讀后感是讀完一本書或一篇文章后對所感所思的記錄和表達。如何寫好一篇讀后感？注意語言的準確性和表達的精練性，用恰當?shù)脑~語和句式來表達自己的觀點。下面是一些優(yōu)秀的讀后感范文，希望能夠給你更多寫作的靈感和思路。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇一
在公司論壇處，我有幸看到總裁與著名爆品戰(zhàn)略家金錯刀先生思想碰撞，全場金句不斷，我收獲頗多。此后認真學習了《爆品戰(zhàn)略》。結合我的本職工作，感想如下：
在本書的序里雷軍先生提到，爆品首先是拿出最好的產品，產品性能竭盡全力做到最好。金先生也提到爆品三因素首先是做一個極致的單品。因此，爆品的基礎仍然是產品。
從這點來看，遠大完全具有做爆品的潛力，因為我們一直以技術為中心，一直秉著"變態(tài)主義"在研發(fā)和生產產品。在民用產品中，前年研發(fā)的肺保產品輕便、實用和低價，充分具備成為爆品的潛質。因此在今年1-2月，我們的移動肺保實現(xiàn)了空凈銷售的第二名。
盡管肺保銷量一直上升，但客戶滿意度并沒有隨之上升，客戶回訪認可產品效果，但多反饋產品仍不夠精致，故障率偏高等。因為金先生調到"產品要做到120分才能秒殺市場"不可避諱的是，遠大長期從事大產品生產，在小產品的研發(fā)和制作上雖然已經做到了很高性價比，但是離極致相比，仍然在工藝和材質細節(jié)上略有不足。如果公司決心運作肺保成為爆品，應當進一步研發(fā)，升級現(xiàn)有產品，更注重細節(jié)感受，才能加快推動肺保銷售金額從千萬級突破到上億。
結合本書，我認為爆品的核心是：很多人要用、很多人能用得起、很多人愛用。爆品避開了傳統(tǒng)渠道的層層流通，是直接到達客戶，因此必須找到風口，以用的人為中心，也就是用戶思維。
很多人要用意味著要精準的找到用戶痛點。在空氣污染嚴重的當下，如何解決空氣污染是很多人的痛點，因此潔凈空氣產品本身就已經是很多人關注重點。但我們在宣傳時往往走入除霾和pm2.5的單一思維，因此產品在霧霾嚴重區(qū)域往往更暢銷。但實際在pm2.5污染低的城市實際也有缺氧等室內空氣污染，因此針對不同區(qū)域和人群，產品宣傳因更注重對應特質。
很多人用得起就意味著產品定價要合適，不是要比別的產品低，而是在絕對不考慮對手保證產品極致的情況下做到價格精準定位。因此我個人認為在定價方面，家用肺保最合理最具有爆品潛質。移動肺保和車用肺保以爆品定位來說，定價比較尷尬，處于不高不低的中間位置，就不夠精準，這就導致在我們銷售過程中，走傳統(tǒng)渠道價格空間過低。車用肺保相比同價位要么功能偏單一要么外形略差，導致目標客戶流失。建議要么將產品價格恢復至290，要么做功能區(qū)分有別競品。
在這個酒香也怕巷子深的年代，要做到爆點易燃，抓住流量，多渠道集中式的推廣非常追蹤楊。在本書中多處提到明星效應和病毒傳播。我認為在此前移動肺保銷售中我們就做得非常好。先是在霧霾最嚴重的當天在北京街頭贈送肺保引發(fā)關注，在多位大咖明星微博或現(xiàn)實中佩戴移動肺保為遠大站臺，在結合線下線上的廣告和媒體報道，多方聯(lián)合，在當年掀起了瘋搶的風潮。在今年霧霾冬天即將到來之際，如何通過預熱烘托和燃爆，需要在九十月就開始籌劃，結合經銷、鋪貨和市場策劃多方力量，為今年冬季的再次引爆做好鋪墊。
爆品并不是曇花一現(xiàn)，除了營銷爆點引發(fā)關注和跟風式搶購，更重要的是通過口碑，促進持續(xù)性的刺激購買，從而實現(xiàn)爆品成就品牌、抓住粉絲的核心目標。爆品核心最終是粉絲經濟，因此我們需要思考如何讓產品變得很多人愛用，這意味著用戶體驗必須要好。
我此前因在河北工作，空氣污染很嚴重，個人購買了多個移動肺保自用和送人，對于凈化效果和不憋氣這兩點，大家都很認可效果，但使用真的不夠便利，不戴時沒有收納袋；標準佩戴只有一種方式，我每次送朋友都需另外買卡繩；臂帶對胖人偏小，導致我的很多朋友使用一段時間就因麻煩不再使用，更不用說二次銷售。因此，建議在產品升級時對于用戶使用場景多做模擬，比如增加收納袋、配置卡繩、管道做的再方便些。這樣才可能做到更廣的普及。
遠大歷來重視用戶體驗，所以得到客戶高度認可，我也希望在肺保產品上公司能保持同等品質。就像優(yōu)衣庫一樣，用奢侈品標準做平價產品。
最后，我認為做爆品正如金先生所說：爆品是一種極端的意志力，是一種信仰，是整個企業(yè)運轉的靈魂。結合自身，我們每個人都必須有主人翁精神，嚴格要求自己，勤奮工作，深刻認識每一項工作都影響著產品和用戶體驗；我們必須始終追求遠大理想，如總裁般不斷追求完美，從而才能激發(fā)更多創(chuàng)造力和熱情，做到極致。
作為空氣公司的一員，堅信每一項產品都有成為爆品的可能，我們需要更快速的行動，更拼命的工作，集結智慧結晶，精準把握市場，將可能變?yōu)楝F(xiàn)實，將潔凈空氣產品推進千家萬戶，才能真正實現(xiàn)保護生命的使命，不負于地球和人類更美好的明天。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇二
《競爭戰(zhàn)略》對波特的五種競爭作用力、三大一般性戰(zhàn)略等重要學說觀點進行了闡述，并詳細說明企業(yè)競爭的戰(zhàn)略要立足于技術創(chuàng)新、質量管理、產品開發(fā)和市場爭奪。
三大一般性戰(zhàn)略主要包括：成本領先戰(zhàn)略、產品差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。五種競爭作用力主要包括：進入威脅、同行業(yè)競爭者、客戶談價能力、供應商談價能力、替代威脅。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。
我們公司為模組制造業(yè)，可以分為兩個門檻。csp封裝對于技術和資金要求低，產業(yè)已經是一片紅海；cob封裝對于技術和資金要求高，產業(yè)一片藍海。對于csp模組這塊，新進入者務必會從利潤上爭取，對于各公司之間競爭，顯然會被既得利益者排斥,到最后形成競爭者之間頭破血流。從別的角度來說，就是扼殺職業(yè)前景。cob封裝這方面，我們作為8年的模組制造行業(yè)者老說，有幾方面的有勢，主要包括：技術創(chuàng)新、產品開發(fā)、市場資源、質量管理和良好的售后服務幾方面。
從行業(yè)分析來看，ccm前面有舜宇，后面有丘太、歐菲光、還有歌爾聲學、四季青、盛泰等。舜宇有光學背景作為支撐，而且是上市公司，有一定的資金和技術實力。四季青、盛泰在csp方面有制造成本優(yōu)勢。另外從產業(yè)結構發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代。
另外還有一塊非手機模組業(yè)務，這塊是對于大公司來說并不看重，如舜宇、歐菲光、歌爾聲學等，另外對于四季青、盛泰對于非手機這塊并沒有一定的優(yōu)勢。我們公司經過8年發(fā)展和積累，剛好在這方面有一定的作為，具體優(yōu)勢包括：技術創(chuàng)新、產品開發(fā)、市場資源、質量管理和良好的售后服務幾方面。
根據(jù)以上內容分析，個人認為對于公司來說，最適合的戰(zhàn)略是產品差異化戰(zhàn)略，既提高cob的產品線和非手機模組的市場。
用波特五力模型分析我們自己的“職業(yè)戰(zhàn)略“可以這么說，1.進入威脅：csp封裝產品技術和資金要求低，我們具備相當?shù)母偁幜?。而行業(yè)本身對行業(yè)的新進入者，是友善的。
2.替代威脅：從產業(yè)結構發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代，替代危險性大。
3.買方侃價能力：此產品的可替代性大，sensor和lens決定成本，成本控制能力低。
4.賣方侃價能力：由于元器件的核心技術能力和制造能力要求高，價格控制能力差。
5.現(xiàn)有競爭對手的競爭：高端沒有優(yōu)勢，cob制造能力不足；低端制造成本高（相對華南模組制造廠）。
戰(zhàn)略準備
根據(jù)我們公司多年發(fā)展和目前狀態(tài)而言，對于cob模組方面，引進資金，充分發(fā)揮制造能力，提升品質和良率，為拓展國際品牌客戶做準備。
對于非手機業(yè)務，集中所有非手機業(yè)務和資源（包括人力資源），集中發(fā)展，找到產品發(fā)展突破口。
品牌形象方面：對于我公司的品牌形象雖然已經樹立，但品牌并未達到人所皆知。要擴大公司業(yè)務，必須廣為宣傳，強化公司的品牌形象。而介于我公司特殊的產品性質，廣告宣傳比較局限，宣傳力度應該在培養(yǎng)客戶忠誠度和其他公司或我公司附屬產業(yè)介紹等方面加強。
總結
根據(jù)產業(yè)結構發(fā)展，結合公司的特點，提高ccm的自動化生產（cob封裝和產品自動化）和產品的特殊化方向發(fā)展（非手機產品）。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇三
中國酒業(yè)競爭主要有兩種競爭定位，一種是運營競爭定位，一種是戰(zhàn)略競爭定位，前者主要是通過在企業(yè)經營上的流程、環(huán)節(jié)、管理采取最優(yōu)化的實踐，使得企業(yè)運營效率更高，運營效益更好，比如美元促銷、高包裝成本低價格策略等。而后者在世立足目標市場的界定、企業(yè)戰(zhàn)略定位等有關消費者需求層面上的重大創(chuàng)新，它體現(xiàn)的是企業(yè)“價值主張”的差異性以及運營資源的匹配性，比如羊羔美酒定位國內唯一的肉酒，提出“中華肉質釀造第一酒”的概念，并依靠產品工藝特色，迎合消費者“健康飲酒”和“快樂飲酒”需求，開發(fā)適合消費者消費心理的產品，將羊羔美酒產品定位在“一種好喝營養(yǎng)的健康飲品”，同時借助品牌文化優(yōu)勢和企業(yè)資源優(yōu)勢，實現(xiàn)快速成長。
一、酒業(yè)運營競爭定位
中國酒業(yè)在企業(yè)營銷管理、流程規(guī)劃、組織結構和運作上都有很大提升的余地，常會出現(xiàn)一些關鍵的運營環(huán)節(jié)制約了企業(yè)不能進一步發(fā)展。在此情況下，企業(yè)可以通過在運營競爭上創(chuàng)新，通過一個工具、模型或是一個觀念，就能很好地解決企業(yè)的運營問題，使效益得以倍數(shù)提升。在這一點上，我們可以看到早期“盤中盤”模式給安徽酒業(yè)乃至全國酒業(yè)的貢獻。
這就是企業(yè)基于“運營競爭”的定位。
中國酒業(yè)最為常用、最熟悉、也最為習慣的是依靠“運營競爭”優(yōu)勢來獲取企業(yè)運營效益的，企業(yè)慣常以某一個或者連續(xù)的營銷活動來帶動運營效益的增長，并依靠運營效益來代替戰(zhàn)略。這種競爭定位短期內確實為很多企業(yè)帶來豐厚的回報，但運營競爭的定位對企業(yè)的直接挑戰(zhàn)就是企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新能力，否則企業(yè)之間的競爭行為就會很容易走向同質化，而同質化的最終結果必然是零和競爭、一成不變或不斷下跌的價格。
所以，我們可以看到當水井坊高端定位成功后，國窖1573和舍得酒快速跟進;當口子窖終端模式應用成功后，迎駕酒、黃鶴樓酒、陜西太白酒、衡水老白干酒等全國地方名酒也迅速導入“盤中盤模式”，不惜重金投入到終端競爭的鏖戰(zhàn);當高爐家酒的“美元促銷”刮起成功風暴后，我們可以看到很多地方白酒企業(yè)也在快速上演玩“幣”風暴。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇四
在市場經濟中，一項投資少，利潤高的經營項目，往往被許多企業(yè)選中，從而形成一窩蜂、你傾我軋的狀況。中小型企業(yè)由于規(guī)模、資金和技術力量等方向的局限，在與同行大企業(yè)競爭中難免處于劣勢。為此，中小型企業(yè)在確定經營方向時，要努力避開與行業(yè)內大企業(yè)、大公司的正面交鋒，充分發(fā)揮自己靈活性和適應性強的優(yōu)勢，拾遺補缺，填補市場需求的不足。避免競爭是每位經營者都能采用的經營戰(zhàn)略。
中小企業(yè)在市場競爭中，應隨時注意和尋找這樣的縫隙領域，根據(jù)自身的特點，有選擇地進入。中小企業(yè)在尋求縫隙領域時，要能及時分析市場的變化趨勢，善于捕捉機會，一旦看準了生產項目，要果斷做出進入決策，并借助企業(yè)內外的技術人員和專業(yè)力量，迅速制定詳細的生產計劃，抓緊組織生產，并在最短時間內拿出產品推向市場。因為在市場競爭中，每個中小企業(yè)都在尋求這樣的“縫隙”領域，市場縫隙領域的競爭，實際上就是中小企業(yè)之間的平等競爭，誰能搶先進入，誰就占領優(yōu)勢，否則就要坐失良機。
2.建立聯(lián)盟的協(xié)作戰(zhàn)略。
中小企業(yè)在市場競爭中，一方面要避開大企業(yè)鋒芒，盡量減少與大企業(yè)間的競爭，另一方面還要利用大企業(yè)，以求得自身的生存。中小企業(yè)可以通過建立廣泛的聯(lián)盟來整合資源，加強競爭力。聯(lián)盟主要有三種：第一種是業(yè)務相同的企業(yè)之間的聯(lián)盟;第二種是產業(yè)鏈上下游企業(yè)之間的縱向聯(lián)盟，中小企業(yè)如果能在這種聯(lián)盟中找到大型強勢企業(yè)作為合作伙伴，將會促進自己的穩(wěn)定成長。大企業(yè)依賴大批量生產方式，憑借規(guī)模經濟性取得了產品成本的優(yōu)勢，這一點是中小企業(yè)所望塵莫及的。然而大批量的生產方式必然要引起社會分工協(xié)作的發(fā)展。大企業(yè)為了獲得“規(guī)模經濟性”，必然要擺脫“大而全”的生產體制的桎梏，求助于社會分工與協(xié)作，這在客觀上就為中小企業(yè)的生存發(fā)展提供了生存領域，增加了大企業(yè)對中小企業(yè)的依賴性，同時中小企業(yè)也由于大企業(yè)的發(fā)展為其創(chuàng)造了生存發(fā)展機會，所以稱這種相互依賴關系存在的協(xié)作，為生存互補戰(zhàn)略。第三種是互補型企業(yè)之間的聯(lián)盟。中小企業(yè)之間也應加強協(xié)作，以求得共同發(fā)展。在“生存互補”的協(xié)作戰(zhàn)略選擇時，關鍵問題是中小企業(yè)要根據(jù)自身特點選擇好依存的對象。聯(lián)盟使企業(yè)能夠以“系統(tǒng)的力量”對付“個體的力量”，容易在競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位。
3.集中市場、發(fā)揮優(yōu)勢的專知戰(zhàn)略。
中小企業(yè)在自身實力不強的條件下，很難直接做全國市場，明智的做法是集中力量于自己最熟悉的一個或幾個區(qū)域市場，而不要四處出擊，把有限的資源分散，爭取在區(qū)域市場內做到最強。并且要以自己獨特的技術和生產技藝形成自己的特色，防止大企業(yè)或其它中小企業(yè)對自己開拓的市場的滲透。利用知識產權的法律制度保護自己企業(yè)已有的專有知識和技術，形成有利于自己生長的“專知生產領域”。
這些都可以作為中小企業(yè)開拓新的細分化市場，滿足新的社會需求，降低產品生產成本，擴大產品差異性的手段，從而以獨特的優(yōu)勢取得競爭的主動權。但是在激烈的市場競爭中，大企業(yè)比中小企業(yè)具有更強的科研能力、商品化能力和市場控制能力。中小企業(yè)在利用“專知”戰(zhàn)略時，應注重產權保護，通過法律手段維護已取得的專知產品的專有權和壟斷權，以免受其它企業(yè)，特別是大企業(yè)的驅逐與傾軋，贏得相對平穩(wěn)的發(fā)展環(huán)境。因此，凡是要采取這一策略的中小企業(yè)，一定要選擇和保護好自己的專知領域，盡量在一定市場上形成壟斷權。中小企業(yè)還可以在城市市場和農村市場之間選擇，避開對手渠道力量雄厚的城市市場，首先進攻農村市場或者三級城市市場。
4.挖掘潛在市場的開發(fā)戰(zhàn)略。
市場是萬變的，社會需求也在不斷的變動之中。在市場競爭中，企業(yè)要針對目標市場的變化特點，搶先設計新產品、搶先投入生產、搶先進占市場、搶先轉移市場。要步步領先，就得首先了解掌握潛在市場的需求。在市場經濟中，常常出現(xiàn)一些需求只是得到局部的滿足，或根本未得到滿足，有的甚至正在孕育著即將形成的社會需求，即所謂的“潛存生位需求”。中小企業(yè)在市場競爭中首先要努力做好發(fā)現(xiàn)和預測潛在需求的工作，通過對市場的調查和分析，一旦發(fā)現(xiàn)有前景良好的潛存市場生位，就應著手做好開發(fā)、生產、銷售、管理工作，發(fā)揮中小企業(yè)船小好調頭的優(yōu)勢，以便建立更大的首移優(yōu)勢，加固經營壁壘，以變應變，提高競爭進入障礙，形成壟斷能力，延長中小企業(yè)壟斷這一市場區(qū)隔的時間，從而獲得更大的經濟效益。開發(fā)和占領潛存小生位的區(qū)域戰(zhàn)略，對中小企業(yè)來說是較為適合的。因為中小企業(yè)的靈活多樣性，對滿足各種不同市場需求有著較強的靈活性，它可以在較短時期內迅速開發(fā)出新產品，滿足潛在的需求。中小企業(yè)通過對潛在需求的滿足，可以不斷地開發(fā)新產品和新的市場，提高企業(yè)的競爭能力，在日趨激烈的市場競爭中不斷取勝。
5.靈活多樣的多角化經營戰(zhàn)略。
多角化經營又稱多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進行產品創(chuàng)新和市場創(chuàng)新，不斷開發(fā)新產品，開拓新市場，從而擴展企業(yè)經營范圍，充分利用企業(yè)資源，降低企業(yè)風險，擴大企業(yè)經營規(guī)模，從而提高企業(yè)經濟效益。它屬于開拓發(fā)展型戰(zhàn)略，是企業(yè)發(fā)展多品種或多種經營的長期規(guī)劃?，F(xiàn)階段我國大量公司采用多角化經營戰(zhàn)略以增強其經濟實力和經濟規(guī)模，因為多角化經營戰(zhàn)略作為一種重要的公司發(fā)展戰(zhàn)略，具有迅速擴大公司經濟規(guī)模、使公司整體業(yè)績超過各業(yè)務部門業(yè)績的簡單加總的協(xié)同作用。多角化戰(zhàn)略是國際上大企業(yè)長期、穩(wěn)定發(fā)展的經驗。他們很少有一項主業(yè)占企業(yè)總產值的60-70%以上，絕大多數(shù)有三項以上主業(yè)，從而避免了一項主業(yè)必然把企業(yè)帶入衰退期的厄運，降低企業(yè)經營風險?？v觀國內外從一小企業(yè)起步，一直保持長期、穩(wěn)定發(fā)展，成長為國際著名的大企業(yè)，他們無不實施多角化戰(zhàn)略，不斷調整企業(yè)戰(zhàn)略重點，不斷培育新的增長點。
中小企業(yè)應根據(jù)自身的特點，實行多角化的經營戰(zhàn)略，從而避開與大企業(yè)在同一領域競爭的不利局面。過去人們常認為大企業(yè)適合搞多角化經營，而中小企業(yè)則不宜。實際上，中小企業(yè)也適合于搞多角化經營。
從目前來看，中小企業(yè)實行多角化經營，主要應從以下三種形式上選擇。第一種是現(xiàn)有產品經營范圍內的多角化經營，即在本企業(yè)行業(yè)范圍內的多品種經營。第二種是擴散關聯(lián)性的多角化經營，即除生產本行業(yè)產品外，還生產與本行業(yè)有關聯(lián)的多種產品。第三種是全方位的非關聯(lián)性的多角化經營，即生產經營與本行業(yè)無關聯(lián)的產品。對于中小企業(yè)來說應更多的注重選擇前兩種，因為開發(fā)的產品領域、涉及的技術跨度不大，便于利用企業(yè)目前的優(yōu)勢。但對一些中小企業(yè)也可以選擇第三種，這樣可以使企業(yè)不斷的開發(fā)新產品和新市場，提高新的技術和管理水平，更好地適應市場的發(fā)展要求。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇五
社會經濟的不斷發(fā)展，人們生活水平的不斷提高，這樣人們對工業(yè)的的發(fā)展提出了更快更高的要求，隨著工業(yè)發(fā)展的不斷壯大，市場上業(yè)務的不斷增多，工業(yè)安裝業(yè)務的競爭力就越大，工業(yè)安裝業(yè)務面對其他行業(yè)的激烈競爭，必須發(fā)展出一套工業(yè)安裝業(yè)務競爭戰(zhàn)略。根據(jù)我國目前工業(yè)安裝業(yè)務的現(xiàn)狀，分析其市場上的競爭情況，確立工業(yè)安裝業(yè)務競爭的戰(zhàn)略方向以及工業(yè)安裝業(yè)務的戰(zhàn)略實施。
1.工業(yè)安裝業(yè)務的現(xiàn)狀。
我國目前仍處于工業(yè)化的時代，所以工業(yè)化的發(fā)展依然是一場持久戰(zhàn)，隨著經濟的發(fā)展和人們生活水平的提高，人們對生活質量的需要也逐漸增加，這樣就為工業(yè)安裝業(yè)務提供了很大的發(fā)展空間。目前我國各地打著“用工業(yè)強化城市”的旗幟發(fā)展各個城市，當然工業(yè)安裝業(yè)務也在各地風生水起，深受人們的歡迎和需要。工業(yè)安裝先進的思想和嫻熟的技術使完善工業(yè)化建設成為了可能，但是隨著市場上諸如工業(yè)安裝事業(yè)的其他的業(yè)務也不斷的增多和發(fā)展，這種強烈的競爭就給工業(yè)安裝業(yè)務造成市場上的壓力，一些以工業(yè)性質的施工企業(yè)以及以工業(yè)為主的安裝企業(yè)成為工業(yè)安裝業(yè)務的主要競爭對手，以及其他新生力量的企業(yè)涉入，工業(yè)業(yè)安裝企業(yè)的競爭就更加激烈，每個企業(yè)都把價格壓低，造成工業(yè)安裝業(yè)務最終的凈利潤越來越低，經濟效率低下，所以必須針對工業(yè)安裝業(yè)務的'現(xiàn)狀，分析工業(yè)安裝業(yè)務在市場上的競爭，設計一套工業(yè)安裝業(yè)務競爭的戰(zhàn)略方向并將戰(zhàn)略措施進行實施操作，才能迎來我國工業(yè)安裝業(yè)務的蓬勃春天。
2.工業(yè)安裝業(yè)務在市場上的競爭者的分析。
工業(yè)安裝業(yè)務在市場上主要的競爭者可分為三類：如下做詳細的介紹。
2.1隸屬于工業(yè)行業(yè)的施工企業(yè)。
一個完整的大型企業(yè)，都要生產單位為主，所謂的生產單位大多數(shù)都是以主營業(yè)務為主的，在一個生產單位的下屬部門，還要有后勤單位來輔助和完善生產單位，施工單位也是必不可少的執(zhí)行單位，隨著社會的發(fā)展和人們的需要，這些大型企業(yè)已經將生產單位和施工單位分離，脫離主輔的關系，在各個領域內各施其力，通力合作，但是事實上并不是如此，它們之間并沒有徹底的脫離，而且從一個原行業(yè)分離出來的兄弟企業(yè)間競爭也非常激烈，彼此之間都是對方的競爭者。
2.2隸屬于各地方的綜合性安裝企業(yè)。
基本上在中國的各個區(qū)域，都有其綜合性的安裝企業(yè)，這些安裝企業(yè)的營業(yè)范圍很靈活，也很寬泛，經營的內容也基本相似，不僅可以實施民用項目，也可以包攬工業(yè)項目，滿足多方面的需要，但是這些隸屬于各地方的綜合性安裝企業(yè)并沒有在行業(yè)保護上得寵，所以它們之間的競爭是屬于平民化競爭，通過自己的宣傳能力、技術能力、服務能力、以及項目的性價比來招攬群眾，努力立足，之間的競爭非常激烈。
2.3其他新生力量的各企業(yè)單位。
作為新生力量的各企業(yè)單位不斷的涉入，更加增添了工業(yè)安裝企業(yè)的競爭氣氛，這些新生企業(yè)有來自國外的建筑性質的企業(yè)、以及房屋建設施工單位、以及通過轉型來承包工程的其他單位等等，這些企業(yè)的涉入，將工業(yè)安裝企業(yè)的內容都包括在內，成為新生的競爭者。
面對當今市場上各方力量的競爭者的沖擊，研究出一套工業(yè)安裝業(yè)務競爭的戰(zhàn)略方法非常必要，根據(jù)對我國工業(yè)安裝業(yè)務的現(xiàn)狀進行分析，如下為筆者總結的4種工業(yè)安裝業(yè)務員競爭的戰(zhàn)略方法。
3.1戰(zhàn)略方法之一——主輔單位徹底分離，各施其責，互不干涉再合并。
主輔單位徹底分離，互不干涉，各施其責，主要是指主營單位和施工單位脫離關系，劃分領域，按照各自企業(yè)營業(yè)的方向，在各自的領域中發(fā)展自己，完善自己，待發(fā)展到一定程度后，兩方的在不同的領域中都不斷的壯大，占有一定的地位，經過一段時間再將輔助單位召回，合為一體。重新整合整個大企業(yè)的內部資源，詳細分工，使整個企業(yè)更加的實例化，加速整個企業(yè)的發(fā)展和壯大。
3.2戰(zhàn)略方法之二——對工業(yè)安裝分公司的加大力度建設和修飾。
對工業(yè)安裝分公司的加大力度建設和修飾，主要途徑有兩種，一種是重新建設一個主營工業(yè)安裝事業(yè)的分公司，另外一種是在眾多分公司中選擇一個實力和前景都非常好的分公司進行重點培養(yǎng)。將通過這兩種途徑選擇出的分公司作為重點培養(yǎng)的對象，對其進行特殊的待遇，比如減少甚至免除上繳的費利、對這樣的份公司進行重金投資，大力培養(yǎng)，力求通過武裝這樣的分公司來鑄就形象和品牌，在工業(yè)安裝市場中脫穎而出。
3.3戰(zhàn)略方法之三——收購業(yè)務相似的公司。
收購業(yè)務相似的公司，是指在工業(yè)安裝市場中，具有雄厚資金的實力派工業(yè)安裝企業(yè)將另一家服務相似業(yè)務的公司進行吸收，具有資金優(yōu)勢的大型企業(yè)公司與另外一家公司進行談判商議后，便具有兩個公司的擁有權和使用權，這樣可以將自己公司本身具有的業(yè)務進行充實，也可以擴大自己的服務領域，用實力的雄厚和服務領域的寬闊來取悅商家。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇六
很多互聯(lián)網(wǎng)公司的在經營管理，以及產品銷售方面的戰(zhàn)略方法。書中重點圍繞小米、華為等多家知名公司的爆款思維進行了論述，并且提出了許多很多獨到的理念。
金錯刀通過實體巨頭公司與知名互聯(lián)網(wǎng)公司的比較，提出了爆品戰(zhàn)略的概念。他指出，過去是品牌為王、渠道為王、規(guī)模為王，現(xiàn)在是商品為王、用戶為王、口碑為王。傳統(tǒng)工業(yè)時代商品通過信任狀傳播，信任是從公司出發(fā)，替客戶思考。而互聯(lián)網(wǎng)公司更加純粹，以用戶為中心，站在用戶角度思考，依靠一種極端的意志力，打造用戶可感知的價值錨。
互聯(lián)網(wǎng)時代的超級產品，所有創(chuàng)新是“以用戶為中心”，成功要素不再是工廠、渠道等，而是殺手級硬件體驗、殺手級軟件體驗，甚至讓用戶成為粉絲。
爆品必須有的三個要素。一是極致的單品。二是殺手級應用。三是爆炸級的口碑效應。
通過圍繞流量問題進行了論述。由于互聯(lián)網(wǎng)時代流量遵循“黑暗森林”法則，爆品的核心在于用戶價值，有用戶價值，才可能有海量用戶，才有可能在海量用戶的基礎上建立商業(yè)模式。
一切生意的本質都是流量。新興一些創(chuàng)意公司最后之所以失敗就是因為他們無法掌控大公司所擁有的流量，即客戶，最終淪為被他人收購，成為別人的嫁衣。技術的爆炸更為這片黑暗森林增加了太多的不確定性，今天的燦爛黃花，很快會變成明日黃花。而對手是不固定的，甚至是跨界的，而跨界的對手最可怕。
金錯刀論述了互聯(lián)網(wǎng)公司如何鑄造價值和正確的營銷。他系統(tǒng)的分析了高頻打低頻、找風口、打造超預期的口碑等重要的互聯(lián)網(wǎng)理念，其中利用了跑男、于正、范冰冰等例子生動的表明了營銷目的，以及營銷形式的改變。
整部文章中擁有者著大量的干貨，可以說是即學即用。例如打造爆品的金三角法則，一是痛點法則，如何找到用戶的一級痛點;二是尖叫點法則，如何讓產品超越用戶預期;三是爆點法則，如何用互聯(lián)網(wǎng)方式引爆營銷。還有騰訊微創(chuàng)新最最核心的武器，即馬化騰講到的三個關鍵詞：用戶體驗、快速迭代、灰度機制，這個對于任何公司來說都是極其寶貴的經驗和方法。 應該說，以后的公司生產宣傳到銷售方法方式都發(fā)生著極大的變化，只要涉足這一領域，必須對這些新的要素有所了解，跟上時代才有新的可能。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇七
在公司培訓的時候，領導推薦我們讀《藍海戰(zhàn)略》這本書。作為一個從事終端技術研究的軟件工程師，我關注這類書籍比較少。翻開這本書，仿佛進入了一個全新的領域，作者引用了大量的事實和案例，闡述了“紅?！焙汀八{?！钡膬仍诼?lián)系，探求著“藍?！遍_創(chuàng)之路。作為一個技術研究人員，做技術是為了什么呢？上升到戰(zhàn)略層面的話，那就是開創(chuàng)“藍海”。所以說《藍海戰(zhàn)略》拓展了我的視野，讓我對創(chuàng)新這個詞，有了更深的理解。
首先，《藍海戰(zhàn)略》讓我對創(chuàng)新有了新的理解。創(chuàng)新不只是技術創(chuàng)新，更重要的是價值創(chuàng)新。創(chuàng)新的目標，不是去創(chuàng)新新奇的東西，而是更好的滿足客戶的需要。在歷史上有很多企業(yè)都是獲得了技術創(chuàng)新而最后都虧本了，像著名的摩托羅拉銥星計劃最終失敗了，最主要的原因就是技術上的創(chuàng)新和價值的創(chuàng)新脫節(jié)。那么問題就是如何讓用先進的技術去賺錢？這恐怕是每一個技術人員在做技術的時候，必須要反復考慮的事情。新技術是價值創(chuàng)新的基礎，但不是價值創(chuàng)新的全部。以用戶需求為依托，以技術為基石，推出新產品，開拓新業(yè)務，才是我們創(chuàng)新的責任。
其次，《藍海戰(zhàn)略》使我對競爭的概念又有了更新的理解。競爭，不僅僅包括和競爭對手在“紅海”中的搏殺，還應包括新產品，新市場領域的占領上。通信領域不僅僅是話費價格的競爭，更重要的是新產品，新業(yè)務的競爭。
“時移則事易，因為之備”。客戶的需求隨著時代的發(fā)展在不斷變化，藍海戰(zhàn)略要求企業(yè)把目光從市場的供給一方轉移需求一方，也就是與其與競爭對手死拼，不如推出更能滿足客戶需要的產品?？缭浆F(xiàn)有的競爭邊界看市場，將不同市場的買方價值元素篩選、重新排序，企業(yè)就有可能重建市場和產業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫“紅海”–已知市場空間–的血腥競爭，開創(chuàng)“藍?！报C新的市場空間。
一個公司必須堅持探索藍海，因為只有不斷發(fā)現(xiàn)藍海才能保證公司是滿足客戶的要求，才能不會被市場淘汰。只考慮紅海是不行的。假如諾基亞一直抱守紅海的話，可能它還是在做木材加工。但紅海是必須的，有了一套紅海的競爭能使你在發(fā)現(xiàn)藍海并迅速在藍海里確立你的地位，如果沒有紅海我想即使你找到拉藍海你也不能迅速占領。藍海代表著亟待開發(fā)的市場空間，代表著創(chuàng)造新需求，代表著高利潤增長的機會。盡管有些藍海完全是在已有產業(yè)邊界以外創(chuàng)建的，但大多數(shù)藍海則是通過在紅海內部擴展已有產業(yè)邊界而開拓出來的。
《藍海戰(zhàn)略》還闡述了另一個觀點：開創(chuàng)藍海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術，也不在于“進入市場的時機”。這些因素有時候會存在，但更多時候，它們并不存在。只有當企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價格、成本整合一體時，才有價值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此植根于價值之中，那么技術創(chuàng)新者和市場先驅者往往會落到為他人做嫁衣的下場。只重價值，不重創(chuàng)新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的“價值創(chuàng)造”上。這種做法，也能改善價值，卻不足以使你在市場中出類拔萃。只重創(chuàng)新，不重價值，則易使創(chuàng)新僅為技術突破所驅動，或只注重市場先行，或一味追求新奇怪誕，結果是常常超過買方的心理接受能力和購買力。因此，很重要的一點就是要把價值創(chuàng)新與技術創(chuàng)新及市場先行區(qū)分開。
最后，《藍海戰(zhàn)略》論證了“差異化”和“低成本”的辯證關系：即價值和成本間的權衡取舍關系。常規(guī)看法認為，一家企業(yè)要么以較高成本為顧客創(chuàng)造更高的價值，要么用較低的成本創(chuàng)造還算不錯的價值。這樣，戰(zhàn)略也就被看作在“差異化”和“低成本”間作出選擇。與之相反，志在開創(chuàng)藍海者則會同時追求“差異化”和“低成本”。
通過讀這本書深刻體會到了公司領導的市場洞察力和遠見性，使我確定我們公司是一個有序發(fā)展的公司，使我更加堅定了和公司共同發(fā)展的決心。通過讀這本書我也改變以往的思路看清了現(xiàn)在的發(fā)展方向，準備好迎接我公司歷史新篇章的到來！
平臺戰(zhàn)略讀后感篇八
當時戴姐提出成立個讀書會以便大家定期交流心得、共同進步，當時我覺得這個想法挺好的，也非常贊同。但后來想想這個讀書會我好像沒經歷過，而且對這塊不知道如何表述?，F(xiàn)在，只能是暫且把自己夸下的nb給堅持下去的。個人認為應該從兩方面出發(fā)：一是書中你覺得有益的點，二是對書中的有些觀點進行評判或者有哪些問題你覺得需要深入探究的。圍繞上述兩方面?zhèn)€人淺談下讀完“藍海戰(zhàn)略”后的感想：
1、工具
（1）戰(zhàn)略布局圖：能直觀的表述出某一企業(yè)的戰(zhàn)略重點/關注，且與同類企業(yè)比較凸顯出最核心要素。對于今后不論是做戰(zhàn)略咨詢項目還是其他組織或人力的項目，我覺得都可以試著用戰(zhàn)略布局圖畫出客戶業(yè)務與標桿企業(yè)見戰(zhàn)略的差異，如有可能進一步深入一線市場了解在某一方面客戶真正關注的需求點，以此為客戶提供一定戰(zhàn)略方向參考。
（2）pms方位圖（安于現(xiàn)狀—遷移者—先驅者）：表明企業(yè)各項業(yè)務未來的增長潛力，能否提供新的業(yè)務增長點。二者間相互融合，通過戰(zhàn)略布局圖的挖掘排布去公司現(xiàn)有業(yè)務的pms方位圖。
（3）藍海戰(zhàn)略商業(yè)可研性（買方效用、價格、成本、接受）：梳理了方案可行性的關注點，亦作為評判藍?？尚械臉藴省?BR> （4）買方效用六階段：作為了解客戶需求的重要工具，是個比較不錯的市調工具。
（5）引爆點領導法：之前我們在做咨詢項目上就一直強調任何一個項目都有其引爆點，通過與客戶大量的溝通和行業(yè)經驗的了解去挖掘出引爆點（實際“熱點”），而本篇提出了引爆點幾個方面的障礙，并從熱點、冷點等方面去強有力推進，為今后在做咨詢中如何尋找引爆點，如何利用熱點和冷點明確方向。
2、理念
1）客戶第一：我愈加覺得你只要把握住客戶或用戶的真實需求/困惑，你就能創(chuàng)造出不一樣的未來。原先在做地產項目時候特別是萬科項目，萬科之所以成功有一點在于對客戶需求進行全方位的把握，真正基于客戶的需求出發(fā)進行探索，而其他公司也說是基于客戶需求出發(fā)進行開發(fā)的，但是實際上他們的客戶調研都是外包給第三方的，你說這能算是對客戶需求的重視嗎。文中，我特別注意到，客戶需求把握是公司的眼睛，咋能外包給第三方。我特別認同這句話。
2）開放公正：通篇下來，我感覺不管是在藍海戰(zhàn)略的制定還是戰(zhàn)略執(zhí)行，都需要有開放公正的心態(tài)，積極引導全員參與，否則，不論是發(fā)現(xiàn)再好的藍海也注定會走向失敗。特別現(xiàn)在對于咨詢項目來說，不論你是在做戰(zhàn)略，還是人力，都要在前期和過程中積極融入到與客戶公司全員工作中，發(fā)動他們，引導他們，特別在與員工交流時需遵循公正過程的“3e”原則。或許有時候特別是做戰(zhàn)略的項目，不論是作為咨詢師還是作為客戶領導都覺得下面基層員工沒必要參加，戰(zhàn)略嘛，更多的是高層或中高層的事情，員工只要做好執(zhí)行就行?，F(xiàn)在想想一旦按這種前提去做項目，不論你做出來的項目得到客戶領導的多高肯定，注定是失敗的戰(zhàn)略。
1、如何提煉戰(zhàn)略布局圖要素？通篇雖說在利用戰(zhàn)略布局圖進行戰(zhàn)略藍海的選擇，但看下來我還是不知道如何去畫，而且我總覺得戰(zhàn)略布局圖的坐標要素是因人而異進行理解提煉，那這種因人而異會不會造成戰(zhàn)略布局圖繪制的偏差，那到底該如何去提取要素，如何規(guī)避偏差？我覺得下一期可以拿某一產業(yè)的例子一起練練手，從實踐中總結提煉畫法。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇九
利用近一個月的時間，讀了《藍海戰(zhàn)略》這本書，讓我受益匪淺，學到了很多東西，思想方式上也有了較大的轉變。
首先，《藍海戰(zhàn)略》讓我對創(chuàng)新有了新的理解。創(chuàng)新不只是技術創(chuàng)新，更重要的是價值創(chuàng)新。創(chuàng)新的目標，不是去創(chuàng)新新奇的東西，而是更好的滿足客戶的需要，而往往很多創(chuàng)新成果都是因先有需要才有的。在歷史上有很多企業(yè)都是獲得了技術創(chuàng)新而最后都虧本了，像著名的摩托羅拉銥星計劃最終失敗了，最主要的原因就是技術上的創(chuàng)新和價值的創(chuàng)新脫節(jié)。那么問題就是如何讓用先進的技術去賺錢？這恐怕是每一個技術人員在做技術的時候，必須要反復考慮的事情。新技術是價值創(chuàng)新的基礎，但不是價值創(chuàng)新的全部。以用戶需求為依托，以技術為基石，推出新產品，開拓新業(yè)務，才是我們創(chuàng)新的責任。
其次，《藍海戰(zhàn)略》使我對競爭的概念又有了更新的理解。競爭，不僅僅包括和競爭對手在“紅?！敝械牟珰?，還應包括新產品，新市場領域的占領上。通信領域不僅僅是話費價格的競爭，更重要的是新產品，新業(yè)務的競爭，這也是這次培訓課上老師講的，公司的核心競爭力。我們以前太重視競爭對手，總是想盡辦法對抗，而忽視了創(chuàng)造，從而陷入了"紅海"（已知市場空間）戰(zhàn)略中。我們?yōu)榱耸袌龇蓊~而和競爭對手拼價格，使自己的利潤大大的下降，總是幻想占領市場后再提價格，但真正有多少人能做到這樣呢？我們投入大量的資金來研究開發(fā)新的品種，想以此來占據(jù)市場，姑且不論新產品能否被市場真的接受，即使市場很廣闊，但對手的同類產品馬上就會出來，同樣又將陷入了新一輪的拼殺。我們希望用服務來彌補產品的不足，但你的服務再好也趕不上用戶需求的不斷提高。
一個公司必須堅持探索藍海，因為只有不斷發(fā)現(xiàn)藍海才能保證公司是滿足客戶的要求，才能不會被市場淘汰。只考慮紅海是不行的。假如諾基亞一直抱守紅海的話，可能它還是在做木材加工，美的一直抱守紅海的活，它只能做當初的酒瓶蓋，甚至不可能有今天的美的品牌。但紅海是必須的，有了一套紅海的競爭能使你在發(fā)現(xiàn)藍海并迅速在藍海里確立你的地位，如果沒有紅海我想即使你找到拉藍海你也不能迅速占領。藍海代表著亟待開發(fā)的市場空間，代表著創(chuàng)造新需求，代表著高利潤增長的機會。盡管有些藍海完全是在已有產業(yè)邊界以外創(chuàng)建的，但大多數(shù)藍海則是通過在紅海內部擴展已有產業(yè)邊界而開拓出來的。
如果說家用空調市場是紅海，那變頻空調、家用中央空調就是為了進一步滿足人們的需求而從家用空調這個紅海中創(chuàng)造出來的藍海。家電行業(yè)就是這樣不斷地在紅海的基礎上創(chuàng)造藍海，從而拓寬市場。當然其他的行業(yè)也是如此。
《藍海戰(zhàn)略》還闡述了另一個觀點：開創(chuàng)藍海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術，也不在于“進入市場的時機”。這些因素有時候會存在，但更多時候，它們并不存在。只有當企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價格、成本整合一體時，才有價值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此植根于價值之中，那么技術創(chuàng)新者和市場先驅者往往會落到為他人做嫁衣的下場。只重價值，不重創(chuàng)新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的“價值創(chuàng)造”上。這種做法，也能改善價值，卻不足以使你在市場中出類拔萃。只重創(chuàng)新，不重價值，則易使創(chuàng)新僅為技術突破所驅動，或只注重市場先行，或一味追求新奇怪誕，結果是常常超過買方的心理接受能力和購買力。因此，很重要的一點就是要把價值創(chuàng)新與技術創(chuàng)新及市場先行區(qū)分開。
最后，《藍海戰(zhàn)略》論證了“差異化”和“低成本”的辯證關系：即價值和成本間的權衡取舍關系。常規(guī)看法認為，一家企業(yè)要么以較高成本為顧客創(chuàng)造更高的價值，要么用較低的成本創(chuàng)造還算不錯的價值。這樣，戰(zhàn)略也就被看作在“差異化”和“低成本”間作出選擇。與之相反，志在開創(chuàng)藍海者則會同時追求“差異化”和“低成本”。
《藍海戰(zhàn)略》啟發(fā)我們，目前市場競爭日益激烈。聯(lián)系本行業(yè)現(xiàn)狀說，各家電廠商紛紛以拼命降低生產成本的方式來維持慘烈價格戰(zhàn)中的生存空間，這簡直是一個惡性循環(huán)，就像空調鈑金改薄，它總有個限度，只能維持一段時間的競爭力。企業(yè)發(fā)展壯大可以通過研究廣義市場的方式，在現(xiàn)有即將飽和的市場外，獨辟溪徑，就有可能在現(xiàn)有市場中殺開一條血路，開辟一個嶄新，至少是可以維持一段時間清靜的消費市場，從而擺脫"紅海"的血腥競爭，開創(chuàng)"藍海"新市場空間，現(xiàn)在美的推出的變頻空調就是一個很好的例子。
通過讀這本書深刻體會到了公司領導的市場洞察力和遠見性，使我確定我們公司是一個有序發(fā)展的公司，使我更加堅定了和公司共同發(fā)展的決心。通過讀這本書我也改變以往的思路看清了現(xiàn)在的發(fā)展方向，準備好迎接我公司歷史新篇章的到來！
平臺戰(zhàn)略讀后感篇十
當品味完一本著作后，相信大家的視野一定開拓了不少，是時候抽出時間寫寫讀書筆記了。那么我們如何去寫讀書筆記呢？以下是小編精心整理的平臺戰(zhàn)略讀書筆記，僅供參考，大家一起來看看吧。
一個成功的平臺并非僅是提供渠道和中介服務，精髓在于打造完善，成長潛能強大的“生態(tài)圈”，平臺連接的任意一方的成長都會帶動另一方的成長。
以下為書內容的核心摘錄：
中文這樣的網(wǎng)絡閱讀平臺直接連接作者群和讀者群，兩方互相影響，互相成長，包括群體的數(shù)量和作品的數(shù)量，同時，價格，速度等都有明顯的進步。
2、平臺商業(yè)模式的特點就是利用群眾關系來建立無限增值的可能性，即產生網(wǎng)絡效應——通過使用者之間的網(wǎng)絡建立，達到價值激增的目的。如不用來往的一個原因是微信上已經建立了更完善的關系網(wǎng)。
3、擺脫傳統(tǒng)思維模式的第一步就是擯棄產業(yè)鏈單向流動的看法，扮演連接各方的媒介。如書店不好做，但是誠品書店善用房地產平臺，以書店的品牌引流，引入美食街、藝術設計商店等，類似的還有宜家，kfc。
4、分析或設計平臺商業(yè)模式的首要步驟是定義雙邊或者多邊的群體，了解他們的需求并討好各方。
5、激發(fā)網(wǎng)絡效應，包括同邊網(wǎng)絡效應和跨邊網(wǎng)絡效應。(同邊即同一群體，如淘寶買家相買家;跨邊即不同群體，如買家相對賣家)。書中舉例開心網(wǎng)抓到了“轉帖”、“發(fā)表觀點”、“投票”等引爆了網(wǎng)絡效應。
6、建立用戶過濾機制。有些用戶會對平臺起到副作用，如招聘平臺來了一個發(fā)一個征婚廣告。
過濾的方法有：實名注冊，用戶彼此監(jiān)督舉報
7、設定“付費方”與“被補貼方”。平臺從付費方收費補貼被補貼方的目的是希望以此促進被補貼方群體數(shù)量的增加，因為平臺的各方是互相促進，被補貼方數(shù)量的增加會帶來補貼方的增加。(備注：還有一個是可以先花投資人的錢，如滴滴打車補貼用戶，京東負利潤流血快跑，不過作者整書沒有提到任何關于融資方面的事情)
8、補貼方的選擇：
a、對金錢敏感方，如注冊送20元;
b、成長邊際低的群體，如盛大文學的讀者群體，增加人數(shù)對平臺的成本為0;
c、同邊網(wǎng)絡效應為正向的，如你身邊每多一個人注冊微信都會帶動你更加會注冊微信;
d、多地棲息可能性高的群體(即沒有粘性)，如滴滴打車pk快的打車;
e、現(xiàn)金流匯集困難的群體，如論壇收廣告主的錢比用戶難收集;
9、賦予用戶歸屬感。個人建議參考《參與感》
10、平臺模式對于用戶“邊”的定義，要求具有開放性的特質。如蘋果的硬件商不屬于平臺的“邊”，安卓的屬于。因為蘋果的硬件商是由蘋果決定的，不是開放的。
11、平臺盈利的前提是平臺的生態(tài)圈達到一定規(guī)模，建議從平臺還沒有規(guī)模前就收集用戶的信息。
12、平臺盈利模式：一種為跨邊網(wǎng)絡效應所引起的兩股強大需求，在它們中間彼此帶來滿足前設立關鍵收費關卡(增值服務);另一種通過數(shù)據(jù)收集分析，創(chuàng)造多層級的價值。(第二個書中舉例為高朋說服商家低于成本價團購，其實最終目的不是該產品的銷售，而是做了一次廣告。)
13、平臺創(chuàng)立后，如何引爆網(wǎng)絡效應(跨越臨界點的鴻溝)，平臺連接雙邊市場后，該優(yōu)先發(fā)展哪一邊。
a、在平臺還沒有達到網(wǎng)絡效應的時候，應該提供“非網(wǎng)絡效應的價值”，以期積累到網(wǎng)絡效應爆發(fā)的臨界點。如免費、優(yōu)惠、體驗。
b、以知名用戶鞏固發(fā)展基礎，如微博最初以大v帶動。
15、累積雙邊話語權刺激雙邊成長。平臺話語權的.提升取決與能否使乙方群體吸引到一定規(guī)模的另一方群體，能否為特定用戶提供更好的贏利機會。如淘寶對賣家的話語權是吸引足夠的買家，而對買家的話語權為有各種產品。
16、實施定價策略。制定定價策略時需要考慮：
a、對一邊群體的定價策略會影響其他群體;
b、平臺生態(tài)圈的發(fā)展階段;初步分引爆前與引爆后，引爆前補貼比較重要。
c、產業(yè)競爭格局;如對手免費會對你的定價影響。
17、擬定用戶轉化策略4步驟：察覺、關注、嘗試、行動。如發(fā)現(xiàn)淘寶、瀏覽、購買，讓這個步驟流動的更好，甚至加速。
18、擬定用戶綁定策略
——提高轉換成本部分：
a、互相建立關系，如sns;
b、投入時間和心力，如建立了一年的博客;
c、投資硬件設備，如購買了xbox(雖然發(fā)現(xiàn)很多游戲不支持);
d、商機損失，如淘寶賣家不敢流走;
——非轉換成本部分：
e、平臺服務的品牌、方便性、效果;
19、平臺生態(tài)圈的創(chuàng)新思路，時間、位置、硬件;時間如好聲音，經過選秀、比賽、好聲音后的選手包裝;位置如58同城;硬件如拉卡拉。(個人認為這一章沒實質內容，帶過)
21、平臺生態(tài)圈覆蓋戰(zhàn)爭——跨界戰(zhàn)爭：
b、核心是利潤池——即從哪里掙錢;
c、保護自己的利潤池;
d、攻擊對方的利潤池，分散自己的利潤池;
e、平臺企業(yè)遭受覆蓋時，可以采取和覆蓋著相匹配的商業(yè)模式，嚇阻對方。如ipad上可以讀書攻擊到了kindle，kindle出了kindle fire攻擊ipad。
f、異業(yè)結盟。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇十一
粗讀了周三多著的《戰(zhàn)略管理思想史》后，對戰(zhàn)略本質及戰(zhàn)略管理流派及中外戰(zhàn)略思想家的學術思想有了粗略的了解，認識到企業(yè)戰(zhàn)略理論自誕生以來，名家輩出、各種學派繼起，形成了所謂“理論叢林”，戰(zhàn)略管理讀后感。同時也深刻意識到戰(zhàn)略管理理論作為企業(yè)管理理論的核心作用，自各種學派從西方引入中國后，提供給國內的學術界、實務界一種全新的思維模式，引出了企業(yè)成長與竟爭理論的變革及組織結構與領導者角色的轉換。閱后此書可以說如何真正理解戰(zhàn)略管理理論，并將其很好地融入到實踐中去，并對實踐能發(fā)揮大的指導作用是值得我深究的。
下面這部分是我憑粗淺掌握的戰(zhàn)略管理理論，對照應用于我公司實踐過程中的一些問題產生的混沌狀況進行初步的分析。
第一，由于我國的期貨市場發(fā)育還不夠成熟，參與市場競爭和市場交易過程的人員的綜合素質還比較低下，企業(yè)以及其他經濟主體的行為不夠規(guī)范，這也導致了整個市場行為的失范與混亂，即便是波特的五力分析模型也無法真正發(fā)揮作用。企業(yè)無法按照戰(zhàn)略管理理論中提供的分析方法來具體分析競爭對手，預測他的下一步行為；無法分析預測和掌握客戶的行為。這幾個方面的不確定嚴重影響和干擾了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的準確性和有效性。
第二，不僅企業(yè)外部的情況變化難以把控，就是企業(yè)內部的諸多戰(zhàn)略要素實際上也處于一種不確定的狀態(tài)。比如，企業(yè)究竟具有何種核心能力，企業(yè)發(fā)展所依賴的內部有形與無形的資源都處于不確定的狀態(tài)。構成企業(yè)核心能力或者叫核心競爭力的要素主要是無形資產，而我們企業(yè)相對最缺乏的正是無形資產。目前情況看似很好也大多是基于對并不穩(wěn)定的特殊人才的依賴。而并非可以固化下來的流程之類的無形資產。所以，可能會出現(xiàn)人一走，與該人有關的客戶、渠道、網(wǎng)絡、市場機會等等都跟著走了。由此看來，我們所依賴的戰(zhàn)略要素根本不是企業(yè)專有的。這樣一來，優(yōu)勢不確定，機會不確定，存在威脅和弱勢，組合戰(zhàn)略的牌就很難打出來了。
第三，我們企業(yè)要在深思熟慮的戰(zhàn)略和隨機應變的戰(zhàn)略之間做出選擇。
一方面，以深思熟慮的方式來制定戰(zhàn)略，即首先制定明晰的、綜合全面的計劃，然后再逐一實施；視戰(zhàn)略為一系列決策，決策制定強調資源的最優(yōu)配置和協(xié)調，對未來的發(fā)展視為可預測的，因此對于未來的工作是積極投入，做好準備，戰(zhàn)略實施則強調程序化和組織的效率。另一方面，隨機應變戰(zhàn)略的性質是逐漸形成的，而戰(zhàn)略形成的性質是發(fā)現(xiàn)出來的，形成的過程則是非結構化和分散的，其步驟是思考和行動結合在一起，視戰(zhàn)略為一系列行動，決策制定強調不斷的試驗和首創(chuàng)行動，對未來的發(fā)展視為不可知和難以預測的。
第四，是實行各事業(yè)單位具備獨立反應能力的戰(zhàn)略還是要實行在公司協(xié)同管理的戰(zhàn)略。實現(xiàn)協(xié)同是現(xiàn)有公司戰(zhàn)略的重要內容，但是，協(xié)同的獲得也是存在成本的，為了實現(xiàn)協(xié)同需要在公司層面對各業(yè)務單位的活動進行協(xié)調，因此各業(yè)務單位為了保證公司層面一致的行動，其自主權便受到了一定限制，同時，隨著業(yè)務單位的增多，協(xié)調、管理等成本不斷加大，更為重要的是，這在很大程度上降低了業(yè)務單位對本身業(yè)務所處環(huán)境變化的反應能力以及戰(zhàn)略調整的空間，導致了對本身業(yè)務靈活性的降低，讀后感《戰(zhàn)略管理讀后感》。因此，協(xié)同的增加就帶來了反應能力的降低，所以公司戰(zhàn)略的關鍵就是如何處理協(xié)同與反應能力之間的悖論。公司戰(zhàn)略應該是讓各業(yè)務單位根據(jù)自己的實際情況采取靈活的應對戰(zhàn)略，還是試圖圍繞一系列可共享的核心能力而將各業(yè)務單位緊密聯(lián)系成一個高度協(xié)調的整體。
相信公司會有兩種觀點：一種觀點強調應該充分發(fā)揮各業(yè)務單位的靈活性，競爭的主體應該是各業(yè)務單位，因此競爭戰(zhàn)略主要存在于業(yè)務層面，關鍵的成功因素是對環(huán)境變化的迅速響應，這體現(xiàn)在公司整體經營方式上就是一種不相關的多元化，多業(yè)務單位之間的協(xié)同主要來自于對財務資源的優(yōu)化，公司總部的主要任務是在各業(yè)務單位間分配財務資源，各業(yè)務單位高度自治，相互之間協(xié)調程度較低，總部對各業(yè)務單位的控制主要是通過制定財務目標來實現(xiàn)的；與此相對應，另一種對立的觀點則強調協(xié)調的重要性，他們認為競爭的主體是公司的整體，所以競爭戰(zhàn)略主要存在于公司層面，關鍵的成功因素是對公司所擁有的能力的充分支配和使用，在經營方式上表現(xiàn)出的是圍繞特定核心能力的相關多元化，因此多業(yè)務之間的協(xié)同主要來自于對核心能力的共享使用，總部的主要任務是對能力的培育、開發(fā)和更新，各業(yè)務單位之間互相依賴、高度整合，表現(xiàn)出了高度的協(xié)調，總部的控制措施則是依賴于整體的戰(zhàn)略規(guī)劃。
上述四點粗淺分析，我目前也未能堅決判斷，實行哪項戰(zhàn)略就是絕對性的正確，希望公司高層和同事們分析并進一步交流。下面是基于期貨市場的現(xiàn)況，對公司發(fā)展戰(zhàn)略的不太成熟的思路。
目前期貨公司必須加大資金、設備及人才等方面的投入，是整個行業(yè)發(fā)展的需要，也是公司發(fā)展戰(zhàn)略的需要，不能以短期收益來考量；國內期貨市場正在發(fā)生深刻的變化，只有以戰(zhàn)略的眼光來應對，才能把握住未來的發(fā)展機遇。
第一，業(yè)務拓展關注新上市的期貨品種
雖然期貨市場上絕大多數(shù)客戶都不是只操作一個期貨品種，但是，不同的客戶都會在品種上有著自身的偏好，同時，不同期貨品種又存在行業(yè)內特定的客戶群體。對于傳統(tǒng)期貨品種的客戶而言，在業(yè)務拓展上公司不輔以服務水平的競爭及適度費率的競爭，我們會處于絕對的劣勢，因為傳統(tǒng)期貨品種的客戶群體已經做了勢力范圍的劃分，爭取傳統(tǒng)期貨品種的客戶群體實際上僅僅是對已有期貨客戶的爭奪，或者說是對現(xiàn)有蛋糕的重新劃分。
而對于新上市的期貨品種而言，我公司和一些在業(yè)界有知名度和市場份額占有率高的期貨經紀公司接近站在同一起跑線上。對新品種相關行業(yè)的潛在客戶進行開發(fā)，同時，這種開發(fā)也有助于擴大整個期貨行業(yè)的客戶群體。
第二，增值服務力求多元化
目前而言，我公司能夠提供的增值服務還比較少，在此，我們只能探討一下未來增值服務的類型。
增值服務是針對不同的客戶類型而言的，不同的客戶類型對增值服務的需求點是不同的，如果按客戶資金規(guī)模進行劃分，可分為中小客戶和大資金客戶。對于中小客戶而言，增值服務更多會側重于投資咨詢部分，這部分客戶的維護和服務其實是最麻煩的，客戶資金量少、結構分散，卻又追求高額資金回報率，面臨的價格風險也最大。因此，對這些客戶的增值服務就體現(xiàn)在短線盤面指導上。投資咨詢服務誰都想做好，但我公司投資交易方面人才底子薄，恰恰是短期的軟肋。投資咨詢服務的形式很多，但如何找到一套行之有效的辦法則仍需要進一步的摸索。對于大資金客戶而言，簡單的投資咨詢服務不足以構成增值服務的要素，一般情況下，大資金客戶都有較強的交易能力和資訊獲取能力，簡單的資訊服務必須上升為交易策略的提供。交易策略不僅僅是套利套保，還包括對行情的中期把握以及在此期間的整體操作思路、資金管理策略、風險控制策略和賬戶管理策略等等。這部分內容相對復雜，但我認為這恰恰是公司提升自身核心競爭力的關鍵。
第三，產品創(chuàng)新要具有前瞻性
產品創(chuàng)新是一個漫長而短期難見效益的工作，但產品創(chuàng)新又恰恰是與銀行、保險和其他金融機構搭建服務橋梁的關鍵。因此，涉及期貨品種的理財信托產品的設計和項目運作，更多地是為以后我公司進入快速發(fā)展階段進行布局。
產品創(chuàng)新并不側重產品設計這一環(huán)節(jié)，關鍵是項目運作，項目運作過程實際上是期貨公司與其他金融機構接觸、熟悉和展開實質性合作的過程。我公司在這一方面有一定優(yōu)勢，可以依托股東優(yōu)勢。產品創(chuàng)新只是個引子，是個切入點，服務創(chuàng)新才是為期貨公司帶來實質性效益的關鍵。我公司對產品創(chuàng)新已有所關注，雖然遇到了很大的困難，但可喜的是目前相關項目還是在不斷推進的過程中。需要說明的是，我公司在傳統(tǒng)經紀業(yè)務上如果較強勢期貨公司存在一定差距的話，那么，在創(chuàng)新業(yè)務上就一定要具有前瞻性，一定要走在發(fā)展的前列。因為也許現(xiàn)在的創(chuàng)新業(yè)務在若干年后會成為期貨公司的主營業(yè)務之一。
總之，未來期貨公司的發(fā)展，是公司發(fā)展戰(zhàn)略的競爭，是實力和信譽的競爭，是服務觀念和水平的競爭，是經營特色化、專業(yè)化的競爭，是管理規(guī)范化的競爭，是服務技術與人才的競爭。我公司應結合自身特點，盡快打造公司核心競爭力，提高公司綜合實力，與時俱進，迎接新的發(fā)展機遇。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇十二
當時戴姐提出成立個讀書會以便大家定期交流心得、共同進步，當時我覺得這個想法挺好的，也非常贊同。但后來想想這個讀書會我好像沒經歷過，而且對讀后感這塊不知道如何表述?，F(xiàn)在，只能是暫且把自己夸下的nb給堅持下去的。個人認為讀后感應該從兩方面出發(fā)：一是書中你覺得有益的點，二是對書中的有些觀點進行評判或者有哪些問題你覺得需要深入探究的。圍繞上述兩方面?zhèn)€人淺談下讀完“藍海戰(zhàn)略”后的感想：
1、工具
(2)pms方位圖(安于現(xiàn)狀—遷移者—先驅者)：表明企業(yè)各項業(yè)務未來的增長潛力，能否提供新的業(yè)務增長點。二者間相互融合，通過戰(zhàn)略布局圖的挖掘排布去公司現(xiàn)有業(yè)務的pms方位圖。
(3)藍海戰(zhàn)略商業(yè)可研性(買方效用、價格、成本、接受)：梳理了方案可行性的關注點，亦作為評判藍?？尚械臉藴?。
(4)買方效用六階段：作為了解客戶需求的重要工具，是個比較不錯的市調工具。
(5)引爆點領導法：之前我們在做咨詢項目上就一直強調任何一個項目都有其引爆點，通過與客戶大量的溝通和行業(yè)經驗的了解去挖掘出引爆點(實際“熱點”)，而本篇提出了引爆點幾個方面的障礙，并從熱點、冷點等方面去強有力推進，為今后在做咨詢中如何尋找引爆點，如何利用熱點和冷點明確方向。
2、理念
1)客戶第一：我愈加覺得你只要把握住客戶或用戶的真實需求/困惑，你就能創(chuàng)造出不一樣的未來。原先在做地產項目時候特別是萬科項目，萬科之所以成功有一點在于對客戶需求進行全方位的把握，真正基于客戶的需求出發(fā)進行探索，而其他公司也說是基于客戶需求出發(fā)進行開發(fā)的，但是實際上他們的客戶調研都是外包給第三方的，你說這能算是對客戶需求的重視嗎。文中，我特別注意到，客戶需求把握是公司的眼睛，咋能外包給第三方。我特別認同這句話。
2)開放公正：通篇下來，我感覺不管是在藍海戰(zhàn)略的制定還是戰(zhàn)略執(zhí)行，都需要有開放公正的心態(tài)，積極引導全員參與，否則，不論是發(fā)現(xiàn)再好的藍海也注定會走向失敗。特別現(xiàn)在對于咨詢項目來說，不論你是在做戰(zhàn)略，還是人力，都要在前期和過程中積極融入到與客戶公司全員工作中，發(fā)動他們，引導他們，特別在與員工交流時需遵循公正過程的“3e”原則?；蛟S有時候特別是做戰(zhàn)略的項目，不論是作為咨詢師還是作為客戶領導都覺得下面基層員工沒必要參加，戰(zhàn)略嘛，更多的是高層或中高層的事情，員工只要做好執(zhí)行就行?，F(xiàn)在想想一旦按這種前提去做項目，不論你做出來的項目得到客戶領導的多高肯定，注定是失敗的戰(zhàn)略。
1、如何提煉戰(zhàn)略布局圖要素?通篇雖說在利用戰(zhàn)略布局圖進行戰(zhàn)略藍海的選擇，但看下來我還是不知道如何去畫，而且我總覺得戰(zhàn)略布局圖的坐標要素是因人而異進行理解提煉，那這種因人而異會不會造成戰(zhàn)略布局圖繪制的偏差，那到底該如何去提取要素，如何規(guī)避偏差?我覺得下一期可以拿某一產業(yè)的例子一起練練手，從實踐中總結提煉畫法。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇十三
粗讀了《戰(zhàn)略管理》后，本書主要是展示并解釋不斷更新的戰(zhàn)略管理過程，對戰(zhàn)略本質及戰(zhàn)略管理流派及中外戰(zhàn)略思想家的對的學術思想有了粗略的了解，認識到企業(yè)戰(zhàn)略理論，同時也深刻意識到戰(zhàn)略管理理論作為企業(yè)管理理論的核心作用，閱讀此書后可以說如何真正理解戰(zhàn)略管理理論，并將其很好地融入到實踐中去，并對實踐發(fā)揮了很大的指導作用是值得我深究的。本書共分三個部份：1.戰(zhàn)略管理的投入。
2.戰(zhàn)略行動：戰(zhàn)略制定。
3.戰(zhàn)略行動：戰(zhàn)略執(zhí)行。
下面這部分是我粗讀戰(zhàn)略管理理論的一些認知：
第一部份是戰(zhàn)略管理的投入
主要是利用企業(yè)內外部分板所獲得的知識，企業(yè)可以形成其愿景和使命。本書的每一章開頭都給我們展示了全新的、特別的公司案例。這些案例都是關于現(xiàn)實中的組織如何運用戰(zhàn)略管理過程擊敗競爭對手，來提升自升的績效。那么戰(zhàn)略管理過程是企業(yè)用于獲得戰(zhàn)略競爭力，贏取超額利潤的理性途徑。
第二部份是戰(zhàn)略的制定
爭力如何在不同的業(yè)務之間分配，便對設計來說，尤其是多元化公司的戰(zhàn)略設計很重要，當然也包括公司并購，業(yè)務的重組，國際化戰(zhàn)略的選擇，通過合作戰(zhàn)略，不同公司間形成合作關系，共享資源和能力，以獲取競爭優(yōu)勢，可見合作戰(zhàn)略越來越重要了，如萬豪酒店集團和ian schrager公司聯(lián)合進行酒店業(yè)務的競爭。
第三部份是戰(zhàn)略執(zhí)行
首先從審視了公司治理的不同機制，由于各類利益相關者關于提升公司治理水平的要求，公司在同時滿足其利益需求上面臨極大的挑戰(zhàn)；其次是涉及公司運營所需的組織結構和行動、適合當今企業(yè)和競爭環(huán)境的戰(zhàn)略領導模式；最后是持續(xù)創(chuàng)新路徑的戰(zhàn)略創(chuàng)新精神。
除此之外，對本書最感興趣的還是那些經典的案例以及那些戰(zhàn)略聚焦。如2007年4月《華爾街日報》發(fā)表了一篇關于管理者報酬的特別報道，就是關于“恢復投資者對管理者報酬信心的十種方法，可以消除股東對報酬組合憤怒的承諾。” 這里講到家得寶公司前首席執(zhí)行官納德利的報酬組合來說明，盡管納德利在任期間，公司股價下滑12%，同時主要競爭對手是洛氏（lowe,s）公司的股價上升173%，公司還是給了他2.45億美元以獎勵5年間的工作等甚至更多的獎勵，到后來有關丑聞講到激進的投資者開始關注管理報酬委員會，政府監(jiān)管也增加了，家得寶公司也成了監(jiān)管的主要目標之一，最終納德利不能接受較低的報酬而被解雇。這說明了要注重管理者報酬的有效性。但現(xiàn)在的公司業(yè)績與高層管理者的報酬卻是相掛鉤，這種現(xiàn)象已經很普遍。
總之，本書的特點是以全新的開篇案例和戰(zhàn)略聚焦；生動、簡明的寫作風格；持續(xù)、更新的戰(zhàn)略管理。
讀完此書讓我受益匪淺，非常感謝盛經理您及您的書，讓我學習了什么是戰(zhàn)略管理及了解了一些工作以外的新知識，寫得不好，敬請見諒！
楊巧玲
2011-9-26
平臺戰(zhàn)略讀后感篇十四
《物流戰(zhàn)略管理研究》讀后感
張志偉 唐立新 改革與開放2009年05期
摘 要：在新的經濟形勢下，物流產業(yè)搭上我國十大振興產業(yè)的末班車，這是國家從戰(zhàn)略高度做出的決策，體現(xiàn)了物流在國民經濟中的重要地位，物流戰(zhàn)略管理是從企業(yè)的整體出發(fā)，制定發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)的總體目標，進而增強我國綜合國力和國際競爭力，以實現(xiàn)中華民族的偉大復興。
關鍵詞：物流戰(zhàn)略管理 swot 戰(zhàn)略控制
通過這篇文章的閱讀，使我從不同的角度了解物流戰(zhàn)略管理的各個層次的相關知識，豐富了我的學識，填補了知識的空白，使我受益匪淺，下面是讀完這篇文章的一些想法和看法。
白其中的道理。
在文章的中部首先介紹的物流戰(zhàn)略實施的內容，使我更加全面的掌握其中的精髓，對總體物流戰(zhàn)略的說明、企業(yè)分階段物流目標、企業(yè)物流戰(zhàn)略的行動計劃和項目、企業(yè)物流的資源配置、企業(yè)組織結構的物流戰(zhàn)略調整及物流戰(zhàn)略子系統(tǒng)的接口銜接協(xié)調企業(yè)物流戰(zhàn)略需要適應動態(tài)發(fā)展的環(huán)境，組織結構必須具備相當?shù)膭討B(tài)彈性、應變計劃這些知識很好的開拓了我的視野，其次文章中關于物流戰(zhàn)略控制過程的介紹也很詳細，其中包括物流戰(zhàn)略內部績效評價標準、物流戰(zhàn)略外部績效評價標準、物流綜合績效評價標準。
只要在合理范圍內接近最優(yōu)，就認為規(guī)劃達到要求了。而運作計劃則要使用非常精確的數(shù)據(jù)，計劃的方法應該既能處理大量數(shù)據(jù)，又能得出合理的計劃。例如，戰(zhàn)略計劃可能是整個企業(yè)的所有庫存不超過一定的金額或者達到一定的庫存周轉率，而庫存的操作計劃卻要求對每類產品分別管理?？蛻舴漳繕恕⑦x址戰(zhàn)略、庫存戰(zhàn)略和運輸戰(zhàn)略是物流戰(zhàn)略計劃的主要內容，因為這些決策都會影響企業(yè)的贏利能力、現(xiàn)金流和投資回報率。其中每個決策都與其他決策互相聯(lián)系，計劃時必須對彼此之間進行權衡。
物資系統(tǒng)創(chuàng)新管理提供了前所未有的良好發(fā)展機遇。
總之，順應社會發(fā)展，抓住現(xiàn)代物流發(fā)展的有利機遇，準確定位、揚長避短，加快企業(yè)的物流經營機制轉變、加強物流管理體制建設與現(xiàn)代化建設，是向現(xiàn)代物流業(yè)拓展，并推動我國全行業(yè)蓬勃發(fā)展的有效途徑，使我國逐漸走向繁榮富強。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇十五
進入21世紀的當今市場，競爭更是越演越烈，產品、市場的競爭日趨白熱化，無數(shù)市場中的競爭個體——企業(yè)，大有感到茍延殘喘之痛楚。然而，在如此激烈的競爭中，卻有部分企業(yè)異軍突出，屹立于群雄而不倒。故此，企業(yè)在殘酷的市場競爭中尋找到自己的那一部分“藍海”才是生存的道理，如美國西南航空公司、太陽馬戲團等。
《藍海戰(zhàn)略》一書中提及討論的“藍?！保瑳Q不僅僅是差異于“紅?！被虿町愑诟偁帉κ值氖袌?，差異化競爭是需要突入成本的，?！抖{海戰(zhàn)略》一書所討論的不僅僅是差異化，在成本控制方面不升反降。而欲達到這一目標，就需要用到書中提供的分析框架和分析工具，如常用的“剔除——減少——增加——創(chuàng)造”類似的工具。這這里可以借鑒最近的一個例子，中國最大的訂房攜程網(wǎng)最近向媒體宣布——攜程將推出旅游服務公司，輔助其預訂系統(tǒng)。試想，攜程推出旅游服務，只需要對現(xiàn)有的預訂員加上一段話的培訓，就是在客人訂房的時候推介其旅游服務，分析一下其投入和產出，能讓人感覺到一片藍海的誕生。
屬于自己的藍海，對于競爭對手來說是難于模仿的，或者就是模仿成本極高，因為企業(yè)在開辟自己藍海的時候，一步步地設置了進入壁壘，更大程度地擁有了資源位優(yōu)勢。
在讀《藍海戰(zhàn)略》的過程中一直讓我感覺到兩個字——創(chuàng)新，企業(yè)在開辟自己藍海的時候，無不是“創(chuàng)新”在引導和提供源動力；敢想競爭對手之不敢想，敢為當前市場所無之行為；在競爭對手面前思考，在市場之處女地行為。同時我感覺到，我們開辟的“藍?！痹诓粩嗟匾龑M者、教育消費者選擇我們、習慣我們、進而忠誠于我們。當然我們在開辟“藍海”的過程中也是在不斷提升買方價值。如太陽馬戲團，剔除了傳統(tǒng)馬戲團的多臺演出，減少了動物表演，卻增加和創(chuàng)造了觀眾對藝術的欣賞和享受。同時看看我們7天，我們剔除了傳統(tǒng)酒店的康體娛樂豪華大堂，減少了客房物品附屬配備創(chuàng)造了健康自在的睡眠環(huán)境，增加了顧客的購買價值。將客人的核心需求給予了充分的滿足。
藍海戰(zhàn)略具有可持續(xù)發(fā)展性及不斷更新的能力，我們不排除現(xiàn)在具有的“藍?！北粚κ帜７碌目赡?。然而，藍海戰(zhàn)略具有強勁的可持續(xù)生命力及更新能力，當一片現(xiàn)成的“藍?！北粚κ帜７禄蚯终?，同時新的“藍?！庇衷诓粩嗟卣Q生；在藍海戰(zhàn)略中，企業(yè)不再懼怕競爭，因為競爭無處不在，同時競爭是優(yōu)勝劣汰，促使市場甚至是社會進步的動力。企業(yè)也抽離了“紅?！钡臍埧岣偁幹?，創(chuàng)新的力量使自己總是能鶴立雞群。
回到咱們7天，我想目前我們正在運用藍海戰(zhàn)略的分析框架及工具在開辟那一片片的“藍?！?，或許“藍?！鄙形幢煌耆_發(fā)而呈現(xiàn)出來，但請堅信，曙光已經出現(xiàn)。經濟型酒店行業(yè)，如家快捷、錦江之星、嶺南佳園以及數(shù)不勝數(shù)的外資如莫泰、宜必思等等的品牌，會讓人嗅到那種“紅?！睆P殺的煙味。然而7天要做的不僅僅是加入這場廝殺，殺出一條血路；我們有更高的使命，開辟屬于自己的藍海，在行業(yè)中引領行業(yè)標準。
在讀完《藍海戰(zhàn)略》之后，我有這樣的一種感覺。藍海戰(zhàn)略所研究和討論的對象絕不僅限于企業(yè)的經營層面，我感到此書在把企業(yè)引向一種哲學的境界，把自己抽離，把對象抽象。就像教育一個人不止限于知識的層面，而是深入到了精神層面。使聯(lián)想到武俠故事里面，一名劍客手中無劍，劍存心中，卻是絕頂?shù)奈淞指呤帧?BR> 《藍海戰(zhàn)略》讀至此，但我尚會再次拜讀，我相信會有更深的體會和認識對自身的提高。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇十六
因為這學期要學習戰(zhàn)略管理這門課程，所以在課余時間便閱讀了《戰(zhàn)略管理》（,原作者jayandwilliamly）。一個企業(yè)的生存與發(fā)展能力高度依賴于它能否選擇和實施一個好的戰(zhàn)略，因此，戰(zhàn)略管理的重要性也越來越得到人們的重視。在這本書中，筆者是這樣定義戰(zhàn)略這個概念的：為企業(yè)如何獲得競爭優(yōu)勢的理論，好的戰(zhàn)略被定義為能夠確確實實給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。更廣泛的說，從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計劃（plan），而從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式（pattern）。如果從產業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位（position），而從企業(yè)層次來看。戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念（perspective）。此外，戰(zhàn)略也表現(xiàn)為企業(yè)在競爭中采用的一種計謀（ploy）。這是關于企業(yè)戰(zhàn)略比較全面的看法，即著名的5p模型（mintzberg，et1998）。什么是戰(zhàn)略管理？戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的管理，包括戰(zhàn)略制定/形成（strategyformulation/formation）與戰(zhàn)略實施（strategyimplementation）兩個部分。
在這本書的閱讀過程中，我印象最深的是關于波特五力模型、價值鏈分析以及公司層戰(zhàn)略。我們可以從很多方面去理解和認識戰(zhàn)略管理這門課程，我從這幾個方面來簡單說說我的看法。
（一）五力分析模型。
五力分析模型是邁克爾〃波特(michaelporter)于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產生全球性的深遠影響，它認為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業(yè)的吸引力。它是用來分析企業(yè)所在行業(yè)競爭特征的一種有效的工具。在該模型中涉及的五種力量包括：新的競爭對手入侵，替代品的威脅，買方議價能力，賣方議價能力以及現(xiàn)存競爭者之間的競爭。決定企業(yè)盈利能力首要的和根本的因素是產業(yè)的吸引力。波特五力分析屬于外部環(huán)境分析中的微觀環(huán)境分析，主要用來分析本行業(yè)的企業(yè)競爭格局以及本行業(yè)與其他行業(yè)之間的關系。
五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的議價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化，如下圖所示：
波特的競爭力模型的意義在于，五種競爭力量的抗爭中蘊含著三類成功的戰(zhàn)略思想，那就是大家熟知的：總成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略、供需決定價格，價格反過來影響供需求。企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競爭規(guī)則、先占領有利的市場地位再發(fā)起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。
（二）價值鏈分析。
價值鏈(valuechain)的概念是由美國邁克爾〃波特（michaelo〃e〃porter）于1985年提出的，波特認為，每一個企業(yè)都是在設計、生產、銷售、發(fā)送和輔助其產品生產過程中進行各種活動的集合體，所有這些活動都可以用一個價值鏈來表示。價值鏈有三個含義：第一，企業(yè)各項活動之間都有密切聯(lián)系，如原材料供應的計劃性、及時性和協(xié)調性與企業(yè)的生產制造有密切的聯(lián)系；第二，每項活動都能給企業(yè)帶來有形或無形的價值，如售后服務這項活動，如果企業(yè)密切注意顧客所需或做好售后服務，都可以提高企業(yè)的信譽，從而帶來無形價值；第三，價值鏈不僅包括企業(yè)內部各鏈式活動，而且更重要的是，還包括企業(yè)外部活動，如與供應商之間的關系，與顧客之間的關系。
價值活動分為兩大類：基本活動和支持性活動?；净顒邮巧婕爱a品的物質創(chuàng)造及其銷售、轉移買方和售后服務的各種活動。支持性活動是輔助基本活動，并通過提供采購投入、技術、人力資源以及各種公司范圍的職能支持基本活動。
價值鏈是波特對企業(yè)進行系統(tǒng)整合研究的又一個基本范式。系統(tǒng)論強調整體觀念，但是，對整體的認識來源于對每個局部的清晰把握，以及對每個環(huán)節(jié)的深入了解。只見樹木不見森林固然有問題，而離開了具體的樹木就根本不存在所謂的森林。那種把傳統(tǒng)的混沌式整體觀念看作是現(xiàn)代系統(tǒng)論先驅的說法，存在著極大的誤差。所謂系統(tǒng)，從空間角度看，立足于明細的局部分析和整體的結構組合；從時間角度看，立足于精確的片段研究和銜接的流程組合。波特提出的價值鏈，就是對競爭優(yōu)勢的一種系統(tǒng)研究工具。
波特在《競爭優(yōu)勢》中指出：“每一個企業(yè)都是用來進行設計、生產、營銷、交貨以及對產品起輔助作用的各種活動的集合?！彼岢龅膬r值鏈，就是把企業(yè)創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略性活動予以結構上的分析和流程上的分析，再將其整合為一個完整的體系。進而從結構和流程的相關性角度確定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。企業(yè)的價值鏈可以用下圖來表示：
整個企業(yè)的價值鏈，是由兩大部分活動組成的。一部分為基本活動，一部分為輔助活動?；净顒觿?chuàng)造價值，輔助活動保證基本活動的運行。所謂輔助，是強調它在價值形成中的間接性，而不是說它不重要。如果把輔助活動理解為次要活動，則是明顯的誤解。
價值鏈分析的核心是優(yōu)化作業(yè)鏈，盡可能消除不增加價值的作業(yè)，盡可能提高可增加價值作業(yè)的運作效率，減少資源的占用和消耗，增強企業(yè)的競爭力。企業(yè)可采用各種現(xiàn)代成本管理方法優(yōu)化價值鏈，如實施適時生產系統(tǒng)（jit），追求實現(xiàn)生產經營環(huán)節(jié)的零存貨；運用全面質量管理（tqc），在供產銷各環(huán)節(jié)力求零缺陷；利用成本企劃，從設計環(huán)節(jié)開始實施成本的源流管理等。
（三）公司層戰(zhàn)略。
公司層戰(zhàn)略又稱為總體戰(zhàn)略，是由企業(yè)的戰(zhàn)略使命和戰(zhàn)略意圖而產生的，指一家公司在多個行業(yè)或產品市場中，為了獲得競爭優(yōu)勢而對業(yè)務組合進行選擇和管理的行為。[1]公司層戰(zhàn)略關注兩個問題：公司應該在哪些業(yè)務中經營；應該如何管理這些業(yè)務。它是企業(yè)的總體戰(zhàn)略和最高戰(zhàn)略，決定著企業(yè)的發(fā)展目標和方向。根據(jù)企業(yè)經營產品種類和進入行業(yè)的數(shù)量，可以對公司層戰(zhàn)略進行如下的劃分，如表6-1所示。
表6-1公司戰(zhàn)略的分類[2]一般來說，根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)和業(yè)務領域、所提供產品和服務的種類，公司層戰(zhàn)略可分為專業(yè)化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。其中，專業(yè)化戰(zhàn)略具體表現(xiàn)為單一化戰(zhàn)略、系列化戰(zhàn)略和一體化戰(zhàn)略三種形式。同時，由于并購戰(zhàn)略相對于內部創(chuàng)業(yè)來講，是企業(yè)實現(xiàn)專業(yè)化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略的一種更具時效的戰(zhàn)略方式。
專業(yè)化戰(zhàn)略是指企業(yè)致力于發(fā)展一個行業(yè)或領域，或者提供一類產品或服務的戰(zhàn)略。企業(yè)面向不同的市場和顧客，在多個領域和行業(yè)內開展活動，提供不同的產品和服務的戰(zhàn)略。多元化可以分為兩類，既相關多元化和非相關多元化，在多元化的程度方面，可以分為三個層次，即低度多元化層次、中度多元化層次和高度多元化層次。當企業(yè)需要發(fā)展多元化或一體化戰(zhàn)略，或者開拓新市場或新業(yè)務時，合并與收購是一種較普遍的戰(zhàn)略選擇。
（1）合并（merger）。指兩家公司在相對平等的基礎上將相互的業(yè)務進行整合，通常其擁有的資源和實力合在一起能夠比獨立發(fā)展產生更強的競爭優(yōu)勢。[1]企業(yè)之間通過合并，同時有償轉移所有權和經營權，實現(xiàn)資產、資源和要素合并的產權交易形式，共同組成一個具有獨立法人地位、統(tǒng)一經營的新企業(yè)。
（2）收購（acquisition）。指一家企業(yè)購買另一家企業(yè)的部分或全部股權，將被收購企業(yè)的業(yè)務納入其戰(zhàn)略投資組合，從而達到更加有效地利用其核心競爭力的目的。[2]通過收購，被收購方出讓產權和放棄法人資格，資產、資源和經營活動等都歸屬于收購企業(yè)，并以收購企業(yè)的名義開展經營活動。收購包括橫向收購、縱向收購；善意收購、惡意收購等。
盡管合并和收購這兩種戰(zhàn)略舉措在所有權的處理方式、合并后企業(yè)的名稱與地位等方面存在顯著差異，但實質上都是通過資源和要素的有效利用和整合，提升企業(yè)的競爭力，所以把合并和收購統(tǒng)稱為并購戰(zhàn)略。
通過自己的閱讀，讓我對戰(zhàn)略管理有了一個大致系統(tǒng)的認識，也了解到了戰(zhàn)略管理在企業(yè)運行過程中的重要性。所有公司都有自己的戰(zhàn)略，盡管它可能是非正式的，不成形的，或是隨機的。所有的企業(yè)都將朝著某一個方向發(fā)展，不幸的是一些企業(yè)不知道它們將走向哪里。常言道,“如果你不知道目的地在哪兒，那麼，任何道路都將把你帶到那里！”—這正強調了企業(yè)運用戰(zhàn)略管理思想與技術的重要性。
戰(zhàn)略管理為企業(yè)的未來發(fā)展方向提供了一種科學的、系統(tǒng)化的、客觀的方法。企業(yè)在產業(yè)競爭中應當采取主動而不是被動的態(tài)度，應當努力影響、預測和發(fā)起事件，而不是僅僅對事件作出反應。
戰(zhàn)略管理更重要的貢獻在于使企業(yè)的全體成員了解企業(yè)并加強對企業(yè)的責任感。戰(zhàn)略制定過程是一種學習、教育和支持活動，而并不僅僅是企業(yè)高級領導人之間的文書活動，或是一種企業(yè)門面。戰(zhàn)略制定過程中職員的參與是企業(yè)職員支持必要變革的關鍵。
相信在以后的學習過程將充實問我對這一理論的認知，在以后的學習中我將吸取更多營養(yǎng)，充實自我。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇十七
在當今信息技術高速發(fā)展的時代，各行各業(yè)都在不斷地探索著能夠帶來更多利益的商業(yè)模式。特別是在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，平臺戰(zhàn)略成為了越來越受重視的一種商業(yè)模式。通過對各大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的研究，筆者總結了一些平臺戰(zhàn)略心得體會，與大家分享。
平臺戰(zhàn)略，顧名思義就是建立一個平臺，簡單來說就是將供應商和買家連接起來，形成流通的平臺，實現(xiàn)雙贏。平臺戰(zhàn)略不僅僅只是建一個網(wǎng)站，而是要建立業(yè)務完整、流程高效、風險可控、技術先進、服務優(yōu)質的平臺。在平臺上，也需要有足夠的用戶和流量，不論是賣家還是買賣雙方都能在平臺上獲得收益。
平臺戰(zhàn)略帶來的好處不僅是對平臺自身的利益，也會給供應商、買家?guī)砗锰?。對于供應商來說，平臺戰(zhàn)略可以幫助他們找到合適的需求，提高銷售量，在平臺上展示自己的產品可以得到更多的曝光。對于買家來說，平臺戰(zhàn)略提供了買賣便利，可以在平臺上找到自己需要的產品并選擇具有競爭力的價格，同時在平臺上提高了買家的選擇范圍。這個模式可以使電商平臺快速成長，帶來較高的收益。
平臺戰(zhàn)略也存在一些風險，其中最主要的就是用戶流失風險和運營風險。如果平臺無法保證商品質量或提供優(yōu)秀的售后服務，買家會流失，平臺也會面對大量的用戶投訴和訴訟。此外，平臺因為業(yè)務模式和機制的不完全精進，有些平臺容易遭遇侵權事件，設定的政策可能會引發(fā)鉆漏洞的用戶，引起輿論的質疑和抨擊。
第五段：結論。
總的來說，平臺戰(zhàn)略是一個有利的商業(yè)模式，同時，平臺運營需要綜合考慮各方面的因素，要認真制定政策、管理流程、技術服務，保持好的用戶體驗，也要注意管理和防范各種風險。只有維持良好的服務，擴大用戶版圖，保持正義和誠信，才能在激烈的市場競爭中優(yōu)先發(fā)展，收獲最終的成功。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇一
在公司論壇處，我有幸看到總裁與著名爆品戰(zhàn)略家金錯刀先生思想碰撞，全場金句不斷，我收獲頗多。此后認真學習了《爆品戰(zhàn)略》。結合我的本職工作，感想如下：
在本書的序里雷軍先生提到，爆品首先是拿出最好的產品，產品性能竭盡全力做到最好。金先生也提到爆品三因素首先是做一個極致的單品。因此，爆品的基礎仍然是產品。
從這點來看，遠大完全具有做爆品的潛力，因為我們一直以技術為中心，一直秉著"變態(tài)主義"在研發(fā)和生產產品。在民用產品中，前年研發(fā)的肺保產品輕便、實用和低價，充分具備成為爆品的潛質。因此在今年1-2月，我們的移動肺保實現(xiàn)了空凈銷售的第二名。
盡管肺保銷量一直上升，但客戶滿意度并沒有隨之上升，客戶回訪認可產品效果，但多反饋產品仍不夠精致，故障率偏高等。因為金先生調到"產品要做到120分才能秒殺市場"不可避諱的是，遠大長期從事大產品生產，在小產品的研發(fā)和制作上雖然已經做到了很高性價比，但是離極致相比，仍然在工藝和材質細節(jié)上略有不足。如果公司決心運作肺保成為爆品，應當進一步研發(fā)，升級現(xiàn)有產品，更注重細節(jié)感受，才能加快推動肺保銷售金額從千萬級突破到上億。
結合本書，我認為爆品的核心是：很多人要用、很多人能用得起、很多人愛用。爆品避開了傳統(tǒng)渠道的層層流通，是直接到達客戶，因此必須找到風口，以用的人為中心，也就是用戶思維。
很多人要用意味著要精準的找到用戶痛點。在空氣污染嚴重的當下，如何解決空氣污染是很多人的痛點，因此潔凈空氣產品本身就已經是很多人關注重點。但我們在宣傳時往往走入除霾和pm2.5的單一思維，因此產品在霧霾嚴重區(qū)域往往更暢銷。但實際在pm2.5污染低的城市實際也有缺氧等室內空氣污染，因此針對不同區(qū)域和人群，產品宣傳因更注重對應特質。
很多人用得起就意味著產品定價要合適，不是要比別的產品低，而是在絕對不考慮對手保證產品極致的情況下做到價格精準定位。因此我個人認為在定價方面，家用肺保最合理最具有爆品潛質。移動肺保和車用肺保以爆品定位來說，定價比較尷尬，處于不高不低的中間位置，就不夠精準，這就導致在我們銷售過程中，走傳統(tǒng)渠道價格空間過低。車用肺保相比同價位要么功能偏單一要么外形略差，導致目標客戶流失。建議要么將產品價格恢復至290，要么做功能區(qū)分有別競品。
在這個酒香也怕巷子深的年代，要做到爆點易燃，抓住流量，多渠道集中式的推廣非常追蹤楊。在本書中多處提到明星效應和病毒傳播。我認為在此前移動肺保銷售中我們就做得非常好。先是在霧霾最嚴重的當天在北京街頭贈送肺保引發(fā)關注，在多位大咖明星微博或現(xiàn)實中佩戴移動肺保為遠大站臺，在結合線下線上的廣告和媒體報道，多方聯(lián)合，在當年掀起了瘋搶的風潮。在今年霧霾冬天即將到來之際，如何通過預熱烘托和燃爆，需要在九十月就開始籌劃，結合經銷、鋪貨和市場策劃多方力量，為今年冬季的再次引爆做好鋪墊。
爆品并不是曇花一現(xiàn)，除了營銷爆點引發(fā)關注和跟風式搶購，更重要的是通過口碑，促進持續(xù)性的刺激購買，從而實現(xiàn)爆品成就品牌、抓住粉絲的核心目標。爆品核心最終是粉絲經濟，因此我們需要思考如何讓產品變得很多人愛用，這意味著用戶體驗必須要好。
我此前因在河北工作，空氣污染很嚴重，個人購買了多個移動肺保自用和送人，對于凈化效果和不憋氣這兩點，大家都很認可效果，但使用真的不夠便利，不戴時沒有收納袋；標準佩戴只有一種方式，我每次送朋友都需另外買卡繩；臂帶對胖人偏小，導致我的很多朋友使用一段時間就因麻煩不再使用，更不用說二次銷售。因此，建議在產品升級時對于用戶使用場景多做模擬，比如增加收納袋、配置卡繩、管道做的再方便些。這樣才可能做到更廣的普及。
遠大歷來重視用戶體驗，所以得到客戶高度認可，我也希望在肺保產品上公司能保持同等品質。就像優(yōu)衣庫一樣，用奢侈品標準做平價產品。
最后，我認為做爆品正如金先生所說：爆品是一種極端的意志力，是一種信仰，是整個企業(yè)運轉的靈魂。結合自身，我們每個人都必須有主人翁精神，嚴格要求自己，勤奮工作，深刻認識每一項工作都影響著產品和用戶體驗；我們必須始終追求遠大理想，如總裁般不斷追求完美，從而才能激發(fā)更多創(chuàng)造力和熱情，做到極致。
作為空氣公司的一員，堅信每一項產品都有成為爆品的可能，我們需要更快速的行動，更拼命的工作，集結智慧結晶，精準把握市場，將可能變?yōu)楝F(xiàn)實，將潔凈空氣產品推進千家萬戶，才能真正實現(xiàn)保護生命的使命，不負于地球和人類更美好的明天。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇二
《競爭戰(zhàn)略》對波特的五種競爭作用力、三大一般性戰(zhàn)略等重要學說觀點進行了闡述，并詳細說明企業(yè)競爭的戰(zhàn)略要立足于技術創(chuàng)新、質量管理、產品開發(fā)和市場爭奪。
三大一般性戰(zhàn)略主要包括：成本領先戰(zhàn)略、產品差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。五種競爭作用力主要包括：進入威脅、同行業(yè)競爭者、客戶談價能力、供應商談價能力、替代威脅。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。
我們公司為模組制造業(yè)，可以分為兩個門檻。csp封裝對于技術和資金要求低，產業(yè)已經是一片紅海；cob封裝對于技術和資金要求高，產業(yè)一片藍海。對于csp模組這塊，新進入者務必會從利潤上爭取，對于各公司之間競爭，顯然會被既得利益者排斥,到最后形成競爭者之間頭破血流。從別的角度來說，就是扼殺職業(yè)前景。cob封裝這方面，我們作為8年的模組制造行業(yè)者老說，有幾方面的有勢，主要包括：技術創(chuàng)新、產品開發(fā)、市場資源、質量管理和良好的售后服務幾方面。
從行業(yè)分析來看，ccm前面有舜宇，后面有丘太、歐菲光、還有歌爾聲學、四季青、盛泰等。舜宇有光學背景作為支撐，而且是上市公司，有一定的資金和技術實力。四季青、盛泰在csp方面有制造成本優(yōu)勢。另外從產業(yè)結構發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代。
另外還有一塊非手機模組業(yè)務，這塊是對于大公司來說并不看重，如舜宇、歐菲光、歌爾聲學等，另外對于四季青、盛泰對于非手機這塊并沒有一定的優(yōu)勢。我們公司經過8年發(fā)展和積累，剛好在這方面有一定的作為，具體優(yōu)勢包括：技術創(chuàng)新、產品開發(fā)、市場資源、質量管理和良好的售后服務幾方面。
根據(jù)以上內容分析，個人認為對于公司來說，最適合的戰(zhàn)略是產品差異化戰(zhàn)略，既提高cob的產品線和非手機模組的市場。
用波特五力模型分析我們自己的“職業(yè)戰(zhàn)略“可以這么說，1.進入威脅：csp封裝產品技術和資金要求低，我們具備相當?shù)母偁幜?。而行業(yè)本身對行業(yè)的新進入者，是友善的。
2.替代威脅：從產業(yè)結構發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代，替代危險性大。
3.買方侃價能力：此產品的可替代性大，sensor和lens決定成本，成本控制能力低。
4.賣方侃價能力：由于元器件的核心技術能力和制造能力要求高，價格控制能力差。
5.現(xiàn)有競爭對手的競爭：高端沒有優(yōu)勢，cob制造能力不足；低端制造成本高（相對華南模組制造廠）。
戰(zhàn)略準備
根據(jù)我們公司多年發(fā)展和目前狀態(tài)而言，對于cob模組方面，引進資金，充分發(fā)揮制造能力，提升品質和良率，為拓展國際品牌客戶做準備。
對于非手機業(yè)務，集中所有非手機業(yè)務和資源（包括人力資源），集中發(fā)展，找到產品發(fā)展突破口。
品牌形象方面：對于我公司的品牌形象雖然已經樹立，但品牌并未達到人所皆知。要擴大公司業(yè)務，必須廣為宣傳，強化公司的品牌形象。而介于我公司特殊的產品性質，廣告宣傳比較局限，宣傳力度應該在培養(yǎng)客戶忠誠度和其他公司或我公司附屬產業(yè)介紹等方面加強。
總結
根據(jù)產業(yè)結構發(fā)展，結合公司的特點，提高ccm的自動化生產（cob封裝和產品自動化）和產品的特殊化方向發(fā)展（非手機產品）。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇三
中國酒業(yè)競爭主要有兩種競爭定位，一種是運營競爭定位，一種是戰(zhàn)略競爭定位，前者主要是通過在企業(yè)經營上的流程、環(huán)節(jié)、管理采取最優(yōu)化的實踐，使得企業(yè)運營效率更高，運營效益更好，比如美元促銷、高包裝成本低價格策略等。而后者在世立足目標市場的界定、企業(yè)戰(zhàn)略定位等有關消費者需求層面上的重大創(chuàng)新，它體現(xiàn)的是企業(yè)“價值主張”的差異性以及運營資源的匹配性，比如羊羔美酒定位國內唯一的肉酒，提出“中華肉質釀造第一酒”的概念，并依靠產品工藝特色，迎合消費者“健康飲酒”和“快樂飲酒”需求，開發(fā)適合消費者消費心理的產品，將羊羔美酒產品定位在“一種好喝營養(yǎng)的健康飲品”，同時借助品牌文化優(yōu)勢和企業(yè)資源優(yōu)勢，實現(xiàn)快速成長。
一、酒業(yè)運營競爭定位
中國酒業(yè)在企業(yè)營銷管理、流程規(guī)劃、組織結構和運作上都有很大提升的余地，常會出現(xiàn)一些關鍵的運營環(huán)節(jié)制約了企業(yè)不能進一步發(fā)展。在此情況下，企業(yè)可以通過在運營競爭上創(chuàng)新，通過一個工具、模型或是一個觀念，就能很好地解決企業(yè)的運營問題，使效益得以倍數(shù)提升。在這一點上，我們可以看到早期“盤中盤”模式給安徽酒業(yè)乃至全國酒業(yè)的貢獻。
這就是企業(yè)基于“運營競爭”的定位。
中國酒業(yè)最為常用、最熟悉、也最為習慣的是依靠“運營競爭”優(yōu)勢來獲取企業(yè)運營效益的，企業(yè)慣常以某一個或者連續(xù)的營銷活動來帶動運營效益的增長，并依靠運營效益來代替戰(zhàn)略。這種競爭定位短期內確實為很多企業(yè)帶來豐厚的回報，但運營競爭的定位對企業(yè)的直接挑戰(zhàn)就是企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新能力，否則企業(yè)之間的競爭行為就會很容易走向同質化，而同質化的最終結果必然是零和競爭、一成不變或不斷下跌的價格。
所以，我們可以看到當水井坊高端定位成功后，國窖1573和舍得酒快速跟進;當口子窖終端模式應用成功后，迎駕酒、黃鶴樓酒、陜西太白酒、衡水老白干酒等全國地方名酒也迅速導入“盤中盤模式”，不惜重金投入到終端競爭的鏖戰(zhàn);當高爐家酒的“美元促銷”刮起成功風暴后，我們可以看到很多地方白酒企業(yè)也在快速上演玩“幣”風暴。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇四
在市場經濟中，一項投資少，利潤高的經營項目，往往被許多企業(yè)選中，從而形成一窩蜂、你傾我軋的狀況。中小型企業(yè)由于規(guī)模、資金和技術力量等方向的局限，在與同行大企業(yè)競爭中難免處于劣勢。為此，中小型企業(yè)在確定經營方向時，要努力避開與行業(yè)內大企業(yè)、大公司的正面交鋒，充分發(fā)揮自己靈活性和適應性強的優(yōu)勢，拾遺補缺，填補市場需求的不足。避免競爭是每位經營者都能采用的經營戰(zhàn)略。
中小企業(yè)在市場競爭中，應隨時注意和尋找這樣的縫隙領域，根據(jù)自身的特點，有選擇地進入。中小企業(yè)在尋求縫隙領域時，要能及時分析市場的變化趨勢，善于捕捉機會，一旦看準了生產項目，要果斷做出進入決策，并借助企業(yè)內外的技術人員和專業(yè)力量，迅速制定詳細的生產計劃，抓緊組織生產，并在最短時間內拿出產品推向市場。因為在市場競爭中，每個中小企業(yè)都在尋求這樣的“縫隙”領域，市場縫隙領域的競爭，實際上就是中小企業(yè)之間的平等競爭，誰能搶先進入，誰就占領優(yōu)勢，否則就要坐失良機。
2.建立聯(lián)盟的協(xié)作戰(zhàn)略。
中小企業(yè)在市場競爭中，一方面要避開大企業(yè)鋒芒，盡量減少與大企業(yè)間的競爭，另一方面還要利用大企業(yè)，以求得自身的生存。中小企業(yè)可以通過建立廣泛的聯(lián)盟來整合資源，加強競爭力。聯(lián)盟主要有三種：第一種是業(yè)務相同的企業(yè)之間的聯(lián)盟;第二種是產業(yè)鏈上下游企業(yè)之間的縱向聯(lián)盟，中小企業(yè)如果能在這種聯(lián)盟中找到大型強勢企業(yè)作為合作伙伴，將會促進自己的穩(wěn)定成長。大企業(yè)依賴大批量生產方式，憑借規(guī)模經濟性取得了產品成本的優(yōu)勢，這一點是中小企業(yè)所望塵莫及的。然而大批量的生產方式必然要引起社會分工協(xié)作的發(fā)展。大企業(yè)為了獲得“規(guī)模經濟性”，必然要擺脫“大而全”的生產體制的桎梏，求助于社會分工與協(xié)作，這在客觀上就為中小企業(yè)的生存發(fā)展提供了生存領域，增加了大企業(yè)對中小企業(yè)的依賴性，同時中小企業(yè)也由于大企業(yè)的發(fā)展為其創(chuàng)造了生存發(fā)展機會，所以稱這種相互依賴關系存在的協(xié)作，為生存互補戰(zhàn)略。第三種是互補型企業(yè)之間的聯(lián)盟。中小企業(yè)之間也應加強協(xié)作，以求得共同發(fā)展。在“生存互補”的協(xié)作戰(zhàn)略選擇時，關鍵問題是中小企業(yè)要根據(jù)自身特點選擇好依存的對象。聯(lián)盟使企業(yè)能夠以“系統(tǒng)的力量”對付“個體的力量”，容易在競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位。
3.集中市場、發(fā)揮優(yōu)勢的專知戰(zhàn)略。
中小企業(yè)在自身實力不強的條件下，很難直接做全國市場，明智的做法是集中力量于自己最熟悉的一個或幾個區(qū)域市場，而不要四處出擊，把有限的資源分散，爭取在區(qū)域市場內做到最強。并且要以自己獨特的技術和生產技藝形成自己的特色，防止大企業(yè)或其它中小企業(yè)對自己開拓的市場的滲透。利用知識產權的法律制度保護自己企業(yè)已有的專有知識和技術，形成有利于自己生長的“專知生產領域”。
這些都可以作為中小企業(yè)開拓新的細分化市場，滿足新的社會需求，降低產品生產成本，擴大產品差異性的手段，從而以獨特的優(yōu)勢取得競爭的主動權。但是在激烈的市場競爭中，大企業(yè)比中小企業(yè)具有更強的科研能力、商品化能力和市場控制能力。中小企業(yè)在利用“專知”戰(zhàn)略時，應注重產權保護，通過法律手段維護已取得的專知產品的專有權和壟斷權，以免受其它企業(yè)，特別是大企業(yè)的驅逐與傾軋，贏得相對平穩(wěn)的發(fā)展環(huán)境。因此，凡是要采取這一策略的中小企業(yè)，一定要選擇和保護好自己的專知領域，盡量在一定市場上形成壟斷權。中小企業(yè)還可以在城市市場和農村市場之間選擇，避開對手渠道力量雄厚的城市市場，首先進攻農村市場或者三級城市市場。
4.挖掘潛在市場的開發(fā)戰(zhàn)略。
市場是萬變的，社會需求也在不斷的變動之中。在市場競爭中，企業(yè)要針對目標市場的變化特點，搶先設計新產品、搶先投入生產、搶先進占市場、搶先轉移市場。要步步領先，就得首先了解掌握潛在市場的需求。在市場經濟中，常常出現(xiàn)一些需求只是得到局部的滿足，或根本未得到滿足，有的甚至正在孕育著即將形成的社會需求，即所謂的“潛存生位需求”。中小企業(yè)在市場競爭中首先要努力做好發(fā)現(xiàn)和預測潛在需求的工作，通過對市場的調查和分析，一旦發(fā)現(xiàn)有前景良好的潛存市場生位，就應著手做好開發(fā)、生產、銷售、管理工作，發(fā)揮中小企業(yè)船小好調頭的優(yōu)勢，以便建立更大的首移優(yōu)勢，加固經營壁壘，以變應變，提高競爭進入障礙，形成壟斷能力，延長中小企業(yè)壟斷這一市場區(qū)隔的時間，從而獲得更大的經濟效益。開發(fā)和占領潛存小生位的區(qū)域戰(zhàn)略，對中小企業(yè)來說是較為適合的。因為中小企業(yè)的靈活多樣性，對滿足各種不同市場需求有著較強的靈活性，它可以在較短時期內迅速開發(fā)出新產品，滿足潛在的需求。中小企業(yè)通過對潛在需求的滿足，可以不斷地開發(fā)新產品和新的市場，提高企業(yè)的競爭能力，在日趨激烈的市場競爭中不斷取勝。
5.靈活多樣的多角化經營戰(zhàn)略。
多角化經營又稱多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進行產品創(chuàng)新和市場創(chuàng)新，不斷開發(fā)新產品，開拓新市場，從而擴展企業(yè)經營范圍，充分利用企業(yè)資源，降低企業(yè)風險，擴大企業(yè)經營規(guī)模，從而提高企業(yè)經濟效益。它屬于開拓發(fā)展型戰(zhàn)略，是企業(yè)發(fā)展多品種或多種經營的長期規(guī)劃?，F(xiàn)階段我國大量公司采用多角化經營戰(zhàn)略以增強其經濟實力和經濟規(guī)模，因為多角化經營戰(zhàn)略作為一種重要的公司發(fā)展戰(zhàn)略，具有迅速擴大公司經濟規(guī)模、使公司整體業(yè)績超過各業(yè)務部門業(yè)績的簡單加總的協(xié)同作用。多角化戰(zhàn)略是國際上大企業(yè)長期、穩(wěn)定發(fā)展的經驗。他們很少有一項主業(yè)占企業(yè)總產值的60-70%以上，絕大多數(shù)有三項以上主業(yè)，從而避免了一項主業(yè)必然把企業(yè)帶入衰退期的厄運，降低企業(yè)經營風險?？v觀國內外從一小企業(yè)起步，一直保持長期、穩(wěn)定發(fā)展，成長為國際著名的大企業(yè)，他們無不實施多角化戰(zhàn)略，不斷調整企業(yè)戰(zhàn)略重點，不斷培育新的增長點。
中小企業(yè)應根據(jù)自身的特點，實行多角化的經營戰(zhàn)略，從而避開與大企業(yè)在同一領域競爭的不利局面。過去人們常認為大企業(yè)適合搞多角化經營，而中小企業(yè)則不宜。實際上，中小企業(yè)也適合于搞多角化經營。
從目前來看，中小企業(yè)實行多角化經營，主要應從以下三種形式上選擇。第一種是現(xiàn)有產品經營范圍內的多角化經營，即在本企業(yè)行業(yè)范圍內的多品種經營。第二種是擴散關聯(lián)性的多角化經營，即除生產本行業(yè)產品外，還生產與本行業(yè)有關聯(lián)的多種產品。第三種是全方位的非關聯(lián)性的多角化經營，即生產經營與本行業(yè)無關聯(lián)的產品。對于中小企業(yè)來說應更多的注重選擇前兩種，因為開發(fā)的產品領域、涉及的技術跨度不大，便于利用企業(yè)目前的優(yōu)勢。但對一些中小企業(yè)也可以選擇第三種，這樣可以使企業(yè)不斷的開發(fā)新產品和新市場，提高新的技術和管理水平，更好地適應市場的發(fā)展要求。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇五
社會經濟的不斷發(fā)展，人們生活水平的不斷提高，這樣人們對工業(yè)的的發(fā)展提出了更快更高的要求，隨著工業(yè)發(fā)展的不斷壯大，市場上業(yè)務的不斷增多，工業(yè)安裝業(yè)務的競爭力就越大，工業(yè)安裝業(yè)務面對其他行業(yè)的激烈競爭，必須發(fā)展出一套工業(yè)安裝業(yè)務競爭戰(zhàn)略。根據(jù)我國目前工業(yè)安裝業(yè)務的現(xiàn)狀，分析其市場上的競爭情況，確立工業(yè)安裝業(yè)務競爭的戰(zhàn)略方向以及工業(yè)安裝業(yè)務的戰(zhàn)略實施。
1.工業(yè)安裝業(yè)務的現(xiàn)狀。
我國目前仍處于工業(yè)化的時代，所以工業(yè)化的發(fā)展依然是一場持久戰(zhàn)，隨著經濟的發(fā)展和人們生活水平的提高，人們對生活質量的需要也逐漸增加，這樣就為工業(yè)安裝業(yè)務提供了很大的發(fā)展空間。目前我國各地打著“用工業(yè)強化城市”的旗幟發(fā)展各個城市，當然工業(yè)安裝業(yè)務也在各地風生水起，深受人們的歡迎和需要。工業(yè)安裝先進的思想和嫻熟的技術使完善工業(yè)化建設成為了可能，但是隨著市場上諸如工業(yè)安裝事業(yè)的其他的業(yè)務也不斷的增多和發(fā)展，這種強烈的競爭就給工業(yè)安裝業(yè)務造成市場上的壓力，一些以工業(yè)性質的施工企業(yè)以及以工業(yè)為主的安裝企業(yè)成為工業(yè)安裝業(yè)務的主要競爭對手，以及其他新生力量的企業(yè)涉入，工業(yè)業(yè)安裝企業(yè)的競爭就更加激烈，每個企業(yè)都把價格壓低，造成工業(yè)安裝業(yè)務最終的凈利潤越來越低，經濟效率低下，所以必須針對工業(yè)安裝業(yè)務的'現(xiàn)狀，分析工業(yè)安裝業(yè)務在市場上的競爭，設計一套工業(yè)安裝業(yè)務競爭的戰(zhàn)略方向并將戰(zhàn)略措施進行實施操作，才能迎來我國工業(yè)安裝業(yè)務的蓬勃春天。
2.工業(yè)安裝業(yè)務在市場上的競爭者的分析。
工業(yè)安裝業(yè)務在市場上主要的競爭者可分為三類：如下做詳細的介紹。
2.1隸屬于工業(yè)行業(yè)的施工企業(yè)。
一個完整的大型企業(yè)，都要生產單位為主，所謂的生產單位大多數(shù)都是以主營業(yè)務為主的，在一個生產單位的下屬部門，還要有后勤單位來輔助和完善生產單位，施工單位也是必不可少的執(zhí)行單位，隨著社會的發(fā)展和人們的需要，這些大型企業(yè)已經將生產單位和施工單位分離，脫離主輔的關系，在各個領域內各施其力，通力合作，但是事實上并不是如此，它們之間并沒有徹底的脫離，而且從一個原行業(yè)分離出來的兄弟企業(yè)間競爭也非常激烈，彼此之間都是對方的競爭者。
2.2隸屬于各地方的綜合性安裝企業(yè)。
基本上在中國的各個區(qū)域，都有其綜合性的安裝企業(yè)，這些安裝企業(yè)的營業(yè)范圍很靈活，也很寬泛，經營的內容也基本相似，不僅可以實施民用項目，也可以包攬工業(yè)項目，滿足多方面的需要，但是這些隸屬于各地方的綜合性安裝企業(yè)并沒有在行業(yè)保護上得寵，所以它們之間的競爭是屬于平民化競爭，通過自己的宣傳能力、技術能力、服務能力、以及項目的性價比來招攬群眾，努力立足，之間的競爭非常激烈。
2.3其他新生力量的各企業(yè)單位。
作為新生力量的各企業(yè)單位不斷的涉入，更加增添了工業(yè)安裝企業(yè)的競爭氣氛，這些新生企業(yè)有來自國外的建筑性質的企業(yè)、以及房屋建設施工單位、以及通過轉型來承包工程的其他單位等等，這些企業(yè)的涉入，將工業(yè)安裝企業(yè)的內容都包括在內，成為新生的競爭者。
面對當今市場上各方力量的競爭者的沖擊，研究出一套工業(yè)安裝業(yè)務競爭的戰(zhàn)略方法非常必要，根據(jù)對我國工業(yè)安裝業(yè)務的現(xiàn)狀進行分析，如下為筆者總結的4種工業(yè)安裝業(yè)務員競爭的戰(zhàn)略方法。
3.1戰(zhàn)略方法之一——主輔單位徹底分離，各施其責，互不干涉再合并。
主輔單位徹底分離，互不干涉，各施其責，主要是指主營單位和施工單位脫離關系，劃分領域，按照各自企業(yè)營業(yè)的方向，在各自的領域中發(fā)展自己，完善自己，待發(fā)展到一定程度后，兩方的在不同的領域中都不斷的壯大，占有一定的地位，經過一段時間再將輔助單位召回，合為一體。重新整合整個大企業(yè)的內部資源，詳細分工，使整個企業(yè)更加的實例化，加速整個企業(yè)的發(fā)展和壯大。
3.2戰(zhàn)略方法之二——對工業(yè)安裝分公司的加大力度建設和修飾。
對工業(yè)安裝分公司的加大力度建設和修飾，主要途徑有兩種，一種是重新建設一個主營工業(yè)安裝事業(yè)的分公司，另外一種是在眾多分公司中選擇一個實力和前景都非常好的分公司進行重點培養(yǎng)。將通過這兩種途徑選擇出的分公司作為重點培養(yǎng)的對象，對其進行特殊的待遇，比如減少甚至免除上繳的費利、對這樣的份公司進行重金投資，大力培養(yǎng)，力求通過武裝這樣的分公司來鑄就形象和品牌，在工業(yè)安裝市場中脫穎而出。
3.3戰(zhàn)略方法之三——收購業(yè)務相似的公司。
收購業(yè)務相似的公司，是指在工業(yè)安裝市場中，具有雄厚資金的實力派工業(yè)安裝企業(yè)將另一家服務相似業(yè)務的公司進行吸收，具有資金優(yōu)勢的大型企業(yè)公司與另外一家公司進行談判商議后，便具有兩個公司的擁有權和使用權，這樣可以將自己公司本身具有的業(yè)務進行充實，也可以擴大自己的服務領域，用實力的雄厚和服務領域的寬闊來取悅商家。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇六
很多互聯(lián)網(wǎng)公司的在經營管理，以及產品銷售方面的戰(zhàn)略方法。書中重點圍繞小米、華為等多家知名公司的爆款思維進行了論述，并且提出了許多很多獨到的理念。
金錯刀通過實體巨頭公司與知名互聯(lián)網(wǎng)公司的比較，提出了爆品戰(zhàn)略的概念。他指出，過去是品牌為王、渠道為王、規(guī)模為王，現(xiàn)在是商品為王、用戶為王、口碑為王。傳統(tǒng)工業(yè)時代商品通過信任狀傳播，信任是從公司出發(fā)，替客戶思考。而互聯(lián)網(wǎng)公司更加純粹，以用戶為中心，站在用戶角度思考，依靠一種極端的意志力，打造用戶可感知的價值錨。
互聯(lián)網(wǎng)時代的超級產品，所有創(chuàng)新是“以用戶為中心”，成功要素不再是工廠、渠道等，而是殺手級硬件體驗、殺手級軟件體驗，甚至讓用戶成為粉絲。
爆品必須有的三個要素。一是極致的單品。二是殺手級應用。三是爆炸級的口碑效應。
通過圍繞流量問題進行了論述。由于互聯(lián)網(wǎng)時代流量遵循“黑暗森林”法則，爆品的核心在于用戶價值，有用戶價值，才可能有海量用戶，才有可能在海量用戶的基礎上建立商業(yè)模式。
一切生意的本質都是流量。新興一些創(chuàng)意公司最后之所以失敗就是因為他們無法掌控大公司所擁有的流量，即客戶，最終淪為被他人收購，成為別人的嫁衣。技術的爆炸更為這片黑暗森林增加了太多的不確定性，今天的燦爛黃花，很快會變成明日黃花。而對手是不固定的，甚至是跨界的，而跨界的對手最可怕。
金錯刀論述了互聯(lián)網(wǎng)公司如何鑄造價值和正確的營銷。他系統(tǒng)的分析了高頻打低頻、找風口、打造超預期的口碑等重要的互聯(lián)網(wǎng)理念，其中利用了跑男、于正、范冰冰等例子生動的表明了營銷目的，以及營銷形式的改變。
整部文章中擁有者著大量的干貨，可以說是即學即用。例如打造爆品的金三角法則，一是痛點法則，如何找到用戶的一級痛點;二是尖叫點法則，如何讓產品超越用戶預期;三是爆點法則，如何用互聯(lián)網(wǎng)方式引爆營銷。還有騰訊微創(chuàng)新最最核心的武器，即馬化騰講到的三個關鍵詞：用戶體驗、快速迭代、灰度機制，這個對于任何公司來說都是極其寶貴的經驗和方法。 應該說，以后的公司生產宣傳到銷售方法方式都發(fā)生著極大的變化，只要涉足這一領域，必須對這些新的要素有所了解，跟上時代才有新的可能。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇七
在公司培訓的時候，領導推薦我們讀《藍海戰(zhàn)略》這本書。作為一個從事終端技術研究的軟件工程師，我關注這類書籍比較少。翻開這本書，仿佛進入了一個全新的領域，作者引用了大量的事實和案例，闡述了“紅?！焙汀八{?！钡膬仍诼?lián)系，探求著“藍?！遍_創(chuàng)之路。作為一個技術研究人員，做技術是為了什么呢？上升到戰(zhàn)略層面的話，那就是開創(chuàng)“藍海”。所以說《藍海戰(zhàn)略》拓展了我的視野，讓我對創(chuàng)新這個詞，有了更深的理解。
首先，《藍海戰(zhàn)略》讓我對創(chuàng)新有了新的理解。創(chuàng)新不只是技術創(chuàng)新，更重要的是價值創(chuàng)新。創(chuàng)新的目標，不是去創(chuàng)新新奇的東西，而是更好的滿足客戶的需要。在歷史上有很多企業(yè)都是獲得了技術創(chuàng)新而最后都虧本了，像著名的摩托羅拉銥星計劃最終失敗了，最主要的原因就是技術上的創(chuàng)新和價值的創(chuàng)新脫節(jié)。那么問題就是如何讓用先進的技術去賺錢？這恐怕是每一個技術人員在做技術的時候，必須要反復考慮的事情。新技術是價值創(chuàng)新的基礎，但不是價值創(chuàng)新的全部。以用戶需求為依托，以技術為基石，推出新產品，開拓新業(yè)務，才是我們創(chuàng)新的責任。
其次，《藍海戰(zhàn)略》使我對競爭的概念又有了更新的理解。競爭，不僅僅包括和競爭對手在“紅海”中的搏殺，還應包括新產品，新市場領域的占領上。通信領域不僅僅是話費價格的競爭，更重要的是新產品，新業(yè)務的競爭。
“時移則事易，因為之備”。客戶的需求隨著時代的發(fā)展在不斷變化，藍海戰(zhàn)略要求企業(yè)把目光從市場的供給一方轉移需求一方，也就是與其與競爭對手死拼，不如推出更能滿足客戶需要的產品?？缭浆F(xiàn)有的競爭邊界看市場，將不同市場的買方價值元素篩選、重新排序，企業(yè)就有可能重建市場和產業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫“紅海”–已知市場空間–的血腥競爭，開創(chuàng)“藍?！报C新的市場空間。
一個公司必須堅持探索藍海，因為只有不斷發(fā)現(xiàn)藍海才能保證公司是滿足客戶的要求，才能不會被市場淘汰。只考慮紅海是不行的。假如諾基亞一直抱守紅海的話，可能它還是在做木材加工。但紅海是必須的，有了一套紅海的競爭能使你在發(fā)現(xiàn)藍海并迅速在藍海里確立你的地位，如果沒有紅海我想即使你找到拉藍海你也不能迅速占領。藍海代表著亟待開發(fā)的市場空間，代表著創(chuàng)造新需求，代表著高利潤增長的機會。盡管有些藍海完全是在已有產業(yè)邊界以外創(chuàng)建的，但大多數(shù)藍海則是通過在紅海內部擴展已有產業(yè)邊界而開拓出來的。
《藍海戰(zhàn)略》還闡述了另一個觀點：開創(chuàng)藍海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術，也不在于“進入市場的時機”。這些因素有時候會存在，但更多時候，它們并不存在。只有當企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價格、成本整合一體時，才有價值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此植根于價值之中，那么技術創(chuàng)新者和市場先驅者往往會落到為他人做嫁衣的下場。只重價值，不重創(chuàng)新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的“價值創(chuàng)造”上。這種做法，也能改善價值，卻不足以使你在市場中出類拔萃。只重創(chuàng)新，不重價值，則易使創(chuàng)新僅為技術突破所驅動，或只注重市場先行，或一味追求新奇怪誕，結果是常常超過買方的心理接受能力和購買力。因此，很重要的一點就是要把價值創(chuàng)新與技術創(chuàng)新及市場先行區(qū)分開。
最后，《藍海戰(zhàn)略》論證了“差異化”和“低成本”的辯證關系：即價值和成本間的權衡取舍關系。常規(guī)看法認為，一家企業(yè)要么以較高成本為顧客創(chuàng)造更高的價值，要么用較低的成本創(chuàng)造還算不錯的價值。這樣，戰(zhàn)略也就被看作在“差異化”和“低成本”間作出選擇。與之相反，志在開創(chuàng)藍海者則會同時追求“差異化”和“低成本”。
通過讀這本書深刻體會到了公司領導的市場洞察力和遠見性，使我確定我們公司是一個有序發(fā)展的公司，使我更加堅定了和公司共同發(fā)展的決心。通過讀這本書我也改變以往的思路看清了現(xiàn)在的發(fā)展方向，準備好迎接我公司歷史新篇章的到來！
平臺戰(zhàn)略讀后感篇八
當時戴姐提出成立個讀書會以便大家定期交流心得、共同進步，當時我覺得這個想法挺好的，也非常贊同。但后來想想這個讀書會我好像沒經歷過，而且對這塊不知道如何表述?，F(xiàn)在，只能是暫且把自己夸下的nb給堅持下去的。個人認為應該從兩方面出發(fā)：一是書中你覺得有益的點，二是對書中的有些觀點進行評判或者有哪些問題你覺得需要深入探究的。圍繞上述兩方面?zhèn)€人淺談下讀完“藍海戰(zhàn)略”后的感想：
1、工具
（1）戰(zhàn)略布局圖：能直觀的表述出某一企業(yè)的戰(zhàn)略重點/關注，且與同類企業(yè)比較凸顯出最核心要素。對于今后不論是做戰(zhàn)略咨詢項目還是其他組織或人力的項目，我覺得都可以試著用戰(zhàn)略布局圖畫出客戶業(yè)務與標桿企業(yè)見戰(zhàn)略的差異，如有可能進一步深入一線市場了解在某一方面客戶真正關注的需求點，以此為客戶提供一定戰(zhàn)略方向參考。
（2）pms方位圖（安于現(xiàn)狀—遷移者—先驅者）：表明企業(yè)各項業(yè)務未來的增長潛力，能否提供新的業(yè)務增長點。二者間相互融合，通過戰(zhàn)略布局圖的挖掘排布去公司現(xiàn)有業(yè)務的pms方位圖。
（3）藍海戰(zhàn)略商業(yè)可研性（買方效用、價格、成本、接受）：梳理了方案可行性的關注點，亦作為評判藍?？尚械臉藴省?BR> （4）買方效用六階段：作為了解客戶需求的重要工具，是個比較不錯的市調工具。
（5）引爆點領導法：之前我們在做咨詢項目上就一直強調任何一個項目都有其引爆點，通過與客戶大量的溝通和行業(yè)經驗的了解去挖掘出引爆點（實際“熱點”），而本篇提出了引爆點幾個方面的障礙，并從熱點、冷點等方面去強有力推進，為今后在做咨詢中如何尋找引爆點，如何利用熱點和冷點明確方向。
2、理念
1）客戶第一：我愈加覺得你只要把握住客戶或用戶的真實需求/困惑，你就能創(chuàng)造出不一樣的未來。原先在做地產項目時候特別是萬科項目，萬科之所以成功有一點在于對客戶需求進行全方位的把握，真正基于客戶的需求出發(fā)進行探索，而其他公司也說是基于客戶需求出發(fā)進行開發(fā)的，但是實際上他們的客戶調研都是外包給第三方的，你說這能算是對客戶需求的重視嗎。文中，我特別注意到，客戶需求把握是公司的眼睛，咋能外包給第三方。我特別認同這句話。
2）開放公正：通篇下來，我感覺不管是在藍海戰(zhàn)略的制定還是戰(zhàn)略執(zhí)行，都需要有開放公正的心態(tài)，積極引導全員參與，否則，不論是發(fā)現(xiàn)再好的藍海也注定會走向失敗。特別現(xiàn)在對于咨詢項目來說，不論你是在做戰(zhàn)略，還是人力，都要在前期和過程中積極融入到與客戶公司全員工作中，發(fā)動他們，引導他們，特別在與員工交流時需遵循公正過程的“3e”原則。或許有時候特別是做戰(zhàn)略的項目，不論是作為咨詢師還是作為客戶領導都覺得下面基層員工沒必要參加，戰(zhàn)略嘛，更多的是高層或中高層的事情，員工只要做好執(zhí)行就行?，F(xiàn)在想想一旦按這種前提去做項目，不論你做出來的項目得到客戶領導的多高肯定，注定是失敗的戰(zhàn)略。
1、如何提煉戰(zhàn)略布局圖要素？通篇雖說在利用戰(zhàn)略布局圖進行戰(zhàn)略藍海的選擇，但看下來我還是不知道如何去畫，而且我總覺得戰(zhàn)略布局圖的坐標要素是因人而異進行理解提煉，那這種因人而異會不會造成戰(zhàn)略布局圖繪制的偏差，那到底該如何去提取要素，如何規(guī)避偏差？我覺得下一期可以拿某一產業(yè)的例子一起練練手，從實踐中總結提煉畫法。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇九
利用近一個月的時間，讀了《藍海戰(zhàn)略》這本書，讓我受益匪淺，學到了很多東西，思想方式上也有了較大的轉變。
首先，《藍海戰(zhàn)略》讓我對創(chuàng)新有了新的理解。創(chuàng)新不只是技術創(chuàng)新，更重要的是價值創(chuàng)新。創(chuàng)新的目標，不是去創(chuàng)新新奇的東西，而是更好的滿足客戶的需要，而往往很多創(chuàng)新成果都是因先有需要才有的。在歷史上有很多企業(yè)都是獲得了技術創(chuàng)新而最后都虧本了，像著名的摩托羅拉銥星計劃最終失敗了，最主要的原因就是技術上的創(chuàng)新和價值的創(chuàng)新脫節(jié)。那么問題就是如何讓用先進的技術去賺錢？這恐怕是每一個技術人員在做技術的時候，必須要反復考慮的事情。新技術是價值創(chuàng)新的基礎，但不是價值創(chuàng)新的全部。以用戶需求為依托，以技術為基石，推出新產品，開拓新業(yè)務，才是我們創(chuàng)新的責任。
其次，《藍海戰(zhàn)略》使我對競爭的概念又有了更新的理解。競爭，不僅僅包括和競爭對手在“紅?！敝械牟珰?，還應包括新產品，新市場領域的占領上。通信領域不僅僅是話費價格的競爭，更重要的是新產品，新業(yè)務的競爭，這也是這次培訓課上老師講的，公司的核心競爭力。我們以前太重視競爭對手，總是想盡辦法對抗，而忽視了創(chuàng)造，從而陷入了"紅海"（已知市場空間）戰(zhàn)略中。我們?yōu)榱耸袌龇蓊~而和競爭對手拼價格，使自己的利潤大大的下降，總是幻想占領市場后再提價格，但真正有多少人能做到這樣呢？我們投入大量的資金來研究開發(fā)新的品種，想以此來占據(jù)市場，姑且不論新產品能否被市場真的接受，即使市場很廣闊，但對手的同類產品馬上就會出來，同樣又將陷入了新一輪的拼殺。我們希望用服務來彌補產品的不足，但你的服務再好也趕不上用戶需求的不斷提高。
一個公司必須堅持探索藍海，因為只有不斷發(fā)現(xiàn)藍海才能保證公司是滿足客戶的要求，才能不會被市場淘汰。只考慮紅海是不行的。假如諾基亞一直抱守紅海的話，可能它還是在做木材加工，美的一直抱守紅海的活，它只能做當初的酒瓶蓋，甚至不可能有今天的美的品牌。但紅海是必須的，有了一套紅海的競爭能使你在發(fā)現(xiàn)藍海并迅速在藍海里確立你的地位，如果沒有紅海我想即使你找到拉藍海你也不能迅速占領。藍海代表著亟待開發(fā)的市場空間，代表著創(chuàng)造新需求，代表著高利潤增長的機會。盡管有些藍海完全是在已有產業(yè)邊界以外創(chuàng)建的，但大多數(shù)藍海則是通過在紅海內部擴展已有產業(yè)邊界而開拓出來的。
如果說家用空調市場是紅海，那變頻空調、家用中央空調就是為了進一步滿足人們的需求而從家用空調這個紅海中創(chuàng)造出來的藍海。家電行業(yè)就是這樣不斷地在紅海的基礎上創(chuàng)造藍海，從而拓寬市場。當然其他的行業(yè)也是如此。
《藍海戰(zhàn)略》還闡述了另一個觀點：開創(chuàng)藍海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術，也不在于“進入市場的時機”。這些因素有時候會存在，但更多時候，它們并不存在。只有當企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價格、成本整合一體時，才有價值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此植根于價值之中，那么技術創(chuàng)新者和市場先驅者往往會落到為他人做嫁衣的下場。只重價值，不重創(chuàng)新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的“價值創(chuàng)造”上。這種做法，也能改善價值，卻不足以使你在市場中出類拔萃。只重創(chuàng)新，不重價值，則易使創(chuàng)新僅為技術突破所驅動，或只注重市場先行，或一味追求新奇怪誕，結果是常常超過買方的心理接受能力和購買力。因此，很重要的一點就是要把價值創(chuàng)新與技術創(chuàng)新及市場先行區(qū)分開。
最后，《藍海戰(zhàn)略》論證了“差異化”和“低成本”的辯證關系：即價值和成本間的權衡取舍關系。常規(guī)看法認為，一家企業(yè)要么以較高成本為顧客創(chuàng)造更高的價值，要么用較低的成本創(chuàng)造還算不錯的價值。這樣，戰(zhàn)略也就被看作在“差異化”和“低成本”間作出選擇。與之相反，志在開創(chuàng)藍海者則會同時追求“差異化”和“低成本”。
《藍海戰(zhàn)略》啟發(fā)我們，目前市場競爭日益激烈。聯(lián)系本行業(yè)現(xiàn)狀說，各家電廠商紛紛以拼命降低生產成本的方式來維持慘烈價格戰(zhàn)中的生存空間，這簡直是一個惡性循環(huán)，就像空調鈑金改薄，它總有個限度，只能維持一段時間的競爭力。企業(yè)發(fā)展壯大可以通過研究廣義市場的方式，在現(xiàn)有即將飽和的市場外，獨辟溪徑，就有可能在現(xiàn)有市場中殺開一條血路，開辟一個嶄新，至少是可以維持一段時間清靜的消費市場，從而擺脫"紅海"的血腥競爭，開創(chuàng)"藍海"新市場空間，現(xiàn)在美的推出的變頻空調就是一個很好的例子。
通過讀這本書深刻體會到了公司領導的市場洞察力和遠見性，使我確定我們公司是一個有序發(fā)展的公司，使我更加堅定了和公司共同發(fā)展的決心。通過讀這本書我也改變以往的思路看清了現(xiàn)在的發(fā)展方向，準備好迎接我公司歷史新篇章的到來！
平臺戰(zhàn)略讀后感篇十
當品味完一本著作后，相信大家的視野一定開拓了不少，是時候抽出時間寫寫讀書筆記了。那么我們如何去寫讀書筆記呢？以下是小編精心整理的平臺戰(zhàn)略讀書筆記，僅供參考，大家一起來看看吧。
一個成功的平臺并非僅是提供渠道和中介服務，精髓在于打造完善，成長潛能強大的“生態(tài)圈”，平臺連接的任意一方的成長都會帶動另一方的成長。
以下為書內容的核心摘錄：
中文這樣的網(wǎng)絡閱讀平臺直接連接作者群和讀者群，兩方互相影響，互相成長，包括群體的數(shù)量和作品的數(shù)量，同時，價格，速度等都有明顯的進步。
2、平臺商業(yè)模式的特點就是利用群眾關系來建立無限增值的可能性，即產生網(wǎng)絡效應——通過使用者之間的網(wǎng)絡建立，達到價值激增的目的。如不用來往的一個原因是微信上已經建立了更完善的關系網(wǎng)。
3、擺脫傳統(tǒng)思維模式的第一步就是擯棄產業(yè)鏈單向流動的看法，扮演連接各方的媒介。如書店不好做，但是誠品書店善用房地產平臺，以書店的品牌引流，引入美食街、藝術設計商店等，類似的還有宜家，kfc。
4、分析或設計平臺商業(yè)模式的首要步驟是定義雙邊或者多邊的群體，了解他們的需求并討好各方。
5、激發(fā)網(wǎng)絡效應，包括同邊網(wǎng)絡效應和跨邊網(wǎng)絡效應。(同邊即同一群體，如淘寶買家相買家;跨邊即不同群體，如買家相對賣家)。書中舉例開心網(wǎng)抓到了“轉帖”、“發(fā)表觀點”、“投票”等引爆了網(wǎng)絡效應。
6、建立用戶過濾機制。有些用戶會對平臺起到副作用，如招聘平臺來了一個發(fā)一個征婚廣告。
過濾的方法有：實名注冊，用戶彼此監(jiān)督舉報
7、設定“付費方”與“被補貼方”。平臺從付費方收費補貼被補貼方的目的是希望以此促進被補貼方群體數(shù)量的增加，因為平臺的各方是互相促進，被補貼方數(shù)量的增加會帶來補貼方的增加。(備注：還有一個是可以先花投資人的錢，如滴滴打車補貼用戶，京東負利潤流血快跑，不過作者整書沒有提到任何關于融資方面的事情)
8、補貼方的選擇：
a、對金錢敏感方，如注冊送20元;
b、成長邊際低的群體，如盛大文學的讀者群體，增加人數(shù)對平臺的成本為0;
c、同邊網(wǎng)絡效應為正向的，如你身邊每多一個人注冊微信都會帶動你更加會注冊微信;
d、多地棲息可能性高的群體(即沒有粘性)，如滴滴打車pk快的打車;
e、現(xiàn)金流匯集困難的群體，如論壇收廣告主的錢比用戶難收集;
9、賦予用戶歸屬感。個人建議參考《參與感》
10、平臺模式對于用戶“邊”的定義，要求具有開放性的特質。如蘋果的硬件商不屬于平臺的“邊”，安卓的屬于。因為蘋果的硬件商是由蘋果決定的，不是開放的。
11、平臺盈利的前提是平臺的生態(tài)圈達到一定規(guī)模，建議從平臺還沒有規(guī)模前就收集用戶的信息。
12、平臺盈利模式：一種為跨邊網(wǎng)絡效應所引起的兩股強大需求，在它們中間彼此帶來滿足前設立關鍵收費關卡(增值服務);另一種通過數(shù)據(jù)收集分析，創(chuàng)造多層級的價值。(第二個書中舉例為高朋說服商家低于成本價團購，其實最終目的不是該產品的銷售，而是做了一次廣告。)
13、平臺創(chuàng)立后，如何引爆網(wǎng)絡效應(跨越臨界點的鴻溝)，平臺連接雙邊市場后，該優(yōu)先發(fā)展哪一邊。
a、在平臺還沒有達到網(wǎng)絡效應的時候，應該提供“非網(wǎng)絡效應的價值”，以期積累到網(wǎng)絡效應爆發(fā)的臨界點。如免費、優(yōu)惠、體驗。
b、以知名用戶鞏固發(fā)展基礎，如微博最初以大v帶動。
15、累積雙邊話語權刺激雙邊成長。平臺話語權的.提升取決與能否使乙方群體吸引到一定規(guī)模的另一方群體，能否為特定用戶提供更好的贏利機會。如淘寶對賣家的話語權是吸引足夠的買家，而對買家的話語權為有各種產品。
16、實施定價策略。制定定價策略時需要考慮：
a、對一邊群體的定價策略會影響其他群體;
b、平臺生態(tài)圈的發(fā)展階段;初步分引爆前與引爆后，引爆前補貼比較重要。
c、產業(yè)競爭格局;如對手免費會對你的定價影響。
17、擬定用戶轉化策略4步驟：察覺、關注、嘗試、行動。如發(fā)現(xiàn)淘寶、瀏覽、購買，讓這個步驟流動的更好，甚至加速。
18、擬定用戶綁定策略
——提高轉換成本部分：
a、互相建立關系，如sns;
b、投入時間和心力，如建立了一年的博客;
c、投資硬件設備，如購買了xbox(雖然發(fā)現(xiàn)很多游戲不支持);
d、商機損失，如淘寶賣家不敢流走;
——非轉換成本部分：
e、平臺服務的品牌、方便性、效果;
19、平臺生態(tài)圈的創(chuàng)新思路，時間、位置、硬件;時間如好聲音，經過選秀、比賽、好聲音后的選手包裝;位置如58同城;硬件如拉卡拉。(個人認為這一章沒實質內容，帶過)
21、平臺生態(tài)圈覆蓋戰(zhàn)爭——跨界戰(zhàn)爭：
b、核心是利潤池——即從哪里掙錢;
c、保護自己的利潤池;
d、攻擊對方的利潤池，分散自己的利潤池;
e、平臺企業(yè)遭受覆蓋時，可以采取和覆蓋著相匹配的商業(yè)模式，嚇阻對方。如ipad上可以讀書攻擊到了kindle，kindle出了kindle fire攻擊ipad。
f、異業(yè)結盟。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇十一
粗讀了周三多著的《戰(zhàn)略管理思想史》后，對戰(zhàn)略本質及戰(zhàn)略管理流派及中外戰(zhàn)略思想家的學術思想有了粗略的了解，認識到企業(yè)戰(zhàn)略理論自誕生以來，名家輩出、各種學派繼起，形成了所謂“理論叢林”，戰(zhàn)略管理讀后感。同時也深刻意識到戰(zhàn)略管理理論作為企業(yè)管理理論的核心作用，自各種學派從西方引入中國后，提供給國內的學術界、實務界一種全新的思維模式，引出了企業(yè)成長與竟爭理論的變革及組織結構與領導者角色的轉換。閱后此書可以說如何真正理解戰(zhàn)略管理理論，并將其很好地融入到實踐中去，并對實踐能發(fā)揮大的指導作用是值得我深究的。
下面這部分是我憑粗淺掌握的戰(zhàn)略管理理論，對照應用于我公司實踐過程中的一些問題產生的混沌狀況進行初步的分析。
第一，由于我國的期貨市場發(fā)育還不夠成熟，參與市場競爭和市場交易過程的人員的綜合素質還比較低下，企業(yè)以及其他經濟主體的行為不夠規(guī)范，這也導致了整個市場行為的失范與混亂，即便是波特的五力分析模型也無法真正發(fā)揮作用。企業(yè)無法按照戰(zhàn)略管理理論中提供的分析方法來具體分析競爭對手，預測他的下一步行為；無法分析預測和掌握客戶的行為。這幾個方面的不確定嚴重影響和干擾了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的準確性和有效性。
第二，不僅企業(yè)外部的情況變化難以把控，就是企業(yè)內部的諸多戰(zhàn)略要素實際上也處于一種不確定的狀態(tài)。比如，企業(yè)究竟具有何種核心能力，企業(yè)發(fā)展所依賴的內部有形與無形的資源都處于不確定的狀態(tài)。構成企業(yè)核心能力或者叫核心競爭力的要素主要是無形資產，而我們企業(yè)相對最缺乏的正是無形資產。目前情況看似很好也大多是基于對并不穩(wěn)定的特殊人才的依賴。而并非可以固化下來的流程之類的無形資產。所以，可能會出現(xiàn)人一走，與該人有關的客戶、渠道、網(wǎng)絡、市場機會等等都跟著走了。由此看來，我們所依賴的戰(zhàn)略要素根本不是企業(yè)專有的。這樣一來，優(yōu)勢不確定，機會不確定，存在威脅和弱勢，組合戰(zhàn)略的牌就很難打出來了。
第三，我們企業(yè)要在深思熟慮的戰(zhàn)略和隨機應變的戰(zhàn)略之間做出選擇。
一方面，以深思熟慮的方式來制定戰(zhàn)略，即首先制定明晰的、綜合全面的計劃，然后再逐一實施；視戰(zhàn)略為一系列決策，決策制定強調資源的最優(yōu)配置和協(xié)調，對未來的發(fā)展視為可預測的，因此對于未來的工作是積極投入，做好準備，戰(zhàn)略實施則強調程序化和組織的效率。另一方面，隨機應變戰(zhàn)略的性質是逐漸形成的，而戰(zhàn)略形成的性質是發(fā)現(xiàn)出來的，形成的過程則是非結構化和分散的，其步驟是思考和行動結合在一起，視戰(zhàn)略為一系列行動，決策制定強調不斷的試驗和首創(chuàng)行動，對未來的發(fā)展視為不可知和難以預測的。
第四，是實行各事業(yè)單位具備獨立反應能力的戰(zhàn)略還是要實行在公司協(xié)同管理的戰(zhàn)略。實現(xiàn)協(xié)同是現(xiàn)有公司戰(zhàn)略的重要內容，但是，協(xié)同的獲得也是存在成本的，為了實現(xiàn)協(xié)同需要在公司層面對各業(yè)務單位的活動進行協(xié)調，因此各業(yè)務單位為了保證公司層面一致的行動，其自主權便受到了一定限制，同時，隨著業(yè)務單位的增多，協(xié)調、管理等成本不斷加大，更為重要的是，這在很大程度上降低了業(yè)務單位對本身業(yè)務所處環(huán)境變化的反應能力以及戰(zhàn)略調整的空間，導致了對本身業(yè)務靈活性的降低，讀后感《戰(zhàn)略管理讀后感》。因此，協(xié)同的增加就帶來了反應能力的降低，所以公司戰(zhàn)略的關鍵就是如何處理協(xié)同與反應能力之間的悖論。公司戰(zhàn)略應該是讓各業(yè)務單位根據(jù)自己的實際情況采取靈活的應對戰(zhàn)略，還是試圖圍繞一系列可共享的核心能力而將各業(yè)務單位緊密聯(lián)系成一個高度協(xié)調的整體。
相信公司會有兩種觀點：一種觀點強調應該充分發(fā)揮各業(yè)務單位的靈活性，競爭的主體應該是各業(yè)務單位，因此競爭戰(zhàn)略主要存在于業(yè)務層面，關鍵的成功因素是對環(huán)境變化的迅速響應，這體現(xiàn)在公司整體經營方式上就是一種不相關的多元化，多業(yè)務單位之間的協(xié)同主要來自于對財務資源的優(yōu)化，公司總部的主要任務是在各業(yè)務單位間分配財務資源，各業(yè)務單位高度自治，相互之間協(xié)調程度較低，總部對各業(yè)務單位的控制主要是通過制定財務目標來實現(xiàn)的；與此相對應，另一種對立的觀點則強調協(xié)調的重要性，他們認為競爭的主體是公司的整體，所以競爭戰(zhàn)略主要存在于公司層面，關鍵的成功因素是對公司所擁有的能力的充分支配和使用，在經營方式上表現(xiàn)出的是圍繞特定核心能力的相關多元化，因此多業(yè)務之間的協(xié)同主要來自于對核心能力的共享使用，總部的主要任務是對能力的培育、開發(fā)和更新，各業(yè)務單位之間互相依賴、高度整合，表現(xiàn)出了高度的協(xié)調，總部的控制措施則是依賴于整體的戰(zhàn)略規(guī)劃。
上述四點粗淺分析，我目前也未能堅決判斷，實行哪項戰(zhàn)略就是絕對性的正確，希望公司高層和同事們分析并進一步交流。下面是基于期貨市場的現(xiàn)況，對公司發(fā)展戰(zhàn)略的不太成熟的思路。
目前期貨公司必須加大資金、設備及人才等方面的投入，是整個行業(yè)發(fā)展的需要，也是公司發(fā)展戰(zhàn)略的需要，不能以短期收益來考量；國內期貨市場正在發(fā)生深刻的變化，只有以戰(zhàn)略的眼光來應對，才能把握住未來的發(fā)展機遇。
第一，業(yè)務拓展關注新上市的期貨品種
雖然期貨市場上絕大多數(shù)客戶都不是只操作一個期貨品種，但是，不同的客戶都會在品種上有著自身的偏好，同時，不同期貨品種又存在行業(yè)內特定的客戶群體。對于傳統(tǒng)期貨品種的客戶而言，在業(yè)務拓展上公司不輔以服務水平的競爭及適度費率的競爭，我們會處于絕對的劣勢，因為傳統(tǒng)期貨品種的客戶群體已經做了勢力范圍的劃分，爭取傳統(tǒng)期貨品種的客戶群體實際上僅僅是對已有期貨客戶的爭奪，或者說是對現(xiàn)有蛋糕的重新劃分。
而對于新上市的期貨品種而言，我公司和一些在業(yè)界有知名度和市場份額占有率高的期貨經紀公司接近站在同一起跑線上。對新品種相關行業(yè)的潛在客戶進行開發(fā)，同時，這種開發(fā)也有助于擴大整個期貨行業(yè)的客戶群體。
第二，增值服務力求多元化
目前而言，我公司能夠提供的增值服務還比較少，在此，我們只能探討一下未來增值服務的類型。
增值服務是針對不同的客戶類型而言的，不同的客戶類型對增值服務的需求點是不同的，如果按客戶資金規(guī)模進行劃分，可分為中小客戶和大資金客戶。對于中小客戶而言，增值服務更多會側重于投資咨詢部分，這部分客戶的維護和服務其實是最麻煩的，客戶資金量少、結構分散，卻又追求高額資金回報率，面臨的價格風險也最大。因此，對這些客戶的增值服務就體現(xiàn)在短線盤面指導上。投資咨詢服務誰都想做好，但我公司投資交易方面人才底子薄，恰恰是短期的軟肋。投資咨詢服務的形式很多，但如何找到一套行之有效的辦法則仍需要進一步的摸索。對于大資金客戶而言，簡單的投資咨詢服務不足以構成增值服務的要素，一般情況下，大資金客戶都有較強的交易能力和資訊獲取能力，簡單的資訊服務必須上升為交易策略的提供。交易策略不僅僅是套利套保，還包括對行情的中期把握以及在此期間的整體操作思路、資金管理策略、風險控制策略和賬戶管理策略等等。這部分內容相對復雜，但我認為這恰恰是公司提升自身核心競爭力的關鍵。
第三，產品創(chuàng)新要具有前瞻性
產品創(chuàng)新是一個漫長而短期難見效益的工作，但產品創(chuàng)新又恰恰是與銀行、保險和其他金融機構搭建服務橋梁的關鍵。因此，涉及期貨品種的理財信托產品的設計和項目運作，更多地是為以后我公司進入快速發(fā)展階段進行布局。
產品創(chuàng)新并不側重產品設計這一環(huán)節(jié)，關鍵是項目運作，項目運作過程實際上是期貨公司與其他金融機構接觸、熟悉和展開實質性合作的過程。我公司在這一方面有一定優(yōu)勢，可以依托股東優(yōu)勢。產品創(chuàng)新只是個引子，是個切入點，服務創(chuàng)新才是為期貨公司帶來實質性效益的關鍵。我公司對產品創(chuàng)新已有所關注，雖然遇到了很大的困難，但可喜的是目前相關項目還是在不斷推進的過程中。需要說明的是，我公司在傳統(tǒng)經紀業(yè)務上如果較強勢期貨公司存在一定差距的話，那么，在創(chuàng)新業(yè)務上就一定要具有前瞻性，一定要走在發(fā)展的前列。因為也許現(xiàn)在的創(chuàng)新業(yè)務在若干年后會成為期貨公司的主營業(yè)務之一。
總之，未來期貨公司的發(fā)展，是公司發(fā)展戰(zhàn)略的競爭，是實力和信譽的競爭，是服務觀念和水平的競爭，是經營特色化、專業(yè)化的競爭，是管理規(guī)范化的競爭，是服務技術與人才的競爭。我公司應結合自身特點，盡快打造公司核心競爭力，提高公司綜合實力，與時俱進，迎接新的發(fā)展機遇。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇十二
當時戴姐提出成立個讀書會以便大家定期交流心得、共同進步，當時我覺得這個想法挺好的，也非常贊同。但后來想想這個讀書會我好像沒經歷過，而且對讀后感這塊不知道如何表述?，F(xiàn)在，只能是暫且把自己夸下的nb給堅持下去的。個人認為讀后感應該從兩方面出發(fā)：一是書中你覺得有益的點，二是對書中的有些觀點進行評判或者有哪些問題你覺得需要深入探究的。圍繞上述兩方面?zhèn)€人淺談下讀完“藍海戰(zhàn)略”后的感想：
1、工具
(2)pms方位圖(安于現(xiàn)狀—遷移者—先驅者)：表明企業(yè)各項業(yè)務未來的增長潛力，能否提供新的業(yè)務增長點。二者間相互融合，通過戰(zhàn)略布局圖的挖掘排布去公司現(xiàn)有業(yè)務的pms方位圖。
(3)藍海戰(zhàn)略商業(yè)可研性(買方效用、價格、成本、接受)：梳理了方案可行性的關注點，亦作為評判藍?？尚械臉藴?。
(4)買方效用六階段：作為了解客戶需求的重要工具，是個比較不錯的市調工具。
(5)引爆點領導法：之前我們在做咨詢項目上就一直強調任何一個項目都有其引爆點，通過與客戶大量的溝通和行業(yè)經驗的了解去挖掘出引爆點(實際“熱點”)，而本篇提出了引爆點幾個方面的障礙，并從熱點、冷點等方面去強有力推進，為今后在做咨詢中如何尋找引爆點，如何利用熱點和冷點明確方向。
2、理念
1)客戶第一：我愈加覺得你只要把握住客戶或用戶的真實需求/困惑，你就能創(chuàng)造出不一樣的未來。原先在做地產項目時候特別是萬科項目，萬科之所以成功有一點在于對客戶需求進行全方位的把握，真正基于客戶的需求出發(fā)進行探索，而其他公司也說是基于客戶需求出發(fā)進行開發(fā)的，但是實際上他們的客戶調研都是外包給第三方的，你說這能算是對客戶需求的重視嗎。文中，我特別注意到，客戶需求把握是公司的眼睛，咋能外包給第三方。我特別認同這句話。
2)開放公正：通篇下來，我感覺不管是在藍海戰(zhàn)略的制定還是戰(zhàn)略執(zhí)行，都需要有開放公正的心態(tài)，積極引導全員參與，否則，不論是發(fā)現(xiàn)再好的藍海也注定會走向失敗。特別現(xiàn)在對于咨詢項目來說，不論你是在做戰(zhàn)略，還是人力，都要在前期和過程中積極融入到與客戶公司全員工作中，發(fā)動他們，引導他們，特別在與員工交流時需遵循公正過程的“3e”原則?；蛟S有時候特別是做戰(zhàn)略的項目，不論是作為咨詢師還是作為客戶領導都覺得下面基層員工沒必要參加，戰(zhàn)略嘛，更多的是高層或中高層的事情，員工只要做好執(zhí)行就行?，F(xiàn)在想想一旦按這種前提去做項目，不論你做出來的項目得到客戶領導的多高肯定，注定是失敗的戰(zhàn)略。
1、如何提煉戰(zhàn)略布局圖要素?通篇雖說在利用戰(zhàn)略布局圖進行戰(zhàn)略藍海的選擇，但看下來我還是不知道如何去畫，而且我總覺得戰(zhàn)略布局圖的坐標要素是因人而異進行理解提煉，那這種因人而異會不會造成戰(zhàn)略布局圖繪制的偏差，那到底該如何去提取要素，如何規(guī)避偏差?我覺得下一期可以拿某一產業(yè)的例子一起練練手，從實踐中總結提煉畫法。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇十三
粗讀了《戰(zhàn)略管理》后，本書主要是展示并解釋不斷更新的戰(zhàn)略管理過程，對戰(zhàn)略本質及戰(zhàn)略管理流派及中外戰(zhàn)略思想家的對的學術思想有了粗略的了解，認識到企業(yè)戰(zhàn)略理論，同時也深刻意識到戰(zhàn)略管理理論作為企業(yè)管理理論的核心作用，閱讀此書后可以說如何真正理解戰(zhàn)略管理理論，并將其很好地融入到實踐中去，并對實踐發(fā)揮了很大的指導作用是值得我深究的。本書共分三個部份：1.戰(zhàn)略管理的投入。
2.戰(zhàn)略行動：戰(zhàn)略制定。
3.戰(zhàn)略行動：戰(zhàn)略執(zhí)行。
下面這部分是我粗讀戰(zhàn)略管理理論的一些認知：
第一部份是戰(zhàn)略管理的投入
主要是利用企業(yè)內外部分板所獲得的知識，企業(yè)可以形成其愿景和使命。本書的每一章開頭都給我們展示了全新的、特別的公司案例。這些案例都是關于現(xiàn)實中的組織如何運用戰(zhàn)略管理過程擊敗競爭對手，來提升自升的績效。那么戰(zhàn)略管理過程是企業(yè)用于獲得戰(zhàn)略競爭力，贏取超額利潤的理性途徑。
第二部份是戰(zhàn)略的制定
爭力如何在不同的業(yè)務之間分配，便對設計來說，尤其是多元化公司的戰(zhàn)略設計很重要，當然也包括公司并購，業(yè)務的重組，國際化戰(zhàn)略的選擇，通過合作戰(zhàn)略，不同公司間形成合作關系，共享資源和能力，以獲取競爭優(yōu)勢，可見合作戰(zhàn)略越來越重要了，如萬豪酒店集團和ian schrager公司聯(lián)合進行酒店業(yè)務的競爭。
第三部份是戰(zhàn)略執(zhí)行
首先從審視了公司治理的不同機制，由于各類利益相關者關于提升公司治理水平的要求，公司在同時滿足其利益需求上面臨極大的挑戰(zhàn)；其次是涉及公司運營所需的組織結構和行動、適合當今企業(yè)和競爭環(huán)境的戰(zhàn)略領導模式；最后是持續(xù)創(chuàng)新路徑的戰(zhàn)略創(chuàng)新精神。
除此之外，對本書最感興趣的還是那些經典的案例以及那些戰(zhàn)略聚焦。如2007年4月《華爾街日報》發(fā)表了一篇關于管理者報酬的特別報道，就是關于“恢復投資者對管理者報酬信心的十種方法，可以消除股東對報酬組合憤怒的承諾。” 這里講到家得寶公司前首席執(zhí)行官納德利的報酬組合來說明，盡管納德利在任期間，公司股價下滑12%，同時主要競爭對手是洛氏（lowe,s）公司的股價上升173%，公司還是給了他2.45億美元以獎勵5年間的工作等甚至更多的獎勵，到后來有關丑聞講到激進的投資者開始關注管理報酬委員會，政府監(jiān)管也增加了，家得寶公司也成了監(jiān)管的主要目標之一，最終納德利不能接受較低的報酬而被解雇。這說明了要注重管理者報酬的有效性。但現(xiàn)在的公司業(yè)績與高層管理者的報酬卻是相掛鉤，這種現(xiàn)象已經很普遍。
總之，本書的特點是以全新的開篇案例和戰(zhàn)略聚焦；生動、簡明的寫作風格；持續(xù)、更新的戰(zhàn)略管理。
讀完此書讓我受益匪淺，非常感謝盛經理您及您的書，讓我學習了什么是戰(zhàn)略管理及了解了一些工作以外的新知識，寫得不好，敬請見諒！
楊巧玲
2011-9-26
平臺戰(zhàn)略讀后感篇十四
《物流戰(zhàn)略管理研究》讀后感
張志偉 唐立新 改革與開放2009年05期
摘 要：在新的經濟形勢下，物流產業(yè)搭上我國十大振興產業(yè)的末班車，這是國家從戰(zhàn)略高度做出的決策，體現(xiàn)了物流在國民經濟中的重要地位，物流戰(zhàn)略管理是從企業(yè)的整體出發(fā)，制定發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)的總體目標，進而增強我國綜合國力和國際競爭力，以實現(xiàn)中華民族的偉大復興。
關鍵詞：物流戰(zhàn)略管理 swot 戰(zhàn)略控制
通過這篇文章的閱讀，使我從不同的角度了解物流戰(zhàn)略管理的各個層次的相關知識，豐富了我的學識，填補了知識的空白，使我受益匪淺，下面是讀完這篇文章的一些想法和看法。
白其中的道理。
在文章的中部首先介紹的物流戰(zhàn)略實施的內容，使我更加全面的掌握其中的精髓，對總體物流戰(zhàn)略的說明、企業(yè)分階段物流目標、企業(yè)物流戰(zhàn)略的行動計劃和項目、企業(yè)物流的資源配置、企業(yè)組織結構的物流戰(zhàn)略調整及物流戰(zhàn)略子系統(tǒng)的接口銜接協(xié)調企業(yè)物流戰(zhàn)略需要適應動態(tài)發(fā)展的環(huán)境，組織結構必須具備相當?shù)膭討B(tài)彈性、應變計劃這些知識很好的開拓了我的視野，其次文章中關于物流戰(zhàn)略控制過程的介紹也很詳細，其中包括物流戰(zhàn)略內部績效評價標準、物流戰(zhàn)略外部績效評價標準、物流綜合績效評價標準。
只要在合理范圍內接近最優(yōu)，就認為規(guī)劃達到要求了。而運作計劃則要使用非常精確的數(shù)據(jù)，計劃的方法應該既能處理大量數(shù)據(jù)，又能得出合理的計劃。例如，戰(zhàn)略計劃可能是整個企業(yè)的所有庫存不超過一定的金額或者達到一定的庫存周轉率，而庫存的操作計劃卻要求對每類產品分別管理?？蛻舴漳繕恕⑦x址戰(zhàn)略、庫存戰(zhàn)略和運輸戰(zhàn)略是物流戰(zhàn)略計劃的主要內容，因為這些決策都會影響企業(yè)的贏利能力、現(xiàn)金流和投資回報率。其中每個決策都與其他決策互相聯(lián)系，計劃時必須對彼此之間進行權衡。
物資系統(tǒng)創(chuàng)新管理提供了前所未有的良好發(fā)展機遇。
總之，順應社會發(fā)展，抓住現(xiàn)代物流發(fā)展的有利機遇，準確定位、揚長避短，加快企業(yè)的物流經營機制轉變、加強物流管理體制建設與現(xiàn)代化建設，是向現(xiàn)代物流業(yè)拓展，并推動我國全行業(yè)蓬勃發(fā)展的有效途徑，使我國逐漸走向繁榮富強。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇十五
進入21世紀的當今市場，競爭更是越演越烈，產品、市場的競爭日趨白熱化，無數(shù)市場中的競爭個體——企業(yè)，大有感到茍延殘喘之痛楚。然而，在如此激烈的競爭中，卻有部分企業(yè)異軍突出，屹立于群雄而不倒。故此，企業(yè)在殘酷的市場競爭中尋找到自己的那一部分“藍海”才是生存的道理，如美國西南航空公司、太陽馬戲團等。
《藍海戰(zhàn)略》一書中提及討論的“藍?！保瑳Q不僅僅是差異于“紅?！被虿町愑诟偁帉κ值氖袌?，差異化競爭是需要突入成本的，?！抖{海戰(zhàn)略》一書所討論的不僅僅是差異化，在成本控制方面不升反降。而欲達到這一目標，就需要用到書中提供的分析框架和分析工具，如常用的“剔除——減少——增加——創(chuàng)造”類似的工具。這這里可以借鑒最近的一個例子，中國最大的訂房攜程網(wǎng)最近向媒體宣布——攜程將推出旅游服務公司，輔助其預訂系統(tǒng)。試想，攜程推出旅游服務，只需要對現(xiàn)有的預訂員加上一段話的培訓，就是在客人訂房的時候推介其旅游服務，分析一下其投入和產出，能讓人感覺到一片藍海的誕生。
屬于自己的藍海，對于競爭對手來說是難于模仿的，或者就是模仿成本極高，因為企業(yè)在開辟自己藍海的時候，一步步地設置了進入壁壘，更大程度地擁有了資源位優(yōu)勢。
在讀《藍海戰(zhàn)略》的過程中一直讓我感覺到兩個字——創(chuàng)新，企業(yè)在開辟自己藍海的時候，無不是“創(chuàng)新”在引導和提供源動力；敢想競爭對手之不敢想，敢為當前市場所無之行為；在競爭對手面前思考，在市場之處女地行為。同時我感覺到，我們開辟的“藍?！痹诓粩嗟匾龑M者、教育消費者選擇我們、習慣我們、進而忠誠于我們。當然我們在開辟“藍海”的過程中也是在不斷提升買方價值。如太陽馬戲團，剔除了傳統(tǒng)馬戲團的多臺演出，減少了動物表演，卻增加和創(chuàng)造了觀眾對藝術的欣賞和享受。同時看看我們7天，我們剔除了傳統(tǒng)酒店的康體娛樂豪華大堂，減少了客房物品附屬配備創(chuàng)造了健康自在的睡眠環(huán)境，增加了顧客的購買價值。將客人的核心需求給予了充分的滿足。
藍海戰(zhàn)略具有可持續(xù)發(fā)展性及不斷更新的能力，我們不排除現(xiàn)在具有的“藍?！北粚κ帜７碌目赡?。然而，藍海戰(zhàn)略具有強勁的可持續(xù)生命力及更新能力，當一片現(xiàn)成的“藍?！北粚κ帜７禄蚯终?，同時新的“藍?！庇衷诓粩嗟卣Q生；在藍海戰(zhàn)略中，企業(yè)不再懼怕競爭，因為競爭無處不在，同時競爭是優(yōu)勝劣汰，促使市場甚至是社會進步的動力。企業(yè)也抽離了“紅?！钡臍埧岣偁幹?，創(chuàng)新的力量使自己總是能鶴立雞群。
回到咱們7天，我想目前我們正在運用藍海戰(zhàn)略的分析框架及工具在開辟那一片片的“藍?！?，或許“藍?！鄙形幢煌耆_發(fā)而呈現(xiàn)出來，但請堅信，曙光已經出現(xiàn)。經濟型酒店行業(yè)，如家快捷、錦江之星、嶺南佳園以及數(shù)不勝數(shù)的外資如莫泰、宜必思等等的品牌，會讓人嗅到那種“紅?！睆P殺的煙味。然而7天要做的不僅僅是加入這場廝殺，殺出一條血路；我們有更高的使命，開辟屬于自己的藍海，在行業(yè)中引領行業(yè)標準。
在讀完《藍海戰(zhàn)略》之后，我有這樣的一種感覺。藍海戰(zhàn)略所研究和討論的對象絕不僅限于企業(yè)的經營層面，我感到此書在把企業(yè)引向一種哲學的境界，把自己抽離，把對象抽象。就像教育一個人不止限于知識的層面，而是深入到了精神層面。使聯(lián)想到武俠故事里面，一名劍客手中無劍，劍存心中，卻是絕頂?shù)奈淞指呤帧?BR> 《藍海戰(zhàn)略》讀至此，但我尚會再次拜讀，我相信會有更深的體會和認識對自身的提高。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇十六
因為這學期要學習戰(zhàn)略管理這門課程，所以在課余時間便閱讀了《戰(zhàn)略管理》（,原作者jayandwilliamly）。一個企業(yè)的生存與發(fā)展能力高度依賴于它能否選擇和實施一個好的戰(zhàn)略，因此，戰(zhàn)略管理的重要性也越來越得到人們的重視。在這本書中，筆者是這樣定義戰(zhàn)略這個概念的：為企業(yè)如何獲得競爭優(yōu)勢的理論，好的戰(zhàn)略被定義為能夠確確實實給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。更廣泛的說，從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計劃（plan），而從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式（pattern）。如果從產業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位（position），而從企業(yè)層次來看。戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念（perspective）。此外，戰(zhàn)略也表現(xiàn)為企業(yè)在競爭中采用的一種計謀（ploy）。這是關于企業(yè)戰(zhàn)略比較全面的看法，即著名的5p模型（mintzberg，et1998）。什么是戰(zhàn)略管理？戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的管理，包括戰(zhàn)略制定/形成（strategyformulation/formation）與戰(zhàn)略實施（strategyimplementation）兩個部分。
在這本書的閱讀過程中，我印象最深的是關于波特五力模型、價值鏈分析以及公司層戰(zhàn)略。我們可以從很多方面去理解和認識戰(zhàn)略管理這門課程，我從這幾個方面來簡單說說我的看法。
（一）五力分析模型。
五力分析模型是邁克爾〃波特(michaelporter)于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產生全球性的深遠影響，它認為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業(yè)的吸引力。它是用來分析企業(yè)所在行業(yè)競爭特征的一種有效的工具。在該模型中涉及的五種力量包括：新的競爭對手入侵，替代品的威脅，買方議價能力，賣方議價能力以及現(xiàn)存競爭者之間的競爭。決定企業(yè)盈利能力首要的和根本的因素是產業(yè)的吸引力。波特五力分析屬于外部環(huán)境分析中的微觀環(huán)境分析，主要用來分析本行業(yè)的企業(yè)競爭格局以及本行業(yè)與其他行業(yè)之間的關系。
五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的議價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化，如下圖所示：
波特的競爭力模型的意義在于，五種競爭力量的抗爭中蘊含著三類成功的戰(zhàn)略思想，那就是大家熟知的：總成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略、供需決定價格，價格反過來影響供需求。企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競爭規(guī)則、先占領有利的市場地位再發(fā)起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。
（二）價值鏈分析。
價值鏈(valuechain)的概念是由美國邁克爾〃波特（michaelo〃e〃porter）于1985年提出的，波特認為，每一個企業(yè)都是在設計、生產、銷售、發(fā)送和輔助其產品生產過程中進行各種活動的集合體，所有這些活動都可以用一個價值鏈來表示。價值鏈有三個含義：第一，企業(yè)各項活動之間都有密切聯(lián)系，如原材料供應的計劃性、及時性和協(xié)調性與企業(yè)的生產制造有密切的聯(lián)系；第二，每項活動都能給企業(yè)帶來有形或無形的價值，如售后服務這項活動，如果企業(yè)密切注意顧客所需或做好售后服務，都可以提高企業(yè)的信譽，從而帶來無形價值；第三，價值鏈不僅包括企業(yè)內部各鏈式活動，而且更重要的是，還包括企業(yè)外部活動，如與供應商之間的關系，與顧客之間的關系。
價值活動分為兩大類：基本活動和支持性活動?；净顒邮巧婕爱a品的物質創(chuàng)造及其銷售、轉移買方和售后服務的各種活動。支持性活動是輔助基本活動，并通過提供采購投入、技術、人力資源以及各種公司范圍的職能支持基本活動。
價值鏈是波特對企業(yè)進行系統(tǒng)整合研究的又一個基本范式。系統(tǒng)論強調整體觀念，但是，對整體的認識來源于對每個局部的清晰把握，以及對每個環(huán)節(jié)的深入了解。只見樹木不見森林固然有問題，而離開了具體的樹木就根本不存在所謂的森林。那種把傳統(tǒng)的混沌式整體觀念看作是現(xiàn)代系統(tǒng)論先驅的說法，存在著極大的誤差。所謂系統(tǒng)，從空間角度看，立足于明細的局部分析和整體的結構組合；從時間角度看，立足于精確的片段研究和銜接的流程組合。波特提出的價值鏈，就是對競爭優(yōu)勢的一種系統(tǒng)研究工具。
波特在《競爭優(yōu)勢》中指出：“每一個企業(yè)都是用來進行設計、生產、營銷、交貨以及對產品起輔助作用的各種活動的集合?！彼岢龅膬r值鏈，就是把企業(yè)創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略性活動予以結構上的分析和流程上的分析，再將其整合為一個完整的體系。進而從結構和流程的相關性角度確定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。企業(yè)的價值鏈可以用下圖來表示：
整個企業(yè)的價值鏈，是由兩大部分活動組成的。一部分為基本活動，一部分為輔助活動?；净顒觿?chuàng)造價值，輔助活動保證基本活動的運行。所謂輔助，是強調它在價值形成中的間接性，而不是說它不重要。如果把輔助活動理解為次要活動，則是明顯的誤解。
價值鏈分析的核心是優(yōu)化作業(yè)鏈，盡可能消除不增加價值的作業(yè)，盡可能提高可增加價值作業(yè)的運作效率，減少資源的占用和消耗，增強企業(yè)的競爭力。企業(yè)可采用各種現(xiàn)代成本管理方法優(yōu)化價值鏈，如實施適時生產系統(tǒng)（jit），追求實現(xiàn)生產經營環(huán)節(jié)的零存貨；運用全面質量管理（tqc），在供產銷各環(huán)節(jié)力求零缺陷；利用成本企劃，從設計環(huán)節(jié)開始實施成本的源流管理等。
（三）公司層戰(zhàn)略。
公司層戰(zhàn)略又稱為總體戰(zhàn)略，是由企業(yè)的戰(zhàn)略使命和戰(zhàn)略意圖而產生的，指一家公司在多個行業(yè)或產品市場中，為了獲得競爭優(yōu)勢而對業(yè)務組合進行選擇和管理的行為。[1]公司層戰(zhàn)略關注兩個問題：公司應該在哪些業(yè)務中經營；應該如何管理這些業(yè)務。它是企業(yè)的總體戰(zhàn)略和最高戰(zhàn)略，決定著企業(yè)的發(fā)展目標和方向。根據(jù)企業(yè)經營產品種類和進入行業(yè)的數(shù)量，可以對公司層戰(zhàn)略進行如下的劃分，如表6-1所示。
表6-1公司戰(zhàn)略的分類[2]一般來說，根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)和業(yè)務領域、所提供產品和服務的種類，公司層戰(zhàn)略可分為專業(yè)化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。其中，專業(yè)化戰(zhàn)略具體表現(xiàn)為單一化戰(zhàn)略、系列化戰(zhàn)略和一體化戰(zhàn)略三種形式。同時，由于并購戰(zhàn)略相對于內部創(chuàng)業(yè)來講，是企業(yè)實現(xiàn)專業(yè)化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略的一種更具時效的戰(zhàn)略方式。
專業(yè)化戰(zhàn)略是指企業(yè)致力于發(fā)展一個行業(yè)或領域，或者提供一類產品或服務的戰(zhàn)略。企業(yè)面向不同的市場和顧客，在多個領域和行業(yè)內開展活動，提供不同的產品和服務的戰(zhàn)略。多元化可以分為兩類，既相關多元化和非相關多元化，在多元化的程度方面，可以分為三個層次，即低度多元化層次、中度多元化層次和高度多元化層次。當企業(yè)需要發(fā)展多元化或一體化戰(zhàn)略，或者開拓新市場或新業(yè)務時，合并與收購是一種較普遍的戰(zhàn)略選擇。
（1）合并（merger）。指兩家公司在相對平等的基礎上將相互的業(yè)務進行整合，通常其擁有的資源和實力合在一起能夠比獨立發(fā)展產生更強的競爭優(yōu)勢。[1]企業(yè)之間通過合并，同時有償轉移所有權和經營權，實現(xiàn)資產、資源和要素合并的產權交易形式，共同組成一個具有獨立法人地位、統(tǒng)一經營的新企業(yè)。
（2）收購（acquisition）。指一家企業(yè)購買另一家企業(yè)的部分或全部股權，將被收購企業(yè)的業(yè)務納入其戰(zhàn)略投資組合，從而達到更加有效地利用其核心競爭力的目的。[2]通過收購，被收購方出讓產權和放棄法人資格，資產、資源和經營活動等都歸屬于收購企業(yè)，并以收購企業(yè)的名義開展經營活動。收購包括橫向收購、縱向收購；善意收購、惡意收購等。
盡管合并和收購這兩種戰(zhàn)略舉措在所有權的處理方式、合并后企業(yè)的名稱與地位等方面存在顯著差異，但實質上都是通過資源和要素的有效利用和整合，提升企業(yè)的競爭力，所以把合并和收購統(tǒng)稱為并購戰(zhàn)略。
通過自己的閱讀，讓我對戰(zhàn)略管理有了一個大致系統(tǒng)的認識，也了解到了戰(zhàn)略管理在企業(yè)運行過程中的重要性。所有公司都有自己的戰(zhàn)略，盡管它可能是非正式的，不成形的，或是隨機的。所有的企業(yè)都將朝著某一個方向發(fā)展，不幸的是一些企業(yè)不知道它們將走向哪里。常言道,“如果你不知道目的地在哪兒，那麼，任何道路都將把你帶到那里！”—這正強調了企業(yè)運用戰(zhàn)略管理思想與技術的重要性。
戰(zhàn)略管理為企業(yè)的未來發(fā)展方向提供了一種科學的、系統(tǒng)化的、客觀的方法。企業(yè)在產業(yè)競爭中應當采取主動而不是被動的態(tài)度，應當努力影響、預測和發(fā)起事件，而不是僅僅對事件作出反應。
戰(zhàn)略管理更重要的貢獻在于使企業(yè)的全體成員了解企業(yè)并加強對企業(yè)的責任感。戰(zhàn)略制定過程是一種學習、教育和支持活動，而并不僅僅是企業(yè)高級領導人之間的文書活動，或是一種企業(yè)門面。戰(zhàn)略制定過程中職員的參與是企業(yè)職員支持必要變革的關鍵。
相信在以后的學習過程將充實問我對這一理論的認知，在以后的學習中我將吸取更多營養(yǎng)，充實自我。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇十七
在當今信息技術高速發(fā)展的時代，各行各業(yè)都在不斷地探索著能夠帶來更多利益的商業(yè)模式。特別是在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，平臺戰(zhàn)略成為了越來越受重視的一種商業(yè)模式。通過對各大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的研究，筆者總結了一些平臺戰(zhàn)略心得體會，與大家分享。
平臺戰(zhàn)略，顧名思義就是建立一個平臺，簡單來說就是將供應商和買家連接起來，形成流通的平臺，實現(xiàn)雙贏。平臺戰(zhàn)略不僅僅只是建一個網(wǎng)站，而是要建立業(yè)務完整、流程高效、風險可控、技術先進、服務優(yōu)質的平臺。在平臺上，也需要有足夠的用戶和流量，不論是賣家還是買賣雙方都能在平臺上獲得收益。
平臺戰(zhàn)略帶來的好處不僅是對平臺自身的利益，也會給供應商、買家?guī)砗锰?。對于供應商來說，平臺戰(zhàn)略可以幫助他們找到合適的需求，提高銷售量，在平臺上展示自己的產品可以得到更多的曝光。對于買家來說，平臺戰(zhàn)略提供了買賣便利，可以在平臺上找到自己需要的產品并選擇具有競爭力的價格，同時在平臺上提高了買家的選擇范圍。這個模式可以使電商平臺快速成長，帶來較高的收益。
平臺戰(zhàn)略也存在一些風險，其中最主要的就是用戶流失風險和運營風險。如果平臺無法保證商品質量或提供優(yōu)秀的售后服務，買家會流失，平臺也會面對大量的用戶投訴和訴訟。此外，平臺因為業(yè)務模式和機制的不完全精進，有些平臺容易遭遇侵權事件，設定的政策可能會引發(fā)鉆漏洞的用戶，引起輿論的質疑和抨擊。
第五段：結論。
總的來說，平臺戰(zhàn)略是一個有利的商業(yè)模式，同時，平臺運營需要綜合考慮各方面的因素，要認真制定政策、管理流程、技術服務，保持好的用戶體驗，也要注意管理和防范各種風險。只有維持良好的服務，擴大用戶版圖，保持正義和誠信，才能在激烈的市場競爭中優(yōu)先發(fā)展，收獲最終的成功。