員工雖然對(duì)企業(yè)有了初步的了解，但畢竟未正式地進(jìn)入公司，對(duì)他們來說，新企業(yè)的環(huán)境依然是陌生的，工作很難迅開展起來。為保證新員工能快速進(jìn)入崗位角色，崗前培訓(xùn)，必不可少。
同時(shí)，面對(duì)新的工作環(huán)境和對(duì)企業(yè)了解的逐步深入，新員工都會(huì)對(duì)企業(yè)做出新的評(píng)價(jià)，并與其進(jìn)入企業(yè)前的心理期望比較，就會(huì)產(chǎn)生積極或消極的心態(tài)變化，而新員工培訓(xùn)的一個(gè)主要目的就是穩(wěn)定新員工隊(duì)伍的心態(tài)，提升其信心。
1、企業(yè)文化及相關(guān)管理制度培訓(xùn);。
在新員工的崗前培訓(xùn)中，企業(yè)文化及相關(guān)管理制度培訓(xùn)必不可少，這是保證新員工適應(yīng)企業(yè)發(fā)展最為基本的條件。其中企業(yè)文化主要包括企業(yè)目標(biāo)、經(jīng)營理念、企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)行為規(guī)范等，管理制度培訓(xùn)內(nèi)容包括行政管理制度、財(cái)務(wù)管理制度、不同部門的管理制度以及工作流程等。
通過這些方面的培訓(xùn)，使新員工能夠按照企業(yè)的要求規(guī)范工作和自身行為，防止由于不了解相關(guān)規(guī)定，在后續(xù)的工作中出現(xiàn)錯(cuò)誤，從而影響新員工的工作信心，增加新員工離職的心理因素。
2、新員工知識(shí)及技能培訓(xùn);。
在企業(yè)崗位的招聘中，由于各種原因，企業(yè)并不一定招聘到熟練的崗位人才，同時(shí)，不同企業(yè)的崗位要求可能有所不同，需要掌握某種技能或新的知識(shí)。
因此，為保證新員工能夠快速勝任工作，必須對(duì)其進(jìn)行知識(shí)和技能上的培訓(xùn)，否則，會(huì)出現(xiàn)新員工難以勝任目前的工作的現(xiàn)象，新員工不能勝任工作，就會(huì)產(chǎn)生過大的心理壓力，產(chǎn)生離職想法。
企業(yè)應(yīng)根據(jù)崗位的不同，采取有效的培訓(xùn)方式，如企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師培訓(xùn)，外聘講師培訓(xùn)，老員工帶新員工等，讓這些新員工盡快掌握上崗所需具備的基本知識(shí)和技能，在工作中體現(xiàn)自身的價(jià)值。
3、心態(tài)培訓(xùn)，端正新員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí);。
剛剛進(jìn)入企業(yè)的新員工，在沒有完全融入新的企業(yè)之前，往往心態(tài)比較浮躁，喜歡拿以往的企業(yè)跟現(xiàn)在的企業(yè)比較，拿入職前的心理期望與企業(yè)的實(shí)際現(xiàn)狀進(jìn)行比較，若不能達(dá)到其期望值或企業(yè)在某些方面不如以前所在企業(yè)，便會(huì)產(chǎn)生失望或不滿的心理感覺，成為影響新員工離職的火種。
新員工帶著這些問題，小心翼翼地、生怕得罪老員工的心態(tài)來開展工作。而這些問題和障礙在沒有融入新公司后是難以得到解決和克服的。而新員工又不能理解這些，從而加重了不滿的情緒，形成離職的心理傾向。
因此對(duì)新員工開展入職心態(tài)方面的培訓(xùn)，有助于幫助新員工正確地認(rèn)識(shí)自我，樹立正確的工作理念，消除企業(yè)與員工在認(rèn)識(shí)上的隔閡，促使新員工以較快速度融入企業(yè)，防止新員工在認(rèn)識(shí)及心態(tài)上的不正確傾向，導(dǎo)致最終的流失。
新員工對(duì)企業(yè)滿意度如何，直接關(guān)系到新員工的流失率，對(duì)企業(yè)的滿意度高，則流失率就低，反之則高。然而影響新員工滿意度的因素多種多樣，不同員工之間還有不同。
這就要求人力資源部門加強(qiáng)與新員工之間的交流和溝通，真實(shí)了解其工作中存在的問題和想法，做好滿意度調(diào)查，切實(shí)幫助新員工解決遇到的問題，從而為新員工創(chuàng)造良好的工作條件和氛圍，增強(qiáng)新員工的企業(yè)滿意度。
1、關(guān)心、尊重并信任新員工;。
以人為本的企業(yè)文化是留住人才的根本，新員工是企業(yè)未來價(jià)值的創(chuàng)造者，關(guān)心、尊重新員工，信任新員工是留住新員工一個(gè)最為基本的條件，企業(yè)要努力創(chuàng)造以人為本的企業(yè)文化，給員工充分授權(quán)，給員工自主完成工作的機(jī)會(huì)。這一點(diǎn)，不僅僅體現(xiàn)在人力資源部門的工作管理上，更主要體現(xiàn)在新員工所在部門及主管領(lǐng)導(dǎo)的管理工作上。
當(dāng)新員工抱著美好的愿望和憧憬踏進(jìn)新的企業(yè)時(shí)，往往希望能受到企業(yè)管理層和部門同時(shí)的歡迎、關(guān)心和重視，希望能得到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的信任，企業(yè)若忽視新員工的預(yù)期想法，對(duì)新員工的到來若無其事，就會(huì)直接導(dǎo)致新員工對(duì)企業(yè)的滿意度降低，企業(yè)因此也就可能失去失去一個(gè)優(yōu)秀的新員工。
2、在企業(yè)組織內(nèi)建立和諧的人際關(guān)系;。
辦公室政治，企業(yè)內(nèi)部的派系斗爭，部門內(nèi)的拉幫結(jié)派，常常導(dǎo)致新員工的離職。因此，要倡導(dǎo)誠信的企業(yè)文化，在公司內(nèi)部的上下級(jí)之間，部門之間、同事之間營造相互理解、相互尊重、相互幫助的人際氣氛。
員工之間，員工和主管之間可以就工作問題出現(xiàn)爭執(zhí)，但不可為私人問題或是一己之利而搬弄權(quán)術(shù)、爾虞我詐、誣陷、排擠等，否則，只能讓新員工無法安心于工作，將心思集中于公司的人際關(guān)系，長期下去，不但使工作效率下降，并最終導(dǎo)致新員工的流失。
3、建立公平、公正、合理的績效考核制度;。
在眾多的企業(yè)中，執(zhí)行的雙重的績效考核制度，即把新員工的績效考核和老員工的考核分開，這種考核制度有其科學(xué)的一面，但若制定缺乏合理性，新員工考核標(biāo)準(zhǔn)過高，執(zhí)行過程就會(huì)有失公平，導(dǎo)致對(duì)新員工的不正確評(píng)價(jià)。
新員工就有可能因此出現(xiàn)憤恨和不滿的情緒，從而影響新員工的離職行為，降低員工對(duì)企業(yè)的滿意度。如果從長遠(yuǎn)來看，沒有改善和調(diào)整的跡象，新員工也只有另謀出路了。
4、為新員工喝彩，及時(shí)肯定他們的工作價(jià)值;。
進(jìn)入新的企業(yè)，新員工一方面希望自身能夠快速融入企業(yè)，另一方面，希望能及時(shí)向企業(yè)展現(xiàn)自身價(jià)值，以獲得企業(yè)的認(rèn)可。
為此，企業(yè)要為新員工提供能發(fā)揮的工作平臺(tái)，對(duì)其取得的成績要及時(shí)的肯定，遭遇挫折時(shí)，對(duì)新員工要進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓膭?lì)，讓新員工感受到其存在的重要性，從而提高工作的積極性。
如給工作出色的員工給予一封熱情的贊揚(yáng)信;對(duì)員工的努力表示真誠的謝意;安排一些員工展露才華的工作機(jī)會(huì);經(jīng)常給新員工一些吸引人，具有一定挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)等，為新員工營造“被重視氛圍，激發(fā)新員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。
5、密切與新員工的溝通，及時(shí)解決員工抱怨;。
和老員工相比較，新員工在入職的初期最容易產(chǎn)生抱怨，這時(shí)的新員工不可能完全融入企業(yè)。企業(yè)應(yīng)通過內(nèi)部的正式溝通和非正式溝通，讓新員工有機(jī)會(huì)得以宣泄，釋放工作、生活、心理上的壓力。
抱怨的產(chǎn)生既有客觀的原因，如不良企業(yè)文化、職責(zé)范圍不明、個(gè)人才能得不到發(fā)揮等因素，也有主觀方面的原因，如自我估計(jì)過高、情緒的變換、不合理的要求得不到滿足等。
作為企業(yè)的管理者，必須留意下屬員工的言行，注意觀察下屬的工作態(tài)度和思想狀態(tài)。從而及早認(rèn)識(shí)到抱怨的產(chǎn)生并及時(shí)處理，將離職誘因消滅在萌芽狀態(tài)中。
一般來說，新員工進(jìn)入企業(yè)，最初的動(dòng)機(jī)大多是獲得短期內(nèi)穩(wěn)定的工作，但工作穩(wěn)定后，就會(huì)考慮個(gè)人的發(fā)展機(jī)會(huì)和前途問題。每個(gè)人都自覺或不自覺地有自己的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，如薪金職位的提升，工作知識(shí)及專業(yè)技能的提高，自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等。
作為企業(yè)員工，其職業(yè)發(fā)展的途徑，通常是從低級(jí)的崗位或職務(wù)向高級(jí)和崗位或職務(wù)升遷，從簡單工作向復(fù)雜工作過渡，或從不喜愛的工作崗位到喜愛的崗位等。
如果員工發(fā)現(xiàn)在企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)其職業(yè)計(jì)劃目標(biāo)，他就可能跳槽到更適合自己發(fā)展的其他單位去。因此，建立職業(yè)生涯規(guī)劃，幫助新員工成長，是穩(wěn)定優(yōu)秀員工的重要手段。
1、通過針對(duì)性的培訓(xùn)，不斷提高新員工知識(shí)技能;。
進(jìn)入企業(yè)的新員工，幾乎都希望能在企業(yè)得到很好的成長，相關(guān)知識(shí)和技能的掌握程度是員工成長的一個(gè)重要因素。知識(shí)技能培訓(xùn)是企業(yè)給予員工最好的獎(jiǎng)勵(lì)，也是員工的一種福利。
同時(shí)，培訓(xùn)也是員工獲得晉升與自我發(fā)展的重要前提，在現(xiàn)代社會(huì)，科技日新月異，知識(shí)和技能的更新速度非?？欤瑔T工在一個(gè)企業(yè)工作，不僅希望獲得物質(zhì)的回報(bào)，更希望自己可以得到可持續(xù)的更好的發(fā)展。
一個(gè)不能提高員工的技能和能力，不能給員工提供可持續(xù)發(fā)展機(jī)會(huì)的企業(yè)是很難長久的留住優(yōu)秀員工的。
2、建立新員工晉升制度，不斷提高企業(yè)和員工效益;。
企業(yè)不僅要致力于提升整體效益，也要提高員工的個(gè)人待遇，改善員工的工作和生活條件，從而提高員工整體的工作效率。對(duì)于新員工來說，也許并不太關(guān)注當(dāng)前的薪金水平，但往往很在乎其后期的薪金提升空間。
如果未來薪金提升的空間很小，會(huì)導(dǎo)致員工失去希望，喪失工作熱情，最后導(dǎo)致離職的產(chǎn)生。同時(shí)，企業(yè)要為員工創(chuàng)造完善的職位晉升制度，讓新員工明確在本企業(yè)的發(fā)展方向和目標(biāo)，從而激發(fā)新員工的工作熱情，促使新員工與企業(yè)長期共同發(fā)展。
3、幫助員工實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)的自我價(jià)值;。
員工要實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，必須把自身發(fā)展置于企業(yè)發(fā)展之中，同時(shí)，企業(yè)也要為員工提供實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的平臺(tái)。新員工雖然剛剛進(jìn)入企業(yè)，但都不同程度對(duì)自我的價(jià)值目標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃。
因此，新員工將自己的目標(biāo)、利益與企業(yè)的目標(biāo)、利益統(tǒng)一起來，與實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的需要統(tǒng)一起來，通過不斷地學(xué)習(xí)、不斷地改善服務(wù)水平，運(yùn)用自身的知識(shí)和能力，在為企業(yè)發(fā)展作出貢獻(xiàn)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。能夠幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的企業(yè)，一定也是新員工心目中理想的選擇企業(yè)。
綜上所述，影響新員工離職因素多種多樣，其中，有些因素是可控的，有些因素是不可控的，企業(yè)沒有一個(gè)辦法完全杜絕新員工的流失，但企業(yè)可通過有效的招聘選擇、針對(duì)性的培訓(xùn)，基于當(dāng)前現(xiàn)狀的滿意度管理，遠(yuǎn)期的職業(yè)生涯規(guī)劃管理，從而有效地降低新員工的流失率。
企業(yè)留住新員工，讓他們?cè)谄髽I(yè)充分安心地工作，由新員工變成老員工，不但可以降低員工離職的成本和損失，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，同時(shí)也有利于企業(yè)人才梯度的合理分布，以及企業(yè)長遠(yuǎn)規(guī)劃和發(fā)展，早日實(shí)現(xiàn)企業(yè)的組織愿景。
留住員工的方案篇九
“持續(xù)高績效員工是企業(yè)共同尋找的關(guān)鍵人才，這些人才不僅能幫助企業(yè)渡過難關(guān)，同時(shí)也能協(xié)助企業(yè)提高其整體水平，”
對(duì)于人力資源管理者來說，能力素質(zhì)（competence）與績效指標(biāo)（kpi）一直是考核員工的兩大因素，兩者之間既有正比聯(lián)系，同時(shí)也存在著矛盾。經(jīng)濟(jì)形勢好時(shí)，企業(yè)管理層習(xí)慣于將績效作為考核員工的重要依據(jù)，卻忽略了那些既有不錯(cuò)的績效，同時(shí)又具備較高能力素質(zhì)的員工。經(jīng)濟(jì)環(huán)境好，員工獲得了好的業(yè)績，這些并不一定代表他比其他員工優(yōu)秀，有可能是因?yàn)樗麚碛休^好的外部資源，抑或是當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境良好，員工業(yè)績普遍都較高。而當(dāng)這些外在因素消失時(shí)，這些人的績效也可能受到較大影響。一則案例似乎可以說明：百安居在選拔培養(yǎng)未來經(jīng)理人的過程中強(qiáng)調(diào)，候選人的業(yè)績并不能成為唯一重要的因素，因?yàn)殇N售店經(jīng)理的業(yè)績與當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展緊密相連，而地區(qū)發(fā)展不平衡是必然的。
這些關(guān)鍵人才應(yīng)具備哪些基本素質(zhì)與能力特征呢？
扎實(shí)的專業(yè)能力。具備扎實(shí)的專業(yè)能力是成為“人才”的首要條件。隨著全球化與信息化的快速發(fā)展，創(chuàng)新已成為提升企業(yè)核心競爭力的重要因素。在企業(yè)中，創(chuàng)造價(jià)值和發(fā)揮作用的人往往是對(duì)一定領(lǐng)域有全面而深刻的認(rèn)識(shí)，只有具備扎實(shí)的專業(yè)能力，才可以提出其獨(dú)到的見解從而發(fā)揮創(chuàng)新思維，為企業(yè)增值。
戰(zhàn)略性的計(jì)劃與執(zhí)行能力。在企業(yè)日常工作中，能夠從戰(zhàn)略性的思維進(jìn)行思考，同時(shí)長期具有自律性且執(zhí)行力強(qiáng)，往往是關(guān)鍵人才的必備因素。戰(zhàn)略性的思考方式能夠給企業(yè)帶來更長遠(yuǎn)的目標(biāo)導(dǎo)向，而強(qiáng)有力的執(zhí)行力則是保證工作順利完成的必要條件。
較高的工作熱情。較高的工作熱情是持續(xù)高績效員工所特有的表現(xiàn)。不論是在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期還是在形勢好時(shí)，他們都以一種積極的心態(tài)面對(duì)工作和問題。同時(shí)，我們也注意到：在工作中給予個(gè)人所帶來的滿足感與個(gè)人持續(xù)保持較高的工作熱情是密不可分的。
具有必勝的信心。自信樂觀、有責(zé)任感是在事業(yè)中取得成功的必備條件。持續(xù)高績效員工同時(shí)還具有執(zhí)著追求的特性，特別是在遇到逆境時(shí)，對(duì)目標(biāo)的追求鍥而不舍。只有千方百計(jì)創(chuàng)造條件爭取表現(xiàn)的人才能取得成功。
和諧的人際關(guān)系。和諧的人際關(guān)系是企業(yè)管理者在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中強(qiáng)調(diào)的一個(gè)重要話題。關(guān)鍵人才能夠在不同的環(huán)境下，始終懂得換位思考，寬以待人，樂于付出與分享。一個(gè)重視別人需求、懂得為他人著想的員工，在困難時(shí)得到的幫助會(huì)比常人更多，這將在一定程度上促使其獲得更高的業(yè)績。
金融危機(jī)的余波依然影響著企業(yè)。我們看到，不少公司由于金融危機(jī)的影響，裁員與裁員計(jì)劃仍在上演，員工們依然擔(dān)心著自己的命運(yùn)。而在此過程中，企業(yè)也在對(duì)人力資源管理做出適當(dāng)調(diào)整。對(duì)企業(yè)來說，在進(jìn)行大規(guī)模裁員前，首要任務(wù)是清晰地識(shí)別關(guān)鍵人才，加以培養(yǎng)、發(fā)展與保留，使其在任何時(shí)候都能為公司帶來發(fā)展。其次，企業(yè)不應(yīng)凍結(jié)所有的招聘和雇員發(fā)展計(jì)劃，而應(yīng)利用這一時(shí)期作為人才升級(jí)和更好地使用現(xiàn)有員工的機(jī)會(huì)。
對(duì)于員工來說，應(yīng)抓住一切機(jī)會(huì)提升自己，加強(qiáng)自我能力的培養(yǎng)和業(yè)務(wù)水平的提高。通過學(xué)習(xí)練好內(nèi)功，為未來工作蓄勢，從而使自己成為企業(yè)中在任何時(shí)期都必不可少的關(guān)鍵人才。
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留住員工的方案篇十
“在別人只是模糊記著的事情，
然而在心靈脆弱者，
已經(jīng)反復(fù)而深深地鏤刻在回憶的心版上了!
索性憑著深刻的印象，
將這些 往事 移在白紙上罷——
再回憶時(shí)不向心版上搜索了!”
—— 冰心
我不知道我確實(shí)領(lǐng)會(huì)了多少 冰心 所作的作品《 往事 一》中的心情和懷想，但我已滿足于她的文字給我寧靜的心境，她的細(xì)訴給我的清靈開闊，還有她的生活態(tài)度給我的自然安閑。讀著她寫的文字，我像聽著一曲飄渺又動(dòng)人的情歌。那種神會(huì)的感覺，就是添了潔白的雙翅，在蔚藍(lán)的深袤的天空中自由飛翔而永不知疲倦。
每一字每一句都像是順手采下來的鮮花，紅是紅的，藍(lán)是藍(lán)的。我想，這大概就是自然吧!那自然的感覺，使我忘記自己的存在。忘記 冰心 奶奶是如何如何一位著名的散文家，而是我的一個(gè)親密伙伴，偎在我的身旁，細(xì)聲細(xì)語地把我不能說出的所感，所想，所聞，幫我輕訴出來。我的心因舒暢，緊鎖的雙眉也會(huì)因此像盛開的花一樣，十分美麗。那是何等的愜意!“假如生命是乏味的，我怕有來生。假如生命是有趣的，今生已是滿足的了?！蹦鞘撬f的，我看見其中的道理就像看見一杯白開水那樣透徹：追求生命的真諦是困難的苦惱的，那我們何不讓生命自然一點(diǎn)，隨便一點(diǎn)，何苦定要尋覓今生的乏味，而要強(qiáng)求來生的造化呢!相信 冰心 奶奶所說的，我會(huì)明白。
還有，你聽過清泉“叮叮叮?！钡?流水聲嗎?很動(dòng)人，很活潑! 冰心 奶奶的文字正像一汪碧綠的清泉，看著那誘人的清綠，我的心也是綠幽幽的。我可以觸摸清涼的綠水下的光滑的小石頭，該是一顆亮麗，耀眼的珍珠吧!那觸摸的喜悅真讓人刻骨銘心。細(xì)看每一個(gè)字，每一個(gè)字就會(huì)“叮叮叮?！钡靥饋恚N(yùn)含無窮的生命力和柔軟的彈力，還完全溶進(jìn)了我的皮膚，與肌肉相擁了，在滋潤，在散發(fā)幽香。輕輕地，慢慢地，悠悠地。我像是品味一杯升著縷縷青煙，又香氣怡人的綠茶，心——在陶醉。正如 冰心 奶奶筆下神往的大海一樣，感情萬千，瑰麗無比“……海是溫柔而沉靜……海是超絕而威嚴(yán)……海是神秘而有容，也是虛懷也是廣博……”該是 冰心 奶奶特意醞釀給我們的一口香噴噴的葡萄酒吧，簡直是絕美的享受。
冰心 奶奶總會(huì)帶著那份執(zhí)著的夢(mèng)絮去說每一句話，并在每一句中系上一個(gè)小小的燈籠夢(mèng)，讓它們?cè)谝癸L(fēng)中，皎月下輕輕地?fù)u蕩，那蕩出的漣漪細(xì)紋，就有了最美的詩意，并能譜出最使人寧靜的月夜小鄉(xiāng)曲。而我又恰是愛夢(mèng)想的女孩子，經(jīng)常在這樣的詩意，在這樣的清音下入睡的，夢(mèng)幻的。夢(mèng)幻著淺藍(lán)的線條圍著我旋轉(zhuǎn)，夢(mèng)幻著金黃色的小魚在我的手掌睜著亮閃閃的眼睛跳動(dòng)著，夢(mèng)幻著可愛的小粉紅花在我的腳邊周圍不停地開著，開著……我的全部感覺似乎消失了——在這飄飄欲睡的迷霧中。
消散——慢慢地消散……
至此擱筆，我仍然神態(tài)灑然。還在迷戀 冰心 奶奶所寫的——自然，清麗，深遠(yuǎn)，夢(mèng)幻的文字。
留住員工的方案篇十一
摘要：給公司加入一些溫暖的東西。在我來之前，公司是很冰冷的，墻上到處張貼的是“規(guī)定”，“罰款”，沒有任何人文關(guān)懷。印刷廠里年輕人比較多，在這種死板刻薄的環(huán)境里，除了工作就是工作，生活的很枯燥、壓抑。
關(guān)鍵詞：印刷招聘培訓(xùn)凝聚力。
我在2009年3月到2010年8月在沈陽當(dāng)?shù)匾患矣∷⒐緦?shí)習(xí)，并偶爾會(huì)幫他們管理一下公司。因?yàn)闁|北的印刷業(yè)相對(duì)比較落后，大部分公司的職能部門很不健全，所以，在實(shí)習(xí)期間看到了這家公司存在的很多問題，生產(chǎn)、業(yè)務(wù)、人力資源甚至都由一個(gè)人來管。雖然本人不是人力資源出身，但的確有這方面的一些淺薄經(jīng)歷，現(xiàn)在拿出來與大家分享。首先，我想介紹一下印刷企業(yè)的用工現(xiàn)狀，總結(jié)一下有以下幾點(diǎn)：（1）工作環(huán)境相對(duì)較差；印刷廠的生產(chǎn)環(huán)境有噪音，有氣味，尤其是一些小廠，完全可以用臟亂差來形容。（2）工作時(shí)間相對(duì)較長；這些年由于惡性競爭，印刷廠的利潤空間已經(jīng)被壓縮到很小了，老板們?yōu)榱速嶅X，就必須讓機(jī)器一直轉(zhuǎn)下去，所以幾乎所有的印刷廠都是人停設(shè)備不停，工人們上12小時(shí)，歇12小時(shí)，一周倒班一次，只有在倒班的時(shí)候才能有所謂的休息，很悲慘。（3）工人工資相對(duì)較低；很難想象，在如此高強(qiáng)度的工作條件下，印刷工人的工資并不高，沈陽市一臺(tái)德國進(jìn)口的價(jià)值在800萬的印刷設(shè)備，印刷機(jī)長的平均工資才4000元。很可悲，很可怕。（4）工人綜合素質(zhì)相對(duì)較低；目前，東北印刷業(yè)的人員素質(zhì)普遍較低，大部分為沒有任何學(xué)歷的農(nóng)民工，有一小部分是印刷技校畢業(yè)的中專生。（5）工人流動(dòng)性非常大；在這種工作狀態(tài)下，工人的流動(dòng)性很大，這幾乎是不可避免的結(jié)果，在我任職之前的一年時(shí)間，大略估計(jì)一下，全廠120人，人員流動(dòng)性達(dá)到了40%。根本留不住人。
這就是在東北大部分印刷企業(yè)的用工現(xiàn)狀，每個(gè)企業(yè)的門口都張貼著兩個(gè)大字“招工”。
在我接觸公司的人事之后，決心改變這種現(xiàn)狀，接下來我說說我使用的一些方法，與大家共享，給公司加入一些溫暖的東西。在我來之前，公司是很冰冷的，墻上到處張貼的是“規(guī)定”，“罰款”，沒有任何人文關(guān)懷。印刷廠里年輕人比較多，在這種死板刻薄的環(huán)境里，除了工作就是工作，生活的很枯燥、壓抑。為了改變這種現(xiàn)狀，我們推出了一系列活動(dòng)：（1）每月由員工自己出一期板報(bào)。公司在員工通道里安放了一塊很大的白板，每月會(huì)把公司的一些事件和大家分享。謎語、笑話、故事……都會(huì)使員工們?cè)诎鍒?bào)前駐足很久，給他們帶來一些樂趣。（2）公司統(tǒng)計(jì)了所有員工的生日。每到員工生日的一天，食堂都會(huì)給員工做一碗長壽面，我會(huì)親臨現(xiàn)場，帶領(lǐng)大家給過生日的員工祝福。每到這個(gè)時(shí)候，我都能感受到員工發(fā)自內(nèi)心的感激。（3）增加獎(jiǎng)勵(lì)、公司制度，有獎(jiǎng)有罰。通常在印刷廠經(jīng)常是只罰不獎(jiǎng)，這大大打擊了工人的積極性，所以，必須建立獎(jiǎng)勵(lì)制度。有一次我們有本書在“金東全國印藝大獎(jiǎng)”上獲得了入圍獎(jiǎng)，全東北只有三家印廠獲獎(jiǎng)，公司把印刷、裝訂所有涉及到的工人都進(jìn)行了獎(jiǎng)勵(lì)。
一、開拓招工渠道。
以前工廠招工，就是在門口掛上兩個(gè)大字，現(xiàn)在招工越來越難，但靠這種古老的招工方法已經(jīng)不行了。所以在招工方面做出如下改進(jìn)：
（一）招工啟示要經(jīng)過嚴(yán)格的設(shè)計(jì)和排版才能張貼，因?yàn)檫@是別人對(duì)公司最初印象，一定不能隨便打個(gè)“招工”，留個(gè)電話就完事。
（二）招工形式多樣化；除了張貼招工啟示之外，我們?cè)黾恿藞?bào)紙、網(wǎng)絡(luò)等招聘渠道。以前在工廠門口貼招工啟示，現(xiàn)在我們把招工啟示貼到了早市，公交站，小區(qū)等人口密集的'地方；在報(bào)紙和網(wǎng)絡(luò)上招聘，有一個(gè)很大的好處，除了招聘之外，還可以對(duì)公司進(jìn)行廣告宣傳。
二、加強(qiáng)員工培訓(xùn)工作。
我始終認(rèn)為員工的培訓(xùn)工作是一個(gè)公司留住員工的最重要的手段，因?yàn)檫@會(huì)讓員工有和公司共同成長的感覺，所以，我們?yōu)楦鱾€(gè)層次的員工制定了培訓(xùn)計(jì)劃。
（一）新員工人職培訓(xùn)。新員工在進(jìn)入公司之后，對(duì)公司是陌生的，而且是持有警惕心理的。通過入職培訓(xùn)，可以讓新員工了解公司，緩解緊張情緒，更重要的是通過培訓(xùn)會(huì)讓新員工感覺到，公司是重視他們的。為什么傳銷會(huì)讓那么多人上當(dāng)，因?yàn)槲矣X得他們的新員工培訓(xùn)工作做得特別好，讓所有人都能夠看到希望，且決定為此奮斗下去。所以，我覺得我們工廠的新員工培訓(xùn)工作要向傳銷組織學(xué)習(xí)好的方面。
（二）老員工的培訓(xùn)。老員工的培訓(xùn)工作主要在提高技能這一塊。隨著工人的技能不斷熟練，我們會(huì)找公司里面的技術(shù)骨干給大家做專項(xiàng)技能培訓(xùn)工作，哪兒弱就補(bǔ)哪。這樣的好處是，技術(shù)骨干有成就感，工人覺得可以不斷的進(jìn)步。最后形成良性循環(huán)。
（三）中層干部培訓(xùn)。中層干部的培訓(xùn)工作是老板最心疼的培訓(xùn)了，因?yàn)檫@需要?jiǎng)佑美习宓腻X包了，我來了之后連續(xù)兩年和沈陽聚成培訓(xùn)公司合作，為我們?nèi)镜闹袑痈刹孔隽藢雠嘤?xùn)。中層干部從來都不知道，原來還有這樣的培訓(xùn)可以參加。增加了公司中層的凝聚力。
（四）每年有一次公司全體的旅游，但我們管它叫拓展訓(xùn)練，因?yàn)檫@個(gè)旅游不是單純的旅游，中間穿插了很多拓展訓(xùn)練的內(nèi)容，這是全公司一年中最快樂的時(shí)光，不但玩的高興，而且還能提高公司的凝聚力。
三、結(jié)語。
以上是我在印刷廠實(shí)習(xí)時(shí)候的一些心得，還有很多細(xì)節(jié)方面需要注意的，在這里就不再展開來講了，希望能夠?qū)τ∷S有些幫助。（作者單位：遼寧省新聞出版學(xué)校）。
留住員工的方案篇十二
近年，一些知名跨國企業(yè)的中國地區(qū)人力資源總監(jiān)對(duì)這樣一個(gè)問題感到十分納悶：為什么公司在中國經(jīng)過精挑細(xì)選招聘而來的大學(xué)生，短短兩三年的時(shí)間竟然流失了近90%?為此，這些企業(yè)不得不年年花大力氣招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，以對(duì)應(yīng)80后員工的頻繁跳槽，事實(shí)上，在許多本土企業(yè)，這種情況已經(jīng)相當(dāng)普遍。
從上世紀(jì)80年代起，中國社會(huì)進(jìn)入高速發(fā)展的階段，信息量飛速膨脹。而1978年開始實(shí)行的計(jì)劃生育政策使“80后”率先成為獨(dú)生子女，他們?cè)谥袊?jīng)濟(jì)起飛和社會(huì)開放的時(shí)代大背景下成長，有著不同于父輩的特質(zhì)、生活方式、工作方式和價(jià)值觀。
在當(dāng)今職場中，有這么一句話：“60年代的員工是頭低頭;70年代的員工是背靠背;80年代的員工則是臉貼臉”。生于上世紀(jì)60年代的員工，他們現(xiàn)在大多已成為商業(yè)領(lǐng)域的核心領(lǐng)導(dǎo)層，講理想、講責(zé)任、講激情;70年代的員工是現(xiàn)在社會(huì)的主力軍，他們面臨的壓力是養(yǎng)家、房貸和提升空間，有較強(qiáng)的職業(yè)焦慮感;而“80后”的一代則大多是受過高等教育的知識(shí)員工，有著獨(dú)立的價(jià)值觀，不喜歡受約束，強(qiáng)調(diào)自我實(shí)現(xiàn)，喜歡以自我為中心。他們以快樂為導(dǎo)向，做著他們喜歡做的新新人類，他們熱愛的是旅游、聚會(huì)、消費(fèi)以及自我實(shí)現(xiàn)。
80后員工的這些新特質(zhì)，使得企業(yè)既喜亦憂。喜的是，80后員工的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)和成就動(dòng)機(jī)很強(qiáng)，愿意向新東西挑戰(zhàn)，富有創(chuàng)造性，這樣的員工可以為企業(yè)創(chuàng)造更多的績效，獲取利潤;憂的是，80后員工跳槽、辭職的現(xiàn)象十分普遍和頻繁。正因?yàn)樗麄冇兄R(shí)，他們是不依附于某一企業(yè)的，所以流動(dòng)性很強(qiáng)。現(xiàn)在不是老板炒員工，而是80后員工炒老板。安利中國人力資源總監(jiān)饒俊認(rèn)為，80后員工實(shí)際上是很矛盾的一個(gè)群體，在某方面很先進(jìn)，比如，他們的知識(shí)信息量大、自信、創(chuàng)新;但在另外一方面，承受工作的壓力相對(duì)較弱，而且對(duì)工作的期望值很高。因此，這也加速了80后員工的跳槽欲望。
另一個(gè)方面，改革開放所帶來的經(jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境變化，自然影響到80后員工對(duì)工作的看法和價(jià)值觀。改革開放以后，社會(huì)環(huán)境發(fā)生了大變化，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌，轉(zhuǎn)軌帶來的最大變化是員工跟企業(yè)、組織關(guān)系的改變。員工認(rèn)為企業(yè)不再是終生依靠的家，所以對(duì)企業(yè)也不那么忠誠和熱愛了。其次，改革開放后，伴隨著多種所有制的產(chǎn)生，各種企業(yè)形式也出現(xiàn)了，薪酬的方式也是多種多樣的，而且待遇相差很大。研究顯示，80后員工將金錢作為成功和幸福標(biāo)志的比例，明顯低于先前各個(gè)代際的人群。相應(yīng)地，他們選擇公司的邏輯，也主要是看一家公司對(duì)于自身職業(yè)技能提高的幫助。一位資深人力資源專家曾經(jīng)一針見血地指出為何80后員工會(huì)有如此之高的跳槽率：“企業(yè)管理者必須清楚，他(80后員工)不(再)是為企業(yè)工作的，(而)是為他自己的職業(yè)生涯工作的，為他自己的成就和在老的時(shí)候有很好的養(yǎng)老待遇而工作，既然是為自己工作，如果人家有很好的工作機(jī)會(huì)，人家跳槽你有什么不能理解的?”
網(wǎng)通公司認(rèn)為，是否有規(guī)范的制度化管理體系是十分關(guān)鍵的，這對(duì)塑造符合企業(yè)價(jià)值觀的員工影響深遠(yuǎn)。而規(guī)范的制度化管理體系則體現(xiàn)了制度留人、制度育人。在人才的選、育、用、留方面，網(wǎng)通公司主要分兩方面對(duì)80后員工進(jìn)行管理。一方面是明確的職業(yè)引導(dǎo)。80后員工入職前，該公司會(huì)提供為期一個(gè)月的封閉式培訓(xùn)，使他們對(duì)公司有更全面、更深入的理解。接著就是半年的工作體驗(yàn)式學(xué)習(xí)，采用輪崗的形式，讓員工在前、中、后線分別在網(wǎng)通公司的銷售、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、技術(shù)規(guī)劃等崗位上工作。最后，網(wǎng)通公司再根據(jù)各個(gè)員工的不同職業(yè)傾向進(jìn)行崗位確定。
該公司的企業(yè)文化是：信任溝通、進(jìn)取熱情、低調(diào)實(shí)干、業(yè)績承諾。在網(wǎng)通公司里，部門之間、員工之間、上下級(jí)之間都很注重溝通和信任。公司里沒有打卡機(jī)，但遲到的現(xiàn)象卻不多見。網(wǎng)通建立了e路鑒言溝通渠道和e刊工作坊，使每個(gè)人都可各抒己見，矛盾得以及時(shí)化解，因此每個(gè)員工都能快樂地工作。正是因?yàn)榫W(wǎng)通公司成功對(duì)80后員工實(shí)行了“及時(shí)溝通，有效引導(dǎo)”的管理方法，其員工跳槽率僅為3%。
在一些跨國公司，也開始注重與80后員工進(jìn)行直接溝通，如人事部門開設(shè)的專門網(wǎng)站，供80后員工在上面發(fā)表自己對(duì)公司的看法和意見;召開一些非正式的座談會(huì)，讓80后員工與管理層直接交流、學(xué)習(xí)。麥當(dāng)勞公司就利用企業(yè)內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)聊天室，鼓勵(lì)員工說真話，或者干脆就在飯桌上圍在一起聊，想說什么就說什么。該公司一位80后員工說：“這個(gè)環(huán)境大家都覺得非常自由、開放、舒服，是非正式的環(huán)境，大家都會(huì)參與，都會(huì)很高興?！卑怖窘⒘艘粋€(gè)實(shí)名網(wǎng)站供員工自由交流，讓員工隨意發(fā)表自己的一些想法。
一家民營創(chuàng)業(yè)公司曾打算策劃一次到公共場所志愿撿拾垃圾的公益活動(dòng)。在討論會(huì)上，一名80后員工提出了激進(jìn)的反對(duì)意見，認(rèn)為按照原有方案無法取得預(yù)期效果。最終，該活動(dòng)方案在80后員工們的倡導(dǎo)、策劃下，調(diào)整為通過互聯(lián)網(wǎng)發(fā)起和召集，并根據(jù)個(gè)人回收垃圾的多少，衡量活動(dòng)參與者的貢獻(xiàn)度，在網(wǎng)上給予相應(yīng)的稱號(hào)和獎(jiǎng)勵(lì)。該公司老總感慨的說：
“由于80后員工積極發(fā)表意見，這一活動(dòng)變成了充滿互聯(lián)網(wǎng)精神的方式，這在以往是我們想象不到的。公司的管理者應(yīng)該多為80后員工敞開發(fā)表意見的渠道，因?yàn)檫@往往會(huì)給管理者帶來煥然一新的思維方式?！?BR> 某國企人力資源經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，在該公司里，80后員工們對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)慷慨激昂地在大會(huì)上宣講的方式不再買賬。于是，他建議企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)嘗試讓60、70、80后的員工組成一個(gè)小團(tuán)隊(duì)共同完成一項(xiàng)工作，并推薦80后員工擔(dān)任小團(tuán)體的意見領(lǐng)袖。結(jié)果，團(tuán)隊(duì)中的80后員工具有激活整個(gè)團(tuán)隊(duì)的思維、吸引其他年代員工深入?yún)⑴c討論的能力，任務(wù)也順利完成。該人力資源經(jīng)理由此得出經(jīng)驗(yàn)：公司應(yīng)該嘗試為80后員工留出自發(fā)參與、自主發(fā)揮能動(dòng)性的空間，而不再是依靠壓抑的行政命令。
針對(duì)大批的80后員工，諾基亞公司采用了淡化等級(jí)觀念的虛擬團(tuán)隊(duì)做法。每個(gè)人負(fù)責(zé)一部分，大家一起成功一起失敗，以前牢固的架構(gòu)被沖破了，個(gè)人價(jià)值與項(xiàng)目成功同時(shí)體現(xiàn)。80后員工占近一半的萬科公司，也是深諳參與式管理、平衡創(chuàng)造力激發(fā)與控制的典范。為激發(fā)80后員工的積極性，萬科建立了創(chuàng)新聯(lián)盟，該聯(lián)盟由無邊界的跨部門小組，不同專業(yè)不同崗位組成，每年要提出一些創(chuàng)新提案。經(jīng)過評(píng)估，這些創(chuàng)新提案一旦被采納變成現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)方式或者管理模式時(shí)，可以得到高額的獎(jiǎng)勵(lì)。創(chuàng)新聯(lián)盟曾研究出一種涂料的配置方法，既達(dá)到節(jié)能的指標(biāo)，還幫公司節(jié)省了680萬元的成本。
某軟件公司主體員工是80后，為了使管理更加到位，總經(jīng)理費(fèi)了一番腦筋建立一套卓有成效的績效管理體系：以前不按時(shí)上下班的員工必須按時(shí)上下班，每天都要填一種工作績效表格，其中明確到每小時(shí)在干什么;每月員工的工作業(yè)績都通過大量表格來體現(xiàn)，這些表格除對(duì)員工工作每一方面都進(jìn)行評(píng)估外，還對(duì)員工們的日常行為也進(jìn)行評(píng)估，辦公室、辦公桌的整潔都是考評(píng)內(nèi)容，男士必須穿襯衣，打領(lǐng)帶，女士不能穿拖鞋。但是，不久后總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，實(shí)施這套績效方案后，效果并不像他設(shè)想的那樣好，不少員工對(duì)這些制度頗有微詞，部分不愿意受約束的優(yōu)秀員工甚至干脆辭職走人。公司業(yè)務(wù)也沒有大的改善，總經(jīng)理陷入了極度的困惑之中。
事實(shí)上，該總經(jīng)理沒有意識(shí)到：對(duì)待80后員工不能采用嚴(yán)格、刻板的管理模式。80年代的新型員工最痛恨被束縛，他們更傾向于接受具有彈性、突顯個(gè)人風(fēng)格的工作方式。對(duì)于80后員工而言，他們具有較強(qiáng)的自主性，不僅不愿受制于物，而且無法忍受上級(jí)的遙控指揮，他們更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo);80后員工喜歡按照自己的意愿、方式，自己進(jìn)行時(shí)間和空間統(tǒng)籌而完成工作任務(wù)，這種自我管理方式可以使他們獲得最大程度上的被尊重，他們的智慧也將得到最大限度的發(fā)揮。
ibm公司是最早實(shí)行“結(jié)果導(dǎo)向”彈性工作制的，工作時(shí)間按月來計(jì)算。每個(gè)月不需要日日朝九晚五，完成上級(jí)給的工作項(xiàng)目就行，否則要完成最低規(guī)定的工作時(shí)間，若無法達(dá)到則違反公司規(guī)章。美國著名的3m公司，為了保護(hù)80后員工的創(chuàng)造性，推行了著名的“15%”原則，即員工可以拿出工作時(shí)間的15%，從事任何自己感興趣的研究工作，而不必得到公司的許可。在這種制度下，員工可以自由發(fā)揮，根據(jù)興趣和直覺從事產(chǎn)品開發(fā)，收到非常好的效果，3m每年都有超過200項(xiàng)的新產(chǎn)品推向市場。明基公司為了使新型員工能夠以快樂、自由的心態(tài)工作，甚至把沙灘排球搬到辦公室里，而這些沙子還是從連云港空運(yùn)來的。明基的員工常常是晚上7點(diǎn)多還在辦公室的，大家不要誤以為明基的員工是在加班，其實(shí)很可能他們正在玩。在明基，工作、生活、學(xué)習(xí)合而為一的企業(yè)氛圍贏得了許多80后員工的擁護(hù)，也使得他們更加愿意在明基工作。
留住員工的方案篇十三
方案意義
近幾年，招工難，員工留不住等用工問題已經(jīng)成為制約我公司發(fā)展的瓶頸。如何留住員工，已經(jīng)成為了我們亟待解決的大問題?！傲糇T工”的金點(diǎn)子是解決用工難的具體技巧和方法。
方案概要
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用感情留人，用待遇留人，用制度留人，用方法留人。
方案綜述
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留住員工的方案篇十四
在麥肯錫(mckinsey&company)內(nèi)部，解決問題不是只靠一個(gè)人的力量，而是由一個(gè)團(tuán)隊(duì)來負(fù)責(zé)，可能是由公司內(nèi)的管理顧問所組成，也可能有客戶的員工加入，“不管哪種情況，團(tuán)隊(duì)中如果缺少領(lǐng)導(dǎo)力，事情就不會(huì)有進(jìn)展?！?BR> 曾任麥肯錫日本分公司首位專職人力資源部長的伊賀泰代在《錄用標(biāo)準(zhǔn)》一書中指出，在麥肯錫，“解決問題的技巧”和“解決問題的領(lǐng)導(dǎo)力”都是同樣重要的專業(yè)。
團(tuán)隊(duì)中無論是誰，都應(yīng)該要有領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)。
所謂“解決問題的領(lǐng)導(dǎo)力”，是指一個(gè)人懂得用更高、更不同的角度來看問題，從問題定義開始，然后與相關(guān)人員溝通討論、腦力激蕩，讓思考更加深化，一起追求更高品質(zhì)的答案。不管頭銜是不是專案經(jīng)理，都要能像專案領(lǐng)導(dǎo)人一樣勇于當(dāng)責(zé)，“知道該做必要的事，達(dá)成小組使命”。
伊賀強(qiáng)調(diào)，有了這種領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)，一個(gè)人才會(huì)把“做出成績”的重要性，放在“自己的意見獲得采納”之上。就算身為菜鳥，也會(huì)勇敢提出自認(rèn)為對(duì)的主張;身為專案經(jīng)理，如果覺得年輕成員的意見更好，也會(huì)愿意舍棄自身想法;只要有人質(zhì)疑任何事，每一個(gè)了解團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的人，都會(huì)站出來說服大家。
“這樣的團(tuán)隊(duì)力量，絕對(duì)比『一人領(lǐng)導(dǎo)，眾人協(xié)助』的小組來得優(yōu)異?！币临R認(rèn)為，雖然專案經(jīng)理是最終的決策者，但是全體成員如果都能夠以“我就是領(lǐng)導(dǎo)者、我就是最終決策者”的角度來思考和行動(dòng)，就不會(huì)出現(xiàn)偏頗或缺乏整理思維的提議，或是理論上可行、實(shí)際上行不通的無謂堅(jiān)持。
3個(gè)方向激發(fā)工作動(dòng)機(jī)，每個(gè)成員都會(huì)付出全力。
領(lǐng)導(dǎo)者為了讓部屬或小組成員真的依據(jù)計(jì)劃動(dòng)起來，有贊美、激勵(lì)、恫嚇、強(qiáng)求、指導(dǎo)、鼓舞、獎(jiǎng)賞等各種方法可以采用。在1993年加入麥肯錫、促成公司轉(zhuǎn)型的馬文?鮑爾(marvinbower)從他律性到自律性的高低，列出8種“命令、懲罰、鼓勵(lì)、獎(jiǎng)酬、激發(fā)動(dòng)力、承諾、當(dāng)責(zé)與領(lǐng)導(dǎo)思維”，其中生產(chǎn)力最高的就是“激發(fā)動(dòng)力”。
想激發(fā)員工的工作動(dòng)力，領(lǐng)導(dǎo)者就要讓員工愛上工作。做法上，領(lǐng)導(dǎo)者必須給予員工以下3點(diǎn)誘因：
1.給予工作上的自主決策權(quán)。
專案經(jīng)理如果能夠透過授權(quán)，給予小組成員在達(dá)成目標(biāo)上的自主權(quán)，部屬就會(huì)更樂意發(fā)揮所長，將所負(fù)責(zé)的專案內(nèi)容視作是自己的目標(biāo)，全力以赴去達(dá)成。
2.以成果為基礎(chǔ)的晉升機(jī)會(huì)。
公正的報(bào)酬制度與以成果為評(píng)量基準(zhǔn)的晉升機(jī)會(huì)，可以讓部屬對(duì)于投入工作所做的犧牲與投入，感覺有所回報(bào)。鮑爾表示，這是一個(gè)很重要、也非常明確的工作誘因，尤其是優(yōu)秀的人才常常會(huì)希望得到標(biāo)準(zhǔn)以外的獎(jiǎng)賞。因此，把晉升機(jī)會(huì)與專案達(dá)成進(jìn)行適當(dāng)連結(jié)，可以激勵(lì)部屬工作的動(dòng)力。
3.從中能得到充實(shí)的成就感。
鮑爾引用前福特汽車副總裁班?米爾斯(benmills)的話指出，“對(duì)一個(gè)人來說，最強(qiáng)的動(dòng)力就是完成了某件可以夸耀的事?！背删透械膩碓?，不只是完成某個(gè)大案子，可以得到晉升機(jī)會(huì)或高額獎(jiǎng)賞，而是完成了一個(gè)有挑戰(zhàn)性的工作，從中獲得“自我突破”與“別人欽佩”的榮譽(yù)感。這種從工作中而生的社會(huì)價(jià)值，才能真正吸引人才留下。
留住員工的方案篇十五
作為企業(yè)的HR部門，留住人才一直是我們最重要的職責(zé)之一。員工是企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)，而留住員工更是我們持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。在這個(gè)競爭激烈的時(shí)代，每一個(gè)員工都是受過高等教育、經(jīng)驗(yàn)豐富的精英，他們的離職將會(huì)給企業(yè)帶來不可估量的損失。因此，我認(rèn)為留住員工的關(guān)鍵在于識(shí)別員工需求、提高員工工作滿意度和對(duì)員工實(shí)施可持續(xù)的激勵(lì)機(jī)制。
第一段：認(rèn)真傾聽員工的建議與反饋。
一個(gè)公司想要留住人才，必須要認(rèn)真了解員工的需求，并且積極響應(yīng)員工的意見和建議。我們的公司定期組織員工滿意度調(diào)查，收集每位員工對(duì)工作環(huán)境、工作內(nèi)容、薪資政策等方面的反饋。同時(shí)，我們也會(huì)在走訪員工時(shí)，認(rèn)真傾聽他們的想法和建議。這樣不僅可以讓我們及時(shí)解決員工的問題，也能夠及時(shí)采納員工的建議，進(jìn)一步提高公司的管理水平。
第二段：提高員工工作滿意度。
創(chuàng)造一個(gè)讓員工感到有歸屬感的工作環(huán)境和氛圍，可以為員工提供更好的發(fā)展空間和成長機(jī)會(huì)，這樣會(huì)大大提高員工的工作滿意度和留存率。比如在公司定期舉行團(tuán)建活動(dòng)，增強(qiáng)員工團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)和工作效率；或者提供培訓(xùn)計(jì)劃，提升員工技能和專業(yè)素養(yǎng)，使員工在工作中得到更多的挑戰(zhàn)和成就。
第三段：建立公正透明的晉升機(jī)制。
讓員工感受到公司對(duì)自己的認(rèn)可和重視，是留住員工的重要手段之一。我們建立了公正透明的晉升機(jī)制，讓每一個(gè)員工獲得晉升的機(jī)會(huì)。同時(shí)，我們注重發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)優(yōu)秀的員工，通過對(duì)其提供更多的機(jī)會(huì)和資源，讓他們?cè)诠局械玫礁嗟陌l(fā)展機(jī)會(huì)和激勵(lì)。這樣可以激發(fā)員工的工作熱情，增加員工對(duì)公司的歸屬感和忠誠度。
第四段：制定有影響力的薪酬政策。
提高員工的薪資待遇是增加員工留存率的經(jīng)典方法。我們的公司不僅制定了具有競爭力的薪酬政策，而且還在保障員工薪資穩(wěn)定的同時(shí)，注重對(duì)員工進(jìn)行績效激勵(lì)，給予擺脫一般薪酬區(qū)間的高績效獎(jiǎng)勵(lì)。這樣可以更好地激勵(lì)員工的積極性和創(chuàng)造力，促使員工更好地完成工作任務(wù)。
第五段：持續(xù)發(fā)展的激勵(lì)機(jī)制。
除了多方位提升員工工作滿意度和薪資待遇，持續(xù)不斷的激勵(lì)機(jī)制對(duì)于員工留存率的趨勢也是非常重要的。我們建立了多種形式的激勵(lì)機(jī)制，例如優(yōu)秀員工表彰、員工技能比賽等，這些都可以激發(fā)員工的自我發(fā)展動(dòng)力和使員工更加有自我價(jià)值感。
總的來說，企業(yè)留住員工關(guān)鍵在于提高員工的工作滿意度和建立具有通透性的內(nèi)部晉升機(jī)制，以及紅利可持續(xù)的激勵(lì)體系。只有在這個(gè)基礎(chǔ)上，員工才能更好的發(fā)揮自我的職業(yè)價(jià)值，企業(yè)也能夠持續(xù)發(fā)展和壯大。
留住員工的方案篇十六
“持續(xù)高績效員工是企業(yè)共同尋找的關(guān)鍵人才，這些人才不僅能幫助企業(yè)渡過難關(guān)，同時(shí)也能協(xié)助企業(yè)提高其整體水平，”
對(duì)于人力資源管理者來說，能力素質(zhì)（competence）與績效指標(biāo)（kpi）一直是考核員工的兩大因素，兩者之間既有正比聯(lián)系，同時(shí)也存在著矛盾。經(jīng)濟(jì)形勢好時(shí)，企業(yè)管理層習(xí)慣于將績效作為考核員工的重要依據(jù)，卻忽略了那些既有不錯(cuò)的績效，同時(shí)又具備較高能力素質(zhì)的員工。經(jīng)濟(jì)環(huán)境好，員工獲得了好的業(yè)績，這些并不一定代表他比其他員工優(yōu)秀，有可能是因?yàn)樗麚碛休^好的外部資源，抑或是當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境良好，員工業(yè)績普遍都較高。而當(dāng)這些外在因素消失時(shí)，這些人的績效也可能受到較大影響。一則案例似乎可以說明：百安居在選拔培養(yǎng)未來經(jīng)理人的過程中強(qiáng)調(diào)，候選人的業(yè)績并不能成為唯一重要的因素，因?yàn)殇N售店經(jīng)理的業(yè)績與當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展緊密相連，而地區(qū)發(fā)展不平衡是必然的。
這些關(guān)鍵人才應(yīng)具備哪些基本素質(zhì)與能力特征呢？
扎實(shí)的專業(yè)能力。具備扎實(shí)的專業(yè)能力是成為“人才”的首要條件。隨著全球化與信息化的快速發(fā)展，創(chuàng)新已成為提升企業(yè)核心競爭力的重要因素。在企業(yè)中，創(chuàng)造價(jià)值和發(fā)揮作用的人往往是對(duì)一定領(lǐng)域有全面而深刻的認(rèn)識(shí)，只有具備扎實(shí)的專業(yè)能力，才可以提出其獨(dú)到的見解從而發(fā)揮創(chuàng)新思維，為企業(yè)增值。
戰(zhàn)略性的計(jì)劃與執(zhí)行能力。在企業(yè)日常工作中，能夠從戰(zhàn)略性的思維進(jìn)行思考，同時(shí)長期具有自律性且執(zhí)行力強(qiáng)，往往是關(guān)鍵人才的必備因素。戰(zhàn)略性的思考方式能夠給企業(yè)帶來更長遠(yuǎn)的目標(biāo)導(dǎo)向，而強(qiáng)有力的執(zhí)行力則是保證工作順利完成的必要條件。
較高的工作熱情。較高的工作熱情是持續(xù)高績效員工所特有的表現(xiàn)。不論是在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期還是在形勢好時(shí)，他們都以一種積極的心態(tài)面對(duì)工作和問題。同時(shí)，我們也注意到：在工作中給予個(gè)人所帶來的滿足感與個(gè)人持續(xù)保持較高的工作熱情是密不可分的。
具有必勝的信心。自信樂觀、有責(zé)任感是在事業(yè)中取得成功的必備條件。持續(xù)高績效員工同時(shí)還具有執(zhí)著追求的特性，特別是在遇到逆境時(shí)，對(duì)目標(biāo)的追求鍥而不舍。只有千方百計(jì)創(chuàng)造條件爭取表現(xiàn)的人才能取得成功。
和諧的人際關(guān)系。和諧的人際關(guān)系是企業(yè)管理者在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中強(qiáng)調(diào)的一個(gè)重要話題。關(guān)鍵人才能夠在不同的環(huán)境下，始終懂得換位思考，寬以待人，樂于付出與分享。一個(gè)重視別人需求、懂得為他人著想的員工，在困難時(shí)得到的幫助會(huì)比常人更多，這將在一定程度上促使其獲得更高的業(yè)績。
金融危機(jī)的余波依然影響著企業(yè)。我們看到，不少公司由于金融危機(jī)的影響，裁員與裁員計(jì)劃仍在上演，員工們依然擔(dān)心著自己的命運(yùn)。而在此過程中，企業(yè)也在對(duì)人力資源管理做出適當(dāng)調(diào)整。對(duì)企業(yè)來說，在進(jìn)行大規(guī)模裁員前，首要任務(wù)是清晰地識(shí)別關(guān)鍵人才，加以培養(yǎng)、發(fā)展與保留，使其在任何時(shí)候都能為公司帶來發(fā)展。其次，企業(yè)不應(yīng)凍結(jié)所有的招聘和雇員發(fā)展計(jì)劃，而應(yīng)利用這一時(shí)期作為人才升級(jí)和更好地使用現(xiàn)有員工的機(jī)會(huì)。
對(duì)于員工來說，應(yīng)抓住一切機(jī)會(huì)提升自己，加強(qiáng)自我能力的培養(yǎng)和業(yè)務(wù)水平的提高。通過學(xué)習(xí)練好內(nèi)功，為未來工作蓄勢，從而使自己成為企業(yè)中在任何時(shí)期都必不可少的關(guān)鍵人才。
留住員工的方案篇十七
最近有一個(gè)十分迷茫的網(wǎng)商朋友向馬云道出他們的管理難題：
“每次參觀阿里巴巴總部，分部，總能感到一個(gè)很亢奮的氛圍，年輕人臉上洋溢著執(zhí)著的笑容。那些激動(dòng)人心的標(biāo)語總能讓人感到莫名的激動(dòng)。但是針對(duì)我們公司，員工層次不齊，因?yàn)槭侵圃鞓I(yè)工廠，所以員工年齡有大有小，30-45歲居多，文化層次有高有低，初中文化居多，本地外省都有，差不多一半一半。所以管理上總感到有些問題。除了每年的工資漲，待遇增高，員工總是覺得不滿足，其實(shí)比起同類廠家，已經(jīng)算不錯(cuò)了。
每當(dāng)遇到發(fā)貨比較緊的時(shí)間時(shí)，工人就糾結(jié)在一起故意做得慢一點(diǎn)，然后提出條件來交涉。所以總感到員工心不齊，沒有為企業(yè)考慮得失?；蛟S我們有做得不對(duì)的地方，但是員工都很現(xiàn)實(shí)的，錢是他們唯一來上班的目的。
大企業(yè)靠企業(yè)文化來管，小企業(yè)靠老板自己來管，中企業(yè)靠規(guī)章制度來管，象我們這種不上不下的企業(yè)，怎樣來管理呢？這個(gè)在當(dāng)下用工荒的年代，怎樣去有效的突破呢？或許我寫了這個(gè)問題，馬云先生并不會(huì)回答，但是其實(shí)這正代表了當(dāng)下有些企業(yè)的問題。無論如何，期盼著……”
馬云果真現(xiàn)身回復(fù)：
第一、阿里巴巴的文化不是靠標(biāo)語貼出來的，你看見的標(biāo)語和口號(hào)不是管理者貼給大家，而是大家自我的激勵(lì)。
第二、大企業(yè)的文化是從小企業(yè)開始建起來的，不能到了大了以后才開始講文化，到了中型企業(yè)才開始講制度。其實(shí)第一天老板要培養(yǎng)的就是一種文化，才有可能“大”?！按蟆绷艘院?，文化才有作用。所以如果哪個(gè)小企業(yè)主說我現(xiàn)在小，不需要講文化，大了再去講文化；現(xiàn)在小不需要制度，到了中型企業(yè)再去建制度，這都是誤區(qū)。小老板管理是靠文化，靠價(jià)值觀，靠自己的價(jià)值觀來管理這個(gè)公司，所以說創(chuàng)始人實(shí)際上是這個(gè)文化最早出來的基因。
第三、我們永遠(yuǎn)要明白這個(gè)道理，老板的客戶是誰？客戶有兩個(gè)，第一個(gè)客戶是外部客戶，花錢的客戶；第二個(gè)客戶就是員工，兩個(gè)客戶任何一個(gè)沒服務(wù)好都是錯(cuò)誤的。一方面，你要為外部客戶創(chuàng)造價(jià)值，你的產(chǎn)品、你的服務(wù)必須很獨(dú)特。另一方面，你的價(jià)值和產(chǎn)品不是你創(chuàng)造出來的，是你的員工創(chuàng)造出來的，你怎么創(chuàng)造獨(dú)特的價(jià)值讓員工感受到——我不是你的機(jī)器，我是一個(gè)活生生的人。
所以，我覺得我們每個(gè)老板在請(qǐng)員工的時(shí)候要想清楚幾個(gè)問題：
成為中型企業(yè)、大企業(yè)。
2）另外你也提到了漲工資的問題，工資要不要漲？一定要漲。但是對(duì)員工物質(zhì)激勵(lì)，只能滿足員工，不能讓他有幸福感，幸福感是因?yàn)樗麄冇行叛?，他們相信公司是?duì)社會(huì)有貢獻(xiàn)的，公司對(duì)客戶是有貢獻(xiàn)的，我對(duì)公司是有貢獻(xiàn)的——這樣的員工容易管理。天下沒有一個(gè)員工滿意自己的工資，99%的人都說“太低太低太低”，這個(gè)很正常。真誠的尊重你的員工，傾聽你的員工，并且把你的難處跟他們分享，你就能“得到”。如果員工還是貪婪，跟他談清楚，解雇掉。但是假如你貪婪，那么就有層出不窮的問題出來了。員工永遠(yuǎn)不是機(jī)器，員工不是資源，員工是活生生的、想有自己事業(yè)、想有以自己工作家庭生活的人。
3）員工和老板共同靠客戶吃飯，老板靠員工能把飯吃得更好，不是老板養(yǎng)活員工，是老板和員工互相支持和配合，服務(wù)好客戶，客戶才付我們錢。我們阿里巴巴提出了“快樂工作，認(rèn)真生活”，員工的工作是不是給他創(chuàng)造了快樂的環(huán)境，否則他怎么認(rèn)真生活呢？所以，如果你堅(jiān)信這個(gè)道理，你一定能找到辦法。你相信它，會(huì)有n種方法嘗試，一定能解決眼前的問題。
其它網(wǎng)商朋友的回復(fù)：
1、雖然錢的確是員工與老板之間敏感而關(guān)鍵的問題。但是我相信，對(duì)于中小企業(yè)來說，同行業(yè)同工種的各企業(yè)之間工資待遇差別不大。
中小企業(yè)員工的凝聚力關(guān)鍵還是在于老板，因?yàn)樵谥行∑髽I(yè)中，員工與老板的直接接觸和相處的機(jī)會(huì)會(huì)比較多，而老板幾乎也是通過直接管理的方式與員工交流的。而一個(gè)老板對(duì)處理公事的態(tài)度、思維方式、甚至平常細(xì)微的一舉一動(dòng)都能被員工直接看在眼里。所以，在員工眼中，老板的性格品德就能直接地反映著企業(yè)的文化精神。員工工作除了希望得到好的待遇之外，其實(shí)也很希望得到老板的賞識(shí)、自我價(jià)值的體現(xiàn)、被尊重、被重視。
所以對(duì)于中小企業(yè)人與人之間交流方式是一個(gè)很重要的因素。老板希望員工以什么樣的態(tài)度對(duì)待公司，就必須先以同樣的態(tài)度方式看待員工。如果你希望你的員工對(duì)公司有歸屬感、對(duì)工作的態(tài)度像對(duì)待自己切身事情的態(tài)度一樣，你就必先讓員工感受到你對(duì)待他們的態(tài)度就是像家人、朋友、合伙工作人一樣，而不是簡單的上司與下屬的主仆關(guān)系。
我是一個(gè)普通的工作者，這是我個(gè)人的體會(huì)。我曾經(jīng)歷過兩個(gè)同樣性質(zhì)的企業(yè)，但是遇到的是態(tài)度截然不同的老板，企業(yè)發(fā)展的事實(shí)也讓我看清，怎么樣的老板決定了公司會(huì)有怎樣的員工，也決定了公司會(huì)有怎樣的發(fā)展前途。
我深知做老板不容易的道理，但是做老板切忌高處不勝寒，老板既要站在公司的立場也要站在員工的立場去考慮如何處理好事情。
2、本人是位普通職員，無意間聆聽了你們這些當(dāng)老總的心聲，真是幸會(huì)?。?BR> 們工作積極性，在生活上多關(guān)心關(guān)心他們，就像關(guān)心自己的小孩，每個(gè)人都有自己的價(jià)值觀，根據(jù)不同的人有選擇的放在某個(gè)工作崗位也很重要。
留住員工的方案篇十八
可以在企業(yè)里暗中設(shè)立秘密“信息員”。所謂“信息員”，也就是設(shè)在公司中的“耳目”，將員工們的一些想法暗中記下，并匯報(bào)給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。雖然有些像打小報(bào)告，但絕對(duì)是個(gè)管理好員工的手段。如果一些管理置員工的利益于不顧，導(dǎo)致了員工與企業(yè)的矛盾日益尖銳。有了這樣一些“信息員”，公司領(lǐng)導(dǎo)就有了更多的了解，才有可能做出更切合實(shí)際的決策。當(dāng)然，要嚴(yán)格規(guī)定“信息員”不可隨便透露員工的一些牢騷，公司領(lǐng)導(dǎo)更不能有打擊報(bào)復(fù)的心理。而是采取積極處理問題的態(tài)度?？梢哉f設(shè)立“信息員”的目的只有一個(gè)：了解員工，了解企業(yè)內(nèi)部深層動(dòng)態(tài)，用于反思企業(yè)管理中的一些不足。
(中國鞋服品牌觀察員許強(qiáng))。
作者簡介。
許強(qiáng)，筆名：譚儒、蒼狼、一路等。
企業(yè)家日?qǐng)?bào)總編助理、產(chǎn)經(jīng)新聞部主任、首席記者。多家媒體的專欄作家。高級(jí)經(jīng)營師，中國品牌經(jīng)理人協(xié)會(huì)理事，中國十大品牌經(jīng)理人(提名獎(jiǎng))。擁有“長虹”、“皇明”、“王朝”、“今麥郎”、“雪馳”、“啟發(fā)”、“晶?！?、“特變電工”、“勁酒”、“稻花香”等數(shù)十個(gè)著名消費(fèi)品品牌近20年的品牌策劃或新聞宣傳的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。
作品有《中國人可以說富》、《中國董事長、總裁、總經(jīng)理、廠長成功案例讀本》、《大謀局》、《領(lǐng)導(dǎo)成功管理智略分析報(bào)告》、《總經(jīng)理掌控商道能力分析報(bào)告》、《酒歌與蒼涼》等多部書籍和數(shù)千余篇經(jīng)濟(jì)隨筆。其中《中國人可以說富》發(fā)行量突破十萬冊(cè)，《大謀局》為中國圖書“三大局”之一。
留住員工的方案篇十九
在如今的人力資源競爭中，企業(yè)的成功不僅僅取決于其產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，更取決于組織中有多少優(yōu)秀的員工。留住優(yōu)秀的員工已成為企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。如果不采取留住員工的有效策略，企業(yè)將很難保持其領(lǐng)先地位。因此，在如今的經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境中，留住員工已成為每一個(gè)企業(yè)管理者必須面對(duì)的重大問題。
為了留住優(yōu)秀的員工，企業(yè)需要采取一系列策略。首先，企業(yè)應(yīng)該提供具有吸引力且具有競爭力的薪資和福利待遇，從而讓員工看到未來的增長和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會(huì)。其次，企業(yè)應(yīng)該建立良好的工作環(huán)境和企業(yè)文化，為員工提供良好的學(xué)習(xí)和發(fā)展機(jī)會(huì)，并讓員工感到自己的價(jià)值得到尊重和認(rèn)可。再者，企業(yè)應(yīng)該設(shè)置良好的內(nèi)部晉升機(jī)制，讓員工有晉升的感覺，從而留住員工并提高工作效率。
第三段：談?wù)勛约鹤鳛閱T工的感受。
筆者自己是一名員工，深知員工留任的重要性。面對(duì)市場的競爭，很多企業(yè)常常會(huì)忽視員工的需求和感受。當(dāng)我找尋一個(gè)工作的時(shí)候，除了薪酬，企業(yè)的文化、晉升機(jī)制和員工關(guān)懷都對(duì)我產(chǎn)生了很大的吸引力。我的現(xiàn)任公司除了提供相對(duì)優(yōu)厚的薪酬外，還分配良好的工作場所，并為員工提供了進(jìn)修學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，而且有良好的晉升機(jī)制和內(nèi)部培訓(xùn)項(xiàng)目，這些讓我感覺到企業(yè)是真正關(guān)注并重視員工的。這種優(yōu)良的企業(yè)文化和機(jī)制，不僅讓員工更加忠誠于企業(yè)，也對(duì)企業(yè)的創(chuàng)新能力產(chǎn)生了積極的影響。
第四段：談及個(gè)人作為雇主留住員工的策略。
同時(shí)，作為一個(gè)雇主，筆者也深諳留住優(yōu)秀員工的重要性。筆者創(chuàng)建的公司致力于在薪酬、福利、企業(yè)文化、員工發(fā)展、內(nèi)部晉升機(jī)制以及培訓(xùn)項(xiàng)目等方面創(chuàng)新。企業(yè)的文化和理念也隨著時(shí)間的推移不斷更新，以滿足員工的需求和感受。我們旨在建立良好的工作環(huán)境，使員工有歸屬感和自豪感，從而提高員工的工作效率和業(yè)績。我們還聘請(qǐng)了專業(yè)的人力資源專員，負(fù)責(zé)員工的招聘、培訓(xùn)、福利、職業(yè)發(fā)展和激勵(lì)等方面，幫助員工實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)，并進(jìn)一步幫助公司達(dá)到企業(yè)目標(biāo)。
第五段：總結(jié)。
在競爭激烈的市場環(huán)境下，留住優(yōu)秀的員工對(duì)企業(yè)的重要性無可厚非。企業(yè)應(yīng)該采取一些策略，如提供具有吸引力的薪酬、建立良好的企業(yè)文化、制定良好的晉升機(jī)制和關(guān)懷員工等，從而吸引和留住優(yōu)秀的員工。對(duì)筆者而言，作為一個(gè)雇主，筆者更需要深入理解員工的需求和感受，并為員工提供相應(yīng)的機(jī)會(huì)和福利。這對(duì)企業(yè)建立優(yōu)良企業(yè)文化和穩(wěn)定的員工隊(duì)伍都是至關(guān)重要的。