跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)論文（匯總17篇）

    父母是我們的第一任老師，我們應(yīng)該尊敬和孝順?biāo)麄?。?xiě)總結(jié)可以借鑒他人的經(jīng)驗(yàn)，但也要保持獨(dú)立思考和個(gè)性化。在下面的總結(jié)范文中，您可以找到一些有用的寫(xiě)作技巧和思路。
    跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)論文篇一
    隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)的加強(qiáng)，我國(guó)越來(lái)越多的中小企業(yè)走上跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展軌道，活躍在國(guó)際市場(chǎng)上，通過(guò)在國(guó)外投資積極開(kāi)拓海外市場(chǎng)，沖出國(guó)門，走向世界。我國(guó)中小企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)已成為我國(guó)主動(dòng)融入經(jīng)濟(jì)全球化的重要方面。
    我國(guó)中小企業(yè)實(shí)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)一是可以獲取國(guó)際資源，優(yōu)化企業(yè)資源配置。由于國(guó)內(nèi)投資過(guò)于旺盛導(dǎo)致國(guó)內(nèi)資源緊缺，特別是能源成為限制經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸問(wèn)題，一些具有戰(zhàn)略意義資源的進(jìn)口又受到很大限制。通過(guò)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，在境外設(shè)立資源開(kāi)發(fā)基地，可以獲取穩(wěn)定的資源供應(yīng)。二是可以為企業(yè)尋求更多資金獲得發(fā)展。企業(yè)通過(guò)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，將有限的資金投入到東道國(guó)，可以吸引更多資金，如通過(guò)與東道國(guó)企業(yè)合資，向東道國(guó)金融機(jī)構(gòu)貸款籌集資金，或通過(guò)融資租賃方式進(jìn)行融資。三是可以為企業(yè)提供新的境外發(fā)展空間。在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，企業(yè)只有主動(dòng)出擊，在更廣闊的空間里配置，來(lái)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)效率的提高和效益優(yōu)化，才有生存和發(fā)展的希望。四是可以開(kāi)拓市場(chǎng)，規(guī)避國(guó)際貿(mào)易壁壘。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求不足的情況下，開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，可以開(kāi)拓東道國(guó)及其周邊市場(chǎng)，為企業(yè)創(chuàng)建品牌奠定基礎(chǔ)，同時(shí)可以規(guī)避國(guó)際貿(mào)易壁壘。五是可以利用境外技術(shù)優(yōu)勢(shì)建立研發(fā)基地。此外通過(guò)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)移國(guó)內(nèi)過(guò)剩的產(chǎn)能，有利于我國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化。
    根據(jù)我國(guó)有關(guān)部門的統(tǒng)計(jì)調(diào)查，我國(guó)已在境外投資設(shè)立海外企業(yè)6758家。投資涉及的行業(yè)從初期集中在貿(mào)易方面，發(fā)展到資源開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)加工、交通運(yùn)輸、工程承包、醫(yī)療衛(wèi)生、旅游餐飲及咨詢服務(wù)等領(lǐng)域。我國(guó)出口年增長(zhǎng)速度為17.4%，高于全球平均增幅9個(gè)百分點(diǎn)，其中，中小企業(yè)起到了不可忽視的作用，成為我國(guó)外貿(mào)出口和外向型經(jīng)濟(jì)的主力軍。從貿(mào)易方式上看，加工貿(mào)易是我國(guó)中小企業(yè)出口的重要方式之一。據(jù)估計(jì)，我國(guó)香港特區(qū)加工業(yè)有70%以上已轉(zhuǎn)移到內(nèi)地，其中大部分是出口加工型的中小企業(yè)。目前，我國(guó)從事加工貿(mào)易的企業(yè)有近15萬(wàn)家，絕大部分是中小企業(yè)，從業(yè)人員3000多萬(wàn)人，約占城鄉(xiāng)工業(yè)就業(yè)總?cè)藬?shù)的35.4%，在加工貿(mào)易出口總額中的比重由45.2%上升到72%。從對(duì)外直接投資的規(guī)模來(lái)看，我國(guó)中小企業(yè)的海外投資規(guī)模相對(duì)較小。以中小企業(yè)占很大比重的浙江省來(lái)說(shuō)，其境外投資項(xiàng)目的平均規(guī)模為58.78萬(wàn)美元，中方獨(dú)資的平均投資規(guī)模僅為9.67萬(wàn)美元。這樣的投資規(guī)模大大低于發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司國(guó)外子公司約600萬(wàn)美元的平均規(guī)模，也低于其他發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司子公司平均約260萬(wàn)美元的規(guī)模。根據(jù)我國(guó)從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)情況，我國(guó)目前現(xiàn)有的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)存在以下問(wèn)題：
    1.我國(guó)中小企業(yè)在資金、技術(shù)、人才和規(guī)模等方面與國(guó)外跨國(guó)公司有相當(dāng)?shù)牟罹?。中?guó)企業(yè)資金缺乏，自有資金很少，靠自己的財(cái)力去海外直接投資，對(duì)于絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)是很難的；中國(guó)企業(yè)在技術(shù)上還缺乏優(yōu)勢(shì)，雖然中國(guó)企業(yè)的技術(shù)在某些領(lǐng)域、某些方面具有世界領(lǐng)先水平，但從總體上說(shuō)與發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的差距還較大；由于長(zhǎng)期實(shí)行外貿(mào)與生產(chǎn)分家的政策，我國(guó)缺乏管理跨國(guó)公司的人才；我國(guó)企業(yè)規(guī)模普遍小，形不成規(guī)模優(yōu)勢(shì)；我國(guó)跨國(guó)公司的產(chǎn)品技術(shù)含量低，生產(chǎn)水平落后，與發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)產(chǎn)品相比，還有較大差距，在國(guó)際市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)力弱。
    2.利用比較優(yōu)勢(shì)進(jìn)行的投資較少。我國(guó)真正利用比較優(yōu)勢(shì)實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)不多，主要是因?yàn)槲覈?guó)總體技術(shù)水平落后，企業(yè)發(fā)展水平不高，對(duì)先進(jìn)技術(shù)尚處于消化吸收階段。
    3.我國(guó)中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制還很不適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。突出表現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)外貿(mào)自主權(quán)、對(duì)外直接投資決策權(quán)還不落實(shí)、不到位，主動(dòng)參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)受到自身的限制。除了在硬性指標(biāo)上的差距，在企業(yè)管理、企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略等軟件方面，中國(guó)企業(yè)存在的差距更為明顯。當(dāng)我們的企業(yè)或企業(yè)管理部門眼睛還盯著資金、設(shè)備、廠房等硬件生產(chǎn)要素時(shí)，外國(guó)跨國(guó)公司已經(jīng)把目光轉(zhuǎn)移到設(shè)計(jì)、研究開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷、售后服務(wù)等軟件生產(chǎn)要素上了；當(dāng)我們某些企業(yè)還在拼命鋪攤子、搞大而全的集團(tuán)時(shí)，外國(guó)跨國(guó)公司已經(jīng)在強(qiáng)化自己的核心業(yè)務(wù)，突出核心競(jìng)爭(zhēng)力了；當(dāng)我們多數(shù)企業(yè)管理體制改革尚未完成，經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)換還沒(méi)有完成時(shí)，美歐等地的跨國(guó)公司已經(jīng)在“觸電上網(wǎng)”，或者開(kāi)創(chuàng)新型的網(wǎng)絡(luò)企業(yè)，或者以網(wǎng)絡(luò)改造傳統(tǒng)企業(yè)了；當(dāng)我們某些企業(yè)還在設(shè)法弄虛作假、蒙騙股東、坑害國(guó)家時(shí)，外國(guó)跨國(guó)公司已經(jīng)在全面改革財(cái)務(wù)制度，規(guī)范企業(yè)經(jīng)營(yíng)，增加企業(yè)透明度了；當(dāng)我們某些企業(yè)還在強(qiáng)化企業(yè)行政管理級(jí)別，不斷增加管理層次和機(jī)構(gòu)時(shí)，外國(guó)跨國(guó)公司已經(jīng)在挑戰(zhàn)企業(yè)內(nèi)部官僚主義，減少層級(jí)，貼近市場(chǎng)和客戶，清除內(nèi)部邊界，形成網(wǎng)絡(luò)化管理體制了；當(dāng)我們某些企業(yè)還在吃大鍋飯、專業(yè)人才無(wú)所作為時(shí)，外國(guó)跨國(guó)公司已經(jīng)在吸引我們的人才、開(kāi)發(fā)當(dāng)?shù)氐闹橇Y源了等等。
    1.政府要轉(zhuǎn)變職能和作風(fēng)，為中小企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)營(yíng)造寬松的外部環(huán)境。目前我國(guó)中小企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)雖然取得了一定的成績(jī)，但是和發(fā)達(dá)國(guó)家相比還有相當(dāng)大的差距。政府要下大力氣抓服務(wù)、抓協(xié)調(diào)，為中小企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中充當(dāng)好“服務(wù)者”的職能，為他們提供良好的外部環(huán)境。要建立健全中小企業(yè)法律保護(hù)體系，加快和完善我國(guó)企業(yè)對(duì)外投資的法律規(guī)范，建立全國(guó)統(tǒng)一高效的對(duì)外投資機(jī)構(gòu)，實(shí)施有關(guān)促進(jìn)、鼓勵(lì)對(duì)外投資的政策，通過(guò)稅收、就業(yè)等優(yōu)惠政策，使得更多的中小企業(yè)走出去。在加強(qiáng)對(duì)中小企業(yè)管理引導(dǎo)的同時(shí)，也要把握企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的自主權(quán)，使企業(yè)能及時(shí)獲得相關(guān)信息。各級(jí)政府要加強(qiáng)同外國(guó)政府的'經(jīng)濟(jì)、文化交流，為中小企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)提供一定的基礎(chǔ)。
    2.企業(yè)應(yīng)不斷增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，保證跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的持續(xù)性和成功性。要敢于進(jìn)行制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，中小企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)成功的一個(gè)前提就是進(jìn)行治理機(jī)制改革，建立真正的現(xiàn)代企業(yè)制度，要完善企業(yè)科學(xué)管理機(jī)制，輔之以科學(xué)的管理手段，不僅要發(fā)揮制度的作用更要強(qiáng)調(diào)人的作用。()完善企業(yè)的激勵(lì)和監(jiān)督機(jī)制，增強(qiáng)員工的主人翁意識(shí)，提升企業(yè)的戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量管理、市場(chǎng)營(yíng)銷等能力。與此同時(shí)，企業(yè)要有“打持久戰(zhàn)”的準(zhǔn)備，因?yàn)閲?guó)際經(jīng)驗(yàn)表明，從單一的依靠產(chǎn)品出口到成為世界著名跨國(guó)公司，需要幾十年甚至上百年的努力，因此中小企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的同時(shí)要樹(shù)立“長(zhǎng)遠(yuǎn)”的意識(shí)。
    3.企業(yè)必須注重產(chǎn)品質(zhì)量，強(qiáng)化售后服務(wù)。曾經(jīng)出現(xiàn)中國(guó)制造的牙膏、玩具、食品、輪胎的產(chǎn)品危機(jī)，一時(shí)間成為世界各大媒體炒作的對(duì)象。中國(guó)出口企業(yè)已經(jīng)形成了降低成本策略和能力不足的惡性循環(huán)。低成本競(jìng)爭(zhēng)策略使中國(guó)出口企業(yè)的盈利能力不斷降低，因而也無(wú)法獲得充足的資金來(lái)提升其競(jìng)爭(zhēng)能力。大部分中國(guó)企業(yè)研發(fā)投入很少，核心技術(shù)和裝備基本依賴國(guó)外進(jìn)口，對(duì)于塑品牌等需要長(zhǎng)期投入的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更是很少?gòu)氖?，只能選擇為國(guó)外品牌代工。而自身能力的不足又使中國(guó)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中無(wú)法實(shí)現(xiàn)差異化，只能繼續(xù)采取低成本競(jìng)爭(zhēng)策略。盡管危機(jī)產(chǎn)品只是出口產(chǎn)品中的少數(shù)部分，但是國(guó)際社會(huì)對(duì)此十分關(guān)心，甚至有些國(guó)家打出“抵制中國(guó)制造”的口號(hào)，由于我國(guó)政府及時(shí)采取相關(guān)措施才使得這些**得以平息。透過(guò)“中國(guó)制造危機(jī)”事件，我們不難看出出口產(chǎn)品質(zhì)量的重要性，中小企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中出口產(chǎn)品占有很大的比例，因此必須高度重視產(chǎn)品質(zhì)量。4.引進(jìn)和培養(yǎng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)專業(yè)人才。高素質(zhì)的人才是我國(guó)中小企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)獲得成功的關(guān)鍵。培養(yǎng)和引進(jìn)業(yè)務(wù)技能強(qiáng)，通曉外語(yǔ)，以及國(guó)外文化的經(jīng)營(yíng)管理人才是中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)成功的必要條件。要在企業(yè)內(nèi)部著力培養(yǎng)一批又懂外語(yǔ)、又懂法律，通曉財(cái)務(wù)的高素質(zhì)復(fù)合型人才擔(dān)當(dāng)公司的管理者和業(yè)務(wù)骨干。通過(guò)內(nèi)部員工的國(guó)外培訓(xùn)、高薪聘請(qǐng)國(guó)外專家、吸納海外學(xué)子等多種渠道吸引人才。要大力實(shí)施海外機(jī)構(gòu)人員本地化戰(zhàn)略。善于利用東道國(guó)的人才資源，從而更好地適應(yīng)東道國(guó)的情況，進(jìn)一步將我國(guó)中小企業(yè)推向世界，實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。
    跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)論文篇二
    摘要：隨著我國(guó)對(duì)外開(kāi)放程度的逐步深化,越來(lái)越多的企業(yè)把眼光瞄準(zhǔn)了國(guó)際市場(chǎng);與此同時(shí),為了加快中國(guó)經(jīng)濟(jì)改革開(kāi)放的步伐,促進(jìn)有經(jīng)濟(jì)實(shí)力的企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng),政府也放寬了企業(yè)投資在政策上的限制,同時(shí)我過(guò)提出”走出去”戰(zhàn)略.到底,我國(guó)累計(jì)對(duì)外直接投資近370億美元.與此同時(shí),一批有實(shí)力的制造業(yè)企業(yè),如海爾、金城、中集集團(tuán)等，到境外投資辦廠，在國(guó)際市場(chǎng)也占有了一席之地，而且還形成了有效的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略模式，為其他中國(guó)企業(yè)走出去積累了寶貴經(jīng)驗(yàn)。文章對(duì)中國(guó)企業(yè)對(duì)外直接投資的現(xiàn)行模式進(jìn)行分析，提出我國(guó)企業(yè)對(duì)外直接投資的方向及應(yīng)注意的原則，對(duì)企業(yè)的投資管理體系存在問(wèn)題提出相應(yīng)的建議，并對(duì)企業(yè)對(duì)外直接投資的風(fēng)險(xiǎn)提供防范策略。
    關(guān)鍵詞：對(duì)外投資模式分析風(fēng)險(xiǎn)防范企業(yè)戰(zhàn)略。
    選題背景：這學(xué)期學(xué)得是國(guó)際投資學(xué)，主要是講關(guān)于投資方面的知識(shí)，既然學(xué)得是投資，我覺(jué)得中國(guó)企業(yè)對(duì)外投資模式分析這個(gè)題目和這門課程的聯(lián)系最密切，同時(shí)，中國(guó)企業(yè)對(duì)外投資的模式分析也是國(guó)際投資學(xué)這門課程最后一節(jié)課上所講的內(nèi)容，對(duì)這節(jié)課的印象也較之其它題目來(lái)說(shuō)比較深刻。
    文獻(xiàn)綜述：對(duì)外投資理論的核心問(wèn)題,就是解釋外國(guó)投資發(fā)生的特點(diǎn)、原因、機(jī)制和后果.這些理論對(duì)于中國(guó)實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略、促進(jìn)對(duì)外直接投資具有重要的借鑒意義.
    2.投資主體.就境內(nèi)投資主體的所有制性質(zhì)而言，我國(guó)境外投資正從單一的國(guó)有企業(yè)對(duì)外直接投資向多種所有制經(jīng)濟(jì)主體對(duì)外直接投資轉(zhuǎn)變。但大型國(guó)有企業(yè)在投資中仍占據(jù)主導(dǎo)地位。就境內(nèi)投資主體的行業(yè)分布來(lái)看，從初期以國(guó)有外貿(mào)商業(yè)公司和工貿(mào)公司為主，轉(zhuǎn)變?yōu)槟壳耙灾圃鞓I(yè)、批發(fā)零售業(yè)為主的結(jié)構(gòu)。這些行業(yè)是中國(guó)在國(guó)際市場(chǎng)上具有比較優(yōu)勢(shì)的主要行業(yè)，自然也成為中資公司海外投資的主要組成部分。
    3.投資方式.從海外投資企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)看，我國(guó)海外非貿(mào)易性企業(yè)，采用合資方式的企業(yè)約占80%左右，獨(dú)資的中國(guó)企業(yè)相應(yīng)還相對(duì)較少。目前，雖然新建投資還占有相當(dāng)比重，但越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始采取跨國(guó)并購(gòu)及股權(quán)置換等方式對(duì)外投資。在國(guó)外設(shè)立高新技術(shù)研發(fā)中心已成為我國(guó)對(duì)外直接投資的新亮點(diǎn)。
    4.投資地域.一方面，中國(guó)對(duì)外投資從20世紀(jì)80年代集中于美歐日、中國(guó)的港澳等少數(shù)發(fā)達(dá)國(guó)家或地區(qū)，發(fā)展到周邊國(guó)家和亞非拉等廣大發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)，呈現(xiàn)出多元化發(fā)展格局。但是從另一方面，從中國(guó)對(duì)外直接投資的存量分布看，高度集中在亞洲國(guó)家和地區(qū)，我國(guó)的港澳地區(qū)仍是投資的熱點(diǎn)，但對(duì)亞洲的投資比重出現(xiàn)明顯下降，而其他地區(qū)的投資有所上升。
    5.投資行業(yè).我國(guó)的投資領(lǐng)域不斷拓寬，由初期的進(jìn)出口貿(mào)易、航運(yùn)和餐飲等少數(shù)領(lǐng)域拓展到加工制造、資源利用、工程承包、農(nóng)業(yè)合作和研究開(kāi)發(fā)等國(guó)家鼓勵(lì)的領(lǐng)域。就我過(guò)對(duì)外投資的存量來(lái)看，集中分布在信息傳輸、計(jì)算機(jī)服務(wù)和軟件業(yè)；采礦業(yè)；制造業(yè)。從近期的發(fā)展態(tài)勢(shì)看，采礦業(yè)、商務(wù)服務(wù)業(yè)和制造業(yè)是我國(guó)對(duì)外投資的熱點(diǎn)行業(yè).
    1.建立海外營(yíng)銷投資模式,建立自己的國(guó)際營(yíng)銷渠道,有單一的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)走向全球性市場(chǎng),如我國(guó)的三九集團(tuán).
    2.境外加工貿(mào)易投資模式,直接在境外設(shè)廠,帶動(dòng)和擴(kuò)大國(guó)內(nèi)設(shè)備技術(shù).原材料.零配件出口,如華源集團(tuán).
    3.海外創(chuàng)立自主品牌投資模式,如海爾集團(tuán),由中國(guó)名牌成為世界名牌.
    4.海外并購(gòu)資產(chǎn)-品牌,通過(guò)并購(gòu)國(guó)外知名品牌,借助其品牌影響力開(kāi)拓當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的海外投資模式.例如我國(guó)的tcl.
    5.海外品牌輸出投資模式,指我國(guó)那些具有得天獨(dú)厚的品牌優(yōu)勢(shì)企業(yè),例如,北京同仁堂,品牌譽(yù)滿海內(nèi)外,商標(biāo)已受到國(guó)際組織的保護(hù).
    6.國(guó)家戰(zhàn)略主導(dǎo)投資模式,指我國(guó)一些大型能源企業(yè)開(kāi)展海外投資主要是政府的推動(dòng),注重的是國(guó)家的宏觀利益,例如,我國(guó)三大石油巨頭即中石化、中石油和中海油，這是解決能源瓶頸的重要問(wèn)題。
    7.海外研發(fā)投資模式，指我國(guó)一些高科技企業(yè)而非傳統(tǒng)的制造企業(yè)或資源開(kāi)發(fā)企業(yè)通過(guò)建立海外研發(fā)中心，利用海外研發(fā)資源，使研發(fā)國(guó)際化具有居國(guó)際先進(jìn)水平的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，例如我國(guó)的華為集團(tuán)。
    由于中國(guó)主要的'優(yōu)勢(shì)是勞動(dòng)力資源，且政治穩(wěn)定，工業(yè)基礎(chǔ)較好，國(guó)家外匯儲(chǔ)備充足，政策性限制逐漸減少。格蘭仕、德隆等企業(yè)堅(jiān)持國(guó)內(nèi)生產(chǎn)、國(guó)外銷售，充分發(fā)揮中國(guó)豐富而廉價(jià)的勞動(dòng)力的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)國(guó)際間的商業(yè)運(yùn)作，將過(guò)剩的勞動(dòng)力轉(zhuǎn)化為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，進(jìn)而轉(zhuǎn)化產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)，提升國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。福耀和萬(wàn)向的選擇除了利用勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)外，更重要的原因就是部分國(guó)家的“反傾銷”，及一些國(guó)家設(shè)置了較高的貿(mào)易壁壘，這種模式不但加大了國(guó)外市場(chǎng)開(kāi)發(fā)力度，而且可以避免壁壘，不受反傾銷法的限制，減少征稅風(fēng)險(xiǎn)。而海爾的自建營(yíng)銷體系模式就是堅(jiān)持“世界品牌戰(zhàn)略”，從某種意義上說(shuō)，現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的焦點(diǎn)就是以品牌為核心的企業(yè)形象的競(jìng)爭(zhēng)，含品牌知名度、品牌美譽(yù)度、國(guó)際化的形象及包裝等，在經(jīng)營(yíng)自有國(guó)際品牌的同時(shí)，利潤(rùn)也隨之而來(lái)。
    中國(guó)的企業(yè)除了要了解自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，充分利用優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，如勞動(dòng)密集型的產(chǎn)業(yè)，加大對(duì)外直接投資的力度，建立國(guó)際化生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，還要規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)，選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，積極參與到全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程中。
    從目前中國(guó)對(duì)外直接投資的方向來(lái)看，企業(yè)投資的金額不大，范圍卻過(guò)于廣泛，平均每個(gè)國(guó)家只有幾千萬(wàn)美元的投資。與中國(guó)的總體經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)模不相稱。特性是不同發(fā)展階段的并存性、技術(shù)結(jié)構(gòu)的多層次性、投資主體的多元性以及投資空間的全方位性，這就使得投資的區(qū)位選擇獲得了廣闊的空間。隨著海外投資規(guī)模的加大，投資主體將逐步由國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)樗接衅髽I(yè)主導(dǎo)的對(duì)外直接投資。（戰(zhàn)略資源性和政策性投資除外）投資的風(fēng)險(xiǎn)控制及如何采取有效措施降低風(fēng)險(xiǎn)概率和風(fēng)險(xiǎn)損失，成為對(duì)外投資企業(yè)的首要課題。中國(guó)企業(yè)在對(duì)外直接投資過(guò)程中應(yīng)遵循下列原則：避免盲目投資，選擇投資有比較優(yōu)勢(shì)的國(guó)家和地區(qū)；選擇產(chǎn)品導(dǎo)入型，市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿Υ蟮膰?guó)家和地區(qū)；依據(jù)不同行業(yè)的性質(zhì)和進(jìn)入國(guó)家的政策導(dǎo)向，確定是發(fā)達(dá)國(guó)家還是發(fā)展中國(guó)家；在其他條件相同時(shí)，采取由近及遠(yuǎn)的策略，優(yōu)先考慮周邊國(guó)家；充分考慮企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)要素和核心競(jìng)爭(zhēng)力及發(fā)展階段，堅(jiān)持一元化發(fā)展和橫向發(fā)展，對(duì)多元化發(fā)展要慎重；出資方式盡量靈活，多籌集國(guó)際金融貨幣市場(chǎng)資金，選擇理想的投資伙伴，采用合資企業(yè)的方式；注意知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)，專利及商標(biāo)的使用，維持自有的技術(shù)優(yōu)勢(shì)；實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理當(dāng)?shù)鼗?，真正融入被投資國(guó)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行體系中。
    四、企業(yè)對(duì)外投資的風(fēng)險(xiǎn)防范。
    大力提升中國(guó)跨國(guó)直接投資主體的壟斷優(yōu)勢(shì)。如技術(shù)壟斷優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品差異優(yōu)勢(shì)、品牌及營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品成本和價(jià)格優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)、規(guī)模優(yōu)勢(shì)等。提高跨國(guó)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理水平尤其是人力資源管理水平。提升跨國(guó)企業(yè)人力資源的素質(zhì)。調(diào)整優(yōu)化對(duì)外投資的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、企業(yè)組織方式。拓展中國(guó)對(duì)外直接投資的融資渠道。（國(guó)內(nèi)、東道國(guó)、國(guó)際三種籌資渠道）。中國(guó)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，既要吸引大量的外國(guó)直接投資，又要擴(kuò)大對(duì)外直接投資，這是經(jīng)濟(jì)國(guó)際化發(fā)展的需要，也是提升中國(guó)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力必要的戰(zhàn)略舉措。
    五、企業(yè)對(duì)外投資的企業(yè)戰(zhàn)略。
    1.鞏固的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)是國(guó)際化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。中國(guó)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)是世界上最大的潛在市場(chǎng)，對(duì)選擇跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何鞏固國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額是個(gè)重要的問(wèn)題。
    2.制定明確科學(xué)的國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略。強(qiáng)調(diào)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，把國(guó)際化發(fā)展與企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合，企業(yè)的每項(xiàng)投資和經(jīng)營(yíng)必須服從整體。
    3.在海外投資項(xiàng)目選擇上，要合理取舍產(chǎn)業(yè)鏈條，確定經(jīng)營(yíng)方向，從資源重組角度出發(fā)，以降低成本為基點(diǎn)，開(kāi)拓海外市場(chǎng)或?qū)で蠛Ｍ赓Y源和技術(shù)，將資源開(kāi)發(fā)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、耗能高的生產(chǎn)環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)向境外相關(guān)地區(qū)。
    4.著力完善跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理制度?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略管理和控制制度，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)全球化資源優(yōu)化配置的關(guān)鍵。
    5.加強(qiáng)成本管理和戰(zhàn)略控制。
    6.高度警惕和防范跨國(guó)經(jīng)營(yíng)可能遭遇的各類風(fēng)險(xiǎn)，建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)防范。
    預(yù)案，通過(guò)快速反應(yīng)機(jī)制，應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生并降低風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的損失。
    7.企業(yè)對(duì)外投資離不開(kāi)充沛的資金來(lái)源。
    結(jié)論：中國(guó)對(duì)外投資自改革開(kāi)放以來(lái)發(fā)展迅速，雖然總體規(guī)模尚小，但呈現(xiàn)出投資主體多元化發(fā)展，地區(qū)分布逐步擴(kuò)大，行業(yè)流向重點(diǎn)突出，經(jīng)營(yíng)層次逐步提高的良性發(fā)展格局。合理的戰(zhàn)略安排能促進(jìn)中國(guó)企業(yè)更有效率的進(jìn)行對(duì)外投資，這包括對(duì)外投資產(chǎn)業(yè)、區(qū)域和方式的選擇，政府的服務(wù)和促進(jìn)措施能夠?yàn)槠髽I(yè)對(duì)外投資創(chuàng)造良好的制度條件。
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    5.明娟老師上課課件。
    跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)論文篇三
    歷時(shí)數(shù)月的全球奧運(yùn)火炬?zhèn)鬟f將全世界的目光激蕩得熾烈起來(lái)，北京以及她所在的擁有五千年文明史的中國(guó)一起走進(jìn)世界鎂光燈的中心，聯(lián)想、伊利、青島啤酒等奧運(yùn)贊助商們則已在體育營(yíng)銷的征途上跑完了長(zhǎng)跑，現(xiàn)在可以享受品牌之花與北京奧運(yùn)會(huì)一起綻放的樂(lè)趣；宇通、雅客、安踏、蒙牛等諸多非奧運(yùn)贊助企業(yè)同樣胸懷赤子心，脈搏隨北京一起跳動(dòng)。
    對(duì)于十幾億中國(guó)人和全球華人而言，這注定是一個(gè)心潮澎湃的時(shí)刻，即使不能去北京，不能身臨奧運(yùn)賽場(chǎng)，但目光與紅心都朝著同一個(gè)方向。對(duì)世界人民而言，許多人也許可以借此機(jī)會(huì)認(rèn)真看一看擁有悠久歷史的東方國(guó)度，了解一下?lián)碛惺澜缥宸种蝗丝诤徒?0年經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的國(guó)家。
    如果說(shuō)這些“三來(lái)一補(bǔ)”的企業(yè)在制造方面早在上個(gè)世紀(jì)就已開(kāi)始培育自己的“跨國(guó)基因”，那么，現(xiàn)在我們看到越來(lái)越多的自有品牌企業(yè)也踏上了自己的“跨國(guó)”旅程。
    在河南鄭州，宇通客車海外事業(yè)部由來(lái)自埃森哲的高級(jí)人才領(lǐng)銜，目前其在海外市場(chǎng)的收入已經(jīng)占據(jù)了其營(yíng)業(yè)收入的三分之一。
    在廣東順德，美的早在便與日本東芝進(jìn)行壓縮機(jī)的生產(chǎn)合作，當(dāng)時(shí)的美的制冷事業(yè)總裁（現(xiàn)為美的股份公司總裁）方洪波就說(shuō)，與日本企業(yè)合作，對(duì)美的的重要意義在于在管理上學(xué)習(xí)日本企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)椤盃I(yíng)銷的背后就是管理”。現(xiàn)在，美的不僅在空調(diào)、風(fēng)扇等傳統(tǒng)領(lǐng)域領(lǐng)先，而且在中央空調(diào)、微波爐、冰洗產(chǎn)品方面也越來(lái)越咄咄逼人。美的實(shí)現(xiàn)銷售收入750億元，同比增長(zhǎng)30%，其中出口31.2億美元。美的集團(tuán)董事局主席何享健提出，是美的推進(jìn)全球化的重要一年，要以全球化視野，加快推動(dòng)產(chǎn)權(quán)、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、品牌和人才全球化。
    一家生產(chǎn)、銷售專業(yè)舞臺(tái)燈光設(shè)備的廣東企業(yè)，已將外國(guó)人招進(jìn)企業(yè)；還有福建泉州一家運(yùn)動(dòng)鞋生產(chǎn)企業(yè)，最近獲得了國(guó)際知名品牌的授權(quán)，其人才隊(duì)伍更是一步到位，聘請(qǐng)外國(guó)人參與生產(chǎn)設(shè)計(jì)與海外營(yíng)銷。
    ……。
    種種跡象顯示，盡管許多人認(rèn)為中國(guó)企業(yè)面臨著制造危機(jī)，但中國(guó)自有品牌企業(yè)正在迅速崛起，從人才入手，致力于營(yíng)銷管理的專業(yè)化、系統(tǒng)化，其目標(biāo)當(dāng)然是全球化，這種“跨國(guó)基因”的培育，是中國(guó)第二代市場(chǎng)型企業(yè)的典型特征。與靠經(jīng)驗(yàn)、點(diǎn)子、膽量、速度取勝的第一代企業(yè)迥異的是，第二代企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到第一代企業(yè)的局限性，著力營(yíng)造以專業(yè)性、系統(tǒng)化策略、智慧、戰(zhàn)略為核心的新優(yōu)勢(shì)，因?yàn)橹挥羞@樣，中國(guó)企業(yè)才能掌握與全球消費(fèi)者進(jìn)行對(duì)話的通用語(yǔ)言，而其中隱藏著基業(yè)長(zhǎng)青之道。
    這是中國(guó)從制造大國(guó)向營(yíng)銷大國(guó)乃至品牌大國(guó)轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵力量，也是中國(guó)企業(yè)從價(jià)值鏈低端向高端轉(zhuǎn)移的必經(jīng)之路。我們有理由為中國(guó)企業(yè)的這種探索、轉(zhuǎn)變和不懈努力鼓與呼。
    跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)論文篇四
    ---聯(lián)想牽手ibm打造世界pc巨頭
    案例簡(jiǎn)介：2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)有限公司和ibm歷經(jīng)13個(gè)月的談判之后，雙方簽署了一項(xiàng)重要協(xié)議，根據(jù)此項(xiàng)協(xié)議，聯(lián)想集團(tuán)通過(guò)現(xiàn)金、股票支付以及償債方式，收購(gòu)了ibm個(gè)人電腦事業(yè)部（pcd），其中包括ibm在全球范圍的筆記本及臺(tái)式機(jī)業(yè)務(wù)，并獲得think系列品牌，從而誕生了世界pc行業(yè)第三大企業(yè)。中方股東、聯(lián)想控股將擁有新聯(lián)想集團(tuán)45%左右的股份，ibm公司將擁有18.5%左右的股份。新聯(lián)想集團(tuán)將會(huì)成為一家擁有強(qiáng)大品牌、豐富產(chǎn)品組合和領(lǐng)先研發(fā)能力的國(guó)際化大型企業(yè)。作為國(guó)內(nèi)知名的it企業(yè)，聯(lián)想正在走出國(guó)門，向著國(guó)際化的宏偉目標(biāo)穩(wěn)步前進(jìn)。
    一、并購(gòu)動(dòng)因分析
    在經(jīng)濟(jì)日趨全球化的背景下，身處激烈動(dòng)蕩的商業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境之中的企業(yè)要想立于不敗之地，只有掌握并購(gòu)這一謀求生存和發(fā)展的利器，及時(shí)做出理性明智的并購(gòu)抉擇，盡快通過(guò)并購(gòu)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和提高競(jìng)爭(zhēng)力，才能經(jīng)受無(wú)情競(jìng)爭(zhēng)的洗禮和沖擊，達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力的目的。全球已經(jīng)進(jìn)入了第五次跨國(guó)并購(gòu)的浪潮，而中國(guó)在這次浪潮中將占據(jù)重要位置?？鐕?guó)并購(gòu)將是中國(guó)企業(yè)走出國(guó)門的一種重要方式。對(duì)于聯(lián)想公司，并購(gòu)的動(dòng)因分析如下:
    （一）兩公司通過(guò)合作，擴(kuò)大pc制造銷售的規(guī)模，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
    聯(lián)想雖然是國(guó)內(nèi)pc界的老大，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額遠(yuǎn)高于戴爾、惠普等公司。但是戴爾通過(guò)廣泛采用行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)和高效率的直銷方式獲得了低成本的優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)占有率迅速提高，給聯(lián)想帶來(lái)了巨大的威脅，聯(lián)想在全球市場(chǎng)中份額卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及戴爾和惠普。作為個(gè)人電腦的創(chuàng)造者ibm在pc市場(chǎng)的份額雖然排在第三位，但該公司同前兩名的差距卻越來(lái)越大。規(guī)模不大就降低不了成本，得不到競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，所以此次并購(gòu)聯(lián)想和ibm可以達(dá)到共同的目的—擴(kuò)大pc制造銷售的規(guī)模，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而降低成本，以應(yīng)對(duì)戴爾、惠普等同行的競(jìng)爭(zhēng)。ibm大中華區(qū)董事長(zhǎng)周偉焜也曾直言不諱地說(shuō)：“我們兩邊的目標(biāo)是共同的，我們希望把領(lǐng)先產(chǎn)品跟品牌，世界一流的服務(wù)跟知識(shí)立足全球，讓大家有新的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，更重要的是在這個(gè)行業(yè)里有足夠的經(jīng)濟(jì)規(guī)模。
    （二）聯(lián)想與ibm具有很大的互補(bǔ)性，能產(chǎn)生強(qiáng)大的協(xié)同效應(yīng)
    首先，聯(lián)想和ibm在地域、產(chǎn)品和客戶群這三個(gè)方面都是非?；パa(bǔ)的，聯(lián)想公司是中國(guó)第一的pc品牌，在中國(guó)知名度很高，市場(chǎng)占有率最高，它具有在個(gè)人消費(fèi)者跟小型企業(yè)領(lǐng)域裝專業(yè)技能，與有一個(gè)效率很高的營(yíng)運(yùn)團(tuán)隊(duì)，擁有非常完善的國(guó)內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)是其優(yōu)勢(shì)所在。而ibm公司擁有全球頂級(jí)品牌，作為it領(lǐng)域的締造者，其品牌就是產(chǎn)品質(zhì)量和潮流的保證。ibm主要面向大型客戶、中型客戶，尤其是在為企業(yè)提供信息服務(wù)支持方面有強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，ibm公司擁有完善的全球銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，有利于產(chǎn)品的推廣，正因?yàn)槁?lián)想和ibm有這些獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，所以兩者聯(lián)合就可以覆蓋所有的客戶群，進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)銷售規(guī)模。
    （三）聯(lián)想做強(qiáng)核心業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化發(fā)展的需要
    聯(lián)想收購(gòu)的主要原因是為了收縮戰(zhàn)線，回歸pc核心業(yè)務(wù)，并且實(shí)現(xiàn)自身的國(guó)際化發(fā)展。自中國(guó)加入wto后，國(guó)外具有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)紛紛進(jìn)入中國(guó)，聯(lián)想雖然在國(guó)內(nèi)個(gè)人電腦市場(chǎng)排名首位，但并不具備強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而且除pc制造外其他業(yè)務(wù)剛剛起步，這就必然決定了聯(lián)想將要重新考慮調(diào)整戰(zhàn)略。在確認(rèn)了以pc制造銷售為核心業(yè)務(wù)后，聯(lián)想在國(guó)內(nèi)份額已經(jīng)接近飽和，消費(fèi)者的認(rèn)可度也已經(jīng)很高，而且面對(duì)國(guó)際知名度企業(yè)的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)，開(kāi)拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的難度非常大，聯(lián)想做大做強(qiáng)pc業(yè)務(wù)唯有拓展海外市場(chǎng)，走國(guó)際化發(fā)展道路。
    二、并購(gòu)結(jié)果分析
    并購(gòu)之后，ibm的品牌及面向企業(yè)客戶的全球銷售、服務(wù)和客戶的融資能力都將為新公司提供支持。新聯(lián)想將獲得許多獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。聯(lián)想將擁有“think”品牌，同時(shí)根據(jù)合約在5年內(nèi)有權(quán)使用ibm品牌。更多元化的客戶基礎(chǔ)，全球最大的商業(yè)和技術(shù)服務(wù)提供商igs將成為聯(lián)想首選保修和維修服務(wù)提供商，全球最大的it融資公司igf將成為聯(lián)想首選的客戶租賃、渠道融資和資產(chǎn)處理服務(wù)提供商。聯(lián)想成為ibm首選的pc供應(yīng)商，并且可以利用ibm的商業(yè)伙伴、分銷商和在線網(wǎng)絡(luò)等其他渠道實(shí)現(xiàn)全球市場(chǎng)覆蓋。同時(shí)獲得世界級(jí)的領(lǐng)先科技，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，擁有更豐富的產(chǎn)品組合，并且結(jié)合雙方在臺(tái)式機(jī)及筆記本的優(yōu)勢(shì)，為全球個(gè)人客戶及企業(yè)客戶提供更多種類的產(chǎn)品。
    此外，跨國(guó)并購(gòu)是fdi流動(dòng)的主導(dǎo)方式，而聯(lián)想并購(gòu)ibm之pc 業(yè)務(wù)可以算得上是我國(guó)企業(yè)創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求型對(duì)外直接投資的典型。在這次我國(guó)it 業(yè)史無(wú)前例的并購(gòu)中，聯(lián)想得到的創(chuàng)造性資產(chǎn)是ibm的品牌價(jià)值、pc業(yè)務(wù)核心技術(shù)、海外市場(chǎng)、極具競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源。當(dāng)然，任何事情都有其兩面性，聯(lián)想收購(gòu)ibm個(gè)人電腦事業(yè)部同樣面臨著各方面的挑戰(zhàn)，聯(lián)想將面臨資產(chǎn)負(fù)債率的升高，此次并購(gòu)聯(lián)想的資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)到了27%, 資產(chǎn)負(fù)債率較高會(huì)影響企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的合理性, 從而影響企業(yè)的現(xiàn)金流量和管理, 增加企業(yè)財(cái)務(wù)管理的風(fēng)險(xiǎn)。文化整合也是最具挑戰(zhàn)的并購(gòu)問(wèn)題，雖然并購(gòu)雙方都認(rèn)為兩家公司的企業(yè)文化內(nèi)核存在某些共性，比如創(chuàng)新精神、客戶至上、講究誠(chéng)信等，但雙方畢竟是兩個(gè)背景完全不同的企業(yè)，聯(lián)想是東方文化的代表，ibm是西方文化的代表，在具體的執(zhí)行和操作層面上，在具體的流程設(shè)置和組織結(jié)構(gòu)上，以及在具體考核方法上兩家公司存在著很大的差異。聯(lián)想雷厲風(fēng)行的執(zhí)行力與ibm制度化、標(biāo)準(zhǔn)化的行事風(fēng)格等等在客觀上存在差異，是聯(lián)想與ibm在經(jīng)營(yíng)管理和企業(yè)文化方面存在巨大的差異，ibm個(gè)人電腦業(yè)務(wù)部門有近萬(wàn)名員工，分別來(lái)自160個(gè)國(guó)家和地區(qū)，如何管理這些海外員工，對(duì)聯(lián)想來(lái)說(shuō)是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。
    三、啟示
    跨國(guó)并購(gòu)是fdi流動(dòng)的主導(dǎo)方式，各行業(yè)大量的海外投資為我國(guó)企業(yè)以尋求創(chuàng)造性資產(chǎn)為目的的對(duì)外直接投資積累了豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，而聯(lián)想集團(tuán)對(duì)ibm pc 分部的巨額收購(gòu)對(duì)我國(guó)企業(yè)的創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求型fdi 產(chǎn)生了新的啟示：
    （1）尋求高附加值的創(chuàng)造性資產(chǎn)
    （2）創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求型fdi發(fā)揮我國(guó)企業(yè)的后發(fā)優(yōu)勢(shì)
    （3）并購(gòu)適合我國(guó)的創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求模式。
    以并購(gòu)的方式尋求創(chuàng)造性資產(chǎn)有利于我國(guó)企業(yè)迅速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和進(jìn)入國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的軌道, 以規(guī)模效應(yīng)降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本, 以尋求到的創(chuàng)造性資產(chǎn)發(fā)揮企業(yè)的后發(fā)優(yōu)勢(shì), 增加我國(guó)企業(yè)與大型跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)的能力。
    界。
    跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)論文篇五
    1.對(duì)外直接投資據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計(jì),截至底,共有多家境內(nèi)投資主體在139個(gè)國(guó)家和地區(qū)累計(jì)對(duì)外直接投資334億美元.中國(guó)企業(yè)對(duì)外投資表現(xiàn)出這樣幾個(gè)特點(diǎn):一是尋找資源和制造業(yè)本地化成為主導(dǎo).20,采礦業(yè)和工業(yè)制造業(yè)分別占投資額的48.4%和21.8%,位居投資領(lǐng)域前兩位.這表明隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,自然資源的.瓶頸制約問(wèn)題越來(lái)越突出,企業(yè)主動(dòng)到海外投資,既彌補(bǔ)了資源缺口,又可降低企業(yè)成本;而制造業(yè)向海外轉(zhuǎn)移,也是避開(kāi)各種壁壘,主動(dòng)拓展市場(chǎng)的明智之舉.二是投資方式多元化,海外收購(gòu)行為增多.
    作者：王謙作者單位：刊名：科技信息英文刊名：science&technologinformation年，卷(期)：“”(8)分類號(hào)：關(guān)鍵詞：
    跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)論文篇六
    很高興能夠參加中國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖年會(huì)。今年是第一屆，希望下一屆能有更多的外國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖也參加進(jìn)來(lái)。
    今年是加入wto的第一年，無(wú)論是領(lǐng)袖級(jí)企業(yè)還是中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)袖，你直面的都是世界級(jí)的領(lǐng)袖企業(yè)，所以從這個(gè)角度講，我們更多的應(yīng)該是面向全世界看待自己究竟行不行。如果我們?cè)谥袊?guó)企業(yè)即使是老大，但是在世界企業(yè)里排不上，或者沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力也白搭。
    加入wto一年多了。過(guò)去我們說(shuō)狼來(lái)了，現(xiàn)在是否說(shuō)狼群來(lái)了，或者群狼來(lái)了？而且在中國(guó)安營(yíng)扎寨。我想他們成批地到中國(guó)來(lái)，絕不是沖著中國(guó)的企業(yè)來(lái)，而是沖中國(guó)的市場(chǎng)。就是說(shuō)他們并不是想來(lái)打垮我們，我自己就有這個(gè)體會(huì)。
    海爾到現(xiàn)在的時(shí)間，做得還像點(diǎn)樣的就是白色家電。根據(jù)歐洲的統(tǒng)計(jì)，海爾的白色家電在國(guó)際上排名第五，前面都是非常大的跨國(guó)大公司，我統(tǒng)計(jì)了一下排在我們前面的四名，平均年齡114歲，我們到這個(gè)月的26號(hào)剛滿18歲。我們和它們之間有非常大的差距，這不僅僅是差在一百年，而是一百年后它們?nèi)匀辉诔砷L(zhǎng)，仍然有競(jìng)爭(zhēng)力。這種差距決不是短期內(nèi)可以解決。對(duì)我們來(lái)說(shuō)，如果從第五位再上升，我們的目標(biāo)是前三強(qiáng)，按他們的方法做，大概再過(guò)一百年也趕不上，所以要靠創(chuàng)新來(lái)追。中國(guó)企業(yè)要靠速度解決和用戶的關(guān)系、和對(duì)手的關(guān)系，還有一個(gè)創(chuàng)名牌的關(guān)系。
    靠速度爭(zhēng)取更多資源。
    到底企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？很多人說(shuō)是核心技術(shù)和核心產(chǎn)品，但我自己想沒(méi)有這么復(fù)雜，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是擁有客戶資源的多少。誰(shuí)擁有客戶資源誰(shuí)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就強(qiáng)?，F(xiàn)在有錢可以買到最好的設(shè)備，也可以買到很好的技術(shù)，但不可以買到客戶資源，所以只有通過(guò)創(chuàng)新來(lái)?yè)屵@個(gè)資源。
    前一段時(shí)間我在美國(guó)媒體聽(tīng)到這樣一個(gè)問(wèn)題，他問(wèn)在美國(guó)來(lái)看，海爾是一個(gè)成功企業(yè)，海爾成功的秘訣是什么？我當(dāng)時(shí)說(shuō)了一句話，海爾不斷幫助用戶成功，所以海爾才能成功。其實(shí)一個(gè)企業(yè)就是這樣，你不是說(shuō)要欺騙用戶，更不能說(shuō)過(guò)了今天不管明天，只要今天賣出去就算了。最重要的`是要不斷幫助別人成功，用戶成功就是企業(yè)的成功。幫助用戶成功就是滿足用戶的潛在需求，以最快的速度滿足用戶的需求。但是要使用戶成功，首先要使員工成功，也就是給員工創(chuàng)新的空間，因?yàn)橛脩羰莻€(gè)性化的需求。企業(yè)不可能把用戶的需求都集中起來(lái)再來(lái)做決策。就是說(shuō)企業(yè)不能實(shí)行職能式的管理，像金字塔一樣垂直流動(dòng)，必須是水平地流動(dòng)。所以我們采取了一個(gè)措施，把企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)扁平化、信息化，而且使每個(gè)人都面臨著市場(chǎng)。我們的設(shè)計(jì)人員都冠上型號(hào)經(jīng)理的名稱，這不僅僅是名稱的改變。過(guò)去的設(shè)計(jì)人員只管如何設(shè)計(jì)成功，并不管市場(chǎng)效果，現(xiàn)在你的收入和你設(shè)計(jì)的產(chǎn)品在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力掛鉤。日本這個(gè)家電強(qiáng)國(guó)，lg都打不進(jìn)去。我當(dāng)時(shí)把型號(hào)經(jīng)理派出去，去研究他們需要什么樣的產(chǎn)品。經(jīng)過(guò)深入調(diào)查后，發(fā)現(xiàn)日本單身女性很多，這樣的人自己住公寓，而且其需求和原來(lái)的需求完全不一樣，所以我們專門開(kāi)發(fā)了一個(gè)單人洗衣機(jī)產(chǎn)品，這個(gè)產(chǎn)品在日本市場(chǎng)一下就走紅了，銷量上漲，而且獲得了日本一個(gè)設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)。
    [1][2]。
    跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)論文篇七
    目前海爾集團(tuán)已經(jīng)成為社會(huì)公益事業(yè)發(fā)展進(jìn)程中最為活躍的社會(huì)力量，至今用于社會(huì)公益事業(yè)的資金和物品總價(jià)值已高達(dá)5億余元。同時(shí)，海爾在關(guān)注兒童教育事業(yè)發(fā)展方面也做出了突出貢獻(xiàn)。海爾已經(jīng)在全國(guó)建成246所希望學(xué)校(245所希望小學(xué)，1所希望中學(xué))[37]，覆蓋全國(guó)26個(gè)省、直轄市、自治區(qū)，成為團(tuán)中央希望工程中捐建希望小學(xué)最多的中國(guó)企業(yè)。
    海爾集團(tuán)在創(chuàng)業(yè)30周年之際與聯(lián)合國(guó)兒童基金會(huì)達(dá)成共識(shí)，并成為聯(lián)合國(guó)兒童基金會(huì)家電類首家企業(yè)合作伙伴。未來(lái)三年雙方將在“愛(ài)生學(xué)校社會(huì)情感學(xué)習(xí)項(xiàng)目”上實(shí)現(xiàn)深度合作，在西部3個(gè)省3個(gè)縣開(kāi)展關(guān)愛(ài)行動(dòng)，共同關(guān)注農(nóng)村地區(qū)留守兒童的教育及心理健康問(wèn)題。作為聯(lián)合國(guó)兒童基金會(huì)在中國(guó)家電類首家企業(yè)合作伙伴，未來(lái)海爾將與聯(lián)合國(guó)兒童基金會(huì)共同合作，在廣西省三江縣、貴州省納雍縣、重慶忠縣開(kāi)展愛(ài)生學(xué)校社會(huì)情感學(xué)習(xí)項(xiàng)目，針對(duì)骨干培訓(xùn)者、農(nóng)村小學(xué)老師等進(jìn)行社會(huì)情感教育教學(xué)培訓(xùn)，從而對(duì)留守兒童的情感發(fā)展、交流溝通以及心理健康產(chǎn)生積極正向的影響。
    同時(shí)海爾也在探索創(chuàng)新公益模式，將員工、客戶、政府機(jī)關(guān)等各個(gè)相關(guān)組織和個(gè)人連接起來(lái)，構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展的公益生態(tài)圈。例如，海爾“愛(ài)心直通車”項(xiàng)目借助團(tuán)委直接對(duì)接希望小學(xué)需求，整合海爾粉絲、優(yōu)秀員工、媒體記者、大學(xué)生志愿者等多方資源，開(kāi)展“愛(ài)心圖書(shū)室”、“愛(ài)心廚房”、“愛(ài)心音樂(lè)室”等活動(dòng)。
    海爾探索互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理創(chuàng)新，打造開(kāi)放式創(chuàng)客平臺(tái)。在海爾的“平臺(tái)化企業(yè)生態(tài)圈”里，海爾為創(chuàng)業(yè)小微企業(yè)提供了設(shè)計(jì)、制造、銷售等方面的支持，以及對(duì)接外部資源，吸納外部人才等配套服務(wù)。在這里已經(jīng)誕生了470個(gè)項(xiàng)目，匯聚了1322家風(fēng)投，吸引了4000多家生態(tài)資源，孵化和孕育著多家創(chuàng)客小微公司。目前海爾創(chuàng)業(yè)平臺(tái)上已有超過(guò)100個(gè)小微年?duì)I收過(guò)億元，有29個(gè)小微引入風(fēng)投，14個(gè)小微估值過(guò)億，整個(gè)平臺(tái)為全社會(huì)提供的就業(yè)機(jī)會(huì)超過(guò)130萬(wàn)個(gè)。
    5月19日上午，“青島市慈善總會(huì)，海爾集團(tuán)慈善基金”啟動(dòng)儀式在青島民政大廈隆重舉行。青島市慈善總會(huì)會(huì)長(zhǎng)張旭升、海爾集團(tuán)黨委副書(shū)記徐立英等出席了儀式。
    據(jù)悉，此項(xiàng)慈善基金由海爾集團(tuán)出資人民幣1億元設(shè)立，每年定向?qū)嵤┚柚?，主要用于希望工程建設(shè)以及其他慈善項(xiàng)目，以全力支持青島市慈善事業(yè)，弘揚(yáng)中華民族樂(lè)善好施、扶危濟(jì)困的傳統(tǒng)美德。
    躋身國(guó)際品牌的海爾，多年來(lái)帶給人們的不單單是出色的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，還有源源不斷的愛(ài)心回饋。從1984年創(chuàng)業(yè)開(kāi)始海爾就一直關(guān)心公益事業(yè)，在宣布援建希望小學(xué)計(jì)劃的同時(shí)，也先后實(shí)施了扶貧救災(zāi)、捐款捐物、成立教育發(fā)展基金等多項(xiàng)扶危濟(jì)困計(jì)劃。北京奧運(yùn)會(huì)期間更是啟動(dòng)了“一枚金牌，一所希望小學(xué)”計(jì)劃，奧運(yùn)會(huì)上中國(guó)體育代表團(tuán)為中國(guó)奪得51枚金牌，相應(yīng)的海爾也履行承諾將捐建希望小學(xué)51所，目前希望小學(xué)的捐建工作正在緊鑼密鼓的進(jìn)行中，其中36所希望小學(xué)將在全部建成。
    在奧運(yùn)會(huì)前海爾已捐建77所希望小學(xué)，加上“一枚金牌一所希望小學(xué)”計(jì)劃中的51所，海爾捐建的希望學(xué)校將達(dá)到129所(海爾希望小學(xué)128所，魯川海爾希望中學(xué)1所)。在汶川地震發(fā)生后，海爾集團(tuán)迅速啟動(dòng)“抗震救災(zāi)應(yīng)急機(jī)制”并制定“重建家園”計(jì)劃，累計(jì)向?yàn)?zāi)區(qū)捐助的款項(xiàng)和物資達(dá)3800多萬(wàn)元，以最快的速度支持救災(zāi)和災(zāi)區(qū)重建。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，海爾用于社會(huì)教育事業(yè)、對(duì)口支援幫扶、扶貧救災(zāi)助殘的捐款、捐物共計(jì)2.5億多元;海爾用于公益事業(yè)的資金和物品價(jià)值超過(guò)5億元。
    跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)論文篇八
    管理三段論法：一是把你想到的寫(xiě)下來(lái)。二是按照你寫(xiě)下來(lái)的去做；三是把做過(guò)的事情記下來(lái)。
    你對(duì)人家好要讓人家知道，這是商務(wù)交往中的一個(gè)要求，
    下面和同志們討論一下男士西裝的問(wèn)題，穿西裝怎樣體現(xiàn)身份，從商務(wù)禮儀講是一個(gè)高端的問(wèn)題。穿西裝專業(yè)的問(wèn)題，從專業(yè)上講“三個(gè)三”：即三個(gè)要點(diǎn)，三色原則，含義是全身的的顏色限制在三種顏色之內(nèi)，三種顏色指的是三大色系；三一定律，是講身上三個(gè)部位：鞋子、腰帶和公文包。這三個(gè)地方要是一個(gè)顏色，一般以黑色為主；三大禁忌，穿西裝不要出洋相，第一個(gè)禁忌是商標(biāo)必須要拆掉，第二個(gè)禁忌襪子的問(wèn)題，襪子色彩、質(zhì)地，正式場(chǎng)合不穿尼龍絲襪，不穿白色的襪子，襪子的顏色要以與鞋子的顏色一致或其他深色的襪子為佳，第三個(gè)禁忌領(lǐng)帶打法出現(xiàn)問(wèn)題，主要是質(zhì)地和顏色的要求。穿非職業(yè)裝和短袖裝不打領(lǐng)帶，穿夾克不打領(lǐng)帶。領(lǐng)帶的時(shí)尚打法：一是有個(gè)窩，這叫“男人的酒窩”。第二種打法打領(lǐng)帶不用領(lǐng)帶夾，用領(lǐng)帶夾的一是vlp或者是穿職業(yè)裝，因?yàn)樵谒麄兊念I(lǐng)帶加上有職業(yè)標(biāo)識(shí)，一看就知道他是哪方神圣，男人不打領(lǐng)帶夾，風(fēng)一吹是很酷的。第三種打法是領(lǐng)帶的長(zhǎng)度，領(lǐng)帶的箭頭以在皮帶扣的上沿為宜。
    商務(wù)禮儀與公共關(guān)系之三--形式規(guī)范。第一、講不講規(guī)矩，是企業(yè)員工素質(zhì)的體現(xiàn)；第二、是企業(yè)管理是否完善的標(biāo)志；有了規(guī)矩不講規(guī)矩，說(shuō)明企業(yè)沒(méi)有規(guī)矩，比如作為一個(gè)企業(yè)，在辦公時(shí)間不能大聲講話，不能穿帶有鐵掌的皮鞋，打電話也不能旁若無(wú)人。講形式規(guī)范就是要提高員工素質(zhì)和提升企業(yè)形象。商務(wù)場(chǎng)合通電話時(shí)誰(shuí)先掛斷電話？地位高者先掛?？蛻粝葤臁Ｉ霞?jí)機(jī)關(guān)先掛。同等的主叫者先掛。
    職場(chǎng)著裝六不準(zhǔn)，第一過(guò)分雜亂，制服不是制服，便裝不象便裝，非得穿出點(diǎn)毛病來(lái)。第二過(guò)分鮮艷（三色要求），第三不能過(guò)分暴露，女同志不能超低空，影響辦公秩序；第四過(guò)分透視，里面穿的東西別人一目了然，這不是時(shí)尚，是沒(méi)有修養(yǎng)；第五過(guò)分短小；第六過(guò)分緊身，女同志較多，公司在交往中尤其不允許。講不講規(guī)矩就是企業(yè)的形象問(wèn)題。
    在商務(wù)交往種，對(duì)人的稱呼有四個(gè)不能用的稱呼，第一個(gè)不能用的是無(wú)稱呼，比如在大街上問(wèn)路，上去就“哎”；第二個(gè)不能用就是替代性稱呼，不叫人叫號(hào)，第三個(gè)不能用的稱呼不適當(dāng)?shù)牡胤叫苑Q呼，在某一范圍內(nèi)用地方形稱呼是可以的，但是在跨地區(qū)、跨國(guó)家不能濫用；第四種不能用的稱呼是稱兄道弟，哥們，張姐。到了一個(gè)企業(yè)一進(jìn)門，你說(shuō)這是張姐，那是李哥，這不是公司，是跑單幫的。所以商務(wù)交往一定要講規(guī)矩。
    以上是商務(wù)交往中的三個(gè)基本理念，這三個(gè)理念相互融合的，有禮貌不規(guī)范不行，在商務(wù)交往中怎樣才能做到禮貌，禮貌不是口號(hào)，是有實(shí)際內(nèi)容的，那就是要把尊重融入其中。就是要把尊重、禮貌、熱情用恰到好處的形式，規(guī)范地表達(dá)出來(lái)。專業(yè)講法是要注意三個(gè)要點(diǎn)。我們一般稱之為文明禮貌三要素：
    第一“接待三聲”：既有三句話要講，一是來(lái)有迎聲，就是要主動(dòng)打招呼；不認(rèn)識(shí)不理你；二是問(wèn)有答聲，一方面人家有問(wèn)題你要回答，另一方面你也不要沒(méi)話找話，有一些話怎么說(shuō)在一些窗口位置，如辦公室、總機(jī)、電話要有預(yù)案，就是要事先想好，遇到不同情況怎么辦。比如，外部打來(lái)電話，打錯(cuò)了，找的不是他要找的單位，我們?cè)趺椿卮?，有素質(zhì)的要說(shuō)：先生對(duì)不起，這里不是你要找的公司，如果你需要我可以幫助你查一查，這是宣傳自己的一個(gè)絕好機(jī)會(huì)。會(huì)給人一個(gè)很好的印象。第三聲去有送聲，如商店的服務(wù)員對(duì)顧客。共4頁(yè)，當(dāng)前第1頁(yè)1234商務(wù)禮儀與公共關(guān)系(2)。
    第二、文明五句。城某地的文明用語(yǔ)與我們企業(yè)的文明用語(yǔ)是不一樣的，作為一個(gè)高新技術(shù)企業(yè)，應(yīng)有更高的要求，什么不要隨地吐痰、不要罵人，這起點(diǎn)都很低。第一句話問(wèn)候語(yǔ)“你好”；第二請(qǐng)求語(yǔ)，一個(gè)“請(qǐng)”字；第三句是感謝語(yǔ)“謝謝”。我們要學(xué)會(huì)感謝人家。尤其是對(duì)我們的衣食父母。第四句是抱歉語(yǔ)“對(duì)不起”。有沖突時(shí)，先說(shuō)有好處，不吃虧。第五道別語(yǔ)“再見(jiàn)”。
    第三、熱情三到。我們講禮儀目的是為了與人溝通，溝通是要形成一座橋而不是一堵墻，只講禮儀沒(méi)有熱情是不行的。
    “眼到”。眼看眼，不然的話，你的禮貌別人是感覺(jué)不到的，注視別人要友善，要會(huì)看，注視部位是有講究的，一般是看頭部，強(qiáng)調(diào)要點(diǎn)時(shí)要看雙眼，中間通常不能看，下面尤其不能看，不論男女，對(duì)長(zhǎng)輩、對(duì)客戶，不能居高臨下的俯視，應(yīng)該采取平視，必要時(shí)仰視。注視對(duì)方的時(shí)間有要求，專業(yè)的講法是當(dāng)你和對(duì)方溝通和交流時(shí)注視對(duì)方的時(shí)間，應(yīng)該是對(duì)方和你相處時(shí)間的，總的時(shí)間長(zhǎng)度的1/3左右，問(wèn)候時(shí)要看，引證對(duì)方觀點(diǎn)是要看，告別再見(jiàn)時(shí)要看、慰問(wèn)致意時(shí)要看，其他時(shí)間可看可不看。
    “口到”，一是講普通話，是文明程度的體現(xiàn)，是員工受教育程度的體現(xiàn)。講不好也要講。方便溝通，方便交際。二是要明白因人而異，區(qū)分對(duì)象。講話是有規(guī)矩的，（比如男士有急事，找同事的的女同事，電話怎么打？）?？磳?duì)象，比如你去交罰款，對(duì)方說(shuō)“歡迎”你下次再來(lái)，你高興嗎？外地人和本地人問(wèn)路表達(dá)有所不同嗎，男同志和女同志問(wèn)路，表達(dá)有所不同嗎，女同志不得不承認(rèn)，女同志辨別方向能力不強(qiáng)，女同志問(wèn)路你要講前后左右，不要講東西南北，講東西南北是對(duì)她們的折磨。講了白講，（會(huì)不來(lái)了）。
    “意到”，就是意思要到。把友善、熱情表現(xiàn)出來(lái)，不能沒(méi)有表情，冷若冰霜。表情要互動(dòng)，（醫(yī)院里就不能時(shí)刻“微笑服務(wù)”）。再有就是不卑不亢，落落大方。（女孩子在別人面前笑），怎么樣才算講過(guò)世面？露6顆牙齒。
    在商務(wù)交往中如何體現(xiàn)溝通技巧，達(dá)到最好的交際效果。溝通是相互理解，是雙向的。要講三個(gè)點(diǎn)。第一個(gè)點(diǎn)，自我定位準(zhǔn)確，就是干什么向什么；第二就是為他人定位準(zhǔn)確。第三，遵守慣例，（比如跳舞，交往中跳舞是聯(lián)絡(luò)，國(guó)際慣例是異性相請(qǐng)）。男士請(qǐng)女士，女士可以選擇，女士請(qǐng)男人男人不可以選擇，不會(huì)可以走開(kāi)。
    商務(wù)交往中有六種話題不得涉及，1、不能非議國(guó)家和政府；2、不能涉及國(guó)家和行業(yè)秘密；3、不能夠?qū)?duì)方內(nèi)部的事情涉及；4、不能在背后議論領(lǐng)導(dǎo)、同事、同行的壞話（來(lái)說(shuō)是非者，必是是非人）。5、不能夠談?wù)摳裾{(diào)不高的問(wèn)題，我們都是現(xiàn)代的人，要有修養(yǎng)。6、不涉及私人問(wèn)題，關(guān)心人要有度，關(guān)心過(guò)度是一種傷害。專業(yè)講法，私人問(wèn)題五不問(wèn)：第一不問(wèn)收入；第二不問(wèn)年齡；第三不問(wèn)婚姻家庭；第四個(gè)不問(wèn)健康問(wèn)題；第五不問(wèn)經(jīng)歷。比如婚姻家庭問(wèn)題，因?yàn)榧壹叶加须y念的徑；兩種人不問(wèn)年齡，一是將近退休的人，白領(lǐng)麗人的年齡不問(wèn)。商務(wù)人員不談健康，老板得了癌癥誰(shuí)給我貸款？經(jīng)歷不能問(wèn)，英雄不問(wèn)出處，重在現(xiàn)在，你是大學(xué)，人家不一定是大學(xué)。為什么不討論收入？收入和個(gè)人能力和企業(yè)效益有關(guān)，談?wù)摼鸵容^，痛苦來(lái)自比較之中。朋友可以問(wèn)，外人不可以問(wèn)。共4頁(yè)，當(dāng)前第2頁(yè)1234商務(wù)禮儀與公共關(guān)系(2)。
    商務(wù)人員的形象設(shè)計(jì)。商務(wù)人員的個(gè)人形象很重要，因?yàn)樯虅?wù)人員的個(gè)人形象，代表企業(yè)形象、產(chǎn)品形象、服務(wù)形象，在跨地區(qū)跨文化交往中代表民族形象、地方形象和國(guó)家形象。首先，我們要知道何謂形象，形象就是外界對(duì)我們的印象和評(píng)價(jià)。
    形象由二部分構(gòu)成，。一是知名度。二是美譽(yù)度。有名不一定有美譽(yù)度。形象的重要，一是說(shuō)形象就是宣傳，另外形象就是效益，形象就是服務(wù)。形象好人家才能接受你的服務(wù)。形象就是生命，形象重于一切。
    那么我們應(yīng)該如何設(shè)計(jì)個(gè)人形象？一般而論，最重要的還是個(gè)人定位的問(wèn)題，你扮演什么形象問(wèn)題，不同環(huán)境，要有不同的身份，干什么象什么，這在心理學(xué)上講叫“首輪效應(yīng)”，這是一個(gè)非常重要的概念。首輪效應(yīng)告訴我們，在與人交往重，尤其是在初次交往中，第一印象是至關(guān)重要的，往往影響雙邊關(guān)系，這里有二個(gè)點(diǎn)要特別注意，一個(gè)點(diǎn)是準(zhǔn)確的角色定位問(wèn)題；二是自己的初次亮相。
    具體而論，有六個(gè)方面的問(wèn)題，即個(gè)人形象六要素。
    1、儀表。即外觀也。重點(diǎn)是頭和手，其他的我們看不到，頭部和手部很重要，鼻毛不能過(guò)長(zhǎng)，不能有發(fā)屑，一般要先梳理后穿衣服，身上不能有怪味。男人的頭發(fā)也有要求，不要太長(zhǎng)。
    2、表情。是人的第二語(yǔ)言，表情要配合語(yǔ)言。表情自然、不要假模假樣；表情要友善、不要有敵意；友善是一種自信，也是有教養(yǎng)。表情要良性互動(dòng)。要雙方平等溝通。
    3、舉止動(dòng)作。要有風(fēng)度，風(fēng)度就是優(yōu)雅的舉止，就是優(yōu)美的舉止。優(yōu)雅的舉止，實(shí)際上是在充滿了自信的、有良好文化內(nèi)涵的基礎(chǔ)上的一種習(xí)慣的自然的舉止動(dòng)作。舉止要文明，尤其是在大庭廣眾之前，我們必須要樹(shù)立個(gè)體代表集體這樣一個(gè)理念。比如不能夠當(dāng)眾隨意整理我們的服飾，不能當(dāng)眾處理我們的廢物，舉止簡(jiǎn)言之是教養(yǎng)。進(jìn)而言之，舉止要優(yōu)雅規(guī)范。所謂的站有站相、坐有坐相。手不要亂放，腳步要亂蹬。
    4、服飾。服飾也代表個(gè)人修養(yǎng)。所以在商務(wù)交往中，服飾最關(guān)鍵的一個(gè)問(wèn)題，就是要選擇搭配到位。首先要適合你的身份，適合你的地位。其次要把不同的服裝搭配在一起，要給人和諧的美感。
    5、談吐。就是語(yǔ)言，要講普通話。第一要壓低聲量，打電話和談話能聲音過(guò)大，聲音過(guò)大顯的沒(méi)有修養(yǎng)。受教育程度不高。說(shuō)話的聲音低一點(diǎn)有二個(gè)好處，一是符合規(guī)范，二是比較悅耳動(dòng)聽(tīng)。第二、慎選內(nèi)容，言為心聲。你所討論的問(wèn)題，首先是你的所思所想，要知道該談什么不該談什么。第三、在商務(wù)交往中談吐時(shí)禮貌用語(yǔ)的使用也是很重要的，前面已經(jīng)說(shuō)了。
    6、待人接物。有三個(gè)基本事項(xiàng)，事關(guān)你的形象。時(shí)關(guān)你的企業(yè)生命。第一誠(chéng)信為本；第二遵法守紀(jì)（給外國(guó)人買機(jī)票）；第三“遵時(shí)守約”。時(shí)間就是生命、時(shí)間就是效益，商務(wù)交往中必須要遵守時(shí)間，這關(guān)系到三點(diǎn)：一、是對(duì)人尊重不尊重的表現(xiàn)，二、你尊重不尊重自己，尊重別人就是尊重自己，自己講不講信譽(yù)；三、你有沒(méi)有現(xiàn)代意識(shí)，不遵守時(shí)間就是沒(méi)有現(xiàn)代意識(shí)的表現(xiàn)。共4頁(yè)，當(dāng)前第3頁(yè)1234商務(wù)禮儀與公共關(guān)系(2)。
    跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)論文篇九
    摘要：國(guó)家與地區(qū)之間的文化差異為跨國(guó)企業(yè)的人力資源管理帶來(lái)了新的挑戰(zhàn)，跨國(guó)企業(yè)管理者需要消除文化差異對(duì)企業(yè)人力資源管理員工招聘、員工考核和員工薪酬等方面的不良影響。文化差異造成的跨國(guó)企業(yè)人力資源管理問(wèn)題，管理者和普通員工關(guān)系不協(xié)調(diào)，企業(yè)內(nèi)部交流溝通不暢，加大了企業(yè)管理難度。為了解決文化差異對(duì)跨國(guó)企業(yè)人力資源管理造成的問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)當(dāng)選聘專業(yè)人才，對(duì)管理人員進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，建立健全的績(jī)效評(píng)估體系，完善企業(yè)薪酬體系。本文對(duì)跨國(guó)企業(yè)人力資源管理的文化差異進(jìn)行了分析研究。
    關(guān)鍵詞：文化差異；人力資源管理；跨國(guó)企業(yè)。
    全球經(jīng)濟(jì)一體化的步伐逐年加快，世界各國(guó)之間的貿(mào)易活動(dòng)越來(lái)越頻繁，跨國(guó)企業(yè)的數(shù)量每年都在增長(zhǎng)，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)成為了各個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的重點(diǎn)之一。不同國(guó)家和地區(qū)之間的文化存在著很大的差異，對(duì)跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)造成一定程度的阻礙，造成企業(yè)在海外市場(chǎng)的發(fā)展出現(xiàn)問(wèn)題，所以文化差異成為跨國(guó)企業(yè)人力資源管理的重點(diǎn)?？鐕?guó)企業(yè)為了占有更加廣闊的市場(chǎng)，管理者需要更加關(guān)注文化差異，采取科學(xué)有效的人力資源管理方法，消除文化差異帶來(lái)的不良影響。
    一、文化差異在跨國(guó)企業(yè)人力資源管理中的影響。
    （一）員工招聘方面。
    跨國(guó)經(jīng)營(yíng)成為當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)中的普遍現(xiàn)象之一，企業(yè)開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)需要采取科學(xué)有效的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，文化差異對(duì)跨國(guó)企業(yè)人力資源管理有著比較大的影響。在員工招聘方面，文化差異的影響較大，對(duì)員工招聘的要求存在著一些差別，招聘到不恰當(dāng)?shù)膯T工會(huì)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)造成不可挽回的損失，損害到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)需要招聘大量員工，跨國(guó)企業(yè)應(yīng)該綜合考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況，招聘到恰當(dāng)?shù)膯T工，有利于企業(yè)海外市場(chǎng)的拓展?？鐕?guó)企業(yè)在招聘員工時(shí)，不僅要注重員工的專業(yè)技術(shù)能力、交際能力和工作經(jīng)驗(yàn)，還要考慮所在國(guó)家的文化背景，根據(jù)當(dāng)?shù)氐奈幕M(jìn)行員工招聘。
    （二）員工考核方面。
    在大多數(shù)跨國(guó)企業(yè)中，總部管理人員由于和下屬子企業(yè)處于不同的國(guó)家和地區(qū)，文化存在著較大的差異，對(duì)員工考核有著比較大的.影響，總部管理人員無(wú)法對(duì)下屬子企業(yè)的工作進(jìn)行準(zhǔn)確的評(píng)估，不能較為精確地評(píng)價(jià)下屬子企業(yè)對(duì)企業(yè)的價(jià)值。如果當(dāng)?shù)毓芾碚哌M(jìn)行員工考核，可能外派人員和當(dāng)?shù)刂鞴苋藛T由于文化差異對(duì)同一個(gè)員工作出不同的評(píng)價(jià)，員工在對(duì)管理人員進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，可能對(duì)當(dāng)?shù)刂鞴苋藛T的評(píng)價(jià)更高。企業(yè)總部對(duì)員工進(jìn)行考核時(shí)，由于距離比較遠(yuǎn)，獲得的信息比較片面，影響到員工考核的客觀性?？己酥笜?biāo)是員工考核的標(biāo)準(zhǔn)，文化差異會(huì)造成企業(yè)的考核指標(biāo)存在一定的差別，企業(yè)總部的考核指標(biāo)可能不適合拓展市場(chǎng)員工的考核。
    （三）員工薪酬方面。
    文化差異對(duì)員工薪酬影響比較大，不同國(guó)家和地區(qū)的員工對(duì)薪酬存在不同的期待，發(fā)放員工薪酬的依據(jù)可能存在著差別，有的地區(qū)員工薪酬發(fā)送主要依據(jù)員工的工作能力，有的地區(qū)依據(jù)員工的資歷和專長(zhǎng)，有的地區(qū)依據(jù)員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)。文化差異造成企業(yè)的勞動(dòng)報(bào)酬不同，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)當(dāng)?shù)氐奈幕贫ň唧w薪酬，避免薪酬制度和本國(guó)文化存在較大的差異，影響到跨國(guó)企業(yè)下屬子企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)?？鐕?guó)公司需要充分考慮下屬子企業(yè)所在地的員工薪酬支付手段，避免由于文化差異造成的員工薪酬問(wèn)題影響到跨國(guó)企業(yè)海外市場(chǎng)的拓展。
    二、文化差異造成的跨國(guó)企業(yè)人力資源管理問(wèn)題。
    （一）管理者和普通員工關(guān)系不協(xié)調(diào)。
    跨國(guó)企業(yè)大多數(shù)都選派母國(guó)人員擔(dān)任下屬子企業(yè)的管理者，普通員工大多數(shù)是子企業(yè)所在地的人員，不同的成長(zhǎng)環(huán)境和較大的文化差異造成兩者價(jià)值觀不同，工作方式也存在著比較大的差異，管理者和普通員工之間的關(guān)系不協(xié)調(diào)。管理者和普通員工所處的文化環(huán)境截然不同，對(duì)待同一件事情的態(tài)度和處理方式有著較大差異，管理者下達(dá)的指令在普通員工中無(wú)法很好地貫徹落實(shí)，造成管理者對(duì)普通員工產(chǎn)生不滿的情緒，認(rèn)為普通員工消極怠工。另一方面，由于各國(guó)的文化不同，自己國(guó)家的文化已經(jīng)深入骨髓，管理者在日常管理中依照本國(guó)的行為準(zhǔn)則要求普通員工，員工對(duì)這些行為準(zhǔn)則及其不適應(yīng)，對(duì)管理者形成厭煩逆反的心理，影響到子企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)。
    （二）企業(yè)內(nèi)部交流溝通不暢。
    在企業(yè)內(nèi)部中，主要交流溝通依靠語(yǔ)言和文字，而跨國(guó)企業(yè)的員工來(lái)自不同的國(guó)家和地區(qū)，語(yǔ)言和文字不同，員工存在交流溝通的障礙，企業(yè)內(nèi)部交流溝通不暢。企業(yè)內(nèi)部的員工在工作時(shí)，如果交流溝通存在問(wèn)題，對(duì)企業(yè)下達(dá)的命令就會(huì)存在著理解失誤，不能很好地貫徹落實(shí)命令，為企業(yè)帶來(lái)不可估量的損失。企業(yè)內(nèi)部交流溝通不暢，大大延緩了公司決策處理和決策落實(shí)，造成企業(yè)決策落后于其他企業(yè)，決策落實(shí)狀況較差，影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生不利影響。企業(yè)員工之間交流溝通不暢會(huì)導(dǎo)致員工之間出現(xiàn)誤會(huì)，進(jìn)而影響到員工之間的關(guān)系，員工缺乏凝聚力。企業(yè)內(nèi)部難以形成統(tǒng)一的目標(biāo)，造成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理效率低下。
    （三）加大了企業(yè)管理難度。
    文化差異會(huì)造成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)文化環(huán)境更加復(fù)雜多樣，容易造成企業(yè)內(nèi)部形成文化壁壘，管理者和普通員工之間存在代溝，加大了跨國(guó)企業(yè)的管理難度。由于生長(zhǎng)環(huán)境的文化差異，管理者照搬母國(guó)的規(guī)章制度，沒(méi)有對(duì)規(guī)章制度進(jìn)行修正和改善，規(guī)章制度不適合子企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，員工無(wú)法全部接受規(guī)章制度，雙方對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理存在著比較大的差異，雙方之間的距離越來(lái)越遠(yuǎn)。文化差異加大企業(yè)管理難度，跨國(guó)企業(yè)需要對(duì)員工進(jìn)行多方面、全方位的培訓(xùn)，為子公司管理培養(yǎng)合格的管理者，在一定程度上增加了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本，降低了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
    三、解決跨國(guó)企業(yè)人力資源管理文化差異的對(duì)策。
    （一）選聘專業(yè)人才。
    跨國(guó)企業(yè)可以聘請(qǐng)對(duì)當(dāng)?shù)匚幕私廨^多的專業(yè)人員或者曾經(jīng)留學(xué)的高材生，避免管理人員對(duì)子企業(yè)當(dāng)?shù)氐奈幕涣私?，進(jìn)而造成企業(yè)拓展市場(chǎng)的過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題?？鐕?guó)企業(yè)選聘專業(yè)人才，可以在一定程度上提高管理人員的素質(zhì)，為企業(yè)開(kāi)拓海外市場(chǎng)打下一個(gè)良好的基礎(chǔ)，專業(yè)人才有較強(qiáng)的工作能力、溝通交流能力和適應(yīng)能力，可以在前期很好地開(kāi)展工作。企業(yè)選聘專業(yè)人才，可以貫徹落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，解決經(jīng)營(yíng)管理中出現(xiàn)的部分問(wèn)題，保持總部和子企業(yè)之間的良好交流溝通，可以充分利用總部的優(yōu)勢(shì)，為子企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)造有利條件。
    （二）對(duì)管理人員進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)。
    跨國(guó)企業(yè)在選派管理人員時(shí)，應(yīng)當(dāng)對(duì)管理人員進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，讓管理人員意識(shí)到兩個(gè)國(guó)家和地區(qū)之間的文化差異，提高管理人員的專業(yè)素質(zhì)，可以應(yīng)對(duì)企業(yè)未來(lái)面臨的各種狀況。在對(duì)外派的管理人員進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，跨國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)管理人員的適應(yīng)能力，培訓(xùn)管理人員的管理技能，提高管理人員的管理能力。在對(duì)東道國(guó)的管理人員進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，跨國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)注重對(duì)管理人員的企業(yè)忠誠(chéng)度培訓(xùn)，要求他們重視總部的經(jīng)濟(jì)利益，不能忽視總部的利益而偏向本土的利益?？鐕?guó)企業(yè)可以培訓(xùn)管理人員的國(guó)際管理能力，拓展管理人員的視野，提高管理人員的管理水平，為公司培養(yǎng)更多的管理人才。
    （三）建立健全績(jī)效評(píng)估體系。
    跨國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)針對(duì)東道國(guó)的實(shí)際情況建立健全績(jī)效評(píng)估體系。從硬目標(biāo)、軟目標(biāo)和情景目標(biāo)等多方面對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，充分考慮多方面的因素。跨國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)制定硬目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)確定各項(xiàng)指標(biāo)的比重，確保硬目標(biāo)的科學(xué)性。企業(yè)可以采取全方位的方式來(lái)評(píng)估軟目標(biāo)，可以從客戶、同事、上下級(jí)等多方面進(jìn)行評(píng)估。情景目標(biāo)應(yīng)當(dāng)從總部政策和國(guó)際環(huán)境兩個(gè)方面進(jìn)行評(píng)估，對(duì)硬目標(biāo)和軟目標(biāo)進(jìn)行恰當(dāng)?shù)男拚_保評(píng)估結(jié)果公平公正。
    （四）完善企業(yè)薪酬體系。
    跨國(guó)企業(yè)在建立子企業(yè)的時(shí)候，要對(duì)東道國(guó)進(jìn)行全面的調(diào)查，充分了解東道國(guó)的文化差異、法律法規(guī)和薪酬水平，完善企業(yè)的薪酬體系，形成包括工資、獎(jiǎng)金和福利的薪酬體系?？鐕?guó)公司可以采取固定崗位工資制和計(jì)件、計(jì)時(shí)工資制，按員工的勞動(dòng)成果確定工資數(shù)量，在勞動(dòng)結(jié)束一段時(shí)間后結(jié)算勞動(dòng)工資。獎(jiǎng)金是對(duì)員工超額勞動(dòng)的獎(jiǎng)勵(lì)，根據(jù)員工在工作中的表現(xiàn)和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)程度確定獎(jiǎng)金的發(fā)送數(shù)量，具有一定的不確定性。福利是企業(yè)對(duì)員工的額外補(bǔ)貼，在不同的國(guó)家和地區(qū)存在很大的差異，跨國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)東道國(guó)的實(shí)際情況確定福利。
    四、結(jié)論。
    21世紀(jì)，經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)逐漸加強(qiáng)，跨國(guó)企業(yè)紛紛加入到國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中，拓展海外市場(chǎng)，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。但是在跨國(guó)企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，不同國(guó)家和地區(qū)之間的文化差異阻礙了跨國(guó)企業(yè)的發(fā)展，跨國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況，選聘專業(yè)人才，對(duì)管理人員進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，建立健全的績(jī)效評(píng)估體系，完善企業(yè)薪酬體系，盡量消除文化差異對(duì)企業(yè)人力資源管理造成的不良影響。
    參考文獻(xiàn)：
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    跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)論文篇十
    姓名：張皎潔提要隨著全球化的發(fā)展，中國(guó)企業(yè)開(kāi)始以跨國(guó)并購(gòu)的方式參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。本文在對(duì)國(guó)際跨國(guó)并購(gòu)發(fā)展歷程進(jìn)行簡(jiǎn)短回顧的基礎(chǔ)上，以tcl集團(tuán)先后三件跨國(guó)并購(gòu)實(shí)際案例為樣本，對(duì)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)存在的不足進(jìn)行分析，以期對(duì)中國(guó)企業(yè)在今后參與跨國(guó)并購(gòu)有所幫助。
    跨國(guó)并購(gòu)的基本涵義是，一國(guó)企業(yè)為了某種目的，通過(guò)一定的渠道和支付手段，將另一國(guó)企業(yè)的整個(gè)資產(chǎn)或足以行使經(jīng)營(yíng)控制權(quán)的股份收買下來(lái)。跨國(guó)并購(gòu)是跨國(guó)收購(gòu)和跨國(guó)兼并的統(tǒng)稱?？鐕?guó)收購(gòu)是指在已經(jīng)存在的當(dāng)?shù)睾屯鈬?guó)附屬企業(yè)獲得占有控制權(quán)的份額；跨國(guó)兼并是指在當(dāng)?shù)仄髽I(yè)和外國(guó)企業(yè)的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)合并后建立一家新的實(shí)體或合并成為一家現(xiàn)有的企業(yè)。本文所提到的跨國(guó)并購(gòu)主要是指跨國(guó)收購(gòu)而不是跨國(guó)兼并。因?yàn)榭鐕?guó)收購(gòu)的目的和最終結(jié)果是改變目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)關(guān)系，而不是改變公司（即法人）的數(shù)量?？鐕?guó)兼并卻意味著兩個(gè)以上的法人最終變成一個(gè)法人，這種情況在跨國(guó)并購(gòu)的案例中是十分罕見(jiàn)的。
    跨國(guó)并購(gòu)是近半個(gè)世紀(jì)來(lái)，伴隨著企業(yè)并購(gòu)的深入和向外拓展而產(chǎn)生并發(fā)展壯大的。20世紀(jì)六十年代伴隨全球經(jīng)濟(jì)一體化的萌芽和產(chǎn)業(yè)國(guó)際化的發(fā)展趨勢(shì)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的舞臺(tái)從國(guó)內(nèi)拓展到國(guó)際空間，跨越國(guó)界的并購(gòu)活動(dòng)也逐漸多了起來(lái)。從八十年代中后期開(kāi)始，跨國(guó)并購(gòu)浪潮蓬勃興起，并在國(guó)際直接投資中的地位迅速上升，成為國(guó)際直接投資的主要方式。1989年的跨國(guó)并購(gòu)占全世界企業(yè)并購(gòu)總數(shù)的36%，九十年代至今，跨國(guó)并購(gòu)逐漸成為整個(gè)企業(yè)并購(gòu)浪潮中的焦點(diǎn)。參與并購(gòu)的企業(yè)的規(guī)模都非常大，它們之間的“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力迅速提高。從國(guó)際直接投資流入總量的情況看，以跨國(guó)并購(gòu)方式流入東道國(guó)的國(guó)際直接投資所占比重在1987～1992年6年中約為52%，1993～2001年猛增至79%。1987～2001年15年中，以跨國(guó)并購(gòu)方式流入東道國(guó)的直接投資所占比重約為74%，也就是說(shuō)，這15年中投向全體東道國(guó)的國(guó)際直接投資主要是以跨國(guó)并購(gòu)的方式進(jìn)行的。
    高管未向股東提供足夠的信息,以便讓他們決定是否同意這筆交易.投資者在訴訟書(shū)中稱:”高管違背了其信托責(zé)任,這筆交易是不公平的."有分析人士認(rèn)為,王振堂此次并購(gòu)之舉太過(guò)冒險(xiǎn).而溢價(jià)57%,總價(jià)7.1億美元的代價(jià),在投資人看來(lái)也過(guò)于高昂.這一代價(jià)一下子吞噬了宏基總資產(chǎn)的36.7%,年凈利潤(rùn)的65.1%.消息一出,宏基股價(jià)應(yīng)聲大跌.事實(shí)上,困難還遠(yuǎn)不止達(dá)些,根據(jù)以往的跨國(guó)并購(gòu)案例,并購(gòu)后的整合工作才是最傷腦筋的事.并購(gòu)后面臨的整合難題亞太分析9幣日前分析說(shuō),宏基并購(gòu)是件好事,但如何整合卻是一個(gè)難題.宏基的一位經(jīng)銷商也表示,以聯(lián)想收購(gòu)業(yè)務(wù)的情況來(lái)看,磨合期就整整花費(fèi)了3年,如今才開(kāi)始步人縫康通道.而之前的惠普收購(gòu)康柏,更是用了6年的時(shí)間才顯現(xiàn)整合效應(yīng).從這些跨國(guó)公司的經(jīng)歷來(lái)看,宏基的整合之路也必將花費(fèi)不少的時(shí)間.那么宏基實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后究竟會(huì)面臨怎樣的整合難題呢?難題一,合后.臆先的客戶怎么力,7購(gòu)買筆記本的用戶或許怎么也想不到,未來(lái)給他們提供售后服務(wù)的竟然是聯(lián)想,兩個(gè)月前還是的用戶,轉(zhuǎn)眼間就成了塞門鐵克的用戶.盡管并購(gòu)之后的公司,大多會(huì)向被收購(gòu)公司的用戶承諾公司服務(wù)宗旨不會(huì)發(fā)生變化,但公司倒閉,公司被收購(gòu),給客戶帶來(lái)的傷害往往是難以預(yù)估的.實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后,新公司必然會(huì)有新的戰(zhàn)略調(diào)整,真正變化了,客戶又能有什么辦法呢?原康柏的用戶就是一個(gè)很好的例子.2001年6月,康柏宣布將芯片技術(shù)轉(zhuǎn)讓給英特爾(1),英特爾則利用康柏在芯片上成熟的64位技術(shù)開(kāi)發(fā)新一代安騰芯片,到2005年,康柏的服務(wù)器已全部轉(zhuǎn)向英特爾的安騰芯片.可以說(shuō),康柏被惠普收購(gòu)之后,就立即為畫(huà)上了一個(gè)句號(hào).同樣,被并購(gòu)后,是否能保留其原有品牌和服務(wù)?原先的用戶是否還能對(duì)其品牌情有獨(dú)鐘?也該畫(huà)個(gè)問(wèn)號(hào).難題二,如何安撫股東?如前所述,并購(gòu)才剛剛開(kāi)始,就遭遇了兩起來(lái)自原股東的訴訟案.同時(shí),宏基并購(gòu)后在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中勝算幾籌?這是投資者們最關(guān)心的問(wèn)題.也是宏基需要花大力氣去做的工作.難題三,市場(chǎng)占有率上升了,利潤(rùn)就一定能上去-57據(jù)權(quán)威市場(chǎng)調(diào)查機(jī)構(gòu)的研究人員稱,2007年上半年,及其品牌在美國(guó)零售電腦市場(chǎng)總共占18.9%的市場(chǎng)份額,宏基公司的市場(chǎng)份額為6.5%.如果并購(gòu)成功,那么擴(kuò)大后的宏基公司將占有25%左右的市場(chǎng)份額.但事實(shí)上,從惠普,戴爾,聯(lián)想,宏基先后發(fā)布的最新一季財(cái)報(bào)的賬面情況顯示,惠普,戴爾,聯(lián)想等三家企業(yè)的贏利及利潤(rùn)都超過(guò)了分析9幣預(yù)期.其中宏基公司宏基公司成立于1976年,主要從事信息行銷服務(wù)業(yè).成員包括:宏基,元基,太基,安基,展基,網(wǎng)際威信,樂(lè)彩,華瞻,客服網(wǎng)際與全國(guó)電子等.2001年?duì)I業(yè)額約51億美元,員工人數(shù)6267人.宏基主要的核心業(yè)務(wù)分別是信息產(chǎn)品事業(yè)群,電子化服務(wù)事業(yè)群,經(jīng)營(yíng)暨投資管理事業(yè)群,在三大塊核心業(yè)務(wù)中,品牌事業(yè)規(guī)模最大,即電腦全球營(yíng)業(yè)額2001年超過(guò)20億美元.目前是世界前十大電腦品牌,業(yè)務(wù)范圍遍布世界40多個(gè)國(guó)家,是中國(guó)人最大的電腦公司.公司公司于1985年成立于愛(ài)荷華州,是美國(guó)最知名的品牌之一,贏得了美國(guó)數(shù)千萬(wàn)用戶的青昧.,一開(kāi)始叫2000.1991年,公司面向農(nóng)村地區(qū)推出了一款個(gè)性鮮明的低價(jià)產(chǎn)品.1993年,進(jìn)入財(cái)富500強(qiáng),并在納斯達(dá)克上市交易.1997年,又轉(zhuǎn)到了紐約證券交易所.隨后,又把總部從南達(dá)科他州的遷至圣選戈地區(qū).2004年初,公司一舉收購(gòu)了國(guó)內(nèi)成長(zhǎng)最快,也是最有利潤(rùn)的廠商公司.目前,是美國(guó)第四大廠商,居世界前10名.總之，我國(guó)企業(yè)在開(kāi)展跨國(guó)并購(gòu)的活動(dòng)中存在著特殊的問(wèn)題和困難，要在這場(chǎng)全球跨國(guó)并購(gòu)浪潮中取得成功，我國(guó)企業(yè)需要清醒地認(rèn)識(shí)自己的短處，積極吸取自身失敗的教訓(xùn)，借鑒國(guó)外并購(gòu)的成功經(jīng)驗(yàn)，有計(jì)劃、有步驟地開(kāi)展海外并購(gòu)，努力摸索出使自己在跨國(guó)并購(gòu)中獲得成功的道路。
    跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)論文篇十一
    1***02
    4摘要
    本文運(yùn)用案例研究方法，討論了影響中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)整合成功的關(guān)鍵因素，以聯(lián)想并購(gòu)ibm的pc業(yè)務(wù)、tcl并購(gòu)阿爾卡特為例，說(shuō)明業(yè)務(wù)整合與企業(yè)文化整合分階段匹配，相互促進(jìn)在中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)整合中的關(guān)鍵作用，提出不同業(yè)務(wù)整合階段應(yīng)配以不同的文化整合手段。
    關(guān)鍵詞：中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)業(yè)務(wù)整合文化整合一、聯(lián)想并購(gòu)ibm pc業(yè)務(wù)的案例分析
    （一）案例背景
    2004年12月8日，聯(lián)想公布了與ibm公司關(guān)于并購(gòu)的最終協(xié)議。協(xié)議內(nèi)容包括聯(lián)想獲得ibm pc的臺(tái)式機(jī)和筆記本的全球業(yè)務(wù)，以及原ibm pc的研發(fā)中心、制造工廠、全球的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)中心，新聯(lián)想在5年內(nèi)無(wú)償使用ibm及ibm-think品牌，并永久保留使用全球著名商標(biāo)think的權(quán)利。2005 年5月1日聯(lián)想完成了對(duì)ibm全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的收購(gòu)，介此并購(gòu)，新聯(lián)想一躍成為全球第三大pc廠商。并購(gòu)ibm pc后，聯(lián)想的首要任務(wù)就是扭轉(zhuǎn)ibm全球pc業(yè)務(wù)的頹勢(shì)。ibm在1992年推出thinkpad這是業(yè)界首款筆記本，而在2003年ibm個(gè)人電腦事業(yè)部建立thinkcentre臺(tái)式機(jī)電腦生產(chǎn)線，可隨后其臺(tái)式電腦一直處于虧損中。聯(lián)想為扭轉(zhuǎn)原ibm全球pc業(yè)務(wù)的頹勢(shì)，并購(gòu)之后的三年來(lái)，聯(lián)想集團(tuán)全面推動(dòng)各項(xiàng)整合工作，取得了階段性成果。
    （二）并購(gòu)成功的原因及經(jīng)驗(yàn)
    1.戰(zhàn)略層面
    國(guó)際化是企業(yè)拓展市場(chǎng)空間的有效途徑，但是，國(guó)際化同樣有風(fēng)險(xiǎn)。“特別是收購(gòu)像ibm全球pc業(yè)務(wù)這樣的大動(dòng)作，更要作好充分的思想準(zhǔn)備，把問(wèn)題想得透徹，才能讓交易不偏離原先的指導(dǎo)思想?！绷鴤髦窘忉屨f(shuō)，在決定啟動(dòng)這項(xiàng)交易前，聯(lián)想已進(jìn)行了三年的多元化嘗試，但效果并不太好。為此，聯(lián)想對(duì)整體發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行了復(fù)盤，選擇了走“國(guó)際化、專注”的道路。ibm在這時(shí)進(jìn)入聯(lián)想的視野，從戰(zhàn)略上看是入情入理的。
    比如，在風(fēng)險(xiǎn)控制方面，起初聯(lián)想控股董事會(huì)存在疑慮，主要是對(duì)聯(lián)想股份被攤薄后能否有足夠的利潤(rùn)增長(zhǎng)存在擔(dān)心。柳傳志說(shuō)，誠(chéng)如人們擔(dān)心的那樣，ibm單獨(dú)做pc業(yè)務(wù)的時(shí)候，與戴爾比利潤(rùn)上并無(wú)優(yōu)勢(shì)，持續(xù)虧損。但經(jīng)過(guò)深入調(diào)查后，聯(lián)想發(fā)現(xiàn)，ibm全球pc業(yè)務(wù)的毛利率高達(dá)22%，高于聯(lián)想14%的毛利率，更遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手10%左右的水平。之所以ibm沒(méi)有利潤(rùn)，主要原因是ibm總部研發(fā)高投入的攤銷。聯(lián)想收購(gòu)ibm全球pc業(yè)務(wù)后，不僅在產(chǎn)品線上雙方互補(bǔ)性很強(qiáng)，而且在供應(yīng)鏈上有很強(qiáng)的合同效應(yīng)，能大大降低合作雙方的采購(gòu)成本。此外，通過(guò)發(fā)揮運(yùn)營(yíng)、新市場(chǎng)開(kāi)拓、供應(yīng)鏈整合等方面的規(guī)模效應(yīng)，新聯(lián)想將有充足的利潤(rùn)空間。
    2.戰(zhàn)術(shù)層面：每個(gè)細(xì)節(jié)都要進(jìn)行深入研究
    場(chǎng)推廣等層面頻頻出手，為收購(gòu)做好鋪墊。2003年4月，聯(lián)想推出新標(biāo)識(shí)“l(fā)enovo”，順利完成英文品牌切換。2003年底，在正式?jīng)Q定與ibm就收購(gòu)展開(kāi)談判的同時(shí)，楊元慶對(duì)外宣布了聯(lián)想調(diào)整后的戰(zhàn)略規(guī)劃———專注核心業(yè)務(wù)和重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)、建立更具客戶導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模式、提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。2004年3月，作為中國(guó)it產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，聯(lián)想正式與國(guó)際奧委會(huì)簽約，成為了奧運(yùn)第六期的top合作伙伴?，F(xiàn)在看來(lái)，進(jìn)軍top和攜手ibm可謂互為補(bǔ)充的兩步棋。新聯(lián)想將著力提升運(yùn)營(yíng)效率，提升think品牌資產(chǎn)，并在世界各地推廣lenovo品牌，建設(shè)全球的創(chuàng)新和績(jī)效文化，目標(biāo)明確地開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品和新的市場(chǎng)。在這一階段，恰逢2008年北京奧運(yùn)會(huì)，新聯(lián)想將借奧運(yùn)top贊助商的機(jī)會(huì)在全球大力宣傳lenovo品牌。第三階段，通過(guò)在選定市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)投入，擴(kuò)大投資實(shí)現(xiàn)公司主動(dòng)的盈利增長(zhǎng)。
    在2004年12月8日，聯(lián)想宣布就ibm全球pc業(yè)務(wù)達(dá)成協(xié)議之后，聯(lián)想在融資方面也很快取得進(jìn)展。2005年3月31日，聯(lián)想宣布引入全球三大私人股權(quán)投資公司：得克薩斯太平洋集團(tuán)、general atlantic及美國(guó)新橋投資集團(tuán)，同意由這三大私人投資公司提供3.5億美元的戰(zhàn)略投資。根據(jù)協(xié)議，聯(lián)想將向這三家私人投資公司共發(fā)行價(jià)值3.5億美元的可換股優(yōu)先股，以及可用作認(rèn)購(gòu)聯(lián)想股份的非上市認(rèn)股權(quán)證。這一成功的資本市場(chǎng)運(yùn)作，為聯(lián)想提前完成收購(gòu)提供了資金保證。
    3.消除并購(gòu)中企業(yè)文化、企業(yè)理念和價(jià)值觀方面存在的差異帶來(lái)的文化整合問(wèn)題
    比如新設(shè)分公司后，新公司的價(jià)值觀如何整合到集團(tuán)公司企業(yè)文化的層面上來(lái)，既要保持新公司企業(yè)文化的一定特殊性，又要與總公司的價(jià)值觀和企業(yè)文化協(xié)調(diào)一致。這是企業(yè)擴(kuò)張和發(fā)展過(guò)程中出現(xiàn)的新問(wèn)題。許多跨國(guó)甚至跨洲的企業(yè)購(gòu)并，能夠得以順利實(shí)施，并非是它們之間不存在文化和管理上的差異，而因?yàn)橛兄\求共同利益的目標(biāo)，這就使得文化上的差異得以克服。2006年，楊元慶指示內(nèi)部溝通部門，必須在內(nèi)部開(kāi)展形式多樣的活動(dòng)，履行文化溝通的職責(zé)。在此指示下，聯(lián)想開(kāi)展了“文化雞尾酒”活動(dòng)，當(dāng)時(shí)的聯(lián)想，面臨著東西文化和思想的沖撞、溝通和交融，正如一杯五彩斑讕的雞尾酒。通過(guò)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、高管訪談以及線下沙龍等文化活動(dòng)，聯(lián)想所有員工對(duì)中西文化有了更深層次的了解，促使并購(gòu)雙方“取其精華，去其糟粕”。在此基礎(chǔ)上，提練出雙方認(rèn)可的價(jià)值理念，并在很多方面形成了共識(shí)。正是這種相互滲透融合的文化整合，使聯(lián)想的業(yè)務(wù)流程再造得以順利進(jìn)行。2007年5月，聯(lián)想在全球各大區(qū)實(shí)現(xiàn)全面贏利。
    二、tcl并購(gòu)阿爾卡特的案例分析
    （一）案例背景
    tcl想利用阿爾卡特的技術(shù)和品牌使自己占領(lǐng)國(guó)際手機(jī)市場(chǎng)，成為全球手機(jī)領(lǐng)域知名的制造商。并購(gòu)后，tcl立即開(kāi)始了銷售業(yè)務(wù)整合，想借助于阿爾卡特的銷售渠道經(jīng)銷tcl手機(jī)，但合資公司成立后，tcl品牌手機(jī)一直沒(méi)有在阿爾卡特海外銷售渠道上出現(xiàn)，因?yàn)殡p方在銷售方式上有很大的差距。阿爾卡特看重市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，看重銷售渠道的建設(shè)，銷售人員不直接做終端銷售，而是做市場(chǎng)分析，決定花錢請(qǐng)哪些經(jīng)銷商來(lái)推銷；而tcl采用國(guó)內(nèi)手機(jī)商的銷售方式，雇用很多銷售人員去直接做終端銷售，到處撒網(wǎng)，對(duì)銷售人員的要求不高，待遇也不高。tcl習(xí)慣按中國(guó)的方式運(yùn)作，不能適應(yīng)西方市場(chǎng)，并購(gòu)之初就想立即改變阿爾卡特的銷售方式，而沒(méi)有像聯(lián)想對(duì)ibm那樣并購(gòu)整合之初，承接原有業(yè)務(wù)模式，最大限度地保留被并購(gòu)企業(yè)的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀。tcl一開(kāi)始的業(yè)務(wù)整合就遭到阿爾卡特的拒絕。在文化方面，阿爾卡特強(qiáng)調(diào)人性化管理，員工在一種寬松而備受尊敬的環(huán)境中工作，而tcl的管理方式近乎軍事化，提倡奉獻(xiàn)精神，讓原阿爾卡特員工無(wú)法適應(yīng)。兩種文化存在極大的差異。tcl集團(tuán)董事會(huì)主席李東生曾報(bào)怨阿爾卡特業(yè)務(wù)部的法國(guó)同事周末期間拒接電話，而法國(guó)方面管理人員則埋怨中國(guó)人天天工作，毫不放松。而文化整合之初，tcl沒(méi)有采取接納學(xué)習(xí)對(duì)方文化的方式，沒(méi)有讓員工相互了解學(xué)習(xí)對(duì)方的文化，在并購(gòu)后的整合中卻是多“整”少“合”，僅僅把自己的企業(yè)文化整進(jìn)來(lái)，把并購(gòu)企業(yè)的文化整出去，這讓阿爾卡特原有員工深感不適，導(dǎo)致銷售人員大量辭職。并購(gòu)后虧損日益嚴(yán)重，在2004年第四季度，合資公司就出現(xiàn)了巨額虧損。
    收購(gòu)失敗的原因主要有四個(gè)方面：（1）兩者在組織文化方面融合的困難；（2）高估收購(gòu)帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益；（3）收購(gòu)代價(jià)太大；（4）企業(yè)沒(méi)有認(rèn)真考察收購(gòu)對(duì)象。其中，最主要的原因是管理者沒(méi)有在收購(gòu)前謹(jǐn)慎的選擇收購(gòu)對(duì)象。tcl主要就犯了這個(gè)問(wèn)題，這也是從中吸取的最主要的教訓(xùn)。但是假設(shè)如果tcl沒(méi)有進(jìn)行這場(chǎng)國(guó)際化并購(gòu)，那么它會(huì)不會(huì)像長(zhǎng)虹、康佳、創(chuàng)維一樣陷入國(guó)外反傾銷調(diào)查泥潭，或者是連年虧損的波導(dǎo)或夏新。
    由此看來(lái)，在企業(yè)并購(gòu)中需要引起注意的不足之處具體分為以下幾點(diǎn)：
    1.絕大多數(shù)企業(yè)缺乏真正的跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略
    跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是為了以多國(guó)為基礎(chǔ)來(lái)優(yōu)化運(yùn)作與結(jié)果，在企業(yè)從事跨國(guó)并購(gòu)的決策時(shí)一定要明白企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是什么，客觀評(píng)估內(nèi)部因素和外部環(huán)境，作認(rèn)真細(xì)致的并購(gòu)前期評(píng)估，制定切實(shí)可行、有益于公司培養(yǎng)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略。更為重要的是，中國(guó)企業(yè)通常忽視對(duì)并購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行全面準(zhǔn)確的調(diào)查與分析，導(dǎo)致并購(gòu)后整合成本很高，使并購(gòu)結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到期望值，甚至以失敗告終。
    2.沒(méi)有通過(guò)整合獲得協(xié)同效應(yīng)
    并購(gòu)交易成功僅僅只是一個(gè)開(kāi)始，并購(gòu)的關(guān)鍵還在于并購(gòu)后對(duì)雙方企業(yè)的整合，并在整合中釋放出正的協(xié)同效應(yīng)。tcl董事長(zhǎng)李東生曾直言不諱地表示，跨國(guó)并購(gòu)帶來(lái)的虧損確實(shí)是公司業(yè)績(jī)下滑的重要原因。而跨國(guó)并購(gòu)后整合的失敗，沒(méi)有真正產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)卻是罪魁禍?zhǔn)住cl在并購(gòu)過(guò)程中遭遇的成功與失敗顯然值得準(zhǔn)備進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)和正在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的中國(guó)企業(yè)冷靜思考。
    3.缺乏擁有跨國(guó)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的人才
    跨國(guó)并購(gòu)是一個(gè)多方合作、協(xié)調(diào)的過(guò)程。除了中介機(jī)構(gòu)提供的專業(yè)服務(wù)外，企業(yè)內(nèi)部也要有懂得跨國(guó)并購(gòu)業(yè)務(wù)，了解金融、法律知識(shí)的人。除了具有以上知識(shí)外，跨國(guó)并購(gòu)人才還必須通曉國(guó)際慣例和規(guī)則，熟悉母國(guó)和目標(biāo)國(guó)的政治、法律、經(jīng)濟(jì)、人文和社會(huì)環(huán)境，具有當(dāng)?shù)亟?jīng)驗(yàn)。使企業(yè)在并購(gòu)的前期調(diào)研、并購(gòu)實(shí)施以及后期的整合方面能夠順利進(jìn)行。
    總的來(lái)說(shuō)，企業(yè)要高瞻遠(yuǎn)矚，放眼全球市場(chǎng)。更好地制定融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的策略，降低產(chǎn)品進(jìn)入時(shí)的壁壘和成本，使之更好地實(shí)施本土化戰(zhàn)略，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)、當(dāng)?shù)厣a(chǎn)以及當(dāng)?shù)劁N售奠定良好的基礎(chǔ)。注重競(jìng)爭(zhēng)與合作平衡。雖然市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)，但競(jìng)爭(zhēng)并不一定是你死我活。無(wú)論在并購(gòu)合作中，還是在經(jīng)銷競(jìng)爭(zhēng)中，要像聯(lián)想集團(tuán)開(kāi)拓那樣，靠戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)、真誠(chéng)的合作來(lái)實(shí)現(xiàn)雙贏。
    參考文獻(xiàn)：
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    跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)論文篇十二
    一、引言
    中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展面臨資源枯竭、環(huán)境污染、速度放緩等多重挑戰(zhàn)。新型城鎮(zhèn)化建設(shè)中如何激發(fā)經(jīng)濟(jì)發(fā)展活力，使經(jīng)濟(jì)發(fā)展可持續(xù)，發(fā)展綠色建筑是必然選擇。綠色建筑的推廣應(yīng)從項(xiàng)目投融資決策階段進(jìn)行，按照深化投資體制改革要求改進(jìn)決策程序，提高綠色建筑項(xiàng)目決策的科學(xué)化水平。我國(guó)綠色建筑評(píng)價(jià)體系是項(xiàng)目建成以后進(jìn)行評(píng)價(jià)，符合綠色建筑星級(jí)標(biāo)準(zhǔn)將給予相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)。但按照基本建設(shè)程序，是否建設(shè)綠色建筑，應(yīng)從投資掃會(huì)研究，可行性研究階段就要綜合考慮，項(xiàng)目前期階段就要進(jìn)行項(xiàng)目綠色建筑的投資。綠色建筑投資在先，獎(jiǎng)勵(lì)在后，這就存在一個(gè)時(shí)問(wèn)差的問(wèn)題，不利于我國(guó)綠色建筑推廣。目前，對(duì)綠色建筑的評(píng)價(jià)主要集中在項(xiàng)目是否達(dá)到綠色建筑相應(yīng)星級(jí)的評(píng)價(jià)，也有對(duì)綠色建筑增量成本效益的評(píng)價(jià)，但沒(méi)有區(qū)分不同主體對(duì)項(xiàng)目的評(píng)價(jià)。從不同主體對(duì)綠色建筑進(jìn)行評(píng)價(jià)，通過(guò)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)和經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)的對(duì)比分析，使投資者進(jìn)行科學(xué)決策，政府也具有財(cái)政補(bǔ)貼的依據(jù)。同時(shí)，投資者具有是否建成綠色建筑的選擇權(quán)，這種靈活性使綠色建筑項(xiàng)目具有實(shí)物期權(quán)的價(jià)值。引入實(shí)物期權(quán)法更有利于投資者對(duì)綠色建筑項(xiàng)目科學(xué)評(píng)價(jià)，將助推綠色建筑發(fā)展。
    二、綠色建筑經(jīng)濟(jì)的外部性及其投資決策評(píng)價(jià)的特點(diǎn)
    綠色建筑以循環(huán)經(jīng)濟(jì)為理念設(shè)計(jì)、運(yùn)營(yíng)，運(yùn)用可持續(xù)發(fā)展綠色節(jié)能技術(shù)。綠色建筑的巨大環(huán)境效益和社會(huì)效益是發(fā)展綠色建筑的重要原因。由于綠色建筑經(jīng)濟(jì)外部性，使私人與社會(huì)的成本和效益不一致。綠色建筑的初始成本要比傳統(tǒng)建筑高，由于綠色建筑利益主體的多元化，使得綠色建筑的推廣比較困難。推廣綠色建筑首先要解決的是經(jīng)濟(jì)外部性問(wèn)題。通過(guò)政府主導(dǎo)、市場(chǎng)調(diào)節(jié)和經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)動(dòng)推廣綠色建筑，進(jìn)一步發(fā)展綠色建筑需要將外部成本效益內(nèi)部化。通過(guò)市場(chǎng)機(jī)制抑制外部不經(jīng)濟(jì)性，使綠色建筑有眼前的現(xiàn)實(shí)利益，而且更有利于存量的積累，對(duì)后人有利。這需要綠色建筑在決策評(píng)價(jià)時(shí)，政策導(dǎo)向明確、充分共享市場(chǎng)信息、價(jià)格信號(hào)合理、減少不確定的因素、增強(qiáng)投資者投資綠色建筑的信心。
    對(duì)于政府投資項(xiàng)目，直接投資和注入資本金的，政府從投資決策角度只審批項(xiàng)目建議書(shū)和可行性研究報(bào)告更易于推廣綠色建筑。作為市場(chǎng)主體的企業(yè)如果不使用政府投資建設(shè)項(xiàng)目，實(shí)行核準(zhǔn)制和備案制。對(duì)政府投資項(xiàng)目主要是市場(chǎng)資源配置失靈的項(xiàng)目，綠色建筑的經(jīng)濟(jì)外部性效果顯著，推行綠色建筑目前主要是政府主導(dǎo)。用傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)方法，從增量成本效益分析項(xiàng)目可行即可投資。因此，綠色建筑的推廣首先也易于從政府投資的項(xiàng)目開(kāi)始。對(duì)于大量企業(yè)投資的項(xiàng)目，按照“誰(shuí)投資、誰(shuí)決策、誰(shuí)受益、誰(shuí)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)”的原則，企業(yè)將從綠色建筑帶來(lái)的直接費(fèi)用和直接效益進(jìn)行決策分析。由于綠色建筑的經(jīng)濟(jì)外部性，這類項(xiàng)目還需進(jìn)行經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)，通過(guò)增量財(cái)務(wù)現(xiàn)金流量與增量經(jīng)濟(jì)費(fèi)用流量的對(duì)比分析，判斷二者出現(xiàn)的差異及其原因，分析綠色建筑項(xiàng)目市場(chǎng)失靈原因，提出政府干預(yù)的必要性，將評(píng)價(jià)結(jié)果作為政府進(jìn)行財(cái)政補(bǔ)貼的依據(jù)，提高政策效率、彌補(bǔ)市場(chǎng)失靈叫。完善綠色建筑項(xiàng)目投融資決策機(jī)制，以促進(jìn)綠色建筑發(fā)展。
    三、綠色建筑成本效益的識(shí)別
    綠色建筑成本效益的識(shí)別涉及到直接成本和直接效益、外部成本和外部效益，按照“有無(wú)對(duì)比”原則，正確識(shí)別增量成本和增量效益為科學(xué)評(píng)價(jià)提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。綠色建筑的成本效益正確識(shí)別的前提是全面分析綠色建筑對(duì)不同經(jīng)濟(jì)主體的影響。明確從投資者的角度分析綠色建筑成本和效益，更有利于綠色建筑投融資科學(xué)決策。
    綠色建筑的直接成本就是生產(chǎn)成本，包括為達(dá)到綠色建筑標(biāo)準(zhǔn)的前期咨詢、規(guī)劃設(shè)計(jì)、建造和運(yùn)營(yíng)成本。增量成本是為了滿足綠色建筑特點(diǎn)的技術(shù)和運(yùn)營(yíng)要求而增加的成本，主要包括建造成本、咨詢?cè)O(shè)計(jì)成本、運(yùn)營(yíng)成本、維修成本、報(bào)廢拆除成本等。
    綠色建筑的直接效益是綠色建筑給投資者帶來(lái)效益，包括使用房產(chǎn)成本節(jié)約效益或房產(chǎn)售價(jià)和出租價(jià)格，政府對(duì)綠色建筑的財(cái)政激勵(lì)政策獎(jiǎng)勵(lì)收入。增量效益是相對(duì)一般建筑使用房產(chǎn)費(fèi)用節(jié)約或房產(chǎn)售價(jià)和出租價(jià)格的提高，政府對(duì)綠色建筑的財(cái)政激勵(lì)政策獎(jiǎng)勵(lì)收入。綠色建筑的效益主要表現(xiàn)在外部效益上，包括經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益、環(huán)境效益和宏觀經(jīng)濟(jì)影響。經(jīng)濟(jì)效益:應(yīng)用新節(jié)能技術(shù)使能源節(jié)約、水節(jié)約、建筑運(yùn)行費(fèi)用的節(jié)省，應(yīng)用新材料使建筑造價(jià)減低，產(chǎn)生成本降低。環(huán)境效益:環(huán)境污染減少、二氧化碳排放減少、空氣質(zhì)量改善。社會(huì)效益:環(huán)境質(zhì)量的改善、舒適度提高、健康、工作效率提高。綠色建筑對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)影響主要是增量投資的帶動(dòng)效益。
    四、結(jié)論
    經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，提升城鎮(zhèn)化建設(shè)的質(zhì)量，主要之一是要提升新型城鎮(zhèn)化建設(shè)載體建筑的質(zhì)量，建筑質(zhì)量直接決定著社會(huì)財(cái)富多少和持續(xù)性。節(jié)能、環(huán)保和舒適的`綠色建筑是低碳經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然，因此，城鎮(zhèn)化建設(shè)需優(yōu)先發(fā)展綠色建筑。綠色建筑的推廣重在投融資決策階段，考慮到現(xiàn)階段綠色建筑項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的實(shí)際，運(yùn)用實(shí)物期權(quán)方法對(duì)綠色建筑項(xiàng)目科學(xué)評(píng)價(jià)，以采用市場(chǎng)機(jī)制和政府激勵(lì)相結(jié)合的方式推進(jìn)綠色建筑。從投資項(xiàng)目前期審批制度和投資項(xiàng)目的投資主體看，以社會(huì)效益最大化原則，積極發(fā)展低碳經(jīng)濟(jì)，政府投資項(xiàng)目應(yīng)首先易于推進(jìn)綠色建筑。文章對(duì)企業(yè)投資項(xiàng)目從投資者、國(guó)家等不同角度對(duì)綠色建筑進(jìn)行科學(xué)評(píng)價(jià)，以“有無(wú)對(duì)比”的原則，對(duì)綠色建筑項(xiàng)目的成本與費(fèi)用進(jìn)行了全面識(shí)別和計(jì)量，重點(diǎn)分析了綠色建筑項(xiàng)目增量成本和增量費(fèi)用識(shí)別和計(jì)量。同時(shí)，通過(guò)案例將項(xiàng)目增量財(cái)務(wù)現(xiàn)金流量與增量經(jīng)濟(jì)費(fèi)用流量進(jìn)行對(duì)比分析，得出從投資者的角度如果政府的財(cái)政補(bǔ)貼不到位，由于綠色建筑經(jīng)濟(jì)外部性等原因，企業(yè)投資者主動(dòng)推動(dòng)綠色建筑的積極性不高;考慮綠色建筑外部效果和外部費(fèi)用后再進(jìn)行經(jīng)濟(jì)效益分析，得出需要政府干預(yù)，對(duì)綠色建筑進(jìn)行相應(yīng)的財(cái)政稅收激勵(lì)措施，并根據(jù)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)結(jié)果提出財(cái)政補(bǔ)貼的依據(jù)。同時(shí)，由于投資者對(duì)是否開(kāi)發(fā)綠色建筑項(xiàng)目和開(kāi)發(fā)綠色建筑項(xiàng)目的星級(jí)具有選擇權(quán)，使項(xiàng)目具有實(shí)物期權(quán)價(jià)值?？紤]到項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的實(shí)際，隨著政府和社會(huì)對(duì)綠色建筑認(rèn)識(shí)的提高，政府的財(cái)政補(bǔ)貼的連續(xù)，人們對(duì)環(huán)境和健康支付意愿的提高。運(yùn)用實(shí)物期權(quán)法對(duì)綠色建筑進(jìn)行科學(xué)評(píng)價(jià)，有利于反映綠色建筑項(xiàng)目的真實(shí)價(jià)值，更有利于綠色建筑的發(fā)展。由于綠色建筑外部性需要進(jìn)一步對(duì)綠色建筑環(huán)境和社會(huì)效益定量分析，以期全而科學(xué)評(píng)價(jià)綠色建筑的價(jià)值。
    跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)論文篇十三
    企業(yè)是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展系統(tǒng)內(nèi)的一個(gè)生命體，它的生存與發(fā)展嚴(yán)重影響著整個(gè)系統(tǒng)的有序運(yùn)轉(zhuǎn)。從某種程度來(lái)說(shuō)，研究企業(yè)的生存與發(fā)展是時(shí)代課題，必須重視。
    一、問(wèn)題的提出。
    人力資源是企業(yè)的生存和發(fā)展的立足之本，牽涉企業(yè)立足之本的企業(yè)文化和人力資源管理的核心都是“以人為本”，兩者對(duì)于企業(yè)的生存與發(fā)展尤為重要。人力資源管理是一個(gè)管理過(guò)程，這個(gè)過(guò)程的本質(zhì)是對(duì)人的一種科學(xué)管理和有效利用。企業(yè)文化則是一種價(jià)值觀，這種價(jià)值觀的實(shí)質(zhì)是人性的要求，就是一種人文關(guān)懷下的統(tǒng)一[1]。我國(guó)學(xué)者們對(duì)企業(yè)文化與人力資源管理的關(guān)系展開(kāi)了廣泛的研究。一方面，從企業(yè)文化的視閾研究它對(duì)人力資源管理的影響和作用及兩者的整合與互動(dòng)性，這方面的研究成果相對(duì)較多；另一方面從人力資源管理的視野研究它對(duì)企業(yè)文化的影響和作用及對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的促進(jìn)，這一領(lǐng)域的研究文獻(xiàn)不多；而專門研究人力資源管理與企業(yè)文化落地的研究成果甚少。同時(shí)，當(dāng)前學(xué)界在研究企業(yè)文化落地的概念時(shí)，大多數(shù)界定它為一種過(guò)程，但從未定義為一種管理過(guò)程，即強(qiáng)調(diào)這個(gè)過(guò)程需要管理。此外，當(dāng)前我國(guó)企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始重視企業(yè)文化建設(shè)，但企業(yè)文化建設(shè)到一定階段后，遇到了企業(yè)文化沒(méi)有落地生根的普遍性問(wèn)題。這主要體現(xiàn)在：一是企業(yè)推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)后企業(yè)員工不理解，甚至不了解企業(yè)文化；二是企業(yè)員工不認(rèn)可，甚至抵制企業(yè)文化的核心價(jià)值觀；三是員工認(rèn)可并愿意遵循企業(yè)文化，但自身行為表現(xiàn)與企業(yè)文化相悖，企業(yè)文化未內(nèi)化為員工的價(jià)值觀。究其原因，一是企業(yè)沒(méi)有認(rèn)同企業(yè)文化也是一種管理理論，大多數(shù)企業(yè)仍只是認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)就是進(jìn)行企業(yè)形象設(shè)計(jì)和品牌文化建設(shè)等。二是缺乏專業(yè)性的企業(yè)文化建設(shè)職能部門。當(dāng)前多數(shù)企業(yè)的企業(yè)文化工作分散在黨委工會(huì)、人力資源部及行政后勤部等部門上，因傳統(tǒng)職能部門有其具體業(yè)務(wù)，工作重心自然不放在企業(yè)文化的工作上，從而導(dǎo)致負(fù)責(zé)企業(yè)文化工作時(shí)缺乏系統(tǒng)的思路。三是企業(yè)文化落地的機(jī)制和工作滯后，缺乏企業(yè)文化落地的運(yùn)行機(jī)制。因此，綜述前人的研究成果，分析我國(guó)企業(yè)文化落地存在的問(wèn)題及未落地的原因，筆者從人力資源管理的角度出發(fā)，認(rèn)為企業(yè)文化落地是一種管理過(guò)程，這個(gè)過(guò)程需要通過(guò)規(guī)劃、組織、實(shí)施、評(píng)估等管理職能促使企業(yè)使命、愿景、企業(yè)家精神等企業(yè)文化理念被全體職工認(rèn)知、認(rèn)同、并自覺(jué)執(zhí)行、最終達(dá)到價(jià)值觀和行為匹配的過(guò)程。而這個(gè)管理過(guò)程的根本就在于如何有效地讓員工認(rèn)同企業(yè)文化，進(jìn)而引導(dǎo)和約束員工的行為，最終使其價(jià)值觀和行為匹配。這就必須充分發(fā)揮人力資源管理的“設(shè)計(jì)者”角色，科學(xué)地構(gòu)建企業(yè)文化落地的機(jī)制。
    二、人力資源管理和企業(yè)文化落地的內(nèi)在聯(lián)系。
    企業(yè)文化落地是一個(gè)對(duì)企業(yè)文化建設(shè)進(jìn)行科學(xué)管理的過(guò)程，人力資源管理是一個(gè)對(duì)人進(jìn)行科學(xué)管理的過(guò)程，這兩種管理過(guò)程同屬于企業(yè)管理；關(guān)系密切，在企業(yè)管理中相互依賴、相互促進(jìn)。第一，企業(yè)文化落地和人力資源管理都是一種管理過(guò)程，兩者的契合點(diǎn)就是同屬于企業(yè)管理，都強(qiáng)調(diào)“以人為本”，都是企業(yè)生存和發(fā)展的動(dòng)力。這就要求人力資源管理不僅僅是處理人力資源部門獨(dú)有的工作，還要利用人力資源管理的優(yōu)勢(shì)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門的工作以促進(jìn)企業(yè)文化落地。同時(shí)，企業(yè)文化落地是讓員工認(rèn)同企業(yè)文化，進(jìn)而引導(dǎo)和約束員工的行為，實(shí)現(xiàn)員工從外部約束管理到自律管理的升華。員工個(gè)人的自我管理與開(kāi)發(fā)也正是人力資源管理的最終目的和最高境界。第二，兩者互為需要，互相促進(jìn)。首先人力資源管理需要企業(yè)文化落地。企業(yè)要想形成不可模仿的核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須充分發(fā)揮其人力資源優(yōu)勢(shì)，特別是要有自身獨(dú)有的不可模仿的人力資源核心競(jìng)爭(zhēng)力。而要形成這特有的人力資源核心競(jìng)爭(zhēng)力就必須加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，并用獨(dú)有的企業(yè)文化建構(gòu)科學(xué)有效的人力資源管理體系。因?yàn)?，只有將企業(yè)文化灌輸?shù)絾T工的思想中、并內(nèi)化于員工的價(jià)值觀，企業(yè)文化的核心內(nèi)容才轉(zhuǎn)化為員工的行為上，進(jìn)而最終讓企業(yè)文化落地生根，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人的自我管理與開(kāi)發(fā)，才能形成有競(jìng)爭(zhēng)力的核心人力資源。其次文化落地需要人力資源管理。人力資源管理可發(fā)揮自身職能，利用技術(shù)型的工作促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，保障企業(yè)文化落地。所謂人力資源管理的技術(shù)型工作包括人力資源規(guī)劃，招聘與配置，培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)，績(jī)效管理等六大模塊，涵蓋了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，工作分析、招聘與配置、績(jī)效考核等具體內(nèi)容。而人力資源管理的“五大功能”中的整合功能主要是通過(guò)企業(yè)文化、溝通、人際關(guān)系和諧等有效整合，使企業(yè)內(nèi)部個(gè)體的目標(biāo)、行為、態(tài)度趨向企業(yè)的要求和理念，達(dá)到高效率的合作與協(xié)調(diào)，從而充分發(fā)揮集體優(yōu)勢(shì)?？梢哉f(shuō)，企業(yè)文化落地至少需要人力資源管理利用技術(shù)明確其組織職能、崗位責(zé)權(quán)，制定相關(guān)規(guī)章制度等。
    三、構(gòu)建企業(yè)文化落地機(jī)制的路徑選擇。
    一種機(jī)制的構(gòu)建是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，首先，要理解這種機(jī)制的內(nèi)涵，一方面要厘清這項(xiàng)系統(tǒng)的各個(gè)部分，另一方面要有一種具體的運(yùn)行方式把各個(gè)部分聯(lián)系起來(lái)。其次，要明白一種機(jī)制的建立主要依靠相應(yīng)的體制和制度的建立或變革。最后還必須“以人為本”，機(jī)制的到位除了體制合理，制度健全，還必須有合適的人去執(zhí)行。由此可知，構(gòu)建企業(yè)文化落地機(jī)制，并保證其生效，除了建體制，制定制度，還必須有合適的執(zhí)行人；只有這樣，企業(yè)文化落地機(jī)制在實(shí)踐中才能得到體現(xiàn)和生效。那么構(gòu)建企業(yè)文化落地機(jī)制，需要理解兩個(gè)概念：一是企業(yè)文化落地的體制，這是指企業(yè)文化落地這個(gè)管理的組織職能、崗位責(zé)權(quán)的配置與調(diào)整；二是企業(yè)文化落地的制度，主要指保障企業(yè)文化落地整個(gè)管理過(guò)程的規(guī)章制度。綜上所述，建立健全企業(yè)文化建設(shè)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置并賦予相應(yīng)的權(quán)利，建立保障企業(yè)文化落地的制度，必須發(fā)揮人力資源管理的“設(shè)計(jì)者”的角色，才能保證企業(yè)文化落地機(jī)構(gòu)和人員“有法可依”。
    1。要建立科學(xué)的企業(yè)文化落地體制。
    建立科學(xué)的企業(yè)文化落地體制主要指企業(yè)要根據(jù)自身實(shí)際，明確劃分企業(yè)文化落地的組織職能和崗位責(zé)權(quán)，并根據(jù)企業(yè)的發(fā)展變化進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整與配置。因而，必須界定清楚企業(yè)文化落地這項(xiàng)工作的職能和崗位責(zé)權(quán)，即誰(shuí)是決策者，誰(shuí)是職能管理者，誰(shuí)是執(zhí)行者；以及決策如何作出，管理者的企業(yè)文化落地責(zé)任是什么。（1）明確企業(yè)文化落地的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置。組織職能歸屬不清晰，崗位權(quán)限不明確既是企業(yè)文化未落地一個(gè)關(guān)鍵原因，同時(shí)更是阻礙企業(yè)文化切實(shí)落地的重要因素。分析原因，對(duì)癥下藥，要想保障企業(yè)文化落地，就必須盡快明確企業(yè)文化工作的組織職能歸屬，建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的管理和運(yùn)行體系。首先，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和管理者都要改變思想，轉(zhuǎn)變管理理念，從全局出發(fā)，糾正企業(yè)文化建設(shè)不是一種管理方式，企業(yè)文化落地不是一個(gè)管理過(guò)程的落后理念。其次，根據(jù)企業(yè)文化建設(shè)要求，以及結(jié)合企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的實(shí)際，有必要專門組建企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組宏觀把控企業(yè)文化建設(shè)，確保企業(yè)文化落地。企業(yè)負(fù)責(zé)人或?qū)嶋H管理者擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)，直接引領(lǐng)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)小組成員組織實(shí)施企業(yè)文化建設(shè)與落地。最后，根據(jù)我國(guó)企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展現(xiàn)狀，企業(yè)文化的組織管理機(jī)構(gòu)可統(tǒng)一采用兩種路徑運(yùn)行：一是規(guī)模較小或在發(fā)展初期的企業(yè)可將企業(yè)文化工作歸屬人力資源部門管理，把其當(dāng)作人力資源管理的“第七大模塊”，并充分發(fā)揮和利用人力資源管理的優(yōu)勢(shì)，保障企業(yè)文化落地的實(shí)現(xiàn)。二是從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，有條件的企業(yè)必須設(shè)立專門的企業(yè)文化部，并設(shè)置相應(yīng)的崗位和配備專業(yè)性人員，提高企業(yè)文化建設(shè)的專業(yè)性。（2）明確企業(yè)文化落地的'崗位責(zé)權(quán)。企業(yè)文化工作不管是歸屬在人力資源管理部門管理還是設(shè)立專門的部門，要想保證企業(yè)文化的落地，都必須明確企業(yè)文化落地的崗位責(zé)權(quán)。這可充分利用人力資源管理中的工作分析，對(duì)企業(yè)文化落地的崗位職責(zé)權(quán)限進(jìn)行界定明確，即編制企業(yè)文化落地崗位說(shuō)明書(shū)。人力資源管理部門要對(duì)企業(yè)文化落地崗位的職責(zé)、工作任務(wù)及任職資格進(jìn)行描述和明確。主要職責(zé)是對(duì)企業(yè)文化落地過(guò)程進(jìn)行管理，從企業(yè)文化的構(gòu)建開(kāi)始，把落地思路貫穿到企業(yè)文化建設(shè)的始終，不斷實(shí)踐，不斷創(chuàng)新。主要工作任務(wù)包括負(fù)責(zé)企業(yè)文化相關(guān)調(diào)研的具體實(shí)施，及時(shí)掌握、反饋企業(yè)文化工作信息，撰寫(xiě)調(diào)研報(bào)告；參與企業(yè)文化規(guī)劃、建設(shè)實(shí)施方案的制訂及實(shí)施執(zhí)行；負(fù)責(zé)企業(yè)文化落地流程、預(yù)算等各種管理制度和標(biāo)準(zhǔn)的制訂；負(fù)責(zé)企業(yè)文化落地實(shí)際情況的跟蹤、檢查、評(píng)估，分析、反饋、修正等等。
    2。要建立科學(xué)的企業(yè)文化落地制度。
    企業(yè)文化落地是一個(gè)管理過(guò)程，這個(gè)過(guò)程的落實(shí)及達(dá)到目標(biāo)需要有切實(shí)可靠的制度保障。建立企科學(xué)的企業(yè)文化落地管理制度就是要以規(guī)章制度的形式確立企業(yè)文化落地的預(yù)算、流程、鼓勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)、效果評(píng)估等管理過(guò)程。這些制度實(shí)施的對(duì)象是員工，要保證制度執(zhí)行的有效性，在制定之初就必須考慮人性化、合理化等特征。因此，建立科學(xué)的企業(yè)文化落地制度特別要注意：一是建立補(bǔ)償和激勵(lì)制度，這是價(jià)值觀最為直接的體現(xiàn)，體現(xiàn)了企業(yè)倡導(dǎo)的理念和行為準(zhǔn)則。人力資源管理部門通過(guò)有效的企業(yè)文化落地激勵(lì)制度操作能激發(fā)員工個(gè)人的動(dòng)力，使組織的企業(yè)文化轉(zhuǎn)化為員工的個(gè)人價(jià)值觀。二是建立有效的企業(yè)文化落地考核評(píng)估制度。企業(yè)文化真正落地的標(biāo)準(zhǔn)主要看企業(yè)文化核心因素被員工遵循和執(zhí)行的情況，以及內(nèi)化為員工行為的情況。建立考核評(píng)估制度對(duì)此進(jìn)行評(píng)估，以確認(rèn)企業(yè)文化是否真正落地，同時(shí)與補(bǔ)償和獎(jiǎng)勵(lì)制度相呼應(yīng)[2]。此外，企業(yè)文化落地的制度保障，還應(yīng)完善補(bǔ)充與企業(yè)文化落地切實(shí)相匹配的具體可執(zhí)行的制度。如企業(yè)文化培訓(xùn)傳播制度、企業(yè)文化表彰制度等等。這些相匹配的制度不僅能嚴(yán)格制約員工的不自覺(jué)行為，還能有效激勵(lì)員工去認(rèn)識(shí)、認(rèn)知和認(rèn)同企業(yè)文化，進(jìn)而切實(shí)去貫徹和踐行企業(yè)文化的精髓，為企業(yè)文化落地提供了堅(jiān)實(shí)可靠的保障。
    3。構(gòu)建企業(yè)文化建設(shè)的人才隊(duì)伍。
    推動(dòng)企業(yè)文化的落地生根，隊(duì)伍是基礎(chǔ)，人才是關(guān)鍵。只有企業(yè)文化建設(shè)的人才隊(duì)伍不斷發(fā)展壯大，才能為企業(yè)文化的落地奠定堅(jiān)實(shí)的工作基礎(chǔ)。因?yàn)?，不管體制和制度多么科學(xué)有效，但最終還要由合適的人去執(zhí)行。構(gòu)建企業(yè)文化建設(shè)的人才隊(duì)伍，首先要加強(qiáng)從事企業(yè)文化建設(shè)工作的基層隊(duì)伍建設(shè)。各企業(yè)應(yīng)從提升企業(yè)文化建設(shè)基層工作隊(duì)伍素質(zhì)著手，提高企業(yè)文化建設(shè)工作的專業(yè)性和職業(yè)化，保障企業(yè)文化的切實(shí)落地。其次要從招聘的“入口”著手招聘專業(yè)性較強(qiáng)的人才。從提高企業(yè)文化工作效率的角度出發(fā)，在招聘和選拔人才過(guò)程中注重企業(yè)文化方面專業(yè)知識(shí)和綜合素質(zhì)考核。最后，要在企業(yè)員工隊(duì)伍中培養(yǎng)和儲(chǔ)備企業(yè)文化建設(shè)的后備力量。人力資源管理部門要在選拔干部以及年度考核中，加強(qiáng)企業(yè)員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)知及執(zhí)行程度的考核，在履行人力資源管理職能中強(qiáng)化員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同。
    參考文獻(xiàn)：
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    跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)論文篇十四
    tcl集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)立于1981年，是中國(guó)最大的、全球性規(guī)模經(jīng)營(yíng)的消費(fèi)類電子企業(yè)集團(tuán)之一，2009年tcl品牌價(jià)值達(dá)417.38億元人民幣（61.1億美元），蟬聯(lián)中國(guó)彩電業(yè)第一品牌。
    湯姆遜公司。
    湯姆遜是法國(guó)最大的國(guó)家企業(yè)集團(tuán)，位居全球第四大的消費(fèi)類電子生產(chǎn)商。湯姆遜的業(yè)務(wù)范圍集中在視訊產(chǎn)品系列和數(shù)碼處理等領(lǐng)域，是一家工業(yè)和科技并重的世界級(jí)集團(tuán)。在媒體內(nèi)容的制作與傳輸領(lǐng)域，湯姆遜占有整個(gè)歐洲解碼設(shè)備60%~70%的市場(chǎng)份額，并壟斷了好萊塢幾乎所有主要的內(nèi)容傳輸與后期制作設(shè)備及其服務(wù)。在歐美的dvd碟片軟件市場(chǎng)，湯姆遜下屬的碟片公司更有市場(chǎng)份額高達(dá)85%的壟斷性占有率。
    并購(gòu)情況簡(jiǎn)介。
    2004年7月29日，tcl與法國(guó)湯姆遜共同出資4.7億歐元，其中tcl出資3.149億歐元占67%的股份，thomson出資1.551億歐元持有另外33%的股份，合資組建的全球最大彩電企業(yè)ttecorporation(簡(jiǎn)稱tte)在深圳隆重開(kāi)業(yè)。然而，并購(gòu)背后卻顯出了資本隱患。當(dāng)時(shí)的thomson彩電業(yè)務(wù)一年虧損1.3億歐元。阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)一年虧損0.8億歐元，而2003年tcl一年的凈利潤(rùn)才約為0.57億歐元。并購(gòu)的前期是要用現(xiàn)金填補(bǔ)并購(gòu)窟窿的，這就容易把資金鏈拉長(zhǎng)，造成現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)?！霸煅蹦芰Φ牟蛔?，“輸血”過(guò)量，便會(huì)引發(fā)資本黑洞——資金連斷裂，導(dǎo)致企業(yè)“休克”或“死亡”。
    由于tte歐洲的銷售渠道是以銷售crt顯示器見(jiàn)長(zhǎng)的歐洲業(yè)務(wù)模式。落后的產(chǎn)品不能及時(shí)適應(yīng)市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變，以及新產(chǎn)品研發(fā)上市緩慢，tte歐洲的市場(chǎng)就成了“閉路”。而這時(shí)，tcl在國(guó)內(nèi)所擅長(zhǎng)的促銷戰(zhàn)，因資金鏈吃緊及業(yè)務(wù)模式不同，在歐洲市場(chǎng)也就發(fā)揮不了什么作用。直到2005年7月，tcl以1億港元接手thomson在歐美400多人的銷售團(tuán)隊(duì)。本打算從生產(chǎn)、研發(fā)到銷售整個(gè)環(huán)節(jié)都可以更有效的駕馭這個(gè)“巨無(wú)霸”企業(yè)。但是接手后，卻發(fā)現(xiàn)文化不相容、供應(yīng)鏈整合緩慢，研發(fā)落后、新品上市緩慢、產(chǎn)品售價(jià)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，到最后不得不對(duì)tte歐洲進(jìn)行業(yè)務(wù)重組。
    歐美市場(chǎng)是一個(gè)成熟而又高端的大容量市場(chǎng)，任何一家中國(guó)的電子企業(yè)都?jí)裘乱郧蟮倪M(jìn)入來(lái)分一杯羹。可在歐美市場(chǎng)也形成了壟斷格局，接受一個(gè)新品牌也是難上加難。更何況，歐美市場(chǎng)還對(duì)中國(guó)企業(yè)還設(shè)置了重重壁壘。截至2007年8月，tcl多媒體在歐洲業(yè)務(wù)上的累計(jì)投資損失約為3億歐元，成為tcl集團(tuán)虧損的主要原因。
    并購(gòu)的總結(jié)。
    收購(gòu)失敗的原因主要有四個(gè)方面：（1）兩者在組織文化方面融合的困難；（2）高估收購(gòu)帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益；（3）收購(gòu)代價(jià)太大；（4）企業(yè)沒(méi)有認(rèn)真考察收購(gòu)對(duì)象。其中，最主要的原因是管理者沒(méi)有在收購(gòu)前謹(jǐn)慎的選擇收購(gòu)對(duì)象。tcl對(duì)thomson整合的不力，主要體現(xiàn)在，高估了thomson的專利技術(shù)，還有就是忽視了專利技術(shù)也是有生命周期的，過(guò)時(shí)的技術(shù)所支持的產(chǎn)品終會(huì)被市場(chǎng)淘汰；還有在供應(yīng)鏈管理上，也因技術(shù)落后，產(chǎn)品研法緩慢，新品上市緩慢，售價(jià)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，更因?yàn)槿鄙賴?guó)際化的運(yùn)營(yíng)人才而雪上加霜。這一切最終歸結(jié)到對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的不夠?qū)徤髟斐傻?，重組瘦身就是必然了。
    當(dāng)然挖掘更深層次的原因。首先，來(lái)看一下商業(yè)環(huán)境，我國(guó)還是不完全市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，在由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌過(guò)程中，中國(guó)企業(yè)家積累的經(jīng)驗(yàn)，能不能照搬到國(guó)外市場(chǎng)。國(guó)外已經(jīng)有幾十年“以消費(fèi)者為中心”的經(jīng)營(yíng)模式。在海外，不是你生產(chǎn)什么，消費(fèi)者就買什么；而是消費(fèi)者喜歡什么、需要什么，企業(yè)要生產(chǎn)什么。這樣，消費(fèi)者才接受你。在中國(guó)成功的企業(yè)中，在海外成功的還很少。其次，就是公司的國(guó)際化人的缺少。tcl并購(gòu)后前期做的不太理想，后期經(jīng)過(guò)一系列的努力，效果還是很明顯的。
    跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)論文篇十五
    河北學(xué)刊05期。
    在審計(jì)工作中，道德風(fēng)險(xiǎn)的存在，不僅會(huì)降低審計(jì)質(zhì)量與審計(jì)效果，在特殊環(huán)境下還會(huì)敗壞審計(jì)職業(yè)形象，危害審計(jì)事業(yè)的發(fā)展，甚至?xí)?dǎo)致審計(jì)工作最終失敗。按照信息經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，委托一代理關(guān)系的存在，容易產(chǎn)生逆向選擇與道德風(fēng)險(xiǎn)――這是審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的理論根源。在審計(jì)工作中，如果審計(jì)人員未能嚴(yán)格履行責(zé)任義務(wù)，受利害關(guān)系的影響，便有可能形成判斷失誤風(fēng)險(xiǎn)與道德風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)前，越來(lái)越多的社會(huì)組織存在較多的層級(jí)，其管理體制并不健全，在這種內(nèi)部約束機(jī)制下，審計(jì)道德風(fēng)險(xiǎn)會(huì)變得更加嚴(yán)重，對(duì)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展形成越來(lái)越明顯的障礙。因此，有必要防范審計(jì)人員的道德風(fēng)險(xiǎn)，提升審計(jì)績(jī)效。
    一、道德風(fēng)險(xiǎn)與審計(jì)道德風(fēng)險(xiǎn)。
    在公民社會(huì)中，社會(huì)和諧是社會(huì)個(gè)體和群體共同追求的目標(biāo)。在這一目標(biāo)指引下，人的行為需要和社會(huì)秩序相契合，社會(huì)則要借助有效途徑對(duì)人的行為進(jìn)行規(guī)范。在這一過(guò)程中，道德要發(fā)揮調(diào)控作用。比如，為控制主體進(jìn)行合法性辯護(hù)，對(duì)可能引起沖突的價(jià)值觀念加以闡釋和引導(dǎo)，借以形成良性的道德氛圍。而當(dāng)全體社會(huì)成員形成了共同的價(jià)值目標(biāo)，對(duì)于社會(huì)發(fā)展的把握也就變得越來(lái)越清晰，公民社會(huì)或和諧社會(huì)的構(gòu)建便會(huì)逐漸實(shí)現(xiàn)。但不可避免的是，道德會(huì)在一些因素的影響下陷入風(fēng)險(xiǎn)之中，給社會(huì)進(jìn)步造成一定阻礙。
    （一）道德風(fēng)險(xiǎn)及其成因。
    1.道德風(fēng)險(xiǎn)釋義。在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中，道德風(fēng)險(xiǎn)的普遍存在是不爭(zhēng)的事實(shí)，近年來(lái)，隨著媒體、法律、制度等要素的介入，道德風(fēng)險(xiǎn)受到前所未有的制約，但即便如此，在特定歷史時(shí)期或特定場(chǎng)景之中，道德風(fēng)險(xiǎn)仍有可能形成現(xiàn)實(shí)破壞力，對(duì)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展造成不利影響。尤其是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的框架下，存在著大量“委托一代理”關(guān)系，用以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)的分離，提高社會(huì)組織的運(yùn)行效率。但是，無(wú)論是委托人還是代理人，都會(huì)從自身利益出發(fā)，追求最大化的經(jīng)濟(jì)利益。這樣一來(lái)，道德風(fēng)險(xiǎn)就成為“委托一代理”關(guān)系的直接產(chǎn)物，當(dāng)委托方處于信息劣勢(shì)或疏于監(jiān)管時(shí)，代理方就會(huì)圍繞自身利益作出有損委托人的行為，傷害委托人的利益，道德風(fēng)險(xiǎn)由此產(chǎn)生。而基于“委托一代理”關(guān)系，道德風(fēng)險(xiǎn)具體化的趨勢(shì)日益明顯，代理人會(huì)通過(guò)減少自己的要素投入或采取機(jī)會(huì)主義行為，放大自身的效用。
    2.道德風(fēng)險(xiǎn)的成因。首先，個(gè)人道德與公共道德的錯(cuò)位。從辯證的角度看，任何事物都有兩面性，當(dāng)前由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)所主導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)文化也是如此，它一方面使當(dāng)代大學(xué)生更加獨(dú)立和開(kāi)放，另一方面使道德人格更加多元。一些個(gè)體的道德心理出現(xiàn)了“分歧”，道德人格的矛盾與沖突時(shí)刻困擾著他們的思維方式和行為模式，一方面對(duì)個(gè)人道德極度維護(hù)，一方面對(duì)社會(huì)公德逐漸漠視，在一味地構(gòu)建服務(wù)于自身的道德體系之時(shí)，對(duì)公共道德的構(gòu)建袖手旁觀。其次，按照意識(shí)論的邏輯，認(rèn)知指導(dǎo)行為，行為增長(zhǎng)認(rèn)知，道德認(rèn)知和道德行為之間的斷裂也是需要關(guān)注的另一個(gè)事實(shí)。從原則上看，兩者是對(duì)稱、協(xié)同和一致的，但現(xiàn)實(shí)情況卻并非如此，道德認(rèn)知與道德行為之間的不對(duì)稱性和矛盾性正日益凸顯，兩者的反差在部分大學(xué)生群體身上已經(jīng)達(dá)到了嚴(yán)重的程度。再次，自我道德修養(yǎng)的“放任”和外部道德教化的缺位。這樣一來(lái)，個(gè)人道德體系逐漸扭曲，其道德行為只為利益訴求服務(wù)。
    （二）審計(jì)道德風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)。
    審計(jì)是經(jīng)濟(jì)行為的一種，指的是依照經(jīng)濟(jì)原則和委托人的要求，為了實(shí)現(xiàn)特定經(jīng)濟(jì)目標(biāo)而進(jìn)行的專項(xiàng)活動(dòng)，其職責(zé)在于完成受托任務(wù)、履行受托責(zé)任。從理論上講，審計(jì)道德風(fēng)險(xiǎn)系指從事審計(jì)活動(dòng)者（審計(jì)人員、注冊(cè)會(huì)計(jì)師等），在增進(jìn)自身效用的同時(shí)作出的不利于他人（比如委托人）的行為。這些問(wèn)題源于以下情況：在不確定性、不完全性或限制性的合同中，負(fù)有責(zé)任的一方（經(jīng)濟(jì)行為者）由于未能承擔(dān)全部損失或利益，因此也不承擔(dān)行為的所有后果，不獲取行動(dòng)的所有好處。在審計(jì)工作中，道德風(fēng)險(xiǎn)亦稱“審計(jì)敗德行為”，是審計(jì)人員的行為偏離審計(jì)職業(yè)道德規(guī)范所致，這主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
    1.虛假陳述。審計(jì)人員在審計(jì)過(guò)程中，要對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行記錄，并在審計(jì)報(bào)告中反映出來(lái)。但是，一些審計(jì)人員出于對(duì)非法利益的追求，在審計(jì)報(bào)告中對(duì)存在的問(wèn)題進(jìn)行主觀上的隱瞞，以達(dá)到與利益相關(guān)者“合謀”的目的――這明顯違反了審計(jì)工作客觀公正的原則，也增加了審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。
    2.市場(chǎng)尋租。一些審計(jì)人員為了謀取非法利益，會(huì)向被審計(jì)單位釋放“特定信息”，被審計(jì)單位為了維護(hù)自身利益，會(huì)向其尋租，以便完成審計(jì)造假，出具一些應(yīng)付性、包裝性的審計(jì)報(bào)告以欺騙委托人――這種審計(jì)行為不僅擾亂了市場(chǎng)秩序，強(qiáng)化了不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，而且嚴(yán)重降低了審計(jì)質(zhì)量，增加了社會(huì)成本。
    3.職業(yè)怠倦。在委托人監(jiān)督缺位的情況下，審計(jì)人員會(huì)在審計(jì)工作中“偷懶”，比如，通過(guò)簡(jiǎn)化程序或省略必要的審計(jì)環(huán)節(jié)減少審計(jì)時(shí)間、降低審計(jì)成本、消減審計(jì)精力，甚至因此獲得額外收益――這種行為與審計(jì)職業(yè)道德直接相悖。
    （三）審計(jì)工作中引入道德風(fēng)險(xiǎn)的必要性。
    無(wú)論人類社會(huì)如何進(jìn)步，任何一個(gè)國(guó)家和社會(huì)構(gòu)建的法律體系都是不完備的。因此，社會(huì)規(guī)則的建立除了要強(qiáng)化法律的作用之外，還須注重道德的約束力量。只有這樣，才能在面對(duì)特定案件時(shí)，依照法律和道德作出最小偏差的推斷和研判。因此，在審計(jì)活動(dòng)中，審計(jì)人員所采取的任何審計(jì)方法都要以職業(yè)道德為基礎(chǔ)和支撐。也可以說(shuō)，注冊(cè)會(huì)計(jì)師的審計(jì)質(zhì)量是“專業(yè)技術(shù)”與“職業(yè)道德”的二元函數(shù)，單純依靠專業(yè)技術(shù)或職業(yè)道德進(jìn)行審計(jì)都是不恰當(dāng)?shù)?，只有將兩者結(jié)合在一起，才能有效消除審計(jì)案件中存在的問(wèn)題，減少審計(jì)失誤。所以，有必要在審計(jì)活動(dòng)中引入道德風(fēng)險(xiǎn)因素，在關(guān)注審計(jì)技術(shù)與審計(jì)程序之外，還要對(duì)審計(jì)主體的自身行為和因此而產(chǎn)生的審計(jì)主體的道德問(wèn)題加以思考和度量。
    從某種意義上說(shuō)，道德對(duì)人的約束比制度更為深刻，這也是審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)因道德而形成的重要原因。因此，若想降低審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)，通常要尋找道德風(fēng)險(xiǎn)的成因和可能爆發(fā)的環(huán)節(jié)。只有這樣，才能保證審計(jì)設(shè)計(jì)和審計(jì)行為取得良好效果，保證審計(jì)準(zhǔn)則、審計(jì)方案和審計(jì)程序按照既定的路徑推進(jìn)。當(dāng)然，在審計(jì)活動(dòng)中，在審計(jì)管理和審計(jì)技術(shù)層面也會(huì)存在不可避免的風(fēng)險(xiǎn)，但這些風(fēng)險(xiǎn)只會(huì)給審計(jì)工作帶來(lái)部分影響。對(duì)于這些微觀層面的事件，只要借助制度規(guī)范等對(duì)應(yīng)措施就可以有效化解。相反，道德風(fēng)險(xiǎn)對(duì)審計(jì)績(jī)效的影響是宏觀的，由此而造成的不良后果通常會(huì)使社會(huì)信用陷入尷尬境地。從這個(gè)角度講，在審計(jì)活動(dòng)中引入道德風(fēng)險(xiǎn)變量，具有明顯的檢驗(yàn)意義。
    二、審計(jì)道德風(fēng)險(xiǎn)的形成原因。
    在傳統(tǒng)審計(jì)模型中，不道德行為產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)是難以描述的。所以，在研究審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)引入道德風(fēng)險(xiǎn)因素、分析風(fēng)險(xiǎn)的成因是十分必要的?？傮w而言，審計(jì)道德風(fēng)險(xiǎn)的成因主要有違規(guī)得利大于懲罰成本、不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)壓價(jià)誘發(fā)審計(jì)道德風(fēng)險(xiǎn)以及信息不對(duì)稱等。
    （一）違規(guī)得利大于懲罰成本。
    為了規(guī)范審計(jì)行為，提升審計(jì)效率和效果，除了要最大限度地公開(kāi)信息，防止因信息不對(duì)稱而產(chǎn)生逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)外，還應(yīng)對(duì)因?qū)徲?jì)道德而造成的損失作出明確認(rèn)定，并給予其極具威懾力的懲罰。但是，較長(zhǎng)一段時(shí)間以來(lái)，雖然中國(guó)的審計(jì)環(huán)境不斷向好，但與法律相關(guān)的約束機(jī)制卻一直處于軟化狀態(tài)。比如，民事賠償機(jī)制缺位，監(jiān)管力度不足等。這種狀況的存在直接推高了審計(jì)師行為失當(dāng)發(fā)生的概率，更為重要的是，由于監(jiān)管和懲處機(jī)制的缺位，使得這些行為被起訴的概率也越來(lái)越低。實(shí)際上，從行為經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，這種低風(fēng)險(xiǎn)行為或高風(fēng)險(xiǎn)行為被容忍，極易誘發(fā)新的道德風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)的級(jí)別也會(huì)越來(lái)越高，對(duì)經(jīng)濟(jì)社會(huì)產(chǎn)生的危害也會(huì)越來(lái)越大。比如，審計(jì)師會(huì)出于對(duì)“顯著利益”和“隱性懲罰”的考慮，簽發(fā)一些嚴(yán)重失實(shí)的財(cái)務(wù)報(bào)表或?qū)徲?jì)報(bào)告，也可能為了“迎合法律”，對(duì)嚴(yán)重失實(shí)的財(cái)務(wù)報(bào)表或?qū)徲?jì)報(bào)告加以粉飾，以增加結(jié)果的模糊性。當(dāng)然，更為嚴(yán)重的是，近年來(lái)，中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師的數(shù)量越來(lái)越多，會(huì)計(jì)師事務(wù)所的規(guī)模越來(lái)越大，這類人群和組織抗擊風(fēng)險(xiǎn)的能力越來(lái)越強(qiáng)，如果不顛倒“違規(guī)得利大于懲罰成本”的狀況，其道德風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)不斷提高，給經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展帶來(lái)極大損害。
    （二）不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)壓價(jià)誘發(fā)審計(jì)道德風(fēng)險(xiǎn)。
    按照行業(yè)要求，審計(jì)師在履行審計(jì)合同所規(guī)定的責(zé)任之后，會(huì)從委托人處收取約定的審計(jì)費(fèi)用。這樣一來(lái)，審計(jì)行為就成為一種典型的市場(chǎng)行為，審計(jì)質(zhì)量、審計(jì)成本、審計(jì)收益三者之間就構(gòu)成了制約關(guān)系。如果審計(jì)師追求較高質(zhì)量的審計(jì)，就會(huì)因此增加審計(jì)成本，而審計(jì)成本的增加會(huì)“降低其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力”，尤其是在審計(jì)收費(fèi)不斷走低、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不斷激化的情況下，較高的審計(jì)質(zhì)量勢(shì)必會(huì)降低其收益。這樣一來(lái)，對(duì)于作為有限理性經(jīng)濟(jì)人的審計(jì)師來(lái)說(shuō)，出于對(duì)既得利益的考慮，要么通過(guò)其他方式提高其市場(chǎng)份額，要么放棄更高層次的審計(jì)獨(dú)立性與職業(yè)道德，以換取更多的經(jīng)濟(jì)收益。當(dāng)然，這種出于不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)而出現(xiàn)的壓價(jià)行為，一方面嚴(yán)重破壞了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)秩序，審計(jì)主體被迫接受和履行審計(jì)合約責(zé)任不相稱的收費(fèi)條件，另一方面，也因這種“理性選擇”而造成了“偷懶行為”，審計(jì)道德風(fēng)險(xiǎn)由此而產(chǎn)生。
    （三）信息不對(duì)稱。
    道德風(fēng)險(xiǎn)與信息不對(duì)稱緊密相關(guān)。在審計(jì)活動(dòng)中，注冊(cè)會(huì)計(jì)師承擔(dān)主要的審計(jì)任務(wù)。在審計(jì)過(guò)程中，審計(jì)主體存在提供失真審計(jì)信息的可能，并以此提升自身效用，損害委托人的利益。此外，審計(jì)作為一種專家服務(wù)，審計(jì)事故的出現(xiàn)受多種因素的影響，注冊(cè)會(huì)計(jì)師是否違背了審計(jì)準(zhǔn)則、是否違背了審計(jì)道德、存在造假行為，是很難判定的。但是，一旦注冊(cè)會(huì)計(jì)師為了獲取高額回報(bào)，就有可能在信息不對(duì)稱的情況下，利用合法審計(jì)信息失真與非法審計(jì)信息失真，作出違背職業(yè)道德規(guī)范的審計(jì)行為。
    三、審計(jì)道德風(fēng)險(xiǎn)的防范與治理。
    道德沖突是人類社會(huì)中最為常見(jiàn)的矛盾表現(xiàn)形式，在社會(huì)發(fā)展處于復(fù)雜階段時(shí)表現(xiàn)得尤為明顯。道德沖突最終導(dǎo)致道德異化和道德選擇，而在道德實(shí)踐中，基于道德異化的道德選擇又成為其他道德活動(dòng)的前提與基礎(chǔ)。由此可見(jiàn)，道德沖突是人類道德活動(dòng)的根源，它關(guān)乎人類心理機(jī)制與社會(huì)機(jī)制的生成與規(guī)范。從這個(gè)角度講，防范和治理審計(jì)道德風(fēng)險(xiǎn)需要按照這一邏輯進(jìn)行：注重審計(jì)道德的內(nèi)化教育――從規(guī)制上確保審計(jì)的獨(dú)立性――提高審計(jì)道德風(fēng)險(xiǎn)成本――建立激勵(lì)和約束機(jī)制――建立完全垂直管理的內(nèi)部審計(jì)體制。
    （一）注重審計(jì)道德的內(nèi)化教育。
    對(duì)道德教化主體而言，道德人格是其道德體系的.重要表征。在對(duì)審計(jì)師或注冊(cè)會(huì)計(jì)師進(jìn)行道德教化的過(guò)程中，重塑教化主體的道德人格是提升其道德教化水準(zhǔn)的基本維度。為此，在選擇道德教化主體時(shí)，應(yīng)注重其是否具備足以影響其道德人格的關(guān)鍵素質(zhì)，比如敏銳的觀察力、準(zhǔn)確的判斷力、有效的溝通力和駕馭局面的引領(lǐng)力等。此外，還應(yīng)進(jìn)一步提升道德教化主體的人生價(jià)值系統(tǒng)，充分認(rèn)識(shí)到與道德教化相關(guān)的工作是神圣的事業(yè)。當(dāng)然，道德教化主體還須具備強(qiáng)烈的人道主義精神，對(duì)于教化客體表現(xiàn)出來(lái)的違反社會(huì)道德的行為，應(yīng)對(duì)其進(jìn)行重塑和道德教化與內(nèi)化，將道德教化多主體下的養(yǎng)成教育作為主要的教化模式加以實(shí)施，使之能夠自覺(jué)接受道德規(guī)范和遵循道德準(zhǔn)則，將道德人格逐漸內(nèi)化為自身的心理訴求。
    （二）從規(guī)制上確保審計(jì)的獨(dú)立性。
    嚴(yán)肅對(duì)待審計(jì)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的各類問(wèn)題，認(rèn)真落實(shí)審計(jì)意見(jiàn)與建議，對(duì)提高審計(jì)質(zhì)量和審計(jì)效果具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。只有從規(guī)制上確保審計(jì)的獨(dú)立性，才能有效防范審計(jì)道德風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。因此，在審計(jì)活動(dòng)中，審計(jì)師應(yīng)保持獨(dú)立性，最大限度地避免與被審計(jì)單位之間發(fā)生利益關(guān)聯(lián)，嚴(yán)格按照審計(jì)原則和被審計(jì)客戶的管理層或雇員的職能完成審計(jì)，在法律和憲法允許的范圍內(nèi)對(duì)被審計(jì)客戶予以正面支持。只有這樣，才能降低審計(jì)師與被審計(jì)單位之間的相關(guān)系數(shù)，以及投資者對(duì)審計(jì)師和審計(jì)活動(dòng)的擔(dān)心與質(zhì)疑。當(dāng)然，在這一過(guò)程中，還應(yīng)以市場(chǎng)為基礎(chǔ)，通過(guò)公平競(jìng)爭(zhēng)獲得利潤(rùn)及經(jīng)濟(jì)利益，不能為了較多的咨詢服務(wù)而降低審計(jì)服務(wù)收費(fèi)，擾亂市場(chǎng)秩序，破壞審計(jì)師的獨(dú)立性。
    （三）提高審計(jì)道德風(fēng)險(xiǎn)成本。
    經(jīng)驗(yàn)表明，在違法現(xiàn)象普遍存在時(shí)，政府或當(dāng)局即便再?gòu)?qiáng)大也難以控制住每一個(gè)人――這是管理學(xué)中“破窗理論”屢試不爽的定律。在審計(jì)活動(dòng)中，為了降低因道德風(fēng)險(xiǎn)而造成的經(jīng)濟(jì)損失，除了提高法律本身的效力外，還要在法律執(zhí)行過(guò)程中加大懲處力度，通過(guò)提高審計(jì)道德風(fēng)險(xiǎn)成本，消除審計(jì)行為主體的違規(guī)意愿。為此，需要不斷提高法律法規(guī)的社會(huì)認(rèn)知度，讓更多的審計(jì)師認(rèn)識(shí)到審計(jì)道德缺位會(huì)給個(gè)人和社會(huì)造成嚴(yán)重后果，從而對(duì)其行為產(chǎn)生一定的威懾作用。此外，無(wú)論是審計(jì)師還是會(huì)計(jì)師事務(wù)所，都要熟悉和鉆研審計(jì)法律法規(guī)，通過(guò)公平執(zhí)法、公正依法，對(duì)違法行為進(jìn)行及時(shí)、有效糾正，增加社會(huì)公眾對(duì)法律的信賴與熱情。比如，培養(yǎng)通曉審計(jì)業(yè)務(wù)的法律專業(yè)人才，加強(qiáng)對(duì)法官獨(dú)立審判的教育，提升審計(jì)職業(yè)的社會(huì)公信力等。
    （四）建立激勵(lì)和約束機(jī)制。
    審計(jì)業(yè)務(wù)具有較強(qiáng)的專業(yè)性，審計(jì)技術(shù)和審計(jì)經(jīng)驗(yàn)對(duì)審計(jì)結(jié)果的準(zhǔn)確和客觀會(huì)產(chǎn)生直接影響。一般而言，較高質(zhì)量的審計(jì)報(bào)告會(huì)增加經(jīng)濟(jì)價(jià)值，否則，不僅會(huì)降低經(jīng)濟(jì)價(jià)值，還會(huì)造成資源浪費(fèi)。因此，為了提高審計(jì)質(zhì)量，降低道德風(fēng)險(xiǎn)，還需要在審計(jì)領(lǐng)域內(nèi)部建立激勵(lì)和約束機(jī)制，號(hào)召社會(huì)或社會(huì)組織為增加價(jià)值的審計(jì)活動(dòng)支付更多報(bào)酬或社會(huì)認(rèn)可。如此一來(lái)，技術(shù)到位、經(jīng)驗(yàn)豐富、道德水準(zhǔn)較高的審計(jì)師就會(huì)擁有更好的聲譽(yù)與審計(jì)收費(fèi)，并會(huì)為其事務(wù)所帶來(lái)更多未來(lái)收益。同時(shí)，審計(jì)師也會(huì)主動(dòng)抵御那些“有利可圖的誘惑”，自覺(jué)完成既定的審計(jì)程序，綜合衡量審計(jì)成本和收益，服務(wù)于更多的客戶。
    （五）建立完全垂直管理的內(nèi)部審計(jì)體制。
    從社會(huì)學(xué)的角度看，現(xiàn)代審計(jì)行為能否有效防范道德風(fēng)險(xiǎn)，不僅取決于外部環(huán)境能在多大程度上消除風(fēng)險(xiǎn)因素，還對(duì)被審計(jì)單位和會(huì)計(jì)師事務(wù)所的內(nèi)部運(yùn)行狀況提出了更高要求。在這種情況下，“不僅要做好頂層設(shè)計(jì)，還要做好各項(xiàng)制度構(gòu)建”，有必要建立完全垂直管理的內(nèi)部審計(jì)體制，以經(jīng)營(yíng)管理權(quán)的“委托一代理”關(guān)系為起點(diǎn)，構(gòu)建更為嚴(yán)密的審計(jì)監(jiān)督體系，防范審計(jì)道德風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生?，F(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部存在著多層級(jí)的“委托―代理”關(guān)系，不同層級(jí)的分支機(jī)構(gòu)都扮演著代理人的角色。因此，認(rèn)定代理行為是否合法和有效，必須借助相對(duì)獨(dú)立的監(jiān)督系統(tǒng)才能完成。從這個(gè)角度講，在保證被審計(jì)企業(yè)獨(dú)立性的同時(shí)，應(yīng)以完全垂直管理的內(nèi)部審計(jì)體制為基礎(chǔ)，建立完善的內(nèi)部審計(jì)處罰制度，合理利用和處理審計(jì)報(bào)告，以防“只審查、不處理”現(xiàn)象的發(fā)生，最大限度地消除違規(guī)、違紀(jì)等不道德審計(jì)行為。
    審計(jì)是作為一種獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)監(jiān)督活動(dòng)而存在的，自中國(guó)實(shí)行改革開(kāi)放政策之后，審計(jì)活動(dòng)在對(duì)外經(jīng)濟(jì)往來(lái)、協(xié)調(diào)國(guó)內(nèi)和國(guó)際各種社會(huì)經(jīng)濟(jì)關(guān)系以及維護(hù)社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)秩序中都扮演了重要角色。在這一過(guò)程中，作為審計(jì)主體的審計(jì)人員是最重要的參與者，其職業(yè)道德水平和職業(yè)傾向、道德傾向?qū)χ袊?guó)審計(jì)事業(yè)的前途和命運(yùn)起著決定性的作用。因此，需要借助各種力量，通過(guò)多種途徑，加強(qiáng)對(duì)審計(jì)人員的道德教育、道德培訓(xùn)和道德約束，使之能夠從職業(yè)道德出發(fā)認(rèn)真履行審計(jì)職責(zé)，主動(dòng)踐行職業(yè)道德行為，為消除審計(jì)道德風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)范審計(jì)市場(chǎng)作出更多努力。只有這樣，才能提高審計(jì)工作的質(zhì)量與效果，提升審計(jì)職業(yè)形象，促進(jìn)整個(gè)審計(jì)事業(yè)的發(fā)展。
    作者介紹：穆建亞，南陽(yáng)師范學(xué)院思想政治理論教學(xué)部講師，南京師范大學(xué)教育科學(xué)學(xué)院在讀博士生，主攻思想政治教育。
    跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)論文篇十六
    長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)企業(yè)價(jià)值直接評(píng)估的經(jīng)典方法是折現(xiàn)現(xiàn)金流(dcf)法，但是dcf法卻存在很大的問(wèn)題。
    用dcf方法來(lái)對(duì)進(jìn)行估價(jià)的前提假設(shè)是企業(yè)或項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)持續(xù)穩(wěn)定，未來(lái)現(xiàn)金流可預(yù)期。但是這樣的分析方法往往隱含兩個(gè)不切實(shí)際的假設(shè)，即企業(yè)決策不能延遲而且只能選擇投資或不投資，同時(shí)項(xiàng)目在未來(lái)不會(huì)作任何調(diào)整。正是這些假設(shè)使dcf法在評(píng)價(jià)實(shí)物投資中忽略了許多重要的現(xiàn)實(shí)影響因素，因而在評(píng)價(jià)具有經(jīng)營(yíng)靈活性或戰(zhàn)略成長(zhǎng)性的項(xiàng)目投資決策中，就會(huì)導(dǎo)致這些項(xiàng)目?jī)r(jià)值的低估，甚至導(dǎo)致錯(cuò)誤的決策。其次，dcf法只能估算公司已經(jīng)公開(kāi)的投資機(jī)會(huì)和現(xiàn)有業(yè)務(wù)未來(lái)的增長(zhǎng)所能產(chǎn)生的現(xiàn)金流的價(jià)值，而忽略了企業(yè)潛在的投資機(jī)會(huì)可能在未來(lái)帶來(lái)的投資收益，也忽略了企業(yè)管理者通過(guò)靈活的把握各種投資機(jī)會(huì)所能給企業(yè)帶來(lái)的增值。因此基于未來(lái)收益的dcf法對(duì)發(fā)掘企業(yè)把握不確定環(huán)境下的各種投資機(jī)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)的`新增價(jià)值無(wú)能為力。
    正是在這樣的背景下，國(guó)外經(jīng)濟(jì)學(xué)家開(kāi)始尋找能夠更準(zhǔn)確地評(píng)估企業(yè)真實(shí)價(jià)值的理論和方法。在期權(quán)定價(jià)理論的基礎(chǔ)上，black、scholes、merton等學(xué)者進(jìn)行了創(chuàng)造性的工作，理論界逐步將金融期權(quán)的思想和方法運(yùn)用到企業(yè)經(jīng)營(yíng)中來(lái)，并開(kāi)創(chuàng)了一項(xiàng)新的領(lǐng)域?qū)嵨锲跈?quán)，隨著經(jīng)濟(jì)學(xué)者的不斷研究開(kāi)拓，實(shí)物期權(quán)已經(jīng)形成了一個(gè)理論體系。
    實(shí)物期權(quán)(realoptions)的概念最初是由stewartmyer在mit時(shí)所提出的，他指出一個(gè)投資方案其產(chǎn)生的現(xiàn)金流量所創(chuàng)造的利潤(rùn)，來(lái)自于目前所擁有資產(chǎn)的使用，再加上一個(gè)對(duì)未來(lái)投資機(jī)會(huì)的選擇。也就是說(shuō)企業(yè)可以取得一個(gè)權(quán)利，在未來(lái)以一定價(jià)格取得或出售一項(xiàng)實(shí)物資產(chǎn)或投資計(jì)劃，所以實(shí)物資產(chǎn)的投資可以應(yīng)用類似評(píng)估一般期權(quán)的方式來(lái)進(jìn)行評(píng)估。同時(shí)又因?yàn)槠錁?biāo)的物為實(shí)物資產(chǎn)，故將此性質(zhì)的期權(quán)稱為實(shí)物期權(quán)。
    跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)論文篇十七
    根據(jù)跨國(guó)公司理論，本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可以細(xì)分為六部分。這六個(gè)部分都會(huì)影響到跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)效果。第一，員工的本土化，人力資源管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)內(nèi)容，這是本土化經(jīng)營(yíng)的根本點(diǎn)。第二，生產(chǎn)的本土化，主要指當(dāng)?shù)厣a(chǎn)場(chǎng)地或者生產(chǎn)線的建造。第三，品牌的本土化，必須擁有企業(yè)自有的目的國(guó)的品牌經(jīng)營(yíng)融合方式，這是快速融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的最直接辦法。第四，營(yíng)銷的本土化，這是從產(chǎn)品銷售渠道的角度考慮，也是跨國(guó)公司可以成功的最重要因素，同時(shí)是最容易被忽略的；第五，研發(fā)的本土化，這是發(fā)展到成熟階段后的企業(yè)戰(zhàn)略選擇之一。第六，資本的本土化，不僅可以解決經(jīng)營(yíng)活動(dòng)最重要的資金問(wèn)題，也是實(shí)現(xiàn)全方面跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃。我們可以從以下四個(gè)方面理解跨國(guó)企業(yè)為什么必須實(shí)施本土化經(jīng)營(yíng)。
    1.市場(chǎng)需求原因。為滿足不同消費(fèi)群體的訴求，提高市場(chǎng)占有率是企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)的終極目標(biāo)。跨國(guó)企業(yè)會(huì)在全球?qū)ふ倚屡d市場(chǎng)，出于高效率的要求和經(jīng)營(yíng)利益驅(qū)動(dòng)，多數(shù)企業(yè)的受眾群體有著獨(dú)特需求，必須有本土化改造。
    2.成本因素。尋求成本最小化，降低綜合性生產(chǎn)成本。成本最低化是所有企業(yè)永遠(yuǎn)的追求。理性的經(jīng)濟(jì)實(shí)體在目的國(guó)開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)時(shí)，最先考慮的就是成本。最初跨國(guó)公司的原始產(chǎn)生驅(qū)動(dòng)就是降低成本。但是發(fā)展到現(xiàn)代，成本最低化并不是犧牲質(zhì)量的代名詞，一體化發(fā)展已經(jīng)成為現(xiàn)代跨國(guó)企業(yè)的首選。
    3.贏得當(dāng)?shù)卣闹С帧Ｊ沟媒?jīng)營(yíng)更為順利，取得當(dāng)?shù)卣闹С直仨殲楫?dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)做出貢獻(xiàn)，這就要具有正面的企業(yè)形象和良好的企業(yè)知名度。就業(yè)、地方生產(chǎn)總值、外資利用率等都是政府績(jī)效的考核目標(biāo)。
    4.更好的融入目的.國(guó)的民族文化。許多跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)失敗的主要原因就是沒(méi)有更好的融入目的國(guó)的民族文化。盡管當(dāng)今世界一體化趨勢(shì)明顯，但是民族文化的唯一性和抵觸性也是不可估量的。
    堪稱企業(yè)靈魂的企業(yè)文化，對(duì)員工的影響深刻而潛移默化。一旦形成，員工所共有的價(jià)值觀的傳播繼承能量是十分驚人的。即使因?yàn)楦鞣N原因離開(kāi)了原來(lái)的企業(yè)，原來(lái)企業(yè)文化的烙印都會(huì)伴隨很久甚至一直存在于員工的職業(yè)生涯中。換一份工作，最先要適應(yīng)的便是企業(yè)文化。跨國(guó)公司的企業(yè)文化多強(qiáng)調(diào)以人為本和創(chuàng)新為先。構(gòu)建科學(xué)的企業(yè)管理體制基本入手點(diǎn)就是搭建人力資源管理系統(tǒng)。跨國(guó)公司本土化經(jīng)營(yíng)中最根本的員工的本土化與企業(yè)文化息息相關(guān)。作為企業(yè)文化的支撐載體和實(shí)施者，員工的價(jià)值觀，職業(yè)生涯規(guī)劃，個(gè)人發(fā)展追求都是企業(yè)文化構(gòu)建的重要內(nèi)容。綜合考慮跨國(guó)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、母公司的管理體系、目的國(guó)的文化歷史背景，以實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值觀和公司價(jià)值觀互相結(jié)合為目的，我們?cè)跇?gòu)建跨國(guó)公司企業(yè)文化可以把握以下幾個(gè)原則。
    1.達(dá)到企業(yè)員工文化的融合，即企業(yè)淺層文化。為了企業(yè)的發(fā)展，營(yíng)造健康積極向上的工作和生活環(huán)境，首先意識(shí)并認(rèn)可來(lái)自不同國(guó)家和地區(qū)的員工在個(gè)人價(jià)值觀、生活習(xí)慣、風(fēng)俗、行為方式等方面存在著客觀的差異，加強(qiáng)彼此之間的了解，學(xué)習(xí)不同民族的文化背景和地區(qū)發(fā)展歷史都有助于互相的認(rèn)可。
    2.重點(diǎn)是企業(yè)管理體系方面的本土化融合，即企業(yè)中層文化，這是最重要的方面。企業(yè)管理必須強(qiáng)調(diào)以人為本。體制健全，規(guī)章合理，方法科學(xué)，注重方法的創(chuàng)新性，充分利用各種現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，尤其互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。
    3.高級(jí)階段是公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的本土化融合，即企業(yè)深層文化，這是最終的目的。
    4.形成全新的本土企業(yè)文化。我們可以直觀地看出企業(yè)文化包含三個(gè)層次的內(nèi)容。全新的跨國(guó)公司企業(yè)文化要求這三個(gè)層次的內(nèi)容都實(shí)現(xiàn)本土化。物質(zhì)文化層是最基本的要求。即使不同區(qū)域或者國(guó)家的生活水平和消費(fèi)層次有所差別，一個(gè)成功的跨國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立相應(yīng)的轉(zhuǎn)化機(jī)制，實(shí)現(xiàn)相對(duì)平衡。精神文化層是跨國(guó)企業(yè)本土化融合的終極任務(wù)和目標(biāo)。具體來(lái)說(shuō)，建造跨國(guó)公司企業(yè)文化體系不妨從以下幾個(gè)方面著手。
    （1）直接溝通，善于溝通，可以使組織內(nèi)部的凝聚力增強(qiáng)。同傳統(tǒng)企業(yè)、事業(yè)單位、國(guó)企不同，跨國(guó)公司沒(méi)有嚴(yán)格的內(nèi)部等級(jí)制度，而是以經(jīng)理總負(fù)責(zé)，團(tuán)隊(duì)協(xié)同合作為主，彼此之間的溝通更為順暢和全面。從企業(yè)管理方面考慮是以內(nèi)部的溝通為主?？鐕?guó)企業(yè)必須有專門負(fù)責(zé)內(nèi)部信息傳達(dá)的部門。在自上而下的信息傳達(dá)中，從專業(yè)角度出發(fā)，結(jié)合每個(gè)部門和崗位的特點(diǎn)，選擇適當(dāng)有效的傳遞方式和反饋形式。信息傳遞過(guò)程中的疏漏和誤解是需要克服的重要問(wèn)題，確保信息傳達(dá)的完整性和準(zhǔn)確性是關(guān)鍵。第三方培訓(xùn)和咨詢機(jī)構(gòu)的引入也是完善企業(yè)溝通流程的重要手段。
    （2）營(yíng)造信任氛圍。以創(chuàng)造力和實(shí)際工作能力為重，并非看中工作年限?？鐕?guó)企業(yè)的經(jīng)理層普遍年輕化，良好的工作激勵(lì)機(jī)制和完全授權(quán)授信是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。增加員工的認(rèn)同感，提升企業(yè)員工的凝聚力。管理層和團(tuán)隊(duì)成員的理念必須同一化，工作目標(biāo)的一致，價(jià)值觀的和諧，是企業(yè)進(jìn)步的有利基礎(chǔ)。
    （3）鼓勵(lì)員工在工作場(chǎng)所的個(gè)性化。這種個(gè)性化不是肆無(wú)忌憚，而是通過(guò)營(yíng)造舒適的工作環(huán)境，用來(lái)提高員工工作積極性和工作效率?？鐕?guó)企業(yè)員工的創(chuàng)造力和進(jìn)取精神是企業(yè)文化的特色之一。
    （4）完善的培訓(xùn)機(jī)制和職業(yè)生涯規(guī)劃指導(dǎo)。在跨國(guó)企業(yè)里，員工的培訓(xùn)機(jī)會(huì)是多樣化的，不僅體現(xiàn)在次數(shù)多，更重要的是會(huì)根據(jù)員工個(gè)人工作崗位、表現(xiàn)和未來(lái)提升的可能，有針對(duì)性地開(kāi)展各種培訓(xùn)學(xué)習(xí)。
    （5）團(tuán)隊(duì)精神。協(xié)同奮戰(zhàn)，強(qiáng)調(diào)個(gè)性，重視彼此之間的互補(bǔ)，已達(dá)到整體的最大化機(jī)能發(fā)揮，這是最有效的企業(yè)工作方式。
    結(jié)論和建議。
    通過(guò)以上分析，本土化戰(zhàn)略下的跨國(guó)公司企業(yè)文化構(gòu)建最重要的環(huán)節(jié)就是員工的本土化。所以企業(yè)文化的構(gòu)建也最應(yīng)該重視員工。在企業(yè)文化保持過(guò)程中，必須注意以下幾點(diǎn)。
    1.時(shí)刻保持企業(yè)的核心價(jià)值觀。主導(dǎo)方向必須科學(xué)，符合本土化經(jīng)營(yíng)的各項(xiàng)原則和要求。企業(yè)的核心價(jià)值觀是企業(yè)文化的根本。產(chǎn)品定位，管理體制，員工觀念，與企業(yè)的核心價(jià)值觀都要保持本質(zhì)的統(tǒng)一。在溝通方面，橫向溝通和縱向信息傳遞相結(jié)合，面臨經(jīng)營(yíng)問(wèn)題和其他社會(huì)事件時(shí)，跨國(guó)企業(yè)往往都可以快速有效地做出反應(yīng)。通過(guò)企業(yè)內(nèi)部媒介的傳達(dá)，例如，路演，內(nèi)部論壇，企業(yè)內(nèi)刊等，建立起上下統(tǒng)一，橫向協(xié)調(diào)的企業(yè)內(nèi)部溝通機(jī)制。
    2.全面實(shí)施創(chuàng)新戰(zhàn)略。企業(yè)創(chuàng)新涵蓋了企業(yè)的方方面面，主要包括技術(shù)創(chuàng)新，管理創(chuàng)新和觀念創(chuàng)新。企業(yè)文化的構(gòu)建和完善不僅體現(xiàn)在管理制度的創(chuàng)新，更重要的是要全面發(fā)動(dòng)企業(yè)各個(gè)部門的參與。一方面是管理人員要有體制創(chuàng)新，另外一方面，提高員工工作中創(chuàng)新的積極性。一個(gè)良好的企業(yè)文化里，全體員工會(huì)樂(lè)觀積極對(duì)待工作，由此又會(huì)提升企業(yè)文化層次。
    3.以員工的全面發(fā)展為本。完善個(gè)人職業(yè)發(fā)展，提升團(tuán)隊(duì)建設(shè)，從根本上重視人才，發(fā)揮每個(gè)員工的優(yōu)勢(shì)。完善的職業(yè)規(guī)劃是跨國(guó)企業(yè)吸引優(yōu)秀人才的重要方面。各個(gè)階段，各個(gè)層次的培訓(xùn)發(fā)展體制都是不同的。針對(duì)企業(yè)產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的差異，最主要的是從員工自身的特質(zhì)出發(fā)，分階段制定員工發(fā)展計(jì)劃，真正地將員工的職業(yè)發(fā)展和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展結(jié)合起來(lái)。員工的自我認(rèn)定和企業(yè)的整體引導(dǎo)息息相關(guān)。