回顧過去的學習經(jīng)驗，總結能夠幫助我們找到更有效的學習方法。在總結中，我們應該提供一些具體的例子和事實來支持我們的觀點?？偨Y能夠幫助我們總結經(jīng)驗、提煉規(guī)律，為未來的發(fā)展提供有力的支持。
小米企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇一
建筑施工企業(yè)的成本管理是施工企業(yè)管理的關鍵，為了促進施工企業(yè)進入到戰(zhàn)略成本管理時代，那么首先就必須對傳統(tǒng)的成本管理模式進行科學合理的改革，這樣才可確保施工企業(yè)成本管理模式具有一定的實用性與先進性。其次，為實現(xiàn)建筑施工企業(yè)成本管理的多元化格局，本文對建筑施工企業(yè)的價值鏈、戰(zhàn)略定位、成本動因進行合理的分析，使其才可有效的提高建筑施工企業(yè)成本管理水平。
隨著近幾年建筑施工企業(yè)對管理的重視，大部分的建筑工程中的施工質(zhì)量，施工安全、施工周期、施工技術等多方面的問題都有了明顯的完善。但成本與價格方面還是存在著不足的因素，而這一問題不僅影響著建筑施工企業(yè)未來的發(fā)展，并也成為了客戶重點關注的對象。因此，為了提高建筑施工企業(yè)的成本管理水平，就必須完善成本管理中存在的問題，使其確保成本管理的方法具有一定的科學性與規(guī)范性。而通過對企業(yè)戰(zhàn)略層面的成本管理進行深入的研究，不僅能夠降低建筑施企業(yè)成本的投入，并還有利于建筑施工企業(yè)在競爭激烈的建筑市場中立足。
通過實施戰(zhàn)略性決策對建筑施工企業(yè)成本進行管理，是實現(xiàn)成本管理的有效措施，更是達到成本管理目的的最佳路徑。在進行戰(zhàn)略成本管理時，其核心價值就是尋求企業(yè)持之以恒的競爭優(yōu)勢，建筑施工企業(yè)管理中的成本管理是主要管理部分，所以管理人員必須對競爭的來源與威脅進行及時的了解與掌握，這樣才能找到企業(yè)成功的最優(yōu)路徑。
建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本框架主要有價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析三部分組成，以下對這三個基本框架部分進行了詳細的分析，使其能夠了解或掌握戰(zhàn)略成本管理的基本框架。
3.1價值鏈分析
企業(yè)在發(fā)展過程中應注重價值鏈的運用，使其能夠為企業(yè)獲取或維持市場競爭的優(yōu)勢。。而針對于價值鏈主要用途是聯(lián)系構想、資源、供應商和顧客的流程之間的關系，它可以通過最佳的方式達到競爭性價值鏈目的。其次，在企業(yè)管理中可以是一個消耗資源的過程，也可以是一個創(chuàng)造價值的過程，其主要是取決于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動偏向于哪一個方向。如當管理人員把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動認為是具有一定價值性的活動時，則就可實現(xiàn)成本管理的自身價值。另外，通過對價值鏈進行詳細分析，可對企業(yè)生產(chǎn)重要階段做實質(zhì)性的改進，這樣可有效的控制與降低成本的投入。與此同時，只有明確自身在價值鏈的位置與關系，這樣才能知道競爭對手價值鏈的的位置，使其可有效的強化企業(yè)在市場的實力。
3.2戰(zhàn)略定位分析
企業(yè)中的戰(zhàn)略定位分析，主要是指如何選擇競爭武器與競爭者對抗，使其求得長期的發(fā)展與生產(chǎn)。而在對抗競爭者時，首先必須對自身企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境進行實踐調(diào)查與分析，然后從行業(yè)維中確定企業(yè)應進入的行業(yè)。其次，通過對企業(yè)市場進行分析，使其定位企業(yè)應立足的市場。另外，通過對產(chǎn)品維進行分析，可定位出企業(yè)適合開發(fā)的產(chǎn)品。最后，通過競爭的戰(zhàn)略來保障企業(yè)在市場或產(chǎn)品中打下堅實的基礎，進而才可有效的提高企業(yè)的經(jīng)濟利潤。
在建筑施工企業(yè)施工之前，對實施的產(chǎn)品進行科學合理的分析，使其才能確定企業(yè)采取合適的總體戰(zhàn)略。而在建筑施工企業(yè)總體戰(zhàn)略實施之前，首先必須對企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、面臨的環(huán)境進行科學合理的分析，這樣才可確定建筑施工企業(yè)競爭的戰(zhàn)略。其次，在實施成本領先戰(zhàn)略時，管理人員必須結合自身的條件與企業(yè)所面臨的環(huán)境因素，使其才能確保成本領先戰(zhàn)略具有一定的實質(zhì)性。另外，在確保質(zhì)量的前提下通過把建筑工程技術、設計、管理、售后服務等諸多領域的成本降低，促使生產(chǎn)成本能夠低于其他建筑企業(yè)，這樣才能在競爭激烈的建筑市場中立足。以上通過對建筑施工企業(yè)的內(nèi)部價值鏈與外部價值鏈進行有效的整合與優(yōu)化，使其可促使建筑施工企業(yè)取得可持續(xù)發(fā)展目標。
3.3成本動因分析
由于各個企業(yè)之間的特點不同，所以成本動因也有所不同。因此，在企業(yè)生產(chǎn)活動開始之前，相關人員明確活動的成本動因，使其掌握與了解成本地位的形成與變化原因，這樣才能為提高活動價值，強化成本控制提供有力途徑。另外，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的過程中，為了在降低工程成本的同時提高工程的質(zhì)量，管理人員必須了解生產(chǎn)過程造成的成本動因，而對于企業(yè)成本動因又分為結構性成本動因與執(zhí)行性成本動因兩種，結構性的成本動因主要是決定組織基礎經(jīng)濟結構，而執(zhí)行性成本動因主要指企業(yè)的作業(yè)程序，因此管理人員只有了解成本動因，才可有效的對成本進行管理。
在建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理中，成本動因的分析也是成本管理的重要措施之一，而建筑工程施工企業(yè)的成本動因主要體現(xiàn)于人本管理與技術創(chuàng)新。針對于建筑施工企業(yè)的人才管理，管理人員首先必須建立健全激勵制度，并了解與掌握施工人員期望的行為，這樣才能促進員工對待工作的積極性與責任性，使其降低人力成本的投入。而激勵建筑施工企業(yè)員工的獎勵可通過發(fā)放獎金、股票、提髙工資等方法作為報酬。其次，通過開發(fā)建筑施工企業(yè)的創(chuàng)新技術，也是降低成本的關鍵。與此同時，技術創(chuàng)新可強化建筑施工企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)的盈利水平。
綜上所述，建筑施工企業(yè)若想在競爭激烈的建筑市場中求得發(fā)展，那么就必須優(yōu)化成本管理體系，使其才可提髙建筑施工企業(yè)的經(jīng)濟利潤。以上通過對建筑施工企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理措施的分析與討論，不僅可有效的提高成本管理水平，而且更好地解決成本管理中存在的不足，從而促進建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。
小米企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇二
在經(jīng)濟全球化的環(huán)境下，中小企業(yè)外部環(huán)境不確定性程度加深，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)不單單停留在成本競爭層面，一味地依靠壓縮成本來增加利潤空間，在新的挑戰(zhàn)下，企業(yè)之間的競爭正在逐步向戰(zhàn)略層面演變，企業(yè)需要站在戰(zhàn)略的高度對企業(yè)的成本行為和成本結構進行分折，把成本管理和戰(zhàn)略管理結合起來，綜合考慮企業(yè)內(nèi)部、外部方方面面的聯(lián)系，運用相關的成本數(shù)據(jù)信息，制定出適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的成本管理方法，如此反復更新，不但企業(yè)的戰(zhàn)略目標更容易實現(xiàn)，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也能持久不衰。這便是現(xiàn)下成本管理和戰(zhàn)略管理領域炙手可熱的新課題——戰(zhàn)略成本管理研究。
（一）戰(zhàn)略成本管理的含義及特點。戰(zhàn)略成本管理指企業(yè)利用搜集到的成本信息來制定企業(yè)發(fā)展的宏觀戰(zhàn)略，以降低成本并增強企業(yè)的戰(zhàn)略地位，全方位地應對當前的市場競爭，并最終為企業(yè)提供持續(xù)發(fā)展的動力。在成本管理方法中導入戰(zhàn)略管理思想，通過提供相關的分析資料，幫助管現(xiàn)者制定企業(yè)戰(zhàn)略，并根據(jù)不同時期企業(yè)不同的經(jīng)營戰(zhàn)略來調(diào)整更新成本管理方法，這樣，企業(yè)可以隨時以最好的競爭優(yōu)勢面對競爭，有利下保持持久的競爭優(yōu)勢。
戰(zhàn)略成本管理順應了外部競爭環(huán)境的變化，其特征概括起來有以下幾點：
（4）動態(tài)性。隨著企業(yè)的發(fā)展，不同的時期有不同的發(fā)展戰(zhàn)略。但是不管任何吋候，戰(zhàn)略管理與成本管理，你中有我，我中有你，二著相輔相成，相互促進，共同形成適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的戰(zhàn)略成本管理思想與原則。
（二）戰(zhàn)略成本管理的主要方法及內(nèi)容。綜合來看，戰(zhàn)略成本管現(xiàn)的方法及內(nèi)容主要包括價值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析三種。價值鏈分析是通過對企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)鏈進行的價值分析，不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價值活動分析，還包括產(chǎn)業(yè)鏈上下游以及競爭對手的價值活動分析，只有做到知己知彼，才能為企業(yè)創(chuàng)造成本優(yōu)勢提供條件；戰(zhàn)略定位分析通過對競爭環(huán)境進行分析，確定企業(yè)的所處的位置，進而選擇競爭戰(zhàn)略，并制定與競爭戰(zhàn)略相適成的成本管理方法，戰(zhàn)略定位分析解決了企業(yè)如何把成本管理同具體的發(fā)展戰(zhàn)略相結合的問題；成本動因在價值鏈分析和戰(zhàn)略定位分析的基礎上，進一步明確了成本管理的重點，可以很好的揭示影響企業(yè)成本的驅動因素，同時指出控制方法，從而更好地保證成本管理的有效性。
戰(zhàn)略成本管理在我國還是比較新穎的一種成本管理方法，目前，我國的中小企業(yè)依然停留在傳統(tǒng)的成本管理階段，對于戰(zhàn)略成本管理有一種可望而不能觸及的距離感，究其原因，主要有以下一些：
（一）相關理論不完善。目前我國的戰(zhàn)略成本管理研究并不是特別多，并且大多數(shù)停留在理論階段，相對比較落后，而習慣了傳統(tǒng)的成本管理，也沒有典型的我國運用戰(zhàn)略成本管理成功的典型案例可供借鑒，所以，大多數(shù)中小企業(yè)便沒有改變的動力，更愿意選擇短期內(nèi)能看到利益的傳統(tǒng)的成本管理方法，戰(zhàn)略成本管理的整個發(fā)展都比較緩慢滯后。
（二）宏觀環(huán)境不健全。國內(nèi)有一些大企業(yè)已經(jīng)試著運用戰(zhàn)略成本管理改善了自己的成本管現(xiàn)活動，并且見到了顯著的成效，比如長虹集團的目標成本管觀體系、美的集團的供應鏈成本管理等，但是畢竟運用的企業(yè)寥寥無幾，大的宏觀環(huán)境也不健全，企業(yè)運用戰(zhàn)略成本管理阻礙重重。所以，很多眾業(yè)對于實施戰(zhàn)略成本管理也只能想想而已。
（三）成本控制機制不健全。戰(zhàn)略成本管理是一個全面且具有持續(xù)性的管理機制，這個機制的建立有成木，資金、時間以及人才，對一些企業(yè)管理者來說，雖然知道戰(zhàn)略成本管理長期性的特點，但是與眼前的短期利益相比，這些支出短期內(nèi)不能見到成效，所以不容易開始、管評者的遲疑反映以及機制建設的停滯，都直接限制了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理得運用。
（一）整合理論，培養(yǎng)人才。理論是用來指導實踐的，要實施戰(zhàn)略成本管理，必須耍有正確的完善的理論作指導，所以，企業(yè)應該首先搜集相關的理論并進行整合，整理出一套可以為己所用的現(xiàn)論框架，繼而進行人才的集中培訓，為企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理打好基礎。
（二）轉變思想，靈活運用。企業(yè)中，高層管理者是一切管理理念順利實施的關鍵，在戰(zhàn)略成本管理的實施過程中，為了排除管理者管理絕對化管理經(jīng)驗的干擾，首先必須對管理者進行相關的培訓，使管理者首先轉變觀念。戰(zhàn)略成本管理動態(tài)性的特點要求企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)不同時期競爭戰(zhàn)略采取不同的成本管理方式，對中小企業(yè)來講，絕對不能把大企業(yè)的成本管理案例拿來生搬硬套，只有根據(jù)自己的競爭戰(zhàn)略、依椐自己業(yè)務的特點靈活選擇卓有成效的成本控制，才能達到提高競爭優(yōu)勢、同吋降低成本的戰(zhàn)略成本管理目標。
（三）整合資源，增值產(chǎn)出。從供應鏈的角度看，外部的供應商、顧客對企業(yè)的成本管觀有影響作用，企業(yè)與供應商之間后者負責提供產(chǎn)品或服務，包括產(chǎn)品的設計、質(zhì)量、包裝等都由供應商主導負責，企業(yè)作為供應鏈下游，若要進行有效的成本管理，應主動出擊，對供應商對企業(yè)成本管理的影響方面進行細分，劃分為有價值、價值少以及無價值環(huán)節(jié)，然后進行由針對性的資源整合。顧客對企業(yè)的影響取決于其選擇的產(chǎn)品企業(yè)是否能以最低的資源消耗得到最大的利益產(chǎn)出，所以，對企業(yè)來講，應該做好市場調(diào)研，對產(chǎn)品的銷量、銷售方式、銷售區(qū)域、運輸?shù)确矫孢M行精細化成本管理，做到以最小的資源、勞動消耗獲得最大的價值產(chǎn)出。通過整合外部供應鏈實現(xiàn)與供應商、顧客之間的有效協(xié)同，追求企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的價值最大化。
總之，在市場經(jīng)濟條件下，戰(zhàn)略成本管理是未來企業(yè)成本控制與管理的趨勢，對廣大中小企業(yè)而言，是時候轉變思想，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)自身及其外部供應鏈上下游企業(yè)的成本行為和成本結構進行分析，為實施適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的成本管理做準備，最終實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)競爭能力的提升。
小米企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇三
本文首先分析了傳統(tǒng)管理的弊病，認為，我國企業(yè)管理創(chuàng)新需要從理念和方法上作出調(diào)整，并提出了管理創(chuàng)新的一些對策方法。這些對策方法包括企業(yè)文化整合，組織結構扁平化，績效管理，累進式管理決策等。
管理創(chuàng)新；文化整合；績效管理
自人類進入21世紀，世界科學、技術、經(jīng)濟的發(fā)展與融合，使改革創(chuàng)新成為當今時代的主旋律。隨著國內(nèi)外市場供求狀況的變化和全球經(jīng)濟一體化、管理創(chuàng)新步伐的加快，尤其是知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)管理開始經(jīng)歷新的變革。然而在經(jīng)濟高速發(fā)展中，我國企業(yè)管理中也存在一些問題，本文我們試圖從管理中找出解決一些管理弊病的方法，使現(xiàn)代企業(yè)管理更具有實際意義。
按照傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理的理論，戰(zhàn)略管理分為戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評估3個階段。其中，因為我國市場的多變性，戰(zhàn)略計劃和實施階段在我國企業(yè)進行戰(zhàn)略管理的實際應用中有很大缺陷。
傳統(tǒng)的戰(zhàn)略計劃必須分析內(nèi)外部環(huán)境，確定企業(yè)在行業(yè)中的地位，以及明確企業(yè)在行業(yè)中究竟占有什么優(yōu)勢，受到什么樣的威脅，然后根據(jù)這些因素才能夠制定出適合企業(yè)的戰(zhàn)略，如成本領先，專業(yè)化生產(chǎn)，差異化等，從制定到執(zhí)行需要經(jīng)過很長時間的論證。然而隨著社會飛速發(fā)展，很多行業(yè)的經(jīng)濟氣候隨時改變，如果企業(yè)的戰(zhàn)略制定缺乏主動性、創(chuàng)新性，一直以依賴環(huán)境狀況，產(chǎn)業(yè)氣候而去被動的接受，將會使得企業(yè)十分被動。特別是在先入優(yōu)勢很大的產(chǎn)業(yè)，誰掌握了市場的主動權，誰能夠先于競爭對手推出新產(chǎn)品將使企業(yè)在獲得市場最高利潤的爭奪中處于很大的優(yōu)勢地位。信息獲得的多少現(xiàn)如今已不再是企業(yè)之間最大的差別，關鍵在于獲得信息的時間差。能夠迅速而準確地掌握即時信息變化可以說是企業(yè)最重要的競爭能力之一。如果企業(yè)戰(zhàn)略制定緩慢，其劣勢將會異常明顯。俗話說的“船大難掉頭”的弊病將會經(jīng)常性的顯現(xiàn)。
戰(zhàn)略實施中的種種問題也是制約企業(yè)戰(zhàn)略管理效果的關鍵因素。針對我國企業(yè)戰(zhàn)略實施的調(diào)查顯示，實施過程中存在管理脫節(jié)，員工難以配合，傳達指令不清等毛病。一個企業(yè)有可能花費了大量的財力物力，經(jīng)過好幾年的時間制定出一項符合企業(yè)長期規(guī)劃的戰(zhàn)略計劃，但是，當在實施時，由于企業(yè)自身結構的問題，或者是國有企業(yè)長期以來形成的企業(yè)文化的制約，使得一項能夠對企業(yè)經(jīng)營帶來好處的戰(zhàn)略計劃起不到其應有的作用。在戰(zhàn)略計劃階段所遇到的問題在實施階段同樣存在，如果企業(yè)總是不能夠迅速、到位地在戰(zhàn)略實施過程中調(diào)整戰(zhàn)略方向，那么有可能使得企業(yè)航線偏離產(chǎn)業(yè)航道越來越遠，或者就喪失了與其他企業(yè)在高端利潤區(qū)間競爭的機會。從而對企業(yè)的發(fā)展帶來不利的影響。
由于我國企業(yè)在戰(zhàn)略管理中存在著這樣那樣的問題，而這從戰(zhàn)略管理本身來說找不出更好的解決方法，我們將眼光投向了創(chuàng)新管理。
一般來說，創(chuàng)新管理有3種互有聯(lián)系的含義：一是管理創(chuàng)新；二是創(chuàng)新活動的管理；三是創(chuàng)新型的管理。在這篇文章中，我們重點介紹的是第3層含義，即創(chuàng)新型管理如何對企業(yè)最重要的管理行為——戰(zhàn)略決策的改進。
2.1 文化整合我們知道，戰(zhàn)略管理中戰(zhàn)略制定者應當重視和保存現(xiàn)有企業(yè)文化中那些支持新的經(jīng)營戰(zhàn)略的方面，當然企業(yè)現(xiàn)有文化中與所建議的戰(zhàn)略相矛盾的方面也應當?shù)靡源_認和改變。大量研究表明，新的經(jīng)營戰(zhàn)略往往是被市場所驅動的，并受到競爭力量的支配。因此，改變企業(yè)的文化使其適應新的戰(zhàn)略通常比改變經(jīng)營戰(zhàn)略使其適應現(xiàn)有文化要更為有效。
由于創(chuàng)新管理不同于一般的管理活動，它是一個非程序化的復雜過程，采用傳統(tǒng)控制等管理手段是無法實現(xiàn)創(chuàng)新活動的持續(xù)，在文化的高度上整合企業(yè)創(chuàng)新的各種因素，能使創(chuàng)新活動成為企業(yè)發(fā)展的持久推動力。
為了使企業(yè)文化能夠更好地支撐整個企業(yè)的運作，必須用創(chuàng)新的價值觀來引導員工，追求卓越、勇于變革是我國企業(yè)當前面臨的最大挑戰(zhàn)。我國有很多企業(yè)的員工由于長期處于國家保護主義的制度之下，安于現(xiàn)狀，對企業(yè)積極的發(fā)展戰(zhàn)略不能適應，而當前我國很多產(chǎn)業(yè)已經(jīng)或者即將面臨世界范圍內(nèi)的競爭，員工被動的執(zhí)行命令的模式已經(jīng)不能適應現(xiàn)代企業(yè)成長的需要，用崇尚創(chuàng)新的文化來武裝員工，才能最大的發(fā)揮員工的主觀能動性，才能使整個企業(yè)適應快速發(fā)展的經(jīng)濟步伐和殘酷的市場競爭。在文化創(chuàng)新的同時，必須對制度創(chuàng)新給予足夠的重視，只有制度得到創(chuàng)新，才能對文化的創(chuàng)新起到必要的支持，使資源達到合理配置。
文化的創(chuàng)新不只是一句空的口號，不能夠也不可能通過幾次會議，通過幾張通知達到預期的效果，它必須從領導層就開始樹立創(chuàng)新意識，并且從實際的制度上給予保證。建立獎懲機制，對創(chuàng)造性的行為，獨創(chuàng)的流程設計，積極配合的戰(zhàn)略執(zhí)行給予薪酬方面的獎勵；進行積極有效的人力資源開發(fā)，引進具有創(chuàng)造力的人才，能者上庸者下，而不是因循守舊、固步自封的關系戶。鼓勵成立創(chuàng)新團隊，對企業(yè)內(nèi)部的細小方面進行員工層面的改進，同時鼓勵知識、信息的共享以及團隊合作精神。改進企業(yè)團隊文化，有助于加強企業(yè)的反應速度，推動企業(yè)經(jīng)營效率的提高。企業(yè)可通過建立個性化的辦公室、設立明顯的最佳創(chuàng)新員工標志、建立企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)品的展示場地等方式來弘揚創(chuàng)新文化。
2.2 組織結構扁平化扁平化的組織結構不是一個新的名詞，現(xiàn)代企業(yè)組織結構理論可以分為兩個階段：第一階段，從雅當·斯密的分工理論開始，至20世紀80年代，這一階段強調(diào)高度分工，組織結構也越來越龐大，組織形式從直線制開始，一直到事業(yè)部制，我們可稱之為傳統(tǒng)的科層化組織結構理論；另一階段，自20世紀90年代始，這一階段強調(diào)簡化組織結構、創(chuàng)建扁平化的組織結構，組織形式有矩陣制、內(nèi)部共同企業(yè)、學習型組織等，我們可稱之為現(xiàn)代扁平化組織結構理論。
加。以前的企業(yè)有小組長，小班長，小隊長，大隊長，車間主任，企業(yè)正副經(jīng)理，最后是企業(yè)的董事長，其中還有很多的中層管理人員作為聯(lián)絡者和調(diào)節(jié)者出現(xiàn)，管理結構臃腫，人人管事，但事事沒有人真正去負責。管理者能有效管理的下屬人數(shù)取決于管理方式與手段、管理者與被管理者的知識和經(jīng)驗水平等因素。在傳統(tǒng)管理下，管理者主要是直接指揮與控制下屬，再加上管理手段落后，管理者與被管理者知識經(jīng)驗水平較低，因而管理控制幅度較小。在現(xiàn)代企業(yè)中，管理者可能是間接指揮與控制下屬。而且信息化、計算畢業(yè)機化等也使企業(yè)管理、管理控制幅度加大成為可能。在本文中，我們所關注的是組織結構的創(chuàng)新構造——扁平化結構的靈活指揮。如果一個企業(yè)為了扁平化組織結構，加大了管理者的管理幅度，而忽視了管理的有效性，致使管理的指令甚至不能被員工有效了解，那么管理是失敗的。應用到戰(zhàn)略管理中來就好比一艘小船，它雖然轉向很容易，但是船頭在往左，船尾也在同時往左，船還是調(diào)不過頭來。戰(zhàn)略實施中，對組織結構的創(chuàng)新管理非常重要。通過減少中間層，擴大管理幅度，分權等手段我們已經(jīng)具備了創(chuàng)新管理的組織構架，而靈活指揮就像是脊柱一樣把它們聯(lián)系起來構成一個有機整體。同樣的，這必須有實際行動作為保障。對企業(yè)各部門進行深入細致地分析，評價各部門所能達到的最佳層級結構，形成計劃意見書。對扁平化組織結構運行中出現(xiàn)的問題及時進行分析和解決，讓戰(zhàn)略理念滲透到組織的各個角落，并能夠達到“牽一發(fā)而動全身”，效果將使戰(zhàn)略最大限度地融入到企業(yè)中去。
2.3 績效管理從企業(yè)戰(zhàn)略高度上來，管理本身就在實踐人力資源管理，而績效管理與人力資源管理的招聘、規(guī)劃、培訓、薪酬這些模塊有著密切的聯(lián)系，沒有推行績效管理，就沒有發(fā)揮人力資源部的職能。
但是從企業(yè)高層和管理者的角度來看，實施績效管理還是很重要的，我想結合企業(yè)推行企業(yè)績效管理的實踐上來談談對績效管理的理解。
根據(jù)多數(shù)學者的定義，他們把績效分為三個層面，組織績效、群體（團隊）績效、個體績效；我們就從這三個層面來看推進績效管理的必要性。
組織績效即整體績效，我們可以理解成一個公司的整體經(jīng)營業(yè)績，指企業(yè)經(jīng)營的數(shù)量、質(zhì)量和效率究竟怎么樣。很多企業(yè)真正推行績效管理的動力源在于企業(yè)的高層，而高層的想法更多是迫于市場競爭的壓力。因為很多行業(yè)市場已經(jīng)競爭激烈，企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展必須形成自己的核心競爭力，這就迫使企業(yè)內(nèi)各部門、各個員工必須圍繞公司的戰(zhàn)略、目標、流程等協(xié)同努力，因此需要引入管理機制來協(xié)同員工的行為。
團隊績效即部門、團隊為單位的數(shù)量、質(zhì)量和效率等方面完成的情況。很多中小企業(yè)的團隊負責人都是事務型的管理者，很多管理者（尤其是技術類管理者）對公司的計劃、工作總結不屑一顧，他們認為這不過是文字游戲。他們更樂于承擔業(yè)務精英的角色，喜歡忙于具體業(yè)務、具體問題的處理上。經(jīng)常一天忙到晚，大會開完開小會，這種工作方法一定程度上造成了部門管理的混亂，影響了員工的積極性。企業(yè)推行績效管理可以明確團隊負責人的目標、責任，籍此轉變團隊負責人的工作方法，提高整個團隊的績效水平。
個人績效是其工作的“績”（工作的結果）和“效”（實現(xiàn)這一結果的效率水平）。有些企業(yè)雖然沒有形式上的考評，但是企業(yè)的老板，負責人仍然會通過他的手段來判斷員工的表現(xiàn)。這種評價方式顯然有很多弊端：例如會助長“領導在的時候搶著干，領導不在的時候沒人干，小團體等”不良風氣，十分不利于員工成長。當企業(yè)員工規(guī)模不斷擴大后，需要引入一套機制來評價員工、激勵員工、培養(yǎng)員工，比如kpi績效管理方法、平衡積分卡等績效管理工具。
我們再從“管理”上看推行績效管理的必要性，很多中小企業(yè)管理者都我們做項目時都會謙虛地說：“我們這的管理人員都沒有系統(tǒng)的學過管理，很多管理方法不科學?！彼麄兌颊J識到管理者的管理水平是制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，轉變管理方法確實是很多中小企業(yè)面臨的現(xiàn)實問題。那么什么是科學的管理？如何才能進行科學的管理？西方《管理學》幾乎都是以計劃、組織、領導、控制、激勵等內(nèi)容為框架，而這和廣義的績效管理的含義是一致的，管理是以績效為本的`，做好績效管理本身就是在科學的管理。海爾集團張瑞敏要求每個管理者每天進行日清，海爾的日清體系有三大體系構成，包括目標、日清控制和激勵體系。管理者做好日清其實就是在科學管理。但是經(jīng)過一段時間的實踐后，多數(shù)管理者的管理水平都會得到了提升。
從以上論述來看，企業(yè)確實要推行績效管理，而且企業(yè)高層一定要堅持推進下去對績效管理推進要有耐心，在企業(yè)長期實踐中會得到很大的幫助。
2.4 累進式戰(zhàn)略決策這對于戰(zhàn)略決策的改進來說是至關重要的一點。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理追求著公司戰(zhàn)略的整體性和一致性，這是無可非議的。然而，面對日新月異的技術，面對快速發(fā)展的國內(nèi)經(jīng)濟，我們提出累進式的戰(zhàn)略決策是最適合當前我國企業(yè)的。
如果我們根據(jù)傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理概念，對企業(yè)進行周詳?shù)膽?zhàn)略部署，勢必會損失時間優(yōu)勢。這在一個穩(wěn)定的可預期的行業(yè)中還不至于對企業(yè)造成很大的影響。但是在一個新品迭出，競爭激烈并且很難預測行業(yè)前景的產(chǎn)業(yè)中就會對企業(yè)產(chǎn)生較為不利的后果。而且企業(yè)所培養(yǎng)的核心優(yōu)勢能否適應將來的環(huán)境還是一個未知數(shù)。
基于上述戰(zhàn)略理論存在的缺陷，累進式的戰(zhàn)略決策方法應引起高度重視。所謂累進式戰(zhàn)略是指技術和市場都處于潛在狀態(tài)難以預測的情況下，根據(jù)即時信息，迅速做出反應，不間斷地調(diào)整企業(yè)資源配置，盡快地使企業(yè)的產(chǎn)品符合市場的轉變，同時有目的的在原有戰(zhàn)略基礎上調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略目標，開發(fā)新的利潤增長點。由于環(huán)境變化的步伐越來越快,企業(yè)在制定戰(zhàn)略決策時不可能掌握足夠的信息資源,誰先進入市場,誰就是最大的獲利者。因而,對于面臨高度不確定和動態(tài)變化的環(huán)境的企業(yè),掌握充足的信息資源后才制定企業(yè)戰(zhàn)略已不是明智之舉。在信息泛濫的時代,無論對個人、組織,重要的不是擁有信息量的多少,而是獲得信息的時間差以及在獲得信息的基礎上迅速行動。只有最早獲得信息,最早開始行動才會成功。因此,在一個高度不確定的市場上,累進式戰(zhàn)略成為最適合的戰(zhàn)略制定方法，既可以適合訊息萬變的市場，又能夠有效地引導企業(yè)各部門通力合作。
當然，累進式戰(zhàn)略的執(zhí)行是有其難度的。首先，會給員工帶來不連貫的指令。由于戰(zhàn)略目標被“看不見的手”撥弄。戰(zhàn)略目標的連貫性就會受到影響。從而使員工無所適從。這里我們要注意到剔除微小市場變動給戰(zhàn)略管理帶來的間斷性，這就需要不間斷的迅速的獲得市場信息和有經(jīng)驗的市場分析人員。盡量撫平波動，達到累進的效果。其次，累進式戰(zhàn)略需要有專業(yè)的人員，良好的組織架構和氛圍，因此，創(chuàng)新文化的建立、靈活的扁平式組織結構、績效管理不可缺少。另外，累進式的戰(zhàn)略決策也有其局限性，在實際畢業(yè)應用中其缺陷還有待發(fā)現(xiàn)。
社會在發(fā)展，市場在發(fā)展，企業(yè)也要發(fā)展。而發(fā)展中就會出現(xiàn)影響和制約發(fā)展的新問題。舊的矛盾解決了，新的矛盾又會出現(xiàn)。要使企業(yè)立于不敗之地，只有用發(fā)展的思維、發(fā)展的眼光來解決出現(xiàn)的問題，要用積極的態(tài)度，敢冒險的精神向新的問題、新的矛盾挑戰(zhàn)。在激烈競爭中，誰勝誰負關鍵在于創(chuàng)新，創(chuàng)新已成為企業(yè)生存之本。企業(yè)應形成有效的創(chuàng)新機制，將創(chuàng)新體現(xiàn)于企業(yè)制度當中，更好地發(fā)揮投資者、經(jīng)營者、生產(chǎn)者甚至消費者的創(chuàng)新積極性，才能取得企業(yè)的新發(fā)展。
小米企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇四
從企業(yè)過往營銷活動的表現(xiàn)來看，部分企業(yè)將營銷活動的目的定義為對新客戶群體的發(fā)掘，卻未能形成對既有客戶群體關系的有效維護，盲目地將售前服務與售中服務視作企業(yè)管理運營活動的重心所在，導致售后服務所暴露出的相關問題未能得到及時解決，最終造成既有客戶群體流失?；谕顿Y回報的視角來看，企業(yè)的此種做法顯然欠缺經(jīng)濟性考量。須知，客戶是企業(yè)生存的基礎，客戶關系戰(zhàn)略是企業(yè)獲得客戶，并維持客戶忠誠度的重要手段。本文將圍繞客戶關系戰(zhàn)略內(nèi)涵與目標，及其中存在的問題展開探討，提出了相關優(yōu)化建議，以期為企業(yè)充分發(fā)揮客戶關系的戰(zhàn)略作用，提升整體營銷水平提供參考。
企業(yè)管理；營銷策略；客戶關系；措施
在買方市場背景之下，企業(yè)之間的營銷競爭不斷加劇，客觀上要求企業(yè)做好客戶營銷工作，為企業(yè)的健康發(fā)展提供良好保障。作為市場營銷理論的一個新發(fā)展，客戶價值論充分彰顯了客戶在企業(yè)營銷工作中的主導地位，且實踐已證明，根據(jù)這一戰(zhàn)略開展營銷工作，對于企業(yè)經(jīng)營效益的提升具有重要作用。
客戶關系戰(zhàn)略是指圍繞客戶需求，采用主動營銷的模式來提升客戶忠誠度以及客戶價值的一種手段和方法。從其具體內(nèi)涵來看，客戶關系戰(zhàn)略是以客戶為中心的一種營銷模式，主動營銷是客戶營銷的內(nèi)核，企業(yè)在營銷工作開展中需要化被動為主動，從以企業(yè)為中心轉變?yōu)橐钥蛻魹橹行?，積極調(diào)研分析客戶的需求，圍繞客戶的顯性需求以及潛在需求進行創(chuàng)造性的營銷，從而實現(xiàn)客戶忠誠度提升這一營銷目的。從客戶關系戰(zhàn)略的內(nèi)容來看，主要包括客戶識別、客戶分析、客戶開發(fā)、客戶維持等，每一個內(nèi)容的重點都是不同的，需要企業(yè)根據(jù)發(fā)展階段以及營銷需要進行動態(tài)調(diào)整。
簡單的說，企業(yè)在客戶關系維護工作中，需要化被動為主動，將以“企業(yè)為中心”轉變?yōu)椤耙钥蛻魹橹行摹保e極調(diào)研分析客戶的需求，圍繞客戶的顯性需求以及潛在需求來進行創(chuàng)造性的營銷。從整體上看，客戶關系戰(zhàn)略的重要目標即是要充分發(fā)揮輿論力量，以贏得客戶和行業(yè)良好的口碑?？诒且粋€永不過時的營銷手段，具有極強傳播威力，尤其是在信息化時代，科技和網(wǎng)絡的迅速發(fā)展，加快了口碑的傳播速度，對人們的選擇、消費有巨大的影響。對于一個有購買意向的客戶，在進行購買產(chǎn)品前需要進行大量的信息資料收集。其中聽取親友、同事或其他人親身經(jīng)歷后的推薦往往比企業(yè)做出的介紹，更容易讓客戶相信。因此，當前，大部分企業(yè)都強調(diào)做好維護客戶關系管理工作，要積極維護與客戶的關系，讓客戶滿意，繼而贏得他們的口碑，并實現(xiàn)口碑傳播。但要注意，口碑建設并非一日之功，客戶關系戰(zhàn)略應當制定一個長效型的規(guī)劃和運作方式，并根據(jù)市場變動、結合企業(yè)狀況與行業(yè)特點，方能有序、有效地開展工作。
從企業(yè)客戶營銷的實踐來看，理念滯后是一個普遍存在的問題，企業(yè)在客戶營銷理念方面并沒有做到與時俱進的更新，由此導致了客戶營銷往往難以取得良好的效果。企業(yè)客戶關系戰(zhàn)略層面的滯后主要表現(xiàn)在客戶至上、主動營銷理念的不到位，不少企業(yè)“客戶至上”的營銷理念僅僅只是停留在口頭上，并沒有在各項營銷工作的具體開展中，較好地貫徹落實客戶至上的理念。
客戶關系管理方法單一是很多企業(yè)存在的共性問題，當前企業(yè)客戶營銷最典型的做法就是“做廣告”，將廣告作為客戶營銷的最優(yōu)選擇以及靈丹妙藥，希望通過廣告提高知名度，吸引更多客戶，而實踐證明，這種營銷方法的效果并不能達到預期。立足于信息技術高度發(fā)展的當下，普通無新意的營銷手段已很難吸引客戶眼球。而對于互動營銷、文化營銷、情感營銷等效果較好的營銷手段，乏人問津，而這對于客戶忠誠度的提升來說也是一個拖累。
客戶關系管理要求企業(yè)在“客戶至上”這一思想的指導下，運用客戶關系管理軟件進行客戶信息的管理以及利用，針對客戶的需求提供產(chǎn)品或者服務。客戶關系管理是客戶關系戰(zhàn)略開展的基礎性以及前提性工作，兩者高度契合，目的都是圍繞客戶需求進行產(chǎn)品或者服務的提供，試圖最大限度地提升客戶滿意度。在當前激勵競爭形式下，客戶營銷行為的有效性取決于客戶關系戰(zhàn)略是否正確，而只有樹立了正確的客戶營銷理念，才能夠推動企業(yè)客戶營銷效果的持續(xù)提升，反之則會拖累客戶營銷效果。對此，企業(yè)要全面樹立“主動營銷”的意識，將“客戶至上”理念融入營銷實踐工作中，及時反饋客戶需求，真正做到尊重客戶，以改變以往“被動”局面，主動出擊，準確把握客戶消費心理與潛在需求，積極嘗試更多、更具創(chuàng)新性的營銷模式，以贏得更多客戶。
客戶在購買商品與接受服務時，注重的是商品服務的質(zhì)量與品質(zhì)。如企業(yè)所提供的產(chǎn)品與服務未能滿足客戶的購買與使用訴求，客戶必然對其上游供應者存在不滿，進而無法形成對企業(yè)的忠誠度。鑒于此，企業(yè)要更加注重精細化營銷管理，提升產(chǎn)品與服務的質(zhì)量和品質(zhì)，借助客戶與企業(yè)雙贏模式的構建，實現(xiàn)對客戶忠誠度的培養(yǎng)。要注意的是，在市場競爭過程當中，應盡量避免客戶被同業(yè)競爭者轉移，比如，可向自身的客戶群體提供比競爭對象更具“顧客讓渡價值”的產(chǎn)品與服務，創(chuàng)設高效的服務與銷售網(wǎng)絡，使客戶的購買行為更便利，也有效降低企業(yè)自身的成本投入。
客戶是企業(yè)生存的基礎，只有通過客戶開發(fā)，不斷挖掘新客戶，才能保證企業(yè)有序發(fā)展?？蛻絷P系戰(zhàn)略作為市場營銷領域的重要發(fā)展趨勢，企業(yè)應重視客戶價值的合理利用，積極開發(fā)和維護客戶關系，提升客戶的忠誠度，方能切實提升企業(yè)市場競爭力，實現(xiàn)自身戰(zhàn)略愿景。
小米企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇五
我國民營企業(yè)在實施戰(zhàn)略性績效管理過程中存在對戰(zhàn)略性績效管理認識不足、戰(zhàn)略性績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標脫節(jié)、戰(zhàn)略性績效管理指標設置不科學和缺乏暢通的績效溝通和反饋渠道等諸多問題。這就需要民營企業(yè)在企業(yè)戰(zhàn)略目標與員工個人目標的結合、績效評價體系的完善以及績效溝通和反饋機制的健全上做出努力。
隨著企業(yè)管理向戰(zhàn)略管理階段的轉變，人力資源管理開始向戰(zhàn)略人力資源管理發(fā)展。作為戰(zhàn)略性人力資源管理的核心內(nèi)容，戰(zhàn)略性績效管理日益成為連接企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源這一企業(yè)戰(zhàn)略性資源的紐帶，日益成為現(xiàn)代企業(yè)管理實現(xiàn)效益和效率兩個有效性的關鍵。我國民營企業(yè)由于先天性缺陷，在戰(zhàn)略性績效管理方面還存在很多問題。
本文擬就此問題進行探討，針對性地提出完善措施，以促進民營企業(yè)核心競爭力的提升。
戰(zhàn)略性績效管理是由績效計劃、績效監(jiān)控、績效評價和績效反饋四個環(huán)節(jié)構成一個閉合式循環(huán)。通過這個良性循環(huán)過程，管理者能夠確保員工的工作活動和工作產(chǎn)出與組織的目標保持一致，不斷改進員工、團隊和組織績效水平，促進組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。與績效管理相比，戰(zhàn)略性績效管理更著重于團隊績效與組織績效一體化導向，著重于長期績效導向和競爭優(yōu)勢導向，關注焦點集中在組織績效和持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲取上。
一是有利于增強員工工作積極性。它能讓管理者將最明確的信息和責任傳遞給員工，有利于員工充分體會到戰(zhàn)略性績效管理對自己的近期和長遠發(fā)展的作用，最大限度地調(diào)動員工的工作積極性。二是有利于管理者了解員工情況。它能讓管理者在最短的時間內(nèi)獲得各層級員工的工作績效，發(fā)現(xiàn)實際工作與期望目標的差距。三是有助于組織目標的達成。它能將員工的工作目標同部門的目標、組織的目標聯(lián)系在一起。這就保證了員工的工作目標和組織戰(zhàn)略目標的同步達成。
我國民營企業(yè)對戰(zhàn)略性績效管理的認識嚴重不足，依然把績效管理與績效考核劃等號，許多管理人員認為年末填寫的那幾張考評表就是績效管理。實際上，戰(zhàn)略性績效管理所涉及的不僅僅是員工個人績效的問題，還包括對組織績效的計劃、考評、分析與改進，是對績效實現(xiàn)過程中各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎之上的一種管理活動。
(二)戰(zhàn)略性績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標脫節(jié)戰(zhàn)略性績效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實施的有效工具，能否將戰(zhàn)略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)承擔責任是關鍵。但在目前民營企業(yè)的績效管理實踐中，企業(yè)的績效目標不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的。這樣，績效管理與戰(zhàn)略目標發(fā)生了嚴重脫節(jié)，難以引導所有員工趨向組織的目標。
績效指標的選擇和確定是戰(zhàn)略性績效管理中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。許多民營企業(yè)管理基礎非常薄弱，但卻刻意追求指標體系的全面和完整，所采用的績效指標可謂是做到了面面俱到。這種做法必然導致難以突出那些關系到企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的幾個關鍵指標，所以很多國企的考核指標面目基本一樣。另外，在考評標準上也缺乏量化和可操作性，而且與績效計劃結合不緊密。
(四)缺乏暢通的績效溝通和反饋渠道。
要做好戰(zhàn)略性績效管理工作就必須深入系統(tǒng)的看待績效管理，建立良性的溝通與反饋機制。很多民營企業(yè)的績效溝通與反饋機制非常不完善。民營企業(yè)往往不重視與員工充分溝通，也很少為員工提供不斷提高自身能力的機會，這便導致員工不知道自己工作中存在的缺點和今后努力的方向，績效考評工作無法達到改進績效的目的。久而久之便造成績效管理流于形式，甚至造成員工的抵觸情緒。
(一)促使企業(yè)戰(zhàn)略目標和員工個人目標有機結合。
首先，績效計劃的制定要與企業(yè)愿景和戰(zhàn)略一致，并能促進企業(yè)核心競爭力的提升。其次，根據(jù)企業(yè)愿景、戰(zhàn)略和核心競爭力確定整個企業(yè)的績效目標。之后，通過企業(yè)的績效目標與企業(yè)的組織架構、運作模式以及業(yè)務流程的相互結合，將績效目標分解到各級組織上。
最后，經(jīng)過層層分解，將組織績效落實到員工。通過這樣的一個過程將企業(yè)績效目標與員工績效目標在企業(yè)的日常運作中得以協(xié)調(diào)統(tǒng)一。
(二)以pdca理論為基礎進行戰(zhàn)略性績效管理。
a(action)——行動，對總結檢查的結果進行處理，成功的經(jīng)驗給予肯定并適當推廣、標準化;失敗的教訓加以總結，未解決的問題放到下一個pdca循環(huán)里。這個過程不是運行一次就結束，而是周而復始的進行。民營企業(yè)要運用這一方法，形成績效計劃、績效監(jiān)控、績效評價和績效反饋四個環(huán)節(jié)構成的閉合式循環(huán)。
(三)建立科學、完善的績效評價體系。
簡便而有效的考核方法是戰(zhàn)略性企業(yè)績效考核制度所追求的目標。在實際工作中會有大量的因素影響公司總體目標實現(xiàn)，但起到?jīng)Q定性作用的只是少數(shù)關鍵性因素。所以民營企業(yè)要圍繞關鍵性因素來設置科學的績效評價體系。另外，民營企業(yè)還要重視績效評價體系的執(zhí)行，一是過程方面，考核一定要按照程序和標準去做：二是考核結果要真正運用，也就是說考核結果與員工薪酬、人員調(diào)配、晉升辭退、職業(yè)生涯規(guī)劃等要緊密結合起來。
小米企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇六
1.企業(yè)財務管理分工不明確
企業(yè)財務管理是一個企業(yè)最關鍵的部門，是一個企業(yè)的核心，現(xiàn)代化的企業(yè)管理機制需要企業(yè)做到每個部門的權利與責任要明確，企業(yè)的核心部分要和政治相分離、企業(yè)的產(chǎn)權一定要清晰。然而在勘察設計企業(yè)中，一些勘察設計企業(yè)缺乏明確的財務管理制度分工體制，因此存在一定的管理疏漏，成本管理體制比較薄弱，基礎工作達不到要求等問題。這樣一來，在激烈的市場競爭過程中，勘察設計企業(yè)確立自己的地位就會存在一定的困難，企業(yè)生存發(fā)展缺乏必要的實力，那么在生產(chǎn)經(jīng)營部分也會受到一定的限制。
2.企業(yè)成本控制制度不完善
勘察設計企業(yè)中，成本控制的對象存在差異，控制也有很多類，比如資本的成本控制、產(chǎn)品的成本控制、責任的成本控制、作業(yè)的成本控制、環(huán)境的成本控制、資本成本的控制、質(zhì)量的成本控制等。但是針對如此之多的成本控制對象，企業(yè)卻沒有切實有效的成本控制體系，這樣勘察設計企業(yè)就無法根據(jù)不同的管理需求對成本控制的對象進行把關和確認，更加沒有辦法依據(jù)成本控制的對象設立與之完善匹配的成本控制體制。但是在商品流通企業(yè)與產(chǎn)品制造企業(yè)之間，建立有序的成本控制系統(tǒng)與子系統(tǒng)對于所需花費的各種成本顯得尤為必要。如果企業(yè)的成本控制制度不完善，那么也會讓企業(yè)的發(fā)展受到一定的限制。
1.建立勘察設計企業(yè)成本控制制度的必要性
作為勘察設計企業(yè)，財務管理制度和與之相應的分工體制的及時改善至關重要，不僅有利于企業(yè)逐步克服先前管理上存在的疏漏，而且有利于企業(yè)扎實生存發(fā)展的基礎實力。另一方面，近年來，從事勘察設計行業(yè)的單位數(shù)量越來越多，設計單位之間的競爭越來越激烈，只有建立合理的企業(yè)成本控制制度，企業(yè)才能長期發(fā)展，才能在日趨激烈的市場競爭中不斷發(fā)展。近年來，勘察設計企業(yè)普遍存在不重視完善考核制度與成本預算制度的制定，所以勘察設計企業(yè)每年每季度的收入與支出結算存在疏漏現(xiàn)象變得極為普遍。很長時間以來，勘察設計企業(yè)的階段性考核缺乏統(tǒng)一的標準，進而極易致使企業(yè)管理器的數(shù)據(jù)丟失與操作系統(tǒng)的失常運行，為勘察設計企業(yè)帶來一定的困難，企業(yè)的管理制度得不到良好的運行。
2.完善勘察設計企業(yè)的成本預估力度
在一個企業(yè)運營過程中，企業(yè)的成本控制制度與企業(yè)高級管理人員對公司管理方案的監(jiān)督與執(zhí)行息息相關。先前的部分勘察設計公司往往忽略了統(tǒng)計自身工程的物資消耗平均值與定值，并且在采買計劃的進程與物資耗損程度不能取得一致的估量標準的情況之下，工作人員通常會疏于管理定期檢查物資損耗進度，進而無法及時有效地對工程各個階段的貨品剩余量加以統(tǒng)計。如果勘察設計企業(yè)根本不能作出真實客觀的物資消耗的成本預算，那么這個企業(yè)根本無法建立完善的企業(yè)成本控制制度。更有甚者，一些勘察設計企業(yè)制定出來的成本控制實施指標沒有明確的硬性指標，沒有可行的實踐操作性。企業(yè)人員制定的計劃應該是從工程開始報價到工程竣工，每一個過程都要細化成本控制的硬性指標，成本控制的具體工作一定都要貫穿在項目實施的全過程中，而且在實施工程中，盡管是瑣碎的費用支出也要科學合理的節(jié)約和控制，這樣企業(yè)才能不斷完善成本預估力度。
3.規(guī)范化勘察設計企業(yè)成本治理結構
在勘察設計企業(yè)中，行之有效的成本控制系統(tǒng)能夠讓企業(yè)運行更加順利，也可以使得企業(yè)高層管理人員更加合理到位地開展工作，管理員工。企業(yè)內(nèi)部之間改革體制要向新型企業(yè)管理制度學習，進一步重視企業(yè)軟件的支持作用，進而使得企業(yè)各個部門間有效運轉。當前勘察設計企業(yè)的日常消費項目非常多，因此企業(yè)更需要對日常流水成本的控制加以重視，有效推動企業(yè)的運營資金分配。資金成本可控制系統(tǒng)化不僅可以兼顧企業(yè)的賺取利潤，而且還能讓賺取利潤與支出花銷平衡。企業(yè)的領導者更需要以身作則，加大對重大項目的成本控制方案，加強企業(yè)工程所需原材料的采購資金的控制監(jiān)管力度。規(guī)范化勘察設計企業(yè)的成本治理結構，首先企業(yè)要嚴格監(jiān)督原材料的購買、物資的使用控制等方面，且安排高管人員重視，在最短的時間內(nèi)采取相關的措施完善各個職能間的信息交流系統(tǒng)，其次，一定要盡可能克服各部門間的協(xié)調(diào)問題與信息溝通方面存在的困難與障礙。
4.企業(yè)的內(nèi)部管理著要以身作則
在一個企業(yè)工程項目中，管理是非常重要的，在日常管理中應該以集體責任制為基礎。項目的領導者要擔起項目的責任，積極組織項目的核心力量，不僅要領導員工實現(xiàn)項目達標，更要對項目積極組織與負責。只有項目的管理者以企業(yè)為核心，認真對待工作才能使項目的工作效率提升。企業(yè)的管理者更要樹立長遠發(fā)展的目標，建立合理的企業(yè)工資分配制度，建立規(guī)范的企業(yè)內(nèi)部成本控制管理體系。
5.完善企業(yè)全面財務管理輔助成本內(nèi)控制度
企業(yè)全面財務管理需著眼于員工工資的合理分配，盡快實現(xiàn)科學可行的企業(yè)體制改革刻不容緩，各部門內(nèi)部利益的均衡調(diào)整和再分配工作勢在必行。在處理各部門內(nèi)部利益的均衡調(diào)整方面，企業(yè)必須堅持公平、公開、公正的辦事原則。尤其是在涉及到企業(yè)內(nèi)部利益調(diào)整分配的重大決策問題方面，企業(yè)的經(jīng)營管理者不能以自己的意志為主，要以集體的利益為主作出明智且慎重的決定。不但需要處理好利益分配問題，也要處理好各部門間的利益問題，避免不必要的糾紛產(chǎn)生。企業(yè)的經(jīng)營管理者要充分調(diào)動員工工作的積極性，激勵員工的工作熱情，促進企業(yè)工作順利進行。另一方面，應該注意企業(yè)的利益分配要依照國家的有關規(guī)定與投資者決議，這些在企業(yè)中的作用都是非常重要的。企業(yè)的利益分配涉及各方面的工作，只有調(diào)動企業(yè)經(jīng)營方面的積極性，才能使企業(yè)變成利益集合共同體的核心。
勘察設計企業(yè)由于歷史的原因大多部門歸屬于事業(yè)單位，產(chǎn)品的生產(chǎn)過程始終處于一個較低的水平，至今大多勘察設計企業(yè)仍未形成體系完備、運行有效的財務管理系統(tǒng)和成本控制體制，從而制約了勘察設計企業(yè)的發(fā)展。戰(zhàn)略財務管理與成本控制的應用對勘察設計企業(yè)的管理情況作出了系統(tǒng)的說明，引導企業(yè)實現(xiàn)自身的目標。不管企業(yè)處于生存、發(fā)展、盈利的任一階段，就勘察設計企業(yè)而言，建立完善的戰(zhàn)略財務管理與成本控制體制都是十分有必要的。在企業(yè)實際運營過程中，每一個部門都有不同的工作，但是各個部門之間的工作會有一定的聯(lián)系，所以部門之間往往可能發(fā)生一些沖突，而戰(zhàn)略財務管理與成本控制可以使得每個部門對本部門與其他部門之間的關系有一定的了解，并且認識到各部門之間的不同作用，從而使部門都能夠配合其他部門實現(xiàn)公司的整體計劃。
近年來，勘察設計企業(yè)市場競爭日益激烈，企業(yè)必須建立完善的企業(yè)財務管理與成本控制系統(tǒng)，才能更好地發(fā)揮企業(yè)各部門的作用，才能調(diào)動勘察設計企業(yè)中全體人員的能動性與積極性。企業(yè)管理者也要將財務管理具體落實到日常事務當中，才能對企業(yè)的成本控制進行制度化執(zhí)行，加強企業(yè)的人員管理力度。
小米企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇七
戰(zhàn)略成本管理是指企業(yè)戰(zhàn)略管理與成本管理結合的產(chǎn)物，是以戰(zhàn)略的眼光從成本的源頭來識別成本驅動因素，運用成本數(shù)據(jù)與成本信息，對價值鏈進行成本管理，為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供戰(zhàn)略性成本信息，可以提高企業(yè)核心競爭力及競爭優(yōu)勢，戰(zhàn)略成本管理是傳統(tǒng)成本管理應對市場競爭而進行的適應性的改革。
公路運輸企業(yè)普遍缺乏全員戰(zhàn)略成本管理意識，公路運輸企業(yè)也沒有實現(xiàn)全員戰(zhàn)略成本管理意識，戰(zhàn)略成本管理觀念不強。公路運輸企業(yè)員工普遍認為管理層及財務人員才是企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的職責范疇，其他員工與戰(zhàn)略成本管理關系不大。公路運輸企業(yè)這樣的成本管理氛圍使得大部分員工對戰(zhàn)略成本管理意識不強，對戰(zhàn)略成本管理缺乏比較深入、全面的認識，缺乏戰(zhàn)略成本管理觀念，認為自己的工作對企業(yè)戰(zhàn)略成本的影響不大，沒有營造出全員參與戰(zhàn)略成本管理氛圍，不能發(fā)揮出公路運輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的效率。
公路運輸企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析比較充分，注重對企業(yè)內(nèi)部價值鏈的戰(zhàn)略成本控制，如對材料的采購到產(chǎn)品銷售各環(huán)節(jié)的成本管理比較重視。但是公路運輸企業(yè)對于外部價值鏈的分析就顯得非常不足，對企業(yè)外部價值鏈的分析運用不高，比如，公路運輸企業(yè)對于供應商、消費者、供銷商及企業(yè)之間戰(zhàn)略合作關系分析研究的比較少，沒有從外部價值鏈進行戰(zhàn)略成本管理，在日常戰(zhàn)略成本管理的過程中沒有對公路運輸行業(yè)、競爭對手及內(nèi)部三方面的價值鏈進行分析，沒有家里比較科學的戰(zhàn)略價值鏈，影響整體價值鏈的戰(zhàn)略成本管理。
公路運輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)還不夠成熟，目前企業(yè)激勵機制是以部門為核算單位，這樣就使得公路運輸企業(yè)內(nèi)部難以全面執(zhí)行戰(zhàn)略風險管理理念，使得企業(yè)難以發(fā)揮整體的戰(zhàn)略成本管理優(yōu)勢，競爭力不明顯。相比于其他企業(yè)，公路運輸企業(yè)具有較強的行業(yè)獨特性，、行業(yè)的特殊性造成公路運輸企業(yè)進行系統(tǒng)的戰(zhàn)略成本管理比較復雜，進一步增加了公路運輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)構建的難度，造成戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)發(fā)展不成熟，影響公路運輸企業(yè)基于價值鏈下戰(zhàn)略成本管理的效果。
為了加強公路運輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理，應該提高全員戰(zhàn)略成本管理意識，樹立科學的戰(zhàn)略成本管理觀念，首先應該樹立成本系統(tǒng)觀，注重公路運輸企業(yè)長遠發(fā)展，不能僅僅注重短期利益，提高公路運輸企業(yè)各業(yè)務流程、單元、產(chǎn)品、工序的價值創(chuàng)造及成本控制，追求企業(yè)系統(tǒng)成本管理;其次，加強員工教育，讓員工認識到成本降低是為了提高成本效率，降低成本的絕對額，搞好供應商的關系，找對供貨渠道，兼并縱向一體化，降低供應成本，樹立成本經(jīng)營觀，改變成本經(jīng)營是對現(xiàn)場制造成本的管理。另外，公路運輸企業(yè)應該營造一個比較好的戰(zhàn)略成本管理氛圍，加快戰(zhàn)略成本管理文化建設，不斷提高企業(yè)全員戰(zhàn)略成本管理意識。
價值鏈分析是戰(zhàn)略成本管理中的重要分析工具，公路運輸企業(yè)要想提高企業(yè)戰(zhàn)略成本管理能力，就應該有效運用價值鏈分析。為此公路運輸企業(yè)特別需要加強外部價值鏈的分析運用，特別要加強對企業(yè)供應商、顧客、銷售商及合作企業(yè)的分析研究，企業(yè)供應商、顧客、銷售商及合作企業(yè)是虛擬企業(yè)的重要組成部分，將虛擬企業(yè)看成多職能組織的價值鏈，并以多職能為中心進行管理，取長補短，實現(xiàn)產(chǎn)品價值、產(chǎn)品成本的最優(yōu)組合。此外，企業(yè)還可以通過重構價值鏈，以達到同時降低成本和強化企業(yè)戰(zhàn)略競爭地位的目的。
公路運輸企業(yè)應該逐步完善戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)，從而提高企業(yè)競爭力。首先應該加強戰(zhàn)略成本管理理論的學習研究，努力結合理論進行實踐，將實踐成功的經(jīng)驗升華到理論中去，實現(xiàn)對戰(zhàn)略成本管理的動態(tài)研究，應對激烈的市場環(huán)境。其次，樹立戰(zhàn)略成本管理目標，戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，戰(zhàn)略成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的目標是相同的，戰(zhàn)略管理是為了構建企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢，而戰(zhàn)略成本管理的目標是為了降低產(chǎn)品成本，所以公路運輸企業(yè)需要對內(nèi)部價值鏈的動態(tài)情況進行分析，對公路運輸行業(yè)及競爭對手動態(tài)情況進行密切關注，建立起比較科學合理的戰(zhàn)略成本管理目標。最后，加強成本信息系統(tǒng)建設。與傳統(tǒng)成本管理方法要掌握的成本信息相比，戰(zhàn)略成本管理方法需要掌握的信息量浩如煙海，并且需要進行實時更新和及時的動態(tài)分析結果。因此，加強信息系統(tǒng)的建設對于實行企業(yè)來說至關重要。這樣的信息系統(tǒng)必須可以提供企業(yè)上、下游價值鏈企業(yè)的信息，及競爭對手戰(zhàn)略決策的信息，以保障公路運輸企業(yè)的各項戰(zhàn)略決策科學的提出。
企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理可以了解企業(yè)在宏觀與微觀層面的競爭優(yōu)勢及成本狀況，這樣可以有利于企業(yè)尋找有利的方法來降低企業(yè)成本。本文主要是對公路運輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理進行研究，分析了公路運輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理出現(xiàn)的問題，通過總結分析，本文認為應該提高全員戰(zhàn)略成本管理意識，增強外部價值鏈分析運用，完善戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)，這樣可以加強公路運輸企業(yè)進行戰(zhàn)略成本管理，減低企業(yè)成本，提高競爭力，促使公路運輸企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
小米企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇八
在建設節(jié)約型社會的背景下，節(jié)約成本、提升價值成為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的核心思想是將戰(zhàn)略與成本管理巧妙融合，將成本因素與企業(yè)競爭力有機結合，尋求實現(xiàn)成本持續(xù)降低下的企業(yè)可持續(xù)性競爭優(yōu)勢的出色戰(zhàn)略。本文基于戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵和優(yōu)勢，分析了物流企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的目標和應用。最后，提出了構建以戰(zhàn)略成本動因為導向的物流企業(yè)成本管理的具體策略。
在經(jīng)濟全球化背景下，物流企業(yè)已成為全球經(jīng)濟發(fā)展中不可或缺的一部分，這既為物流業(yè)的發(fā)展提供了機遇又提出了挑戰(zhàn)。物流需求的個性化、專業(yè)化和多樣化，要求其在提供高質(zhì)量服務的同時不斷持續(xù)降低成本，以低成本、高質(zhì)量的服務提升企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。但我國物流業(yè)成本與其他國家相比較高，我們亟需將戰(zhàn)略成本管理引入物流業(yè)成本管理中，從根本上提升企業(yè)的成本和價值優(yōu)勢，從而實現(xiàn)長期競爭優(yōu)勢，最終為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造更大的盈利空間，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化和可持續(xù)發(fā)展。因此，將戰(zhàn)略成本管理引入物流業(yè)成本管理中已成為一種必然趨勢，具有一定的現(xiàn)實意義。
戰(zhàn)略成本管理思想一直是國內(nèi)外學者關注和研究的話題。戰(zhàn)略成本管理是戰(zhàn)略管理和成本管理的有機結合，是從戰(zhàn)略視角出發(fā)，從成本源頭抓住成本驅動因素，對企業(yè)整體價值鏈進行成本管理，使用成本數(shù)據(jù)來開發(fā)和識別產(chǎn)生持久性競爭優(yōu)勢的出色戰(zhàn)略。它創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢的關鍵是以同樣或比競爭對手更低的成本創(chuàng)造更高的顧客價值，只有這樣才能夠為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更大的盈利空間，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
總之，戰(zhàn)略成本管理的核心是將戰(zhàn)略與成本管理思想進行融合，戰(zhàn)略管理的各個環(huán)節(jié)中融入各種不同的成本管理活動，成本管理目標以企業(yè)總體戰(zhàn)略思想為依據(jù)。它是以提高企業(yè)的持久性競爭優(yōu)勢為目標而進行的高效成本管理，即是通過相關財務人員為企業(yè)提供其自身及競爭對手有用的成本信息，從而幫助高級管理者評價和制定企業(yè)總體戰(zhàn)略，進而使企業(yè)靈活應對復雜的外部環(huán)境，取得持久性競爭優(yōu)勢。
戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理相比，具有以下幾點優(yōu)勢：第一，戰(zhàn)略成本管理最大的優(yōu)勢在于其將企業(yè)的可持續(xù)性競爭優(yōu)勢放在首位。它強調(diào)企業(yè)成本管理目標是協(xié)助企業(yè)確定競爭戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略允許的范圍內(nèi)實施與企業(yè)競爭戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的成本管理模式，使企業(yè)實現(xiàn)成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢“雙贏”的目的。第二，戰(zhàn)略成本管理更加關注企業(yè)外部環(huán)境，它將企業(yè)內(nèi)外環(huán)境相結合，把企業(yè)放在整個市場環(huán)境中分析。因此，企業(yè)更加能夠應對復雜的外部環(huán)境，降低經(jīng)營風險。第三，戰(zhàn)略成本管理從戰(zhàn)略的視角出發(fā)全面分析企業(yè)的成本問題，它的價值鏈分析延伸到整個行業(yè)，它不僅研究生產(chǎn)成本，還包括產(chǎn)品的采購、銷售、售后服務等環(huán)節(jié)的成本，為企業(yè)提供全面多樣的戰(zhàn)略性成本信息。第四，戰(zhàn)略成本管理立足于企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，它的戰(zhàn)略是高瞻遠矚的，是具有長期性的。
戰(zhàn)略成本管理的核心思想是將成本與企業(yè)的價值、競爭力緊密聯(lián)系起來，尋求企業(yè)成本持續(xù)降低的同時實現(xiàn)企業(yè)價值優(yōu)勢和可持續(xù)競爭優(yōu)勢。基于上述思想，物流業(yè)應實現(xiàn)“雙贏”的目的，即是成本降低和競爭力強化。我們知道，在如今激烈的競爭環(huán)境中，成本優(yōu)勢和價值優(yōu)勢是實現(xiàn)持久核心競爭力的左膀右臂，成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢是栢互促進、相互影響的。成本優(yōu)勢在于通過低成本經(jīng)營實現(xiàn)高利潤；價值優(yōu)勢在于以同樣或比競爭對手更低的成本創(chuàng)造更高的顧客價值。因此，物流企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的目標是實現(xiàn)利潤與顧客增加值之和最大化，即持久性競爭優(yōu)勢。
3.2戰(zhàn)略成本管理在物流企業(yè)中的應用。
戰(zhàn)略成本管理實施的基本步驟為：戰(zhàn)略成本環(huán)境分析；戰(zhàn)略成本規(guī)劃；戰(zhàn)略成本實施與控制；戰(zhàn)略成本業(yè)績計量與評價。具體應用這里主要介紹價值鏈成本管理。
價值鏈成本管理是將企業(yè)各項活動的成本與競爭對手進行比較，分析是否存在競爭優(yōu)勢，進而實施相對應的競爭戰(zhàn)略，主要有成本領先戰(zhàn)略、差異領先戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略是實現(xiàn)低成本高收益的目標；差異領先戰(zhàn)略要求企業(yè)提供的產(chǎn)品具有獨特優(yōu)勢，可通過價格提高和銷量增加來實現(xiàn)；目標集聚戰(zhàn)略是把特定的資源和目光集中于特定目標市場的戰(zhàn)略。
在物流企業(yè)中實施價值鏈成本管理，可嘗試作業(yè)成本法。具體做法是首先確定物流企業(yè)各項活動的作業(yè)類型，確認物流活動涉及的資源；然后分析資源動因，將資源分配到作業(yè)中；最后分析成本動因，再將作業(yè)成本分配到各種產(chǎn)品和服務中去，同時還要提供物流成本信息。價值鏈成本管理是戰(zhàn)略成本管理的核心內(nèi)容。
戰(zhàn)略成本動因是指從戰(zhàn)略的角度分析引起企業(yè)各項價值創(chuàng)造活動的成本的因素。戰(zhàn)略成本動因從理論上可以分為兩類：一類是結構性成本動因，包括：規(guī)模、范圍、經(jīng)驗、技術、復雜性；另一類是執(zhí)行性成本動因，包括：員工參與程度、全面質(zhì)量管理方法、能量利用、工廠布局效率、產(chǎn)品結構、與供應商和顧客之間的聯(lián)系等。
4.1擴大企業(yè)規(guī)模，實現(xiàn)規(guī)摸經(jīng)濟。
隨著經(jīng)濟全球化的不斷推進，物流企業(yè)不斷涌現(xiàn)，但我國物流企業(yè)的整體特點是：規(guī)模較小、分布較分散、運營成本過高、服務水平較低等。因此，促進物流業(yè)的有機整合和規(guī)模擴大，實現(xiàn)規(guī)摸經(jīng)濟至關重要。應實現(xiàn)物流業(yè)從單一的運輸、儲運、倉儲等服務轉向綜合性的月服務，提高企業(yè)內(nèi)部管理水平，實現(xiàn)專業(yè)化分工，從而提升企業(yè)服務效率。因此，我國物流業(yè)要集中力度發(fā)展企業(yè)規(guī)模，實現(xiàn)規(guī)?；б婧鸵?guī)模經(jīng)濟，從而降低成本，提升競爭優(yōu)勢。
4.2注重員工學習，提升員工素質(zhì)。
注重員工學習，提升員工素質(zhì)，不僅可以提高員工的工作效率，而且還能節(jié)約成本。因此，企業(yè)要力口強員工的學習，既要注重物流方面知識的學習，又要注重綜合知識的學習，尤其是工作經(jīng)驗和技能知識等，只有全面發(fā)展，才能實現(xiàn)服務效率的提升，服務成本的下降。
4.3加強技術創(chuàng)新，提高技術水平。
隨著網(wǎng)絡技術的迅猛發(fā)展，物流技術在傳統(tǒng)的流通加工技術、物品實時跟蹤技術的基礎上逐漸引入了許多新型技術。如電子訂貨系統(tǒng)、射頻技術、電子數(shù)據(jù)交換技術等。但這些新型物流技術的應用范圍比較窄，我國大部分物流企業(yè)未擁有完善的信息管理系統(tǒng)。因此，我國物流企業(yè)亟需進行技術創(chuàng)新，引入新型物流技術，提升技術水平，強化成本管理，從而創(chuàng)造低成本、高水平的物流服務。
4.4加強供應鏈管理，改善內(nèi)外部聯(lián)系隨著供應鏈管理的發(fā)展，物流企業(yè)的服務不僅是提供傳統(tǒng)的倉儲、運送服務，還應提供管理、信息技術支持等全方位的物流增值服務，實現(xiàn)范圍經(jīng)濟，開辟利潤源的新領域。另外，企業(yè)應注重改善內(nèi)外部聯(lián)系，加強縱向一體化發(fā)展，緊密聯(lián)系相關支持企業(yè)，將各個物流環(huán)節(jié)和功能進行系統(tǒng)化管理，從而優(yōu)化資源配置，達到降低成本，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)跨越式的可持續(xù)發(fā)展。
4.5調(diào)動員工積極性，實行全員參與管理。
企業(yè)只有依靠全員的齊心協(xié)力，才能有效的控制成本，實現(xiàn)成本管理目標。員工對成本的影響可劃分為兩種，一種是顯性成本即物料的消耗和設備的利用率等，另一種是隱性成本即員工情緒低落、責任心弱等。因此，在目前建設節(jié)約型社會的大環(huán)境下，企業(yè)應培養(yǎng)員工的成本管理意識，實現(xiàn)企業(yè)低成本的可持續(xù)競爭優(yōu)勢。
4.6建立信息管理系統(tǒng)，實現(xiàn)價值環(huán)節(jié)整合。
物流企業(yè)應適應信息技術發(fā)展的步伐，建立完善的信息管理系統(tǒng)，從而準確地執(zhí)行物流業(yè)務，有效地控制和降低成本。此外，還要加強物流企業(yè)價值環(huán)節(jié)的有機整合，從而實現(xiàn)系統(tǒng)化優(yōu)勢，提升企業(yè)的核心競爭力。
綜上所述，在競爭日益激烈的市場環(huán)境中，物流企業(yè)只有運用戰(zhàn)略成本管理，才能夠實現(xiàn)企業(yè)的低成本和高價值優(yōu)勢，進而發(fā)揮持久性的核心競爭力優(yōu)勢，在市場中占領一席之地。同時，戰(zhàn)略成本管理可以提高物流業(yè)的戰(zhàn)略管理和科學管理水平，促進物流企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
小米企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇九
本文基于企業(yè)戰(zhàn)略成本管理理念，以提高石油企業(yè)競爭優(yōu)勢與降低成本、控制費用為目標，探討了石油企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的對策建議。
由美國次貸危機引發(fā)的全球金融風暴已開始向實體經(jīng)濟蔓延，中國石油企業(yè)也不例外會受其影響。如今過低的國際油價正影響著上游油氣開采板塊的盈利水平。中國石油作為國民經(jīng)濟的基礎產(chǎn)業(yè)和支柱產(chǎn)業(yè)，成本管理和控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑。因此，早當前國際金融危機的影響下，我國石油企業(yè)應該通過戰(zhàn)略成本管理，控制重點項目費用支出、科技創(chuàng)新、健全制度、降低庫存等成本控制策略，降本增效，獲得在危機中生存和發(fā)展的空間。
戰(zhàn)略成本管理（scm）是從戰(zhàn)略角度來研究成本形成與控制的思想，由美國會計學界著名教授庫伯（cooper）和斯拉莫得（slagmulderr）提出。它是指企業(yè)會計人員運用專方法提供企業(yè)本身及競爭對手的分析資料，成本分析與成本信息置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，使企業(yè)有效地適應外部持續(xù)變化的環(huán)境。戰(zhàn)略成本管理思想概括起來包括下面三個要點：其一，戰(zhàn)略成本管理實施的目的不僅僅是降低成本，控制費用，更重要的是建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢；其二，戰(zhàn)略成本管理是全方位、多角度和突破單個企業(yè)本身的成本管理；其三，戰(zhàn)略成本管理重在成本避免，立足預防，從宏觀上控制成本的源頭。我國石油企業(yè)面臨日益激烈的國際競爭環(huán)境，因此必須把加強成本管理提高到戰(zhàn)略的高度，對企業(yè)成本進行長期規(guī)劃，起到降本增效，控制費用的目的。
企業(yè)財務部門要利用計算機、通訊等現(xiàn)代的信息收集手段，準確、及時、深入收集更多、更全面的成本信息，以便于決策層制定企業(yè)的成本控制計劃。一是收集企業(yè)價值鏈信息。每一種最終產(chǎn)品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經(jīng)過無數(shù)個相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié)，這就是價值鏈。它貫穿于企業(yè)自身價值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部價值轉移作業(yè)的二維空間。企業(yè)通對價值鏈信息的分析，考慮是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成本或調(diào)整企業(yè)在縱向價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優(yōu)勢。同時，通過橫向價值鏈分析，對石油產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的各個石油企業(yè)之間的相互作用進行分析，確定自身與競爭對手之間的差異，從而確定能夠為企業(yè)取得相對競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。二是收集企業(yè)成本動因信息。成本動因是指引起產(chǎn)品成本的原因?？梢苑譃榻Y構性成本動因與執(zhí)行性成本動因。企業(yè)通過結構性成本動因的分析，可掌握企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、范圍，并對其進行優(yōu)化調(diào)整，起到控制成本的作用。同時，通過執(zhí)行性成本動因分析，可以提高產(chǎn)生各種執(zhí)行性成本動因的能動性，并優(yōu)化它們之間的組合，從而使價值鏈活動達到最佳效果。三是收集企業(yè)目標成本信息。企業(yè)以目標成本為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)會計核算所提供的會計信息、成本核算資料，對各成本中心目標、成本執(zhí)行的工作成果進行分析、考核。在考核的基礎上進行定期分析，揭示成本差異，分析差異原因，制定成本控制對策。
石油勘探開發(fā)、煉油化工產(chǎn)業(yè)的復雜性，使石油生產(chǎn)對科學技術及相應的裝備、工具、手段等信賴性很強，企業(yè)降本增效的核心問題是使新技術、新工藝、新裝備、新的經(jīng)營管理辦法轉變?yōu)楝F(xiàn)實的生產(chǎn)力。一方面，企業(yè)應將發(fā)展石油科技放在企業(yè)總體戰(zhàn)略的高度，積極研究與幵發(fā)、引進石油企業(yè)所需要的先進科學技術以及先進方法，大幅度降低勘探開發(fā)成本和風險，大幅度提高煉制和化工生產(chǎn)效果及產(chǎn)品附加價值，不斷提高科技成果向經(jīng)濟效益的轉化率，不斷降低成本。另一方面，從組織上實現(xiàn)以經(jīng)營管理人員控制為主轉化為以生產(chǎn)技術人員和經(jīng)營管理人員為主，企業(yè)員工共同參與的全員成本控制，真正從成本源頭上進行控制。
成本考核已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)成本管理一項行之有效的措施，我國石油企業(yè)要想加強成本管理，就必須建立一套完備的成本考核制度以及成本監(jiān)管制度，并嚴格按照制度規(guī)范要求進行落實。通過建立成本考核制度，根據(jù)分級管理、分級核算的原則，建立和完善成本目標責任體系，并要求責任單位制定成本控制方案，明確每項成本指標控制的具體辦法和措施，將物耗指標、能耗指標等層層細化，具體落實到每一個車間、每一個科室，甚至是每一個員工身上，做到明確個人的職責所在，將企業(yè)員工的個人利益與企業(yè)的整體效益緊密結合。加強對員工的成本教育工作，力爭讓每位員工從思想上重視成本控制，把節(jié)約成本作為自己的自覺行動。然后，定期進行考核，實行獎懲制度，以此來激勵員工的工作積極性，提高工作效率，降低能耗，減少成本。
石油儲備的成本控制包括采購成本控制、儲存成本控制、動用成本控制。在石油采購時，根據(jù)對國際原油價格的走勢做出準確的分析，在市場低迷的情況下購買。同時，控制每次的采購規(guī)模，并提高透明度，避免自身的采購造成國際原油價格的上漲。并通過企業(yè)內(nèi)部物資需用計劃管理，減少采購肓目性，提高采購準確率，以減少可能造成的物資超儲積壓。儲存成本可考慮實行年度總量控制，即在保質(zhì)保量保值的前提下，可由倉儲企業(yè)結合現(xiàn)貨市場交易吞吐吸納、輪換更新。特別應鼓勵和倡導庫場結合，建設石油市場，以便通過市場機制，實現(xiàn)儲備油低成本輪換更新。石油儲備動用時原則上采用競價銷售，通知相關企業(yè)參加競購。儲備管理中心向石油公司招標，再由石油公司按市場價格銷售，回收資金交財政部的石油儲備基金專門賬戶，用來補充石油儲備。
縱觀我國石油工業(yè)的發(fā)展，想要在市場競爭中不斷嶄露頭角，就應該樹立正確的戰(zhàn)略成本管理思想，從企業(yè)內(nèi)部開始挖掘潛力，努力降低成本、控制費用，實現(xiàn)我國石油企業(yè)的不斷發(fā)展與壯大。
小米企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇十
為企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)戰(zhàn)術的制訂、執(zhí)行和考評，揭示企業(yè)在整個行業(yè)中的地位及其發(fā)展前景，建立預警分析系統(tǒng)，提供全面、相關和多元化信息而形成的現(xiàn)代管理會計與戰(zhàn)略管理融為一體的新興交叉學科。它是在當今企業(yè)經(jīng)營環(huán)境更加復雜多變、全球性市場競爭空前廣泛、激烈的情況下，為滿足現(xiàn)代企業(yè)實施戰(zhàn)略管理的特定信息需要而建立的新的管理會計信息系統(tǒng)。
隨著我國加入wto，現(xiàn)代商業(yè)企業(yè)面臨著國內(nèi)國外兩個市場的機遇和挑戰(zhàn)，特別是規(guī)模龐大、實力雄厚的大型跨國公司進入我國，使國內(nèi)企業(yè)遇到嚴峻的考驗。企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地，只有關注外部市場，關注競爭對手，知己知彼，努力獲取并保持競爭優(yōu)勢，才能謀求生存和發(fā)展的機會。如果企業(yè)仍將眼光局限在企業(yè)內(nèi)部，只關注企業(yè)內(nèi)部效率的提高，那么，企業(yè)在競爭中必然一敗涂地，因為在買方市場的情況下，企業(yè)的內(nèi)部效率要通過外部市場才能轉化為效益。這一管理理念體現(xiàn)在管理方式上，便是戰(zhàn)略管理，即企業(yè)管理上升到了戰(zhàn)略層次。企業(yè)會計系統(tǒng)是企業(yè)管理體系的一個組成部分，它隨著會計環(huán)境(企業(yè)經(jīng)營環(huán)境)的變化而變化，服務于企業(yè)的經(jīng)營管理，尤其是管理會計，它直接為企業(yè)的決策和管理提供依據(jù)。戰(zhàn)略管理會計的實施，可以使會計活動緊緊圍繞企業(yè)經(jīng)營管理的實際和市場環(huán)境的變化。因為戰(zhàn)略管理會計是站在戰(zhàn)略的高度，關注企業(yè)外部環(huán)境的`變化，面對競爭對手，分析企業(yè)自身所處地位，以企業(yè)取得競爭優(yōu)勢作為主要目標。它不僅僅要收集、分析企業(yè)內(nèi)部的數(shù)據(jù)信息，更要為本企業(yè)提供外部市場環(huán)境及競爭者的信息，通過收集、分析、比較競爭對手具有戰(zhàn)略相關性的信息，了解本企業(yè)在市場競爭中的地位，從而保持和增強企業(yè)的競爭能力。為此，企業(yè)要想適應經(jīng)營環(huán)境的變化，保持競爭優(yōu)勢，就有必要實施戰(zhàn)略管理會計。
市場經(jīng)濟條件下的企業(yè)管理需要戰(zhàn)略管理會計。市場經(jīng)濟本質(zhì)上是一種競爭經(jīng)濟。在激烈的競爭環(huán)境下，企業(yè)要想能夠生存和發(fā)展，就必須站在戰(zhàn)略的高度上，進行科學管理，做到知己知彼。在這種情況下，企業(yè)的經(jīng)營并不僅僅是為了對國家財產(chǎn)負責，也是要從企業(yè)自身出發(fā)來考慮企業(yè)的發(fā)展壯大，使其價值最大化。因此，企業(yè)經(jīng)營者就必須以長遠發(fā)展的眼光看待企業(yè)的經(jīng)營，對企業(yè)的未來要有戰(zhàn)略管理思想，從長遠和宏觀的角度把握企業(yè)發(fā)展，想方設法提高企業(yè)的競爭力?？梢哉f，市場的競爭使戰(zhàn)略管理會計的實施成為必要。
小米企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇十一
摘要：作為中國創(chuàng)投第一股的“魯信創(chuàng)投”自上市以來引起人們的關注，本文以魯信創(chuàng)投為視角，結合企業(yè)管理及風險投資相關知識，進行風險投資企業(yè)應該如何做好戰(zhàn)略調(diào)整的研究。
關鍵詞：魯信創(chuàng)投;風險投資企業(yè);對企業(yè)影響;戰(zhàn)略調(diào)整。
一、創(chuàng)投第一股——魯信創(chuàng)投簡介。
魯信創(chuàng)投成立以來，不斷開拓創(chuàng)新，已建立了規(guī)范嚴謹?shù)耐顿Y管理體系和風險控制體系，投資培育了一批成長性好、科技含量高、居行業(yè)領先地位的優(yōu)質(zhì)企業(yè)。魯信創(chuàng)投將立足山東、面向全國，做強做大創(chuàng)業(yè)投資業(yè)務，構建自有資金投資、基金管理并重的業(yè)務運作模式。
二、淺析魯信創(chuàng)投新模式的影響力。
(一)中國經(jīng)濟增長方式轉變新模式的引導者。經(jīng)濟增長方式轉變的核心是大力發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)，其中重點提及了金融在推動新興產(chǎn)業(yè)成長中的巨大作用。金融+科技的新金融模式在推動各要素組合中的作用是其它任何因素不可替代的，也是迅速轉化科技成果為生產(chǎn)力的最好途徑。中央加快推進創(chuàng)業(yè)板建設、大力發(fā)展中小企業(yè)及推動新三板建設等一系列舉措，都證明了新金融在要素市場組合中的重要作用。在完成經(jīng)濟要素市場組合過程中的金融模式，除了傳統(tǒng)的銀行信貸、票據(jù)融資、債券市場等手段外，以創(chuàng)業(yè)投資為特征的新金融模式正好發(fā)揮了孵化器和穩(wěn)定器的作用，引導無數(shù)金融投資者將金融資本投向以高科技為主的產(chǎn)業(yè)資本，完成金融資本與產(chǎn)為資本的完美對接，完成產(chǎn)業(yè)革命的巨大變革，產(chǎn)生催化劑和放大鏡的作用。因此，對于國家來說，以創(chuàng)投為代表的新金融模式是推動經(jīng)濟增長方式轉型的新模式。
(二)中國風險投資企業(yè)的風向標。如果說風險投資家是為了發(fā)現(xiàn)價值，那么風險企業(yè)就是要創(chuàng)造價值。風險企業(yè)家往往發(fā)明或擁有一項新技術、新發(fā)明、新思路。但隨著其發(fā)明、創(chuàng)新的進行，缺乏后續(xù)資金是常見的問題，此時他們需要尋求風險投資家的幫助。除了缺乏資金外，管理經(jīng)驗和技能的缺乏也是常見問題。這些都需要尋求風險投資家的幫助。加上中國經(jīng)濟轉型過程中需要大力發(fā)展中小企業(yè)和創(chuàng)新型經(jīng)濟，這也為國內(nèi)風險投資企業(yè)提供了巨大的商機和可能。魯信創(chuàng)投之前和正在投入的創(chuàng)業(yè)企業(yè)除了積極進入主板市場交易以外，還開辟了新三板上市的新通道，其投資股權回報的周期將大大縮短，投資進程將大大加快，回報的時間和速度比原先要大大提前。這樣一種風險投資的模式對于正在創(chuàng)業(yè)或準備風險投資的公司或投資者來說是一種風向標。
(三)中國股民走向價值投資的倡導者。中國目前股民投資獲取利潤的方式，不外乎賺取股價差價交易性機會的利潤和賺取中長期投資利潤等方式。但由于股市本身存在的諸多體制性的原因，短期投資、價格投機、題材炒作成為了眾多散戶和機構熱衷的方式，而真正崇尚價值投資的不是太多?；叵肴f科、蘇寧電器、馬應龍、云南白藥、三一重工等股票的巨大復利回報過程可以看出，真正高回報的還是持有價值高成長型企業(yè)的股票。按照國際慣例，中國股市遲早會走向價值投資之路的。
在眾多上市公司的贏利模式中，創(chuàng)投模式是一種控制風險放大利潤的模式，也是一種新金融模式。魯信集團把最有錢途的“高新投”注入魯信高新。如果公司能夠實現(xiàn)規(guī)模與利潤的同步擴張，與中央提出的居民收入與經(jīng)濟同步增長的計劃就吻合，那么投資已經(jīng)上市的創(chuàng)投公司贏利的商業(yè)模式就是一種真正的價值投資。魯信們在其中扮演的角色就是中國股民走向價值投資的引導者。
三、對我國風險投資企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的思考。
(一)直接投資型向基金管理型轉變。在我國風險投資業(yè)初創(chuàng)階段，風險投資采取直接投資型模式運作具有一定實際意義。
但是，在這種模式的進一步實施中逐漸暴露出不少的弊端：風險投資基金的來源相對單一，缺乏后續(xù)資金的強力支持。美國政府允許退休基金、銀行、保險公司、證券公司在進出余額及盈利中劃出5%用于風險投資，允許共同基金劃出5%~10%用于風險投資等，可以在很大程度上拓寬投資基金的來源。投資風險的規(guī)避乏力。原有的投資模式多是將資金投入到投資者所熟悉的某個新型企業(yè)中。投資者對所投資企業(yè)的了解并不全面，需要投入大量的時間、資金和人力資本來調(diào)研公司的盈利前景。激勵措施作用不明顯。風險投資者與創(chuàng)業(yè)者之間多是通過有限合伙制進行股權的劃分，從而明確雙方的地位與利潤分配問題，如投資者需投入99%的資金來獲得80%的股權。這種讓創(chuàng)業(yè)者入股的方式較為普遍，可以激勵創(chuàng)業(yè)者為公司本身發(fā)展而奮斗，但是始終無法監(jiān)控資金的具體利用效率。資金撤出相對困難。目前的資金退出方式有將公司推行上市、創(chuàng)業(yè)者回購、轉讓給其他公司等方式，但是這些方式在國內(nèi)所需要的程序較為復雜，一般的企業(yè)初次涉入風投往往會為此手足無措。
(二)基金管理型的實現(xiàn)。國內(nèi)風險投資業(yè)重要的是風險投資基金的發(fā)展和基金管理公司的發(fā)展。目前，在我國雖然已有了證券基金管理公司，但是其行業(yè)標準并不統(tǒng)一、規(guī)范，這在一定程度上限制了此種制度的發(fā)展。隨著國家政策對于風險投資的支持及相關法律的出臺，基金管理型這種模式將會加速規(guī)范。
直接投資型向基金管理型轉變，是對原有風險投資公司的進一步完善，它要求現(xiàn)有企業(yè)充分利用現(xiàn)有的資本、人才、區(qū)域等優(yōu)勢加強風險投資基金管理的實踐和研究，要積極參與國家風險投資基金和風險投資基金管理公司的試點工作，從而促進本企業(yè)實踐經(jīng)驗的積累和進一步規(guī)范化。這種模式多是由投資公司參與發(fā)起設立各類風險投資基金，包括境內(nèi)、境外、專業(yè)和地域性的風險投資基金等，由基金管理公司進行委托管理，本著對投資者負責的態(tài)度，加強對資金的有效利用，充分發(fā)揮人員的能動優(yōu)勢，最終達到資金的撤回從而盈利。
本文認為，未來國內(nèi)投資企業(yè)成功要素有以下三點：一是成熟的基金管理人才隊伍，培養(yǎng)具有專業(yè)型、高效型、復合型的混合人才隊伍。二是良好的品牌效應，這是最大的無形資產(chǎn)，可以提高風險投資基金募集能力及其受托規(guī)模。三是較高的項目投資成功率和風險控制能力，只有真正的將投入轉化為利潤，體現(xiàn)出硬性指標，才能贏得行業(yè)的一致認可。
參考文獻：[1]希爾·瓊斯.戰(zhàn)略管理(第七版)[m].北京:中國市場出版社.
小米企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇十二
目前，我國大部分企業(yè)的激勵系統(tǒng)中，所采用的激勵手段基本上都是物質(zhì)報酬，缺乏非物質(zhì)報酬。在企業(yè)中，非物質(zhì)報酬手段可以包括很多種，比如營造良好的工作氛圍、給予充足的午餐時間、制定多元化的企業(yè)活動等等，這些非物質(zhì)報酬手段可以讓員工擁有更好的工作積極性。但是企業(yè)對于非物質(zhì)報酬手段的重要性認識不足，導致忽略了這種手段的應用，給企業(yè)的經(jīng)營和人才方面都帶來了一定的損失。
（一）激發(fā)出企業(yè)人才的工作潛能
國外有位著名的管理大師——彼得德魯克，他認為在企業(yè)中，最重要的資源就是人，因此企業(yè)的管理實際上就是要充分的進行人力資源管理。根據(jù)企業(yè)實際的戰(zhàn)略制定的戰(zhàn)略性薪酬管理體系，符合企業(yè)的發(fā)展特點，而且根據(jù)體系組建的工作團隊能夠最大限度的發(fā)揮自身的潛能，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，最終促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
（二）是適應企業(yè)外部環(huán)境變化的需要
企業(yè)在對生產(chǎn)經(jīng)營進行管理的過程中，會受到很多外部環(huán)境的影響，市場需求、競爭對手以及資源供應的變化都會引起管理的變化，此外，國家相關政策的調(diào)整同樣會使得管理發(fā)生變化，而管理的變化就會導致企業(yè)戰(zhàn)略目標的變化，從而影響到根據(jù)戰(zhàn)略目標建立起來的薪酬管理體系，因此，為了適應外部環(huán)境變化的需要，企業(yè)要對薪酬管理策略進行及時的調(diào)整。
（三）促進企業(yè)深化改革
企業(yè)為了獲得更好的發(fā)展，就需要進行改革。企業(yè)改革實際上就是對企業(yè)各項資源進行重組，從而發(fā)揮最大化的組合效用。而根據(jù)戰(zhàn)略目標設計出來的企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬管理體系能夠促進企業(yè)實現(xiàn)深化改革，進而促進企業(yè)更好的發(fā)揮人才的作用，實現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展。
（一）設計原則
在進行戰(zhàn)略性薪酬管理體系設計時，要堅持八大原則：一，戰(zhàn)略導向原則，這一原則是指在進行設計時要充分的考慮企業(yè)戰(zhàn)略，通過薪酬管理體制的制定和實施來促進企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，在設計時，要明確哪些因素重要，哪些因素不重要，并合理的確定出各個因素的權重；二，經(jīng)濟性原則，在設計薪酬管理體系時，一定要充分的考慮企業(yè)自身的發(fā)展特點及經(jīng)濟能力，要保證在必要的支出之后企業(yè)還會有盈余，這樣才能實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展；三，體現(xiàn)員工價值原則，在設計的過程中，要充分的考慮到企業(yè)員工的價值，實現(xiàn)企業(yè)和員工共同的發(fā)展；四，激勵作用原則，薪酬對員工有極大的激勵作用，在設計時要充分的考慮到這一點，保證在支付薪酬時，能獲得更大的激勵作用；五，相對公平原則，在設計薪酬管理體系時，要保證橫向和縱向上的公平性；六，外部競爭性原則，薪酬管理體系的設計除了要充分的考慮企業(yè)自身的特點外，還要考慮同行業(yè)及競爭對手的薪酬水平，保證自身薪酬水平具有競爭力；七，隱性報酬原則，所謂隱性報酬是指企業(yè)給員工提供的心理報酬，使員工獲得心理上的滿足，降低對薪資的依賴度；八，雙贏原則，要想實現(xiàn)雙贏，就需要在設計薪酬管理體系時，讓員工參與進來，保證設計出來的體系企業(yè)和員工都滿意。
（二）薪酬戰(zhàn)略的制定
所謂薪酬戰(zhàn)略，是指企業(yè)薪酬方案的博弈選擇。在設計薪酬戰(zhàn)略時，會受到宏觀經(jīng)濟因素、行業(yè)環(huán)境因素、企業(yè)內(nèi)部因素的影響，因此，要選擇適合企業(yè)發(fā)展的薪酬戰(zhàn)略模式。在制定薪酬制度時，要堅持與企業(yè)戰(zhàn)略類型相適應，而且還要與企業(yè)的戰(zhàn)略態(tài)勢相適應。
（三）薪酬策略的選擇
薪酬策略包含兩大方面：薪酬水平策略以及薪酬結構策略。所謂薪酬水平，就是指企業(yè)依據(jù)同行業(yè)市場薪酬情況及競爭對手的薪酬水平，制定出符合自身發(fā)展且具有競爭力的薪酬水平；在企業(yè)的總體薪酬中，固定部分薪酬以及浮動部分薪酬所占的比例就是薪酬結構。企業(yè)在選擇具體的薪酬策略時，有多種策略可供選擇，在選擇時要充分的考慮企業(yè)自身的發(fā)展狀況。
（四）薪酬模式的確定
薪酬模式包含兩種，一種是以崗位為基礎，一種是以人為基礎，在確定具體的`薪酬模式時，企業(yè)要綜合運用多種薪酬模式，以實現(xiàn)優(yōu)勢互補、避免缺陷的存在。不過，企業(yè)在綜合運用多種薪酬模式時，要根據(jù)自身的情況來確定具體的組合方式。
（五）薪酬結構的設計
這個步驟是整個設計的核心工作，因此在設計時采用計點法的方式對職位進行評價。首先，根據(jù)職位評價點數(shù)對職位進行排序、初步分組、確定職位等級數(shù)量、確定點數(shù)變動范圍，接著將職位等級劃分、職位評價點數(shù)以及市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結合起來，并進行相應的調(diào)整，最后，建立完善的薪酬結構。
（六）薪酬系統(tǒng)的管理
在對薪酬系統(tǒng)進行管理時，主要包含兩大方面的內(nèi)容：一是建立并完善適應企業(yè)發(fā)展的薪酬管理系統(tǒng)；二是薪酬系統(tǒng)實施過程中的日常管理。此外，由于企業(yè)戰(zhàn)略是不斷根據(jù)企業(yè)的發(fā)展進行調(diào)整的，因此在進行薪酬系統(tǒng)管理時，還要堅持動態(tài)性管理。
企業(yè)在經(jīng)營過程中，實施戰(zhàn)略性薪酬管理體系，不僅可以將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與薪酬管理有機的結合起來，還可以將企業(yè)與員工的發(fā)展聯(lián)系在一起，實現(xiàn)共同發(fā)展，促使企業(yè)得到和留住更多優(yōu)秀的人才，從而有效的提高自身的競爭力。在設計戰(zhàn)略性薪酬管理體系時，一定要具備動態(tài)性，以能適應企業(yè)不斷發(fā)展變化的戰(zhàn)略，促進企業(yè)更好的實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
小米企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇十三
本文基于企業(yè)戰(zhàn)略成本管理理念，以提高石油企業(yè)競爭優(yōu)勢與降低成本、控制費用為目標，探討了石油企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的對策建議。
前言
由美國次貸危機引發(fā)的全球金融風暴已開始向實體經(jīng)濟蔓延，中國石油企業(yè)也不例外會受其影響。如今過低的國際油價正影響著上游油氣開采板塊的盈利水平。中國石油作為國民經(jīng)濟的基礎產(chǎn)業(yè)和支柱產(chǎn)業(yè)，成本管理和控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑。因此，早當前國際金融危機的影響下，我國石油企業(yè)應該通過戰(zhàn)略成本管理，控制重點項目費用支出、科技創(chuàng)新、健全制度、降低庫存等成本控制策略，降本增效，獲得在危機中生存和發(fā)展的空間。
―、戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵
戰(zhàn)略成本管理（scm）是從戰(zhàn)略角度來研究成本形成與控制的思想，由美國會計學界著名教授庫伯（cooper）和斯拉莫得（slagmulderr）提出。它是指企業(yè)會計人員運用專方法提供企業(yè)本身及競爭對手的分析資料，成本分析與成本信息置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，使企業(yè)有效地適應外部持續(xù)變化的環(huán)境。戰(zhàn)略成本管理思想概括起來包括下面三個要點：其一，戰(zhàn)略成本管理實施的目的不僅僅是降低成本，控制費用，更重要的是建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢；其二，戰(zhàn)略成本管理是全方位、多角度和突破單個企業(yè)本身的成本管理；其三，戰(zhàn)略成本管理重在成本避免，立足預防，從宏觀上控制成本的源頭。我國石油企業(yè)面臨日益激烈的國際競爭環(huán)境，因此必須把加強成本管理提高到戰(zhàn)略的高度，對企業(yè)成本進行長期規(guī)劃，起到降本增效，控制費用的目的。
二、戰(zhàn)略成本管理在石油企業(yè)中的應用
1、深入成本信息分析，實施企業(yè)經(jīng)濟決策優(yōu)化戰(zhàn)略
企業(yè)財務部門要利用計算機、通訊等現(xiàn)代的信息收集手段，準確、及時、深入收集更多、更全面的成本信息，以便于決策層制定企業(yè)的成本控制計劃。一是收集企業(yè)價值鏈信息。每一種最終產(chǎn)品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經(jīng)過無數(shù)個相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié)，這就是價值鏈。它貫穿于企業(yè)自身價值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部價值轉移作業(yè)的二維空間。企業(yè)通對價值鏈信息的分析，考慮是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成本或調(diào)整企業(yè)在縱向價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優(yōu)勢。同時，通過橫向價值鏈分析，對石油產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的各個石油企業(yè)之間的相互作用進行分析，確定自身與競爭對手之間的差異，從而確定能夠為企業(yè)取得相對競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。二是收集企業(yè)成本動因信息。成本動因是指引起產(chǎn)品成本的原因?？梢苑譃榻Y構性成本動因與執(zhí)行性成本動因。企業(yè)通過結構性成本動因的分析，可掌握企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、范圍，并對其進行優(yōu)化調(diào)整，起到控制成本的作用。同時，通過執(zhí)行性成本動因分析，可以提高產(chǎn)生各種執(zhí)行性成本動因的能動性，并優(yōu)化它們之間的組合，從而使價值鏈活動達到最佳效果。三是收集企業(yè)目標成本信息。企業(yè)以目標成本為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)會計核算所提供的會計信息、成本核算資料，對各成本中心目標、成本執(zhí)行的工作成果進行分析、考核。在考核的基礎上進行定期分析，揭示成本差異，分析差異原因，制定成本控制對策。
2、引入先進設備，實施科技增效戰(zhàn)略
石油勘探開發(fā)、煉油化工產(chǎn)業(yè)的復雜性，使石油生產(chǎn)對科學技術及相應的裝備、工具、手段等信賴性很強，企業(yè)降本增效的核心問題是使新技術、新工藝、新裝備、新的經(jīng)營管理辦法轉變?yōu)楝F(xiàn)實的生產(chǎn)力。一方面，企業(yè)應將發(fā)展石油科技放在企業(yè)總體戰(zhàn)略的高度，積極研究與幵發(fā)、引進石油企業(yè)所需要的先進科學技術以及先進方法，大幅度降低勘探開發(fā)成本和風險，大幅度提高煉制和化工生產(chǎn)效果及產(chǎn)品附加價值，不斷提高科技成果向經(jīng)濟效益的轉化率，不斷降低成本。另一方面，從組織上實現(xiàn)以經(jīng)營管理人員控制為主轉化為以生產(chǎn)技術人員和經(jīng)營管理人員為主，企業(yè)員工共同參與的全員成本控制，真正從成本源頭上進行控制。
3、制定考核制度，實施成本費用控制戰(zhàn)略
成本考核已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)成本管理一項行之有效的措施，我國石油企業(yè)要想加強成本管理，就必須建立一套完備的成本考核制度以及成本監(jiān)管制度，并嚴格按照制度規(guī)范要求進行落實。通過建立成本考核制度，根據(jù)分級管理、分級核算的原則，建立和完善成本目標責任體系，并要求責任單位制定成本控制方案，明確每項成本指標控制的具體辦法和措施，將物耗指標、能耗指標等層層細化，具體落實到每一個車間、每一個科室，甚至是每一個員工身上，做到明確個人的職責所在，將企業(yè)員工的個人利益與企業(yè)的整體效益緊密結合。加強對員工的成本教育工作，力爭讓每位員工從思想上重視成本控制，把節(jié)約成本作為自己的自覺行動。然后，定期進行考核，實行獎懲制度，以此來激勵員工的工作積極性，提高工作效率，降低能耗，減少成本。
4、優(yōu)選庫存結構，實施儲備成本控制策略
石油儲備的成本控制包括采購成本控制、儲存成本控制、動用成本控制。在石油采購時，根據(jù)對國際原油價格的走勢做出準確的分析，在市場低迷的情況下購買。同時，控制每次的采購規(guī)模，并提高透明度，避免自身的采購造成國際原油價格的上漲。并通過企業(yè)內(nèi)部物資需用計劃管理，減少采購肓目性，提高采購準確率，以減少可能造成的物資超儲積壓。儲存成本可考慮實行年度總量控制，即在保質(zhì)保量保值的前提下，可由倉儲企業(yè)結合現(xiàn)貨市場交易吞吐吸納、輪換更新。特別應鼓勵和倡導庫場結合，建設石油市場，以便通過市場機制，實現(xiàn)儲備油低成本輪換更新。石油儲備動用時原則上采用競價銷售，通知相關企業(yè)參加競購。儲備管理中心向石油公司招標，再由石油公司按市場價格銷售，回收資金交財政部的石油儲備基金專門賬戶，用來補充石油儲備。
三、總結
縱觀我國石油工業(yè)的發(fā)展，想要在市場競爭中不斷嶄露頭角，就應該樹立正確的戰(zhàn)略成本管理思想，從企業(yè)內(nèi)部開始挖掘潛力，努力降低成本、控制費用，實現(xiàn)我國石油企業(yè)的不斷發(fā)展與壯大。
小米企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇十四
“據(jù)20xx年《建筑時報》統(tǒng)計的中國建筑承包商60強中，排在前10位的均是國有建筑企業(yè)。國有建筑企業(yè)將逐步走向規(guī)范化、規(guī)模化、國際化，引領中國建筑業(yè)的繁榮與發(fā)展”。然而在戰(zhàn)略人力資源管理體系的建立上由于諸多問題而引起了一系列的發(fā)展弊端，縱觀國有建筑企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)從管理角度而言，欠缺相對完備的管理機制，再加上對于高級人才的利用不夠充分有效，導致大量高級知識分子和技術人員離職或者跳槽。而戰(zhàn)略人力資源管理體系的建立和完善則將有效改善這一現(xiàn)狀，對國有建筑企業(yè)效益、人才等方面具有促進作用之外，也有利于建筑企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和推進。
通過提出問題，分析問題再到解決問題的研究過程，提出結論和解決舉措。
為了建構和更近國有建筑企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理體系，我們主要從國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)模型角度出發(fā)進行分析，wrigh、等人(20xx)認為“戰(zhàn)略性人力資源管理由三部分構成：一是人力資源管理實踐系統(tǒng)，包括招聘、職位分析、薪酬設計、培訓、考核評價等所有的人力資源管理實踐活動；二是人力資本存量，包括組織的管理型人力資本、知識型人力資本、技能型人力資本和普通型人力資本的總和；三是組織成員關系和行為，強調(diào)組織中成員之間的協(xié)作關系、個人意愿、相互情感和認知能力等圖。那么如果基于建筑企業(yè)人力資源管理，從戰(zhàn)略人力資源管理角度出發(fā)，必須從以下幾個方面著重入手。
所謂國有建筑企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理既強調(diào)的是企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源管理之間的關系，而它們之間又是你中有我，我中有你的關系，那么我們主要圍繞組織變革和經(jīng)營業(yè)務兩個角度進行入手，一方面要建構完善的法人治理機構，變動建筑企業(yè)核心人力資源形成機制，在企業(yè)戰(zhàn)略人力資源體系中，要有明確的行進目標和管理有序的“鏈條”，謹慎處理子公司和母公司之間的產(chǎn)權問題和戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；另一方面，企業(yè)人力資源部必須定期制定下一階段的發(fā)展目標和資源調(diào)整計劃，應當充分考慮到資源之間的互動性和優(yōu)勢互補性，對于企業(yè)高級知識分子和人才引用發(fā)展與培養(yǎng)的問題上，要從長遠性的目標出發(fā)，以合理的融資方式配置未來優(yōu)秀的人才戰(zhàn)略計劃，在總量和結構之間形成合理的規(guī)劃和調(diào)和。
2.薪酬刺激機制的有效利用。
國有建筑企業(yè)應當充分考慮到薪酬刺激對于企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理方面起著立竿見影的優(yōu)勢，一般情況下國有建筑企業(yè)將“工資”、“股份”和“各種福利”三個因素作為建筑企業(yè)的薪酬體系，恰當?shù)刈プr機并通過戰(zhàn)略人力資源管理來刺激員工工作的熱情，不僅能夠在短時間內(nèi)提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，而目_有利于整合員工與企業(yè)之間的關系，反過來又利于戰(zhàn)略人力資源管理體系的建構?！叭绫本┙üぜ瘓F同民營企業(yè)浙江廣廈集團合作新建二建公司，注冊資本6000萬元，其中廣廈以現(xiàn)金入股占總股本56%,原二建公司以實物資本入股占34%，經(jīng)營者群體以現(xiàn)金入股占10%。
“國有建筑企業(yè)要實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，成為國內(nèi)外知名的現(xiàn)代化工程建筑企業(yè)，就必須加強柔性管理，建設、培育富有企業(yè)自身發(fā)展特色的企業(yè)文化”。首先，提升建筑企業(yè)員工的文化素養(yǎng)和思想文化內(nèi)涵，員工必須學習并明確企業(yè)的精神和理念，樹立積極向上的工作理念和奮斗精神，在需要具有高技術水準和創(chuàng)新性思維的前提下，必須及時考察和明確員工的個人素養(yǎng)和思想道德水品，注意觀察員工之間、上下級之間的關系，在利用戰(zhàn)略人力資源管理體系相關的制度和規(guī)章的前提下，通過“以文育人”來推動員工的工作熱情和工作態(tài)度，并最終推動企業(yè)的發(fā)展和在創(chuàng)新中實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。其次，既然對企業(yè)文化做出了相應的要求，那么就必須形成完備的企業(yè)文化管理和宣傳學習的模式，必須形成一定的企業(yè)文化渲染和熏陶氛圍，并通過企業(yè)文化的創(chuàng)新性、可行性、時效性來促進企業(yè)文化的宣傳和推廣，此外還可以利用這一絕佳的契機來吸引和引進人才，做好人才戰(zhàn)略儲備，樹立建筑企業(yè)良好的形象。最后，戰(zhàn)略人力資源管理部門必須制定完善的企業(yè)文化學習模式，從“制定”到“試行”再到“宣傳”最后是“推廣和實踐”，第一，要確保每一位企業(yè)職員都要定期參加培訓和學習，第二要養(yǎng)成終身學習的習慣和思維，第三，必須確保學習過程的連貫性和長效性。最終，我們還要把握建筑企業(yè)文化管理必須將注重點和核心點放在企業(yè)文化創(chuàng)新上。
小米企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇十五
隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，市場競爭日趨激烈，市場環(huán)境更加復雜多變。中小企業(yè)要在復雜多變的環(huán)境下謀求生存與發(fā)展，戰(zhàn)略管理是必不可少的，戰(zhàn)略管理是著眼于長遠，為適應企業(yè)內(nèi)外形勢而做出的總體規(guī)劃，戰(zhàn)略的正確與否，關系到中小企業(yè)在市場競爭中得衰與亡。它指明了企業(yè)在競爭環(huán)境中的生存事態(tài)和發(fā)展方向，進而決定了最重要的工作內(nèi)容和方式。
所謂企業(yè)戰(zhàn)略，是在分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件基礎上，在競爭中求生存和發(fā)展而做出的總體的、長遠的謀劃與對策，它具有全局性、綱領性、長遠性、競爭性、應變性。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展必須遵循的原則和方針，它應根據(jù)企業(yè)擁有的資源情況，企業(yè)的產(chǎn)品、技術、信息優(yōu)勢的具體情況來制定。它一般包括：發(fā)展方向戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略、市場競爭戰(zhàn)略、人才競爭戰(zhàn)略、企業(yè)信息化戰(zhàn)略等，企業(yè)戰(zhàn)略一般應隨企業(yè)資源優(yōu)勢的變動而變動。
沒有企業(yè)戰(zhàn)略，其生命力也是短暫的一個企業(yè)，只有戰(zhàn)略準確，才能順應時代發(fā)展，抓住機遇，加快發(fā)展，為企業(yè)插上騰飛的翅膀；反之，如果不能準確定位，那么企業(yè)就容易受到挫折，一蹶不振，甚至破產(chǎn)。從一定意義上來說，今天的企業(yè)進入了戰(zhàn)略競爭的年代，企業(yè)戰(zhàn)略已成為企業(yè)發(fā)展的中心問題，企業(yè)之間的競爭在相當?shù)某潭壬媳憩F(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略定位的競爭，因此如何在激烈動蕩的市場競爭中制定和執(zhí)行正確的企業(yè)戰(zhàn)略，已成為決定企業(yè)能否立于不敗之地的關鍵。
“戰(zhàn)略”雖然起源于軍事語境，但是在和平年代，卻被廣泛應用于復雜的行政管理或工商管理實踐。今天，戰(zhàn)略一詞被廣泛地應用于社會、政治、經(jīng)濟領域?！皯?zhàn)略”涵蓋的對象涉及國家、某一個行政區(qū)域、一個企業(yè)、一個項目，實際上，“戰(zhàn)略”一詞的詞義已經(jīng)被人們引申了?？偟膩碚f，戰(zhàn)略是某行為主體對其行為和希望達到的目的所做的整體性、長遠性、基本性的謀劃。
（一）戰(zhàn)略的概念?！皯?zhàn)略”一詞與企業(yè)經(jīng)營聯(lián)系在一起并得到廣泛應用的時間并不長。今天，在企業(yè)經(jīng)營中運用這個詞，主要是指對企業(yè)長遠發(fā)展所做的系統(tǒng)性、全局性的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略涉及企業(yè)未來的發(fā)展方向、發(fā)展道路、發(fā)展目標和發(fā)展行動四個主要方面的問題。企業(yè)戰(zhàn)略的實質(zhì)是制定組織目標和為實現(xiàn)這些目標所必需的政策或計劃的方式。企業(yè)戰(zhàn)略可以被看作是組織內(nèi)部資源管理和組織與外部聯(lián)系過程。企業(yè)戰(zhàn)略綜合了組織中不同職能領域并涉及到組織的生存和發(fā)展問題。它關注組織所從事的所有活動。它的目標核心資源以及組織如何與它所處的環(huán)境發(fā)生聯(lián)系。它是從一個更長遠的視角，幫助保持企業(yè)與環(huán)境的和諧，在社會分工大系統(tǒng)中將自身的優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，或系統(tǒng)的、有計劃的培育企業(yè)在某一方面的競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化。
（二）戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理定義為：企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。
其特點是，指導企業(yè)全部活動的是企業(yè)戰(zhàn)略，全部管理活動的重點是制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略。而制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略的關鍵都在于對企業(yè)外部環(huán)境的變化進行分析，對企業(yè)的內(nèi)部條件和素質(zhì)進行審核，并以此為前提確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，使三者之間達成動態(tài)平衡。戰(zhàn)略管理的任務，就在于通過戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和日常管理，在保持這種動態(tài)平衡的條件下，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。第一，戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，而且也包含著將制定出的戰(zhàn)略付諸實施的管理，因此是一個全過程的管理；第二，戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的、一次性的管理，而是一種循環(huán)的、往復性的動態(tài)管理過程。它是需要根據(jù)外部環(huán)境的變化、企業(yè)內(nèi)部條件的改變，以及戰(zhàn)略執(zhí)行結果的反饋信息等，而重復進行新一輪戰(zhàn)略管理的`過程，是不間斷的管理。
（三）企業(yè)戰(zhàn)略管理。企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)在宏觀層次通過分析、預測、規(guī)劃控制等手段，實現(xiàn)充分利用本企業(yè)的人、財、物等資源，已達到優(yōu)化管理，提高經(jīng)濟效益的目的。企業(yè)戰(zhàn)略管理是對企業(yè)戰(zhàn)略的設計、選擇、控制和實施，直至達到企業(yè)戰(zhàn)略總目標的全過程。企業(yè)戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)發(fā)展的全局性、長遠性問題，諸如企業(yè)的經(jīng)營方向、組織機構改組、重大技術改造、籌資融資等等。
（四）中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的特點
1、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的全局性、綱領性、長遠性。全局性，即以企業(yè)的全局為對象，根據(jù)企業(yè)的總體發(fā)展需要規(guī)定企業(yè)的總體行為；綱領性，即規(guī)定著企業(yè)的目標、重點、措施，是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的綱要；長遠性，即謀求企業(yè)的長遠發(fā)展，在科學預測的基礎上，開拓未來的發(fā)展前景。
2、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的競爭性、長期型、應變性。競爭性即為謀求不斷擴大市場占有率，同競爭對手爭高低；應變性即根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，適時加以調(diào)整，以適應變化后的情況。
3、企業(yè)戰(zhàn)略管理的意義和作用。企業(yè)戰(zhàn)略管理對企業(yè)不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，而且也包含著將制定出的戰(zhàn)略付諸實施的管理，是一個全過程的管理；企業(yè)戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的、一次性的管理，而是一種循環(huán)往復的管理過程。他需要根據(jù)外部環(huán)境的變化、企業(yè)內(nèi)部條件的改變，一級戰(zhàn)略執(zhí)行結果反饋信息等，而重復進行新一輪戰(zhàn)略管理的過程，是不間斷地對企業(yè)進行管理。
戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的一套總體設想，是指導企業(yè)經(jīng)營管理的綜合性藍圖，是從企業(yè)全局出發(fā)而做出的較長時期的總體性的謀劃和活動綱領。戰(zhàn)略是企業(yè)成功的向導和成功的邊界。君略顧問在對數(shù)家客戶成功的關鍵因素進行系統(tǒng)對比研究時發(fā)現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象：往往取得成功的企業(yè)，其運營管理行為均有意無意之間符合其戰(zhàn)略意圖，且成功度越高的企業(yè)，其總體的戰(zhàn)略規(guī)劃的目標則越清晰明了。
構建獨一無二的核心能力發(fā)展體系是企業(yè)追求最高境界的戰(zhàn)略管理。近年來，國內(nèi)關于競爭力、競爭優(yōu)勢、核心技術、核心產(chǎn)品等戰(zhàn)略術語，可以歸根結底一句話，是否擁有核心能力。
為什么企業(yè)需要進行戰(zhàn)略管理，一般來說，企業(yè)戰(zhàn)略管理主要有三大驅動力量：一是科學技術的不斷進步，它一直在推動著人類社會向前發(fā)展，使得企業(yè)必須跟上時代的腳步并適應由此引發(fā)的各種革命性的環(huán)境變化；二是世界經(jīng)濟一體化，它使得市場競爭包括資源的獲取越來越超越國家和地區(qū)的界限，需要企業(yè)具備更為宏觀的國際化思維方式和行為方式；三是對于中國企業(yè)來說尤為重要，即市場經(jīng)濟的確立使得企業(yè)需要按市場規(guī)律和游戲規(guī)則來從事經(jīng)營管理，因而戰(zhàn)略決策越來越重要。
我國中小企業(yè)戰(zhàn)略管理中普遍存在的問題很多，盡管戰(zhàn)略管理對中小企業(yè)來說很重要，但到目前為止，企業(yè)的戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀仍然不容樂觀，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
（一）對企業(yè)戰(zhàn)略的認識不足，不夠重視。
（二）企業(yè)對戰(zhàn)略管理缺乏認識。企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)的整體謀劃，決定著企業(yè)的發(fā)展方向，涉及企業(yè)與環(huán)境的關系，企業(yè)使命的確定，企業(yè)目標的建立，基本發(fā)展方針和競爭戰(zhàn)略的制定等。在這方面，我國的某些大型企業(yè)還給予了相當程度的重視，而大多數(shù)中小企業(yè)仍未能轉變觀念，發(fā)展自身的戰(zhàn)略管理。
1、戰(zhàn)略管理缺乏有效實施方案。中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理更多的是設定遠期目標。而忽視了對中小型企業(yè)來說更重要的反而是具體實施的步驟，這使得中小企業(yè)空有目標卻不知道如何朝這個方向努力，這使得企業(yè)戰(zhàn)略管理流于形式。同時，這也從一個側面反映出，我國中小企業(yè)實際上還停留在戰(zhàn)略規(guī)劃而不是戰(zhàn)略管理水平上。
2、戰(zhàn)略管理模式單一。中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理更多的是對大型企業(yè)或成功企業(yè)經(jīng)驗的模仿，這本來無可厚非，但單純的生搬硬套就導致了戰(zhàn)略管理形式的呆板、不切實際，從而忽略了中小企業(yè)獨有的特點，沒有形成自身發(fā)展所需的核心競爭力。同時，大多數(shù)中小企業(yè)一旦形成某種戰(zhàn)略管理模式，就忽視市場實際形勢的變動，失去了及時調(diào)整的先機，也就失去了戰(zhàn)略管理的效用。
3、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理缺失。中小企業(yè)對國民經(jīng)濟的貢獻已經(jīng)成為各界共識。但每年仍有數(shù)以萬計的企業(yè)倒閉。有研究表明，盡管倒閉的原因種種，但基本癥結卻是缺乏戰(zhàn)略管理的技能，或沒有開展戰(zhàn)略管理。幾乎對所有失敗案例的研究都發(fā)現(xiàn)，中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理實踐嚴重缺乏。
（三）中小企業(yè)戰(zhàn)略缺失的原因
1、不了解戰(zhàn)略規(guī)劃的意義，缺乏技能。中小企業(yè)業(yè)主可能對戰(zhàn)略規(guī)劃性質(zhì)認識不清，甚至視戰(zhàn)略規(guī)劃為束縛，是對靈活性限制作用的障礙。另外，中小企業(yè)業(yè)主通常缺乏進行戰(zhàn)略規(guī)劃所必需的技能，同時又缺錢或不愿花錢去請專業(yè)的咨詢顧問來企業(yè)解決問題。
2、無暇顧及戰(zhàn)略問題。中小企業(yè)每天的經(jīng)營管理活動占去了企業(yè)業(yè)主的絕大部分時間，他們經(jīng)常親自處理緊急事務，難以擠出時間進行戰(zhàn)略思考。我們的中小企業(yè)竭盡全力的是如何解決企業(yè)的生存和員工的吃飯問題，無暇顧及系統(tǒng)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略性研究和實施，即使花上一些時間，請一些專家咨詢，也往往流于形式。
3、戰(zhàn)略定位不穩(wěn)當。很多中小企業(yè)出于對那些源于短期的市場要求，它們所制定的一些規(guī)劃，沒有從發(fā)展的趨勢上考察，即使有些企業(yè)開始著手發(fā)展戰(zhàn)略的定位研究，但在指導思想、內(nèi)容和實施上都帶有很深的計劃經(jīng)濟烙印。一次定位的發(fā)展戰(zhàn)略，根本無法與那個殘酷的市場競爭。
有研究分析發(fā)現(xiàn)：中國企業(yè)戰(zhàn)略失敗的主要原因是，企業(yè)領導對戰(zhàn)略管理的價值認識不夠和企業(yè)專業(yè)管理人員的缺乏，約占企業(yè)戰(zhàn)略管理失敗的60%以上?？偨Y起來，中國企業(yè)戰(zhàn)略管理整體水平低下，對戰(zhàn)略管理的價值認識不夠、戰(zhàn)略決策的隨意性大、盲目追求市場熱點，主要表現(xiàn)為如下：
（一）缺乏戰(zhàn)略制定和執(zhí)行方面的技能。我國有些中小企業(yè)缺乏戰(zhàn)略思想，對什么是戰(zhàn)略、戰(zhàn)略對企業(yè)有什么價值認識不足，認為戰(zhàn)略只是“鏡花水月”，可望而不可即，因此短期行為嚴重，缺乏長遠目標。但更多的企業(yè)由于改革開放的深入、經(jīng)濟活動的頻繁和自身認識的提高，也逐漸認識到了戰(zhàn)略的重要性，但是很多中小企業(yè)的領導者由于自身的能力原因，對制定什么樣的戰(zhàn)略、如何制定戰(zhàn)略以及怎樣有效地執(zhí)行戰(zhàn)略等問題缺乏認識。很多中小企業(yè)把企業(yè)贏利當成企業(yè)的戰(zhàn)略目標，但對掙哪方面的錢、掙誰的錢等問題缺乏深入思考。企業(yè)企業(yè)今天是做機械的，明天就有可能進入保健品、食品等行業(yè)，使企業(yè)的經(jīng)營風險大大增大。我國中小企業(yè)壽命較短與缺乏戰(zhàn)略制定和執(zhí)行方面的技能有很大關系。
（二）中小企業(yè)不能與國家政治經(jīng)濟環(huán)境相適應。有相當一部分中小企業(yè)領導人認為，宏觀經(jīng)濟環(huán)境與生產(chǎn)經(jīng)營關系不大，甚至無暇顧及這些問題。我國中小企業(yè)絕大部分的時間，要親自處理緊急事故，難以擠出時間進行思考，竭盡全力的是如何解決企業(yè)的生存和員工的吃飯問題，因而對國內(nèi)外政治經(jīng)濟形勢的變化存在問題等大方向知之甚少，信息閉塞，認識膚淺，而且不善于將宏觀政治經(jīng)濟環(huán)境與本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營緊密聯(lián)合起來，對政策和經(jīng)濟的把握相對遲緩，錯過了最佳發(fā)展時機。甚至有的企業(yè)由于和政策的指導方向不一致，導致面臨倒閉和破產(chǎn)的危險。
（三）缺乏長遠的戰(zhàn)略眼光。部分中小企業(yè)不了解戰(zhàn)略管理的意義，認為戰(zhàn)略管理是大企業(yè)的事，其實，戰(zhàn)略管理對于中小企業(yè)同等重要。因為中小企業(yè)的誕生，往往是因為發(fā)現(xiàn)了市場空缺，在短時間內(nèi)創(chuàng)辦起來，即使沒有足夠的資金、足夠的領先技術也可以很快地生存發(fā)展，正是由于這種偶然性，使很多中小企業(yè)在開始就沒有一個完整的企業(yè)規(guī)劃，其結果造成了企業(yè)目光短淺，只看到利益，看不到未來的發(fā)展及企業(yè)的應對措施。
（四）規(guī)劃脫離企業(yè)發(fā)展實際，難以達到戰(zhàn)略目標
1、盲目生產(chǎn)，不切實際。很多中小企業(yè)在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的時候，沒有真正了解試產(chǎn)環(huán)境、目標消費者和企業(yè)自身實力。僅從老板的良好意愿出發(fā)，提出一些不切實際的口號和目標，這些口號和目標根本不能算是戰(zhàn)略，它不能把企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展路線描繪清楚，永遠只停留在這個口號上，使得企業(yè)的營運缺乏一個明確的目標，員工和老板心中都沒有一個準確的概念。正如一棵樹和一片樹葉對暴風雨的抵抗能力不同一樣，中小企業(yè)作為市場游戲規(guī)則的參與者，抗風險能力較差，對外界環(huán)境的依賴性也很大，面對市場的風云變幻，中小企業(yè)在獲得市場信息方面存在資金、人才短缺問題，從而降低了其對外界環(huán)境的敏感度，也很難在最佳時機進行戰(zhàn)略調(diào)整，從而達不到戰(zhàn)略目標。
2、缺乏戰(zhàn)略思想，短期行為嚴重。大部分中小企業(yè)，尤其是處于成長期的企業(yè)，根本沒有意識到戰(zhàn)略定位的重要性，其成立和運行僅出于對地方資源的及時利用或短期出現(xiàn)的市場需求，缺乏長遠的目標。另一部分企業(yè)，則認為環(huán)境或市場變化太快，制定戰(zhàn)略沒有意識，不知道企業(yè)在行業(yè)中的地位，應該往哪個方向發(fā)展。
3、錯把計劃當戰(zhàn)略，盲目擴張發(fā)展。諸多中小企業(yè)沒有戰(zhàn)略，但幾乎所有的企業(yè)都有計劃。有的企業(yè)錯把計劃當戰(zhàn)略，耽誤了企業(yè)發(fā)展。計劃和戰(zhàn)略有著根本不同。計劃是對于未來活動的具體安排，而戰(zhàn)略定位表現(xiàn)為一種觀念，它確定公司的現(xiàn)有方位，探索公司未來的發(fā)展方向，促使企業(yè)自由地思考。計劃是對戰(zhàn)略的具體實施。也有些企業(yè)戰(zhàn)略失敗的更深層次原因則是戰(zhàn)略嚴重缺乏基礎，盲目擴張，嚴重阻礙了企業(yè)發(fā)展。
4、定位不準，脫離實際。我國許多不成功的中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)以及經(jīng)營了相當長的一段時間后，仍無法明確自己的定位，總是跟在別人后面，結果總是處于被動的局面，一有風吹草動，很容易被競爭擠出局。另外有些企業(yè)，雖制定了發(fā)展戰(zhàn)略，但只是憑主觀想象，結果其定位嚴重偏離企業(yè)自身的實際，難以對企業(yè)的發(fā)展起到真正的指導作用。
將基層員工拒絕于企業(yè)戰(zhàn)略定位之外，許多中小企業(yè)業(yè)主認為，只有高層管理才有戰(zhàn)略眼光，基層管理者和雇員目光短淺，年輕人又缺乏經(jīng)驗，不了解企業(yè)情況，沒有發(fā)言權，這是一種高層優(yōu)越感的表現(xiàn)。使得中小企業(yè)戰(zhàn)略管理目標無法被員工理解，不能更好地投身于有創(chuàng)造性的工作。
（一）有針對性地進行戰(zhàn)略分析。戰(zhàn)略分析的主要目的是了解企業(yè)所處的環(huán)境和相對競爭地位，評價影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關鍵因素進而確定企業(yè)的使命和目標，未確定企業(yè)戰(zhàn)略提供可靠的依據(jù)，并使企業(yè)戰(zhàn)略管理按照經(jīng)濟規(guī)律來指揮和組織生產(chǎn)經(jīng)營活動。因此，不能把戰(zhàn)略分析當作一項臨時任務，組織若干人馬應付了事，必須具有很強的針對性。只要針對性地掌握外部環(huán)境和自身條件，以此為基礎才能更好地進行企業(yè)戰(zhàn)略管理。
（二）要有準確的戰(zhàn)略定位。我國的中小企業(yè)隨著改革開放的加快，加之面對加入世貿(mào)組織，進行戰(zhàn)略定位，確實是難了一些。但面對現(xiàn)實，面對比較優(yōu)勢又必須盡早進行重新認識。中小企業(yè)一般不易多角化經(jīng)營，這是由產(chǎn)品的生命周期所決定的。中小企業(yè)是選擇某一產(chǎn)業(yè)的整體，還是選擇這一產(chǎn)業(yè)的環(huán)節(jié)，都要很好的把握，主要是利用比較優(yōu)勢。企業(yè)對自身比較優(yōu)勢的重新認識過程，也就是對自身問題要站得高，“一覽眾山小”。比如：施樂園公司的復印機市場處于壟斷地位時期，全球許多著名公司也會采取與它相同或相似的戰(zhàn)略，旨在爭奪市場，但都未能獲得成功。一個重要的原因，是他們未能發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造獨特的戰(zhàn)略定位。而佳能公司則選擇施樂園公司戰(zhàn)略定位之外的中小企業(yè)和個人用戶作為切入點。通過不斷滲透，最終發(fā)展成為全球銷量最大的市場領先者。由此，使我們認識到，中小企業(yè)在國內(nèi)外大企業(yè)夾縫中獲得生存和發(fā)展，必須充分研究自身能力和比較優(yōu)勢，善于發(fā)現(xiàn)行業(yè)戰(zhàn)略的空點，在不同的大型企業(yè)的戰(zhàn)略定位之外另辟路徑，穿插迂回，方能由小變大，立于不敗。
（三）實施戰(zhàn)略管理要依據(jù)科學理論和方法。戰(zhàn)略管理是一種以思想性創(chuàng)新的管理，所以要依靠科學理論知識和方法作為指導。目前流行的戰(zhàn)略管理理論方法還不完善，還在發(fā)展之中。主要是基于戰(zhàn)略管理是針對環(huán)境不斷變化產(chǎn)生了大量不確定因素，使企業(yè)僅僅使用可以控制性為主要特征的系統(tǒng)工程方法以發(fā)揮作用。因此，戰(zhàn)略管理要應用統(tǒng)籌學理論和系統(tǒng)方法結合才會更有效。
企業(yè)是否實行戰(zhàn)略管理最終是由企業(yè)自主確定。可以預料，隨著中小企業(yè)業(yè)主和企業(yè)家對環(huán)境復雜性和動態(tài)性認識的提高，越來越多的中小企業(yè)必將摒棄短期行為，樹立遠大理想，從而使實行和加強戰(zhàn)略管理成為企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求。為使戰(zhàn)略管理廣泛運用于中小企業(yè)，針對上述實行戰(zhàn)略管理不利的原因，提出如下建議：
（一）樹立戰(zhàn)略意識，突破觀念障礙。中小企業(yè)業(yè)主、企業(yè)家要樹立戰(zhàn)略意識，首先要樹立企業(yè)長遠發(fā)展的意識，克服得過且過和小富即安的傳統(tǒng)觀念障礙，對發(fā)展目標進行正確的定位。其次要破除對戰(zhàn)略管理的神秘感。一些中小企業(yè)認為，戰(zhàn)略管理只能在大型企業(yè)發(fā)揮作用，自己的企業(yè)規(guī)模小，業(yè)務簡單，人才缺乏，用不著或用不了戰(zhàn)略管理。許多成功實行戰(zhàn)略管理的中小企業(yè)已經(jīng)證明了這種顧慮是錯誤的。
（二）加快產(chǎn)權制度建設，促進戰(zhàn)略管理。大多數(shù)中小企業(yè)的性質(zhì)是民營的或私營的。企業(yè)創(chuàng)辦者出于個性獨立、個人生活方式和興趣的需要以及為家族成員、親友等提供就業(yè)機會的考慮而創(chuàng)辦企業(yè)。這種企業(yè)產(chǎn)權雖然清晰，但產(chǎn)權結構單一，重大決策由業(yè)主獨斷專行，風險很大；治理結構不健全，委托代理成本十分高，產(chǎn)權人出于保密動機。不愿與家族之外的合作者共同分析機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢等戰(zhàn)略問題。所以，中小企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后應加快產(chǎn)權制度的合理化，變產(chǎn)權一元化為多元化，清除血緣關系對企業(yè)發(fā)展的障礙；建立適當?shù)闹卫斫Y構，解決所有者經(jīng)營能力不足的問題，使企業(yè)管理由傳統(tǒng)型走向現(xiàn)代化。
（三）引進人才與培訓并用，提高戰(zhàn)略實施能力。根據(jù)調(diào)查，當前中小企業(yè)不能開展戰(zhàn)略管理的最主要原因是缺乏必要的戰(zhàn)略實施能力。這與企業(yè)缺少戰(zhàn)略管理人才有直接的關系。許多企業(yè)業(yè)主不知道什么是戰(zhàn)略管理，怎樣開展戰(zhàn)略管理，如何進行行業(yè)分析及競爭對手分析，理論上并不清楚有哪些戰(zhàn)略可供選擇，如何建立與戰(zhàn)略相適應的組織結構及戰(zhàn)略評價和控制體系。解決這個問題，一方面靠人才引進，積極引進經(jīng)營管理人才。國家政策應鼓勵大學畢業(yè)生去中小企業(yè)建功立業(yè)；另一方面社會應積極為企業(yè)家舉辦各種形式的戰(zhàn)略管理研討班和培訓班。
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小米企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇十六
改革開放以來，國內(nèi)科技、經(jīng)濟迅速發(fā)展，而企業(yè)所面臨的市場競爭也愈加激烈。企業(yè)的成本管理作為影響企業(yè)市場競爭力的重要因素，對于整個企業(yè)的發(fā)展具有重要作用。因此，實施企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是提高企業(yè)市場競爭力的必然選擇，也是促進企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。本文通過對現(xiàn)階段我國企業(yè)在戰(zhàn)略成本管理中存在的問題進行分析，并結合戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵與特點，對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的方法展開了深入探討。
所謂企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是指通過企業(yè)內(nèi)部管理人員和會計人員向企業(yè)經(jīng)營者和決策部門提供本企業(yè)和外部競爭對手的相關資料，進而幫助其制定有利于提高企業(yè)市場競爭力決策的管理理念。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是在傳統(tǒng)成本管理的基礎上，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略管理要求發(fā)展而來的新型企業(yè)成本管理系統(tǒng)。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理通過為企業(yè)提供戰(zhàn)略性成本信息，并對其進行分析和利用，從而幫助企業(yè)管理者形成并評價企業(yè)成本管理戰(zhàn)略，以達到促進企業(yè)競爭優(yōu)勢形成的目的。
由于企業(yè)的成本管理是以企業(yè)長期的戰(zhàn)略發(fā)展為目的而形成的，其立足于企業(yè)的長遠戰(zhàn)略目標，且是為了使企業(yè)取得持久而長期的市場競爭優(yōu)勢而制定并實施的。因此，企業(yè)戰(zhàn)略成本具有長期性。此外，相較于企業(yè)內(nèi)部的成本管理，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理更加傾向于企業(yè)外部的市場競爭環(huán)境的研究，例如，對采購環(huán)節(jié)成本的分析以及產(chǎn)品售后服務環(huán)節(jié)成本分析等工作。所以，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理又具有較強的外延性。由戰(zhàn)略成本的內(nèi)涵可知，企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)自身全方位的成本管理模式，其需要對企業(yè)全部的經(jīng)營活動進行價值鏈分析，不僅注重產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)的`成本管理，而且對于產(chǎn)品的維護和售后服務等環(huán)節(jié)的成本也比較重視。因此，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理又具有全局性。綜上所述，企業(yè)戰(zhàn)略成本以其長期性、外延性和全局性的特點為提高企業(yè)成本管理效率做出了重大貢獻。
由于受到傳統(tǒng)成本管理理念的影響，現(xiàn)階段我國多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理意識淡薄，這不僅影響了企業(yè)自身市場競爭力的提高，而且對于企業(yè)自身的發(fā)展也產(chǎn)生了較大阻力。戰(zhàn)略成本管理觀念單薄具體表現(xiàn)在如下兩方面：第一，大多數(shù)企業(yè)并未對戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵和特點進行合理分析，而是僅僅將其作為企業(yè)成本管理的一部分，利用其降低企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，對于企業(yè)經(jīng)營的其他環(huán)節(jié)，其應用的頻率少之又少；第二，部分企業(yè)雖然采用了戰(zhàn)略成本管理，但是并未將其運用到企業(yè)的戰(zhàn)略分析和評估工作中，降低了企業(yè)對外部市場環(huán)境的適應能力。
戰(zhàn)略成本管理觀念與企業(yè)自身發(fā)展的實際情況相脫節(jié)不僅影響了企業(yè)內(nèi)部資源的整合效率，而且對于企業(yè)市場競爭力的提高也產(chǎn)生了較大影響。目前國內(nèi)多數(shù)企業(yè)盲目地引進外國先進的戰(zhàn)略成本管理觀念，卻忽視了我國整體的市場規(guī)律和企業(yè)自身的實際運營情況，這使得企業(yè)成本管理的整體效率嚴重降低，阻礙了企業(yè)自身的發(fā)展。
人力資本管理是企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的重要內(nèi)容，對于企業(yè)市場競爭力的提高、促進企業(yè)根本發(fā)展以及實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化整合都具有重要的作用。但就現(xiàn)階段而言，國內(nèi)多數(shù)企業(yè)的人力資本管理只停留在企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，部分企業(yè)在進行人員雇傭的過程中考慮更多的則是應聘人員能否為企業(yè)創(chuàng)造出更多的生產(chǎn)和銷售效益，對于產(chǎn)品的售后服務環(huán)節(jié)涉及到的人力資本管理的研究則少之又少，在增加了企業(yè)自身成本管理難度的同時，也降低了企業(yè)的市場競爭力。
強化戰(zhàn)略成本管理意識、樹立正確的戰(zhàn)略成本管理觀念是提高企業(yè)成本管理效率、增強企業(yè)市場競爭力的根本方法。首先，企業(yè)的經(jīng)營者和決策部門需要加強對戰(zhàn)略成本管理工作的重視程度，將戰(zhàn)略成本管理工作提升到關系企業(yè)發(fā)展的高度上，大力加強戰(zhàn)略成本管理的宣傳力度，使企業(yè)內(nèi)部自上而下地形成對戰(zhàn)略成本管理工作的高度重視。其次，企業(yè)需要定期對各部門員工展開戰(zhàn)略成本管理的相關培訓工作，幫助其樹立正確的戰(zhàn)略成本觀念，從根本上提高員工的戰(zhàn)略成本管理意識，進而提高企業(yè)的市場競爭力。
先進的戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)與企業(yè)自身的實際發(fā)展情況相結合是提高企業(yè)成本管理效率、促進企業(yè)發(fā)展的重要手段。首先，企業(yè)需要其所屬行業(yè)的整體市場發(fā)展規(guī)律進行分析，并結合自身的實際發(fā)展情況，制定出有利于本企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略成本管理措施。其次，在充分了解自身發(fā)展實情的基礎上引進國內(nèi)外先進的戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)，并利用其對企業(yè)的戰(zhàn)略定位與價值鏈進行深入分析，從整體上提高企業(yè)的市場競爭力和對外部市場環(huán)境變化的適應能力。
加強人力資本管理不僅要求企業(yè)注重產(chǎn)品生產(chǎn)和經(jīng)營環(huán)節(jié)的人力資本支出，而且還應將人力資本管理延伸到產(chǎn)品壽命的各個階段，實現(xiàn)企業(yè)的全員全過程管理，通過調(diào)動員工生產(chǎn)積極性的方式使戰(zhàn)略成本管理的觀念體現(xiàn)到員工個體的實際生產(chǎn)行為中，以此來鞏固企業(yè)的市場地位并提高企業(yè)的市場競爭力。
本文通過分析企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵及特點，在結合了我國企業(yè)戰(zhàn)略成本管理現(xiàn)狀的基礎上，從強化成本管理意識、引進符合企業(yè)發(fā)展實情的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、加強人力資本管理等方面為提高企業(yè)戰(zhàn)略成本管理效率提出了可行的建議?？梢?，未來加強對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理方法的研究力度，對于促進我國企業(yè)的健康、穩(wěn)定發(fā)展具有重要的歷史作用和現(xiàn)實意義。
小米企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇十七
摘要：本文首先分析了傳統(tǒng)管理的弊病，認為，我國企業(yè)管理創(chuàng)新需要從理念和方法上作出調(diào)整，并提出了管理創(chuàng)新的一些對策方法。這些對策方法包括企業(yè)文化整合，組織結構扁平化，績效管理，累進式管理決策等。
關鍵詞：管理創(chuàng)新；文化整合；績效管理
0引言
自人類進入21世紀，世界科學、技術、經(jīng)濟的發(fā)展與融合，使改革創(chuàng)新成為當今時代的主旋律。隨著國內(nèi)外市場供求狀況的變化和全球經(jīng)濟一體化、管理創(chuàng)新步伐的加快，尤其是知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)管理開始經(jīng)歷新的變革。然而在經(jīng)濟高速發(fā)展中，我國企業(yè)管理中也存在一些問題，本文我們試圖從管理中找出解決一些管理弊病的方法，使現(xiàn)代企業(yè)管理更具有實際意義。
1傳統(tǒng)管理的弊端
按照傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理的理論，戰(zhàn)略管理分為戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評估3個階段。其中，因為我國市場的多變性，戰(zhàn)略計劃和實施階段在我國企業(yè)進行戰(zhàn)略管理的實際應用中有很大缺陷。
傳統(tǒng)的戰(zhàn)略計劃必須分析內(nèi)外部環(huán)境，確定企業(yè)在行業(yè)中的地位，以及明確企業(yè)在行業(yè)中究竟占有什么優(yōu)勢，受到什么樣的威脅，然后根據(jù)這些因素才能夠制定出適合企業(yè)的戰(zhàn)略，如成本領先，專業(yè)化生產(chǎn)，差異化等，從制定到執(zhí)行需要經(jīng)過很長時間的論證。然而隨著社會飛速發(fā)展，很多行業(yè)的經(jīng)濟氣候隨時改變，如果企業(yè)的戰(zhàn)略制定缺乏主動性、創(chuàng)新性，一直以依賴環(huán)境狀況，產(chǎn)業(yè)氣候而去被動的接受，將會使得企業(yè)十分被動。特別是在先入優(yōu)勢很大的產(chǎn)業(yè)，誰掌握了市場的主動權，誰能夠先于競爭對手推出新產(chǎn)品將使企業(yè)在獲得市場最高利潤的爭奪中處于很大的優(yōu)勢地位。信息獲得的多少現(xiàn)如今已不再是企業(yè)之間最大的差別，關鍵在于獲得信息的時間差。能夠迅速而準確地掌握即時信息變化可以說是企業(yè)最重要的競爭能力之一。如果企業(yè)戰(zhàn)略制定緩慢，其劣勢將會異常明顯。俗話說的“船大難掉頭”的弊病將會經(jīng)常性的顯現(xiàn)。
戰(zhàn)略實施中的種種問題也是制約企業(yè)戰(zhàn)略管理效果的關鍵因素。針對我國企業(yè)戰(zhàn)略實施的調(diào)查顯示，實施過程中存在管理脫節(jié)，員工難以配合，傳達指令不清等毛病。一個企業(yè)有可能花費了大量的財力物力，經(jīng)過好幾年的時間制定出一項符合企業(yè)長期規(guī)劃的戰(zhàn)略計劃，但是，當在實施時，由于企業(yè)自身結構的問題，或者是國有企業(yè)長期以來形成的企業(yè)文化的制約，使得一項能夠對企業(yè)經(jīng)營帶來好處的戰(zhàn)略計劃起不到其應有的作用。在戰(zhàn)略計劃階段所遇到的問題在實施階段同樣存在，如果企業(yè)總是不能夠迅速、到位地在戰(zhàn)略實施過程中調(diào)整戰(zhàn)略方向，那么有可能使得企業(yè)航線偏離產(chǎn)業(yè)航道越來越遠，或者就喪失了與其他企業(yè)在高端利潤區(qū)間競爭的機會。從而對企業(yè)的發(fā)展帶來不利的影響。
由于我國企業(yè)在戰(zhàn)略管理中存在著這樣那樣的問題，而這從戰(zhàn)略管理本身來說找不出更好的解決方法，我們將眼光投向了創(chuàng)新管理。
2管理創(chuàng)新的方法
一般來說，創(chuàng)新管理有3種互有聯(lián)系的含義：一是管理創(chuàng)新；二是創(chuàng)新活動的管理；三是創(chuàng)新型的管理。在這篇文章中，我們重點介紹的是第3層含義，即創(chuàng)新型管理如何對企業(yè)最重要的管理行為——戰(zhàn)略決策的改進。
2.1文化整合我們知道，戰(zhàn)略管理中戰(zhàn)略制定者應當重視和保存現(xiàn)有企業(yè)文化中那些支持新的經(jīng)營戰(zhàn)略的方面，當然企業(yè)現(xiàn)有文化中與所建議的戰(zhàn)略相矛盾的方面也應當?shù)靡源_認和改變。大量研究表明，新的經(jīng)營戰(zhàn)略往往是被市場所驅動的，并受到競爭力量的支配。因此，改變企業(yè)的文化使其適應新的戰(zhàn)略通常比改變經(jīng)營戰(zhàn)略使其適應現(xiàn)有文化要更為有效。
由于創(chuàng)新管理不同于一般的管理活動，它是一個非程序化的復雜過程，采用傳統(tǒng)控制等管理手段是無法實現(xiàn)創(chuàng)新活動的持續(xù)，在文化的高度上整合企業(yè)創(chuàng)新的各種因素，能使創(chuàng)新活動成為企業(yè)發(fā)展的持久推動力。
為了使企業(yè)文化能夠更好地支撐整個企業(yè)的運作，必須用創(chuàng)新的價值觀來引導員工，追求卓越、勇于變革是我國企業(yè)當前面臨的最大挑戰(zhàn)。我國有很多企業(yè)的員工由于長期處于國家保護主義的制度之下，安于現(xiàn)狀，對企業(yè)積極的發(fā)展戰(zhàn)略不能適應，而當前我國很多產(chǎn)業(yè)已經(jīng)或者即將面臨世界范圍內(nèi)的競爭，員工被動的執(zhí)行命令的模式已經(jīng)不能適應現(xiàn)代企業(yè)成長的需要，用崇尚創(chuàng)新的文化來武裝員工，才能最大的發(fā)揮員工的主觀能動性，才能使整個企業(yè)適應快速發(fā)展的經(jīng)濟步伐和殘酷的市場競爭。在文化創(chuàng)新的同時，必須對制度創(chuàng)新給予足夠的重視，只有制度得到創(chuàng)新，才能對文化的創(chuàng)新起到必要的支持，使資源達到合理配置。
文化的創(chuàng)新不只是一句空的口號，不能夠也不可能通過幾次會議，通過幾張通知達到預期的效果，它必須從領導層就開始樹立創(chuàng)新意識，并且從實際的制度上給予保證。建立獎懲機制，對創(chuàng)造性的行為，獨創(chuàng)的流程設計，積極配合的戰(zhàn)略執(zhí)行給予薪酬方面的獎勵；進行積極有效的人力資源開發(fā)，引進具有創(chuàng)造力的人才，能者上庸者下，而不是因循守舊、固步自封的關系戶。鼓勵成立創(chuàng)新團隊，對企業(yè)內(nèi)部的細小方面進行員工層面的改進，同時鼓勵知識、信息的共享以及團隊合作精神。改進企業(yè)團隊文化，有助于加強企業(yè)的反應速度，推動企業(yè)經(jīng)營效率的提高。企業(yè)可通過建立個性化的辦公室、設立明顯的最佳創(chuàng)新員工標志、建立企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)品的展示場地等方式來弘揚創(chuàng)新文化。
2.2組織結構扁平化扁平化的組織結構不是一個新的名詞，現(xiàn)代企業(yè)組織結構理論可以分為兩個階段：第一階段，從雅當·斯密的分工理論開始，至20世紀80年代，這一階段強調(diào)高度分工，組織結構也越來越龐大，組織形式從直線制開始，一直到事業(yè)部制，我們可稱之為傳統(tǒng)的科層化組織結構理論；另一階段，自20世紀90年代始，這一階段強調(diào)簡化組織結構、創(chuàng)建扁平化的組織結構，組織形式有矩陣制、內(nèi)部共同企業(yè)、學習型組織等，我們可稱之為現(xiàn)代扁平化組織結構理論。
加。以前的企業(yè)有小組長，小班長，小隊長，大隊長，車間主任，企業(yè)正副經(jīng)理，最后是企業(yè)的董事長，其中還有很多的中層管理人員作為聯(lián)絡者和調(diào)節(jié)者出現(xiàn)，管理結構臃腫，人人管事，但事事沒有人真正去負責。管理者能有效管理的下屬人數(shù)取決于管理方式與手段、管理者與被管理者的知識和經(jīng)驗水平等因素。在傳統(tǒng)管理下，管理者主要是直接指揮與控制下屬，再加上管理手段落后，管理者與被管理者知識經(jīng)驗水平較低，因而管理控制幅度較小。在現(xiàn)代企業(yè)中，管理者可能是間接指揮與控制下屬。而且信息化、計算畢業(yè)機化等也使企業(yè)管理、管理控制幅度加大成為可能。在本文中，我們所關注的是組織結構的創(chuàng)新構造——扁平化結構的靈活指揮。如果一個企業(yè)為了扁平化組織結構，加大了管理者的管理幅度，而忽視了管理的有效性，致使管理的指令甚至不能被員工有效了解，那么管理是失敗的。應用到戰(zhàn)略管理中來就好比一艘小船，它雖然轉向很容易，但是船頭在往左，船尾也在同時往左，船還是調(diào)不過頭來。戰(zhàn)略實施中，對組織結構的創(chuàng)新管理非常重要。通過減少中間層，擴大管理幅度，分權等手段我們已經(jīng)具備了創(chuàng)新管理的組織構架，而靈活指揮就像是脊柱一樣把它們聯(lián)系起來構成一個有機整體。同樣的，這必須有實際行動作為保障。對企業(yè)各部門進行深入細致地分析，評價各部門所能達到的最佳層級結構，形成計劃意見書。對扁平化組織結構運行中出現(xiàn)的問題及時進行分析和解決，讓戰(zhàn)略理念滲透到組織的各個角落，并能夠達到“牽一發(fā)而動全身”，效果將使戰(zhàn)略最大限度地融入到企業(yè)中去。
2.3績效管理從企業(yè)戰(zhàn)略高度上來，管理本身就在實踐人力資源管理，而績效管理與人力資源管理的招聘、規(guī)劃、培訓、薪酬這些模塊有著密切的聯(lián)系，沒有推行績效管理，就沒有發(fā)揮人力資源部的職能。
但是從企業(yè)高層和管理者的角度來看，實施績效管理還是很重要的，我想結合企業(yè)推行企業(yè)績效管理的實踐上來談談對績效管理的理解。
根據(jù)多數(shù)學者的定義，他們把績效分為三個層面，組織績效、群體（團隊）績效、個體績效；我們就從這三個層面來看推進績效管理的必要性。
組織績效即整體績效，我們可以理解成一個公司的整體經(jīng)營業(yè)績，指企業(yè)經(jīng)營的數(shù)量、質(zhì)量和效率究竟怎么樣。很多企業(yè)真正推行績效管理的動力源在于企業(yè)的高層，而高層的想法更多是迫于市場競爭的壓力。因為很多行業(yè)市場已經(jīng)競爭激烈，企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展必須形成自己的核心競爭力，這就迫使企業(yè)內(nèi)各部門、各個員工必須圍繞公司的戰(zhàn)略、目標、流程等協(xié)同努力，因此需要引入管理機制來協(xié)同員工的行為。
團隊績效即部門、團隊為單位的數(shù)量、質(zhì)量和效率等方面完成的情況。很多中小企業(yè)的團隊負責人都是事務型的管理者，很多管理者（尤其是技術類管理者）對公司的計劃、工作總結不屑一顧，他們認為這不過是文字游戲。他們更樂于承擔業(yè)務精英的角色，喜歡忙于具體業(yè)務、具體問題的處理上。經(jīng)常一天忙到晚，大會開完開小會，這種工作方法一定程度上造成了部門管理的混亂，影響了員工的積極性。企業(yè)推行績效管理可以明確團隊負責人的目標、責任，籍此轉變團隊負責人的工作方法，提高整個團隊的績效水平。
個人績效是其工作的“績”（工作的結果）和“效”（實現(xiàn)這一結果的效率水平）。有些企業(yè)雖然沒有形式上的考評，但是企業(yè)的老板，負責人仍然會通過他的手段來判斷員工的表現(xiàn)。這種評價方式顯然有很多弊端：例如會助長“領導在的時候搶著干，領導不在的時候沒人干，小團體等”不良風氣，十分不利于員工成長。當企業(yè)員工規(guī)模不斷擴大后，需要引入一套機制來評價員工、激勵員工、培養(yǎng)員工，比如kpi績效管理方法、平衡積分卡等績效管理工具。
我們再從“管理”上看推行績效管理的必要性，很多中小企業(yè)管理者都我們做項目時都會謙虛地說：“我們這的管理人員都沒有系統(tǒng)的學過管理，很多管理方法不科學?！彼麄兌颊J識到管理者的管理水平是制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，轉變管理方法確實是很多中小企業(yè)面臨的現(xiàn)實問題。那么什么是科學的管理？如何才能進行科學的管理？西方《管理學》幾乎都是以計劃、組織、領導、控制、激勵等內(nèi)容為框架，而這和廣義的績效管理的含義是一致的，管理是以績效為本的`，做好績效管理本身就是在科學的管理。海爾集團張瑞敏要求每個管理者每天進行日清，海爾的日清體系有三大體系構成，包括目標、日清控制和激勵體系。管理者做好日清其實就是在科學管理。但是經(jīng)過一段時間的實踐后，多數(shù)管理者的管理水平都會得到了提升。
從以上論述來看，企業(yè)確實要推行績效管理，而且企業(yè)高層一定要堅持推進下去對績效管理推進要有耐心，在企業(yè)長期實踐中會得到很大的幫助。
2.4累進式戰(zhàn)略決策這對于戰(zhàn)略決策的改進來說是至關重要的一點。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理追求著公司戰(zhàn)略的整體性和一致性，這是無可非議的。然而，面對日新月異的技術，面對快速發(fā)展的國內(nèi)經(jīng)濟，我們提出累進式的戰(zhàn)略決策是最適合當前我國企業(yè)的。
如果我們根據(jù)傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理概念，對企業(yè)進行周詳?shù)膽?zhàn)略部署，勢必會損失時間優(yōu)勢。這在一個穩(wěn)定的可預期的行業(yè)中還不至于對企業(yè)造成很大的影響。但是在一個新品迭出，競爭激烈并且很難預測行業(yè)前景的產(chǎn)業(yè)中就會對企業(yè)產(chǎn)生較為不利的后果。而且企業(yè)所培養(yǎng)的核心優(yōu)勢能否適應將來的環(huán)境還是一個未知數(shù)。
基于上述戰(zhàn)略理論存在的缺陷，累進式的戰(zhàn)略決策方法應引起高度重視。所謂累進式戰(zhàn)略是指技術和市場都處于潛在狀態(tài)難以預測的情況下，根據(jù)即時信息，迅速做出反應，不間斷地調(diào)整企業(yè)資源配置，盡快地使企業(yè)的產(chǎn)品符合市場的轉變，同時有目的的在原有戰(zhàn)略基礎上調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略目標，開發(fā)新的利潤增長點。由于環(huán)境變化的步伐越來越快,企業(yè)在制定戰(zhàn)略決策時不可能掌握足夠的信息資源,誰先進入市場,誰就是最大的獲利者。因而,對于面臨高度不確定和動態(tài)變化的環(huán)境的企業(yè),掌握充足的信息資源后才制定企業(yè)戰(zhàn)略已不是明智之舉。在信息泛濫的時代,無論對個人、組織,重要的不是擁有信息量的多少,而是獲得信息的時間差以及在獲得信息的基礎上迅速行動。只有最早獲得信息,最早開始行動才會成功。因此,在一個高度不確定的市場上,累進式戰(zhàn)略成為最適合的戰(zhàn)略制定方法，既可以適合訊息萬變的市場，又能夠有效地引導企業(yè)各部門通力合作。
當然，累進式戰(zhàn)略的執(zhí)行是有其難度的。首先，會給員工帶來不連貫的指令。由于戰(zhàn)略目標被“看不見的手”撥弄。戰(zhàn)略目標的連貫性就會受到影響。從而使員工無所適從。這里我們要注意到剔除微小市場變動給戰(zhàn)略管理帶來的間斷性，這就需要不間斷的迅速的獲得市場信息和有經(jīng)驗的市場分析人員。盡量撫平波動，達到累進的效果。其次，累進式戰(zhàn)略需要有專業(yè)的人員，良好的組織架構和氛圍，因此，創(chuàng)新文化的建立、靈活的扁平式組織結構、績效管理不可缺少。另外，累進式的戰(zhàn)略決策也有其局限性，在實際畢業(yè)應用中其缺陷還有待發(fā)現(xiàn)。
3結論
社會在發(fā)展，市場在發(fā)展，企業(yè)也要發(fā)展。而發(fā)展中就會出現(xiàn)影響和制約發(fā)展的新問題。舊的矛盾解決了，新的矛盾又會出現(xiàn)。要使企業(yè)立于不敗之地，只有用發(fā)展的思維、發(fā)展的眼光來解決出現(xiàn)的問題，要用積極的態(tài)度，敢冒險的精神向新的問題、新的矛盾挑戰(zhàn)。在激烈競爭中，誰勝誰負關鍵在于創(chuàng)新，創(chuàng)新已成為企業(yè)生存之本。企業(yè)應形成有效的創(chuàng)新機制，將創(chuàng)新體現(xiàn)于企業(yè)制度當中，更好地發(fā)揮投資者、經(jīng)營者、生產(chǎn)者甚至消費者的創(chuàng)新積極性，才能取得企業(yè)的新發(fā)展。
小米企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇一
建筑施工企業(yè)的成本管理是施工企業(yè)管理的關鍵，為了促進施工企業(yè)進入到戰(zhàn)略成本管理時代，那么首先就必須對傳統(tǒng)的成本管理模式進行科學合理的改革，這樣才可確保施工企業(yè)成本管理模式具有一定的實用性與先進性。其次，為實現(xiàn)建筑施工企業(yè)成本管理的多元化格局，本文對建筑施工企業(yè)的價值鏈、戰(zhàn)略定位、成本動因進行合理的分析，使其才可有效的提高建筑施工企業(yè)成本管理水平。
隨著近幾年建筑施工企業(yè)對管理的重視，大部分的建筑工程中的施工質(zhì)量，施工安全、施工周期、施工技術等多方面的問題都有了明顯的完善。但成本與價格方面還是存在著不足的因素，而這一問題不僅影響著建筑施工企業(yè)未來的發(fā)展，并也成為了客戶重點關注的對象。因此，為了提高建筑施工企業(yè)的成本管理水平，就必須完善成本管理中存在的問題，使其確保成本管理的方法具有一定的科學性與規(guī)范性。而通過對企業(yè)戰(zhàn)略層面的成本管理進行深入的研究，不僅能夠降低建筑施企業(yè)成本的投入，并還有利于建筑施工企業(yè)在競爭激烈的建筑市場中立足。
通過實施戰(zhàn)略性決策對建筑施工企業(yè)成本進行管理，是實現(xiàn)成本管理的有效措施，更是達到成本管理目的的最佳路徑。在進行戰(zhàn)略成本管理時，其核心價值就是尋求企業(yè)持之以恒的競爭優(yōu)勢，建筑施工企業(yè)管理中的成本管理是主要管理部分，所以管理人員必須對競爭的來源與威脅進行及時的了解與掌握，這樣才能找到企業(yè)成功的最優(yōu)路徑。
建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本框架主要有價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析三部分組成，以下對這三個基本框架部分進行了詳細的分析，使其能夠了解或掌握戰(zhàn)略成本管理的基本框架。
3.1價值鏈分析
企業(yè)在發(fā)展過程中應注重價值鏈的運用，使其能夠為企業(yè)獲取或維持市場競爭的優(yōu)勢。。而針對于價值鏈主要用途是聯(lián)系構想、資源、供應商和顧客的流程之間的關系，它可以通過最佳的方式達到競爭性價值鏈目的。其次，在企業(yè)管理中可以是一個消耗資源的過程，也可以是一個創(chuàng)造價值的過程，其主要是取決于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動偏向于哪一個方向。如當管理人員把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動認為是具有一定價值性的活動時，則就可實現(xiàn)成本管理的自身價值。另外，通過對價值鏈進行詳細分析，可對企業(yè)生產(chǎn)重要階段做實質(zhì)性的改進，這樣可有效的控制與降低成本的投入。與此同時，只有明確自身在價值鏈的位置與關系，這樣才能知道競爭對手價值鏈的的位置，使其可有效的強化企業(yè)在市場的實力。
3.2戰(zhàn)略定位分析
企業(yè)中的戰(zhàn)略定位分析，主要是指如何選擇競爭武器與競爭者對抗，使其求得長期的發(fā)展與生產(chǎn)。而在對抗競爭者時，首先必須對自身企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境進行實踐調(diào)查與分析，然后從行業(yè)維中確定企業(yè)應進入的行業(yè)。其次，通過對企業(yè)市場進行分析，使其定位企業(yè)應立足的市場。另外，通過對產(chǎn)品維進行分析，可定位出企業(yè)適合開發(fā)的產(chǎn)品。最后，通過競爭的戰(zhàn)略來保障企業(yè)在市場或產(chǎn)品中打下堅實的基礎，進而才可有效的提高企業(yè)的經(jīng)濟利潤。
在建筑施工企業(yè)施工之前，對實施的產(chǎn)品進行科學合理的分析，使其才能確定企業(yè)采取合適的總體戰(zhàn)略。而在建筑施工企業(yè)總體戰(zhàn)略實施之前，首先必須對企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、面臨的環(huán)境進行科學合理的分析，這樣才可確定建筑施工企業(yè)競爭的戰(zhàn)略。其次，在實施成本領先戰(zhàn)略時，管理人員必須結合自身的條件與企業(yè)所面臨的環(huán)境因素，使其才能確保成本領先戰(zhàn)略具有一定的實質(zhì)性。另外，在確保質(zhì)量的前提下通過把建筑工程技術、設計、管理、售后服務等諸多領域的成本降低，促使生產(chǎn)成本能夠低于其他建筑企業(yè)，這樣才能在競爭激烈的建筑市場中立足。以上通過對建筑施工企業(yè)的內(nèi)部價值鏈與外部價值鏈進行有效的整合與優(yōu)化，使其可促使建筑施工企業(yè)取得可持續(xù)發(fā)展目標。
3.3成本動因分析
由于各個企業(yè)之間的特點不同，所以成本動因也有所不同。因此，在企業(yè)生產(chǎn)活動開始之前，相關人員明確活動的成本動因，使其掌握與了解成本地位的形成與變化原因，這樣才能為提高活動價值，強化成本控制提供有力途徑。另外，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的過程中，為了在降低工程成本的同時提高工程的質(zhì)量，管理人員必須了解生產(chǎn)過程造成的成本動因，而對于企業(yè)成本動因又分為結構性成本動因與執(zhí)行性成本動因兩種，結構性的成本動因主要是決定組織基礎經(jīng)濟結構，而執(zhí)行性成本動因主要指企業(yè)的作業(yè)程序，因此管理人員只有了解成本動因，才可有效的對成本進行管理。
在建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理中，成本動因的分析也是成本管理的重要措施之一，而建筑工程施工企業(yè)的成本動因主要體現(xiàn)于人本管理與技術創(chuàng)新。針對于建筑施工企業(yè)的人才管理，管理人員首先必須建立健全激勵制度，并了解與掌握施工人員期望的行為，這樣才能促進員工對待工作的積極性與責任性，使其降低人力成本的投入。而激勵建筑施工企業(yè)員工的獎勵可通過發(fā)放獎金、股票、提髙工資等方法作為報酬。其次，通過開發(fā)建筑施工企業(yè)的創(chuàng)新技術，也是降低成本的關鍵。與此同時，技術創(chuàng)新可強化建筑施工企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)的盈利水平。
綜上所述，建筑施工企業(yè)若想在競爭激烈的建筑市場中求得發(fā)展，那么就必須優(yōu)化成本管理體系，使其才可提髙建筑施工企業(yè)的經(jīng)濟利潤。以上通過對建筑施工企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理措施的分析與討論，不僅可有效的提高成本管理水平，而且更好地解決成本管理中存在的不足，從而促進建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。
小米企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇二
在經(jīng)濟全球化的環(huán)境下，中小企業(yè)外部環(huán)境不確定性程度加深，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)不單單停留在成本競爭層面，一味地依靠壓縮成本來增加利潤空間，在新的挑戰(zhàn)下，企業(yè)之間的競爭正在逐步向戰(zhàn)略層面演變，企業(yè)需要站在戰(zhàn)略的高度對企業(yè)的成本行為和成本結構進行分折，把成本管理和戰(zhàn)略管理結合起來，綜合考慮企業(yè)內(nèi)部、外部方方面面的聯(lián)系，運用相關的成本數(shù)據(jù)信息，制定出適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的成本管理方法，如此反復更新，不但企業(yè)的戰(zhàn)略目標更容易實現(xiàn)，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也能持久不衰。這便是現(xiàn)下成本管理和戰(zhàn)略管理領域炙手可熱的新課題——戰(zhàn)略成本管理研究。
（一）戰(zhàn)略成本管理的含義及特點。戰(zhàn)略成本管理指企業(yè)利用搜集到的成本信息來制定企業(yè)發(fā)展的宏觀戰(zhàn)略，以降低成本并增強企業(yè)的戰(zhàn)略地位，全方位地應對當前的市場競爭，并最終為企業(yè)提供持續(xù)發(fā)展的動力。在成本管理方法中導入戰(zhàn)略管理思想，通過提供相關的分析資料，幫助管現(xiàn)者制定企業(yè)戰(zhàn)略，并根據(jù)不同時期企業(yè)不同的經(jīng)營戰(zhàn)略來調(diào)整更新成本管理方法，這樣，企業(yè)可以隨時以最好的競爭優(yōu)勢面對競爭，有利下保持持久的競爭優(yōu)勢。
戰(zhàn)略成本管理順應了外部競爭環(huán)境的變化，其特征概括起來有以下幾點：
（4）動態(tài)性。隨著企業(yè)的發(fā)展，不同的時期有不同的發(fā)展戰(zhàn)略。但是不管任何吋候，戰(zhàn)略管理與成本管理，你中有我，我中有你，二著相輔相成，相互促進，共同形成適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的戰(zhàn)略成本管理思想與原則。
（二）戰(zhàn)略成本管理的主要方法及內(nèi)容。綜合來看，戰(zhàn)略成本管現(xiàn)的方法及內(nèi)容主要包括價值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析三種。價值鏈分析是通過對企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)鏈進行的價值分析，不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價值活動分析，還包括產(chǎn)業(yè)鏈上下游以及競爭對手的價值活動分析，只有做到知己知彼，才能為企業(yè)創(chuàng)造成本優(yōu)勢提供條件；戰(zhàn)略定位分析通過對競爭環(huán)境進行分析，確定企業(yè)的所處的位置，進而選擇競爭戰(zhàn)略，并制定與競爭戰(zhàn)略相適成的成本管理方法，戰(zhàn)略定位分析解決了企業(yè)如何把成本管理同具體的發(fā)展戰(zhàn)略相結合的問題；成本動因在價值鏈分析和戰(zhàn)略定位分析的基礎上，進一步明確了成本管理的重點，可以很好的揭示影響企業(yè)成本的驅動因素，同時指出控制方法，從而更好地保證成本管理的有效性。
戰(zhàn)略成本管理在我國還是比較新穎的一種成本管理方法，目前，我國的中小企業(yè)依然停留在傳統(tǒng)的成本管理階段，對于戰(zhàn)略成本管理有一種可望而不能觸及的距離感，究其原因，主要有以下一些：
（一）相關理論不完善。目前我國的戰(zhàn)略成本管理研究并不是特別多，并且大多數(shù)停留在理論階段，相對比較落后，而習慣了傳統(tǒng)的成本管理，也沒有典型的我國運用戰(zhàn)略成本管理成功的典型案例可供借鑒，所以，大多數(shù)中小企業(yè)便沒有改變的動力，更愿意選擇短期內(nèi)能看到利益的傳統(tǒng)的成本管理方法，戰(zhàn)略成本管理的整個發(fā)展都比較緩慢滯后。
（二）宏觀環(huán)境不健全。國內(nèi)有一些大企業(yè)已經(jīng)試著運用戰(zhàn)略成本管理改善了自己的成本管現(xiàn)活動，并且見到了顯著的成效，比如長虹集團的目標成本管觀體系、美的集團的供應鏈成本管理等，但是畢竟運用的企業(yè)寥寥無幾，大的宏觀環(huán)境也不健全，企業(yè)運用戰(zhàn)略成本管理阻礙重重。所以，很多眾業(yè)對于實施戰(zhàn)略成本管理也只能想想而已。
（三）成本控制機制不健全。戰(zhàn)略成本管理是一個全面且具有持續(xù)性的管理機制，這個機制的建立有成木，資金、時間以及人才，對一些企業(yè)管理者來說，雖然知道戰(zhàn)略成本管理長期性的特點，但是與眼前的短期利益相比，這些支出短期內(nèi)不能見到成效，所以不容易開始、管評者的遲疑反映以及機制建設的停滯，都直接限制了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理得運用。
（一）整合理論，培養(yǎng)人才。理論是用來指導實踐的，要實施戰(zhàn)略成本管理，必須耍有正確的完善的理論作指導，所以，企業(yè)應該首先搜集相關的理論并進行整合，整理出一套可以為己所用的現(xiàn)論框架，繼而進行人才的集中培訓，為企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理打好基礎。
（二）轉變思想，靈活運用。企業(yè)中，高層管理者是一切管理理念順利實施的關鍵，在戰(zhàn)略成本管理的實施過程中，為了排除管理者管理絕對化管理經(jīng)驗的干擾，首先必須對管理者進行相關的培訓，使管理者首先轉變觀念。戰(zhàn)略成本管理動態(tài)性的特點要求企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)不同時期競爭戰(zhàn)略采取不同的成本管理方式，對中小企業(yè)來講，絕對不能把大企業(yè)的成本管理案例拿來生搬硬套，只有根據(jù)自己的競爭戰(zhàn)略、依椐自己業(yè)務的特點靈活選擇卓有成效的成本控制，才能達到提高競爭優(yōu)勢、同吋降低成本的戰(zhàn)略成本管理目標。
（三）整合資源，增值產(chǎn)出。從供應鏈的角度看，外部的供應商、顧客對企業(yè)的成本管觀有影響作用，企業(yè)與供應商之間后者負責提供產(chǎn)品或服務，包括產(chǎn)品的設計、質(zhì)量、包裝等都由供應商主導負責，企業(yè)作為供應鏈下游，若要進行有效的成本管理，應主動出擊，對供應商對企業(yè)成本管理的影響方面進行細分，劃分為有價值、價值少以及無價值環(huán)節(jié)，然后進行由針對性的資源整合。顧客對企業(yè)的影響取決于其選擇的產(chǎn)品企業(yè)是否能以最低的資源消耗得到最大的利益產(chǎn)出，所以，對企業(yè)來講，應該做好市場調(diào)研，對產(chǎn)品的銷量、銷售方式、銷售區(qū)域、運輸?shù)确矫孢M行精細化成本管理，做到以最小的資源、勞動消耗獲得最大的價值產(chǎn)出。通過整合外部供應鏈實現(xiàn)與供應商、顧客之間的有效協(xié)同，追求企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的價值最大化。
總之，在市場經(jīng)濟條件下，戰(zhàn)略成本管理是未來企業(yè)成本控制與管理的趨勢，對廣大中小企業(yè)而言，是時候轉變思想，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)自身及其外部供應鏈上下游企業(yè)的成本行為和成本結構進行分析，為實施適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的成本管理做準備，最終實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)競爭能力的提升。
小米企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇三
本文首先分析了傳統(tǒng)管理的弊病，認為，我國企業(yè)管理創(chuàng)新需要從理念和方法上作出調(diào)整，并提出了管理創(chuàng)新的一些對策方法。這些對策方法包括企業(yè)文化整合，組織結構扁平化，績效管理，累進式管理決策等。
管理創(chuàng)新；文化整合；績效管理
自人類進入21世紀，世界科學、技術、經(jīng)濟的發(fā)展與融合，使改革創(chuàng)新成為當今時代的主旋律。隨著國內(nèi)外市場供求狀況的變化和全球經(jīng)濟一體化、管理創(chuàng)新步伐的加快，尤其是知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)管理開始經(jīng)歷新的變革。然而在經(jīng)濟高速發(fā)展中，我國企業(yè)管理中也存在一些問題，本文我們試圖從管理中找出解決一些管理弊病的方法，使現(xiàn)代企業(yè)管理更具有實際意義。
按照傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理的理論，戰(zhàn)略管理分為戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評估3個階段。其中，因為我國市場的多變性，戰(zhàn)略計劃和實施階段在我國企業(yè)進行戰(zhàn)略管理的實際應用中有很大缺陷。
傳統(tǒng)的戰(zhàn)略計劃必須分析內(nèi)外部環(huán)境，確定企業(yè)在行業(yè)中的地位，以及明確企業(yè)在行業(yè)中究竟占有什么優(yōu)勢，受到什么樣的威脅，然后根據(jù)這些因素才能夠制定出適合企業(yè)的戰(zhàn)略，如成本領先，專業(yè)化生產(chǎn)，差異化等，從制定到執(zhí)行需要經(jīng)過很長時間的論證。然而隨著社會飛速發(fā)展，很多行業(yè)的經(jīng)濟氣候隨時改變，如果企業(yè)的戰(zhàn)略制定缺乏主動性、創(chuàng)新性，一直以依賴環(huán)境狀況，產(chǎn)業(yè)氣候而去被動的接受，將會使得企業(yè)十分被動。特別是在先入優(yōu)勢很大的產(chǎn)業(yè)，誰掌握了市場的主動權，誰能夠先于競爭對手推出新產(chǎn)品將使企業(yè)在獲得市場最高利潤的爭奪中處于很大的優(yōu)勢地位。信息獲得的多少現(xiàn)如今已不再是企業(yè)之間最大的差別，關鍵在于獲得信息的時間差。能夠迅速而準確地掌握即時信息變化可以說是企業(yè)最重要的競爭能力之一。如果企業(yè)戰(zhàn)略制定緩慢，其劣勢將會異常明顯。俗話說的“船大難掉頭”的弊病將會經(jīng)常性的顯現(xiàn)。
戰(zhàn)略實施中的種種問題也是制約企業(yè)戰(zhàn)略管理效果的關鍵因素。針對我國企業(yè)戰(zhàn)略實施的調(diào)查顯示，實施過程中存在管理脫節(jié)，員工難以配合，傳達指令不清等毛病。一個企業(yè)有可能花費了大量的財力物力，經(jīng)過好幾年的時間制定出一項符合企業(yè)長期規(guī)劃的戰(zhàn)略計劃，但是，當在實施時，由于企業(yè)自身結構的問題，或者是國有企業(yè)長期以來形成的企業(yè)文化的制約，使得一項能夠對企業(yè)經(jīng)營帶來好處的戰(zhàn)略計劃起不到其應有的作用。在戰(zhàn)略計劃階段所遇到的問題在實施階段同樣存在，如果企業(yè)總是不能夠迅速、到位地在戰(zhàn)略實施過程中調(diào)整戰(zhàn)略方向，那么有可能使得企業(yè)航線偏離產(chǎn)業(yè)航道越來越遠，或者就喪失了與其他企業(yè)在高端利潤區(qū)間競爭的機會。從而對企業(yè)的發(fā)展帶來不利的影響。
由于我國企業(yè)在戰(zhàn)略管理中存在著這樣那樣的問題，而這從戰(zhàn)略管理本身來說找不出更好的解決方法，我們將眼光投向了創(chuàng)新管理。
一般來說，創(chuàng)新管理有3種互有聯(lián)系的含義：一是管理創(chuàng)新；二是創(chuàng)新活動的管理；三是創(chuàng)新型的管理。在這篇文章中，我們重點介紹的是第3層含義，即創(chuàng)新型管理如何對企業(yè)最重要的管理行為——戰(zhàn)略決策的改進。
2.1 文化整合我們知道，戰(zhàn)略管理中戰(zhàn)略制定者應當重視和保存現(xiàn)有企業(yè)文化中那些支持新的經(jīng)營戰(zhàn)略的方面，當然企業(yè)現(xiàn)有文化中與所建議的戰(zhàn)略相矛盾的方面也應當?shù)靡源_認和改變。大量研究表明，新的經(jīng)營戰(zhàn)略往往是被市場所驅動的，并受到競爭力量的支配。因此，改變企業(yè)的文化使其適應新的戰(zhàn)略通常比改變經(jīng)營戰(zhàn)略使其適應現(xiàn)有文化要更為有效。
由于創(chuàng)新管理不同于一般的管理活動，它是一個非程序化的復雜過程，采用傳統(tǒng)控制等管理手段是無法實現(xiàn)創(chuàng)新活動的持續(xù)，在文化的高度上整合企業(yè)創(chuàng)新的各種因素，能使創(chuàng)新活動成為企業(yè)發(fā)展的持久推動力。
為了使企業(yè)文化能夠更好地支撐整個企業(yè)的運作，必須用創(chuàng)新的價值觀來引導員工，追求卓越、勇于變革是我國企業(yè)當前面臨的最大挑戰(zhàn)。我國有很多企業(yè)的員工由于長期處于國家保護主義的制度之下，安于現(xiàn)狀，對企業(yè)積極的發(fā)展戰(zhàn)略不能適應，而當前我國很多產(chǎn)業(yè)已經(jīng)或者即將面臨世界范圍內(nèi)的競爭，員工被動的執(zhí)行命令的模式已經(jīng)不能適應現(xiàn)代企業(yè)成長的需要，用崇尚創(chuàng)新的文化來武裝員工，才能最大的發(fā)揮員工的主觀能動性，才能使整個企業(yè)適應快速發(fā)展的經(jīng)濟步伐和殘酷的市場競爭。在文化創(chuàng)新的同時，必須對制度創(chuàng)新給予足夠的重視，只有制度得到創(chuàng)新，才能對文化的創(chuàng)新起到必要的支持，使資源達到合理配置。
文化的創(chuàng)新不只是一句空的口號，不能夠也不可能通過幾次會議，通過幾張通知達到預期的效果，它必須從領導層就開始樹立創(chuàng)新意識，并且從實際的制度上給予保證。建立獎懲機制，對創(chuàng)造性的行為，獨創(chuàng)的流程設計，積極配合的戰(zhàn)略執(zhí)行給予薪酬方面的獎勵；進行積極有效的人力資源開發(fā)，引進具有創(chuàng)造力的人才，能者上庸者下，而不是因循守舊、固步自封的關系戶。鼓勵成立創(chuàng)新團隊，對企業(yè)內(nèi)部的細小方面進行員工層面的改進，同時鼓勵知識、信息的共享以及團隊合作精神。改進企業(yè)團隊文化，有助于加強企業(yè)的反應速度，推動企業(yè)經(jīng)營效率的提高。企業(yè)可通過建立個性化的辦公室、設立明顯的最佳創(chuàng)新員工標志、建立企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)品的展示場地等方式來弘揚創(chuàng)新文化。
2.2 組織結構扁平化扁平化的組織結構不是一個新的名詞，現(xiàn)代企業(yè)組織結構理論可以分為兩個階段：第一階段，從雅當·斯密的分工理論開始，至20世紀80年代，這一階段強調(diào)高度分工，組織結構也越來越龐大，組織形式從直線制開始，一直到事業(yè)部制，我們可稱之為傳統(tǒng)的科層化組織結構理論；另一階段，自20世紀90年代始，這一階段強調(diào)簡化組織結構、創(chuàng)建扁平化的組織結構，組織形式有矩陣制、內(nèi)部共同企業(yè)、學習型組織等，我們可稱之為現(xiàn)代扁平化組織結構理論。
加。以前的企業(yè)有小組長，小班長，小隊長，大隊長，車間主任，企業(yè)正副經(jīng)理，最后是企業(yè)的董事長，其中還有很多的中層管理人員作為聯(lián)絡者和調(diào)節(jié)者出現(xiàn)，管理結構臃腫，人人管事，但事事沒有人真正去負責。管理者能有效管理的下屬人數(shù)取決于管理方式與手段、管理者與被管理者的知識和經(jīng)驗水平等因素。在傳統(tǒng)管理下，管理者主要是直接指揮與控制下屬，再加上管理手段落后，管理者與被管理者知識經(jīng)驗水平較低，因而管理控制幅度較小。在現(xiàn)代企業(yè)中，管理者可能是間接指揮與控制下屬。而且信息化、計算畢業(yè)機化等也使企業(yè)管理、管理控制幅度加大成為可能。在本文中，我們所關注的是組織結構的創(chuàng)新構造——扁平化結構的靈活指揮。如果一個企業(yè)為了扁平化組織結構，加大了管理者的管理幅度，而忽視了管理的有效性，致使管理的指令甚至不能被員工有效了解，那么管理是失敗的。應用到戰(zhàn)略管理中來就好比一艘小船，它雖然轉向很容易，但是船頭在往左，船尾也在同時往左，船還是調(diào)不過頭來。戰(zhàn)略實施中，對組織結構的創(chuàng)新管理非常重要。通過減少中間層，擴大管理幅度，分權等手段我們已經(jīng)具備了創(chuàng)新管理的組織構架，而靈活指揮就像是脊柱一樣把它們聯(lián)系起來構成一個有機整體。同樣的，這必須有實際行動作為保障。對企業(yè)各部門進行深入細致地分析，評價各部門所能達到的最佳層級結構，形成計劃意見書。對扁平化組織結構運行中出現(xiàn)的問題及時進行分析和解決，讓戰(zhàn)略理念滲透到組織的各個角落，并能夠達到“牽一發(fā)而動全身”，效果將使戰(zhàn)略最大限度地融入到企業(yè)中去。
2.3 績效管理從企業(yè)戰(zhàn)略高度上來，管理本身就在實踐人力資源管理，而績效管理與人力資源管理的招聘、規(guī)劃、培訓、薪酬這些模塊有著密切的聯(lián)系，沒有推行績效管理，就沒有發(fā)揮人力資源部的職能。
但是從企業(yè)高層和管理者的角度來看，實施績效管理還是很重要的，我想結合企業(yè)推行企業(yè)績效管理的實踐上來談談對績效管理的理解。
根據(jù)多數(shù)學者的定義，他們把績效分為三個層面，組織績效、群體（團隊）績效、個體績效；我們就從這三個層面來看推進績效管理的必要性。
組織績效即整體績效，我們可以理解成一個公司的整體經(jīng)營業(yè)績，指企業(yè)經(jīng)營的數(shù)量、質(zhì)量和效率究竟怎么樣。很多企業(yè)真正推行績效管理的動力源在于企業(yè)的高層，而高層的想法更多是迫于市場競爭的壓力。因為很多行業(yè)市場已經(jīng)競爭激烈，企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展必須形成自己的核心競爭力，這就迫使企業(yè)內(nèi)各部門、各個員工必須圍繞公司的戰(zhàn)略、目標、流程等協(xié)同努力，因此需要引入管理機制來協(xié)同員工的行為。
團隊績效即部門、團隊為單位的數(shù)量、質(zhì)量和效率等方面完成的情況。很多中小企業(yè)的團隊負責人都是事務型的管理者，很多管理者（尤其是技術類管理者）對公司的計劃、工作總結不屑一顧，他們認為這不過是文字游戲。他們更樂于承擔業(yè)務精英的角色，喜歡忙于具體業(yè)務、具體問題的處理上。經(jīng)常一天忙到晚，大會開完開小會，這種工作方法一定程度上造成了部門管理的混亂，影響了員工的積極性。企業(yè)推行績效管理可以明確團隊負責人的目標、責任，籍此轉變團隊負責人的工作方法，提高整個團隊的績效水平。
個人績效是其工作的“績”（工作的結果）和“效”（實現(xiàn)這一結果的效率水平）。有些企業(yè)雖然沒有形式上的考評，但是企業(yè)的老板，負責人仍然會通過他的手段來判斷員工的表現(xiàn)。這種評價方式顯然有很多弊端：例如會助長“領導在的時候搶著干，領導不在的時候沒人干，小團體等”不良風氣，十分不利于員工成長。當企業(yè)員工規(guī)模不斷擴大后，需要引入一套機制來評價員工、激勵員工、培養(yǎng)員工，比如kpi績效管理方法、平衡積分卡等績效管理工具。
我們再從“管理”上看推行績效管理的必要性，很多中小企業(yè)管理者都我們做項目時都會謙虛地說：“我們這的管理人員都沒有系統(tǒng)的學過管理，很多管理方法不科學?！彼麄兌颊J識到管理者的管理水平是制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，轉變管理方法確實是很多中小企業(yè)面臨的現(xiàn)實問題。那么什么是科學的管理？如何才能進行科學的管理？西方《管理學》幾乎都是以計劃、組織、領導、控制、激勵等內(nèi)容為框架，而這和廣義的績效管理的含義是一致的，管理是以績效為本的`，做好績效管理本身就是在科學的管理。海爾集團張瑞敏要求每個管理者每天進行日清，海爾的日清體系有三大體系構成，包括目標、日清控制和激勵體系。管理者做好日清其實就是在科學管理。但是經(jīng)過一段時間的實踐后，多數(shù)管理者的管理水平都會得到了提升。
從以上論述來看，企業(yè)確實要推行績效管理，而且企業(yè)高層一定要堅持推進下去對績效管理推進要有耐心，在企業(yè)長期實踐中會得到很大的幫助。
2.4 累進式戰(zhàn)略決策這對于戰(zhàn)略決策的改進來說是至關重要的一點。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理追求著公司戰(zhàn)略的整體性和一致性，這是無可非議的。然而，面對日新月異的技術，面對快速發(fā)展的國內(nèi)經(jīng)濟，我們提出累進式的戰(zhàn)略決策是最適合當前我國企業(yè)的。
如果我們根據(jù)傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理概念，對企業(yè)進行周詳?shù)膽?zhàn)略部署，勢必會損失時間優(yōu)勢。這在一個穩(wěn)定的可預期的行業(yè)中還不至于對企業(yè)造成很大的影響。但是在一個新品迭出，競爭激烈并且很難預測行業(yè)前景的產(chǎn)業(yè)中就會對企業(yè)產(chǎn)生較為不利的后果。而且企業(yè)所培養(yǎng)的核心優(yōu)勢能否適應將來的環(huán)境還是一個未知數(shù)。
基于上述戰(zhàn)略理論存在的缺陷，累進式的戰(zhàn)略決策方法應引起高度重視。所謂累進式戰(zhàn)略是指技術和市場都處于潛在狀態(tài)難以預測的情況下，根據(jù)即時信息，迅速做出反應，不間斷地調(diào)整企業(yè)資源配置，盡快地使企業(yè)的產(chǎn)品符合市場的轉變，同時有目的的在原有戰(zhàn)略基礎上調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略目標，開發(fā)新的利潤增長點。由于環(huán)境變化的步伐越來越快,企業(yè)在制定戰(zhàn)略決策時不可能掌握足夠的信息資源,誰先進入市場,誰就是最大的獲利者。因而,對于面臨高度不確定和動態(tài)變化的環(huán)境的企業(yè),掌握充足的信息資源后才制定企業(yè)戰(zhàn)略已不是明智之舉。在信息泛濫的時代,無論對個人、組織,重要的不是擁有信息量的多少,而是獲得信息的時間差以及在獲得信息的基礎上迅速行動。只有最早獲得信息,最早開始行動才會成功。因此,在一個高度不確定的市場上,累進式戰(zhàn)略成為最適合的戰(zhàn)略制定方法，既可以適合訊息萬變的市場，又能夠有效地引導企業(yè)各部門通力合作。
當然，累進式戰(zhàn)略的執(zhí)行是有其難度的。首先，會給員工帶來不連貫的指令。由于戰(zhàn)略目標被“看不見的手”撥弄。戰(zhàn)略目標的連貫性就會受到影響。從而使員工無所適從。這里我們要注意到剔除微小市場變動給戰(zhàn)略管理帶來的間斷性，這就需要不間斷的迅速的獲得市場信息和有經(jīng)驗的市場分析人員。盡量撫平波動，達到累進的效果。其次，累進式戰(zhàn)略需要有專業(yè)的人員，良好的組織架構和氛圍，因此，創(chuàng)新文化的建立、靈活的扁平式組織結構、績效管理不可缺少。另外，累進式的戰(zhàn)略決策也有其局限性，在實際畢業(yè)應用中其缺陷還有待發(fā)現(xiàn)。
社會在發(fā)展，市場在發(fā)展，企業(yè)也要發(fā)展。而發(fā)展中就會出現(xiàn)影響和制約發(fā)展的新問題。舊的矛盾解決了，新的矛盾又會出現(xiàn)。要使企業(yè)立于不敗之地，只有用發(fā)展的思維、發(fā)展的眼光來解決出現(xiàn)的問題，要用積極的態(tài)度，敢冒險的精神向新的問題、新的矛盾挑戰(zhàn)。在激烈競爭中，誰勝誰負關鍵在于創(chuàng)新，創(chuàng)新已成為企業(yè)生存之本。企業(yè)應形成有效的創(chuàng)新機制，將創(chuàng)新體現(xiàn)于企業(yè)制度當中，更好地發(fā)揮投資者、經(jīng)營者、生產(chǎn)者甚至消費者的創(chuàng)新積極性，才能取得企業(yè)的新發(fā)展。
小米企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇四
從企業(yè)過往營銷活動的表現(xiàn)來看，部分企業(yè)將營銷活動的目的定義為對新客戶群體的發(fā)掘，卻未能形成對既有客戶群體關系的有效維護，盲目地將售前服務與售中服務視作企業(yè)管理運營活動的重心所在，導致售后服務所暴露出的相關問題未能得到及時解決，最終造成既有客戶群體流失?；谕顿Y回報的視角來看，企業(yè)的此種做法顯然欠缺經(jīng)濟性考量。須知，客戶是企業(yè)生存的基礎，客戶關系戰(zhàn)略是企業(yè)獲得客戶，并維持客戶忠誠度的重要手段。本文將圍繞客戶關系戰(zhàn)略內(nèi)涵與目標，及其中存在的問題展開探討，提出了相關優(yōu)化建議，以期為企業(yè)充分發(fā)揮客戶關系的戰(zhàn)略作用，提升整體營銷水平提供參考。
企業(yè)管理；營銷策略；客戶關系；措施
在買方市場背景之下，企業(yè)之間的營銷競爭不斷加劇，客觀上要求企業(yè)做好客戶營銷工作，為企業(yè)的健康發(fā)展提供良好保障。作為市場營銷理論的一個新發(fā)展，客戶價值論充分彰顯了客戶在企業(yè)營銷工作中的主導地位，且實踐已證明，根據(jù)這一戰(zhàn)略開展營銷工作，對于企業(yè)經(jīng)營效益的提升具有重要作用。
客戶關系戰(zhàn)略是指圍繞客戶需求，采用主動營銷的模式來提升客戶忠誠度以及客戶價值的一種手段和方法。從其具體內(nèi)涵來看，客戶關系戰(zhàn)略是以客戶為中心的一種營銷模式，主動營銷是客戶營銷的內(nèi)核，企業(yè)在營銷工作開展中需要化被動為主動，從以企業(yè)為中心轉變?yōu)橐钥蛻魹橹行?，積極調(diào)研分析客戶的需求，圍繞客戶的顯性需求以及潛在需求進行創(chuàng)造性的營銷，從而實現(xiàn)客戶忠誠度提升這一營銷目的。從客戶關系戰(zhàn)略的內(nèi)容來看，主要包括客戶識別、客戶分析、客戶開發(fā)、客戶維持等，每一個內(nèi)容的重點都是不同的，需要企業(yè)根據(jù)發(fā)展階段以及營銷需要進行動態(tài)調(diào)整。
簡單的說，企業(yè)在客戶關系維護工作中，需要化被動為主動，將以“企業(yè)為中心”轉變?yōu)椤耙钥蛻魹橹行摹保e極調(diào)研分析客戶的需求，圍繞客戶的顯性需求以及潛在需求來進行創(chuàng)造性的營銷。從整體上看，客戶關系戰(zhàn)略的重要目標即是要充分發(fā)揮輿論力量，以贏得客戶和行業(yè)良好的口碑?？诒且粋€永不過時的營銷手段，具有極強傳播威力，尤其是在信息化時代，科技和網(wǎng)絡的迅速發(fā)展，加快了口碑的傳播速度，對人們的選擇、消費有巨大的影響。對于一個有購買意向的客戶，在進行購買產(chǎn)品前需要進行大量的信息資料收集。其中聽取親友、同事或其他人親身經(jīng)歷后的推薦往往比企業(yè)做出的介紹，更容易讓客戶相信。因此，當前，大部分企業(yè)都強調(diào)做好維護客戶關系管理工作，要積極維護與客戶的關系，讓客戶滿意，繼而贏得他們的口碑，并實現(xiàn)口碑傳播。但要注意，口碑建設并非一日之功，客戶關系戰(zhàn)略應當制定一個長效型的規(guī)劃和運作方式，并根據(jù)市場變動、結合企業(yè)狀況與行業(yè)特點，方能有序、有效地開展工作。
從企業(yè)客戶營銷的實踐來看，理念滯后是一個普遍存在的問題，企業(yè)在客戶營銷理念方面并沒有做到與時俱進的更新，由此導致了客戶營銷往往難以取得良好的效果。企業(yè)客戶關系戰(zhàn)略層面的滯后主要表現(xiàn)在客戶至上、主動營銷理念的不到位，不少企業(yè)“客戶至上”的營銷理念僅僅只是停留在口頭上，并沒有在各項營銷工作的具體開展中，較好地貫徹落實客戶至上的理念。
客戶關系管理方法單一是很多企業(yè)存在的共性問題，當前企業(yè)客戶營銷最典型的做法就是“做廣告”，將廣告作為客戶營銷的最優(yōu)選擇以及靈丹妙藥，希望通過廣告提高知名度，吸引更多客戶，而實踐證明，這種營銷方法的效果并不能達到預期。立足于信息技術高度發(fā)展的當下，普通無新意的營銷手段已很難吸引客戶眼球。而對于互動營銷、文化營銷、情感營銷等效果較好的營銷手段，乏人問津，而這對于客戶忠誠度的提升來說也是一個拖累。
客戶關系管理要求企業(yè)在“客戶至上”這一思想的指導下，運用客戶關系管理軟件進行客戶信息的管理以及利用，針對客戶的需求提供產(chǎn)品或者服務。客戶關系管理是客戶關系戰(zhàn)略開展的基礎性以及前提性工作，兩者高度契合，目的都是圍繞客戶需求進行產(chǎn)品或者服務的提供，試圖最大限度地提升客戶滿意度。在當前激勵競爭形式下，客戶營銷行為的有效性取決于客戶關系戰(zhàn)略是否正確，而只有樹立了正確的客戶營銷理念，才能夠推動企業(yè)客戶營銷效果的持續(xù)提升，反之則會拖累客戶營銷效果。對此，企業(yè)要全面樹立“主動營銷”的意識，將“客戶至上”理念融入營銷實踐工作中，及時反饋客戶需求，真正做到尊重客戶，以改變以往“被動”局面，主動出擊，準確把握客戶消費心理與潛在需求，積極嘗試更多、更具創(chuàng)新性的營銷模式，以贏得更多客戶。
客戶在購買商品與接受服務時，注重的是商品服務的質(zhì)量與品質(zhì)。如企業(yè)所提供的產(chǎn)品與服務未能滿足客戶的購買與使用訴求，客戶必然對其上游供應者存在不滿，進而無法形成對企業(yè)的忠誠度。鑒于此，企業(yè)要更加注重精細化營銷管理，提升產(chǎn)品與服務的質(zhì)量和品質(zhì)，借助客戶與企業(yè)雙贏模式的構建，實現(xiàn)對客戶忠誠度的培養(yǎng)。要注意的是，在市場競爭過程當中，應盡量避免客戶被同業(yè)競爭者轉移，比如，可向自身的客戶群體提供比競爭對象更具“顧客讓渡價值”的產(chǎn)品與服務，創(chuàng)設高效的服務與銷售網(wǎng)絡，使客戶的購買行為更便利，也有效降低企業(yè)自身的成本投入。
客戶是企業(yè)生存的基礎，只有通過客戶開發(fā)，不斷挖掘新客戶，才能保證企業(yè)有序發(fā)展?？蛻絷P系戰(zhàn)略作為市場營銷領域的重要發(fā)展趨勢，企業(yè)應重視客戶價值的合理利用，積極開發(fā)和維護客戶關系，提升客戶的忠誠度，方能切實提升企業(yè)市場競爭力，實現(xiàn)自身戰(zhàn)略愿景。
小米企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇五
我國民營企業(yè)在實施戰(zhàn)略性績效管理過程中存在對戰(zhàn)略性績效管理認識不足、戰(zhàn)略性績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標脫節(jié)、戰(zhàn)略性績效管理指標設置不科學和缺乏暢通的績效溝通和反饋渠道等諸多問題。這就需要民營企業(yè)在企業(yè)戰(zhàn)略目標與員工個人目標的結合、績效評價體系的完善以及績效溝通和反饋機制的健全上做出努力。
隨著企業(yè)管理向戰(zhàn)略管理階段的轉變，人力資源管理開始向戰(zhàn)略人力資源管理發(fā)展。作為戰(zhàn)略性人力資源管理的核心內(nèi)容，戰(zhàn)略性績效管理日益成為連接企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源這一企業(yè)戰(zhàn)略性資源的紐帶，日益成為現(xiàn)代企業(yè)管理實現(xiàn)效益和效率兩個有效性的關鍵。我國民營企業(yè)由于先天性缺陷，在戰(zhàn)略性績效管理方面還存在很多問題。
本文擬就此問題進行探討，針對性地提出完善措施，以促進民營企業(yè)核心競爭力的提升。
戰(zhàn)略性績效管理是由績效計劃、績效監(jiān)控、績效評價和績效反饋四個環(huán)節(jié)構成一個閉合式循環(huán)。通過這個良性循環(huán)過程，管理者能夠確保員工的工作活動和工作產(chǎn)出與組織的目標保持一致，不斷改進員工、團隊和組織績效水平，促進組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。與績效管理相比，戰(zhàn)略性績效管理更著重于團隊績效與組織績效一體化導向，著重于長期績效導向和競爭優(yōu)勢導向，關注焦點集中在組織績效和持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲取上。
一是有利于增強員工工作積極性。它能讓管理者將最明確的信息和責任傳遞給員工，有利于員工充分體會到戰(zhàn)略性績效管理對自己的近期和長遠發(fā)展的作用，最大限度地調(diào)動員工的工作積極性。二是有利于管理者了解員工情況。它能讓管理者在最短的時間內(nèi)獲得各層級員工的工作績效，發(fā)現(xiàn)實際工作與期望目標的差距。三是有助于組織目標的達成。它能將員工的工作目標同部門的目標、組織的目標聯(lián)系在一起。這就保證了員工的工作目標和組織戰(zhàn)略目標的同步達成。
我國民營企業(yè)對戰(zhàn)略性績效管理的認識嚴重不足，依然把績效管理與績效考核劃等號，許多管理人員認為年末填寫的那幾張考評表就是績效管理。實際上，戰(zhàn)略性績效管理所涉及的不僅僅是員工個人績效的問題，還包括對組織績效的計劃、考評、分析與改進，是對績效實現(xiàn)過程中各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎之上的一種管理活動。
(二)戰(zhàn)略性績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標脫節(jié)戰(zhàn)略性績效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實施的有效工具，能否將戰(zhàn)略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)承擔責任是關鍵。但在目前民營企業(yè)的績效管理實踐中，企業(yè)的績效目標不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的。這樣，績效管理與戰(zhàn)略目標發(fā)生了嚴重脫節(jié)，難以引導所有員工趨向組織的目標。
績效指標的選擇和確定是戰(zhàn)略性績效管理中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。許多民營企業(yè)管理基礎非常薄弱，但卻刻意追求指標體系的全面和完整，所采用的績效指標可謂是做到了面面俱到。這種做法必然導致難以突出那些關系到企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的幾個關鍵指標，所以很多國企的考核指標面目基本一樣。另外，在考評標準上也缺乏量化和可操作性，而且與績效計劃結合不緊密。
(四)缺乏暢通的績效溝通和反饋渠道。
要做好戰(zhàn)略性績效管理工作就必須深入系統(tǒng)的看待績效管理，建立良性的溝通與反饋機制。很多民營企業(yè)的績效溝通與反饋機制非常不完善。民營企業(yè)往往不重視與員工充分溝通，也很少為員工提供不斷提高自身能力的機會，這便導致員工不知道自己工作中存在的缺點和今后努力的方向，績效考評工作無法達到改進績效的目的。久而久之便造成績效管理流于形式，甚至造成員工的抵觸情緒。
(一)促使企業(yè)戰(zhàn)略目標和員工個人目標有機結合。
首先，績效計劃的制定要與企業(yè)愿景和戰(zhàn)略一致，并能促進企業(yè)核心競爭力的提升。其次，根據(jù)企業(yè)愿景、戰(zhàn)略和核心競爭力確定整個企業(yè)的績效目標。之后，通過企業(yè)的績效目標與企業(yè)的組織架構、運作模式以及業(yè)務流程的相互結合，將績效目標分解到各級組織上。
最后，經(jīng)過層層分解，將組織績效落實到員工。通過這樣的一個過程將企業(yè)績效目標與員工績效目標在企業(yè)的日常運作中得以協(xié)調(diào)統(tǒng)一。
(二)以pdca理論為基礎進行戰(zhàn)略性績效管理。
a(action)——行動，對總結檢查的結果進行處理，成功的經(jīng)驗給予肯定并適當推廣、標準化;失敗的教訓加以總結，未解決的問題放到下一個pdca循環(huán)里。這個過程不是運行一次就結束，而是周而復始的進行。民營企業(yè)要運用這一方法，形成績效計劃、績效監(jiān)控、績效評價和績效反饋四個環(huán)節(jié)構成的閉合式循環(huán)。
(三)建立科學、完善的績效評價體系。
簡便而有效的考核方法是戰(zhàn)略性企業(yè)績效考核制度所追求的目標。在實際工作中會有大量的因素影響公司總體目標實現(xiàn)，但起到?jīng)Q定性作用的只是少數(shù)關鍵性因素。所以民營企業(yè)要圍繞關鍵性因素來設置科學的績效評價體系。另外，民營企業(yè)還要重視績效評價體系的執(zhí)行，一是過程方面，考核一定要按照程序和標準去做：二是考核結果要真正運用，也就是說考核結果與員工薪酬、人員調(diào)配、晉升辭退、職業(yè)生涯規(guī)劃等要緊密結合起來。
小米企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇六
1.企業(yè)財務管理分工不明確
企業(yè)財務管理是一個企業(yè)最關鍵的部門，是一個企業(yè)的核心，現(xiàn)代化的企業(yè)管理機制需要企業(yè)做到每個部門的權利與責任要明確，企業(yè)的核心部分要和政治相分離、企業(yè)的產(chǎn)權一定要清晰。然而在勘察設計企業(yè)中，一些勘察設計企業(yè)缺乏明確的財務管理制度分工體制，因此存在一定的管理疏漏，成本管理體制比較薄弱，基礎工作達不到要求等問題。這樣一來，在激烈的市場競爭過程中，勘察設計企業(yè)確立自己的地位就會存在一定的困難，企業(yè)生存發(fā)展缺乏必要的實力，那么在生產(chǎn)經(jīng)營部分也會受到一定的限制。
2.企業(yè)成本控制制度不完善
勘察設計企業(yè)中，成本控制的對象存在差異，控制也有很多類，比如資本的成本控制、產(chǎn)品的成本控制、責任的成本控制、作業(yè)的成本控制、環(huán)境的成本控制、資本成本的控制、質(zhì)量的成本控制等。但是針對如此之多的成本控制對象，企業(yè)卻沒有切實有效的成本控制體系，這樣勘察設計企業(yè)就無法根據(jù)不同的管理需求對成本控制的對象進行把關和確認，更加沒有辦法依據(jù)成本控制的對象設立與之完善匹配的成本控制體制。但是在商品流通企業(yè)與產(chǎn)品制造企業(yè)之間，建立有序的成本控制系統(tǒng)與子系統(tǒng)對于所需花費的各種成本顯得尤為必要。如果企業(yè)的成本控制制度不完善，那么也會讓企業(yè)的發(fā)展受到一定的限制。
1.建立勘察設計企業(yè)成本控制制度的必要性
作為勘察設計企業(yè)，財務管理制度和與之相應的分工體制的及時改善至關重要，不僅有利于企業(yè)逐步克服先前管理上存在的疏漏，而且有利于企業(yè)扎實生存發(fā)展的基礎實力。另一方面，近年來，從事勘察設計行業(yè)的單位數(shù)量越來越多，設計單位之間的競爭越來越激烈，只有建立合理的企業(yè)成本控制制度，企業(yè)才能長期發(fā)展，才能在日趨激烈的市場競爭中不斷發(fā)展。近年來，勘察設計企業(yè)普遍存在不重視完善考核制度與成本預算制度的制定，所以勘察設計企業(yè)每年每季度的收入與支出結算存在疏漏現(xiàn)象變得極為普遍。很長時間以來，勘察設計企業(yè)的階段性考核缺乏統(tǒng)一的標準，進而極易致使企業(yè)管理器的數(shù)據(jù)丟失與操作系統(tǒng)的失常運行，為勘察設計企業(yè)帶來一定的困難，企業(yè)的管理制度得不到良好的運行。
2.完善勘察設計企業(yè)的成本預估力度
在一個企業(yè)運營過程中，企業(yè)的成本控制制度與企業(yè)高級管理人員對公司管理方案的監(jiān)督與執(zhí)行息息相關。先前的部分勘察設計公司往往忽略了統(tǒng)計自身工程的物資消耗平均值與定值，并且在采買計劃的進程與物資耗損程度不能取得一致的估量標準的情況之下，工作人員通常會疏于管理定期檢查物資損耗進度，進而無法及時有效地對工程各個階段的貨品剩余量加以統(tǒng)計。如果勘察設計企業(yè)根本不能作出真實客觀的物資消耗的成本預算，那么這個企業(yè)根本無法建立完善的企業(yè)成本控制制度。更有甚者，一些勘察設計企業(yè)制定出來的成本控制實施指標沒有明確的硬性指標，沒有可行的實踐操作性。企業(yè)人員制定的計劃應該是從工程開始報價到工程竣工，每一個過程都要細化成本控制的硬性指標，成本控制的具體工作一定都要貫穿在項目實施的全過程中，而且在實施工程中，盡管是瑣碎的費用支出也要科學合理的節(jié)約和控制，這樣企業(yè)才能不斷完善成本預估力度。
3.規(guī)范化勘察設計企業(yè)成本治理結構
在勘察設計企業(yè)中，行之有效的成本控制系統(tǒng)能夠讓企業(yè)運行更加順利，也可以使得企業(yè)高層管理人員更加合理到位地開展工作，管理員工。企業(yè)內(nèi)部之間改革體制要向新型企業(yè)管理制度學習，進一步重視企業(yè)軟件的支持作用，進而使得企業(yè)各個部門間有效運轉。當前勘察設計企業(yè)的日常消費項目非常多，因此企業(yè)更需要對日常流水成本的控制加以重視，有效推動企業(yè)的運營資金分配。資金成本可控制系統(tǒng)化不僅可以兼顧企業(yè)的賺取利潤，而且還能讓賺取利潤與支出花銷平衡。企業(yè)的領導者更需要以身作則，加大對重大項目的成本控制方案，加強企業(yè)工程所需原材料的采購資金的控制監(jiān)管力度。規(guī)范化勘察設計企業(yè)的成本治理結構，首先企業(yè)要嚴格監(jiān)督原材料的購買、物資的使用控制等方面，且安排高管人員重視，在最短的時間內(nèi)采取相關的措施完善各個職能間的信息交流系統(tǒng)，其次，一定要盡可能克服各部門間的協(xié)調(diào)問題與信息溝通方面存在的困難與障礙。
4.企業(yè)的內(nèi)部管理著要以身作則
在一個企業(yè)工程項目中，管理是非常重要的，在日常管理中應該以集體責任制為基礎。項目的領導者要擔起項目的責任，積極組織項目的核心力量，不僅要領導員工實現(xiàn)項目達標，更要對項目積極組織與負責。只有項目的管理者以企業(yè)為核心，認真對待工作才能使項目的工作效率提升。企業(yè)的管理者更要樹立長遠發(fā)展的目標，建立合理的企業(yè)工資分配制度，建立規(guī)范的企業(yè)內(nèi)部成本控制管理體系。
5.完善企業(yè)全面財務管理輔助成本內(nèi)控制度
企業(yè)全面財務管理需著眼于員工工資的合理分配，盡快實現(xiàn)科學可行的企業(yè)體制改革刻不容緩，各部門內(nèi)部利益的均衡調(diào)整和再分配工作勢在必行。在處理各部門內(nèi)部利益的均衡調(diào)整方面，企業(yè)必須堅持公平、公開、公正的辦事原則。尤其是在涉及到企業(yè)內(nèi)部利益調(diào)整分配的重大決策問題方面，企業(yè)的經(jīng)營管理者不能以自己的意志為主，要以集體的利益為主作出明智且慎重的決定。不但需要處理好利益分配問題，也要處理好各部門間的利益問題，避免不必要的糾紛產(chǎn)生。企業(yè)的經(jīng)營管理者要充分調(diào)動員工工作的積極性，激勵員工的工作熱情，促進企業(yè)工作順利進行。另一方面，應該注意企業(yè)的利益分配要依照國家的有關規(guī)定與投資者決議，這些在企業(yè)中的作用都是非常重要的。企業(yè)的利益分配涉及各方面的工作，只有調(diào)動企業(yè)經(jīng)營方面的積極性，才能使企業(yè)變成利益集合共同體的核心。
勘察設計企業(yè)由于歷史的原因大多部門歸屬于事業(yè)單位，產(chǎn)品的生產(chǎn)過程始終處于一個較低的水平，至今大多勘察設計企業(yè)仍未形成體系完備、運行有效的財務管理系統(tǒng)和成本控制體制，從而制約了勘察設計企業(yè)的發(fā)展。戰(zhàn)略財務管理與成本控制的應用對勘察設計企業(yè)的管理情況作出了系統(tǒng)的說明，引導企業(yè)實現(xiàn)自身的目標。不管企業(yè)處于生存、發(fā)展、盈利的任一階段，就勘察設計企業(yè)而言，建立完善的戰(zhàn)略財務管理與成本控制體制都是十分有必要的。在企業(yè)實際運營過程中，每一個部門都有不同的工作，但是各個部門之間的工作會有一定的聯(lián)系，所以部門之間往往可能發(fā)生一些沖突，而戰(zhàn)略財務管理與成本控制可以使得每個部門對本部門與其他部門之間的關系有一定的了解，并且認識到各部門之間的不同作用，從而使部門都能夠配合其他部門實現(xiàn)公司的整體計劃。
近年來，勘察設計企業(yè)市場競爭日益激烈，企業(yè)必須建立完善的企業(yè)財務管理與成本控制系統(tǒng)，才能更好地發(fā)揮企業(yè)各部門的作用，才能調(diào)動勘察設計企業(yè)中全體人員的能動性與積極性。企業(yè)管理者也要將財務管理具體落實到日常事務當中，才能對企業(yè)的成本控制進行制度化執(zhí)行，加強企業(yè)的人員管理力度。
小米企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇七
戰(zhàn)略成本管理是指企業(yè)戰(zhàn)略管理與成本管理結合的產(chǎn)物，是以戰(zhàn)略的眼光從成本的源頭來識別成本驅動因素，運用成本數(shù)據(jù)與成本信息，對價值鏈進行成本管理，為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供戰(zhàn)略性成本信息，可以提高企業(yè)核心競爭力及競爭優(yōu)勢，戰(zhàn)略成本管理是傳統(tǒng)成本管理應對市場競爭而進行的適應性的改革。
公路運輸企業(yè)普遍缺乏全員戰(zhàn)略成本管理意識，公路運輸企業(yè)也沒有實現(xiàn)全員戰(zhàn)略成本管理意識，戰(zhàn)略成本管理觀念不強。公路運輸企業(yè)員工普遍認為管理層及財務人員才是企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的職責范疇，其他員工與戰(zhàn)略成本管理關系不大。公路運輸企業(yè)這樣的成本管理氛圍使得大部分員工對戰(zhàn)略成本管理意識不強，對戰(zhàn)略成本管理缺乏比較深入、全面的認識，缺乏戰(zhàn)略成本管理觀念，認為自己的工作對企業(yè)戰(zhàn)略成本的影響不大，沒有營造出全員參與戰(zhàn)略成本管理氛圍，不能發(fā)揮出公路運輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的效率。
公路運輸企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析比較充分，注重對企業(yè)內(nèi)部價值鏈的戰(zhàn)略成本控制，如對材料的采購到產(chǎn)品銷售各環(huán)節(jié)的成本管理比較重視。但是公路運輸企業(yè)對于外部價值鏈的分析就顯得非常不足，對企業(yè)外部價值鏈的分析運用不高，比如，公路運輸企業(yè)對于供應商、消費者、供銷商及企業(yè)之間戰(zhàn)略合作關系分析研究的比較少，沒有從外部價值鏈進行戰(zhàn)略成本管理，在日常戰(zhàn)略成本管理的過程中沒有對公路運輸行業(yè)、競爭對手及內(nèi)部三方面的價值鏈進行分析，沒有家里比較科學的戰(zhàn)略價值鏈，影響整體價值鏈的戰(zhàn)略成本管理。
公路運輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)還不夠成熟，目前企業(yè)激勵機制是以部門為核算單位，這樣就使得公路運輸企業(yè)內(nèi)部難以全面執(zhí)行戰(zhàn)略風險管理理念，使得企業(yè)難以發(fā)揮整體的戰(zhàn)略成本管理優(yōu)勢，競爭力不明顯。相比于其他企業(yè)，公路運輸企業(yè)具有較強的行業(yè)獨特性，、行業(yè)的特殊性造成公路運輸企業(yè)進行系統(tǒng)的戰(zhàn)略成本管理比較復雜，進一步增加了公路運輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)構建的難度，造成戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)發(fā)展不成熟，影響公路運輸企業(yè)基于價值鏈下戰(zhàn)略成本管理的效果。
為了加強公路運輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理，應該提高全員戰(zhàn)略成本管理意識，樹立科學的戰(zhàn)略成本管理觀念，首先應該樹立成本系統(tǒng)觀，注重公路運輸企業(yè)長遠發(fā)展，不能僅僅注重短期利益，提高公路運輸企業(yè)各業(yè)務流程、單元、產(chǎn)品、工序的價值創(chuàng)造及成本控制，追求企業(yè)系統(tǒng)成本管理;其次，加強員工教育，讓員工認識到成本降低是為了提高成本效率，降低成本的絕對額，搞好供應商的關系，找對供貨渠道，兼并縱向一體化，降低供應成本，樹立成本經(jīng)營觀，改變成本經(jīng)營是對現(xiàn)場制造成本的管理。另外，公路運輸企業(yè)應該營造一個比較好的戰(zhàn)略成本管理氛圍，加快戰(zhàn)略成本管理文化建設，不斷提高企業(yè)全員戰(zhàn)略成本管理意識。
價值鏈分析是戰(zhàn)略成本管理中的重要分析工具，公路運輸企業(yè)要想提高企業(yè)戰(zhàn)略成本管理能力，就應該有效運用價值鏈分析。為此公路運輸企業(yè)特別需要加強外部價值鏈的分析運用，特別要加強對企業(yè)供應商、顧客、銷售商及合作企業(yè)的分析研究，企業(yè)供應商、顧客、銷售商及合作企業(yè)是虛擬企業(yè)的重要組成部分，將虛擬企業(yè)看成多職能組織的價值鏈，并以多職能為中心進行管理，取長補短，實現(xiàn)產(chǎn)品價值、產(chǎn)品成本的最優(yōu)組合。此外，企業(yè)還可以通過重構價值鏈，以達到同時降低成本和強化企業(yè)戰(zhàn)略競爭地位的目的。
公路運輸企業(yè)應該逐步完善戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)，從而提高企業(yè)競爭力。首先應該加強戰(zhàn)略成本管理理論的學習研究，努力結合理論進行實踐，將實踐成功的經(jīng)驗升華到理論中去，實現(xiàn)對戰(zhàn)略成本管理的動態(tài)研究，應對激烈的市場環(huán)境。其次，樹立戰(zhàn)略成本管理目標，戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，戰(zhàn)略成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的目標是相同的，戰(zhàn)略管理是為了構建企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢，而戰(zhàn)略成本管理的目標是為了降低產(chǎn)品成本，所以公路運輸企業(yè)需要對內(nèi)部價值鏈的動態(tài)情況進行分析，對公路運輸行業(yè)及競爭對手動態(tài)情況進行密切關注，建立起比較科學合理的戰(zhàn)略成本管理目標。最后，加強成本信息系統(tǒng)建設。與傳統(tǒng)成本管理方法要掌握的成本信息相比，戰(zhàn)略成本管理方法需要掌握的信息量浩如煙海，并且需要進行實時更新和及時的動態(tài)分析結果。因此，加強信息系統(tǒng)的建設對于實行企業(yè)來說至關重要。這樣的信息系統(tǒng)必須可以提供企業(yè)上、下游價值鏈企業(yè)的信息，及競爭對手戰(zhàn)略決策的信息，以保障公路運輸企業(yè)的各項戰(zhàn)略決策科學的提出。
企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理可以了解企業(yè)在宏觀與微觀層面的競爭優(yōu)勢及成本狀況，這樣可以有利于企業(yè)尋找有利的方法來降低企業(yè)成本。本文主要是對公路運輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理進行研究，分析了公路運輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理出現(xiàn)的問題，通過總結分析，本文認為應該提高全員戰(zhàn)略成本管理意識，增強外部價值鏈分析運用，完善戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)，這樣可以加強公路運輸企業(yè)進行戰(zhàn)略成本管理，減低企業(yè)成本，提高競爭力，促使公路運輸企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
小米企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇八
在建設節(jié)約型社會的背景下，節(jié)約成本、提升價值成為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的核心思想是將戰(zhàn)略與成本管理巧妙融合，將成本因素與企業(yè)競爭力有機結合，尋求實現(xiàn)成本持續(xù)降低下的企業(yè)可持續(xù)性競爭優(yōu)勢的出色戰(zhàn)略。本文基于戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵和優(yōu)勢，分析了物流企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的目標和應用。最后，提出了構建以戰(zhàn)略成本動因為導向的物流企業(yè)成本管理的具體策略。
在經(jīng)濟全球化背景下，物流企業(yè)已成為全球經(jīng)濟發(fā)展中不可或缺的一部分，這既為物流業(yè)的發(fā)展提供了機遇又提出了挑戰(zhàn)。物流需求的個性化、專業(yè)化和多樣化，要求其在提供高質(zhì)量服務的同時不斷持續(xù)降低成本，以低成本、高質(zhì)量的服務提升企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。但我國物流業(yè)成本與其他國家相比較高，我們亟需將戰(zhàn)略成本管理引入物流業(yè)成本管理中，從根本上提升企業(yè)的成本和價值優(yōu)勢，從而實現(xiàn)長期競爭優(yōu)勢，最終為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造更大的盈利空間，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化和可持續(xù)發(fā)展。因此，將戰(zhàn)略成本管理引入物流業(yè)成本管理中已成為一種必然趨勢，具有一定的現(xiàn)實意義。
戰(zhàn)略成本管理思想一直是國內(nèi)外學者關注和研究的話題。戰(zhàn)略成本管理是戰(zhàn)略管理和成本管理的有機結合，是從戰(zhàn)略視角出發(fā)，從成本源頭抓住成本驅動因素，對企業(yè)整體價值鏈進行成本管理，使用成本數(shù)據(jù)來開發(fā)和識別產(chǎn)生持久性競爭優(yōu)勢的出色戰(zhàn)略。它創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢的關鍵是以同樣或比競爭對手更低的成本創(chuàng)造更高的顧客價值，只有這樣才能夠為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更大的盈利空間，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
總之，戰(zhàn)略成本管理的核心是將戰(zhàn)略與成本管理思想進行融合，戰(zhàn)略管理的各個環(huán)節(jié)中融入各種不同的成本管理活動，成本管理目標以企業(yè)總體戰(zhàn)略思想為依據(jù)。它是以提高企業(yè)的持久性競爭優(yōu)勢為目標而進行的高效成本管理，即是通過相關財務人員為企業(yè)提供其自身及競爭對手有用的成本信息，從而幫助高級管理者評價和制定企業(yè)總體戰(zhàn)略，進而使企業(yè)靈活應對復雜的外部環(huán)境，取得持久性競爭優(yōu)勢。
戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理相比，具有以下幾點優(yōu)勢：第一，戰(zhàn)略成本管理最大的優(yōu)勢在于其將企業(yè)的可持續(xù)性競爭優(yōu)勢放在首位。它強調(diào)企業(yè)成本管理目標是協(xié)助企業(yè)確定競爭戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略允許的范圍內(nèi)實施與企業(yè)競爭戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的成本管理模式，使企業(yè)實現(xiàn)成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢“雙贏”的目的。第二，戰(zhàn)略成本管理更加關注企業(yè)外部環(huán)境，它將企業(yè)內(nèi)外環(huán)境相結合，把企業(yè)放在整個市場環(huán)境中分析。因此，企業(yè)更加能夠應對復雜的外部環(huán)境，降低經(jīng)營風險。第三，戰(zhàn)略成本管理從戰(zhàn)略的視角出發(fā)全面分析企業(yè)的成本問題，它的價值鏈分析延伸到整個行業(yè)，它不僅研究生產(chǎn)成本，還包括產(chǎn)品的采購、銷售、售后服務等環(huán)節(jié)的成本，為企業(yè)提供全面多樣的戰(zhàn)略性成本信息。第四，戰(zhàn)略成本管理立足于企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，它的戰(zhàn)略是高瞻遠矚的，是具有長期性的。
戰(zhàn)略成本管理的核心思想是將成本與企業(yè)的價值、競爭力緊密聯(lián)系起來，尋求企業(yè)成本持續(xù)降低的同時實現(xiàn)企業(yè)價值優(yōu)勢和可持續(xù)競爭優(yōu)勢。基于上述思想，物流業(yè)應實現(xiàn)“雙贏”的目的，即是成本降低和競爭力強化。我們知道，在如今激烈的競爭環(huán)境中，成本優(yōu)勢和價值優(yōu)勢是實現(xiàn)持久核心競爭力的左膀右臂，成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢是栢互促進、相互影響的。成本優(yōu)勢在于通過低成本經(jīng)營實現(xiàn)高利潤；價值優(yōu)勢在于以同樣或比競爭對手更低的成本創(chuàng)造更高的顧客價值。因此，物流企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的目標是實現(xiàn)利潤與顧客增加值之和最大化，即持久性競爭優(yōu)勢。
3.2戰(zhàn)略成本管理在物流企業(yè)中的應用。
戰(zhàn)略成本管理實施的基本步驟為：戰(zhàn)略成本環(huán)境分析；戰(zhàn)略成本規(guī)劃；戰(zhàn)略成本實施與控制；戰(zhàn)略成本業(yè)績計量與評價。具體應用這里主要介紹價值鏈成本管理。
價值鏈成本管理是將企業(yè)各項活動的成本與競爭對手進行比較，分析是否存在競爭優(yōu)勢，進而實施相對應的競爭戰(zhàn)略，主要有成本領先戰(zhàn)略、差異領先戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略是實現(xiàn)低成本高收益的目標；差異領先戰(zhàn)略要求企業(yè)提供的產(chǎn)品具有獨特優(yōu)勢，可通過價格提高和銷量增加來實現(xiàn)；目標集聚戰(zhàn)略是把特定的資源和目光集中于特定目標市場的戰(zhàn)略。
在物流企業(yè)中實施價值鏈成本管理，可嘗試作業(yè)成本法。具體做法是首先確定物流企業(yè)各項活動的作業(yè)類型，確認物流活動涉及的資源；然后分析資源動因，將資源分配到作業(yè)中；最后分析成本動因，再將作業(yè)成本分配到各種產(chǎn)品和服務中去，同時還要提供物流成本信息。價值鏈成本管理是戰(zhàn)略成本管理的核心內(nèi)容。
戰(zhàn)略成本動因是指從戰(zhàn)略的角度分析引起企業(yè)各項價值創(chuàng)造活動的成本的因素。戰(zhàn)略成本動因從理論上可以分為兩類：一類是結構性成本動因，包括：規(guī)模、范圍、經(jīng)驗、技術、復雜性；另一類是執(zhí)行性成本動因，包括：員工參與程度、全面質(zhì)量管理方法、能量利用、工廠布局效率、產(chǎn)品結構、與供應商和顧客之間的聯(lián)系等。
4.1擴大企業(yè)規(guī)模，實現(xiàn)規(guī)摸經(jīng)濟。
隨著經(jīng)濟全球化的不斷推進，物流企業(yè)不斷涌現(xiàn)，但我國物流企業(yè)的整體特點是：規(guī)模較小、分布較分散、運營成本過高、服務水平較低等。因此，促進物流業(yè)的有機整合和規(guī)模擴大，實現(xiàn)規(guī)摸經(jīng)濟至關重要。應實現(xiàn)物流業(yè)從單一的運輸、儲運、倉儲等服務轉向綜合性的月服務，提高企業(yè)內(nèi)部管理水平，實現(xiàn)專業(yè)化分工，從而提升企業(yè)服務效率。因此，我國物流業(yè)要集中力度發(fā)展企業(yè)規(guī)模，實現(xiàn)規(guī)?；б婧鸵?guī)模經(jīng)濟，從而降低成本，提升競爭優(yōu)勢。
4.2注重員工學習，提升員工素質(zhì)。
注重員工學習，提升員工素質(zhì)，不僅可以提高員工的工作效率，而且還能節(jié)約成本。因此，企業(yè)要力口強員工的學習，既要注重物流方面知識的學習，又要注重綜合知識的學習，尤其是工作經(jīng)驗和技能知識等，只有全面發(fā)展，才能實現(xiàn)服務效率的提升，服務成本的下降。
4.3加強技術創(chuàng)新，提高技術水平。
隨著網(wǎng)絡技術的迅猛發(fā)展，物流技術在傳統(tǒng)的流通加工技術、物品實時跟蹤技術的基礎上逐漸引入了許多新型技術。如電子訂貨系統(tǒng)、射頻技術、電子數(shù)據(jù)交換技術等。但這些新型物流技術的應用范圍比較窄，我國大部分物流企業(yè)未擁有完善的信息管理系統(tǒng)。因此，我國物流企業(yè)亟需進行技術創(chuàng)新，引入新型物流技術，提升技術水平，強化成本管理，從而創(chuàng)造低成本、高水平的物流服務。
4.4加強供應鏈管理，改善內(nèi)外部聯(lián)系隨著供應鏈管理的發(fā)展，物流企業(yè)的服務不僅是提供傳統(tǒng)的倉儲、運送服務，還應提供管理、信息技術支持等全方位的物流增值服務，實現(xiàn)范圍經(jīng)濟，開辟利潤源的新領域。另外，企業(yè)應注重改善內(nèi)外部聯(lián)系，加強縱向一體化發(fā)展，緊密聯(lián)系相關支持企業(yè)，將各個物流環(huán)節(jié)和功能進行系統(tǒng)化管理，從而優(yōu)化資源配置，達到降低成本，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)跨越式的可持續(xù)發(fā)展。
4.5調(diào)動員工積極性，實行全員參與管理。
企業(yè)只有依靠全員的齊心協(xié)力，才能有效的控制成本，實現(xiàn)成本管理目標。員工對成本的影響可劃分為兩種，一種是顯性成本即物料的消耗和設備的利用率等，另一種是隱性成本即員工情緒低落、責任心弱等。因此，在目前建設節(jié)約型社會的大環(huán)境下，企業(yè)應培養(yǎng)員工的成本管理意識，實現(xiàn)企業(yè)低成本的可持續(xù)競爭優(yōu)勢。
4.6建立信息管理系統(tǒng)，實現(xiàn)價值環(huán)節(jié)整合。
物流企業(yè)應適應信息技術發(fā)展的步伐，建立完善的信息管理系統(tǒng)，從而準確地執(zhí)行物流業(yè)務，有效地控制和降低成本。此外，還要加強物流企業(yè)價值環(huán)節(jié)的有機整合，從而實現(xiàn)系統(tǒng)化優(yōu)勢，提升企業(yè)的核心競爭力。
綜上所述，在競爭日益激烈的市場環(huán)境中，物流企業(yè)只有運用戰(zhàn)略成本管理，才能夠實現(xiàn)企業(yè)的低成本和高價值優(yōu)勢，進而發(fā)揮持久性的核心競爭力優(yōu)勢，在市場中占領一席之地。同時，戰(zhàn)略成本管理可以提高物流業(yè)的戰(zhàn)略管理和科學管理水平，促進物流企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
小米企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇九
本文基于企業(yè)戰(zhàn)略成本管理理念，以提高石油企業(yè)競爭優(yōu)勢與降低成本、控制費用為目標，探討了石油企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的對策建議。
由美國次貸危機引發(fā)的全球金融風暴已開始向實體經(jīng)濟蔓延，中國石油企業(yè)也不例外會受其影響。如今過低的國際油價正影響著上游油氣開采板塊的盈利水平。中國石油作為國民經(jīng)濟的基礎產(chǎn)業(yè)和支柱產(chǎn)業(yè)，成本管理和控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑。因此，早當前國際金融危機的影響下，我國石油企業(yè)應該通過戰(zhàn)略成本管理，控制重點項目費用支出、科技創(chuàng)新、健全制度、降低庫存等成本控制策略，降本增效，獲得在危機中生存和發(fā)展的空間。
戰(zhàn)略成本管理（scm）是從戰(zhàn)略角度來研究成本形成與控制的思想，由美國會計學界著名教授庫伯（cooper）和斯拉莫得（slagmulderr）提出。它是指企業(yè)會計人員運用專方法提供企業(yè)本身及競爭對手的分析資料，成本分析與成本信息置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，使企業(yè)有效地適應外部持續(xù)變化的環(huán)境。戰(zhàn)略成本管理思想概括起來包括下面三個要點：其一，戰(zhàn)略成本管理實施的目的不僅僅是降低成本，控制費用，更重要的是建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢；其二，戰(zhàn)略成本管理是全方位、多角度和突破單個企業(yè)本身的成本管理；其三，戰(zhàn)略成本管理重在成本避免，立足預防，從宏觀上控制成本的源頭。我國石油企業(yè)面臨日益激烈的國際競爭環(huán)境，因此必須把加強成本管理提高到戰(zhàn)略的高度，對企業(yè)成本進行長期規(guī)劃，起到降本增效，控制費用的目的。
企業(yè)財務部門要利用計算機、通訊等現(xiàn)代的信息收集手段，準確、及時、深入收集更多、更全面的成本信息，以便于決策層制定企業(yè)的成本控制計劃。一是收集企業(yè)價值鏈信息。每一種最終產(chǎn)品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經(jīng)過無數(shù)個相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié)，這就是價值鏈。它貫穿于企業(yè)自身價值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部價值轉移作業(yè)的二維空間。企業(yè)通對價值鏈信息的分析，考慮是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成本或調(diào)整企業(yè)在縱向價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優(yōu)勢。同時，通過橫向價值鏈分析，對石油產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的各個石油企業(yè)之間的相互作用進行分析，確定自身與競爭對手之間的差異，從而確定能夠為企業(yè)取得相對競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。二是收集企業(yè)成本動因信息。成本動因是指引起產(chǎn)品成本的原因?？梢苑譃榻Y構性成本動因與執(zhí)行性成本動因。企業(yè)通過結構性成本動因的分析，可掌握企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、范圍，并對其進行優(yōu)化調(diào)整，起到控制成本的作用。同時，通過執(zhí)行性成本動因分析，可以提高產(chǎn)生各種執(zhí)行性成本動因的能動性，并優(yōu)化它們之間的組合，從而使價值鏈活動達到最佳效果。三是收集企業(yè)目標成本信息。企業(yè)以目標成本為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)會計核算所提供的會計信息、成本核算資料，對各成本中心目標、成本執(zhí)行的工作成果進行分析、考核。在考核的基礎上進行定期分析，揭示成本差異，分析差異原因，制定成本控制對策。
石油勘探開發(fā)、煉油化工產(chǎn)業(yè)的復雜性，使石油生產(chǎn)對科學技術及相應的裝備、工具、手段等信賴性很強，企業(yè)降本增效的核心問題是使新技術、新工藝、新裝備、新的經(jīng)營管理辦法轉變?yōu)楝F(xiàn)實的生產(chǎn)力。一方面，企業(yè)應將發(fā)展石油科技放在企業(yè)總體戰(zhàn)略的高度，積極研究與幵發(fā)、引進石油企業(yè)所需要的先進科學技術以及先進方法，大幅度降低勘探開發(fā)成本和風險，大幅度提高煉制和化工生產(chǎn)效果及產(chǎn)品附加價值，不斷提高科技成果向經(jīng)濟效益的轉化率，不斷降低成本。另一方面，從組織上實現(xiàn)以經(jīng)營管理人員控制為主轉化為以生產(chǎn)技術人員和經(jīng)營管理人員為主，企業(yè)員工共同參與的全員成本控制，真正從成本源頭上進行控制。
成本考核已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)成本管理一項行之有效的措施，我國石油企業(yè)要想加強成本管理，就必須建立一套完備的成本考核制度以及成本監(jiān)管制度，并嚴格按照制度規(guī)范要求進行落實。通過建立成本考核制度，根據(jù)分級管理、分級核算的原則，建立和完善成本目標責任體系，并要求責任單位制定成本控制方案，明確每項成本指標控制的具體辦法和措施，將物耗指標、能耗指標等層層細化，具體落實到每一個車間、每一個科室，甚至是每一個員工身上，做到明確個人的職責所在，將企業(yè)員工的個人利益與企業(yè)的整體效益緊密結合。加強對員工的成本教育工作，力爭讓每位員工從思想上重視成本控制，把節(jié)約成本作為自己的自覺行動。然后，定期進行考核，實行獎懲制度，以此來激勵員工的工作積極性，提高工作效率，降低能耗，減少成本。
石油儲備的成本控制包括采購成本控制、儲存成本控制、動用成本控制。在石油采購時，根據(jù)對國際原油價格的走勢做出準確的分析，在市場低迷的情況下購買。同時，控制每次的采購規(guī)模，并提高透明度，避免自身的采購造成國際原油價格的上漲。并通過企業(yè)內(nèi)部物資需用計劃管理，減少采購肓目性，提高采購準確率，以減少可能造成的物資超儲積壓。儲存成本可考慮實行年度總量控制，即在保質(zhì)保量保值的前提下，可由倉儲企業(yè)結合現(xiàn)貨市場交易吞吐吸納、輪換更新。特別應鼓勵和倡導庫場結合，建設石油市場，以便通過市場機制，實現(xiàn)儲備油低成本輪換更新。石油儲備動用時原則上采用競價銷售，通知相關企業(yè)參加競購。儲備管理中心向石油公司招標，再由石油公司按市場價格銷售，回收資金交財政部的石油儲備基金專門賬戶，用來補充石油儲備。
縱觀我國石油工業(yè)的發(fā)展，想要在市場競爭中不斷嶄露頭角，就應該樹立正確的戰(zhàn)略成本管理思想，從企業(yè)內(nèi)部開始挖掘潛力，努力降低成本、控制費用，實現(xiàn)我國石油企業(yè)的不斷發(fā)展與壯大。
小米企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇十
為企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)戰(zhàn)術的制訂、執(zhí)行和考評，揭示企業(yè)在整個行業(yè)中的地位及其發(fā)展前景，建立預警分析系統(tǒng)，提供全面、相關和多元化信息而形成的現(xiàn)代管理會計與戰(zhàn)略管理融為一體的新興交叉學科。它是在當今企業(yè)經(jīng)營環(huán)境更加復雜多變、全球性市場競爭空前廣泛、激烈的情況下，為滿足現(xiàn)代企業(yè)實施戰(zhàn)略管理的特定信息需要而建立的新的管理會計信息系統(tǒng)。
隨著我國加入wto，現(xiàn)代商業(yè)企業(yè)面臨著國內(nèi)國外兩個市場的機遇和挑戰(zhàn)，特別是規(guī)模龐大、實力雄厚的大型跨國公司進入我國，使國內(nèi)企業(yè)遇到嚴峻的考驗。企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地，只有關注外部市場，關注競爭對手，知己知彼，努力獲取并保持競爭優(yōu)勢，才能謀求生存和發(fā)展的機會。如果企業(yè)仍將眼光局限在企業(yè)內(nèi)部，只關注企業(yè)內(nèi)部效率的提高，那么，企業(yè)在競爭中必然一敗涂地，因為在買方市場的情況下，企業(yè)的內(nèi)部效率要通過外部市場才能轉化為效益。這一管理理念體現(xiàn)在管理方式上，便是戰(zhàn)略管理，即企業(yè)管理上升到了戰(zhàn)略層次。企業(yè)會計系統(tǒng)是企業(yè)管理體系的一個組成部分，它隨著會計環(huán)境(企業(yè)經(jīng)營環(huán)境)的變化而變化，服務于企業(yè)的經(jīng)營管理，尤其是管理會計，它直接為企業(yè)的決策和管理提供依據(jù)。戰(zhàn)略管理會計的實施，可以使會計活動緊緊圍繞企業(yè)經(jīng)營管理的實際和市場環(huán)境的變化。因為戰(zhàn)略管理會計是站在戰(zhàn)略的高度，關注企業(yè)外部環(huán)境的`變化，面對競爭對手，分析企業(yè)自身所處地位，以企業(yè)取得競爭優(yōu)勢作為主要目標。它不僅僅要收集、分析企業(yè)內(nèi)部的數(shù)據(jù)信息，更要為本企業(yè)提供外部市場環(huán)境及競爭者的信息，通過收集、分析、比較競爭對手具有戰(zhàn)略相關性的信息，了解本企業(yè)在市場競爭中的地位，從而保持和增強企業(yè)的競爭能力。為此，企業(yè)要想適應經(jīng)營環(huán)境的變化，保持競爭優(yōu)勢，就有必要實施戰(zhàn)略管理會計。
市場經(jīng)濟條件下的企業(yè)管理需要戰(zhàn)略管理會計。市場經(jīng)濟本質(zhì)上是一種競爭經(jīng)濟。在激烈的競爭環(huán)境下，企業(yè)要想能夠生存和發(fā)展，就必須站在戰(zhàn)略的高度上，進行科學管理，做到知己知彼。在這種情況下，企業(yè)的經(jīng)營并不僅僅是為了對國家財產(chǎn)負責，也是要從企業(yè)自身出發(fā)來考慮企業(yè)的發(fā)展壯大，使其價值最大化。因此，企業(yè)經(jīng)營者就必須以長遠發(fā)展的眼光看待企業(yè)的經(jīng)營，對企業(yè)的未來要有戰(zhàn)略管理思想，從長遠和宏觀的角度把握企業(yè)發(fā)展，想方設法提高企業(yè)的競爭力?？梢哉f，市場的競爭使戰(zhàn)略管理會計的實施成為必要。
小米企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇十一
摘要：作為中國創(chuàng)投第一股的“魯信創(chuàng)投”自上市以來引起人們的關注，本文以魯信創(chuàng)投為視角，結合企業(yè)管理及風險投資相關知識，進行風險投資企業(yè)應該如何做好戰(zhàn)略調(diào)整的研究。
關鍵詞：魯信創(chuàng)投;風險投資企業(yè);對企業(yè)影響;戰(zhàn)略調(diào)整。
一、創(chuàng)投第一股——魯信創(chuàng)投簡介。
魯信創(chuàng)投成立以來，不斷開拓創(chuàng)新，已建立了規(guī)范嚴謹?shù)耐顿Y管理體系和風險控制體系，投資培育了一批成長性好、科技含量高、居行業(yè)領先地位的優(yōu)質(zhì)企業(yè)。魯信創(chuàng)投將立足山東、面向全國，做強做大創(chuàng)業(yè)投資業(yè)務，構建自有資金投資、基金管理并重的業(yè)務運作模式。
二、淺析魯信創(chuàng)投新模式的影響力。
(一)中國經(jīng)濟增長方式轉變新模式的引導者。經(jīng)濟增長方式轉變的核心是大力發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)，其中重點提及了金融在推動新興產(chǎn)業(yè)成長中的巨大作用。金融+科技的新金融模式在推動各要素組合中的作用是其它任何因素不可替代的，也是迅速轉化科技成果為生產(chǎn)力的最好途徑。中央加快推進創(chuàng)業(yè)板建設、大力發(fā)展中小企業(yè)及推動新三板建設等一系列舉措，都證明了新金融在要素市場組合中的重要作用。在完成經(jīng)濟要素市場組合過程中的金融模式，除了傳統(tǒng)的銀行信貸、票據(jù)融資、債券市場等手段外，以創(chuàng)業(yè)投資為特征的新金融模式正好發(fā)揮了孵化器和穩(wěn)定器的作用，引導無數(shù)金融投資者將金融資本投向以高科技為主的產(chǎn)業(yè)資本，完成金融資本與產(chǎn)為資本的完美對接，完成產(chǎn)業(yè)革命的巨大變革，產(chǎn)生催化劑和放大鏡的作用。因此，對于國家來說，以創(chuàng)投為代表的新金融模式是推動經(jīng)濟增長方式轉型的新模式。
(二)中國風險投資企業(yè)的風向標。如果說風險投資家是為了發(fā)現(xiàn)價值，那么風險企業(yè)就是要創(chuàng)造價值。風險企業(yè)家往往發(fā)明或擁有一項新技術、新發(fā)明、新思路。但隨著其發(fā)明、創(chuàng)新的進行，缺乏后續(xù)資金是常見的問題，此時他們需要尋求風險投資家的幫助。除了缺乏資金外，管理經(jīng)驗和技能的缺乏也是常見問題。這些都需要尋求風險投資家的幫助。加上中國經(jīng)濟轉型過程中需要大力發(fā)展中小企業(yè)和創(chuàng)新型經(jīng)濟，這也為國內(nèi)風險投資企業(yè)提供了巨大的商機和可能。魯信創(chuàng)投之前和正在投入的創(chuàng)業(yè)企業(yè)除了積極進入主板市場交易以外，還開辟了新三板上市的新通道，其投資股權回報的周期將大大縮短，投資進程將大大加快，回報的時間和速度比原先要大大提前。這樣一種風險投資的模式對于正在創(chuàng)業(yè)或準備風險投資的公司或投資者來說是一種風向標。
(三)中國股民走向價值投資的倡導者。中國目前股民投資獲取利潤的方式，不外乎賺取股價差價交易性機會的利潤和賺取中長期投資利潤等方式。但由于股市本身存在的諸多體制性的原因，短期投資、價格投機、題材炒作成為了眾多散戶和機構熱衷的方式，而真正崇尚價值投資的不是太多?；叵肴f科、蘇寧電器、馬應龍、云南白藥、三一重工等股票的巨大復利回報過程可以看出，真正高回報的還是持有價值高成長型企業(yè)的股票。按照國際慣例，中國股市遲早會走向價值投資之路的。
在眾多上市公司的贏利模式中，創(chuàng)投模式是一種控制風險放大利潤的模式，也是一種新金融模式。魯信集團把最有錢途的“高新投”注入魯信高新。如果公司能夠實現(xiàn)規(guī)模與利潤的同步擴張，與中央提出的居民收入與經(jīng)濟同步增長的計劃就吻合，那么投資已經(jīng)上市的創(chuàng)投公司贏利的商業(yè)模式就是一種真正的價值投資。魯信們在其中扮演的角色就是中國股民走向價值投資的引導者。
三、對我國風險投資企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的思考。
(一)直接投資型向基金管理型轉變。在我國風險投資業(yè)初創(chuàng)階段，風險投資采取直接投資型模式運作具有一定實際意義。
但是，在這種模式的進一步實施中逐漸暴露出不少的弊端：風險投資基金的來源相對單一，缺乏后續(xù)資金的強力支持。美國政府允許退休基金、銀行、保險公司、證券公司在進出余額及盈利中劃出5%用于風險投資，允許共同基金劃出5%~10%用于風險投資等，可以在很大程度上拓寬投資基金的來源。投資風險的規(guī)避乏力。原有的投資模式多是將資金投入到投資者所熟悉的某個新型企業(yè)中。投資者對所投資企業(yè)的了解并不全面，需要投入大量的時間、資金和人力資本來調(diào)研公司的盈利前景。激勵措施作用不明顯。風險投資者與創(chuàng)業(yè)者之間多是通過有限合伙制進行股權的劃分，從而明確雙方的地位與利潤分配問題，如投資者需投入99%的資金來獲得80%的股權。這種讓創(chuàng)業(yè)者入股的方式較為普遍，可以激勵創(chuàng)業(yè)者為公司本身發(fā)展而奮斗，但是始終無法監(jiān)控資金的具體利用效率。資金撤出相對困難。目前的資金退出方式有將公司推行上市、創(chuàng)業(yè)者回購、轉讓給其他公司等方式，但是這些方式在國內(nèi)所需要的程序較為復雜，一般的企業(yè)初次涉入風投往往會為此手足無措。
(二)基金管理型的實現(xiàn)。國內(nèi)風險投資業(yè)重要的是風險投資基金的發(fā)展和基金管理公司的發(fā)展。目前，在我國雖然已有了證券基金管理公司，但是其行業(yè)標準并不統(tǒng)一、規(guī)范，這在一定程度上限制了此種制度的發(fā)展。隨著國家政策對于風險投資的支持及相關法律的出臺，基金管理型這種模式將會加速規(guī)范。
直接投資型向基金管理型轉變，是對原有風險投資公司的進一步完善，它要求現(xiàn)有企業(yè)充分利用現(xiàn)有的資本、人才、區(qū)域等優(yōu)勢加強風險投資基金管理的實踐和研究，要積極參與國家風險投資基金和風險投資基金管理公司的試點工作，從而促進本企業(yè)實踐經(jīng)驗的積累和進一步規(guī)范化。這種模式多是由投資公司參與發(fā)起設立各類風險投資基金，包括境內(nèi)、境外、專業(yè)和地域性的風險投資基金等，由基金管理公司進行委托管理，本著對投資者負責的態(tài)度，加強對資金的有效利用，充分發(fā)揮人員的能動優(yōu)勢，最終達到資金的撤回從而盈利。
本文認為，未來國內(nèi)投資企業(yè)成功要素有以下三點：一是成熟的基金管理人才隊伍，培養(yǎng)具有專業(yè)型、高效型、復合型的混合人才隊伍。二是良好的品牌效應，這是最大的無形資產(chǎn)，可以提高風險投資基金募集能力及其受托規(guī)模。三是較高的項目投資成功率和風險控制能力，只有真正的將投入轉化為利潤，體現(xiàn)出硬性指標，才能贏得行業(yè)的一致認可。
參考文獻：[1]希爾·瓊斯.戰(zhàn)略管理(第七版)[m].北京:中國市場出版社.
小米企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇十二
目前，我國大部分企業(yè)的激勵系統(tǒng)中，所采用的激勵手段基本上都是物質(zhì)報酬，缺乏非物質(zhì)報酬。在企業(yè)中，非物質(zhì)報酬手段可以包括很多種，比如營造良好的工作氛圍、給予充足的午餐時間、制定多元化的企業(yè)活動等等，這些非物質(zhì)報酬手段可以讓員工擁有更好的工作積極性。但是企業(yè)對于非物質(zhì)報酬手段的重要性認識不足，導致忽略了這種手段的應用，給企業(yè)的經(jīng)營和人才方面都帶來了一定的損失。
（一）激發(fā)出企業(yè)人才的工作潛能
國外有位著名的管理大師——彼得德魯克，他認為在企業(yè)中，最重要的資源就是人，因此企業(yè)的管理實際上就是要充分的進行人力資源管理。根據(jù)企業(yè)實際的戰(zhàn)略制定的戰(zhàn)略性薪酬管理體系，符合企業(yè)的發(fā)展特點，而且根據(jù)體系組建的工作團隊能夠最大限度的發(fā)揮自身的潛能，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，最終促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
（二）是適應企業(yè)外部環(huán)境變化的需要
企業(yè)在對生產(chǎn)經(jīng)營進行管理的過程中，會受到很多外部環(huán)境的影響，市場需求、競爭對手以及資源供應的變化都會引起管理的變化，此外，國家相關政策的調(diào)整同樣會使得管理發(fā)生變化，而管理的變化就會導致企業(yè)戰(zhàn)略目標的變化，從而影響到根據(jù)戰(zhàn)略目標建立起來的薪酬管理體系，因此，為了適應外部環(huán)境變化的需要，企業(yè)要對薪酬管理策略進行及時的調(diào)整。
（三）促進企業(yè)深化改革
企業(yè)為了獲得更好的發(fā)展，就需要進行改革。企業(yè)改革實際上就是對企業(yè)各項資源進行重組，從而發(fā)揮最大化的組合效用。而根據(jù)戰(zhàn)略目標設計出來的企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬管理體系能夠促進企業(yè)實現(xiàn)深化改革，進而促進企業(yè)更好的發(fā)揮人才的作用，實現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展。
（一）設計原則
在進行戰(zhàn)略性薪酬管理體系設計時，要堅持八大原則：一，戰(zhàn)略導向原則，這一原則是指在進行設計時要充分的考慮企業(yè)戰(zhàn)略，通過薪酬管理體制的制定和實施來促進企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，在設計時，要明確哪些因素重要，哪些因素不重要，并合理的確定出各個因素的權重；二，經(jīng)濟性原則，在設計薪酬管理體系時，一定要充分的考慮企業(yè)自身的發(fā)展特點及經(jīng)濟能力，要保證在必要的支出之后企業(yè)還會有盈余，這樣才能實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展；三，體現(xiàn)員工價值原則，在設計的過程中，要充分的考慮到企業(yè)員工的價值，實現(xiàn)企業(yè)和員工共同的發(fā)展；四，激勵作用原則，薪酬對員工有極大的激勵作用，在設計時要充分的考慮到這一點，保證在支付薪酬時，能獲得更大的激勵作用；五，相對公平原則，在設計薪酬管理體系時，要保證橫向和縱向上的公平性；六，外部競爭性原則，薪酬管理體系的設計除了要充分的考慮企業(yè)自身的特點外，還要考慮同行業(yè)及競爭對手的薪酬水平，保證自身薪酬水平具有競爭力；七，隱性報酬原則，所謂隱性報酬是指企業(yè)給員工提供的心理報酬，使員工獲得心理上的滿足，降低對薪資的依賴度；八，雙贏原則，要想實現(xiàn)雙贏，就需要在設計薪酬管理體系時，讓員工參與進來，保證設計出來的體系企業(yè)和員工都滿意。
（二）薪酬戰(zhàn)略的制定
所謂薪酬戰(zhàn)略，是指企業(yè)薪酬方案的博弈選擇。在設計薪酬戰(zhàn)略時，會受到宏觀經(jīng)濟因素、行業(yè)環(huán)境因素、企業(yè)內(nèi)部因素的影響，因此，要選擇適合企業(yè)發(fā)展的薪酬戰(zhàn)略模式。在制定薪酬制度時，要堅持與企業(yè)戰(zhàn)略類型相適應，而且還要與企業(yè)的戰(zhàn)略態(tài)勢相適應。
（三）薪酬策略的選擇
薪酬策略包含兩大方面：薪酬水平策略以及薪酬結構策略。所謂薪酬水平，就是指企業(yè)依據(jù)同行業(yè)市場薪酬情況及競爭對手的薪酬水平，制定出符合自身發(fā)展且具有競爭力的薪酬水平；在企業(yè)的總體薪酬中，固定部分薪酬以及浮動部分薪酬所占的比例就是薪酬結構。企業(yè)在選擇具體的薪酬策略時，有多種策略可供選擇，在選擇時要充分的考慮企業(yè)自身的發(fā)展狀況。
（四）薪酬模式的確定
薪酬模式包含兩種，一種是以崗位為基礎，一種是以人為基礎，在確定具體的`薪酬模式時，企業(yè)要綜合運用多種薪酬模式，以實現(xiàn)優(yōu)勢互補、避免缺陷的存在。不過，企業(yè)在綜合運用多種薪酬模式時，要根據(jù)自身的情況來確定具體的組合方式。
（五）薪酬結構的設計
這個步驟是整個設計的核心工作，因此在設計時采用計點法的方式對職位進行評價。首先，根據(jù)職位評價點數(shù)對職位進行排序、初步分組、確定職位等級數(shù)量、確定點數(shù)變動范圍，接著將職位等級劃分、職位評價點數(shù)以及市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結合起來，并進行相應的調(diào)整，最后，建立完善的薪酬結構。
（六）薪酬系統(tǒng)的管理
在對薪酬系統(tǒng)進行管理時，主要包含兩大方面的內(nèi)容：一是建立并完善適應企業(yè)發(fā)展的薪酬管理系統(tǒng)；二是薪酬系統(tǒng)實施過程中的日常管理。此外，由于企業(yè)戰(zhàn)略是不斷根據(jù)企業(yè)的發(fā)展進行調(diào)整的，因此在進行薪酬系統(tǒng)管理時，還要堅持動態(tài)性管理。
企業(yè)在經(jīng)營過程中，實施戰(zhàn)略性薪酬管理體系，不僅可以將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與薪酬管理有機的結合起來，還可以將企業(yè)與員工的發(fā)展聯(lián)系在一起，實現(xiàn)共同發(fā)展，促使企業(yè)得到和留住更多優(yōu)秀的人才，從而有效的提高自身的競爭力。在設計戰(zhàn)略性薪酬管理體系時，一定要具備動態(tài)性，以能適應企業(yè)不斷發(fā)展變化的戰(zhàn)略，促進企業(yè)更好的實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
小米企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇十三
本文基于企業(yè)戰(zhàn)略成本管理理念，以提高石油企業(yè)競爭優(yōu)勢與降低成本、控制費用為目標，探討了石油企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的對策建議。
前言
由美國次貸危機引發(fā)的全球金融風暴已開始向實體經(jīng)濟蔓延，中國石油企業(yè)也不例外會受其影響。如今過低的國際油價正影響著上游油氣開采板塊的盈利水平。中國石油作為國民經(jīng)濟的基礎產(chǎn)業(yè)和支柱產(chǎn)業(yè)，成本管理和控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑。因此，早當前國際金融危機的影響下，我國石油企業(yè)應該通過戰(zhàn)略成本管理，控制重點項目費用支出、科技創(chuàng)新、健全制度、降低庫存等成本控制策略，降本增效，獲得在危機中生存和發(fā)展的空間。
―、戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵
戰(zhàn)略成本管理（scm）是從戰(zhàn)略角度來研究成本形成與控制的思想，由美國會計學界著名教授庫伯（cooper）和斯拉莫得（slagmulderr）提出。它是指企業(yè)會計人員運用專方法提供企業(yè)本身及競爭對手的分析資料，成本分析與成本信息置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，使企業(yè)有效地適應外部持續(xù)變化的環(huán)境。戰(zhàn)略成本管理思想概括起來包括下面三個要點：其一，戰(zhàn)略成本管理實施的目的不僅僅是降低成本，控制費用，更重要的是建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢；其二，戰(zhàn)略成本管理是全方位、多角度和突破單個企業(yè)本身的成本管理；其三，戰(zhàn)略成本管理重在成本避免，立足預防，從宏觀上控制成本的源頭。我國石油企業(yè)面臨日益激烈的國際競爭環(huán)境，因此必須把加強成本管理提高到戰(zhàn)略的高度，對企業(yè)成本進行長期規(guī)劃，起到降本增效，控制費用的目的。
二、戰(zhàn)略成本管理在石油企業(yè)中的應用
1、深入成本信息分析，實施企業(yè)經(jīng)濟決策優(yōu)化戰(zhàn)略
企業(yè)財務部門要利用計算機、通訊等現(xiàn)代的信息收集手段，準確、及時、深入收集更多、更全面的成本信息，以便于決策層制定企業(yè)的成本控制計劃。一是收集企業(yè)價值鏈信息。每一種最終產(chǎn)品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經(jīng)過無數(shù)個相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié)，這就是價值鏈。它貫穿于企業(yè)自身價值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部價值轉移作業(yè)的二維空間。企業(yè)通對價值鏈信息的分析，考慮是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成本或調(diào)整企業(yè)在縱向價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優(yōu)勢。同時，通過橫向價值鏈分析，對石油產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的各個石油企業(yè)之間的相互作用進行分析，確定自身與競爭對手之間的差異，從而確定能夠為企業(yè)取得相對競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。二是收集企業(yè)成本動因信息。成本動因是指引起產(chǎn)品成本的原因?？梢苑譃榻Y構性成本動因與執(zhí)行性成本動因。企業(yè)通過結構性成本動因的分析，可掌握企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、范圍，并對其進行優(yōu)化調(diào)整，起到控制成本的作用。同時，通過執(zhí)行性成本動因分析，可以提高產(chǎn)生各種執(zhí)行性成本動因的能動性，并優(yōu)化它們之間的組合，從而使價值鏈活動達到最佳效果。三是收集企業(yè)目標成本信息。企業(yè)以目標成本為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)會計核算所提供的會計信息、成本核算資料，對各成本中心目標、成本執(zhí)行的工作成果進行分析、考核。在考核的基礎上進行定期分析，揭示成本差異，分析差異原因，制定成本控制對策。
2、引入先進設備，實施科技增效戰(zhàn)略
石油勘探開發(fā)、煉油化工產(chǎn)業(yè)的復雜性，使石油生產(chǎn)對科學技術及相應的裝備、工具、手段等信賴性很強，企業(yè)降本增效的核心問題是使新技術、新工藝、新裝備、新的經(jīng)營管理辦法轉變?yōu)楝F(xiàn)實的生產(chǎn)力。一方面，企業(yè)應將發(fā)展石油科技放在企業(yè)總體戰(zhàn)略的高度，積極研究與幵發(fā)、引進石油企業(yè)所需要的先進科學技術以及先進方法，大幅度降低勘探開發(fā)成本和風險，大幅度提高煉制和化工生產(chǎn)效果及產(chǎn)品附加價值，不斷提高科技成果向經(jīng)濟效益的轉化率，不斷降低成本。另一方面，從組織上實現(xiàn)以經(jīng)營管理人員控制為主轉化為以生產(chǎn)技術人員和經(jīng)營管理人員為主，企業(yè)員工共同參與的全員成本控制，真正從成本源頭上進行控制。
3、制定考核制度，實施成本費用控制戰(zhàn)略
成本考核已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)成本管理一項行之有效的措施，我國石油企業(yè)要想加強成本管理，就必須建立一套完備的成本考核制度以及成本監(jiān)管制度，并嚴格按照制度規(guī)范要求進行落實。通過建立成本考核制度，根據(jù)分級管理、分級核算的原則，建立和完善成本目標責任體系，并要求責任單位制定成本控制方案，明確每項成本指標控制的具體辦法和措施，將物耗指標、能耗指標等層層細化，具體落實到每一個車間、每一個科室，甚至是每一個員工身上，做到明確個人的職責所在，將企業(yè)員工的個人利益與企業(yè)的整體效益緊密結合。加強對員工的成本教育工作，力爭讓每位員工從思想上重視成本控制，把節(jié)約成本作為自己的自覺行動。然后，定期進行考核，實行獎懲制度，以此來激勵員工的工作積極性，提高工作效率，降低能耗，減少成本。
4、優(yōu)選庫存結構，實施儲備成本控制策略
石油儲備的成本控制包括采購成本控制、儲存成本控制、動用成本控制。在石油采購時，根據(jù)對國際原油價格的走勢做出準確的分析，在市場低迷的情況下購買。同時，控制每次的采購規(guī)模，并提高透明度，避免自身的采購造成國際原油價格的上漲。并通過企業(yè)內(nèi)部物資需用計劃管理，減少采購肓目性，提高采購準確率，以減少可能造成的物資超儲積壓。儲存成本可考慮實行年度總量控制，即在保質(zhì)保量保值的前提下，可由倉儲企業(yè)結合現(xiàn)貨市場交易吞吐吸納、輪換更新。特別應鼓勵和倡導庫場結合，建設石油市場，以便通過市場機制，實現(xiàn)儲備油低成本輪換更新。石油儲備動用時原則上采用競價銷售，通知相關企業(yè)參加競購。儲備管理中心向石油公司招標，再由石油公司按市場價格銷售，回收資金交財政部的石油儲備基金專門賬戶，用來補充石油儲備。
三、總結
縱觀我國石油工業(yè)的發(fā)展，想要在市場競爭中不斷嶄露頭角，就應該樹立正確的戰(zhàn)略成本管理思想，從企業(yè)內(nèi)部開始挖掘潛力，努力降低成本、控制費用，實現(xiàn)我國石油企業(yè)的不斷發(fā)展與壯大。
小米企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇十四
“據(jù)20xx年《建筑時報》統(tǒng)計的中國建筑承包商60強中，排在前10位的均是國有建筑企業(yè)。國有建筑企業(yè)將逐步走向規(guī)范化、規(guī)模化、國際化，引領中國建筑業(yè)的繁榮與發(fā)展”。然而在戰(zhàn)略人力資源管理體系的建立上由于諸多問題而引起了一系列的發(fā)展弊端，縱觀國有建筑企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)從管理角度而言，欠缺相對完備的管理機制，再加上對于高級人才的利用不夠充分有效，導致大量高級知識分子和技術人員離職或者跳槽。而戰(zhàn)略人力資源管理體系的建立和完善則將有效改善這一現(xiàn)狀，對國有建筑企業(yè)效益、人才等方面具有促進作用之外，也有利于建筑企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和推進。
通過提出問題，分析問題再到解決問題的研究過程，提出結論和解決舉措。
為了建構和更近國有建筑企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理體系，我們主要從國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)模型角度出發(fā)進行分析，wrigh、等人(20xx)認為“戰(zhàn)略性人力資源管理由三部分構成：一是人力資源管理實踐系統(tǒng)，包括招聘、職位分析、薪酬設計、培訓、考核評價等所有的人力資源管理實踐活動；二是人力資本存量，包括組織的管理型人力資本、知識型人力資本、技能型人力資本和普通型人力資本的總和；三是組織成員關系和行為，強調(diào)組織中成員之間的協(xié)作關系、個人意愿、相互情感和認知能力等圖。那么如果基于建筑企業(yè)人力資源管理，從戰(zhàn)略人力資源管理角度出發(fā)，必須從以下幾個方面著重入手。
所謂國有建筑企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理既強調(diào)的是企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源管理之間的關系，而它們之間又是你中有我，我中有你的關系，那么我們主要圍繞組織變革和經(jīng)營業(yè)務兩個角度進行入手，一方面要建構完善的法人治理機構，變動建筑企業(yè)核心人力資源形成機制，在企業(yè)戰(zhàn)略人力資源體系中，要有明確的行進目標和管理有序的“鏈條”，謹慎處理子公司和母公司之間的產(chǎn)權問題和戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；另一方面，企業(yè)人力資源部必須定期制定下一階段的發(fā)展目標和資源調(diào)整計劃，應當充分考慮到資源之間的互動性和優(yōu)勢互補性，對于企業(yè)高級知識分子和人才引用發(fā)展與培養(yǎng)的問題上，要從長遠性的目標出發(fā)，以合理的融資方式配置未來優(yōu)秀的人才戰(zhàn)略計劃，在總量和結構之間形成合理的規(guī)劃和調(diào)和。
2.薪酬刺激機制的有效利用。
國有建筑企業(yè)應當充分考慮到薪酬刺激對于企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理方面起著立竿見影的優(yōu)勢，一般情況下國有建筑企業(yè)將“工資”、“股份”和“各種福利”三個因素作為建筑企業(yè)的薪酬體系，恰當?shù)刈プr機并通過戰(zhàn)略人力資源管理來刺激員工工作的熱情，不僅能夠在短時間內(nèi)提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，而目_有利于整合員工與企業(yè)之間的關系，反過來又利于戰(zhàn)略人力資源管理體系的建構?！叭绫本┙üぜ瘓F同民營企業(yè)浙江廣廈集團合作新建二建公司，注冊資本6000萬元，其中廣廈以現(xiàn)金入股占總股本56%,原二建公司以實物資本入股占34%，經(jīng)營者群體以現(xiàn)金入股占10%。
“國有建筑企業(yè)要實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，成為國內(nèi)外知名的現(xiàn)代化工程建筑企業(yè)，就必須加強柔性管理，建設、培育富有企業(yè)自身發(fā)展特色的企業(yè)文化”。首先，提升建筑企業(yè)員工的文化素養(yǎng)和思想文化內(nèi)涵，員工必須學習并明確企業(yè)的精神和理念，樹立積極向上的工作理念和奮斗精神，在需要具有高技術水準和創(chuàng)新性思維的前提下，必須及時考察和明確員工的個人素養(yǎng)和思想道德水品，注意觀察員工之間、上下級之間的關系，在利用戰(zhàn)略人力資源管理體系相關的制度和規(guī)章的前提下，通過“以文育人”來推動員工的工作熱情和工作態(tài)度，并最終推動企業(yè)的發(fā)展和在創(chuàng)新中實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。其次，既然對企業(yè)文化做出了相應的要求，那么就必須形成完備的企業(yè)文化管理和宣傳學習的模式，必須形成一定的企業(yè)文化渲染和熏陶氛圍，并通過企業(yè)文化的創(chuàng)新性、可行性、時效性來促進企業(yè)文化的宣傳和推廣，此外還可以利用這一絕佳的契機來吸引和引進人才，做好人才戰(zhàn)略儲備，樹立建筑企業(yè)良好的形象。最后，戰(zhàn)略人力資源管理部門必須制定完善的企業(yè)文化學習模式，從“制定”到“試行”再到“宣傳”最后是“推廣和實踐”，第一，要確保每一位企業(yè)職員都要定期參加培訓和學習，第二要養(yǎng)成終身學習的習慣和思維，第三，必須確保學習過程的連貫性和長效性。最終，我們還要把握建筑企業(yè)文化管理必須將注重點和核心點放在企業(yè)文化創(chuàng)新上。
小米企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇十五
隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，市場競爭日趨激烈，市場環(huán)境更加復雜多變。中小企業(yè)要在復雜多變的環(huán)境下謀求生存與發(fā)展，戰(zhàn)略管理是必不可少的，戰(zhàn)略管理是著眼于長遠，為適應企業(yè)內(nèi)外形勢而做出的總體規(guī)劃，戰(zhàn)略的正確與否，關系到中小企業(yè)在市場競爭中得衰與亡。它指明了企業(yè)在競爭環(huán)境中的生存事態(tài)和發(fā)展方向，進而決定了最重要的工作內(nèi)容和方式。
所謂企業(yè)戰(zhàn)略，是在分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件基礎上，在競爭中求生存和發(fā)展而做出的總體的、長遠的謀劃與對策，它具有全局性、綱領性、長遠性、競爭性、應變性。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展必須遵循的原則和方針，它應根據(jù)企業(yè)擁有的資源情況，企業(yè)的產(chǎn)品、技術、信息優(yōu)勢的具體情況來制定。它一般包括：發(fā)展方向戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略、市場競爭戰(zhàn)略、人才競爭戰(zhàn)略、企業(yè)信息化戰(zhàn)略等，企業(yè)戰(zhàn)略一般應隨企業(yè)資源優(yōu)勢的變動而變動。
沒有企業(yè)戰(zhàn)略，其生命力也是短暫的一個企業(yè)，只有戰(zhàn)略準確，才能順應時代發(fā)展，抓住機遇，加快發(fā)展，為企業(yè)插上騰飛的翅膀；反之，如果不能準確定位，那么企業(yè)就容易受到挫折，一蹶不振，甚至破產(chǎn)。從一定意義上來說，今天的企業(yè)進入了戰(zhàn)略競爭的年代，企業(yè)戰(zhàn)略已成為企業(yè)發(fā)展的中心問題，企業(yè)之間的競爭在相當?shù)某潭壬媳憩F(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略定位的競爭，因此如何在激烈動蕩的市場競爭中制定和執(zhí)行正確的企業(yè)戰(zhàn)略，已成為決定企業(yè)能否立于不敗之地的關鍵。
“戰(zhàn)略”雖然起源于軍事語境，但是在和平年代，卻被廣泛應用于復雜的行政管理或工商管理實踐。今天，戰(zhàn)略一詞被廣泛地應用于社會、政治、經(jīng)濟領域?！皯?zhàn)略”涵蓋的對象涉及國家、某一個行政區(qū)域、一個企業(yè)、一個項目，實際上，“戰(zhàn)略”一詞的詞義已經(jīng)被人們引申了?？偟膩碚f，戰(zhàn)略是某行為主體對其行為和希望達到的目的所做的整體性、長遠性、基本性的謀劃。
（一）戰(zhàn)略的概念?！皯?zhàn)略”一詞與企業(yè)經(jīng)營聯(lián)系在一起并得到廣泛應用的時間并不長。今天，在企業(yè)經(jīng)營中運用這個詞，主要是指對企業(yè)長遠發(fā)展所做的系統(tǒng)性、全局性的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略涉及企業(yè)未來的發(fā)展方向、發(fā)展道路、發(fā)展目標和發(fā)展行動四個主要方面的問題。企業(yè)戰(zhàn)略的實質(zhì)是制定組織目標和為實現(xiàn)這些目標所必需的政策或計劃的方式。企業(yè)戰(zhàn)略可以被看作是組織內(nèi)部資源管理和組織與外部聯(lián)系過程。企業(yè)戰(zhàn)略綜合了組織中不同職能領域并涉及到組織的生存和發(fā)展問題。它關注組織所從事的所有活動。它的目標核心資源以及組織如何與它所處的環(huán)境發(fā)生聯(lián)系。它是從一個更長遠的視角，幫助保持企業(yè)與環(huán)境的和諧，在社會分工大系統(tǒng)中將自身的優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，或系統(tǒng)的、有計劃的培育企業(yè)在某一方面的競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化。
（二）戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理定義為：企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。
其特點是，指導企業(yè)全部活動的是企業(yè)戰(zhàn)略，全部管理活動的重點是制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略。而制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略的關鍵都在于對企業(yè)外部環(huán)境的變化進行分析，對企業(yè)的內(nèi)部條件和素質(zhì)進行審核，并以此為前提確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，使三者之間達成動態(tài)平衡。戰(zhàn)略管理的任務，就在于通過戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和日常管理，在保持這種動態(tài)平衡的條件下，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。第一，戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，而且也包含著將制定出的戰(zhàn)略付諸實施的管理，因此是一個全過程的管理；第二，戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的、一次性的管理，而是一種循環(huán)的、往復性的動態(tài)管理過程。它是需要根據(jù)外部環(huán)境的變化、企業(yè)內(nèi)部條件的改變，以及戰(zhàn)略執(zhí)行結果的反饋信息等，而重復進行新一輪戰(zhàn)略管理的`過程，是不間斷的管理。
（三）企業(yè)戰(zhàn)略管理。企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)在宏觀層次通過分析、預測、規(guī)劃控制等手段，實現(xiàn)充分利用本企業(yè)的人、財、物等資源，已達到優(yōu)化管理，提高經(jīng)濟效益的目的。企業(yè)戰(zhàn)略管理是對企業(yè)戰(zhàn)略的設計、選擇、控制和實施，直至達到企業(yè)戰(zhàn)略總目標的全過程。企業(yè)戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)發(fā)展的全局性、長遠性問題，諸如企業(yè)的經(jīng)營方向、組織機構改組、重大技術改造、籌資融資等等。
（四）中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的特點
1、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的全局性、綱領性、長遠性。全局性，即以企業(yè)的全局為對象，根據(jù)企業(yè)的總體發(fā)展需要規(guī)定企業(yè)的總體行為；綱領性，即規(guī)定著企業(yè)的目標、重點、措施，是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的綱要；長遠性，即謀求企業(yè)的長遠發(fā)展，在科學預測的基礎上，開拓未來的發(fā)展前景。
2、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的競爭性、長期型、應變性。競爭性即為謀求不斷擴大市場占有率，同競爭對手爭高低；應變性即根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，適時加以調(diào)整，以適應變化后的情況。
3、企業(yè)戰(zhàn)略管理的意義和作用。企業(yè)戰(zhàn)略管理對企業(yè)不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，而且也包含著將制定出的戰(zhàn)略付諸實施的管理，是一個全過程的管理；企業(yè)戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的、一次性的管理，而是一種循環(huán)往復的管理過程。他需要根據(jù)外部環(huán)境的變化、企業(yè)內(nèi)部條件的改變，一級戰(zhàn)略執(zhí)行結果反饋信息等，而重復進行新一輪戰(zhàn)略管理的過程，是不間斷地對企業(yè)進行管理。
戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的一套總體設想，是指導企業(yè)經(jīng)營管理的綜合性藍圖，是從企業(yè)全局出發(fā)而做出的較長時期的總體性的謀劃和活動綱領。戰(zhàn)略是企業(yè)成功的向導和成功的邊界。君略顧問在對數(shù)家客戶成功的關鍵因素進行系統(tǒng)對比研究時發(fā)現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象：往往取得成功的企業(yè)，其運營管理行為均有意無意之間符合其戰(zhàn)略意圖，且成功度越高的企業(yè)，其總體的戰(zhàn)略規(guī)劃的目標則越清晰明了。
構建獨一無二的核心能力發(fā)展體系是企業(yè)追求最高境界的戰(zhàn)略管理。近年來，國內(nèi)關于競爭力、競爭優(yōu)勢、核心技術、核心產(chǎn)品等戰(zhàn)略術語，可以歸根結底一句話，是否擁有核心能力。
為什么企業(yè)需要進行戰(zhàn)略管理，一般來說，企業(yè)戰(zhàn)略管理主要有三大驅動力量：一是科學技術的不斷進步，它一直在推動著人類社會向前發(fā)展，使得企業(yè)必須跟上時代的腳步并適應由此引發(fā)的各種革命性的環(huán)境變化；二是世界經(jīng)濟一體化，它使得市場競爭包括資源的獲取越來越超越國家和地區(qū)的界限，需要企業(yè)具備更為宏觀的國際化思維方式和行為方式；三是對于中國企業(yè)來說尤為重要，即市場經(jīng)濟的確立使得企業(yè)需要按市場規(guī)律和游戲規(guī)則來從事經(jīng)營管理，因而戰(zhàn)略決策越來越重要。
我國中小企業(yè)戰(zhàn)略管理中普遍存在的問題很多，盡管戰(zhàn)略管理對中小企業(yè)來說很重要，但到目前為止，企業(yè)的戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀仍然不容樂觀，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
（一）對企業(yè)戰(zhàn)略的認識不足，不夠重視。
（二）企業(yè)對戰(zhàn)略管理缺乏認識。企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)的整體謀劃，決定著企業(yè)的發(fā)展方向，涉及企業(yè)與環(huán)境的關系，企業(yè)使命的確定，企業(yè)目標的建立，基本發(fā)展方針和競爭戰(zhàn)略的制定等。在這方面，我國的某些大型企業(yè)還給予了相當程度的重視，而大多數(shù)中小企業(yè)仍未能轉變觀念，發(fā)展自身的戰(zhàn)略管理。
1、戰(zhàn)略管理缺乏有效實施方案。中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理更多的是設定遠期目標。而忽視了對中小型企業(yè)來說更重要的反而是具體實施的步驟，這使得中小企業(yè)空有目標卻不知道如何朝這個方向努力，這使得企業(yè)戰(zhàn)略管理流于形式。同時，這也從一個側面反映出，我國中小企業(yè)實際上還停留在戰(zhàn)略規(guī)劃而不是戰(zhàn)略管理水平上。
2、戰(zhàn)略管理模式單一。中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理更多的是對大型企業(yè)或成功企業(yè)經(jīng)驗的模仿，這本來無可厚非，但單純的生搬硬套就導致了戰(zhàn)略管理形式的呆板、不切實際，從而忽略了中小企業(yè)獨有的特點，沒有形成自身發(fā)展所需的核心競爭力。同時，大多數(shù)中小企業(yè)一旦形成某種戰(zhàn)略管理模式，就忽視市場實際形勢的變動，失去了及時調(diào)整的先機，也就失去了戰(zhàn)略管理的效用。
3、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理缺失。中小企業(yè)對國民經(jīng)濟的貢獻已經(jīng)成為各界共識。但每年仍有數(shù)以萬計的企業(yè)倒閉。有研究表明，盡管倒閉的原因種種，但基本癥結卻是缺乏戰(zhàn)略管理的技能，或沒有開展戰(zhàn)略管理。幾乎對所有失敗案例的研究都發(fā)現(xiàn)，中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理實踐嚴重缺乏。
（三）中小企業(yè)戰(zhàn)略缺失的原因
1、不了解戰(zhàn)略規(guī)劃的意義，缺乏技能。中小企業(yè)業(yè)主可能對戰(zhàn)略規(guī)劃性質(zhì)認識不清，甚至視戰(zhàn)略規(guī)劃為束縛，是對靈活性限制作用的障礙。另外，中小企業(yè)業(yè)主通常缺乏進行戰(zhàn)略規(guī)劃所必需的技能，同時又缺錢或不愿花錢去請專業(yè)的咨詢顧問來企業(yè)解決問題。
2、無暇顧及戰(zhàn)略問題。中小企業(yè)每天的經(jīng)營管理活動占去了企業(yè)業(yè)主的絕大部分時間，他們經(jīng)常親自處理緊急事務，難以擠出時間進行戰(zhàn)略思考。我們的中小企業(yè)竭盡全力的是如何解決企業(yè)的生存和員工的吃飯問題，無暇顧及系統(tǒng)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略性研究和實施，即使花上一些時間，請一些專家咨詢，也往往流于形式。
3、戰(zhàn)略定位不穩(wěn)當。很多中小企業(yè)出于對那些源于短期的市場要求，它們所制定的一些規(guī)劃，沒有從發(fā)展的趨勢上考察，即使有些企業(yè)開始著手發(fā)展戰(zhàn)略的定位研究，但在指導思想、內(nèi)容和實施上都帶有很深的計劃經(jīng)濟烙印。一次定位的發(fā)展戰(zhàn)略，根本無法與那個殘酷的市場競爭。
有研究分析發(fā)現(xiàn)：中國企業(yè)戰(zhàn)略失敗的主要原因是，企業(yè)領導對戰(zhàn)略管理的價值認識不夠和企業(yè)專業(yè)管理人員的缺乏，約占企業(yè)戰(zhàn)略管理失敗的60%以上?？偨Y起來，中國企業(yè)戰(zhàn)略管理整體水平低下，對戰(zhàn)略管理的價值認識不夠、戰(zhàn)略決策的隨意性大、盲目追求市場熱點，主要表現(xiàn)為如下：
（一）缺乏戰(zhàn)略制定和執(zhí)行方面的技能。我國有些中小企業(yè)缺乏戰(zhàn)略思想，對什么是戰(zhàn)略、戰(zhàn)略對企業(yè)有什么價值認識不足，認為戰(zhàn)略只是“鏡花水月”，可望而不可即，因此短期行為嚴重，缺乏長遠目標。但更多的企業(yè)由于改革開放的深入、經(jīng)濟活動的頻繁和自身認識的提高，也逐漸認識到了戰(zhàn)略的重要性，但是很多中小企業(yè)的領導者由于自身的能力原因，對制定什么樣的戰(zhàn)略、如何制定戰(zhàn)略以及怎樣有效地執(zhí)行戰(zhàn)略等問題缺乏認識。很多中小企業(yè)把企業(yè)贏利當成企業(yè)的戰(zhàn)略目標，但對掙哪方面的錢、掙誰的錢等問題缺乏深入思考。企業(yè)企業(yè)今天是做機械的，明天就有可能進入保健品、食品等行業(yè)，使企業(yè)的經(jīng)營風險大大增大。我國中小企業(yè)壽命較短與缺乏戰(zhàn)略制定和執(zhí)行方面的技能有很大關系。
（二）中小企業(yè)不能與國家政治經(jīng)濟環(huán)境相適應。有相當一部分中小企業(yè)領導人認為，宏觀經(jīng)濟環(huán)境與生產(chǎn)經(jīng)營關系不大，甚至無暇顧及這些問題。我國中小企業(yè)絕大部分的時間，要親自處理緊急事故，難以擠出時間進行思考，竭盡全力的是如何解決企業(yè)的生存和員工的吃飯問題，因而對國內(nèi)外政治經(jīng)濟形勢的變化存在問題等大方向知之甚少，信息閉塞，認識膚淺，而且不善于將宏觀政治經(jīng)濟環(huán)境與本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營緊密聯(lián)合起來，對政策和經(jīng)濟的把握相對遲緩，錯過了最佳發(fā)展時機。甚至有的企業(yè)由于和政策的指導方向不一致，導致面臨倒閉和破產(chǎn)的危險。
（三）缺乏長遠的戰(zhàn)略眼光。部分中小企業(yè)不了解戰(zhàn)略管理的意義，認為戰(zhàn)略管理是大企業(yè)的事，其實，戰(zhàn)略管理對于中小企業(yè)同等重要。因為中小企業(yè)的誕生，往往是因為發(fā)現(xiàn)了市場空缺，在短時間內(nèi)創(chuàng)辦起來，即使沒有足夠的資金、足夠的領先技術也可以很快地生存發(fā)展，正是由于這種偶然性，使很多中小企業(yè)在開始就沒有一個完整的企業(yè)規(guī)劃，其結果造成了企業(yè)目光短淺，只看到利益，看不到未來的發(fā)展及企業(yè)的應對措施。
（四）規(guī)劃脫離企業(yè)發(fā)展實際，難以達到戰(zhàn)略目標
1、盲目生產(chǎn)，不切實際。很多中小企業(yè)在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的時候，沒有真正了解試產(chǎn)環(huán)境、目標消費者和企業(yè)自身實力。僅從老板的良好意愿出發(fā)，提出一些不切實際的口號和目標，這些口號和目標根本不能算是戰(zhàn)略，它不能把企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展路線描繪清楚，永遠只停留在這個口號上，使得企業(yè)的營運缺乏一個明確的目標，員工和老板心中都沒有一個準確的概念。正如一棵樹和一片樹葉對暴風雨的抵抗能力不同一樣，中小企業(yè)作為市場游戲規(guī)則的參與者，抗風險能力較差，對外界環(huán)境的依賴性也很大，面對市場的風云變幻，中小企業(yè)在獲得市場信息方面存在資金、人才短缺問題，從而降低了其對外界環(huán)境的敏感度，也很難在最佳時機進行戰(zhàn)略調(diào)整，從而達不到戰(zhàn)略目標。
2、缺乏戰(zhàn)略思想，短期行為嚴重。大部分中小企業(yè)，尤其是處于成長期的企業(yè)，根本沒有意識到戰(zhàn)略定位的重要性，其成立和運行僅出于對地方資源的及時利用或短期出現(xiàn)的市場需求，缺乏長遠的目標。另一部分企業(yè)，則認為環(huán)境或市場變化太快，制定戰(zhàn)略沒有意識，不知道企業(yè)在行業(yè)中的地位，應該往哪個方向發(fā)展。
3、錯把計劃當戰(zhàn)略，盲目擴張發(fā)展。諸多中小企業(yè)沒有戰(zhàn)略，但幾乎所有的企業(yè)都有計劃。有的企業(yè)錯把計劃當戰(zhàn)略，耽誤了企業(yè)發(fā)展。計劃和戰(zhàn)略有著根本不同。計劃是對于未來活動的具體安排，而戰(zhàn)略定位表現(xiàn)為一種觀念，它確定公司的現(xiàn)有方位，探索公司未來的發(fā)展方向，促使企業(yè)自由地思考。計劃是對戰(zhàn)略的具體實施。也有些企業(yè)戰(zhàn)略失敗的更深層次原因則是戰(zhàn)略嚴重缺乏基礎，盲目擴張，嚴重阻礙了企業(yè)發(fā)展。
4、定位不準，脫離實際。我國許多不成功的中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)以及經(jīng)營了相當長的一段時間后，仍無法明確自己的定位，總是跟在別人后面，結果總是處于被動的局面，一有風吹草動，很容易被競爭擠出局。另外有些企業(yè)，雖制定了發(fā)展戰(zhàn)略，但只是憑主觀想象，結果其定位嚴重偏離企業(yè)自身的實際，難以對企業(yè)的發(fā)展起到真正的指導作用。
將基層員工拒絕于企業(yè)戰(zhàn)略定位之外，許多中小企業(yè)業(yè)主認為，只有高層管理才有戰(zhàn)略眼光，基層管理者和雇員目光短淺，年輕人又缺乏經(jīng)驗，不了解企業(yè)情況，沒有發(fā)言權，這是一種高層優(yōu)越感的表現(xiàn)。使得中小企業(yè)戰(zhàn)略管理目標無法被員工理解，不能更好地投身于有創(chuàng)造性的工作。
（一）有針對性地進行戰(zhàn)略分析。戰(zhàn)略分析的主要目的是了解企業(yè)所處的環(huán)境和相對競爭地位，評價影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關鍵因素進而確定企業(yè)的使命和目標，未確定企業(yè)戰(zhàn)略提供可靠的依據(jù)，并使企業(yè)戰(zhàn)略管理按照經(jīng)濟規(guī)律來指揮和組織生產(chǎn)經(jīng)營活動。因此，不能把戰(zhàn)略分析當作一項臨時任務，組織若干人馬應付了事，必須具有很強的針對性。只要針對性地掌握外部環(huán)境和自身條件，以此為基礎才能更好地進行企業(yè)戰(zhàn)略管理。
（二）要有準確的戰(zhàn)略定位。我國的中小企業(yè)隨著改革開放的加快，加之面對加入世貿(mào)組織，進行戰(zhàn)略定位，確實是難了一些。但面對現(xiàn)實，面對比較優(yōu)勢又必須盡早進行重新認識。中小企業(yè)一般不易多角化經(jīng)營，這是由產(chǎn)品的生命周期所決定的。中小企業(yè)是選擇某一產(chǎn)業(yè)的整體，還是選擇這一產(chǎn)業(yè)的環(huán)節(jié)，都要很好的把握，主要是利用比較優(yōu)勢。企業(yè)對自身比較優(yōu)勢的重新認識過程，也就是對自身問題要站得高，“一覽眾山小”。比如：施樂園公司的復印機市場處于壟斷地位時期，全球許多著名公司也會采取與它相同或相似的戰(zhàn)略，旨在爭奪市場，但都未能獲得成功。一個重要的原因，是他們未能發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造獨特的戰(zhàn)略定位。而佳能公司則選擇施樂園公司戰(zhàn)略定位之外的中小企業(yè)和個人用戶作為切入點。通過不斷滲透，最終發(fā)展成為全球銷量最大的市場領先者。由此，使我們認識到，中小企業(yè)在國內(nèi)外大企業(yè)夾縫中獲得生存和發(fā)展，必須充分研究自身能力和比較優(yōu)勢，善于發(fā)現(xiàn)行業(yè)戰(zhàn)略的空點，在不同的大型企業(yè)的戰(zhàn)略定位之外另辟路徑，穿插迂回，方能由小變大，立于不敗。
（三）實施戰(zhàn)略管理要依據(jù)科學理論和方法。戰(zhàn)略管理是一種以思想性創(chuàng)新的管理，所以要依靠科學理論知識和方法作為指導。目前流行的戰(zhàn)略管理理論方法還不完善，還在發(fā)展之中。主要是基于戰(zhàn)略管理是針對環(huán)境不斷變化產(chǎn)生了大量不確定因素，使企業(yè)僅僅使用可以控制性為主要特征的系統(tǒng)工程方法以發(fā)揮作用。因此，戰(zhàn)略管理要應用統(tǒng)籌學理論和系統(tǒng)方法結合才會更有效。
企業(yè)是否實行戰(zhàn)略管理最終是由企業(yè)自主確定。可以預料，隨著中小企業(yè)業(yè)主和企業(yè)家對環(huán)境復雜性和動態(tài)性認識的提高，越來越多的中小企業(yè)必將摒棄短期行為，樹立遠大理想，從而使實行和加強戰(zhàn)略管理成為企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求。為使戰(zhàn)略管理廣泛運用于中小企業(yè)，針對上述實行戰(zhàn)略管理不利的原因，提出如下建議：
（一）樹立戰(zhàn)略意識，突破觀念障礙。中小企業(yè)業(yè)主、企業(yè)家要樹立戰(zhàn)略意識，首先要樹立企業(yè)長遠發(fā)展的意識，克服得過且過和小富即安的傳統(tǒng)觀念障礙，對發(fā)展目標進行正確的定位。其次要破除對戰(zhàn)略管理的神秘感。一些中小企業(yè)認為，戰(zhàn)略管理只能在大型企業(yè)發(fā)揮作用，自己的企業(yè)規(guī)模小，業(yè)務簡單，人才缺乏，用不著或用不了戰(zhàn)略管理。許多成功實行戰(zhàn)略管理的中小企業(yè)已經(jīng)證明了這種顧慮是錯誤的。
（二）加快產(chǎn)權制度建設，促進戰(zhàn)略管理。大多數(shù)中小企業(yè)的性質(zhì)是民營的或私營的。企業(yè)創(chuàng)辦者出于個性獨立、個人生活方式和興趣的需要以及為家族成員、親友等提供就業(yè)機會的考慮而創(chuàng)辦企業(yè)。這種企業(yè)產(chǎn)權雖然清晰，但產(chǎn)權結構單一，重大決策由業(yè)主獨斷專行，風險很大；治理結構不健全，委托代理成本十分高，產(chǎn)權人出于保密動機。不愿與家族之外的合作者共同分析機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢等戰(zhàn)略問題。所以，中小企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后應加快產(chǎn)權制度的合理化，變產(chǎn)權一元化為多元化，清除血緣關系對企業(yè)發(fā)展的障礙；建立適當?shù)闹卫斫Y構，解決所有者經(jīng)營能力不足的問題，使企業(yè)管理由傳統(tǒng)型走向現(xiàn)代化。
（三）引進人才與培訓并用，提高戰(zhàn)略實施能力。根據(jù)調(diào)查，當前中小企業(yè)不能開展戰(zhàn)略管理的最主要原因是缺乏必要的戰(zhàn)略實施能力。這與企業(yè)缺少戰(zhàn)略管理人才有直接的關系。許多企業(yè)業(yè)主不知道什么是戰(zhàn)略管理，怎樣開展戰(zhàn)略管理，如何進行行業(yè)分析及競爭對手分析，理論上并不清楚有哪些戰(zhàn)略可供選擇，如何建立與戰(zhàn)略相適應的組織結構及戰(zhàn)略評價和控制體系。解決這個問題，一方面靠人才引進，積極引進經(jīng)營管理人才。國家政策應鼓勵大學畢業(yè)生去中小企業(yè)建功立業(yè)；另一方面社會應積極為企業(yè)家舉辦各種形式的戰(zhàn)略管理研討班和培訓班。
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小米企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇十六
改革開放以來，國內(nèi)科技、經(jīng)濟迅速發(fā)展，而企業(yè)所面臨的市場競爭也愈加激烈。企業(yè)的成本管理作為影響企業(yè)市場競爭力的重要因素，對于整個企業(yè)的發(fā)展具有重要作用。因此，實施企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是提高企業(yè)市場競爭力的必然選擇，也是促進企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。本文通過對現(xiàn)階段我國企業(yè)在戰(zhàn)略成本管理中存在的問題進行分析，并結合戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵與特點，對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的方法展開了深入探討。
所謂企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是指通過企業(yè)內(nèi)部管理人員和會計人員向企業(yè)經(jīng)營者和決策部門提供本企業(yè)和外部競爭對手的相關資料，進而幫助其制定有利于提高企業(yè)市場競爭力決策的管理理念。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是在傳統(tǒng)成本管理的基礎上，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略管理要求發(fā)展而來的新型企業(yè)成本管理系統(tǒng)。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理通過為企業(yè)提供戰(zhàn)略性成本信息，并對其進行分析和利用，從而幫助企業(yè)管理者形成并評價企業(yè)成本管理戰(zhàn)略，以達到促進企業(yè)競爭優(yōu)勢形成的目的。
由于企業(yè)的成本管理是以企業(yè)長期的戰(zhàn)略發(fā)展為目的而形成的，其立足于企業(yè)的長遠戰(zhàn)略目標，且是為了使企業(yè)取得持久而長期的市場競爭優(yōu)勢而制定并實施的。因此，企業(yè)戰(zhàn)略成本具有長期性。此外，相較于企業(yè)內(nèi)部的成本管理，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理更加傾向于企業(yè)外部的市場競爭環(huán)境的研究，例如，對采購環(huán)節(jié)成本的分析以及產(chǎn)品售后服務環(huán)節(jié)成本分析等工作。所以，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理又具有較強的外延性。由戰(zhàn)略成本的內(nèi)涵可知，企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)自身全方位的成本管理模式，其需要對企業(yè)全部的經(jīng)營活動進行價值鏈分析，不僅注重產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)的`成本管理，而且對于產(chǎn)品的維護和售后服務等環(huán)節(jié)的成本也比較重視。因此，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理又具有全局性。綜上所述，企業(yè)戰(zhàn)略成本以其長期性、外延性和全局性的特點為提高企業(yè)成本管理效率做出了重大貢獻。
由于受到傳統(tǒng)成本管理理念的影響，現(xiàn)階段我國多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理意識淡薄，這不僅影響了企業(yè)自身市場競爭力的提高，而且對于企業(yè)自身的發(fā)展也產(chǎn)生了較大阻力。戰(zhàn)略成本管理觀念單薄具體表現(xiàn)在如下兩方面：第一，大多數(shù)企業(yè)并未對戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵和特點進行合理分析，而是僅僅將其作為企業(yè)成本管理的一部分，利用其降低企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，對于企業(yè)經(jīng)營的其他環(huán)節(jié)，其應用的頻率少之又少；第二，部分企業(yè)雖然采用了戰(zhàn)略成本管理，但是并未將其運用到企業(yè)的戰(zhàn)略分析和評估工作中，降低了企業(yè)對外部市場環(huán)境的適應能力。
戰(zhàn)略成本管理觀念與企業(yè)自身發(fā)展的實際情況相脫節(jié)不僅影響了企業(yè)內(nèi)部資源的整合效率，而且對于企業(yè)市場競爭力的提高也產(chǎn)生了較大影響。目前國內(nèi)多數(shù)企業(yè)盲目地引進外國先進的戰(zhàn)略成本管理觀念，卻忽視了我國整體的市場規(guī)律和企業(yè)自身的實際運營情況，這使得企業(yè)成本管理的整體效率嚴重降低，阻礙了企業(yè)自身的發(fā)展。
人力資本管理是企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的重要內(nèi)容，對于企業(yè)市場競爭力的提高、促進企業(yè)根本發(fā)展以及實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化整合都具有重要的作用。但就現(xiàn)階段而言，國內(nèi)多數(shù)企業(yè)的人力資本管理只停留在企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，部分企業(yè)在進行人員雇傭的過程中考慮更多的則是應聘人員能否為企業(yè)創(chuàng)造出更多的生產(chǎn)和銷售效益，對于產(chǎn)品的售后服務環(huán)節(jié)涉及到的人力資本管理的研究則少之又少，在增加了企業(yè)自身成本管理難度的同時，也降低了企業(yè)的市場競爭力。
強化戰(zhàn)略成本管理意識、樹立正確的戰(zhàn)略成本管理觀念是提高企業(yè)成本管理效率、增強企業(yè)市場競爭力的根本方法。首先，企業(yè)的經(jīng)營者和決策部門需要加強對戰(zhàn)略成本管理工作的重視程度，將戰(zhàn)略成本管理工作提升到關系企業(yè)發(fā)展的高度上，大力加強戰(zhàn)略成本管理的宣傳力度，使企業(yè)內(nèi)部自上而下地形成對戰(zhàn)略成本管理工作的高度重視。其次，企業(yè)需要定期對各部門員工展開戰(zhàn)略成本管理的相關培訓工作，幫助其樹立正確的戰(zhàn)略成本觀念，從根本上提高員工的戰(zhàn)略成本管理意識，進而提高企業(yè)的市場競爭力。
先進的戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)與企業(yè)自身的實際發(fā)展情況相結合是提高企業(yè)成本管理效率、促進企業(yè)發(fā)展的重要手段。首先，企業(yè)需要其所屬行業(yè)的整體市場發(fā)展規(guī)律進行分析，并結合自身的實際發(fā)展情況，制定出有利于本企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略成本管理措施。其次，在充分了解自身發(fā)展實情的基礎上引進國內(nèi)外先進的戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)，并利用其對企業(yè)的戰(zhàn)略定位與價值鏈進行深入分析，從整體上提高企業(yè)的市場競爭力和對外部市場環(huán)境變化的適應能力。
加強人力資本管理不僅要求企業(yè)注重產(chǎn)品生產(chǎn)和經(jīng)營環(huán)節(jié)的人力資本支出，而且還應將人力資本管理延伸到產(chǎn)品壽命的各個階段，實現(xiàn)企業(yè)的全員全過程管理，通過調(diào)動員工生產(chǎn)積極性的方式使戰(zhàn)略成本管理的觀念體現(xiàn)到員工個體的實際生產(chǎn)行為中，以此來鞏固企業(yè)的市場地位并提高企業(yè)的市場競爭力。
本文通過分析企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵及特點，在結合了我國企業(yè)戰(zhàn)略成本管理現(xiàn)狀的基礎上，從強化成本管理意識、引進符合企業(yè)發(fā)展實情的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、加強人力資本管理等方面為提高企業(yè)戰(zhàn)略成本管理效率提出了可行的建議?？梢?，未來加強對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理方法的研究力度，對于促進我國企業(yè)的健康、穩(wěn)定發(fā)展具有重要的歷史作用和現(xiàn)實意義。
小米企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇十七
摘要：本文首先分析了傳統(tǒng)管理的弊病，認為，我國企業(yè)管理創(chuàng)新需要從理念和方法上作出調(diào)整，并提出了管理創(chuàng)新的一些對策方法。這些對策方法包括企業(yè)文化整合，組織結構扁平化，績效管理，累進式管理決策等。
關鍵詞：管理創(chuàng)新；文化整合；績效管理
0引言
自人類進入21世紀，世界科學、技術、經(jīng)濟的發(fā)展與融合，使改革創(chuàng)新成為當今時代的主旋律。隨著國內(nèi)外市場供求狀況的變化和全球經(jīng)濟一體化、管理創(chuàng)新步伐的加快，尤其是知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)管理開始經(jīng)歷新的變革。然而在經(jīng)濟高速發(fā)展中，我國企業(yè)管理中也存在一些問題，本文我們試圖從管理中找出解決一些管理弊病的方法，使現(xiàn)代企業(yè)管理更具有實際意義。
1傳統(tǒng)管理的弊端
按照傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理的理論，戰(zhàn)略管理分為戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評估3個階段。其中，因為我國市場的多變性，戰(zhàn)略計劃和實施階段在我國企業(yè)進行戰(zhàn)略管理的實際應用中有很大缺陷。
傳統(tǒng)的戰(zhàn)略計劃必須分析內(nèi)外部環(huán)境，確定企業(yè)在行業(yè)中的地位，以及明確企業(yè)在行業(yè)中究竟占有什么優(yōu)勢，受到什么樣的威脅，然后根據(jù)這些因素才能夠制定出適合企業(yè)的戰(zhàn)略，如成本領先，專業(yè)化生產(chǎn)，差異化等，從制定到執(zhí)行需要經(jīng)過很長時間的論證。然而隨著社會飛速發(fā)展，很多行業(yè)的經(jīng)濟氣候隨時改變，如果企業(yè)的戰(zhàn)略制定缺乏主動性、創(chuàng)新性，一直以依賴環(huán)境狀況，產(chǎn)業(yè)氣候而去被動的接受，將會使得企業(yè)十分被動。特別是在先入優(yōu)勢很大的產(chǎn)業(yè)，誰掌握了市場的主動權，誰能夠先于競爭對手推出新產(chǎn)品將使企業(yè)在獲得市場最高利潤的爭奪中處于很大的優(yōu)勢地位。信息獲得的多少現(xiàn)如今已不再是企業(yè)之間最大的差別，關鍵在于獲得信息的時間差。能夠迅速而準確地掌握即時信息變化可以說是企業(yè)最重要的競爭能力之一。如果企業(yè)戰(zhàn)略制定緩慢，其劣勢將會異常明顯。俗話說的“船大難掉頭”的弊病將會經(jīng)常性的顯現(xiàn)。
戰(zhàn)略實施中的種種問題也是制約企業(yè)戰(zhàn)略管理效果的關鍵因素。針對我國企業(yè)戰(zhàn)略實施的調(diào)查顯示，實施過程中存在管理脫節(jié)，員工難以配合，傳達指令不清等毛病。一個企業(yè)有可能花費了大量的財力物力，經(jīng)過好幾年的時間制定出一項符合企業(yè)長期規(guī)劃的戰(zhàn)略計劃，但是，當在實施時，由于企業(yè)自身結構的問題，或者是國有企業(yè)長期以來形成的企業(yè)文化的制約，使得一項能夠對企業(yè)經(jīng)營帶來好處的戰(zhàn)略計劃起不到其應有的作用。在戰(zhàn)略計劃階段所遇到的問題在實施階段同樣存在，如果企業(yè)總是不能夠迅速、到位地在戰(zhàn)略實施過程中調(diào)整戰(zhàn)略方向，那么有可能使得企業(yè)航線偏離產(chǎn)業(yè)航道越來越遠，或者就喪失了與其他企業(yè)在高端利潤區(qū)間競爭的機會。從而對企業(yè)的發(fā)展帶來不利的影響。
由于我國企業(yè)在戰(zhàn)略管理中存在著這樣那樣的問題，而這從戰(zhàn)略管理本身來說找不出更好的解決方法，我們將眼光投向了創(chuàng)新管理。
2管理創(chuàng)新的方法
一般來說，創(chuàng)新管理有3種互有聯(lián)系的含義：一是管理創(chuàng)新；二是創(chuàng)新活動的管理；三是創(chuàng)新型的管理。在這篇文章中，我們重點介紹的是第3層含義，即創(chuàng)新型管理如何對企業(yè)最重要的管理行為——戰(zhàn)略決策的改進。
2.1文化整合我們知道，戰(zhàn)略管理中戰(zhàn)略制定者應當重視和保存現(xiàn)有企業(yè)文化中那些支持新的經(jīng)營戰(zhàn)略的方面，當然企業(yè)現(xiàn)有文化中與所建議的戰(zhàn)略相矛盾的方面也應當?shù)靡源_認和改變。大量研究表明，新的經(jīng)營戰(zhàn)略往往是被市場所驅動的，并受到競爭力量的支配。因此，改變企業(yè)的文化使其適應新的戰(zhàn)略通常比改變經(jīng)營戰(zhàn)略使其適應現(xiàn)有文化要更為有效。
由于創(chuàng)新管理不同于一般的管理活動，它是一個非程序化的復雜過程，采用傳統(tǒng)控制等管理手段是無法實現(xiàn)創(chuàng)新活動的持續(xù)，在文化的高度上整合企業(yè)創(chuàng)新的各種因素，能使創(chuàng)新活動成為企業(yè)發(fā)展的持久推動力。
為了使企業(yè)文化能夠更好地支撐整個企業(yè)的運作，必須用創(chuàng)新的價值觀來引導員工，追求卓越、勇于變革是我國企業(yè)當前面臨的最大挑戰(zhàn)。我國有很多企業(yè)的員工由于長期處于國家保護主義的制度之下，安于現(xiàn)狀，對企業(yè)積極的發(fā)展戰(zhàn)略不能適應，而當前我國很多產(chǎn)業(yè)已經(jīng)或者即將面臨世界范圍內(nèi)的競爭，員工被動的執(zhí)行命令的模式已經(jīng)不能適應現(xiàn)代企業(yè)成長的需要，用崇尚創(chuàng)新的文化來武裝員工，才能最大的發(fā)揮員工的主觀能動性，才能使整個企業(yè)適應快速發(fā)展的經(jīng)濟步伐和殘酷的市場競爭。在文化創(chuàng)新的同時，必須對制度創(chuàng)新給予足夠的重視，只有制度得到創(chuàng)新，才能對文化的創(chuàng)新起到必要的支持，使資源達到合理配置。
文化的創(chuàng)新不只是一句空的口號，不能夠也不可能通過幾次會議，通過幾張通知達到預期的效果，它必須從領導層就開始樹立創(chuàng)新意識，并且從實際的制度上給予保證。建立獎懲機制，對創(chuàng)造性的行為，獨創(chuàng)的流程設計，積極配合的戰(zhàn)略執(zhí)行給予薪酬方面的獎勵；進行積極有效的人力資源開發(fā)，引進具有創(chuàng)造力的人才，能者上庸者下，而不是因循守舊、固步自封的關系戶。鼓勵成立創(chuàng)新團隊，對企業(yè)內(nèi)部的細小方面進行員工層面的改進，同時鼓勵知識、信息的共享以及團隊合作精神。改進企業(yè)團隊文化，有助于加強企業(yè)的反應速度，推動企業(yè)經(jīng)營效率的提高。企業(yè)可通過建立個性化的辦公室、設立明顯的最佳創(chuàng)新員工標志、建立企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)品的展示場地等方式來弘揚創(chuàng)新文化。
2.2組織結構扁平化扁平化的組織結構不是一個新的名詞，現(xiàn)代企業(yè)組織結構理論可以分為兩個階段：第一階段，從雅當·斯密的分工理論開始，至20世紀80年代，這一階段強調(diào)高度分工，組織結構也越來越龐大，組織形式從直線制開始，一直到事業(yè)部制，我們可稱之為傳統(tǒng)的科層化組織結構理論；另一階段，自20世紀90年代始，這一階段強調(diào)簡化組織結構、創(chuàng)建扁平化的組織結構，組織形式有矩陣制、內(nèi)部共同企業(yè)、學習型組織等，我們可稱之為現(xiàn)代扁平化組織結構理論。
加。以前的企業(yè)有小組長，小班長，小隊長，大隊長，車間主任，企業(yè)正副經(jīng)理，最后是企業(yè)的董事長，其中還有很多的中層管理人員作為聯(lián)絡者和調(diào)節(jié)者出現(xiàn)，管理結構臃腫，人人管事，但事事沒有人真正去負責。管理者能有效管理的下屬人數(shù)取決于管理方式與手段、管理者與被管理者的知識和經(jīng)驗水平等因素。在傳統(tǒng)管理下，管理者主要是直接指揮與控制下屬，再加上管理手段落后，管理者與被管理者知識經(jīng)驗水平較低，因而管理控制幅度較小。在現(xiàn)代企業(yè)中，管理者可能是間接指揮與控制下屬。而且信息化、計算畢業(yè)機化等也使企業(yè)管理、管理控制幅度加大成為可能。在本文中，我們所關注的是組織結構的創(chuàng)新構造——扁平化結構的靈活指揮。如果一個企業(yè)為了扁平化組織結構，加大了管理者的管理幅度，而忽視了管理的有效性，致使管理的指令甚至不能被員工有效了解，那么管理是失敗的。應用到戰(zhàn)略管理中來就好比一艘小船，它雖然轉向很容易，但是船頭在往左，船尾也在同時往左，船還是調(diào)不過頭來。戰(zhàn)略實施中，對組織結構的創(chuàng)新管理非常重要。通過減少中間層，擴大管理幅度，分權等手段我們已經(jīng)具備了創(chuàng)新管理的組織構架，而靈活指揮就像是脊柱一樣把它們聯(lián)系起來構成一個有機整體。同樣的，這必須有實際行動作為保障。對企業(yè)各部門進行深入細致地分析，評價各部門所能達到的最佳層級結構，形成計劃意見書。對扁平化組織結構運行中出現(xiàn)的問題及時進行分析和解決，讓戰(zhàn)略理念滲透到組織的各個角落，并能夠達到“牽一發(fā)而動全身”，效果將使戰(zhàn)略最大限度地融入到企業(yè)中去。
2.3績效管理從企業(yè)戰(zhàn)略高度上來，管理本身就在實踐人力資源管理，而績效管理與人力資源管理的招聘、規(guī)劃、培訓、薪酬這些模塊有著密切的聯(lián)系，沒有推行績效管理，就沒有發(fā)揮人力資源部的職能。
但是從企業(yè)高層和管理者的角度來看，實施績效管理還是很重要的，我想結合企業(yè)推行企業(yè)績效管理的實踐上來談談對績效管理的理解。
根據(jù)多數(shù)學者的定義，他們把績效分為三個層面，組織績效、群體（團隊）績效、個體績效；我們就從這三個層面來看推進績效管理的必要性。
組織績效即整體績效，我們可以理解成一個公司的整體經(jīng)營業(yè)績，指企業(yè)經(jīng)營的數(shù)量、質(zhì)量和效率究竟怎么樣。很多企業(yè)真正推行績效管理的動力源在于企業(yè)的高層，而高層的想法更多是迫于市場競爭的壓力。因為很多行業(yè)市場已經(jīng)競爭激烈，企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展必須形成自己的核心競爭力，這就迫使企業(yè)內(nèi)各部門、各個員工必須圍繞公司的戰(zhàn)略、目標、流程等協(xié)同努力，因此需要引入管理機制來協(xié)同員工的行為。
團隊績效即部門、團隊為單位的數(shù)量、質(zhì)量和效率等方面完成的情況。很多中小企業(yè)的團隊負責人都是事務型的管理者，很多管理者（尤其是技術類管理者）對公司的計劃、工作總結不屑一顧，他們認為這不過是文字游戲。他們更樂于承擔業(yè)務精英的角色，喜歡忙于具體業(yè)務、具體問題的處理上。經(jīng)常一天忙到晚，大會開完開小會，這種工作方法一定程度上造成了部門管理的混亂，影響了員工的積極性。企業(yè)推行績效管理可以明確團隊負責人的目標、責任，籍此轉變團隊負責人的工作方法，提高整個團隊的績效水平。
個人績效是其工作的“績”（工作的結果）和“效”（實現(xiàn)這一結果的效率水平）。有些企業(yè)雖然沒有形式上的考評，但是企業(yè)的老板，負責人仍然會通過他的手段來判斷員工的表現(xiàn)。這種評價方式顯然有很多弊端：例如會助長“領導在的時候搶著干，領導不在的時候沒人干，小團體等”不良風氣，十分不利于員工成長。當企業(yè)員工規(guī)模不斷擴大后，需要引入一套機制來評價員工、激勵員工、培養(yǎng)員工，比如kpi績效管理方法、平衡積分卡等績效管理工具。
我們再從“管理”上看推行績效管理的必要性，很多中小企業(yè)管理者都我們做項目時都會謙虛地說：“我們這的管理人員都沒有系統(tǒng)的學過管理，很多管理方法不科學?！彼麄兌颊J識到管理者的管理水平是制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，轉變管理方法確實是很多中小企業(yè)面臨的現(xiàn)實問題。那么什么是科學的管理？如何才能進行科學的管理？西方《管理學》幾乎都是以計劃、組織、領導、控制、激勵等內(nèi)容為框架，而這和廣義的績效管理的含義是一致的，管理是以績效為本的`，做好績效管理本身就是在科學的管理。海爾集團張瑞敏要求每個管理者每天進行日清，海爾的日清體系有三大體系構成，包括目標、日清控制和激勵體系。管理者做好日清其實就是在科學管理。但是經(jīng)過一段時間的實踐后，多數(shù)管理者的管理水平都會得到了提升。
從以上論述來看，企業(yè)確實要推行績效管理，而且企業(yè)高層一定要堅持推進下去對績效管理推進要有耐心，在企業(yè)長期實踐中會得到很大的幫助。
2.4累進式戰(zhàn)略決策這對于戰(zhàn)略決策的改進來說是至關重要的一點。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理追求著公司戰(zhàn)略的整體性和一致性，這是無可非議的。然而，面對日新月異的技術，面對快速發(fā)展的國內(nèi)經(jīng)濟，我們提出累進式的戰(zhàn)略決策是最適合當前我國企業(yè)的。
如果我們根據(jù)傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理概念，對企業(yè)進行周詳?shù)膽?zhàn)略部署，勢必會損失時間優(yōu)勢。這在一個穩(wěn)定的可預期的行業(yè)中還不至于對企業(yè)造成很大的影響。但是在一個新品迭出，競爭激烈并且很難預測行業(yè)前景的產(chǎn)業(yè)中就會對企業(yè)產(chǎn)生較為不利的后果。而且企業(yè)所培養(yǎng)的核心優(yōu)勢能否適應將來的環(huán)境還是一個未知數(shù)。
基于上述戰(zhàn)略理論存在的缺陷，累進式的戰(zhàn)略決策方法應引起高度重視。所謂累進式戰(zhàn)略是指技術和市場都處于潛在狀態(tài)難以預測的情況下，根據(jù)即時信息，迅速做出反應，不間斷地調(diào)整企業(yè)資源配置，盡快地使企業(yè)的產(chǎn)品符合市場的轉變，同時有目的的在原有戰(zhàn)略基礎上調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略目標，開發(fā)新的利潤增長點。由于環(huán)境變化的步伐越來越快,企業(yè)在制定戰(zhàn)略決策時不可能掌握足夠的信息資源,誰先進入市場,誰就是最大的獲利者。因而,對于面臨高度不確定和動態(tài)變化的環(huán)境的企業(yè),掌握充足的信息資源后才制定企業(yè)戰(zhàn)略已不是明智之舉。在信息泛濫的時代,無論對個人、組織,重要的不是擁有信息量的多少,而是獲得信息的時間差以及在獲得信息的基礎上迅速行動。只有最早獲得信息,最早開始行動才會成功。因此,在一個高度不確定的市場上,累進式戰(zhàn)略成為最適合的戰(zhàn)略制定方法，既可以適合訊息萬變的市場，又能夠有效地引導企業(yè)各部門通力合作。
當然，累進式戰(zhàn)略的執(zhí)行是有其難度的。首先，會給員工帶來不連貫的指令。由于戰(zhàn)略目標被“看不見的手”撥弄。戰(zhàn)略目標的連貫性就會受到影響。從而使員工無所適從。這里我們要注意到剔除微小市場變動給戰(zhàn)略管理帶來的間斷性，這就需要不間斷的迅速的獲得市場信息和有經(jīng)驗的市場分析人員。盡量撫平波動，達到累進的效果。其次，累進式戰(zhàn)略需要有專業(yè)的人員，良好的組織架構和氛圍，因此，創(chuàng)新文化的建立、靈活的扁平式組織結構、績效管理不可缺少。另外，累進式的戰(zhàn)略決策也有其局限性，在實際畢業(yè)應用中其缺陷還有待發(fā)現(xiàn)。
3結論
社會在發(fā)展，市場在發(fā)展，企業(yè)也要發(fā)展。而發(fā)展中就會出現(xiàn)影響和制約發(fā)展的新問題。舊的矛盾解決了，新的矛盾又會出現(xiàn)。要使企業(yè)立于不敗之地，只有用發(fā)展的思維、發(fā)展的眼光來解決出現(xiàn)的問題，要用積極的態(tài)度，敢冒險的精神向新的問題、新的矛盾挑戰(zhàn)。在激烈競爭中，誰勝誰負關鍵在于創(chuàng)新，創(chuàng)新已成為企業(yè)生存之本。企業(yè)應形成有效的創(chuàng)新機制，將創(chuàng)新體現(xiàn)于企業(yè)制度當中，更好地發(fā)揮投資者、經(jīng)營者、生產(chǎn)者甚至消費者的創(chuàng)新積極性，才能取得企業(yè)的新發(fā)展。