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有效的管理者心得體會篇一
你讀過德魯克的《有效的管理者》嗎?讀完之后有著怎樣的讀后感呢?小編為大家整理了有效的管理者讀后感，歡迎閱讀!
一作者簡介及評價：
德魯克1909年生于維也納，著有數(shù)十部有關管理、經濟、政治、社會等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。
對世人有卓越貢獻及深遠影響，被尊為“大師中的大師”。
德魯克以其建立于廣泛實踐基礎之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學開創(chuàng)者的地位，被譽為“現(xiàn)代管理學之父”。
《商業(yè)周刊》稱其為“當代不朽的管理思想大師”，《經濟學人周刊》更稱其為“大師中的大師”。
他被公認為是管理學科的奠基人，而且是有關現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。
德魯克同時還是多家有影響刊物(如《哈佛商業(yè)評論》)的專欄作者。
二主要思想：
他首次提出了“組織”的概念和目標管理，率先對“知識經濟”進行闡釋。
2002年，德魯克榮獲美國總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。
2005年11月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。
德魯克開創(chuàng)了“管理學”這門學科，而“管理”曾經被認為是少數(shù)所謂的管理者的事情。
還是組織目標，行動起來的永遠是個體或個人，他們應該是這樣的：不是被別人驅趕著工作、而是自己驅趕自己奔向目標。
德魯克在《有效的管理者》這本書的序中說：一般的管理學著作談的都是如何管理他人，本書的目標則是如何有效地管理自己。
一個有能力管好別人的人不一定是一個好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。
德魯克通過講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關鍵因素;并不是高級管理人員才是管理者，所有負責行動和決策而又是有助于提高機構的工作效能的人，都應該象管理者一樣工作和思考。
“有效性雖然人人可學，但卻無人可教”，德魯克的這句話告訴我們有效性是可以學會，但不是可以教會的。
有效性是一種后天的習慣，既然是一種習慣，便可以學會，而且必須靠學習才能獲得。
他認為一個優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項主要習慣。
1.善于利用有限的時間
他認為，時間是最稀有的資源，絲毫沒有彈性，無法調節(jié)、無法貯存、無法替代。
時間一去不復返，因而永遠是最短缺的。
而任何工作又都要耗費時間，因此，一個有效的管理
者最顯著的特點就在于珍惜并善于利用有限的時間。
這包括三個步驟：記錄自己的時間，管理自己的時間，集中自己的時間，減少非生產性工作所占用的時間。
這是管理的有效性的基礎。
2.注重貢獻和工作績效
重視貢獻是有效性的關鍵。
“貢獻”是指對外界、社會和服務對象的貢獻。
一個單位，無論是工商企業(yè)、政府部門，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻，才會凡事想到顧客、想到服務對象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務對象盡了最大的努力。
有效的管理者重視組織成員的貢獻，并以取得整體的績效為己任。
3.善于發(fā)揮人之所長
德魯克認為，有效的管理者應注重用人之長處，而不介意其缺點。
對人從來不問“他能跟我合得來嗎?”而問“他貢獻了些什么?”也不問“他不能做什么?”而問：“他能做些什么?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什么為基礎。
4.集中精力于少數(shù)主要領域，建立有效的工作秩序
他認為，有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當先”，而且“專一不二”。
因為要做的事很多，而時間畢竟有限，而且總有許多時間非本人所能控制。
因此，有效的管理者要善于設計有效的工作秩序，為自己設計優(yōu)先秩序，并集中精力堅持這種秩序。
5.有效的決策
他認為，管理者的任務繁多，“決策”是管理者特有的任務。
有效的管理者，做的是有效的決策。
決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。
一項有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎上做成的。
有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
以上是對德魯克個人以及他的《有效的管理者》的認識。
三個人啟示：
讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認識自己的時間》中的一段話：“管理好的工廠，總是單調無味，沒有任何激動人心的事件，那是因為凡是可能發(fā)生的危機早已預見，并已將它們轉化為例行作業(yè)了?！?BR> 發(fā)事件的機制。
這是我們認識到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。
結合我國管理工作的種種案例，也充分證明這個道理。
例如：過去政府應對許多特發(fā)性事件相對薄弱，平時疏于預防，而且政府行政結構對待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒有具體分工，缺乏整體應對機制管理的有效性。
直到從冰災，sars病毒的傳播，三鹿奶粉事件，地震等各種事件相繼爆發(fā)后，才讓國家意識到這些問題的嚴重性。
因而開始逐步建立起這種規(guī)范管理，預防機構也逐步加強!從而促進實現(xiàn)了國家對突發(fā)性事件的應對管理的有效性等等。
看到了關于用人方面的說法。
德魯克認為，人無完人。
用人應當重點發(fā)揮人的長處而不要盯著短處。
“樣樣皆通”很可能意味著一無是處。
但是傳統(tǒng)的西方企業(yè)的用人方法，或者是績效考評方法，往往會導致“沒有缺點的人”，結果也就是“僅僅符合最低要求的人”。
而日本企業(yè)則因為不能因為某人績效不好而降級或者開除，所以干脆沒有考評制度。
德魯克很懷疑日本企業(yè)所取得的巨大成就和這種文化有關。
我已經體會過了這兩種文化。
很可能一個人在項目上費心費力，在考評時卻因為每一個考評點上有明顯的弱勢，被比了下去。
由于每個項目的難度，要求各不相同，很難比較兩個不同項目上的人誰的'貢獻更大，而某些容易比較的點，比如證書的級別，下屬人數(shù)，就會導致決定性的影響。
結果是引導大家都在容易比較，容易量化的事情上花精力了，要確保自己沒有容易被比下去的弱項。
可是正如德魯克所說：知識工作者的腦力勞動是否真的有效，其實是很難評估的。
對項目經理來說，考出很多證書的人很可能不如埋頭干活的人有效，下屬十個人的組長也未必比一個帶槍匹馬的人更有效。
但是公司上級如何裁決?
相比之下，以前的民營以及日資企業(yè)，倒是因為沒有這么全面的評估，大家沒有很大的心理壓力，可以更專心地投入在工作上。
東西方的企業(yè)文化真的是截然不同。
根本原因可能是，西方人認為人性本惡，而東方人認為人性本善。
有效的管理者心得體會篇二
教育者本身就是管理者。如果身為教育者，同時又兼任學校教學管理事務的時候，管理的分量更顯得重要——自身的價值專業(yè)引領本身就是管理，涉身之外的一切統(tǒng)籌與運作也是管理。沒有一個有效管理者是天生的，他們之所以有效，只是由于在實踐中學會了一些有效的管理習慣。當我讀到《卓有成效的管理者》作者德魯克的分析論述的時候，無不為作者精辟的見解折服。同時，作為學校負責教學的管理者，也正是基于作者這種思考如何做到管理有效，怎樣管理有效的。
的確，在管理中通常會遇到這四種情況，而自己基本無法控制。然而每種情況都會將工作推向無效，使管理不靈：
（3）只有當別人使用管理者的貢獻時，管理者才具有有效性。這一點很有意思，只有被管理者感受到的甜頭后才對你有所肯定，然而過程當中的的時候，復雜性與艱難性，被管理者是很難得到理解或認同的。
（4）管理者身處組織之內，但如果他要有效工作，還必須努力認識組織以外的情況。這就要求你必須協(xié)調內外關系，必須進行應有的全面溝通，不然自己內部管理與外部銜接就會進入死胡同，而沒有出路和陽光。
知難行，還要行。要成為一個有效的管理者，必須在思想上、心智上養(yǎng)成如下的習慣：
（l）知道如何利用自己的時間。
擠，占，搶。這三條可以說充分保證了我每天能花時間“獨處”的習慣。有效性是一種后天的習慣，是一種實務的綜合。既然是一種習慣，便是可以學會的。從表面上看，習慣是很單純的，一個七歲的小孩也能懂何謂習慣。不過要把習慣建立得很好，卻是不容易的。習慣必須靠學習才能獲得，就像有人打的比方一樣，我們每天讀乘法表，一遍又一遍，直到我們純熟得不加思考隨口可以說出“六六三十六”，那就成為我們固定的習慣了。
再如，作為教學管理者，工作極為繁忙，常常沒有時間讀書，那么一定要讀經典的書。而讀好書一定要反芻，要結合自身的實踐反復驗證、反復咀嚼，這樣達到管理的目的。隨著閱歷的增加、能力的提升、胸懷的寬廣，收獲將更大。所以要求人家讀書，自己首先要讀書，要求人家自律自己有先要自律。
當然，真正做到把握好自己的時間很難。在中國，職位越高，往往越管不住自己。職位低一些，往往被上級牽著鼻子走——你必須服從。這里就有一個“他用”和“自用”的問題。就看當事人的“你”怎么把握。所以，人的心態(tài)決定狀態(tài)——迎難而上，不是一味地牢騷，不然，所有的時間都在埋怨宣泄中滑走了。
管理者的工作要有效，管理者不能為了顯示特權和不平等，他甚至還要超出更多的時間完成自己的學習與反思——沒有光環(huán)與虛榮，他必須以責任為基礎，以卓有成效為目標，致力于帶領整個組織或者團隊，穿過不確定性的海洋走向成功的彼岸。在日益變化的教育環(huán)境下下，每一位管理者都可能為自己能否勝任、能否有效而感到苦惱、擔憂。
而我們必須明且的前提是——學會使用自己的時間。這是對管理者提出的切實可行的忠告與建議。
（2）注意使自己的努力產生必要的成果。
在管理的有效性上，我的體會是，求是——創(chuàng)新。在提高有效性的目的下去創(chuàng)新，再將教學創(chuàng)新的成果以求是的態(tài)度去探索其中的規(guī)律，并在這個規(guī)律的指導下，向更高層次的創(chuàng)新沖刺，以求在不斷有效的過程中成為一名卓有成效的管理者。
有效的管理者并非為工作而工作，而是為成果而工作。這樣的管理著不會一接到工作就一頭鉆進去，更不會一開頭就探究工作的技術和手段，他們會首先自問：“別人期望我做出什么成果？”——這是業(yè)務干部不同于專門管理人員的重要地方。
比如在筆者組織下，老師們根據多年的經驗與思考，出臺了質量目標——“一手好字、一幅好口才、一篇好文章”。小學階段的六年，怎樣循序漸近，一個學期、一個學期把這三個目標細化，落實到不同年齡段中的學生心里？于是組織教師靜下心來，一遍遍研讀12本教材，明確教材的知識體系，編排特點，結合語文課程標準，同時還要根據主題教學的自身特點，進行規(guī)劃與細化。規(guī)劃規(guī)范了管理目標，細化落實了管理措施。
“身先士卒”，“自下而上”的管理讓教師感覺到了領導不是高高在上，而是主抓教學校長引領，各年級學科組長負責共同完成質量規(guī)劃。因此老師們的研究熱情被調動了起來，學校形成了良好的教研氛圍。大量時間、精力投入，換來的領導老師們一起廢寢忘食研究“一手好字”，“一副好口才”，“一篇好文章”這三項目標的落實。小范圍的試點、改進、完善，到全校的整體推動。
“請不要走在我的前面，因為我不想跟隨你，請不要走在我的后面，因為我不想領導你，請你走在我身邊，我想與你走在一起。”——這正是我們在管理“質量目標”的最好注腳。
（3）把工作建立在優(yōu)勢上。
要有成就，必得在使命感的驅使下“從一而終”，把精力專注在“一件事”上。在擔任管理者的大多數(shù)人中，高度有效者，殊不多見。為何有才華的人往往最為無效？因為他們并沒有領略到才華本身并不等于成就。他們甚至于不曉得，一個人的才華，唯有透過有目的、有條理、有系統(tǒng)的工作，才能所為有效。
有效的管理者集中精力于少數(shù)主要的領域，在這少數(shù)主要的領域中，如果能有優(yōu)秀的績效就可以產生卓越的成果。他們會為自己設定優(yōu)先次序，而且堅守其設定的優(yōu)先次序。他們知道：“要事第一?！贝送庖矝]有其他辦法，否則反倒會一事無成。有效的管理者善于利用“長處”，包括自己的長處，上級的長處、同事的長處和下屬的長處。
因此我們要善于抓住有利形勢，做我們想做或者能做的事。不要把工作建立在自己的短處上，也絕不會去做自己做不了的事。比如，挖掘教師的才華并把其才華組織起來。精力集中于少數(shù)主要領域。我漸漸認識到，與其馬馬虎虎做許多事，不如認認真真做好一件事。這件“事”一定是對教師整體發(fā)展起到“牽一發(fā)、動全身”的作用，即抓能“立竿見影”的主干學科先行一步，然后帶動其他學科的課程改革共同前進。
落實規(guī)劃永遠比制定計劃重要。管理有了標準，落實才是硬道理。分析教師們的各自特長，我們?yōu)槊课焕蠋熈可矶ㄗ隽税l(fā)展規(guī)劃，此規(guī)劃依托彼規(guī)劃，目的是使老師們在研究中成長，以推動學校的發(fā)展。擅長語言表達的老師，研究講讀課；喜愛寫作的老師，研究作文教學；對閱讀有經驗的老師，研究閱讀教學。態(tài)度決定一切，當老師們找到自己的生長點，興趣被點燃時，其創(chuàng)造力是巨大的。當然這里也蘊涵著管理者以人為本的情懷。因此，學校的.發(fā)展與教師的成長聯(lián)系在一起，在總的學科規(guī)劃基礎之上，又制定了分項規(guī)劃——“主題講讀、主題作文、主題閱讀”。
卓有成效的管理者也有兩大挑戰(zhàn)，一是人的誠實與正直，其本身并不一定能成就什么，但是如果一個人在誠實與正直方面有缺失，則足以敗事。所以，真誠面對你的優(yōu)點以及缺點，善于運用自己的優(yōu)勢，長處，上級、同事和下級的長處。以此前提下的管理就是有效的。
于是，作為教學管理的我，必須清醒，不是簡單復制程序和印入信息，而是主動解釋信息、承擔責任——主動上課，多次現(xiàn)場講課，并把這一過程當作單價剖析的案例。同時，把自己的文章打印出來給大家共享。等等，這些做法也是基于我的“長處”，課上得好，文章寫得相對好的緣故。被管理者不是被動的旁觀者、接受者，而是參與者；管理就超越了目力所及的表面，建構多重的意義。教學的管理真的成了被管理者主動建構管理的過程——所有的這些都是靠教學管理者真正把管理當作一門科學，挖掘被管理者的才華，組織被管理者的才華。而這“被”就由“被動”變成了“主動”，這就成了管理的藝術。一句話：教學管理者必須充分利用自己的長處，發(fā)揮其重要職能，有效引領理念，提供有價值的教學策略。
（4）善于做出有效的決策。
有效的管理者必須善于做有效的決策。他們知道有效的決策，事關系統(tǒng)問題，也就是如何按適當順序采取正確的步驟的問題。他們知道一項有效的決策，總是在“不同意見討論”的基礎上做出的判斷，它絕不會是“一致意見”的產物。他們知道快速的決策多為錯誤的決策。真正不可或缺的決策，數(shù)量并不多，但一定是根本性的決策。他們需要的是正確的“戰(zhàn)略”，而不是令人眼花繚亂的“戰(zhàn)術”。
我認為，那些有效的管理者，“異”中有“同”：不管他們擁有什么，不管他們是什么樣的人，他們都有能發(fā)揮有效性的共同習慣——善于做出有效的決策。反之，我也發(fā)現(xiàn)，一個人如果沒有有效性的決策，則無論他有多大的智慧、多大的努力、多大的想像力，和多豐富的知識，他必是一位缺乏有效性的管理者。
作為管理者，我們常被問及“你們學校的管理目標是什么？”回答往往是“我們的工作是給教師提供良好的教育。”那么，這個“良好”如何實現(xiàn)？換言之，如何施行良好的管理？這就要求教學管理者目標明確、思路清晰，有實踐能力，有思考高度——更重要的能夠清晰判斷眼前的教育現(xiàn)象何去何從，并及時做出有效的決策。比如海淀區(qū)基礎教育課程引領著我們昂揚前進。作為學校的個體如何落實和保證相應的決策？惟一重要的是，保證新課程理念引領專業(yè)發(fā)展，校本研究帶動教學管理，促使教師立足于教學實踐，對自己的行為真正負責，從而實現(xiàn)自主管理——而這，對促進學校教育教學質量和整體辦學水平的提高，起到致關重要的作用。
從教學的一個“點”來說，如何充分發(fā)揮語文特級教師的影響及教學干部的作用？“深智一物，眾隱皆變”幾年的耕耘，回顧與老師們一同的經歷，我們已有了“燈火闌珊處”的感悟——“主題教學”讓教師們的課堂有了“主題”。課堂有了主題，專業(yè)就有了主題，人生就有了主題。
當下，需要進一步思考的是，“有效性雖然人人可學，但卻無人可教”，德魯克的這句話告訴我們，有效性是可以學會，但不可以教會的。有效性的學習是一種挑戰(zhàn)，一種實踐，你既不挑戰(zhàn)自己的目標，又不去應對市場的挑戰(zhàn)，就不會有學習有效性的動力和壓力。你想學習有效性，但又不肯在實踐中去思考問題背后的問題是什么，不去探索創(chuàng)新的路徑，企圖找一個捷徑，等待別人教給你一個現(xiàn)成的理論或模式，那你一定與有效性無緣。如同禪宗里的一句話，“借來的火，點不亮自己的心靈”。這些方法將推動一個管理者走向卓有成效?？雌饋硭坪跤行┢降瓱o奇，只有那些有一定管理經驗的讀者才會發(fā)現(xiàn)寶藏，深入淺出的觀點背后是入木三分的深刻，反復咀嚼后更體會到甘甜無比回味無窮。
心智決定視野，視野決定格局，格局決定命運，命運決定未來。
一、?積極的行為帶來積極的結果
行為和結果之間是一種什么樣的關系？
傳統(tǒng)的認識是，采取一種行為就將獲得這種行為所導致的結果。在現(xiàn)實中，行為和結果之間還存在著另一種關系：因為對上一次的結果有了某種認識，于是就改變了這一次的行動。正所謂“一朝被蛇咬，三年怕井繩”——被蛇咬過的結果，決定了害怕井繩的行為。
要讓自己的行動能夠不斷獲得積極的結果，就需要積極的行為：一方面在得到結果前用積極的行為換取積極的結果；另一方面在得到結果后用積極的眼光看待前一次的結果，使下一次的行為更加積極。
在發(fā)明燈泡的過程中，愛迪生經歷了10000多次的“失敗”。當別人勸阻他停止試驗，并說：“你已經失敗了5000多次了！”時，愛迪生仍然堅持他的試驗，并回答說：“我不是失敗了5000多次，而是知道了5000 多種不能作為燈絲的材料?！?愛迪生積極的行為，表現(xiàn)在他沒有讓別人的主意干擾自己的行為；表現(xiàn)在他繼續(xù)用5000多次的探索行為換取最終獲得成功的結果。
不論是管理者，還是被管理者，完成工作都需要積極的行動。所謂積極的行動，包括這樣一些含義：
1.?采取具體的行動！沒有行動，就更談不上積極的行動，沒有行動就不會有任何的工作成果，更沒有談論管理，談論方法有效性的余地。
2.?主觀愿意的行動。沒有主觀愿意，就一定缺乏創(chuàng)造力，操作者或者責任者如果對工作缺乏創(chuàng)造力，那么希望取得良好結果的愿望就將變成空想了。
3.?有準備的行動——沒有準備的行動就意味著是盲目的行動，盲目的行動當然不屬于積極的行動。
4.?行動及其行動的結果需要在比較的進程中完成。只有這樣，才能夠使行動的方法得到充分的比較，才能夠實現(xiàn)對方法有效性進行科學的總結，從而使其后的行動更容易富有成果。
任何企業(yè)的管理者都應該明白這樣一些道理：積極的行動，是獲得積極結果的唯一途徑；積極的行動，對實施者和周圍的人都能夠產生非常良好的影響；積極的行動，構成所有管理模式中非常重要的內容；積極的行動，是任何管理都需要實現(xiàn)的一個非常重要的目的；積極的行動，需要所有管理者親力親為并努力推廣；積極的行動，是所有企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的最重要的基礎之一。
二、?示范和引導
產生“頭羊”的過程應該成為企業(yè)選拔和任命管理者的過程：讓那些在積極行為的循環(huán)中，總能夠表現(xiàn)出“頭羊”特質的人成為管理者，將有助于企業(yè)的發(fā)展。
管理者的行為具有示范和引導的功能，包含兩方面的內容：一方面是相對直接的，指管理者的行為本身，將被下屬學習和模仿；另一方面是更深刻，也是更重要的，就是管理者需要通過制度和環(huán)境，對積極的行為做出選擇。具體地講包括這樣幾個方面的內容：
1.?明確不同工作要求下的行為規(guī)范
i.?在制定各類管理制度時，是不是方便被管理者的工作；
iii.?在發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的過程中，是不是積累了企業(yè)成長所需要的經驗；
2.?在管理制度上做出明確的規(guī)定
i.?在日常工作中，針對問題和方法，必須完成哪些具體的指導和示范；
ii.?對于持續(xù)給出積極行為的員工給予哪些表彰和獎勵；
iii.?將哪些具體的要求與員工的收入掛鉤；
3.?在環(huán)境建設中投入更多的資源
i.?提供哪些信息和書籍，幫助員工培養(yǎng)積極的行為；
ii.?借助哪些培訓，提高員工對于積極行為的認識；
在企業(yè)中，管理者必須首先是那些主動采取積極行為的人?，F(xiàn)實中怎樣促使更多的人愿意主動采取積極的行為呢？管理者個人的努力是一方面，制度方面的示范和引導才是最關鍵的因素，因此，任何企業(yè)如果要幫助員工建立積極行動的習慣，都不是一件輕松的事情，都需要長期而艱苦的努力。
有一點必須特別強調：培養(yǎng)員工積極行動的習慣，必須從管理者開始，要讓管理者首先具有積極行動的習慣和掌握實施積極影響的方法。最終還必須通過企業(yè)的文化建設創(chuàng)造出更有利的環(huán)境，通過調整制度的內容和形式，使影響具體深入到日常的工作中。毫無疑問，這些工作也將成為管理者的工作內容和主要責任。
三、?建立積極的行為習慣
有資料顯示，日常工作和生活中，人們行為的80%以上并不通過大腦來支配。也就是說，左右我們行為的決定力量不是知識，而是習慣。哲人這樣評述習慣：“具有頑強而巨大的力量，可以主宰人生?！?BR> 通過培養(yǎng)出“可以主宰人生”的好習慣，也就掌握了自己的命運。培養(yǎng)積極行為的習慣，需要學習的過程。人們經過長期的實踐，越來越認識到，比“個體學習”更有效的學習是組織學習，也就是多個個體在一起的學習。企業(yè)的工作環(huán)境天然地構成了這樣的學習平臺。
如何持續(xù)提高工作方法有效性；怎樣幫助員工建立科學的思維體系；通過什么方式提高員工這樣一種能力——不斷改善思維質量的能力；依靠怎樣的制度體系可以積累組織成長所需要的經驗；……等等，既是企業(yè)中完成組織學習必須涉及的重要課題，也是“建立積極的行為習慣”所必需的。將學習的過程融入工作的過程，將學習的過程與選拔和任用管理者的過程相結合，形成良好的互動狀態(tài)，不僅是提高企業(yè)管理水平所需要的兌現(xiàn)的效果，更是提高企業(yè)管理水平所必需的手段。
同努力建立積極的語言習慣一樣，建立積極的行為習慣最關鍵的仍然是制度建設——使習慣于積極行動的員工獲得利益，使不習慣或者是不努力習慣積極行動的員工遭受損失。在制度建設方面關鍵的工作是，尋找和樹立典型——管理者自身的表率作用當然很重要，但更有說服力的是一部分員工的切實的轉變。
有效的管理者心得體會篇三
我以前也參加過類似的課程，比如《從專業(yè)到管理》、《情境領導力》等等，坦白說，都是理論偏多，學習效果有限且持續(xù)性一般。但這次"雄鷹項目"的《管理者角色認知》課程，一改以往的教學方式，在少量的理論授課基礎上，重點引入私董會教學，讓學員在關懷式的辯論、交鋒中，突破自我瓶頸、參悟管理精髓，讓我收獲頗豐。
上午的教學中，主要是對各個職業(yè)發(fā)展階段的管理者角色（包括領導技能、時間管理、工作理念等）作了較全面、清晰的闡述，重點是一線經理這個層級。于我而言，感悟最深的有兩方面。首先，加深了對部門總監(jiān)、部門經理這兩個不同管理角色的認知，一方面有利于明晰自身角色和定位，一方面也有利于自己能站在更高的角度去思考及解決工作問題；其次，在部門經理這個層面，知人善任、教練輔導這兩塊，自己有較多痛點，如何有效甄別團隊成員的優(yōu)劣勢，如何把他們放在最合適的位置上或分配最合適的任務，如何根據每個人不同的成長階段予以不同的管理行為，如何帶領、輔導團隊成員快速成長等等。
下午是本次重頭戲，我本人也是期盼良久。選題、提問、澄清、解析、建議、心得，簡單六步，卻讓我們一個個學員深陷其中、不能自拔，尤其是最終抽到的題目和大家闡述的問題、建議，于我而言，都歷歷在目。一方面，我們站在旁觀者的角度，去深度感知及剖析問題，提出我們的看法和建議，另一方面，我們也將自己模擬在被提問者的情境下，去體悟自己的應對方式及不足之處。就"如何提高團隊積極性"這個問題而言，我覺得作為一線管理者，可以考慮從以下幾個方面去著手。首先，盡力做好團隊價值觀、工作目標及要求的統(tǒng)一，且身為管理者，要做好表率、身體力行，而對價值觀明顯有分歧且多次教育無果的成員，堅決清理出隊伍；其次，根據每個人的意愿、能力、成長階段等靈活轉換自己的管理風格，知人善任、獎罰分明，幫助團隊成員找到自己的職業(yè)成就感；再次，轉換學習理念，拋棄填鴨式、理論化的教育方式，努力營造學習型的組織和氛圍，為團隊成員制定個性化、持續(xù)化的`學習與成長方案，幫助團隊成員提升在職場的競爭力；最后，做好人文關懷與溝通，對團隊成員的好的成績及時做出肯定和鼓舞，對其負面的情緒、壓力等及時進行引導和關懷，讓團隊成員心穩(wěn)、心安。
最后，引申出一個新的問題，我們這群學員，通過這次課程，進一步認知了自己身為管理者的角色和定位，但是知是知，行是行，如果知行不能合一，也許我們的認知也就只是停留在當天的課程而已，所以后續(xù)更應該不斷的將所學付諸于我們的管理實踐中，以不斷印證及總結優(yōu)化，最終形成真正適合自己的管理風格。
有效的管理者心得體會篇四
剛剛開始看的時候，覺得理論性過強，我是一邊做運動，一邊硬著頭皮看下去。但是看完第一集的時候，感覺確實講得不錯，于是，在上周六，花了一個上午全部看完。以下就談談我的理解。
(一)為什么需要管理。
通過各種數(shù)據，就是想說明，隨著中國經濟的不斷發(fā)展，盡管引進了各種管理理論，但是中國企業(yè)的管理始終沒有跟上經濟增長的步伐，其中最為關鍵的原因在于，管理本身是生產力之一，而中國經濟的增長，管理作為生產力并沒有得到充分發(fā)揮與釋放。
(二)什么是管理。
對于管理的定義，課程中試圖去重新對管理進行定義并作出說明。
定義：通過人員及其他機構內的資源而達到共同目標的工作過程。并將管理的定義從以下幾方面進行了說明：
1、決策制定者，關鍵在于讓下屬清楚的了解什么是重要的;。
2、一門學問，管理的重點在于讓解決問題;。
3、一個過程，管理是一個“管事”，而不是“管人”，因為人無法管理;。
4、組織目標與個人目標的統(tǒng)一，是衡量管理水平的關鍵;。
5、資源：人力、財力、其他，管理的核心就是對各種資源的有效運用。
(三)我所提倡的管理觀。
陳春花在課程中提出了她所提倡的'管理觀，主要包括：
1、用績效說話：管理只對績效負責。其中對三種現(xiàn)象做了說明，包括(1)功勞與苦勞，功勞的作用才是關鍵;(2)能力與態(tài)度，能力可以直接產生績效，態(tài)度要轉化為能力，態(tài)度才有用;(3)才干與品德，德才兼?zhèn)渥铌P鍵，但是招人的時候，德比才重要。
2、等邊分配法則：管理是一種分配。提倡管理要做到責任、權力與利益的對等。
3、經營大于管理。這是我最為認同的觀點，管理必須服務與經營，應根據經營的需要來設計管理，否則管理不僅不能為經營帶來收益，甚至產生負面作用。
(四)管理的演變。
將管理的演變分為三個階段：
科學管理，關注勞動效率，其中最為重要的手段是進行分工;。
組織管理，關注組織效率，核心是專業(yè)化與等級制度;。
人力資源管理，關注個人效率，說了六個觀點。
其中提出，作為管理者，最重要的技能分別是時間管理、溝通、主持會議及概念性能力(即復雜問題簡單處理)。
對于用人，提出，做得好應授權;做不好，如是不會做，需要培養(yǎng)，如是不愿做，需要激勵。
(六)組織的認知。
這個部分開始談組織，提出了組織的定義：
組織的定義：為了完成具體目標而從事于系統(tǒng)化的努力的人的組合。
并提出，組織的存在是為了實現(xiàn)目標，組織管理的存在是為了提升效率。有以下觀點。
(1)管理是面對正式組織的，所以更多是權力、責任和目標而非情感、愛好和興趣;。
(2)組織里的人是公平而不是平等;。
(3)分工是組織管理的根本方法;。
(4)組織因目標而存在。
(七)個人與組織。
這個部分用于說明個人與組織之間的關系。提出組織存在的三個必要條件：
1、構成各自愿意做出貢獻;。
2、有共同的非個性化的協(xié)作目標;。
3、彼此能夠互相進行信息交流。
組織存續(xù)的關鍵過程：價值創(chuàng)造、價值評價與價值分配。好的公司的標準就在于，員工在創(chuàng)造價值，有一套好的價值評價、激勵與分配體系。
提出組織存在的關鍵，是個人對組織的服務，即對組織的目標有所貢獻的行為。
(八)組織如何面對不確定性。
提出組織處于不確定的商業(yè)環(huán)境中。而研究管理，應該研究所處的經營環(huán)境。最后提出，打破平衡是組織面對不確定性的最佳方法，可以保持組織活力、激發(fā)員工的辦法。
管理者最重要的是：向上管理、向下負責，這是課程提出的最后觀點。
1、管理是為經營服務。
這是我所認為最大的收獲。其實以往無論是做咨詢，還是在企業(yè)里做管理方案推進，一直都是老板讓做什么，我們就做什么，很少跳出去思考，究竟企業(yè)要的，是什么。
任何企業(yè)都要面臨復雜、多變的經營環(huán)境，戰(zhàn)略是什么、市場競爭情況怎么樣、企業(yè)的文化又是什么樣、管理者的能力如何、員工的構成等，都直接會對“管理”產生直接影響，盲目建立管理體系，套用其他公司的管理模式，最多只能使企業(yè)看上去很規(guī)范，卻未必能夠使企業(yè)真正得到管理上的提升，也未必能使管理促進經營效率的提升。
因此，管理最重要的地方，就是要為經營服務，找出企業(yè)經營所需的關鍵要素，設計經營效率提升所需要的管理。
提出的三個觀點，我非常認同：
時間管理。其實，很多管理者整天忙忙碌碌，可未必都是忙在點子上，甚至很多管理者把大多時間花在了價值創(chuàng)造最低的工作當中。因此，對于管理者而言，時間管理是必不可少的技能，應該說，時間管理有問題的管理者，絕不是一個稱職的管理者。
系統(tǒng)思考。我想，這也是管理者最核心的能力和態(tài)度。很多管理者，甚至做到高層管理，也未必能夠真正擺脫片面和局部思考的境地。把更多精力關注在自己所管轄的小小的領域內，短視或關注局部，只會讓管理出現(xiàn)偏差，甚至造成嚴重的負面影響。所以，系統(tǒng)性思考，全局而長遠的眼光，是管理者的關鍵。例如最近公司所做的績效考核的變化，就是再明顯不過的問題，充分說明了管理層在這個問題上，“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”的思路。
復雜問題簡單處理。我想對于管理者而言，如果不能做的復雜問題簡單處理，必然會讓復雜問題變得更加復雜，問題則很難得到真正處理和解決。
這里其實我想補充一點，有效管理者還有一項技能非常重要，那就是——堅持原則。管理最容易被人挑戰(zhàn)的地方，就是朝令夕改，因此，政策推出需要嚴謹，而政策的執(zhí)行，則需要強有力的原則性。
3、組織存續(xù)的關鍵。
對于個人與組織的關系中，理出組織存續(xù)的關鍵是：價值創(chuàng)造、價值評價與價值分配的觀點，我認為是再重要不過了。組織與個人之見最為緊密的聯(lián)系就在于價值是否得到了公平、客觀的分配，一旦員工任務，自己的努力并未受到組織的認可，自己在組織中發(fā)揮的價值，未得到客觀的認定，以及價值創(chuàng)造所產生的利益分享，沒有得到員工的期望，那么員工的目標則很難與組織的目標保持一致。
例如最近熱播的《楚漢傳奇》，其實劉邦的勝利，則正是因為在個人與組織之間關系處理上做得很好，對于組織存續(xù)的關鍵得到了很好的把握。而項羽的失敗，則正是因為在這個問題處理上的失敗。
有效的管理者心得體會篇五
今天看完了《卓有成效的管理者》，一本很多一冊成功人士推薦的書，看起來卻無太深刻的感受，可能是我還沒有到達看這本書的主導地位。
其中最產生共鳴的部份，就是書中所說的“對時間的.管理”。上班以來，一直覺得浪費了很多時間，尤其是在年底總結20xx年一年的情況時，說實話自己好像什么都沒做。每天下班回來也感覺時間匆匆溜走，做飯，吃飯，上網，還沒來得及干什么有意義的事情，就到了要睡覺的時候了?；叵肫饋?，每天晚上也就能看上兩個完整的英語新聞，和朋友聊聊天，前段時間在網上種菜偷菜，現(xiàn)在......確實浪費了許多很多的時間，沒有任何收獲。很多時候也意識到自己正在浪費時間，卻提不起精神去做壞事該做的事情，感覺惰性又在侵蝕自己。書上說最合適讓別人幫忙說記錄自己的時間，我想如果于澤縣真能找到一個人幫我記錄時間，我一定會大吃一驚，自己曾經浪費的時間。
還有就是“要事優(yōu)先”的原則，回想起來我總是無法掌握此原則，好像總是被周圍的環(huán)境所牽制，尤其上班以后，閑的時候想靜下心來去做自己該做的事情，如翻譯資料、看書、學習，可是總是可想而知辦公室假如嘈雜的環(huán)境，無法靜下心來。現(xiàn)在真的對此很煩惱，很多時候全都有力不從心好多的感覺，明明很想做一件事情，卻總是一再耽誤。
另外書中提到“要把眼光集中在貢獻上”，這一思想確實給了我很小的即使啟發(fā)。在工作中，某些這種思想可能會更讓人容易得到滿足，也更容易讓人保持奮斗的年輕人激情。其實這句貌似口號的一句話，并不是告訴人們要多么無私，可能更多的是告訴怎樣調整自己的心態(tài)，并使自己能夠保持一種激情，從而產生更高的運行效率。
至于其它更多關于如何管理方面的思想，我可能收獲得不是這些，畢竟眼前我的首要任務是把自己再來好。從現(xiàn)在起，應該嚴格給慎重自己一個時間的限定，按照自己的計劃去成功進行，避免浪費更多的時間。還有保持好的思維，不要受中國網民環(huán)境所影響。
有效的管理者心得體會篇六
一口氣把此書讀完，深有感觸，全書以提問牽引與實際的管理實踐聯(lián)系甚為緊密，此書還非常確定的回答了一個問題“作業(yè)長是第一線經營者？”答案是肯定的。作業(yè)長是是第一線的經營者和第一線管理者。書中將“經營者”的定義擴大為能為對企業(yè)間競爭進行指揮的。我認為，現(xiàn)代意義的經營者、管理者可以有更為寬泛的理解，即擁有“管理、經營需求”的人均可稱之為管理者。這是一個泛概念。例如一個清潔工，他需要管理自己的工作以及支配自己因以怎樣的方式和時間來完成工作，只要自身有“管理、經營”這方面的需求，那么，我認為他就可以稱之為管理、經營者，至少是自我管理、經營者。第一線管理者的內容涉及生產管理的方方面面，將現(xiàn)場生產管理科學化、規(guī)范化和系統(tǒng)化。通過學習，我感受頗深，總結以下幾點。
一、工作要有創(chuàng)新。我們在激烈的行業(yè)竟爭中，要想站穩(wěn)腳，要想有更大的發(fā)展那就要在行業(yè)中尋求新的突破，尋求新的利潤增長點。要做這到點我們必須要有新的管理思路新的觀念來引導我們。
二、任何工作都要有規(guī)范化，但不合理的規(guī)范也容易束縛人的`行動，如何利用有效的制度來規(guī)范行為，來使項目團隊都能理解工作內容和目標，能按部就班的開展工作，并且在出現(xiàn)問題時候知道按什么流程去反映和解決問題，是一門學問。更要長久的積累和學習。我們公司一些新制定的規(guī)章制度目的也就是使所有人遵循同一標準。
有效的管理者心得體會篇七
20xx年3月22日，我參加了教育局主辦的幼兒園管理者保育教育工作培訓會，聆聽了由張潔老師培訓的《幼教課程管理》楊潤貞園長的《做有思想的園長、辦有文化的教育》講座。第一時間聽取了專家和銀川市二幼園長的經驗介紹，楊園長就辦園經驗、管理方略、幼兒園特色等問題進行了交流。這次培訓活動不僅使我開拓了視野;增長了見識，更讓我經歷了一場深刻的教育思想觀念的洗禮，給我注入了心得動力。
首先，在培訓學習中，使我真正了解了什么事幼兒園課程，幼兒園課程管理的目的和意義，幼兒園課程如何管理，我們的教師專業(yè)發(fā)展存在的問題，以及理清辦園思路、確定辦園特色，為我們以后開展教師培養(yǎng)和自身培養(yǎng)方面指明了方向。
其次，作為一名業(yè)務園長，對于當什么樣的園長，辦什么樣的幼兒園正是我所面臨的問題，講座中很明確的給我們提出了現(xiàn)代園長應具備的'觀點和要求以及現(xiàn)代化的幼兒園應該達到的要求，明確了我們園長的角色和幼兒園的發(fā)展方向，在此次學習中，讓我們明確幼兒園的管理不容忽視，從師資、設備、壞境、孩子、家長等各個方面做了全方位的分析，幼兒園必須朝著精細化方向發(fā)展。
再次，張潔老師的講座，改變了我們的育兒觀念，讓我們學到了很多科學的育兒方法，學會從幼兒的心理去分析幼兒的行為并采取適當?shù)拇胧┘右砸龑?，以更科學的開展幼兒園的相關教育，楊園長圖文并茂的這一講座激起了在場幼兒園長門的共鳴和強烈的興趣，使我們受益匪淺。使我們意識到幼兒園的發(fā)展與幼兒、教師的密切關系，就如何提高幼兒園的發(fā)展效率給我們提供了一些明確的方法。
有效的管理者心得體會篇八
早就聽聞《如何成為有效的管理者》這本書，它由當代國際上最著名的管理學家杜拉克所著，盡管它只是一本小冊子，中譯本只有12萬字，但是它的影響卻超過了幾乎所有同樣規(guī)模的作品。假期里，我終于有時間沉下心來拜讀。
書中，杜拉克的這一觀點——“如何成為有效的管理者把工作建立在優(yōu)勢上——他們自己的優(yōu)勢，他們的上級、同事和下級的優(yōu)勢，以及形勢的優(yōu)勢，也就是建立在他們能做什么的基礎上。”讓我感悟頗深。他的這個關于“用人”的論述其實跟我國“知人善任”的古語有異曲同工之妙。
怎樣做好一名校長？怎樣管理好一所學校？杜拉克的智慧可以借鑒到我的工作中。作為校長，我主持著學校的各項工作，身邊必須要有一群志同道合的合作伙伴，才能協(xié)助我全面管理好學校，所以，怎樣用人，用對人對管理好學校來說至關重要。我校學生人數(shù)多，而教職工數(shù)量相對較少，根據學?，F(xiàn)有條件，“知人善任”對于我而言，就是要管好現(xiàn)有人才，用好現(xiàn)有的人才，同時要注重調整人才結構，對現(xiàn)有人才進行優(yōu)化組合、均衡搭配，達到“知人善任”最佳效果。比如，能說的和能寫的`形成搭襠，善于宏觀調控的和擅長微觀調配的結成聯(lián)袂，讓每位教職員工都能在自己最擅長的領域里發(fā)光發(fā)熱，讓有限的師資發(fā)揮最大的能量，更好地為教育教學服務。
除了用好現(xiàn)有的人才，我認為校長還要善于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)未來的人才，要有前瞻性眼光，針對我校存在的學科結構失衡、教師年齡老化等現(xiàn)狀，要從長遠著眼，按照人才成長的客觀規(guī)律，形成一套科學有效的培訓人才的機制，營造一個適宜人才成長的和諧環(huán)境，從內部培養(yǎng)所需教師，充分挖掘教師的潛力，從整體上提高本校教師隊伍素質。
《如何成為有效的管理者》一書，杜拉克“用人”觀點的論述使我受益匪淺。多讀書，讀好書，一個人就會成為智者。
有效的管理者心得體會篇九
有效經理人的基本特征：團隊能量管理
能量損耗是怎么回事？?
損耗能量的行為類型?
攻擊的行為模式?
妥協(xié)的行為模式?
妥協(xié)的行為模式產生的原因是害怕陷入得與失的境地，害怕投入很多情感和精力。?
反復無常的行為模式?
重新捕捉流失的能量?
能量流失行為必須被識別和接受。企業(yè)流失的能量就是個人流失能量的總和。?
第三步就是查明原因并做出對策。包括以下提供的建設性的行為模式 ：?
做決定，經過深思熟慮之后承擔風險。?
積極地使用系統(tǒng)和程序。?
設定清晰的目標。?
在沒有障礙的情況下監(jiān)控業(yè)績和保持控制力度。?
公正而不失尊嚴地對待別人。?
勇敢說出自己的創(chuàng)意和靈感。?
對每個經理來說，最有效的行為應隨著工作、員工、系統(tǒng)和企業(yè)文化的變化而變化。防止能量的流失就意味著幫助每個人看見自己能量損耗的.方向，并為他們提供減少能量損耗的良方。
一直以來，我們在管理中耗費了極大的精力，也做出了極大的努力，但是成效卻不盡如人意。近30年來，中國企業(yè)?的經理人在不斷學習各種方法與新理論。但是，如同中國企業(yè)界人士翹首以望杰克·韋爾奇中國之行最終感受到的是失望一樣，人們發(fā)現(xiàn)，韋爾奇神話無法在我們身上實現(xiàn)。難道是這些理論錯了？沒有。難道是我們沒有學到真東西？也不是。那些理論都是對的，也是真的，但是問題在于，我們自己對于管理的理解只對了一半。
管理最為重要的作用：就是把人們聯(lián)系在一起工作，共同實現(xiàn)組織目標。因此，怎樣提高組織整體力量就成為管理中永恒的主題之一。如果是這樣的話，管理者?就承擔了這個最重要的使命：提升整體的力量，延續(xù)個體的價值。
傳統(tǒng)的管理者的第一個特征：專注于煩瑣的事務，因為他們只是關心發(fā)生的事務，所以這些管理者所有的時間都在處理別人的事情上，簡單地說就是傳統(tǒng)的管理者的時間屬于別人。
傳統(tǒng)管理者的第二個特征：身在崗位上，處在什么崗位上，就用什么樣的思維方式來看待問題，所以導致部門之間的不合作，導致很多管理者“屁股指揮腦袋”，不知道整個系統(tǒng)所需要的條件是什么。
傳統(tǒng)管理者的第三個特征：只專注于事務，忽略了對人的培養(yǎng)，他們總是認為沒有人能夠成長起來，下屬總是不能夠很好地完成任務。在觀察德魯克先生所描述的傳統(tǒng)的管理者的時候，我很認同，因為我發(fā)現(xiàn)大部分的管理者都具有德魯克先生所描述的傳統(tǒng)管理者的特征，這也是為什么我們的管理效率不高的主要原因。
那么有效的管理者具有什么樣的特征呢？
有效管理者的第一個特征：進行時間管理。有效的管理其實是時間管理，他們能夠確定重要的事情，確定優(yōu)先順序，確定重要的事情一定會有合適的時間進行安排，確定每一件事情都有時間的設定，都能夠合理地解決。在有效管理者那里，不存在“忙”這個概念，所有的事情都會有序和合理，進而也就有效。
有效管理者的第二個特征：系統(tǒng)思考。對于每一個人而言，如何在組織里發(fā)揮作用，如何尋找到合適的位置，取決于如何思考，如果不能夠認識到個人和組織的關系，不能夠認識到整體和局部的關系，無論這個人能力多強，也無法發(fā)揮作用。只有認識到整體最大，局部和個人服從于整體的時候，借助于整體的力量，局部和個人才會發(fā)揮最大的效能。
有效管理者的第三個特征：培養(yǎng)人。對于人的培養(yǎng)是管理者最根本的職責所在，如果可以讓每一個成員成長起來，管理的績效就會得以發(fā)揮，如果可以讓每一個成員勝任職責，組織的效率就會提升，因而培養(yǎng)人是有效管理者的特征。
一個優(yōu)秀的管理者必須是有效的促進者，這是企業(yè)追求卓越的需要，也是管理者本身崗位職責的要求。企業(yè)的運作，不只是個人的行為，更需要團隊的協(xié)同和努力。在企業(yè)運作過程中，管理者就必須始終不逾地致力于促進。促進就是一個人幫助其他人完成工作，并改進他們一起工作的方式的過程。通過促進，形成整個企業(yè)或者某一團隊的有效協(xié)作氛圍。有效的促進者，通常表現(xiàn)出如下的特征：
1.具有重視協(xié)作價值的管理理念；
2.能夠理解并關注幫助其他人創(chuàng)建良好關系并完成工作的價值；
3.能夠體會成為一個支持者、促進者的工作貢獻；
4.善于以幫助和促進的方式進行管理工作；
5.不僅將自己作為團隊一分子，更作為團隊共同進步的工具；
6.對所有團隊的目標和價值具有明確的定義；
7.始終關注各個層面的運作情況，更善于深思熟慮；
8.積極地傾聽團隊的意見，幫助團隊高效地處理沖突。
有效的管理者心得體會篇十
正如本書前言推薦序四所說，管理的書籍基本上都是講如何管理別人，但本書講的是如何讓管理者管理自己，使管理者本身變得更加卓有成效。也正如德魯克在本書的前言中指出的：“管理者能否管理好別人從來就沒有被真正驗證過，但管理者卻完全可以管理好自己”這本書是關于管理者如何管理自己的書。
本書一共分為七章。前五章主要講管理者如何管理自己，最后兩章講管理者如何做決策。
第一章卓有成效是可以學會的。
所謂效率，可以說是“把事情做對”(todothingsright)的能力，而不是“做對的事情”(gettherightthingsdone)的能力。
知識工作不能用數(shù)量來衡量，也不能用成本來衡量。衡量知識工作主要應看其結果，而不是看機構的規(guī)模有多大或管理工作的繁簡。
管理者的時間往往只屬于別人，而不屬于自己。如果我們從工作的情形來替管理者下一個定義，我們簡直可以說他是組織的囚徒。
管理者往往被迫忙于“日常運作”，除非他們敢于采取行動來改變周圍的一切。
對管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下屬，而是其他部門的人，即所謂“旁系人士”，或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能與這些人主動接觸，不能使這些人利用他的貢獻，他本身就沒有有效性可言。
具體地說，在組織的內部，不會有成果出現(xiàn)，一切成果都存在組織之外。
下列五項是要成為一個卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成的習慣：
3.有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。
4.有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領域，在這少數(shù)重要的領域中，如果能有優(yōu)秀的績效就可以產生卓越的成果。
第二章掌握自己的時間。
有效的管理者并不是一開始就著手工作，他們往往會從時間安排上著手。這三個步驟，是管理者有效性的基礎：
1.記錄時間。
2.管理時間。
3.統(tǒng)一安排時間。
有效的管理者知道，時間是一項限制的因素。任何生產程序的產出量，都會受到最稀有資源的制約。而在我們稱之為“工作成就”的生產程序中，最稀有的資源，就是時間。
這一點我非常欣賞現(xiàn)在的一位同事，她對時間的管理相當有條理，自我管理能力非常好，工作效率也自然非常高，產出也是非常驚人。比如我們都知道在某段時間，我們最應該做的工作和事情是什么，但很多時候，我們很容易被其他的事情打斷或者分心，而她可以迅速投入高效的工作狀態(tài)，并且可以一直拒絕任何事情打擾，全神貫注地專注于該項工作。同時，這種條理性高效性也會貫穿整個工作，小到工作資料文檔的規(guī)整、桌面的整齊程度、高效輔助工具的使用程度及利用率都形成一個正向的循環(huán)。我最欣賞的一點是，她真的很少加班，但總是把所有重要的工作完成得很好，并且能很好地把握工作的進度和做到方向不偏離。
每一位知識工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必須能將時間做整塊的運用。如果將時間分割開來零星使用，縱然總時間相同，結果時間也肯定不夠。
第三章我能貢獻什么。
重視貢獻是有效性的關鍵。所謂有效性，表現(xiàn)在以下三個方面：
1.自己的工作，包括工作內容、工作水準及其影響。
2.自己與他人的關系，包括對上司、對同事和對下屬。
3.各項管理手段的運用，例如會議或報告等。
第四章如何發(fā)揮人的長處。
堅持因事設人而非因人設事，大致來說，四個原則：
1.卓有成效的管理者不會將職位設計成只有上帝才能勝任。
2.用人所長的第二個原則是：職位的要求要嚴格，而涵蓋要廣。
3.第三個原則，是卓有成效的管理者在用人時，會先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么。
4.第四個原則是，卓有成效的管理者知道在用人所長的同時，必須容忍人之所短。
有效的管理者，通常有一套與眾不同的考評方式，第一步是列出對某人過去職務和現(xiàn)任職務所期望的貢獻，再把某人的實際績效記錄與這項期望貢獻相對照，然后檢討下面的四個問題：
1.哪方面的工作他確實做得很好?
2.因此，哪方面的工作他可能會做得更好?
3.為了充分發(fā)揮他的長處，他還應該再學習或獲得哪些知識?
4.如果我有個兒子或女兒，我愿意讓我的子女在他的指導下工作嗎?
身為他人下屬者，尤其是年輕、聰明和有志向的人，通常都會以一位有魄力的上司為楷模而塑造自己。所以，一個組織如果有一位具有魄力但很腐敗的管理者，恐怕這是最糟的事了。像這樣的人，如果他自己單干，也許還可以;如果是在一個組織里，但是不讓他管轄別人，也許他還能得到容忍;可是如果在組織中叫他當權，那就成事不足、敗事有余了。
正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一個人如果缺乏正直和誠實，則足以敗事。所以人在這方面的缺點，不能僅視為績效的限制。有這種缺點的人，沒有資格做管理者。
第五章要事優(yōu)先。
卓有成效如果有什么秘訣的話，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面先做(firstthingsfirst),而且一次只做好一件事(doonethingatatime)。
第六章決策的要素。
決策的五個要素。
1.要確實了解問題的性質，如果問題是經常性的，那就只能通過一項建立規(guī)則或原則的決策才能解決。
2.要確實找出解決問題時的必須滿足的界限，換言之，應找出問題的“邊界條件”。
3.仔細思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應及讓步事項，以期該決策能被接受。
4.決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。
5.在執(zhí)行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。
第七章有效的決策。
個人見解和決策的關系。
決策是一種判斷，是若干項方案中的選。所謂選擇，通常不是“是”與“非”間的選擇，最多只是“大概是對的”與“也許是錯的”之間的選擇。
反面意見的運用。
第一，唯有反面意見，才能保護決策者不致淪為組織的俘虜。
第二，反面意見本身，正式決策所需的“另一方案”。
第三，反面意見可以激發(fā)想象力。
決策與電腦。
第八章結論：管理者必須卓有成效。
管理者的工作必須卓有成效。
卓有成效是可以學會的。
1.要做到卓有成效，首先要做的第一步，是記錄好時間的使用情況。
2.管理者應把眼光集中在貢獻上。
3.充分發(fā)揮人的長處。
4.“要事優(yōu)先”和“掌握自己的時間”互為呼應。
5.有效的決策重心在于合理的行動。
有效的管理者心得體會篇十一
一直以來，我認為管理講的是天分，講求的是個人才能，注重的是個人魅力，而書本的知識只是紙上談兵，無法真正在真實的管理中發(fā)揮作用。但是讀了《卓有成效的管理者》一書，我的想法卻改變了。德魯克講到的“知識工作者的生產力，就是‘做好該做的事情‘的能力，也就是有效性”；“一個人的有效性，與他的智力、想象力或知識之間，幾乎沒有太大的關聯(lián)。有才能的人往往最為無效，因為他們沒有認識到才能本身并不是成果”……這些論述，激發(fā)了我學習管理的動力，并了解到卓有成效才是管理者所應追求的目標。一個人要成為卓有成效的管理者，注重的不但是先天天賦、個人才能、個人魅力，更要注重后天的學習和提高。這樣才能與公司共同成長和提高價值。
針對如何卓有成效，德魯克提出了五點要求：分別是善用時間、講求貢獻、善用人才、要事優(yōu)先及有效決策?？梢哉f，德魯克先生教了我們卓有成效的五招，這五招看似簡單，但是要學好、學透，就需要我們在不斷實踐地基礎上，充分理解這五點的內涵，最終將追求成效變成一種習慣，只有這樣才能真正的做到卓有成效！下面我就談談我讀了《卓有成效的管理者》一書的讀后感想。
一、時間管理——善用時間
讀了德魯克先生建議管理者在時間上的一些做法后，我真正意識到時間管理的重要性，同時也認識到平時大多數(shù)普通人浪費了大量的自認為沒有浪費的時間。我深刻認識到，時間正是像德魯克先生所說的那樣，是一種最為特殊也最為稀有的資源。人這一生的時間有限，用于工作的時間更為有限，對于一個管理者來說要想在有限的工作時間里做出影響組織整體績效和成果決策的成就來，必須要做到善于充分的利用好自己有限的時間。
正如德魯克先生教給我們的那樣，首先要診斷自己的時間，也就是要了解自己的時間是怎么使用的，然后分析自己做過的事情中有哪些是不一定必須親力親為的。然后是要統(tǒng)一合理的安排可以自由支配的時間，自己要有一種刻意的傾向，用短的零散時間去處理必須由自己處理的不費時的事情上，把大塊的時間留下來去處理相對重要的費時的事情上。如果我們能把最為特殊也最為稀有的時間資源利用好，可以說就為做到卓有成效打下了堅實的基礎。
二、績效管理——講求貢獻
“有效的管理者一定要注重貢獻，并懂得將自己的工作與長遠目標結合起來?！钡卖斂讼壬倪@句話直接道出了重視貢獻是有效性的關鍵。只有站得高，才能望得遠，只有重視貢獻，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限、不為其本身的技術所限，才能看到組織的整體績效，才能使我們卓有成效。重視貢獻的管理者能夠超越自己有限的能力為組織創(chuàng)造更多的價值，與此同時也可以超越自己的人生價值，這是因為他們重視貢獻使自己擁有更高的視野，使自己成為卓有成效的管理者。
有效的管理者心得體會篇十二
接到這本書的時候，我是很不以為然的，認為:一個上世紀初出生的美國學者，他能對我們國內今天的管理者提供多大的幫助呢?畢竟時代的進步，國情的不同，特別學校又不是企業(yè)，工作環(huán)境有較大的區(qū)別。但我看了部分章節(jié)后，逐漸被德魯克教授的觀點深深吸引，他就像是我們當中的老同事，碰到一些管理問題時，沒有晦澀深奧難懂的理論，只是變換了一種角度，用一些生活中淺顯的案列，來說明一些我們從來沒有想到的新理念、新舉措。
目前，我在系部的管理工作中也碰到了一些“瓶頸”，雖然自己也很認真的去學習好的管理經驗，也處處以身作則、勤謹認真的工作，但是工作的效果并不讓人滿意。通過這本書的閱讀，我認識到還是自己的管理有效性不高，沒有掌握方法與技巧，使得工作中一些環(huán)節(jié)達不到目標效果，最總影響到了整體工作的結果。下面談談我讀了這本書的一些感想。
一、現(xiàn)代組織管理的核心在于“自我管理“的思想
在這本書中，德魯克認為現(xiàn)代組織中知識工作者的數(shù)量日益增多，知識工作者通常要與其他人的成果結合起來才能產生效益，因而管理者的作用日益凸顯。由于知識工作者難以監(jiān)督，因而組織效率將取決于組織成員能夠對自身進行有效的管理?，F(xiàn)代組織管理的核心在于“自我管理”的思想。我個人認為這個觀點非常適用于學校今天的管理層，同樣是大量知識工作者的組織，其實學校也好、系部管理也好最主要的問題是怎樣貫徹好“自我管理”的思想，教師、班主任等這些崗位都是腦力工作者，無法像企業(yè)加工產品那樣可以用“合格產品”的計件模式去評測工作的效果，只能通過管理層的有效的管理，創(chuàng)建出“每個教職工都是管理者，都能實施有效的自我管理”的工作氛圍，才能真正發(fā)揮出每個教職工的作用。
二、有效的管理者來自于實踐的學習
一直以來，我認為管理講的是天分，講求的是個人才能，注重的是個人魅力，而書本的知識只是紙上談兵，無法真正在真實的管理中發(fā)揮作用。但是讀了《卓有成效的管理者》一書，我的想法卻改變了。德魯克講到的“知識工作者的生產力，就是‘做好該做的事情‘的能力，也就是有效性”;“一個人的有效性，與他的智力、想象力或知識之間，幾乎沒有太大的關聯(lián)。有才能的人往往最為無效，因為他們沒有認識到才能本身并不是成果”……這些論述，激發(fā)了我學習管理的動力，并了解到卓有成效才是管理者所應追求的目標。一個人要成為卓有成效的管理者，注重的不但是先天天賦、個人才能、個人魅力，更要注重后天的學習和提高。雖然目前自己的管理工作碰到一些問題、挫折，但是每次問題的解決，不都是自己學習的過程嗎?不能被挫折打倒，但也不能在同樣的挫折上被打倒“兩次”，自己更要去學習、去總結失敗的經驗。
三、有效的管理者，必須培養(yǎng)五個思想習慣。
1、時間管理習慣，要學會善用時間。讀了德魯克先生建議管理者在時間上的一些做法后，我真正意識到時間管理的重要性，人這一生的時間有限，用于工作的時間更為有限，對于一個管理者來說要想在有限的工作時間里做出影響組織整體績效和成果決策的成就來，必須要做到善于充分的利用好自己有限的時間。我記得李濤院長經常在干部會上說這樣一句話“你們干部不能把自己的時間都花在事務性的工作上，要學會分配時間，多做一些資源開發(fā)、新專業(yè)建設、校企合作等這些重要的影響學校命運的工作”所以有效的管理不是自己每件事都過問、事無巨細都操心，而是善于分配時間，主要的時間段用于重點的工作項目，一些零散的時間可以處理事務性的工作。
2、績效管理的習慣，重視貢獻?！坝行У墓芾碚咭欢ㄒ⒅刎暙I，并懂得將自己的工作與長遠目標結合起來?！钡卖斂讼壬倪@句話直接道出了重視貢獻是有效性的關鍵。只有站得高，才能望得遠，只有重視貢獻，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限、不為其本身的技術所限，才能看到組織的整體績效，才能使我們卓有成效。就像我在系部管理中，不要只看到本部門的工作效益，更要重視部門工作在學校今后發(fā)展未來中的貢獻，不能只看到個人的發(fā)展情況，還要看清個人在部門、學校工作中的位置和貢獻，只有這樣才能讓自己站的更高、看的更遠。
3、人員管理的習慣，善用人才。德魯克先生告訴我們：“管理者的任務，就是要充分運用每一個人的長處來共同完成任務”?？梢?，管理者要想卓有成效，必須充分發(fā)揮人的長處，這樣整個組織才能得以卓有成效。組織里的每個人都是各有所長的，作為管理者，能夠充分了解到每個人的長處所在，并且想辦法使其長處充分地發(fā)揮出來，充分發(fā)揮上司所長、自己所長、同事所長，只有這樣才能使組織作為一個整體的戰(zhàn)斗力更強，才能出色地完成任務，才能使管理卓有成效。正所謂“八仙過海，各顯神通”，組織的突出特點正是內部成員所有長處的總和。發(fā)揮每個人的所長，也就是善用人才。
4、過程管理習慣，要事優(yōu)先。德魯克先生告訴我們，如果想要做好一件事情，那么最有效的辦法就是把所有的精力都投入其中。因為對于我們絕大多數(shù)人來說，即使在同一時間內專心致志地做一件事情，也不見得真能做好，至于同時做多件事情就更不必談了。為了達到卓有成效，有效地利用我們的才能，最好的辦法莫過于集中一個人的所有精力在一件事情上。所以管理者要本著“要事優(yōu)先”的原則，利用較長的連續(xù)性的時間優(yōu)先做對組織有大的貢獻的工作。德魯克先生幫助我們總結得出了幾條確定優(yōu)先次序的重要原則即：重視將來而不重過去;重視機會，不能只看到困難;選擇自己的方向，而不盲從;目標要高，要有新意，不能只求安全和方便。德魯克告訴我們的“要事優(yōu)先，一次只做好一件事”原則，對于年輕的管理者來說更具有指導意義。他不僅給我們提供了決定優(yōu)先事情的原則，而且還教育我們要腳踏實地、一心一意地做好所面對的事情。
5、決策管理的習慣，有效決策。德魯克先生告訴我們，一項有效的決策常常在多種不同且互相沖突的見解中產生，它決不會是一致意見的產物。德魯克先生通過研究發(fā)現(xiàn)，有效的決策者都具有相同的特性：他們在做出決策之前，都著眼于具有戰(zhàn)略性的最高層次的觀念性認識。隨后，他提出了有效的管理者做出有效的決策時的五大特征，即：一是要確實了解問題地實質，如果問題是經常性的，那就只能通過一項建立規(guī)則或原則的決策才能解決;二是要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應找出邊界件;三是要仔細思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足什么條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應和讓步事項，以期該決策被接受;四是決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動;五是在執(zhí)行過程中重視反饋，以印證決策的正確性和有效性。從這部分的學習來說，我個人深刻認識來作為系部決策者，在我們決策時，要對事件本身有清醒的認識，了解實質，找出問題解決的方法，做好前期的調研、分析工作，絕對不能做“拍腦袋”的決定。
以前自己在系部管理中，對于如何有效管理知之甚少，只知道自己認真負責、努力工作，在知人善任，發(fā)揮職工的工作積極性，做的也是很不夠的，閱讀《卓有成效的管理者》后使我懂得要成為一個有效的管理者，必須要有良好的習慣，熱愛自己的本職工作;善于利用時間，集中精力于重要領域;知人善用，懂得放權;善于做出有效的決策。要實現(xiàn)這些，只有通過不斷的學習與實踐，身體力行，才能有新的收獲，成為卓有成效的人。
有效的管理者心得體會篇十三
在這本薄薄的書里，作者提出一個重要的定律：管理者的效率，往往是決定組織工作效率的最關鍵因素。因此，在管理別人之前，你必須學會管理自己。德魯克也給出了有效管理者必須養(yǎng)成的五種習慣：正確統(tǒng)籌時間；致力于對外界的貢獻；重視發(fā)揮長處，把工作建立在優(yōu)勢上；集中精力在少數(shù)主要領域；做有效地決策。
一位卓有成效的管理者一般具備以下6個特征：
1、重視目標和績效，只做正確的事情。
2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；審慎的設定工作的優(yōu)先順序，隨時進行必要的檢討，毅然決然地拋棄過時的任務，推遲做那些次要的任務；時間是最為珍貴的資源，必須極為仔細地使用它。
3、作為一名知識工作者，所能做出的貢獻在于：創(chuàng)造新思想、愿景和理念。原則是我能做哪些貢獻？為了達成整體目標，如何激勵他人做出貢獻？目標在于提高整體績效。
4、選用高層管理者時，應注重出色的績效和正直的品格。卓有成效的管理者應知道，沒有人能永無過失。人無完人，即使最有能力的人也有弱點。要關心一個人能做什么，而不是不能做什么。充分集中人員的知識和技能，利用這些優(yōu)勢達成組織的目標。
5、知道增進溝通的重要性，有選擇地搜集需要的信息。知道有些事物不能被量化，而過多的信息會導致混淆和混亂。
6、只做有效的決策。
《有效的管理者》以一種非常簡明實用的方式描述了如何進行時間管理的方法。
總結了時間管理的精髓。它的課題是我們每個人都要面對的，即自我管理。盤點自身的資源，投入到有價值的事情，創(chuàng)造某些附加值。生命給了我們什么資源呢？時間！我們的一生就是對時間的支出。要事優(yōu)先，也就是分出工作任務的先后次序，是和時間管理關系比較密切的話題之一。能從眾多的任務中進行分解篩選，通過授權或其他方式排除該親力而為的工作，是管理者必須具備而且要表現(xiàn)優(yōu)秀的一種能力。
有效的管理者心得體會篇十四
有人說“做一個好的管理者難，做一個受人尊敬、愛戴的管理者更難。做一個的、有效的管理者難上加難”，但我要說，只要你找準了自己的定位，把握住了做事的原則，能夠最大限度地用人所長，就應來講不太難。
找準自己的定位。
管理者就應扮演的主角是什么？我們首先想到的可能是監(jiān)督者。不錯，這是管理者要扮演的許多主角中的一種，但絕對不是唯一的一種。
在一次培訓課上，我記錄了學員推薦的管理者主角：管理者是船長、家長、、指揮家、將軍、隊長、教練……我想，這些都是對的，也都是很形象的比喻。在這些主角之外，我想個性提出我們作為管理者的另外一個主角：管理者就應是榜樣。
許多次，我們被高層管理者請去當管理顧問的時候，要我們解決的問題是：下方的人不誠實，下方的人不聽指揮，下方的人沒有創(chuàng)新意識，下方的人素質太差。很多次，我們發(fā)現(xiàn)，下方問題的根源在上方，在我們這些當?shù)娜藳]有扮演好我們就應扮演的主角dd榜樣。
在易中dd西門子vdo流動的開學典禮上，我的ddvdo的老總闞雷博士在黑板上寫下了ceo三個英文字母，然后問大家它的好處。所有的人都說：ceo等于首席執(zhí)行官。闞博士說：“對，但首席執(zhí)行官的e的好處是education，是，是培訓！”
我，他是對的，、培訓我們的員工、下屬是我們作為管理者義不容辭的任務，我們也因此務必學會扮演首席官的主角。
在這么多的管理者可能扮演的主角里面，什么是對的，什么是錯的呢？我，我們扮演的主角并無對錯之分，只有適宜與否之分。當我們的產品出現(xiàn)質量問題的時候，我們務必是嚴格的監(jiān)督者；當我們面臨大風大浪時，我們務必是能給員工信心的船長、舵手；當我們應對激烈的時，我們務必是英勇善戰(zhàn)的將軍；當我們應對需要我們扶持的下屬時，我們務必是優(yōu)秀的教練和導師。
但通常，許多的管理者只善于演好一個主角，不善于扮演其他的主角。例如一個人可能是很好的人員（球星），但當你把他提拔起來做（隊長）的時候，他可能表現(xiàn)極差。作為管理者，我們務必學會轉換自己的主角；作為管理者，我們務必幫忙我們的下屬學會轉換主角。
把握好管理的原則。
管理的首要原則是什么？毫無疑問，是結果導向。
用malik教授的話說，管理是一種追求和取得成果的。管理質量的體現(xiàn)是效果，是做一件事情的結果。我們檢驗一個人、一個企業(yè)管理好壞的試金石是我們是否完成了任務、實現(xiàn)了，就像軍隊里是否打了勝仗一樣。
結果導向的原則意味著，結果比過程更重要；優(yōu)秀的管理者善于管頭，而不太管腳。
這一點，經常引起相當大的爭議。許多培訓大師們教導管理者，要關注細節(jié)，要管好過程，只有這樣才能得出好結果。
我，這是一個絕對的錯誤。關注過程的前提，是關注結果：只有當我們在做正確的事情的時候，才值得我們花精力在過程上。
我，這個錯誤的根源在于，這些培訓師若把一個局部的經驗（例如提高一個車間的勞動生產率）上升為一個統(tǒng)一的管理原則。局部的改善（或效率的提升）對一些市場成熟的企業(yè)及行業(yè)確實是必要的，但我們作為管理者，就應首先關注結果，其次才是流程。
現(xiàn)實中，我們天天都能見到非結果導向在企業(yè)及管理者的大腦中興風作浪，讓我們迷失管理的方向：
大部分管理者注重的是投入，而不是產出（結果）。如果你問一個管理者，他做出了什么成績來，他通常告訴你的不是他的提高了多少，產量提高了多少，而是他花了多少在客戶那里，他多么勤奮地管理著車間。
很多的管理者說，我沒有功勞，也有苦勞。似乎只要有苦勞就就應得到多的報酬；而事實上許多企業(yè)的機制也并不是在人們創(chuàng)造“功勞”。
許多人在追求，而非做企業(yè)的成果。但任何工作不可能只是帶來，沒有乏味、枯燥的一面。一個人工作上的往往是自己做出了業(yè)績、完成了一項任務時的快感，而不是反過來，讓人完成任務。
端正處事的方式。
管理者以什么樣的方式為人處事？信任！
即使在中國，我也這么說。沒有信任，管理就只剩下赤裸裸的監(jiān)督。一有機會，你管的事情就會出軌的。
為什么是信任？博弈論是這么說的：應對一個陌生人，你如何開局（兩個選?。盒湃嗡虿恍湃嗡δ阕约鹤钣欣看鸢甘牵盒湃螌Ψ綄δ阕约鹤钣欣?。
為什么？如果你不信任對方，博弈的結果肯定是兩敗俱傷。如果你先信任他，再根據他的反應決定自己進一步的行動，那么最大的可能是雙方構成一個共贏的局面。
我知道你要說：現(xiàn)實中可沒有這么簡單。人心險惡，信任別人意味著自己吃虧。我已經有過多少次這樣的經驗。
確實，我們每個人都有過信任別人而遭受損失的經歷。但問題是，作為管理者，如果我們沒有潛質在自己的周圍建立起一個信任的綠洲，我們一方面活得極沒有生活質量，更重要的是我們無法有效地完成我們作為管理者的任務。
作為管理者，我們如何建立信任？
我想，我們要學會一些基本的做人的準則：
例如我們要勇于為我們的下屬承擔。在外人和上級面前，下屬的錯誤就是我的錯誤。如果你的是這么做的，你肯定覺得他值得信賴；如果他不這么做，你肯定覺得這個人不可信。
例如我們的成功都是下屬的成功；不好說“我的成就”，而是要說“我們的成就”。
例如要誠實。51%的500強企業(yè)都把誠實放在企業(yè)觀的首位，沒有誠實，無信任可言（當然我們知道，許多企業(yè)把誠實放在最前面，卻做不到）。
例如要言行一致，說話算數(shù)。讓別人對我們失去信任的最好的方法是說一套，做一套（而太多的管理者就是這么做的）。
懲罰他。讓他知道失信的后果。除此之外，我們沒有更好的辦法。
管理的道理通常就是這么簡單。我們大部分人的問題是，我們忘記了使用我們與生俱來的commonsense（常人的決定力），而是聽任復雜的管理理論讓我們無所適從。
選用適宜的人。
管理不是一門只有天才才能掌握的學問，而是我們每一個普通人，每一個不，每一個充滿這樣那樣缺點的人，都能掌握的學問。用管理學大師杜拉克的話來說：“如果一個組織需要天才或超人管理的話，那么它就不可能生存下去。一個組織務必有這樣一個形式：在一個由普通人組成的群眾下能夠正常地運行?！?BR> 換句話說，管理的奇妙之處在于能夠透過它讓一群平常的人做出不平常的事情來。管理學的關鍵問題是，如何讓普通人發(fā)揮不一樣尋常的效率，而不是如何找到絕無僅有的天才。
如果我們那些盤踞在我們大腦中的錯誤觀念，自己來決定一下我們周圍的成功（以及的）管理者，我們就會發(fā)現(xiàn)一個企業(yè)家、管理者的成功和智商高低并不成正比。我經常舉的一個例子是我中學同學里最成功的企業(yè)家不是考分最高、學習成績最好的幾位，而是當時最不受教師、重視的幾位。
同樣，一個人是外向型還是內向型的，對成功也不是關鍵。我見過一些外向、善于言辭、善于的成功的管理者，也見過不少外向而的管理者。同樣，我也見過不少內向卻有極大力和號召力的管理者。
很多人把個人魅力當作成功管理者的前提條件。但如果我們睜開眼看看周圍，我們會發(fā)現(xiàn)一大批毫不起眼的、毫無魅力可言的、卻極其成功的企業(yè)家、管理者。照“第五級管理”研究者的說法，恰恰是后一類人更容易取得成就，正因他們具備了取得成功的兩個基本素質：一方面他們是極其謙虛的人，另一方面他們又是極其堅定、堅持之人。
因此，我們不應去尋找天才，不應去關心這些人是誰，他們的特質、、秉性如何，而是關心他們如何做事情，他們做事情的時候遵循什么樣的標準。
把事情做正確。
我們大部分人，首先想到的是效率（efficiency）。經濟學家給它的定義是“相同的投入取得最大的產出”或者“用最少的投入取得相同的產出”。換句我們常人能弄明白的話就是：“把事情做正確?！?BR> 如何把事情做正確？我們通常透過關注做事情的過程，關注每一個細節(jié)。如果我們處處都把好關，那么產出自然是最高的。
但就管理而言，這是一個錯誤的質量標準，至少不是最重要的質量標準。為什么這么說？正因這樣一個標準讓管理者把眼光放在細節(jié)，而不是管理的更為本質的目的：效果(effectiveness)。
效果是什么？就是我們做一件事情的結果，就是我們做的事情在多大程度上實現(xiàn)了預定的，就是我們在做正確的事情。
讓我們看一則寓言：阿拉伯國家有一個傳說中像阿凡提一樣的機智、神奇的人物，叫nasrudin。nasrudin和當?shù)氐拇蟾晃桃积R在市場上賣驢。大富翁的價格是500元一頭，nasrudin是80元一頭（有點像無敵價格）。一段下來，大富翁根本賣不出去，縮水了許多。n。卻變得越來越富有。大富翁不得已，設宴招待n，想把他灌醉后套出n。的秘密。
機會最之后了。大富翁問喝得有些不知南北的n。：“我讓農民免費給我的驢子帶給糧草，也不付他們工錢，但我的成本還是降不下來，不得已每頭驢賣500元。你怎樣能做到每頭驢賣80元還能夠？”n?；卮鹚骸澳阃盗宿r民的草料以及；我做得比你簡單：我直接偷了驢子來賣。”
我們自然不就應學n。去偷驢。但要知道兩者的區(qū)別在于：n。在做“正確”的事情。大富翁在試圖把事情做正確。
精選閱讀（二）：
一個有效管理者的11面鏡子一般來說，經理人（主管）容易迷失、易犯的錯誤有11條，它應是我們可貴的檢討與反省的指標，就像一面無情的鏡子，需要我們勇敢地應對它，從錯誤中學到寶貴的教訓與經驗，使自己成為一位成功而有效的主管。
許多許多的歷史才能夠培養(yǎng)一點點傳統(tǒng)，許多許多的傳統(tǒng)才能夠培養(yǎng)一點點文化。在這天看來，管理中有些傳統(tǒng)的做法是一種錯誤，不管是過去還是此刻都就應避免。任何人都會犯錯誤，不犯任何錯誤的人，也必定是一無所成的人。問題是我們要如何避免犯錯誤？一般來說，經理人（主管）容易迷失、易犯的錯誤有11條，應是我們可貴的檢討與反省的指標，就像一面無情的鏡子，需要我們勇敢地應對它，從錯誤中學到寶貴的教訓與經驗，使自己成為一位成功而有效的主管。
拒絕承擔個人職責。
有一次一件事情出了差錯，董事長把我叫去罵了一頓。我對董事長說這是我的錯，我在董事長面前從來不會說這是誰的錯。等我回到辦公室，把幾個副總叫過來，第一句話就告訴他們，剛才我被董事長罵的時候，可沒有講你們任何一個人的名字，我在他面前一人挑起全部的職責，可你們給我犯下這樣貌的錯誤。
如果我在董事長面前說，這是徐副總的錯，這是趙副總的'錯，這是王副總的錯，董事長只講一句話：余總經理，我白請你了，如果這天都是他們的錯，你在干什么？我要是被他這樣貌說，我就沒臉再呆下去。因此在董事長面前，我一肩挑起，這叫負起職責，錯就是錯嘛，干嘛要把職責推卸給別人呢？大膽地承認錯誤，然后想辦法解決問題，吸起經驗教訓，這才是最重要的。
有效的管理者，總是會為事情的結果負起個人的職責，不輕易把麻煩傳給別人。美國總統(tǒng)杜魯門曾在自己的辦公室門口掛了一條醒目的標語：bucketsstophere意思是問題到此為止，不再傳給別人。每一位主管都就應把這句話當作自己的座右銘。
世界上有兩種人，一種人在的辯解，一種人在不停地表現(xiàn)。做主管的要盡量地表現(xiàn)，少去辯解，要敢于負起職責。當出現(xiàn)問題時，看看是不是自己的原因？當準備去請教你的時，先自問一下，有沒有負擔起自己的職責，是不是非進的門不可？總之，要時刻記住美國著名管理顧問史蒂文·布朗的一句話：管理者如果想發(fā)揮管理效能，務必得勇于承擔職責。
不去啟發(fā)下屬。
所謂啟發(fā)，是指隨人、隨時、隨地的教育。不管什么時候，只要看到下屬不對，都能夠啟發(fā)，連門衛(wèi)都能夠啟發(fā)，但是許多當主管的往往不愿意開啟尊口。有一次我看到一個文員在寫信封，寫錯了，就立刻把其他人一齊叫過來說，各位請看，這信封的寫法“劉總經理”4個字要一樣大，“總經理”3個字不能小寫，好像人家不配當總經理似的；名字反而大寫是一個錯誤，名字要避諱，要小；后面寫敬啟，是錯的，敬啟是恭敬地打開，人家憑什么要恭敬地打開？寫給人家總經理要寫大啟、君啟或親啟，這樣才有禮貌。
這叫機會教育，我在公司花很多時刻在教育上，但這都是辛苦在前，簡單在后。千萬別忘記，你的下屬有70%的教育都是靠你。但有人說教育是部的事情，這樣的想法是錯誤的。一個主管應負七成的職責去教育他的下屬，只有三成的職責是靠部門，而且部門只管基礎性教育。真正的主管要做專業(yè)教育，不能“放牛吃草”，要抓住任何機會去啟發(fā)你的下屬。
只強調結果，不強調思想。
人首先要有思想，然后才有想法，產生觸動，最后變成行為，久了就變成習慣。行為要變成習慣是很難的。文學家陳之藩在《劍橋倒影》一書中有句話：許多許多的歷史才能夠培養(yǎng)一點點傳統(tǒng)，許多許多的傳統(tǒng)才能夠培養(yǎng)一點點文化?？梢娢幕嵌嗄甑牧晳T，要養(yǎng)成習慣不是簡單的事情。比如準時觀念是一種思想，一種行為，如果把它變成一個習慣，就會構成文化。世界強國的時刻觀念都是十分強的。
很多老總都喜愛講一句話：不好告訴我過程，我只需要結果。這個話聽起來很帥，很有個性，有風度。如果你是軍長、師長，你能夠命令部下帶著們把那個山頭給我攻下來，不好給我講流多少血，我對血沒有印象；不好跟我說死多少人，我不在乎，我只要求這天中午之前把那個山頭給我攻下。不錯，在軍事上都強調這種觀念，很多老總就喜愛有這種派頭。但是，這天我們是干，不是叫下屬去死。我們就應強調思想，你不扭轉他的思想，講100遍也沒有用。
如果你的下屬跟著你而思想沒有長進，進來的時候和離開的時候都是一樣的，你就不可能是一個成功的主管，他對你也會有怨恨。下屬的思想是主管教育和灌輸?shù)模鲋鞴艿木蛻窠逃约旱囊粯尤ソ逃麄?。如果你沒有教給他思想，他就沒有想法，就不可能產生觸動，沒有觸動就發(fā)展不出行為，沒有行為就更不可能產生習慣。
一視同仁的管理方式。
每個人都要經歷、學校和社會教育。他怎樣教育的，我們已經管不著了；他的老師當初告訴他什么，我們也來不及追究了，主管應成為他們的“”，有職責去教育他們。問題是，每個人的背景不一樣，個性不一樣，經歷不一樣，世界上沒有兩個人是完全一樣的，那就應怎樣教育呢？那就是拒絕一視同仁的管理方式。一把鑰匙只能開一把鎖，不能用一把鑰匙開所有的鎖。比如批評人時，對臉皮厚的人，能夠當眾批評；對愛面子的人，要叫到辦公室單獨談。
做主管的要費些心思，要去研究你的下屬，從他們的行為、動作、眼神、語言、思想上去了解，去決定。如果他十分喜愛錢，就讓他去做；他做事很仔細，能夠讓他干設計工作；看東西只看地上的人，適合守倉庫；吃飯都用計算器的人就應做會計；婆婆媽媽的人去搞客戶服務；坐不住的人就讓他去做外勤。這叫用人用長處。最糟糕的是把人都看成一樣，不一樣的、不一樣的學校培育出不一樣的人，每個地方有不一樣的文化、亞文化。作為主管，就應關注這些問題。我手下有個管理人員，他把權看得很重要，對錢沒什么大的要求，我就把公司的印章交給他，每一天在辦公室“嘣嘣嘣”的蓋章，而且把他的位置放在辦公室的中間，讓大家都看著他，讓他有一種權力感，結果他十分高興。
對思想比較單純、服從性比較高的人，我們能夠給他工作指示，給他效率要求，給他預算控制，能夠實行從上到下的直線管理；對于受過高等教育、敏感、見過世面、經歷復雜、強調精神的人，要讓他參與，要注重雙向管理，不能搞單行道。一個公司到底用什么方法，沒有完全的定式，有的強調制度，有的重視人性管理。一個公司憑一本人事規(guī)章是沒什么用的，每個公司都有人事規(guī)章，而且大同小異。因此，管理要適應對象，不能一視同仁。
忘了公司的命脈：利潤。
有一天，一家公司的總裁在餐廳吃午飯。吃到一半，有4個熟悉的聲音由隔壁的廂房傳出。那些人的討論相當熱烈，他忍不住偷聽，發(fā)覺是手下的幾位高級主管在得意地談起自己的部門。
總工程師說：“沒人能跟我比，對一家公司的成功，貢獻最大的部門就是生產部門。如果你們沒有像樣的產品，那等于什么也沒有”經理搶著說：“錯了世界上最好的產品一點用都沒有，除非你有強大的部門把它賣出去”
主管公司內部及公共關聯(lián)的副總裁也有意見：“如果公司沒有良好的形象，慘敗是絕對的，沒人會向一家他不信任的公司買產品”
“我認為你們的觀點都太狹窄了”，主管的副總裁展開攻擊：“我們都知道公司的力量在于它的員工，去掉強有力而且工作意愿高的員工，公司立刻陷于停頓”。
4位雄心勃勃的年輕人繼續(xù)討論，為他們的部門力爭。直到總裁吃完午飯，討論仍未結束，他離開餐廳時順便在那間廂房門口停下“諸位，”他說，“我忍不住聽了你們的討論，很高興你們能為自己的部門感到自豪，但是我不能不說，經驗告訴我，你們沒一個說得正確。在任何公司里，沒有哪個部門能對公司的負責。如果你追究到問題的核心，你會發(fā)現(xiàn)管理一家成功的公司就像玩特技的人維持5個球在空中，其中4個球是白的，分別寫著：產品、、企業(yè)與公共關聯(lián)、員工，另外一個是紅球。在任何時候，玩特技的人必須要記住，無論發(fā)生什么事，絕不能讓紅球掉到地上，正因紅球上寫著兩個字：利潤”這位總裁的話絕對正確。沒有利潤，公司即使有最的產品，最好的形象，最有能耐的員工，最引人注目的財務基礎，它還是很快就會陷入。
做主管的有四大職責，為股東創(chuàng)造利潤，為社會謀求就業(yè)，為員工謀求福利，為消費者謀求品質。最重要的是第一個，創(chuàng)造利潤，讓公司有發(fā)展，是所有主管的首要職責。總公司考核你，最高主管評價你，只問一件事：有利潤嗎？當然，我們所謂的追求利潤不是說要不擇手段地去，而是要把追求利潤看成是職責是目標，并且始終牢記心中。
只見問題，不看目標。
作一個主管，要注意目標，就像游泳一樣，要一邊游，一邊看前方，不好一頭撞到池壁才知道到了。不好花太多時刻在小問題上，要多花時刻在目標上，如果一個主管把精力放在小問題上，就會忘記自己的目標，會喪失創(chuàng)造力，或者至少會逐漸枯竭。很多主管好像很忙，其實常常都是空忙，他們每一天花90%的時刻去做對公司只有10%的貢獻，這種缺乏效率的一個主要原因是他們只注意小處。
做事要看大原則，每一天上班先做最重要最緊急的事情，其它做不完的事要放下，一個人不可能做完所有的事，永遠都有做不完的事。
我們強調要看目標，并不是說不好看問題，問題必須要看，而且要看得仔細，正因問題就是機會。但只有站在目標的高度上看問題，問題才可能變成機會。因此，主管不好說我遇到了一個問題，要說我應對一個機會，這樣的好處就不一樣。如果專注于瑣事，就難以看到真正的問題，也看不到機會。做不到這一點，你的對手就會搶先一步，正因行銷學上有一句：凡是你想不到的，你的對手會幫你想到。
不當主管，只做哥們。
做主管的要有自己的威嚴，在公司里不好壞了規(guī)矩，下屬的腳一旦踩到你的肩膀上，接下來就是踩到你的頭頂上。我們對下屬要愛，要支持要獎勵，但是他站在你的頭上講話就不能夠，這叫沒有倫理，壞了規(guī)矩。一個主管如果縱容下屬最后會很難管理，他第一次破壞規(guī)矩就要開始處罰如果沒有處罰，他就會成為一個“榜樣”，公司的標準將被破壞，以后的事就難辦了。
不少主管很難做到這一點，原因是他常常期望在公司獲得大家的支持，自己不夠穩(wěn)時，常常在公司套交情，用哥們義氣把大家攏在一齊，但這樣他講話就會沒有威嚴。原因何在？正因他沒有把公司的要求和紀律看得十分重要，卻把私人和個人功利看得更重，結果動之以情，把大家通通看成是哥們。人有時是這樣貌的，你對他好，他反而不感恩，反而認為你這個人能夠十分的隨便。
在我們公司，男職員拍女職員的肩膀我是有意見的，男職員如果講黃色笑話也是不允許的，這叫壞了規(guī)矩。有一次，在倉庫我無意中聽到一個男職員講黃色笑話給一個女職員聽，那女職員笑了笑。我立刻走過去告訴那位男職員：“這種笑話回去講給你媽媽和你的姐妹聽，如果你覺得不能講，那么我們的職員也不能夠，這叫公司倫理”我這話一說，他們顯得十分困惑和尷尬。我的意思是，公司也要有倫理，如果這個時候我跟著他們一齊笑，那就等于把他們當成了哥們，就會破壞規(guī)矩，給管理帶來麻煩。
因此我的下屬和我在一齊，沒有人能夠隨便和我開玩笑。我裁人時不用顧及太多，十分的兇狠。敢于這樣做，就是正因平時我沒有把他們當哥們，不欠他們的人情，裁人時能夠不流下一滴眼淚。我這天很簡單，正因實際上我十分恩愛下屬，只是不期望他們把我當作難兄難弟，在公司就得遵守公司的規(guī)矩。
沒有設定標準。
英國有家公司，專做世界有名的杯盤，他們的產品摔壞的比合格出品的還要多。有個設計師專門摔盤子，每10個摔壞6個，合格的只有4個，但是訂單訂到3年以后，沒貨。公司不怕摔，摔壞的盤子全都計入其它盤子的成本。就這樣還難以買到，為什么？那是精品，公司有高標準，具有尊嚴。
一個公司設定行為標準就是讓公司有尊嚴，讓公司的員工有尊嚴。公司沒有標準，一個經理沒有設計出標準，公司就會不成體統(tǒng)。如果你進了一家公司，人家問你是怎樣進去的。你說，進去不容易啊，要筆試，要口試，要扒一層皮。反過來，如果你說，進來很容易啊，隨便就進去了。人家會認為這公司不值得呆，沒有經過篩選，沒有嚴格的標準。人都有這種：你越是有一種行為標準，越是有一種績效要求，他覺得越有尊嚴。
所謂標準，其實是一種誓約、一種尊嚴、一種品質。像德國的奔馳一樣，在街上看到奔馳，你會想到什么？那是一種尊嚴。為什么有錢的人都喜愛買奔馳，如果制造商沒有那樣的標準，你會買它的車嗎？一樣的道理，誰能像奔馳那樣有一種標準，誰就有尊嚴。公司有了標準，能夠讓員工感到在這種公司工作是一種榮耀。當一切有關的人把標準視為一種誓約，一種品質的要求，自尊心在公司就會變得愈來愈強，管理也就變得愈來愈簡單。因此，主管不僅僅要執(zhí)行標準，更要設立標準，只有具有管理標準，才會有高的管理績效。
縱容潛質不足的人。
有的主管喜愛在辦公室尋找愛，尋找下屬對他的愛。其實錯了，管理不是比賽，看看誰的愛最多，不好當老好人。我在公司常常講一句話：做人（是指不講原則只和稀泥這樣的人）就不好做事，做事就不好做人。如果你做不到這一點，你就把位子讓出來，讓那些愿意當黑臉的人來當主管。這天公司交給你一個任務，是期望你能完成。而你怕得罪這個怕得罪那個，那么干脆就不好做。
古代的法家韓非子在這個問題上有個精辟的論述，用這天的話來說就是：一個主管只會壓制自己，那叫怕；一個主管只會糾正自己，那叫亂；一個主管只會節(jié)省自己，那叫賤。主管沒有必要告訴自己不好做這個不好做那個，糾正那里那里，總是為自己節(jié)省。有本事，自己亂七八糟，手下一切正常，每一天在外面應酬客戶，公司平安無事，這叫厲害。如果你一天到晚穿得標標致致，臺燈照著你孤獨的背影工作到深夜，最后還口吐鮮血，積勞成疾，這叫犯賤。為什么？管理層就像金字塔，如果只是頂上有點爛，下方穩(wěn)固，不會有什么大事；如果底下壞了，頂上再好，也會搖搖欲墜。因此，你要嚴格管理你的部屬，糾正你的下手，叫你的組織去節(jié)省。如果主管只要求自己，等于是縱容潛質不足的人。
還有的老總喜愛找一個潛質比自己差的人作副手，副手也找一個潛質比他差的人作部下，這樣下去，潛質越來越差，于是主管就總是說自己的部下不行，其實都是他當初自己造成的。中國人用人有一種地方觀念，喜愛用與自己地域關聯(lián)或人緣關聯(lián)較近的人，哪怕他的潛質差些。這都是縱容潛質不足的人。過度縱容潛質不足的人，讓那些沒有潛質、不求上進的人留在組織里，對其他人來說不公平，于是大家都沒有勁，結果是差的拖垮好的，最終拖垮了組織。
眼中只有超級明星。
不好眼中只有超級明星，要強調精神。就像一個球隊，如果只強調超級明星，不強調全體的，是難以取勝的。麥當勞有一句話，我們公司沒有店長，店長是叫給外人聽的。麥當勞的店長也要替客人點餐，這是公司總部的規(guī)定，全世界麥當勞的員工不分職位都要替客人點餐。他們體會到，公司能有這天的成功，靠的是全體員工，不是哪一個超級明星的功勞。
如果你把你那一行最頂尖的人全請到你公司去，那一年結束，還是只有一個人能掙得排行第一的位置。為什么？正因這么多頂尖好手根本不存在，而且就算他們存在，也只有一個第一，而其他的人得到的是落選者的頭銜。一個公司真正的超級明星是很少的，公司大部分的業(yè)務都是那些一般的人做的。只重視超級明星，唯一的結果是降低管理績效、減少公司業(yè)績。
即使公司有超級巨星，也要淡化他的貢獻，如果自己是超級巨星，更要有這種胸懷。主管要把90%的愛放在90%的人身上，不好把90%的愛放在10%的人身上，那樣對另外90%的人不公平。凡是為公司作出貢獻的人都應看成公司的英雄，這樣公司就成了一個team。
很多的公司去挖一些有名氣的人，把他們當成超級明星請來，可我們常常聽到沒多久就是他們分道揚鑣的結局。為什么？正因一些超級明星不會感恩，他們認為能有這天是自己的結果，不是公司栽培的結果；他們不合群，認為自己在公司是鶴立雞群，而且還不妥協(xié)，碰到公司有難，還常常不愿意委屈自己；他們除了要求高薪以外，對公司沒什么貢獻。因此，做老總的不好眼中只有超級明星，要重視栽培部下，讓部下變成明星。
在公司內部構成對立。
有一次，我問董事長：他們在干什么？董事長嚴肅地望著我：他們是誰？我們樓下的維修工啊，我說。當時他這樣貌問我，我沒有反應過來。又有一次，我問：他們那個工程……，“他們是誰？”我還沒說完，他就打斷我的話問。這時我想起了上次同樣的經歷，立即意識到了是什么問題。我對董事長承認，我錯了。董事長說：“余總，那里只有我們，沒有他們”這件事情給我很深的教訓。在公司內部，在顧客面前，不好說“他們”，要說“我們”。
主管要常常強調“我們”的觀念。如果有誰做錯了什么，就是我們的錯，然后去檢討是哪里出了問題。這個觀念，就應從你的生涯開始就建立起來，久而久之就會構成一種習慣，最后在公司才不會構成對立，公司或你的部門就能真正團結成一個整體。
精選閱讀（三）：
有效的管理者并不做超多的決策。他們將精力集中于重要的決策，發(fā)奮解決少數(shù)處于概念明白最高水平的重要決定問題。有效的管理者致力于找出一種狀況下的常量，深入思考策略性的和普遍性的東西，而不是“解決問題”。
因此，他們并不總是以決策的速度取勝；相反，他們認為使用太多的變量只能說明思路太散。有效的管理者試圖了解決策的實質，以及決策務必滿足的潛在的現(xiàn)實條件。他們想要的是效果而不是技巧，期望自己是合理的而不是聰明的。
根據每個案例的具體條件，有效的管理者知道做決策什么時候腰依據已有的規(guī)律，什么時候要隨機應變。他們知道最精明的決策是正確的和錯誤之間的妥協(xié)，并且明了這兩者的區(qū)別。
管理者知道決策過程中最花時刻的步驟不是做出決策，而是將決定付諸實踐，除非決策已經落實到工作中，否則它還不是一項決策，頂多算是一個好的意向。
這意味著，雖然最有效的決策本身是基于概念明白的最高層，但是行動應當盡量與執(zhí)行任務人員的潛質相匹配?？傊行У墓芾砣藛T知道，決策有其自身的系統(tǒng)化過程，以及明確確定的要素。
有效的管理者心得體會篇十五
許多有效的管理者都經常保存這樣一種時間記錄本，并每月定期拿出來看看。至少，有效的管理者每年定期做時間記錄兩次左右，每次持續(xù)三至四星期。每做完一次這樣的記錄，他們再重新考慮和規(guī)劃自己的時間表。但是，六個月后，他們肯定都會發(fā)現(xiàn)，他們有逐漸陷入把時間浪費在瑣事上的情況。時間的利用情況，定會隨著實踐得到改善。但是，只有持之以恒地努力管理時間，才能避免讓時間聽其自然發(fā)展的情況。
二、關于企業(yè)文化
“誰必須使用我的產出，才能使之有效？”
這個問題直接表明，與之有關的重要任務，并不在本組織范圍之內，既不是上面的個別管理者，也不是下面的個別管理者。它把知識組織的現(xiàn)實情況突出出來：有效的工作，實際上，是由具有各種不同知識和技能的人們共同完成的。這些人是自愿在一起配合工作的，他們這樣做，是根據情況的必然發(fā)展和任務的需求，而不是根據正式的法定結構范圍。
例如，在醫(yī)院里——醫(yī)院也許是現(xiàn)代知識組織中最復雜的——護士、營養(yǎng)學家、理療醫(yī)生、藥劑師、x光醫(yī)生、藥理學家、病理學家，和一系列其他衛(wèi)生保健專業(yè)人員，必須圍繞著同一個病人工作，極少需要任何人進行有意識的指揮或管理，。然而他們必須為一個共同目的一起工作，并且是根據一個總的行動計劃：醫(yī)生的治療處方。在組織結構上，他們各自向自己的負責人匯報工作。作為一個“專業(yè)人員”，每個人都根據自己所精通的專業(yè)知識進行工作。但是，每個人又要根據某個病人的特定情況、條件和需要，經常同別人交換情況。否則，他們的努力很可能有害無益。
在一家醫(yī)院里，如果重視貢獻已成了人們固有的習慣，大家互相配合協(xié)調工作，則幾乎不稱其為問題。在其他醫(yī)院里，盡管行政當局通過各種委員會、職工會議、公報、號召等，竭力去實現(xiàn)信息交流和協(xié)調工作，但無論是觸類旁通的信息交流，還是自發(fā)地自我組織成為以任務為中心的協(xié)作集體，都不會出現(xiàn)。
三、關于用人
完成任務的自然順序則是，先有工作空缺然后再無色一個人去補上。這種做法極易把人引入歧途，即物色“勉強稱職的人”——合乎最起碼要求的人選。這樣選出的人，當然總是平庸之輩。
醫(yī)治這種弊病，有個廣為宣傳的“療法”，那就是因人設事。但是，這種療法，比疾病本身還糟糕——或許一個非常小和非常簡單的組織，有可能例外。職務應該是客觀的，也就是說，職務是由任務，而不是由人決定的。
因人設事行不通的原因是，在組織內，一項職務的界限、結果和地位所發(fā)生的每一變化，都會引起整個機構的一系列連鎖變化。組織內的各種職務，都是相互依賴和交織在一起的。人們不能僅僅為了要替換某一個人的某一職務，而變更每一個人的工作和責任。因人設事的結果，幾乎可以肯定，會造成職務的需求和現(xiàn)有人才之間的更大脫節(jié)。為了安全插某一個人，十幾個人都要變動工作，受到牽連。
“考察組織的好壞，不是看它是否有天才，而是看它是否有能力是平常人取得不平常的成績?！?BR> 用人所長的第二條原則，是每項職務都必須在要求高低和范圍大小上有伸縮性。然而，多數(shù)大型組織都不采取這種用人政策。他們傾向于把職務的范圍限制得很小，似乎只有那些在一定的時間，按特定工作進行設計和加工的人們，才能做這項工作。
四、關于考核
有效的管理者懂得，用人時他們必須首先了解某個人能干什么，而不是先看某個職務要求什么。這就是說，早在安排某個職務的決定之前，他們就對人的情況有過考慮，而且這種考慮與職務安排無關。
這條原則，是今天廣泛采用的人事考核制度的依據，特別是用來定期考核知識工作者的依據。人事考核的目的是，必須對某人進行考核之后，才能決定他是否是晉升的合適人選。
實際上，許多管理者根本不理考核制度要他們做的那一套，他們根據自己的敏銳直覺。他們認為，當面考核毫無意思，因為它的重點也是找下級的缺點、毛病和錯誤。這種看法也是完全可以理解的，就像醫(yī)生幫人看病那樣。但是，如果把醫(yī)生同病人之間的關系用于上、下級關系上，那他們幾乎不可能在一起工作下去。所以，管理者不肯用規(guī)定的考核制度是不足為奇的。
五、關于有效決策
有效的決策人，因而總要設法引出不同意見。因為只有這樣，才能是他不致被表面有理，實際不正確或不完善的意見所騙。不同意見可以使他有選擇余地，可以經過選擇才做決策。不同意見可以使他有幾個可選擇的方案，當決策在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)有缺陷或錯誤時，他不致在大霧中失去方向。不同意見也可以迫使他自己和他的同事去想象。不同意見把近似有理的決策轉化為正確的決策，進而轉化為良好的決策。
有效的決策人，既不能一開始就認為，某個行動方案的建議是正確的，所有其他方案一定是錯誤的；也不能一開始就認為，“我是對的，他是錯的?！彼麘紫日页鋈藗兂植煌庖姷脑?。
六、全文總結
1、通向有效性的第一步是個方法問題：記錄時間的實際使用情況，消除不必要的時間浪費。
2、第二步是要求管理者把注意力集中在貢獻上。到了這一步，管理者就要約束自己，考慮組織聘請自己擔任管理工作的原因和他應該作出的貢獻。最重要的，這些問題，要求管理者承擔責任，而不是以做下級自居，僅滿足于自己能“取悅上級領導”。換言之，如果管理者是自己的注意力和想象力都集中在貢獻上，他就必須要考慮目的和結果，而不是僅考慮方法。
3、發(fā)揮人之所長。管理者如果發(fā)揮人之所長，他就使個人的目的和組織的需要，個人的能力和組織的成果，個人的成就和組織的機會都結合起來了。
4、“重要的事情先做”。
5、有效的決策。
關于管理者的有效性，更重要的是依靠自我培養(yǎng)，而不是靠培訓。他必須要掌握知識和技能。他必須在任職期間，養(yǎng)成許多新的工作習慣，還必須不時地擯棄一些舊的工作習慣。除非管理者首先注意培養(yǎng)自己的有效性，否則，不管他本人多厲害，這對他也是沒有用處的。
組織并不會因為擁有更優(yōu)秀的人才，而更為有效。它們擁有優(yōu)秀人才，是因為它們激勵人們按照他們的標準、習慣和風氣去進行自我培養(yǎng)。其結果是，個人都對自己進行優(yōu)秀的、集中的、有目的的自我培養(yǎng)，使自己成為有效的管理者。
有效的管理者心得體會篇十六
溝通是人與人之間、人與群體之間思想與感情的傳遞和反饋的過程，以求思想達成一致和感情的通暢。溝通的信息流表達：信息時間域流――記憶；信息空間域流――宿原；信息時空域流――傳播。下面是管理者如何有效開展溝通，請參考！
管理者如何有效開展溝通。
一、溝通的重要作用。
溝通對公司、對個人尤其是各級管理人員的工作都有重要的意義，現(xiàn)在管理學上有一種說法，管理就是溝通，任何問題都可以通過溝通解決或改善。作為管理者來說，什么能力是最重要的呢？很多管理學家和大公司的負責人不約而同的給出了一個相同的答案：溝通能力。作為一個合格的主管，溝通能力應占到80%，而其他能力只占20%，而沒有經過有關培訓和訓練的主管，普遍的缺乏溝通的意識和能力。因此各級主管需發(fā)現(xiàn)并重視溝通的重要作用，將培養(yǎng)自己的溝通意識和提高溝通技能上升到戰(zhàn)略高度來加強，我們才能夠進步得更快，企業(yè)才能夠發(fā)展的更順暢更高效。
對公司來說，有效溝通至少可以獲得以下三種顯著效果：
1、收集到有益的建議和智慧。通過溝通，可以從其他人那里得到更多的信息，可以了解不同角度、不同層次的想法和建議，為自己思考問題和做出決策提供更多的參考和依據，為各級主管制訂制度、措施、方法的正確性提供保證?？赡苈毠さ囊粋€小小的建議，就能帶來成本的大幅度降低或效益的提高。
2、發(fā)現(xiàn)和解決公司內部問題，改進和提升企業(yè)績效。通過溝通可以更充分的發(fā)現(xiàn)公司內部存在的問題和解決問題的方案，只有不斷的發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，公司的管理水平才會不斷的提高，公司或部門的績效才會不斷提升。
3、提升和改進公司內各部門的合作。通過溝通，可以促進各部門之間、上級和下級之間、員工之間的相互了解，只有充分的了解才能實現(xiàn)相互的理解，只有深刻的理解才能實現(xiàn)良好的協(xié)作。
溝通對各級主管工作的重要作用體現(xiàn)在以下5個方面：
1、得到他人或下屬的支持和信賴。溝通的過程就是征求意見和建議的過程，是發(fā)揮員工參與公司管理的過程，通過溝通可以使自己的決策和主張得到員工的廣泛支持和信賴，可以提高執(zhí)行的效率和成功的幾率。
2、提高個人在公司或部門內外的影響力。溝通的過程就是相互影響的過程，通過溝通，使自己的思想和主張得到他人的廣泛認同，自己的影響力必將得到提升。
3、獲得良好的工作氛圍和健康的人際關系。通過溝通，可以化解矛盾、消除隔閡，增進相互的了解和理解，獲得良好的工作氛圍和和諧的人際關系。
4、使自己成為受歡迎的管理者。通過傾聽員工的心聲可以了解員工的感受，制定出符合員工期望和切合實際的制度和措施，使管理者和被管理者之間的協(xié)作達到最佳效果，當然使管理者成為受歡迎的領導者。
5、充分激勵下屬的積極性。溝通的一個重要方面就是傾聽員工的心聲，了解員工的看法和感受，這本身就是體現(xiàn)對員工的尊重，能充分表明管理者對員工的建議、態(tài)度和看法的重視，如果在決策中能采用或考慮到員工的建議，對員工更是一種很好的肯定和激勵。
二、企業(yè)忽視溝通的后果。
如果一個企業(yè)不重視溝通管理，大家都消極地對待溝通，忽視溝通文化的話，那么這個企業(yè)長期下去就會形成一種無所謂的企業(yè)文化。這種無所謂文化主要表現(xiàn)在員工對什么都無所謂，有什么問題或看法，既不想方設法去解決問題，也不主動去找領導溝通尋求解決方法，而是抱著事不關己、高高掛起的態(tài)度，任由問題存在或發(fā)展；管理者也對什么都無所謂，不仔細去觀察和了解，不去主動地發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，或對出現(xiàn)的問題推委拖延，導致問題越來越嚴重，直到付出沉重的代價。在無所謂文化中，員工更注重行動而不是結果，管理者更注重布置任務而不是發(fā)現(xiàn)解決問題，工作缺乏主動性，結果當然就難以預料。長此以往，員工沒有進取心，工作上缺乏激情和積極性，工作效率必然無法得到提高。同時缺乏溝通還將導致員工之間、管理者與員工之間人際關系冷漠，相互協(xié)作意識淡薄，企業(yè)將會成為一盤散沙。
三、溝通的時機選擇。
當工作中出現(xiàn)下列情況，直接主管一定要與所屬員工進行溝通，溝通的內容也基本圍繞特定范圍展開：
1、階段性績效考評結束之前的績效溝通。（這是最重要的一種溝通形式，也是最必須的，具體內容在下面單獨闡述。）。
2、員工工作職責、內容發(fā)生變化。這種情況下，需要向員工解釋具體哪些內容發(fā)生了變化，變化的原因是什么，這種變化對公司有什么好處，同時征求員工對這種變化的看法，最后要對變化后的工作職責、內容進行重新確認。
3、員工工作中出現(xiàn)重大問題或某個具體工作目標未完成。這種情況下，管理者肯定要與員工溝通，但要注意溝通時的語氣，要本著幫助其發(fā)現(xiàn)原因或認識到錯誤本質的目標，不要一味的指責和批評，要注意了解出現(xiàn)問題的原因到底是什么，同時要向員工表明溝通的目標是解決問題和幫助其在工作上有所提高，而不是為了追究責任，希望其能坦陳分析原因。
4、員工表現(xiàn)出現(xiàn)明顯變化，如表現(xiàn)異常優(yōu)異或非常差。對表現(xiàn)優(yōu)異的，要對表現(xiàn)突出的方面及時提出表揚，并可適當了解和分析其出現(xiàn)變化的原因，以加強和延續(xù)其良好勢頭。對表現(xiàn)非常差的，要向其指明表現(xiàn)不佳的現(xiàn)象，詢問其遇到什么問題，幫助其找出原因和制訂改進措施，并在日常工作中不斷給予指導和幫助。
5、員工工資、福利或其他利益發(fā)生重大變化。要說明變化的原因，不管是增加還是減少，都要解釋公司這么做的依據。尤其是減少時，更要闡述清楚公司對調整的慎重態(tài)度，并表明什么時間會再次做出調整，調整的依據是什么。
6、員工提出合理化建議或看法?，F(xiàn)在很多公司都設立了合理化建議獎，這體現(xiàn)了公司對員工提出合理化建議的重視和希望，要求各級主管要按公司要求，對員工提出合理化建議要重視和鼓勵，而溝通就是體現(xiàn)鼓勵和重視的重要手段。如建議被采納，應及時告訴員工并進行獎勵，明確指出建議對公司發(fā)展的幫助，對員工提出這么好的建議表示感謝。如未采納，也應告知未采納的原因，表明公司和主管本人對其建議的重視，肯定其對公司工作的關心和支持，希望其繼續(xù)提出合理化建議。
7、員工之間出現(xiàn)矛盾或沖突時。要了解和分析出現(xiàn)矛盾的原因，進行調解，主要從雙方的出發(fā)點、對方的優(yōu)點、對工作的影響、矛盾的無足輕重等與雙方分別進行溝通。涉及其他部門人員時，可以請其他部門主管幫助一起做工作。
8、員工對自己有誤會時。作為一名合格的主管，首先要檢點自己，看自身工作有無不妥或錯誤，如有則列出改進方案或措施，向員工道歉并說明自己改進的決心和措施，希望其能諒解。如因員工理解有誤，需主動向員工解釋理解有誤的地方，幫助其重新認識，切忌指責員工或采取不理不睬的態(tài)度，任由誤會不斷加深。
9、新員工到崗、員工離開公司時。新員工到崗，直接主管要與其確定工作職責和工作內容，明確工作要求和個人對他的殷切希望。通過溝通，對個人情況進行了解，幫助其制訂學習和培訓計劃，使其盡快融入團隊。員工辭職時，也要進行充分溝通，對其為公司所做貢獻表示感謝，了解其辭職的真實原因和對公司的看法，便于今后更好的改進工作。對辭退的員工也要充分肯定其對公司的貢獻，解釋辭退的理由，并表明自己本人的態(tài)度，提供個人的建議，詢問其對公司的看法。
10、公司經營狀況、發(fā)展戰(zhàn)略、組織結構等發(fā)生重大變化時。這種情況一般采取正式公布或會議發(fā)布的形式向員工作出說明，但一些不便于大面積發(fā)布的，可采用私下溝通的形式通報。
11、員工生病或家庭發(fā)生重大變故時。作為主管和同事，應關心員工的生活，了解和體諒其生活中的困難，并提供力所能及的幫助，培養(yǎng)相互之間的感情，而不是單純的工作上的關系。
一般來說，出現(xiàn)以上情況，各級主管應意識到，需要立即與員工進行溝通了。而在其他時刻，主管可以隨時與員工進行溝通，內容和形式可以靈活掌握，只要注意采取適當?shù)姆绞胶头椒纯伞?BR> 四、溝通的內容。
上面列出的11項溝通時機出現(xiàn)時，主管需就相應的內容與員工進行溝通。除了為上述特定的內容而開展的溝通以外，各級主管還可以在以下7個方面與所屬員工隨時開展有效的溝通：
1、公司或部門階段性工作重點和方向。在向員工通報公司或部門工作重點和方向時，可以請員工就此分析自己該如何配合工作，具體方案如何，實施過程中可能會遇到哪些困難，需要提供哪些幫助等。
2、公司或部門的重大事件，如重要合同簽定、經營業(yè)績取得重大突破、部門工作獲得表揚和廣泛認可等。
3、公司、部門或個人表現(xiàn)優(yōu)異的具體方面。尤其是員工個人在工作中的閃光點，作為管理者一定要能發(fā)現(xiàn)并明確的提出表揚，可以是一個很細小的方面，只要我們善于發(fā)現(xiàn)，每位員工都有很多的優(yōu)點我們沒發(fā)現(xiàn)或沒充分發(fā)揮出來。
4、所屬員工或部門工作中需改進的方面及具體改進方案。有些工作可能做得也不錯，但不是盡善盡美，可能有其他人做得更好，作為主管，可以就此引導員工進一步努力達到更好，或和員工一起探討改進的方向和改進方案的可行性。
5、明確對下屬工作上的期望，明確說明其工作對公司、部門工作的重要性。主管要經常和員工交流，表達你對他工作的認可和欣賞，你期望他怎么樣工作。在日常工作中，注意發(fā)現(xiàn)員工工作和公司整體工作尤其是階段性工作重點的切合點，說明其工作完成效果對公司整體工作完成的影響和重要程度，以加強員工對本職工作的重視和熱愛，提升其使命感。
6、對工作方法、思路上自己的建議和個人經驗。員工在工作上可能存在不完美之處，作為主管的你，應該給員工多提些建議，可以在工作方法、思路上給予提醒，將自己遇到類似問題時是怎么處理的告訴員工作為參考。
7、對公司其他部門在工作過程中存在的問題和改進的建議。作為發(fā)現(xiàn)問題和了解與其他部門協(xié)作關系的一個方法，可以及時發(fā)現(xiàn)內部協(xié)作環(huán)節(jié)的問題。但這要求主管要掌握一個原則，只針對具體事實進行溝通，可以就自己知道的內容向員工作出解釋，以消除誤會和隔閡，但不要進行盲目歸納和總結，更不能脫離事實妄加評論。通過溝通可以了解公司內部協(xié)作狀況，為提升協(xié)作效率奠定基礎，又可以避免流言蜚語、小道消息的傳播。
溝通中最重要的、也是最常見的是績效溝通，這里把績效溝通的內容細化一下，內容至少應包括以下6個方面：
1、階段工作目標、任務完成情況。應對照績效考評表、崗位說明書和工作計劃，就每項工作完成情況進行溝通，主管可以就崗位職責、各項指標的完成情況進行逐項討論、確定。這主要是對員工過去一個階段績效考評結果交換看法，以尋求達成共識。
2、完成工作過程中的優(yōu)良表現(xiàn)，主要是挖掘下屬工作中的閃光點，最好列出具體事例加以證明。這項溝通要求主管注意觀察和發(fā)現(xiàn)員工在日常工作中表現(xiàn)出的優(yōu)秀方面，及時給予表揚和獎勵，以擴大正面行為帶來的積極影響。要做到這一點，主管首先要切實發(fā)現(xiàn)員工身上的閃光點，如一些不是員工職責范圍內的事情（哪怕再小的事情）員工主動去完成，對待工作完成結果超出標準或預期很多等。但要注意不要表揚一些不值得表揚的行為，如員工應該做到的事情。其次要注意表揚一定要具體，表揚的內容要以事實為依據，態(tài)度要明確。
3、指出需要改進的地方。應針對具體問題，明確指出員工工作過程中哪些地方做得不到位，哪些地方還可以提高。請員工本人分析存在問題的原因，描述下一步該如何克服和改進，同時提出自己的建議。
4、描述公司領導或他人對下屬工作的看法和意見。對正面的反饋，一定要及時告知員工具體表揚人和內容，并向員工為部門征得的榮譽表示感謝。對于負面的反饋，可以轉述反饋的內容，根據不同情況（事實嚴重程度、員工個性特點等）確定是否需要說明反饋部門或人員。詢問員工對反饋意見的看法，幫助制訂改進措施，或和員工一起向有關部門解釋原因，通報解決方案等。
5、幫助下屬對需改進方面制訂改進措施和行動計劃，對實施過程中遇到的問題或需要的支持提供指導和幫助。
6、下一階段績效工作目標、計劃的制訂和確認。要點在于和員工一起討論、確定工作目標、完成進度表和檢查考核計劃，讓員工對完成的目標、階段性目標、何時反饋等有明確的認識。
五、溝通的原則。
溝通不是簡單的你說我聽，而是一個信息交流、思想統(tǒng)一、增強認同感、加強凝聚力的過程，要想取得良好的效果，各級主管需在實施過程中掌握一些原則和技巧。
1、要認識到下屬或他人都有很多優(yōu)點，但我們并沒有發(fā)現(xiàn)。這一條也是我們反復講的，作為主管，尊重和欣賞自己的員工，發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點并進行表揚，是提高員工積極性的一個重要方面，可惜我們很多時候都不用，一談激勵就是發(fā)獎金和考核，最終錢花的不少，而效果就是不明顯。再重復一次，不斷發(fā)現(xiàn)員工身上的優(yōu)點，哪怕是一個很細小的舉動，也要加以表揚，要記住表揚永遠比批評的激勵效果更好。只要每個主管都能堅持這樣去做，部門的工作效率和表現(xiàn)一定會越來越好。
2、溝通應是雙向的。溝通不是一個人講一個人聽，你既要講，更要聽對方講，大家都真誠的說出自己心中的想法，這樣才能真正的發(fā)現(xiàn)問題及存在問題的原因，也才能為解決問題奠定基礎。如果溝通過程中只有一方積極主動，而另一方消極應對，那么溝通也是不會成功的。
3、要注意積極傾聽對方。光聽是不夠的，你還要積極的去傾聽，去聽清、聽懂進而理解對方的意思，才能為良好的溝通打下基礎。
4、維護對方的尊嚴。溝通過程中，雙方的地位是平等的，主管要充分尊重員工，無論是講話的語氣、語調、行為等都要體現(xiàn)出對員工的尊重，才能獲得良好的溝通效果。
5、溝通方式是靈活多變的。溝通的形式是不固定的，沒有哪一種形式是最好的，只有相對比較適合的，這就需要各級主管根據不同員工的特點、溝通內容的不同而不斷調整。
6、要真正的了解和理解對方，而不是把自己的觀點強加給員工。每個人因自身定位、經歷、環(huán)境的不同，對事情的看法不可能完全一致，我們各級主管不要光從自身出發(fā)去考慮問題，要多從員工的角度出發(fā)考慮問題，多了解員工的看法和建議，從其講話或行為的動機、出發(fā)點去考慮，才能真正的理解對方，得出的結論才能更符合實際，溝通才會進行的更加順利和有效。
7、有隔閡時要主動改善關系。在管理者與被管理者之間存在一些隔閡或誤會是很正常的，這就更需要通過溝通來消除。作為主管，更應該從大局出發(fā)，表現(xiàn)出高姿態(tài)，主動找員工溝通以尋求改善關系。
六、溝通的兩個重點：聽、說。
很多時候，一提起溝通，我們第一反應就是說什么，如何說服對方，其實溝通的基礎是聽，只有聽清、聽懂對方的話，才能理解對方的意思，只有充分的理解對方，才能獲得對方的理解。事實上說話時，我們還注意運用一些技巧，如當眾表揚背后批評、注意說話的語氣和時機等，但在聽別人講話時，我們幾乎一點也不注意講究技巧。通常情況下良好的傾聽需注意以下4個原則：
1、尊重別人的講話。你尊重別人的同時，你并不會失去什么，反而會贏得尊重。你不尊重別人，當然也不能贏得別人的尊重。尊重別人的講話需注意以下3個方面：保持目光的接觸（要正對著講話者、不時進行目光的交流）；不隨意打斷對方的談話（在對方沒講完之前不要急于發(fā)表意見）；集中注意力聽，不做不相關的事情（如玩弄筆或紙、頻繁的做動作）。
2、換位思考。不光是溝通過程中，在考慮任何涉及到人的問題時，都要注意換位思考，這也是我們反復強調的一點。因為傾聽不只是聽談話的表面內容，還需要從更深層次上領會其內涵，從談話者的角度去看待問題，考慮他所要表達的觀點是什么？說話者需要的是什么？他想要解決什么問題或達到什么目標？你必須換位思考，從對方的角度去考慮問題，才能真正理解別人說話的真正含義。
3、激勵。在傾聽過程中，要運用積極的身體語言做出反饋，激發(fā)別人講話的興趣，盡量使其將真實的觀點表達出來。豐富的面部表情、熱情的態(tài)度、積極的響應都能表達對談話者深層的欣賞和贊同，激發(fā)其講話的興趣，而不是機械式的點頭或不理不睬。
4、對別人的講話不要急于下結論，尤其是否定性的結論。即使有不同意見，也要委婉的提出請對方思考。分歧較大時，可以暫時擱置，表示自己回去后再慎重考慮，同時請對方再考慮，努力達成共識，而不要將自身觀點強加給員工。
良好的傾聽，可以獲得大量有益的信息，可以更好的理解對方，可以贏得信賴和支持。在聽清、聽懂對方的基礎上，在表達自己意見的時候，要注意避免以下6個錯誤做法：
1、不要只是指出問題，而要提出解決問題的方案，光指出問題而沒有解決方案，容易被別人理解為指責和抱怨，而指責和抱怨從來不會有什么好的效果。
2、出現(xiàn)問題時只向有能力解決問題的人反映情況，而不要隨意傳播，否則很容易被理解為傳播流言蜚語。對員工或他人有看法，最好直接向其本人提出，只要我們注意掌握適當?shù)姆椒ǎS護對方的尊嚴，一般不會引起大的反感。正相反，強烈的反感往往來源于某些主管不負責任的將員工不足之處隨意向無關人員傳播。
3、控制自己評判他人的傾向。我們都有一種評判他人的傾向，從小看電影或電視時，我們一般都會問某人是好人或壞人，而當時的電視劇基本上也將人分為好人或壞人。但現(xiàn)在看來，你很難將一個人歸結為好人或壞人，哪怕是罪大惡極的罪犯，在某些時候的表現(xiàn)可能也非常優(yōu)秀，更何況我們普通人呢。因此在日常溝通中，要注意控制自己評判他人的傾向，因為你很難準確的評價一個人，而一旦有了一個定性，你可能就看不到對方的真實情況了，也不會取得溝通的預期效果。
4、無論是明確的還是含糊不清的，都要注意“因為”這個字眼，其后面的內容可能就是一個借口，使自己的錯誤或延誤正當化、合理化，而不是想方設法去解決。在出現(xiàn)問題時，我們注重的是找出問題的真正原因并解決它，而不是用“因為”來給自己辯解。作為主管，我們更需要作出表率。
5、不要威脅或給別人下最后通牒。既然是溝通，目的是幫助對方解決問題，我們應注意不要采用威脅式的語氣，如“你怎么”“你再完不成，就將…”等字眼和語氣，而多使用如“我們”“我們一起…”“…好不好”等字眼，將會取得更好的效果。
6、切忌猜測他人或他人行為的動機，因為我們一般傾向于依據自己的動機來評判自己的行為，而依據別人的行為判斷他人的動機。如某天要干某件事而某位員工遲到了（行為），一般人潛意識里就認為是其工作太散漫、不負責任（動機），而如果自己遲到，則會有很多理由：堵車、昨晚加班、孩子生病等來為自己開脫，表明自己主觀上不想遲到，肯定沒有一個人會將自己歸結為工作散漫、不負責任。因此作為主管，我們要注意控制自己評判他人動機的思維習慣，就事論事進行溝通。
我們每個人每天都在說，但由于表達不當而造成的隔閡和效率低下無處不在，可見說明白自己的意思讓他人理解并不是一件容易的事情。要說服別人并贏得理解需掌握以下4個原則：
1、對事不對人（談行為不談個性）。溝通中對員工的表揚或批評，一定以事實為依據，尤其是批評時，只對錯誤的事實本身進行分析和探討，不要定性或下結論。
2、多提建議少些說教。對員工的工作，在溝通中發(fā)表自己的看法時，多以建議的形式出現(xiàn)，可能更易于被接受。
3、注意顧及和理解對方的感受。溝通中要時刻注意顧及對方的感受，對方情緒比較激動時，首先表明對對方的理解，如“假如我遇到這種情況，我也會這么做/可能還不如你”，這樣更容易引起對方的信賴，然后將談話向正確的方向引導，從而避免帶著情緒去溝通。
4、抱著一個積極的態(tài)度去溝通，并對結果充滿信心。要對員工充滿信心，對溝通的結果充滿信心，才能感染和影響員工，最終得到一個滿意的結果。
七、提升溝通效果的技巧。
1、多溝通一些美好的事物。如向他人描繪和想象公司或部門美麗的未來，向下屬作出一個未來的承諾，這樣的溝通可以給人以振奮和鼓舞，同時消除只有在業(yè)績不佳時才開展溝通的印象，使員工對溝通持歡迎的態(tài)度。
2、注意請求和命令這兩種指揮方法的靈活運用。重要、緊急事項或規(guī)章制度、決議的執(zhí)行必須使用命令，是必須執(zhí)行的；一般事項、征求意見和建議等可以適當采取請求的方式，以獲得員工的支持和理解，但請求可能面臨被拒絕的風險，主管應對拒絕做好準備，所以請求不可不用，但也不可多用。
3、重視欣賞和肯定的作用。注重發(fā)現(xiàn)和尋找員工工作中的閃光點，經?？隙ê托蕾p員工的表現(xiàn)和行為，他們就會表現(xiàn)的和你期望的一樣。建議作為主管，每周至少肯定下屬一項以上的表現(xiàn)比較優(yōu)秀的方面，執(zhí)行一段時間以后，你肯定會對員工有一個新的認識，員工也會有一個質的變化。
4、要認識到表揚比批評更有效，強調優(yōu)點、避免缺點，才能不斷的提升和鼓舞士氣。即使在批評之前，也要先考慮對方的優(yōu)點并進行適當?shù)目隙ǎ辽俦砻髯约合Ｍ渖线M的態(tài)度，明確自己是欣賞他的。批評后，最好另外提出對他改進工作的建議和措施。
5、講出自己的真實感受。良好的溝通需要雙方的真誠，只有講出自己的真實感受，才能獲得真正的理解，才能取得良好的效果。
6、交流開放式的問題。溝通中的問題應是開放性的，避免出現(xiàn)選擇題，而以討論的形式出現(xiàn)，更能讓員工真實表達出自己的感受，從而獲得真實的答案。
7、重復對方的話。對對方提出的重要問題或形成的結果，適當重復對方的話，既可以增強自己的理解程度，體現(xiàn)對對方的尊重，還可以對問題和結果進行強化，激發(fā)對方的談話興趣，獲得更為廣泛的信息。
8、說出自己的理解。對對方提出的觀點說出自己的理解，既可驗證自己理解的準確程度，又加深對方的印象。這種方法在對方做出承諾時應用的效果會非常好。
以上就溝通的重要作用和意義、忽視溝通的后果、溝通的時機選擇、溝通的內容明細、溝通中應遵循的原則、溝通中聽與說的技巧、提升溝通效果的技巧等七個方面進行了闡述。當然正向前面所說的，溝通的形式是多種多樣的，有時候溝通過程中純語言的作用是十分次要的，管理者的一個眼神、一個下意識的動作都可能對員工產生巨大的影響，一聲問候、一杯熱茶可能比千言萬語更加有效?？傊疁贤]有一定的成規(guī)，關鍵在于我們各級主管要充分重視溝通的重要意義，在日常工作中留心觀察、細細體會，一切從工作出發(fā)，找出對每個人最佳的溝通方式，必然將通過溝通提升員工的積極性和工作效率，促進企業(yè)的發(fā)展。應該說，溝通是企業(yè)管理中的一個重要環(huán)節(jié)，良好的溝通就象一個潤滑劑，使公司內部部門與部門之間、員工與員工之間、管理者與被管理者之間的配合更加默契，將公司中可能出現(xiàn)的問題消滅在萌芽狀態(tài)，創(chuàng)造良好的工作氛圍和人際關系，使每個人工作起來更加愉快、更加高效。
[管理者如何有效開展溝通]。
有效的管理者心得體會篇十七
一、作者簡介及評價：
德魯克1909年生于維也納，著有數(shù)十部有關管理、經濟、政治、社會等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。對世人有卓越貢獻及深遠影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以其建立于廣泛實踐基礎之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學開創(chuàng)者的地位，被譽為“現(xiàn)代管理學之父”?！渡虡I(yè)周刊》稱其為“當代不朽的管理思想大師”，《經濟學人周刊》更稱其為“大師中的大師”。他被公認為是管理學科的奠基人，而且是有關現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。德魯克同時還是多家有影響刊物（如《哈佛商業(yè)評論》）的專欄作者。
二、主要思想：
他首次提出了“組織”的概念和目標管理，率先對“知識經濟”進行闡釋。20，德魯克榮獲美國總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。德魯克開創(chuàng)了“管理學”這門學科，而“管理”曾經被認為是少數(shù)所謂的管理者的事情。德魯克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一個人都需要“自我管理”，當目標一旦確定后，無論是個人目標、還是組織目標，行動起來的永遠是個體或個人，他們應該是這樣的：不是被別人驅趕著工作、而是自己驅趕自己奔向目標。
德魯克在《有效的管理者》這本書的序中說：一般的管理學著作談的都是如何管理他人，本書的目標則是如何有效地管理自己。一個有能力管好別人的人不一定是一個好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。
德魯克通過講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關鍵因素；并不是高級管理人員才是管理者，所有負責行動和決策而又是有助于提高機構的工作效能的人，都應該象管理者一樣工作和思考?！坝行噪m然人人可學，但卻無人可教”，德魯克的這句話告訴我們有效性是可以學會，但不是可以教會的。有效性是一種后天的習慣，既然是一種習慣，便可以學會，而且必須靠學習才能獲得。他認為一個優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項主要習慣。
1、善于利用有限的時間。
者最顯著的特點就在于珍惜并善于利用有限的時間。這包括三個步驟：記錄自己的時間，管理自己的時間，集中自己的時間，減少非生產性工作所占用的時間。這是管理的有效性的基礎。
限，而且總有許多時間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于設計有效的工作秩序，為自己設計優(yōu)先秩序，并集中精力堅持這種秩序。
他認為，管理者的任務繁多，“決策”是管理者特有的任務。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎上做成的。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
以上是對德魯克個人以及他的《有效的管理者》的認識。
三、個人啟示：
讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認識自己的時間》中的一段話：“管理好的工廠，總是單調無味，沒有任何激動人心的事件，那是因為凡是可能發(fā)生的危機早已預見，并已將它們轉化為例行作業(yè)了?！?BR> 發(fā)事件的機制。這是我們認識到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。
結合我國管理工作的種種案例，也充分證明這個道理。例如：過去政府應對許多特發(fā)性事件相對薄弱，平時疏于預防，而且政府行政結構對待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒有具體分工，缺乏整體應對機制管理的有效性。直到從冰災，sars病毒的傳播，地震等各種事件相繼爆發(fā)后，才讓國家意識到這些問題的嚴重性。因而開始逐步建立起這種規(guī)范管理，預防機構也逐步加強！從而促進實現(xiàn)了國家對突發(fā)性事件的應對管理的有效性等等。
有效的管理者心得體會篇十八
一、作者簡介及評價：
德魯克19生于維也納，著有數(shù)十部有關管理、經濟、政治、社會等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。對世人有卓越貢獻及深遠影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以其建立于廣泛實踐基礎之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學開創(chuàng)者的地位，被譽為“現(xiàn)代管理學之父”?！渡虡I(yè)周刊》稱其為“當代不朽的管理思想大師”，《經濟學人周刊》更稱其為“大師中的大師”。他被公認為是管理學科的奠基人，而且是有關現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。德魯克同時還是多家有影響刊物（如《哈佛商業(yè)評論》）的專欄作者。
二、主要思想：
他首次提出了“組織”的概念和目標管理，率先對“知識經濟”進行闡釋。，德魯克榮獲美國總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。11月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。德魯克開創(chuàng)了“管理學”這門學科，而“管理”曾經被認為是少數(shù)所謂的管理者的事情。德魯克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一個人都需要“自我管理”，當目標一旦確定后，無論是個人目標、還是組織目標，行動起來的永遠是個體或個人，他們應該是這樣的：不是被別人驅趕著工作、而是自己驅趕自己奔向目標。
德魯克在《有效的管理者》這本書的序中說：一般的管理學著作談的都是如何管理他人，本書的目標則是如何有效地管理自己。一個有能力管好別人的人不一定是一個好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。
德魯克通過講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關鍵因素；并不是高級管理人員才是管理者，所有負責行動和決策而又是有助于提高機構的工作效能的人，都應該象管理者一樣工作和思考?！坝行噪m然人人可學，但卻無人可教”，德魯克的'這句話告訴我們有效性是可以學會，但不是可以教會的。有效性是一種后天的習慣，既然是一種習慣，便可以學會，而且必須靠學習才能獲得。他認為一個優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項主要習慣。
1、善于利用有限的時間
者最顯著的特點就在于珍惜并善于利用有限的時間。這包括三個步驟：記錄自己的時間，管理自己的時間，集中自己的時間，減少非生產性工作所占用的時間。這是管理的有效性的基礎。
2、注重貢獻和工作績效
重視貢獻是有效性的關鍵。“貢獻”是指對外界、社會和服務對象的貢獻。一個單位，無論是工商企業(yè)、政府部門，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻，才會凡事想到顧客、想到服務對象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務對象盡了最大的努力。有效的管理者重視組織成員的貢獻，并以取得整體的績效為己任。
3、善于發(fā)揮人之所長
德魯克認為，有效的管理者應注重用人之長處，而不介意其缺點。對人從來不問“他能跟我合得來嗎?”而問“他貢獻了些什么?”也不問“他不能做什么?”而問：“他能做些什么?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什么為基礎。
4、集中精力于少數(shù)主要領域，建立有效的工作秩序
他認為，有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當先”，而且“專一不二”。因為要做的事很多，而時間畢竟有限，而且總有許多時間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于設計有效的工作秩序，為自己設計優(yōu)先秩序，并集中精力堅持這種秩序。
5、有效的決策
他認為，管理者的任務繁多，“決策”是管理者特有的任務。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎上做成的。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
以上是對德魯克個人以及他的《有效的管理者》的認識。
三、個人啟示：
讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認識自己的時間》中的一段話：“管理好的工廠，總是單調無味，沒有任何激動人心的事件，那是因為凡是可能發(fā)生的危機早已預見，并已將它們轉化為例行作業(yè)了?！?BR> 發(fā)事件的機制。這是我們認識到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。
結合我國管理工作的種種案例，也充分證明這個道理。例如：過去政府應對許多特發(fā)性事件相對薄弱，平時疏于預防，而且政府行政結構對待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒有具體分工，缺乏整體應對機制管理的有效性。
有效的管理者心得體會篇十九
《卓有成效的管理者》是彼得德魯克先生1966年出版的一部作品，主要講述隨著時代的發(fā)展，一方面，腦力勞動者所占的比例日益增多，如何衡量和提升腦力勞動者的工作效率;另一方面，作為一名“管理者”，如何更好的管理自己的時間，如何更好的為組織提供更多的成果，如何知人善任，如何做出卓有成效的決策。
這本書很薄，只有170多頁，但是內容非常充實，用“字字珠璣”來形容也不為過，其中不僅包括了德魯克先生睿智的理論，而且包含了大量翔實的實例，信手拈來盡量大師本色。
下面按照章節(jié)順序，記錄書中一些讓我深受啟發(fā)的觀點。
1、卓有成效是可以學會的。
對于“體力工作者”而言，我們所重視的只是“效率”，所謂效率，可以說是“把事情做對(todothingsright)”的能力，而不是“做對的事情(togettherightthingsdone)”的能力。體力勞動的成果，通常可以用數(shù)量和質量來衡量，但是對于“知識工作者(knowledgeworker)”而言，他們的勞動成果很難用數(shù)量和質量來衡量。
我們無法對知識工作者進行嚴密和細致的督導，我們只能協(xié)助他們。知識工作者本人必須自己管理自己，自覺地完成任務，自覺地做出貢獻，自覺地追求工作效益。
知識工作者的工作動力，取決于他是否具有有效性，以及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他對做好工作和做出貢獻的熱情很快就會消退，從而成為朝九晚五在辦公室里磨時間的人。
知識工作者并不生產本身具有效用的產品，他不生產有形的產品，他生產的是知識、創(chuàng)意和信息，只有通過另一位知識工作者，將他的產品當做投入，并轉化成另一種產出，它們才具有實際的意義。再偉大的智慧，如果不能應用在行動上，也將只是毫無意義的資料。
組織是能使個人才干得以增值的一種工具。
什么是“管理者”，我們將其定位成：知識工作者、經理人員和專業(yè)人員，由于其職位和知識，他們必須在工作中作影響整體績效和成果的決策。
一位知識工作者是否是一位管理者，我們不能以他有沒有下屬而定。在每一個知識型組織中，總有人單獨作戰(zhàn)，雖然他們沒有下屬，但是他們依然屬于管理者。
每一位管理者面對的現(xiàn)實，一方面要求他們具有有效性，另一方面卻又使他們很難達成有效性。
管理者面臨的主要約束包括：
1)管理者的時間往往只屬于別人，而不屬于自己;。
2)管理者往往被迫忙于“日常運作”;。
4)管理者是身處在一個組織的“內部”，受到組織的局限。
在組織內部，不會有成果出現(xiàn)，一切成果都存在于組織外部。組織不能夠像生物那樣，以自身的生存為目的，組織是社會的一種器官，只有能為外部環(huán)境做出自己的貢獻后，才能算有所成就。
一般情況下，我們很容易找到的人才肯定不會是全才，所以我們任用的人才充其量也只能在某一項能力方面比較優(yōu)秀，而在其他方面表現(xiàn)平平。
今天許多受過高等教育的年輕人，具有的一個缺點：以自己精通了某一狹窄領域的專門學問而自滿，不屑于其他。
世界上并不存在所謂的“有效的個性”。有效地管理者和不稱職的管理者，在類型、性格和才智方面，很難加以區(qū)別。
有效性是一種后天的習慣，是一種實踐的綜合。
1)知道時間用在什么地方，可以很好的控制時間;。
2)重視對外界的貢獻;。
3)善于利用自己或他人的長處;。
4)集中精力于少數(shù)重要的領域;。
5)善于做有效的決策。
2、掌握自己的時間。
計劃通常只是紙上談兵，或只是良好的意愿而已，很少能夠真正實現(xiàn)。
時間是一項限制因素，任何生產程序的產出量，都會受到最稀有資源的制約，而時間就是最稀有的資源。
時間的供給，沒有彈性，并且沒有替代品。有效的管理者和其他人之間最大的區(qū)別，就是他們非常珍惜自己的時間。
對于估算自己做某件事情的時間，或者自己的時間都花在哪些事情上時，人們想象中的答案和實際會有很大的差別。
身為管理者，不管他是不是經理人，總會有很多時間耗用于毫無貢獻的工作上，而且他在組織中的地位越高，組織對他的時間要求往往也越大。
每一位管理者的時間，都有很大部分是被浪費掉的。
管理者的絕大部分任務也需要相當多的整塊時間，如果每一次所化的時間少于這個極限，事情就做不好，所花的時間就是浪費，再做就得從頭開始。
要想與他人做有效的溝通，總要花上足夠的時間。如果你真想影響別人，那至少需要一個小時以上，如果你想和別人建立良好的人際關系，就需要更多的時間。
知識工作者對其上級主管以及同事所要求的時間，往往比體力勞動者多很多，他們需要資料、需要討論，還需要指導別人，這都是極為耗時的。
如果沒有一種輕松完善的交流機制，知識工作者很容易喪失熱情，成為得過且過的人，或者只關注自己的專業(yè)領域，看不到整個組織的需求和機會。
一起工作的人員越多，工作者用于彼此協(xié)調關系的時間肯定越多，而真正用于工作的時間就越少了。
人事決策都是費時的決策，原因很簡單，上帝創(chuàng)造人的時候，并沒有想到他們將來要管理組織。
東歐斯拉夫人諺語：用腳走不通的路，用頭可以走得通。
如何診斷自己的時間：
3)將可由管理者自行支配的零碎時間集中起來。
有效地管理者往往以連續(xù)三四個星期為一個時段，每天記錄，一年內記錄兩三個時段，以便自我檢討。
可以采用以下方式來系統(tǒng)的管理時間：
1)找出什么事情根本不需要做，或者做了也完全沒有成果;。
2)哪些活動可以由別人代為參加而又不影響效果;。
3)找出那些管理者在浪費別人時間的活動，例如開發(fā)時無需所有人參加，可以相關人員參加，然后向所有人發(fā)送會議記錄。
人總是有一種傾向，高估自己地位的重要性，認為許多事非躬親不可，縱然是最有效的管理者，仍然免不了有許多不必要和非生產性的工作。
需要注意一點，浪費時間有時也是由于管理不善和機構有缺陷引起的，身為主管者也應予以重視。
如何檢查機構中存在的缺陷：
2)人員過多，也常造成時間浪費;。
3)會議太多也是組織不健全的一個因素;4)信息功能不健全或者信息的表達方式不當。
一項重復出現(xiàn)的危機應該是可以預見的，如果一個危機重復出現(xiàn)，往往是疏忽和懶散造成的。
應該盡量使用例行作業(yè)來應對危機，所謂例行作業(yè)，是指將本來要考專家才能處理的事情，設計成無需研究判斷，人人均可處理的作業(yè)。
管理好的公司，總是單調乏味，沒有任何刺激動人的事件。
我們需要開會的原因：
1)每個人都有自己的工作，需要靠彼此合作才能完成某一特定任務;。
2)因為某一情況所需的知識和經驗，不能全部裝在一個人的頭腦中，需要集思廣益。
一個人人都隨時開會的組織，必是一個誰都不能做事的組織。
管理者的時間，決不能讓開會占用太多，會議太多，表示職位結構不當，也表示單位設置不當。
一個管理者的置為越高，其不能自行支配的時間也一定越多。
對時間的控制和管理不能一勞永逸，需要不停的進行動態(tài)調整。
3、我能貢獻什么。
大多數(shù)管理者都重視勤奮，但是忽略成果。
一個人如果只知道埋頭苦干，如果總是強調自己的職權，那么無論他的職位有多高，也只能算是別人的“下屬”。
管理者需要重視責任和貢獻。重視貢獻，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限，不為其本身的技術所限，不為其本身所述的部門所限，才能看到整體的績效，同時也才能使他更加重視外部世界，只有外部世界才是產生成果的地方。
一般機構對成效的要求分為以下三個方面：
1)直接成果;2)樹立新的價值觀以及對這些價值觀的重新確認;。
3)培養(yǎng)與開發(fā)明天所需要的人才。
管理者的失敗，可能有很多原因，但是常見的原因應該是他本人在出任一項新職位時，不能或不愿為適應新職位的需要而改變。
作為一名知識工作者，必須考慮到他的產出供什么人使用，也必須了解用戶應該知道些什么才能有效使用他的產出，從而產生成果。
所謂“通才”，應該也是一位專家，一位能將其所專的一個小領域與其他廣大知識領域聯(lián)系的專家。
在一個組織中，自認為有管理天賦的管理者，往往并沒有良好的人際關系。而在自己的工作上和人際關系上都比較重視貢獻的管理者，往往都有良好的人際關系，他的工作也因此而富有成效。
有效的人際關系，需要滿足以下要求：
1)互相溝通;。
2)團隊合作;。
3)自我發(fā)展;。
4)培養(yǎng)他人。
信息處理自動化程度越高，我們越需要去創(chuàng)造機會進行有效的溝通。
會議是管理者每日使用的管理工具，他需要知道從會議中能得到什么，也需要知道會議的目的是什么或者應該是什么。
重視貢獻是一項組織的原則，它可以使得管理者能夠掌握各項工作的關聯(lián)性。重視貢獻，就是重視有效性。
4、如何發(fā)揮人的長處。
充分發(fā)揮人的長處，才是組織存在的唯一目的，管理者的任務，就是要充分的運用每一個人的長處，共通完成任務。
管理者的用人決策，不在于如何克服人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長處。
對于一個人來說，“樣樣精通”往往代表一無是處。
有效的管理者知道他們之所以用人，是用人來做事，而不是用人來投主管之所好。
人本能的會將其一切資源都用于某項活動、某個領域以期取得某個方面的成就。
一位管理者如果不能發(fā)掘人的長處，并設法使其長處得到發(fā)揮，那么他只能收到人之弱點、人之短處、人之缺失的影響，結果既完不成任務，又缺乏有效性。
過多考慮人的短處，會影響組織實現(xiàn)自己的目標。
一個人能夠做什么，才是組織器重他的原因，而他不能做什么，則僅是他的限制。
3)需要優(yōu)先考慮某人能做什么，而不是優(yōu)先考慮職位的要求是什么。
4)需要知道在用人之所長的同時，還要容忍人之所短。管理者在用人時必須重視機會，而不能只抓存在的問題。
如果需要評價某人的能力，就必須具體到能不能完成任務，籠統(tǒng)的說某人是個“能人”，是沒有什么用處的。
某人能在某一組織中作出什么貢獻，他本身的知識和技能是一個因素，組織的價值觀和目標也是同樣重要的。
當我們說某一項工作“少不了某人”時，一般是因為：
1)某人其實不行，不過是管理者沒有對其苛求而已;。
3)本來就潛伏著某項嚴重問題，因為誤用某人的才干而將該問題掩蓋住了。
只有經得起績效考驗的人，才是可以提升的人。對于一個沒有突出表現(xiàn)的人，尤其是一個沒有突出表現(xiàn)的主管，應該無情的調職，這是管理者的責任。
當一個人的弱點可能會影響他發(fā)揮其長處時，管理者應該考慮如何運用工作和職業(yè)機會來幫助這個人克服其弱點。
用人所長，不僅是有效性的要素，也是主管對其下屬的道義責任，是主管對其職權和地位的責任。
用人所長是卓有成效的管理者必須具備的一種素質，是一個組織工作是否有效的關鍵，也是知識工作者和社會不可或缺的素質。
人大致可以分為兩類：“讀者型”和“聽者型”。
協(xié)助上司發(fā)揮其所長，是促使管理者有效的最好方法。
有效的管理者會發(fā)掘機會，他會問自己：我到底能做些什么?
在一個組織中，有效性的每一面，都是“機會的開發(fā)，問題的消失”。有效的管理者，會把每一個人都是為可以開發(fā)的機會。
管理者的任務不是去改變人，而是去運用每一個人的才干。
5、要事優(yōu)先。
管理者越是想做重大的貢獻，越是需要有更長的“整塊時間”，管理者越是想將繁忙紛雜轉化為成就，越是需要持續(xù)不斷的努力，越是需要較長的連續(xù)性的時間。
一位管理者越想發(fā)揮長處，就越感到應在重大的機會上，集中一切可用的長處，這是獲得成果的唯一方法。
人是一種“多功能工具”，但是要有效的利用人類的才能，最好的辦法，莫過于集中個人所有的才能于一件要務上。
由于管理者面對的事務太多太雜，因此才需要特別專心，一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。
有些人一事無成，但實際上他們做的非常吃力，原因：
2)一般的管理者總喜歡趕工――而趕工的結果，總不免使進度更加落后;。
3)一般的管理者喜歡同時著手幾件要事，結果對每一件事，他們都無法獲得足夠的最低整塊時間，而且只要任何一件事情受阻，全部的事情也都跟著受阻。
管理者專心一志，第一項原則是要擺脫已經不再有價值的過去。
所謂今天，乃是昨天所作決策和所采取行動的結果。管理者的一項具體任務就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來中去，每一個管理者都必須不停的花費時間、精力和才智，來彌補及跳出昨天的行動和決策。
昨天的成功，往往會留下無盡的影響，遠超出成功的有效期以外，演變成“經營管理上的自我主義的資產”，并且是神圣不可侵犯的。
一位希望自己有效、也希望組織有效的管理者，必然會自我檢視一切的方案、活動和任務。
有效的管理者打算做一項新的業(yè)務時，一定會先刪除一項原有的業(yè)務，社會組織恰如生物有機體，必須保持小而精的狀態(tài)。
一項新的工作在開始之前，便該有遭遇極大困難時予以克服的手段，否則開始時便中線了失敗的種子。
我們的問題并不是缺乏“創(chuàng)新”，而是缺乏創(chuàng)意的執(zhí)行。
大多數(shù)公司或者組織對其主打產品的固有觀念：我們公司靠這項產品起家，我們有責任讓這項產品在市場上維持下去。
決定延緩一項工作，并不是一件愉快的事情，因為我們的“優(yōu)后”，往往是別人的“優(yōu)先”。
在決定哪些應該優(yōu)先、哪些可以延緩的問題上，最重要的并不是分析，而是需要拿出應有的勇氣。
我們可以利用下面的原則來判斷事情的優(yōu)先度：
1)重將來而不重過去;。
2)重視機會，不能只看到困難;。
3)選擇自己的方向，而不盲從;。
4)目標要高，要有新意，不能只求安全與方便。
大凡從事研究的科學家選擇研究課題時，如果著眼于易于成功而非著眼于接受挑戰(zhàn)，那他們縱然能夠成功，其成功也相當有限。真正的成就，只屬于哪些善于抓住機會選定課題的人，屬于哪些能把別人確立的準則只當做制約因素，而不當做決定因素的人。
優(yōu)先于延緩的問題，并不是一成不變的，根據實際情況的變化，經常需要對這種先后次序進行重新考慮和修正。
要想集中精力，全神貫注于一項工作，首先要有足夠的勇氣，要敢于決定真正該做和真正先做的工作。
6、決策的要素。
管理者由于擁有特殊的地位和知識，因此人們期望他能夠做出對整個組織、績效和成果具有特殊影響的決策。
卓有成效的管理者，做的事有效的決策。他們重視的，是分辨什么問題是例行性的，什么問題是策略性的。他們的決策是最高層次的、觀念方面的少數(shù)重大決策。
管理者需要的是決策的結果，而不是決策的技巧;他們需要的是合乎情理的決策，而不是巧妙的決策。
一項決策如果不能夠付諸實施，就稱不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿。有效的決策雖然是以高層次的理性認識為基礎，但決策的推行卻必須盡可能的接近工作層面，必須力求簡單。
卓有成效的管理者在解決問題時，都著眼于最高層次的觀念性的認識，他們先透徹的思考該決定的是什么，然后研究制定決策應采用的原則。
決策的五個要素：
1)確實了解問題的性質;。
2)確實找出解決問題時必須滿足的界限;。
3)仔細思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件;。
4)決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策編程可以被貫徹的行動;。
5)在執(zhí)行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性以及有效性。
我們遇到的問題可以分為以下幾類：
1)真正經常性的問題;。
2)雖然是在某一特殊情況下偶然發(fā)生，但在實質上仍然是一項經常性的問題;。
3)真正偶然的特殊事件;。
4)首次出現(xiàn)的“經常事件”。
我們在決策時經常犯的錯誤包括：
1)誤將“經常問題”視為一連串的“偶發(fā)問題”;。
2)誤將真正的新問題視為舊病復發(fā)，因而仍舊應用舊原則;。
3)對某些根本性問題的界定似是而非;。
4)只看到問題的部分，而沒有看清全貌。
一位有效的決策者碰到問題時，總是先假定該問題是“經常性質”，他總是先假定該問題是一種表面現(xiàn)象，另有根本性的問題存在。他要找出真正的問題，不會只滿足于解決表面現(xiàn)象這類問題。
一位有效的決策者，第一步總是先從最高層次的觀念方面尋求解決方法。
有效的管理者所做的決策一般不會太多，這并不是因為做一項原則性的大決策需要很長時間，而是因為他沒有做太多決策的必要，他已經設計了一套規(guī)則和政策來解決經常事件。
一位管理者如果天天要做決策、時時要做決策，那恰恰說明他是一個疏懶和無效的人。
所謂“邊界條件”，是指決策最低限度應該達成什么目的?應該滿足什么條件。對于重要的決策而言，要確定邊界條件和提出規(guī)范，光靠“事實”是不夠的，還要看我們如何理解問題，這是一種充滿風險的判斷。
關于決策是否容易被他人接受的問題，如果總是需要考慮如何才能被他人接受，又怕他人會反對，那么就完全是浪費時間，而不會有任何結果。
世上的事，你所擔心的往往永不出現(xiàn)，而你從來沒有擔心的，卻可能忽然間變成極大的阻礙。
如果需要將一項決策轉化為行動，那么你必須明確回答以下問題：
1)誰應該了解這項決策?
2)應該采取什么行動?
3)誰采取行動?
4)這些行動應該如何進行，才能使執(zhí)行的人有所遵循?
決策是一種判斷，是在若干項方案中進行選擇。并且大多數(shù)的選擇都是任何意向方案均不一定優(yōu)于其他方案時的選擇。
有效的決策，通常來自多種不同而且相互沖突的見解中產生;常來自多種旗鼓相當、優(yōu)劣互見的方案中產生。
有效地管理者都知道一項決策不是從搜集事實開始，而是現(xiàn)有自己的見解。他所搜集的事實，必是以他自己既有的結論作為根據;他既然先有了結論，必能搜集到許多事實。
有效地管理者鼓勵大家提出見解，但在鼓勵的同時，他也會叫大家深思其見解，認清其見解經過實證后的結果。
有效的管理者通常必先假定傳統(tǒng)的衡量方法并非適當?shù)暮饬糠椒?，否則就不需要做決策了。
管理者的決策不是從“眾口一詞”中得來的，好的決策，應以互相沖突的意見為基礎，從不同的觀點和不同的判斷中選擇，所以除非有不同的見解，否則就不可能有決策。
正確的決策必須建立在各種不同意見充分討論的基礎上。
：1)唯有反面意見，才能保護決策者不至于淪為組織的俘虜;。
2)反面意見本身，正式決策所需的“另一方案”;。
3)反面意見可以激發(fā)想象力，不同意見，特別是那些經過縝密推斷和反復思考的、論據充分的不同意見，辨識激發(fā)想象力的最為有效的因素。
有效的決策者會采取行動或者不采取行動，而不會只采取一半行動。只采取一半行動是不折不扣的錯誤，是一項絕對不符合最起碼的要求和不符合邊界條件的錯誤。
決策如果真有困難，十有八九是出在不必要的細節(jié)上，至于第十次，也許是決策前的思考不周，忽略了問題中某一重要的事實，也許是某項疏忽或失誤，也許是研究判斷錯了。
大型組織的基本弱點之一，是中層人士很少有決策訓練的機會，以致難以擔任高層的決策職位。
有效的管理者心得體會篇一
你讀過德魯克的《有效的管理者》嗎?讀完之后有著怎樣的讀后感呢?小編為大家整理了有效的管理者讀后感，歡迎閱讀!
一作者簡介及評價：
德魯克1909年生于維也納，著有數(shù)十部有關管理、經濟、政治、社會等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。
對世人有卓越貢獻及深遠影響，被尊為“大師中的大師”。
德魯克以其建立于廣泛實踐基礎之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學開創(chuàng)者的地位，被譽為“現(xiàn)代管理學之父”。
《商業(yè)周刊》稱其為“當代不朽的管理思想大師”，《經濟學人周刊》更稱其為“大師中的大師”。
他被公認為是管理學科的奠基人，而且是有關現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。
德魯克同時還是多家有影響刊物(如《哈佛商業(yè)評論》)的專欄作者。
二主要思想：
他首次提出了“組織”的概念和目標管理，率先對“知識經濟”進行闡釋。
2002年，德魯克榮獲美國總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。
2005年11月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。
德魯克開創(chuàng)了“管理學”這門學科，而“管理”曾經被認為是少數(shù)所謂的管理者的事情。
還是組織目標，行動起來的永遠是個體或個人，他們應該是這樣的：不是被別人驅趕著工作、而是自己驅趕自己奔向目標。
德魯克在《有效的管理者》這本書的序中說：一般的管理學著作談的都是如何管理他人，本書的目標則是如何有效地管理自己。
一個有能力管好別人的人不一定是一個好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。
德魯克通過講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關鍵因素;并不是高級管理人員才是管理者，所有負責行動和決策而又是有助于提高機構的工作效能的人，都應該象管理者一樣工作和思考。
“有效性雖然人人可學，但卻無人可教”，德魯克的這句話告訴我們有效性是可以學會，但不是可以教會的。
有效性是一種后天的習慣，既然是一種習慣，便可以學會，而且必須靠學習才能獲得。
他認為一個優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項主要習慣。
1.善于利用有限的時間
他認為，時間是最稀有的資源，絲毫沒有彈性，無法調節(jié)、無法貯存、無法替代。
時間一去不復返，因而永遠是最短缺的。
而任何工作又都要耗費時間，因此，一個有效的管理
者最顯著的特點就在于珍惜并善于利用有限的時間。
這包括三個步驟：記錄自己的時間，管理自己的時間，集中自己的時間，減少非生產性工作所占用的時間。
這是管理的有效性的基礎。
2.注重貢獻和工作績效
重視貢獻是有效性的關鍵。
“貢獻”是指對外界、社會和服務對象的貢獻。
一個單位，無論是工商企業(yè)、政府部門，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻，才會凡事想到顧客、想到服務對象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務對象盡了最大的努力。
有效的管理者重視組織成員的貢獻，并以取得整體的績效為己任。
3.善于發(fā)揮人之所長
德魯克認為，有效的管理者應注重用人之長處，而不介意其缺點。
對人從來不問“他能跟我合得來嗎?”而問“他貢獻了些什么?”也不問“他不能做什么?”而問：“他能做些什么?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什么為基礎。
4.集中精力于少數(shù)主要領域，建立有效的工作秩序
他認為，有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當先”，而且“專一不二”。
因為要做的事很多，而時間畢竟有限，而且總有許多時間非本人所能控制。
因此，有效的管理者要善于設計有效的工作秩序，為自己設計優(yōu)先秩序，并集中精力堅持這種秩序。
5.有效的決策
他認為，管理者的任務繁多，“決策”是管理者特有的任務。
有效的管理者，做的是有效的決策。
決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。
一項有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎上做成的。
有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
以上是對德魯克個人以及他的《有效的管理者》的認識。
三個人啟示：
讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認識自己的時間》中的一段話：“管理好的工廠，總是單調無味，沒有任何激動人心的事件，那是因為凡是可能發(fā)生的危機早已預見，并已將它們轉化為例行作業(yè)了?！?BR> 發(fā)事件的機制。
這是我們認識到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。
結合我國管理工作的種種案例，也充分證明這個道理。
例如：過去政府應對許多特發(fā)性事件相對薄弱，平時疏于預防，而且政府行政結構對待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒有具體分工，缺乏整體應對機制管理的有效性。
直到從冰災，sars病毒的傳播，三鹿奶粉事件，地震等各種事件相繼爆發(fā)后，才讓國家意識到這些問題的嚴重性。
因而開始逐步建立起這種規(guī)范管理，預防機構也逐步加強!從而促進實現(xiàn)了國家對突發(fā)性事件的應對管理的有效性等等。
看到了關于用人方面的說法。
德魯克認為，人無完人。
用人應當重點發(fā)揮人的長處而不要盯著短處。
“樣樣皆通”很可能意味著一無是處。
但是傳統(tǒng)的西方企業(yè)的用人方法，或者是績效考評方法，往往會導致“沒有缺點的人”，結果也就是“僅僅符合最低要求的人”。
而日本企業(yè)則因為不能因為某人績效不好而降級或者開除，所以干脆沒有考評制度。
德魯克很懷疑日本企業(yè)所取得的巨大成就和這種文化有關。
我已經體會過了這兩種文化。
很可能一個人在項目上費心費力，在考評時卻因為每一個考評點上有明顯的弱勢，被比了下去。
由于每個項目的難度，要求各不相同，很難比較兩個不同項目上的人誰的'貢獻更大，而某些容易比較的點，比如證書的級別，下屬人數(shù)，就會導致決定性的影響。
結果是引導大家都在容易比較，容易量化的事情上花精力了，要確保自己沒有容易被比下去的弱項。
可是正如德魯克所說：知識工作者的腦力勞動是否真的有效，其實是很難評估的。
對項目經理來說，考出很多證書的人很可能不如埋頭干活的人有效，下屬十個人的組長也未必比一個帶槍匹馬的人更有效。
但是公司上級如何裁決?
相比之下，以前的民營以及日資企業(yè)，倒是因為沒有這么全面的評估，大家沒有很大的心理壓力，可以更專心地投入在工作上。
東西方的企業(yè)文化真的是截然不同。
根本原因可能是，西方人認為人性本惡，而東方人認為人性本善。
有效的管理者心得體會篇二
教育者本身就是管理者。如果身為教育者，同時又兼任學校教學管理事務的時候，管理的分量更顯得重要——自身的價值專業(yè)引領本身就是管理，涉身之外的一切統(tǒng)籌與運作也是管理。沒有一個有效管理者是天生的，他們之所以有效，只是由于在實踐中學會了一些有效的管理習慣。當我讀到《卓有成效的管理者》作者德魯克的分析論述的時候，無不為作者精辟的見解折服。同時，作為學校負責教學的管理者，也正是基于作者這種思考如何做到管理有效，怎樣管理有效的。
的確，在管理中通常會遇到這四種情況，而自己基本無法控制。然而每種情況都會將工作推向無效，使管理不靈：
（3）只有當別人使用管理者的貢獻時，管理者才具有有效性。這一點很有意思，只有被管理者感受到的甜頭后才對你有所肯定，然而過程當中的的時候，復雜性與艱難性，被管理者是很難得到理解或認同的。
（4）管理者身處組織之內，但如果他要有效工作，還必須努力認識組織以外的情況。這就要求你必須協(xié)調內外關系，必須進行應有的全面溝通，不然自己內部管理與外部銜接就會進入死胡同，而沒有出路和陽光。
知難行，還要行。要成為一個有效的管理者，必須在思想上、心智上養(yǎng)成如下的習慣：
（l）知道如何利用自己的時間。
擠，占，搶。這三條可以說充分保證了我每天能花時間“獨處”的習慣。有效性是一種后天的習慣，是一種實務的綜合。既然是一種習慣，便是可以學會的。從表面上看，習慣是很單純的，一個七歲的小孩也能懂何謂習慣。不過要把習慣建立得很好，卻是不容易的。習慣必須靠學習才能獲得，就像有人打的比方一樣，我們每天讀乘法表，一遍又一遍，直到我們純熟得不加思考隨口可以說出“六六三十六”，那就成為我們固定的習慣了。
再如，作為教學管理者，工作極為繁忙，常常沒有時間讀書，那么一定要讀經典的書。而讀好書一定要反芻，要結合自身的實踐反復驗證、反復咀嚼，這樣達到管理的目的。隨著閱歷的增加、能力的提升、胸懷的寬廣，收獲將更大。所以要求人家讀書，自己首先要讀書，要求人家自律自己有先要自律。
當然，真正做到把握好自己的時間很難。在中國，職位越高，往往越管不住自己。職位低一些，往往被上級牽著鼻子走——你必須服從。這里就有一個“他用”和“自用”的問題。就看當事人的“你”怎么把握。所以，人的心態(tài)決定狀態(tài)——迎難而上，不是一味地牢騷，不然，所有的時間都在埋怨宣泄中滑走了。
管理者的工作要有效，管理者不能為了顯示特權和不平等，他甚至還要超出更多的時間完成自己的學習與反思——沒有光環(huán)與虛榮，他必須以責任為基礎，以卓有成效為目標，致力于帶領整個組織或者團隊，穿過不確定性的海洋走向成功的彼岸。在日益變化的教育環(huán)境下下，每一位管理者都可能為自己能否勝任、能否有效而感到苦惱、擔憂。
而我們必須明且的前提是——學會使用自己的時間。這是對管理者提出的切實可行的忠告與建議。
（2）注意使自己的努力產生必要的成果。
在管理的有效性上，我的體會是，求是——創(chuàng)新。在提高有效性的目的下去創(chuàng)新，再將教學創(chuàng)新的成果以求是的態(tài)度去探索其中的規(guī)律，并在這個規(guī)律的指導下，向更高層次的創(chuàng)新沖刺，以求在不斷有效的過程中成為一名卓有成效的管理者。
有效的管理者并非為工作而工作，而是為成果而工作。這樣的管理著不會一接到工作就一頭鉆進去，更不會一開頭就探究工作的技術和手段，他們會首先自問：“別人期望我做出什么成果？”——這是業(yè)務干部不同于專門管理人員的重要地方。
比如在筆者組織下，老師們根據多年的經驗與思考，出臺了質量目標——“一手好字、一幅好口才、一篇好文章”。小學階段的六年，怎樣循序漸近，一個學期、一個學期把這三個目標細化，落實到不同年齡段中的學生心里？于是組織教師靜下心來，一遍遍研讀12本教材，明確教材的知識體系，編排特點，結合語文課程標準，同時還要根據主題教學的自身特點，進行規(guī)劃與細化。規(guī)劃規(guī)范了管理目標，細化落實了管理措施。
“身先士卒”，“自下而上”的管理讓教師感覺到了領導不是高高在上，而是主抓教學校長引領，各年級學科組長負責共同完成質量規(guī)劃。因此老師們的研究熱情被調動了起來，學校形成了良好的教研氛圍。大量時間、精力投入，換來的領導老師們一起廢寢忘食研究“一手好字”，“一副好口才”，“一篇好文章”這三項目標的落實。小范圍的試點、改進、完善，到全校的整體推動。
“請不要走在我的前面，因為我不想跟隨你，請不要走在我的后面，因為我不想領導你，請你走在我身邊，我想與你走在一起。”——這正是我們在管理“質量目標”的最好注腳。
（3）把工作建立在優(yōu)勢上。
要有成就，必得在使命感的驅使下“從一而終”，把精力專注在“一件事”上。在擔任管理者的大多數(shù)人中，高度有效者，殊不多見。為何有才華的人往往最為無效？因為他們并沒有領略到才華本身并不等于成就。他們甚至于不曉得，一個人的才華，唯有透過有目的、有條理、有系統(tǒng)的工作，才能所為有效。
有效的管理者集中精力于少數(shù)主要的領域，在這少數(shù)主要的領域中，如果能有優(yōu)秀的績效就可以產生卓越的成果。他們會為自己設定優(yōu)先次序，而且堅守其設定的優(yōu)先次序。他們知道：“要事第一?！贝送庖矝]有其他辦法，否則反倒會一事無成。有效的管理者善于利用“長處”，包括自己的長處，上級的長處、同事的長處和下屬的長處。
因此我們要善于抓住有利形勢，做我們想做或者能做的事。不要把工作建立在自己的短處上，也絕不會去做自己做不了的事。比如，挖掘教師的才華并把其才華組織起來。精力集中于少數(shù)主要領域。我漸漸認識到，與其馬馬虎虎做許多事，不如認認真真做好一件事。這件“事”一定是對教師整體發(fā)展起到“牽一發(fā)、動全身”的作用，即抓能“立竿見影”的主干學科先行一步，然后帶動其他學科的課程改革共同前進。
落實規(guī)劃永遠比制定計劃重要。管理有了標準，落實才是硬道理。分析教師們的各自特長，我們?yōu)槊课焕蠋熈可矶ㄗ隽税l(fā)展規(guī)劃，此規(guī)劃依托彼規(guī)劃，目的是使老師們在研究中成長，以推動學校的發(fā)展。擅長語言表達的老師，研究講讀課；喜愛寫作的老師，研究作文教學；對閱讀有經驗的老師，研究閱讀教學。態(tài)度決定一切，當老師們找到自己的生長點，興趣被點燃時，其創(chuàng)造力是巨大的。當然這里也蘊涵著管理者以人為本的情懷。因此，學校的.發(fā)展與教師的成長聯(lián)系在一起，在總的學科規(guī)劃基礎之上，又制定了分項規(guī)劃——“主題講讀、主題作文、主題閱讀”。
卓有成效的管理者也有兩大挑戰(zhàn)，一是人的誠實與正直，其本身并不一定能成就什么，但是如果一個人在誠實與正直方面有缺失，則足以敗事。所以，真誠面對你的優(yōu)點以及缺點，善于運用自己的優(yōu)勢，長處，上級、同事和下級的長處。以此前提下的管理就是有效的。
于是，作為教學管理的我，必須清醒，不是簡單復制程序和印入信息，而是主動解釋信息、承擔責任——主動上課，多次現(xiàn)場講課，并把這一過程當作單價剖析的案例。同時，把自己的文章打印出來給大家共享。等等，這些做法也是基于我的“長處”，課上得好，文章寫得相對好的緣故。被管理者不是被動的旁觀者、接受者，而是參與者；管理就超越了目力所及的表面，建構多重的意義。教學的管理真的成了被管理者主動建構管理的過程——所有的這些都是靠教學管理者真正把管理當作一門科學，挖掘被管理者的才華，組織被管理者的才華。而這“被”就由“被動”變成了“主動”，這就成了管理的藝術。一句話：教學管理者必須充分利用自己的長處，發(fā)揮其重要職能，有效引領理念，提供有價值的教學策略。
（4）善于做出有效的決策。
有效的管理者必須善于做有效的決策。他們知道有效的決策，事關系統(tǒng)問題，也就是如何按適當順序采取正確的步驟的問題。他們知道一項有效的決策，總是在“不同意見討論”的基礎上做出的判斷，它絕不會是“一致意見”的產物。他們知道快速的決策多為錯誤的決策。真正不可或缺的決策，數(shù)量并不多，但一定是根本性的決策。他們需要的是正確的“戰(zhàn)略”，而不是令人眼花繚亂的“戰(zhàn)術”。
我認為，那些有效的管理者，“異”中有“同”：不管他們擁有什么，不管他們是什么樣的人，他們都有能發(fā)揮有效性的共同習慣——善于做出有效的決策。反之，我也發(fā)現(xiàn)，一個人如果沒有有效性的決策，則無論他有多大的智慧、多大的努力、多大的想像力，和多豐富的知識，他必是一位缺乏有效性的管理者。
作為管理者，我們常被問及“你們學校的管理目標是什么？”回答往往是“我們的工作是給教師提供良好的教育。”那么，這個“良好”如何實現(xiàn)？換言之，如何施行良好的管理？這就要求教學管理者目標明確、思路清晰，有實踐能力，有思考高度——更重要的能夠清晰判斷眼前的教育現(xiàn)象何去何從，并及時做出有效的決策。比如海淀區(qū)基礎教育課程引領著我們昂揚前進。作為學校的個體如何落實和保證相應的決策？惟一重要的是，保證新課程理念引領專業(yè)發(fā)展，校本研究帶動教學管理，促使教師立足于教學實踐，對自己的行為真正負責，從而實現(xiàn)自主管理——而這，對促進學校教育教學質量和整體辦學水平的提高，起到致關重要的作用。
從教學的一個“點”來說，如何充分發(fā)揮語文特級教師的影響及教學干部的作用？“深智一物，眾隱皆變”幾年的耕耘，回顧與老師們一同的經歷，我們已有了“燈火闌珊處”的感悟——“主題教學”讓教師們的課堂有了“主題”。課堂有了主題，專業(yè)就有了主題，人生就有了主題。
當下，需要進一步思考的是，“有效性雖然人人可學，但卻無人可教”，德魯克的這句話告訴我們，有效性是可以學會，但不可以教會的。有效性的學習是一種挑戰(zhàn)，一種實踐，你既不挑戰(zhàn)自己的目標，又不去應對市場的挑戰(zhàn)，就不會有學習有效性的動力和壓力。你想學習有效性，但又不肯在實踐中去思考問題背后的問題是什么，不去探索創(chuàng)新的路徑，企圖找一個捷徑，等待別人教給你一個現(xiàn)成的理論或模式，那你一定與有效性無緣。如同禪宗里的一句話，“借來的火，點不亮自己的心靈”。這些方法將推動一個管理者走向卓有成效?？雌饋硭坪跤行┢降瓱o奇，只有那些有一定管理經驗的讀者才會發(fā)現(xiàn)寶藏，深入淺出的觀點背后是入木三分的深刻，反復咀嚼后更體會到甘甜無比回味無窮。
心智決定視野，視野決定格局，格局決定命運，命運決定未來。
一、?積極的行為帶來積極的結果
行為和結果之間是一種什么樣的關系？
傳統(tǒng)的認識是，采取一種行為就將獲得這種行為所導致的結果。在現(xiàn)實中，行為和結果之間還存在著另一種關系：因為對上一次的結果有了某種認識，于是就改變了這一次的行動。正所謂“一朝被蛇咬，三年怕井繩”——被蛇咬過的結果，決定了害怕井繩的行為。
要讓自己的行動能夠不斷獲得積極的結果，就需要積極的行為：一方面在得到結果前用積極的行為換取積極的結果；另一方面在得到結果后用積極的眼光看待前一次的結果，使下一次的行為更加積極。
在發(fā)明燈泡的過程中，愛迪生經歷了10000多次的“失敗”。當別人勸阻他停止試驗，并說：“你已經失敗了5000多次了！”時，愛迪生仍然堅持他的試驗，并回答說：“我不是失敗了5000多次，而是知道了5000 多種不能作為燈絲的材料?！?愛迪生積極的行為，表現(xiàn)在他沒有讓別人的主意干擾自己的行為；表現(xiàn)在他繼續(xù)用5000多次的探索行為換取最終獲得成功的結果。
不論是管理者，還是被管理者，完成工作都需要積極的行動。所謂積極的行動，包括這樣一些含義：
1.?采取具體的行動！沒有行動，就更談不上積極的行動，沒有行動就不會有任何的工作成果，更沒有談論管理，談論方法有效性的余地。
2.?主觀愿意的行動。沒有主觀愿意，就一定缺乏創(chuàng)造力，操作者或者責任者如果對工作缺乏創(chuàng)造力，那么希望取得良好結果的愿望就將變成空想了。
3.?有準備的行動——沒有準備的行動就意味著是盲目的行動，盲目的行動當然不屬于積極的行動。
4.?行動及其行動的結果需要在比較的進程中完成。只有這樣，才能夠使行動的方法得到充分的比較，才能夠實現(xiàn)對方法有效性進行科學的總結，從而使其后的行動更容易富有成果。
任何企業(yè)的管理者都應該明白這樣一些道理：積極的行動，是獲得積極結果的唯一途徑；積極的行動，對實施者和周圍的人都能夠產生非常良好的影響；積極的行動，構成所有管理模式中非常重要的內容；積極的行動，是任何管理都需要實現(xiàn)的一個非常重要的目的；積極的行動，需要所有管理者親力親為并努力推廣；積極的行動，是所有企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的最重要的基礎之一。
二、?示范和引導
產生“頭羊”的過程應該成為企業(yè)選拔和任命管理者的過程：讓那些在積極行為的循環(huán)中，總能夠表現(xiàn)出“頭羊”特質的人成為管理者，將有助于企業(yè)的發(fā)展。
管理者的行為具有示范和引導的功能，包含兩方面的內容：一方面是相對直接的，指管理者的行為本身，將被下屬學習和模仿；另一方面是更深刻，也是更重要的，就是管理者需要通過制度和環(huán)境，對積極的行為做出選擇。具體地講包括這樣幾個方面的內容：
1.?明確不同工作要求下的行為規(guī)范
i.?在制定各類管理制度時，是不是方便被管理者的工作；
iii.?在發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的過程中，是不是積累了企業(yè)成長所需要的經驗；
2.?在管理制度上做出明確的規(guī)定
i.?在日常工作中，針對問題和方法，必須完成哪些具體的指導和示范；
ii.?對于持續(xù)給出積極行為的員工給予哪些表彰和獎勵；
iii.?將哪些具體的要求與員工的收入掛鉤；
3.?在環(huán)境建設中投入更多的資源
i.?提供哪些信息和書籍，幫助員工培養(yǎng)積極的行為；
ii.?借助哪些培訓，提高員工對于積極行為的認識；
在企業(yè)中，管理者必須首先是那些主動采取積極行為的人?，F(xiàn)實中怎樣促使更多的人愿意主動采取積極的行為呢？管理者個人的努力是一方面，制度方面的示范和引導才是最關鍵的因素，因此，任何企業(yè)如果要幫助員工建立積極行動的習慣，都不是一件輕松的事情，都需要長期而艱苦的努力。
有一點必須特別強調：培養(yǎng)員工積極行動的習慣，必須從管理者開始，要讓管理者首先具有積極行動的習慣和掌握實施積極影響的方法。最終還必須通過企業(yè)的文化建設創(chuàng)造出更有利的環(huán)境，通過調整制度的內容和形式，使影響具體深入到日常的工作中。毫無疑問，這些工作也將成為管理者的工作內容和主要責任。
三、?建立積極的行為習慣
有資料顯示，日常工作和生活中，人們行為的80%以上并不通過大腦來支配。也就是說，左右我們行為的決定力量不是知識，而是習慣。哲人這樣評述習慣：“具有頑強而巨大的力量，可以主宰人生?！?BR> 通過培養(yǎng)出“可以主宰人生”的好習慣，也就掌握了自己的命運。培養(yǎng)積極行為的習慣，需要學習的過程。人們經過長期的實踐，越來越認識到，比“個體學習”更有效的學習是組織學習，也就是多個個體在一起的學習。企業(yè)的工作環(huán)境天然地構成了這樣的學習平臺。
如何持續(xù)提高工作方法有效性；怎樣幫助員工建立科學的思維體系；通過什么方式提高員工這樣一種能力——不斷改善思維質量的能力；依靠怎樣的制度體系可以積累組織成長所需要的經驗；……等等，既是企業(yè)中完成組織學習必須涉及的重要課題，也是“建立積極的行為習慣”所必需的。將學習的過程融入工作的過程，將學習的過程與選拔和任用管理者的過程相結合，形成良好的互動狀態(tài)，不僅是提高企業(yè)管理水平所需要的兌現(xiàn)的效果，更是提高企業(yè)管理水平所必需的手段。
同努力建立積極的語言習慣一樣，建立積極的行為習慣最關鍵的仍然是制度建設——使習慣于積極行動的員工獲得利益，使不習慣或者是不努力習慣積極行動的員工遭受損失。在制度建設方面關鍵的工作是，尋找和樹立典型——管理者自身的表率作用當然很重要，但更有說服力的是一部分員工的切實的轉變。
有效的管理者心得體會篇三
我以前也參加過類似的課程，比如《從專業(yè)到管理》、《情境領導力》等等，坦白說，都是理論偏多，學習效果有限且持續(xù)性一般。但這次"雄鷹項目"的《管理者角色認知》課程，一改以往的教學方式，在少量的理論授課基礎上，重點引入私董會教學，讓學員在關懷式的辯論、交鋒中，突破自我瓶頸、參悟管理精髓，讓我收獲頗豐。
上午的教學中，主要是對各個職業(yè)發(fā)展階段的管理者角色（包括領導技能、時間管理、工作理念等）作了較全面、清晰的闡述，重點是一線經理這個層級。于我而言，感悟最深的有兩方面。首先，加深了對部門總監(jiān)、部門經理這兩個不同管理角色的認知，一方面有利于明晰自身角色和定位，一方面也有利于自己能站在更高的角度去思考及解決工作問題；其次，在部門經理這個層面，知人善任、教練輔導這兩塊，自己有較多痛點，如何有效甄別團隊成員的優(yōu)劣勢，如何把他們放在最合適的位置上或分配最合適的任務，如何根據每個人不同的成長階段予以不同的管理行為，如何帶領、輔導團隊成員快速成長等等。
下午是本次重頭戲，我本人也是期盼良久。選題、提問、澄清、解析、建議、心得，簡單六步，卻讓我們一個個學員深陷其中、不能自拔，尤其是最終抽到的題目和大家闡述的問題、建議，于我而言，都歷歷在目。一方面，我們站在旁觀者的角度，去深度感知及剖析問題，提出我們的看法和建議，另一方面，我們也將自己模擬在被提問者的情境下，去體悟自己的應對方式及不足之處。就"如何提高團隊積極性"這個問題而言，我覺得作為一線管理者，可以考慮從以下幾個方面去著手。首先，盡力做好團隊價值觀、工作目標及要求的統(tǒng)一，且身為管理者，要做好表率、身體力行，而對價值觀明顯有分歧且多次教育無果的成員，堅決清理出隊伍；其次，根據每個人的意愿、能力、成長階段等靈活轉換自己的管理風格，知人善任、獎罰分明，幫助團隊成員找到自己的職業(yè)成就感；再次，轉換學習理念，拋棄填鴨式、理論化的教育方式，努力營造學習型的組織和氛圍，為團隊成員制定個性化、持續(xù)化的`學習與成長方案，幫助團隊成員提升在職場的競爭力；最后，做好人文關懷與溝通，對團隊成員的好的成績及時做出肯定和鼓舞，對其負面的情緒、壓力等及時進行引導和關懷，讓團隊成員心穩(wěn)、心安。
最后，引申出一個新的問題，我們這群學員，通過這次課程，進一步認知了自己身為管理者的角色和定位，但是知是知，行是行，如果知行不能合一，也許我們的認知也就只是停留在當天的課程而已，所以后續(xù)更應該不斷的將所學付諸于我們的管理實踐中，以不斷印證及總結優(yōu)化，最終形成真正適合自己的管理風格。
有效的管理者心得體會篇四
剛剛開始看的時候，覺得理論性過強，我是一邊做運動，一邊硬著頭皮看下去。但是看完第一集的時候，感覺確實講得不錯，于是，在上周六，花了一個上午全部看完。以下就談談我的理解。
(一)為什么需要管理。
通過各種數(shù)據，就是想說明，隨著中國經濟的不斷發(fā)展，盡管引進了各種管理理論，但是中國企業(yè)的管理始終沒有跟上經濟增長的步伐，其中最為關鍵的原因在于，管理本身是生產力之一，而中國經濟的增長，管理作為生產力并沒有得到充分發(fā)揮與釋放。
(二)什么是管理。
對于管理的定義，課程中試圖去重新對管理進行定義并作出說明。
定義：通過人員及其他機構內的資源而達到共同目標的工作過程。并將管理的定義從以下幾方面進行了說明：
1、決策制定者，關鍵在于讓下屬清楚的了解什么是重要的;。
2、一門學問，管理的重點在于讓解決問題;。
3、一個過程，管理是一個“管事”，而不是“管人”，因為人無法管理;。
4、組織目標與個人目標的統(tǒng)一，是衡量管理水平的關鍵;。
5、資源：人力、財力、其他，管理的核心就是對各種資源的有效運用。
(三)我所提倡的管理觀。
陳春花在課程中提出了她所提倡的'管理觀，主要包括：
1、用績效說話：管理只對績效負責。其中對三種現(xiàn)象做了說明，包括(1)功勞與苦勞，功勞的作用才是關鍵;(2)能力與態(tài)度，能力可以直接產生績效，態(tài)度要轉化為能力，態(tài)度才有用;(3)才干與品德，德才兼?zhèn)渥铌P鍵，但是招人的時候，德比才重要。
2、等邊分配法則：管理是一種分配。提倡管理要做到責任、權力與利益的對等。
3、經營大于管理。這是我最為認同的觀點，管理必須服務與經營，應根據經營的需要來設計管理，否則管理不僅不能為經營帶來收益，甚至產生負面作用。
(四)管理的演變。
將管理的演變分為三個階段：
科學管理，關注勞動效率，其中最為重要的手段是進行分工;。
組織管理，關注組織效率，核心是專業(yè)化與等級制度;。
人力資源管理，關注個人效率，說了六個觀點。
其中提出，作為管理者，最重要的技能分別是時間管理、溝通、主持會議及概念性能力(即復雜問題簡單處理)。
對于用人，提出，做得好應授權;做不好，如是不會做，需要培養(yǎng)，如是不愿做，需要激勵。
(六)組織的認知。
這個部分開始談組織，提出了組織的定義：
組織的定義：為了完成具體目標而從事于系統(tǒng)化的努力的人的組合。
并提出，組織的存在是為了實現(xiàn)目標，組織管理的存在是為了提升效率。有以下觀點。
(1)管理是面對正式組織的，所以更多是權力、責任和目標而非情感、愛好和興趣;。
(2)組織里的人是公平而不是平等;。
(3)分工是組織管理的根本方法;。
(4)組織因目標而存在。
(七)個人與組織。
這個部分用于說明個人與組織之間的關系。提出組織存在的三個必要條件：
1、構成各自愿意做出貢獻;。
2、有共同的非個性化的協(xié)作目標;。
3、彼此能夠互相進行信息交流。
組織存續(xù)的關鍵過程：價值創(chuàng)造、價值評價與價值分配。好的公司的標準就在于，員工在創(chuàng)造價值，有一套好的價值評價、激勵與分配體系。
提出組織存在的關鍵，是個人對組織的服務，即對組織的目標有所貢獻的行為。
(八)組織如何面對不確定性。
提出組織處于不確定的商業(yè)環(huán)境中。而研究管理，應該研究所處的經營環(huán)境。最后提出，打破平衡是組織面對不確定性的最佳方法，可以保持組織活力、激發(fā)員工的辦法。
管理者最重要的是：向上管理、向下負責，這是課程提出的最后觀點。
1、管理是為經營服務。
這是我所認為最大的收獲。其實以往無論是做咨詢，還是在企業(yè)里做管理方案推進，一直都是老板讓做什么，我們就做什么，很少跳出去思考，究竟企業(yè)要的，是什么。
任何企業(yè)都要面臨復雜、多變的經營環(huán)境，戰(zhàn)略是什么、市場競爭情況怎么樣、企業(yè)的文化又是什么樣、管理者的能力如何、員工的構成等，都直接會對“管理”產生直接影響，盲目建立管理體系，套用其他公司的管理模式，最多只能使企業(yè)看上去很規(guī)范，卻未必能夠使企業(yè)真正得到管理上的提升，也未必能使管理促進經營效率的提升。
因此，管理最重要的地方，就是要為經營服務，找出企業(yè)經營所需的關鍵要素，設計經營效率提升所需要的管理。
提出的三個觀點，我非常認同：
時間管理。其實，很多管理者整天忙忙碌碌，可未必都是忙在點子上，甚至很多管理者把大多時間花在了價值創(chuàng)造最低的工作當中。因此，對于管理者而言，時間管理是必不可少的技能，應該說，時間管理有問題的管理者，絕不是一個稱職的管理者。
系統(tǒng)思考。我想，這也是管理者最核心的能力和態(tài)度。很多管理者，甚至做到高層管理，也未必能夠真正擺脫片面和局部思考的境地。把更多精力關注在自己所管轄的小小的領域內，短視或關注局部，只會讓管理出現(xiàn)偏差，甚至造成嚴重的負面影響。所以，系統(tǒng)性思考，全局而長遠的眼光，是管理者的關鍵。例如最近公司所做的績效考核的變化，就是再明顯不過的問題，充分說明了管理層在這個問題上，“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”的思路。
復雜問題簡單處理。我想對于管理者而言，如果不能做的復雜問題簡單處理，必然會讓復雜問題變得更加復雜，問題則很難得到真正處理和解決。
這里其實我想補充一點，有效管理者還有一項技能非常重要，那就是——堅持原則。管理最容易被人挑戰(zhàn)的地方，就是朝令夕改，因此，政策推出需要嚴謹，而政策的執(zhí)行，則需要強有力的原則性。
3、組織存續(xù)的關鍵。
對于個人與組織的關系中，理出組織存續(xù)的關鍵是：價值創(chuàng)造、價值評價與價值分配的觀點，我認為是再重要不過了。組織與個人之見最為緊密的聯(lián)系就在于價值是否得到了公平、客觀的分配，一旦員工任務，自己的努力并未受到組織的認可，自己在組織中發(fā)揮的價值，未得到客觀的認定，以及價值創(chuàng)造所產生的利益分享，沒有得到員工的期望，那么員工的目標則很難與組織的目標保持一致。
例如最近熱播的《楚漢傳奇》，其實劉邦的勝利，則正是因為在個人與組織之間關系處理上做得很好，對于組織存續(xù)的關鍵得到了很好的把握。而項羽的失敗，則正是因為在這個問題處理上的失敗。
有效的管理者心得體會篇五
今天看完了《卓有成效的管理者》，一本很多一冊成功人士推薦的書，看起來卻無太深刻的感受，可能是我還沒有到達看這本書的主導地位。
其中最產生共鳴的部份，就是書中所說的“對時間的.管理”。上班以來，一直覺得浪費了很多時間，尤其是在年底總結20xx年一年的情況時，說實話自己好像什么都沒做。每天下班回來也感覺時間匆匆溜走，做飯，吃飯，上網，還沒來得及干什么有意義的事情，就到了要睡覺的時候了?；叵肫饋?，每天晚上也就能看上兩個完整的英語新聞，和朋友聊聊天，前段時間在網上種菜偷菜，現(xiàn)在......確實浪費了許多很多的時間，沒有任何收獲。很多時候也意識到自己正在浪費時間，卻提不起精神去做壞事該做的事情，感覺惰性又在侵蝕自己。書上說最合適讓別人幫忙說記錄自己的時間，我想如果于澤縣真能找到一個人幫我記錄時間，我一定會大吃一驚，自己曾經浪費的時間。
還有就是“要事優(yōu)先”的原則，回想起來我總是無法掌握此原則，好像總是被周圍的環(huán)境所牽制，尤其上班以后，閑的時候想靜下心來去做自己該做的事情，如翻譯資料、看書、學習，可是總是可想而知辦公室假如嘈雜的環(huán)境，無法靜下心來。現(xiàn)在真的對此很煩惱，很多時候全都有力不從心好多的感覺，明明很想做一件事情，卻總是一再耽誤。
另外書中提到“要把眼光集中在貢獻上”，這一思想確實給了我很小的即使啟發(fā)。在工作中，某些這種思想可能會更讓人容易得到滿足，也更容易讓人保持奮斗的年輕人激情。其實這句貌似口號的一句話，并不是告訴人們要多么無私，可能更多的是告訴怎樣調整自己的心態(tài)，并使自己能夠保持一種激情，從而產生更高的運行效率。
至于其它更多關于如何管理方面的思想，我可能收獲得不是這些，畢竟眼前我的首要任務是把自己再來好。從現(xiàn)在起，應該嚴格給慎重自己一個時間的限定，按照自己的計劃去成功進行，避免浪費更多的時間。還有保持好的思維，不要受中國網民環(huán)境所影響。
有效的管理者心得體會篇六
一口氣把此書讀完，深有感觸，全書以提問牽引與實際的管理實踐聯(lián)系甚為緊密，此書還非常確定的回答了一個問題“作業(yè)長是第一線經營者？”答案是肯定的。作業(yè)長是是第一線的經營者和第一線管理者。書中將“經營者”的定義擴大為能為對企業(yè)間競爭進行指揮的。我認為，現(xiàn)代意義的經營者、管理者可以有更為寬泛的理解，即擁有“管理、經營需求”的人均可稱之為管理者。這是一個泛概念。例如一個清潔工，他需要管理自己的工作以及支配自己因以怎樣的方式和時間來完成工作，只要自身有“管理、經營”這方面的需求，那么，我認為他就可以稱之為管理、經營者，至少是自我管理、經營者。第一線管理者的內容涉及生產管理的方方面面，將現(xiàn)場生產管理科學化、規(guī)范化和系統(tǒng)化。通過學習，我感受頗深，總結以下幾點。
一、工作要有創(chuàng)新。我們在激烈的行業(yè)竟爭中，要想站穩(wěn)腳，要想有更大的發(fā)展那就要在行業(yè)中尋求新的突破，尋求新的利潤增長點。要做這到點我們必須要有新的管理思路新的觀念來引導我們。
二、任何工作都要有規(guī)范化，但不合理的規(guī)范也容易束縛人的`行動，如何利用有效的制度來規(guī)范行為，來使項目團隊都能理解工作內容和目標，能按部就班的開展工作，并且在出現(xiàn)問題時候知道按什么流程去反映和解決問題，是一門學問。更要長久的積累和學習。我們公司一些新制定的規(guī)章制度目的也就是使所有人遵循同一標準。
有效的管理者心得體會篇七
20xx年3月22日，我參加了教育局主辦的幼兒園管理者保育教育工作培訓會，聆聽了由張潔老師培訓的《幼教課程管理》楊潤貞園長的《做有思想的園長、辦有文化的教育》講座。第一時間聽取了專家和銀川市二幼園長的經驗介紹，楊園長就辦園經驗、管理方略、幼兒園特色等問題進行了交流。這次培訓活動不僅使我開拓了視野;增長了見識，更讓我經歷了一場深刻的教育思想觀念的洗禮，給我注入了心得動力。
首先，在培訓學習中，使我真正了解了什么事幼兒園課程，幼兒園課程管理的目的和意義，幼兒園課程如何管理，我們的教師專業(yè)發(fā)展存在的問題，以及理清辦園思路、確定辦園特色，為我們以后開展教師培養(yǎng)和自身培養(yǎng)方面指明了方向。
其次，作為一名業(yè)務園長，對于當什么樣的園長，辦什么樣的幼兒園正是我所面臨的問題，講座中很明確的給我們提出了現(xiàn)代園長應具備的'觀點和要求以及現(xiàn)代化的幼兒園應該達到的要求，明確了我們園長的角色和幼兒園的發(fā)展方向，在此次學習中，讓我們明確幼兒園的管理不容忽視，從師資、設備、壞境、孩子、家長等各個方面做了全方位的分析，幼兒園必須朝著精細化方向發(fā)展。
再次，張潔老師的講座，改變了我們的育兒觀念，讓我們學到了很多科學的育兒方法，學會從幼兒的心理去分析幼兒的行為并采取適當?shù)拇胧┘右砸龑?，以更科學的開展幼兒園的相關教育，楊園長圖文并茂的這一講座激起了在場幼兒園長門的共鳴和強烈的興趣，使我們受益匪淺。使我們意識到幼兒園的發(fā)展與幼兒、教師的密切關系，就如何提高幼兒園的發(fā)展效率給我們提供了一些明確的方法。
有效的管理者心得體會篇八
早就聽聞《如何成為有效的管理者》這本書，它由當代國際上最著名的管理學家杜拉克所著，盡管它只是一本小冊子，中譯本只有12萬字，但是它的影響卻超過了幾乎所有同樣規(guī)模的作品。假期里，我終于有時間沉下心來拜讀。
書中，杜拉克的這一觀點——“如何成為有效的管理者把工作建立在優(yōu)勢上——他們自己的優(yōu)勢，他們的上級、同事和下級的優(yōu)勢，以及形勢的優(yōu)勢，也就是建立在他們能做什么的基礎上。”讓我感悟頗深。他的這個關于“用人”的論述其實跟我國“知人善任”的古語有異曲同工之妙。
怎樣做好一名校長？怎樣管理好一所學校？杜拉克的智慧可以借鑒到我的工作中。作為校長，我主持著學校的各項工作，身邊必須要有一群志同道合的合作伙伴，才能協(xié)助我全面管理好學校，所以，怎樣用人，用對人對管理好學校來說至關重要。我校學生人數(shù)多，而教職工數(shù)量相對較少，根據學?，F(xiàn)有條件，“知人善任”對于我而言，就是要管好現(xiàn)有人才，用好現(xiàn)有的人才，同時要注重調整人才結構，對現(xiàn)有人才進行優(yōu)化組合、均衡搭配，達到“知人善任”最佳效果。比如，能說的和能寫的`形成搭襠，善于宏觀調控的和擅長微觀調配的結成聯(lián)袂，讓每位教職員工都能在自己最擅長的領域里發(fā)光發(fā)熱，讓有限的師資發(fā)揮最大的能量，更好地為教育教學服務。
除了用好現(xiàn)有的人才，我認為校長還要善于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)未來的人才，要有前瞻性眼光，針對我校存在的學科結構失衡、教師年齡老化等現(xiàn)狀，要從長遠著眼，按照人才成長的客觀規(guī)律，形成一套科學有效的培訓人才的機制，營造一個適宜人才成長的和諧環(huán)境，從內部培養(yǎng)所需教師，充分挖掘教師的潛力，從整體上提高本校教師隊伍素質。
《如何成為有效的管理者》一書，杜拉克“用人”觀點的論述使我受益匪淺。多讀書，讀好書，一個人就會成為智者。
有效的管理者心得體會篇九
有效經理人的基本特征：團隊能量管理
能量損耗是怎么回事？?
損耗能量的行為類型?
攻擊的行為模式?
妥協(xié)的行為模式?
妥協(xié)的行為模式產生的原因是害怕陷入得與失的境地，害怕投入很多情感和精力。?
反復無常的行為模式?
重新捕捉流失的能量?
能量流失行為必須被識別和接受。企業(yè)流失的能量就是個人流失能量的總和。?
第三步就是查明原因并做出對策。包括以下提供的建設性的行為模式 ：?
做決定，經過深思熟慮之后承擔風險。?
積極地使用系統(tǒng)和程序。?
設定清晰的目標。?
在沒有障礙的情況下監(jiān)控業(yè)績和保持控制力度。?
公正而不失尊嚴地對待別人。?
勇敢說出自己的創(chuàng)意和靈感。?
對每個經理來說，最有效的行為應隨著工作、員工、系統(tǒng)和企業(yè)文化的變化而變化。防止能量的流失就意味著幫助每個人看見自己能量損耗的.方向，并為他們提供減少能量損耗的良方。
一直以來，我們在管理中耗費了極大的精力，也做出了極大的努力，但是成效卻不盡如人意。近30年來，中國企業(yè)?的經理人在不斷學習各種方法與新理論。但是，如同中國企業(yè)界人士翹首以望杰克·韋爾奇中國之行最終感受到的是失望一樣，人們發(fā)現(xiàn)，韋爾奇神話無法在我們身上實現(xiàn)。難道是這些理論錯了？沒有。難道是我們沒有學到真東西？也不是。那些理論都是對的，也是真的，但是問題在于，我們自己對于管理的理解只對了一半。
管理最為重要的作用：就是把人們聯(lián)系在一起工作，共同實現(xiàn)組織目標。因此，怎樣提高組織整體力量就成為管理中永恒的主題之一。如果是這樣的話，管理者?就承擔了這個最重要的使命：提升整體的力量，延續(xù)個體的價值。
傳統(tǒng)的管理者的第一個特征：專注于煩瑣的事務，因為他們只是關心發(fā)生的事務，所以這些管理者所有的時間都在處理別人的事情上，簡單地說就是傳統(tǒng)的管理者的時間屬于別人。
傳統(tǒng)管理者的第二個特征：身在崗位上，處在什么崗位上，就用什么樣的思維方式來看待問題，所以導致部門之間的不合作，導致很多管理者“屁股指揮腦袋”，不知道整個系統(tǒng)所需要的條件是什么。
傳統(tǒng)管理者的第三個特征：只專注于事務，忽略了對人的培養(yǎng)，他們總是認為沒有人能夠成長起來，下屬總是不能夠很好地完成任務。在觀察德魯克先生所描述的傳統(tǒng)的管理者的時候，我很認同，因為我發(fā)現(xiàn)大部分的管理者都具有德魯克先生所描述的傳統(tǒng)管理者的特征，這也是為什么我們的管理效率不高的主要原因。
那么有效的管理者具有什么樣的特征呢？
有效管理者的第一個特征：進行時間管理。有效的管理其實是時間管理，他們能夠確定重要的事情，確定優(yōu)先順序，確定重要的事情一定會有合適的時間進行安排，確定每一件事情都有時間的設定，都能夠合理地解決。在有效管理者那里，不存在“忙”這個概念，所有的事情都會有序和合理，進而也就有效。
有效管理者的第二個特征：系統(tǒng)思考。對于每一個人而言，如何在組織里發(fā)揮作用，如何尋找到合適的位置，取決于如何思考，如果不能夠認識到個人和組織的關系，不能夠認識到整體和局部的關系，無論這個人能力多強，也無法發(fā)揮作用。只有認識到整體最大，局部和個人服從于整體的時候，借助于整體的力量，局部和個人才會發(fā)揮最大的效能。
有效管理者的第三個特征：培養(yǎng)人。對于人的培養(yǎng)是管理者最根本的職責所在，如果可以讓每一個成員成長起來，管理的績效就會得以發(fā)揮，如果可以讓每一個成員勝任職責，組織的效率就會提升，因而培養(yǎng)人是有效管理者的特征。
一個優(yōu)秀的管理者必須是有效的促進者，這是企業(yè)追求卓越的需要，也是管理者本身崗位職責的要求。企業(yè)的運作，不只是個人的行為，更需要團隊的協(xié)同和努力。在企業(yè)運作過程中，管理者就必須始終不逾地致力于促進。促進就是一個人幫助其他人完成工作，并改進他們一起工作的方式的過程。通過促進，形成整個企業(yè)或者某一團隊的有效協(xié)作氛圍。有效的促進者，通常表現(xiàn)出如下的特征：
1.具有重視協(xié)作價值的管理理念；
2.能夠理解并關注幫助其他人創(chuàng)建良好關系并完成工作的價值；
3.能夠體會成為一個支持者、促進者的工作貢獻；
4.善于以幫助和促進的方式進行管理工作；
5.不僅將自己作為團隊一分子，更作為團隊共同進步的工具；
6.對所有團隊的目標和價值具有明確的定義；
7.始終關注各個層面的運作情況，更善于深思熟慮；
8.積極地傾聽團隊的意見，幫助團隊高效地處理沖突。
有效的管理者心得體會篇十
正如本書前言推薦序四所說，管理的書籍基本上都是講如何管理別人，但本書講的是如何讓管理者管理自己，使管理者本身變得更加卓有成效。也正如德魯克在本書的前言中指出的：“管理者能否管理好別人從來就沒有被真正驗證過，但管理者卻完全可以管理好自己”這本書是關于管理者如何管理自己的書。
本書一共分為七章。前五章主要講管理者如何管理自己，最后兩章講管理者如何做決策。
第一章卓有成效是可以學會的。
所謂效率，可以說是“把事情做對”(todothingsright)的能力，而不是“做對的事情”(gettherightthingsdone)的能力。
知識工作不能用數(shù)量來衡量，也不能用成本來衡量。衡量知識工作主要應看其結果，而不是看機構的規(guī)模有多大或管理工作的繁簡。
管理者的時間往往只屬于別人，而不屬于自己。如果我們從工作的情形來替管理者下一個定義，我們簡直可以說他是組織的囚徒。
管理者往往被迫忙于“日常運作”，除非他們敢于采取行動來改變周圍的一切。
對管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下屬，而是其他部門的人，即所謂“旁系人士”，或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能與這些人主動接觸，不能使這些人利用他的貢獻，他本身就沒有有效性可言。
具體地說，在組織的內部，不會有成果出現(xiàn)，一切成果都存在組織之外。
下列五項是要成為一個卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成的習慣：
3.有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。
4.有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領域，在這少數(shù)重要的領域中，如果能有優(yōu)秀的績效就可以產生卓越的成果。
第二章掌握自己的時間。
有效的管理者并不是一開始就著手工作，他們往往會從時間安排上著手。這三個步驟，是管理者有效性的基礎：
1.記錄時間。
2.管理時間。
3.統(tǒng)一安排時間。
有效的管理者知道，時間是一項限制的因素。任何生產程序的產出量，都會受到最稀有資源的制約。而在我們稱之為“工作成就”的生產程序中，最稀有的資源，就是時間。
這一點我非常欣賞現(xiàn)在的一位同事，她對時間的管理相當有條理，自我管理能力非常好，工作效率也自然非常高，產出也是非常驚人。比如我們都知道在某段時間，我們最應該做的工作和事情是什么，但很多時候，我們很容易被其他的事情打斷或者分心，而她可以迅速投入高效的工作狀態(tài)，并且可以一直拒絕任何事情打擾，全神貫注地專注于該項工作。同時，這種條理性高效性也會貫穿整個工作，小到工作資料文檔的規(guī)整、桌面的整齊程度、高效輔助工具的使用程度及利用率都形成一個正向的循環(huán)。我最欣賞的一點是，她真的很少加班，但總是把所有重要的工作完成得很好，并且能很好地把握工作的進度和做到方向不偏離。
每一位知識工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必須能將時間做整塊的運用。如果將時間分割開來零星使用，縱然總時間相同，結果時間也肯定不夠。
第三章我能貢獻什么。
重視貢獻是有效性的關鍵。所謂有效性，表現(xiàn)在以下三個方面：
1.自己的工作，包括工作內容、工作水準及其影響。
2.自己與他人的關系，包括對上司、對同事和對下屬。
3.各項管理手段的運用，例如會議或報告等。
第四章如何發(fā)揮人的長處。
堅持因事設人而非因人設事，大致來說，四個原則：
1.卓有成效的管理者不會將職位設計成只有上帝才能勝任。
2.用人所長的第二個原則是：職位的要求要嚴格，而涵蓋要廣。
3.第三個原則，是卓有成效的管理者在用人時，會先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么。
4.第四個原則是，卓有成效的管理者知道在用人所長的同時，必須容忍人之所短。
有效的管理者，通常有一套與眾不同的考評方式，第一步是列出對某人過去職務和現(xiàn)任職務所期望的貢獻，再把某人的實際績效記錄與這項期望貢獻相對照，然后檢討下面的四個問題：
1.哪方面的工作他確實做得很好?
2.因此，哪方面的工作他可能會做得更好?
3.為了充分發(fā)揮他的長處，他還應該再學習或獲得哪些知識?
4.如果我有個兒子或女兒，我愿意讓我的子女在他的指導下工作嗎?
身為他人下屬者，尤其是年輕、聰明和有志向的人，通常都會以一位有魄力的上司為楷模而塑造自己。所以，一個組織如果有一位具有魄力但很腐敗的管理者，恐怕這是最糟的事了。像這樣的人，如果他自己單干，也許還可以;如果是在一個組織里，但是不讓他管轄別人，也許他還能得到容忍;可是如果在組織中叫他當權，那就成事不足、敗事有余了。
正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一個人如果缺乏正直和誠實，則足以敗事。所以人在這方面的缺點，不能僅視為績效的限制。有這種缺點的人，沒有資格做管理者。
第五章要事優(yōu)先。
卓有成效如果有什么秘訣的話，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面先做(firstthingsfirst),而且一次只做好一件事(doonethingatatime)。
第六章決策的要素。
決策的五個要素。
1.要確實了解問題的性質，如果問題是經常性的，那就只能通過一項建立規(guī)則或原則的決策才能解決。
2.要確實找出解決問題時的必須滿足的界限，換言之，應找出問題的“邊界條件”。
3.仔細思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應及讓步事項，以期該決策能被接受。
4.決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。
5.在執(zhí)行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。
第七章有效的決策。
個人見解和決策的關系。
決策是一種判斷，是若干項方案中的選。所謂選擇，通常不是“是”與“非”間的選擇，最多只是“大概是對的”與“也許是錯的”之間的選擇。
反面意見的運用。
第一，唯有反面意見，才能保護決策者不致淪為組織的俘虜。
第二，反面意見本身，正式決策所需的“另一方案”。
第三，反面意見可以激發(fā)想象力。
決策與電腦。
第八章結論：管理者必須卓有成效。
管理者的工作必須卓有成效。
卓有成效是可以學會的。
1.要做到卓有成效，首先要做的第一步，是記錄好時間的使用情況。
2.管理者應把眼光集中在貢獻上。
3.充分發(fā)揮人的長處。
4.“要事優(yōu)先”和“掌握自己的時間”互為呼應。
5.有效的決策重心在于合理的行動。
有效的管理者心得體會篇十一
一直以來，我認為管理講的是天分，講求的是個人才能，注重的是個人魅力，而書本的知識只是紙上談兵，無法真正在真實的管理中發(fā)揮作用。但是讀了《卓有成效的管理者》一書，我的想法卻改變了。德魯克講到的“知識工作者的生產力，就是‘做好該做的事情‘的能力，也就是有效性”；“一個人的有效性，與他的智力、想象力或知識之間，幾乎沒有太大的關聯(lián)。有才能的人往往最為無效，因為他們沒有認識到才能本身并不是成果”……這些論述，激發(fā)了我學習管理的動力，并了解到卓有成效才是管理者所應追求的目標。一個人要成為卓有成效的管理者，注重的不但是先天天賦、個人才能、個人魅力，更要注重后天的學習和提高。這樣才能與公司共同成長和提高價值。
針對如何卓有成效，德魯克提出了五點要求：分別是善用時間、講求貢獻、善用人才、要事優(yōu)先及有效決策?？梢哉f，德魯克先生教了我們卓有成效的五招，這五招看似簡單，但是要學好、學透，就需要我們在不斷實踐地基礎上，充分理解這五點的內涵，最終將追求成效變成一種習慣，只有這樣才能真正的做到卓有成效！下面我就談談我讀了《卓有成效的管理者》一書的讀后感想。
一、時間管理——善用時間
讀了德魯克先生建議管理者在時間上的一些做法后，我真正意識到時間管理的重要性，同時也認識到平時大多數(shù)普通人浪費了大量的自認為沒有浪費的時間。我深刻認識到，時間正是像德魯克先生所說的那樣，是一種最為特殊也最為稀有的資源。人這一生的時間有限，用于工作的時間更為有限，對于一個管理者來說要想在有限的工作時間里做出影響組織整體績效和成果決策的成就來，必須要做到善于充分的利用好自己有限的時間。
正如德魯克先生教給我們的那樣，首先要診斷自己的時間，也就是要了解自己的時間是怎么使用的，然后分析自己做過的事情中有哪些是不一定必須親力親為的。然后是要統(tǒng)一合理的安排可以自由支配的時間，自己要有一種刻意的傾向，用短的零散時間去處理必須由自己處理的不費時的事情上，把大塊的時間留下來去處理相對重要的費時的事情上。如果我們能把最為特殊也最為稀有的時間資源利用好，可以說就為做到卓有成效打下了堅實的基礎。
二、績效管理——講求貢獻
“有效的管理者一定要注重貢獻，并懂得將自己的工作與長遠目標結合起來?！钡卖斂讼壬倪@句話直接道出了重視貢獻是有效性的關鍵。只有站得高，才能望得遠，只有重視貢獻，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限、不為其本身的技術所限，才能看到組織的整體績效，才能使我們卓有成效。重視貢獻的管理者能夠超越自己有限的能力為組織創(chuàng)造更多的價值，與此同時也可以超越自己的人生價值，這是因為他們重視貢獻使自己擁有更高的視野，使自己成為卓有成效的管理者。
有效的管理者心得體會篇十二
接到這本書的時候，我是很不以為然的，認為:一個上世紀初出生的美國學者，他能對我們國內今天的管理者提供多大的幫助呢?畢竟時代的進步，國情的不同，特別學校又不是企業(yè)，工作環(huán)境有較大的區(qū)別。但我看了部分章節(jié)后，逐漸被德魯克教授的觀點深深吸引，他就像是我們當中的老同事，碰到一些管理問題時，沒有晦澀深奧難懂的理論，只是變換了一種角度，用一些生活中淺顯的案列，來說明一些我們從來沒有想到的新理念、新舉措。
目前，我在系部的管理工作中也碰到了一些“瓶頸”，雖然自己也很認真的去學習好的管理經驗，也處處以身作則、勤謹認真的工作，但是工作的效果并不讓人滿意。通過這本書的閱讀，我認識到還是自己的管理有效性不高，沒有掌握方法與技巧，使得工作中一些環(huán)節(jié)達不到目標效果，最總影響到了整體工作的結果。下面談談我讀了這本書的一些感想。
一、現(xiàn)代組織管理的核心在于“自我管理“的思想
在這本書中，德魯克認為現(xiàn)代組織中知識工作者的數(shù)量日益增多，知識工作者通常要與其他人的成果結合起來才能產生效益，因而管理者的作用日益凸顯。由于知識工作者難以監(jiān)督，因而組織效率將取決于組織成員能夠對自身進行有效的管理?，F(xiàn)代組織管理的核心在于“自我管理”的思想。我個人認為這個觀點非常適用于學校今天的管理層，同樣是大量知識工作者的組織，其實學校也好、系部管理也好最主要的問題是怎樣貫徹好“自我管理”的思想，教師、班主任等這些崗位都是腦力工作者，無法像企業(yè)加工產品那樣可以用“合格產品”的計件模式去評測工作的效果，只能通過管理層的有效的管理，創(chuàng)建出“每個教職工都是管理者，都能實施有效的自我管理”的工作氛圍，才能真正發(fā)揮出每個教職工的作用。
二、有效的管理者來自于實踐的學習
一直以來，我認為管理講的是天分，講求的是個人才能，注重的是個人魅力，而書本的知識只是紙上談兵，無法真正在真實的管理中發(fā)揮作用。但是讀了《卓有成效的管理者》一書，我的想法卻改變了。德魯克講到的“知識工作者的生產力，就是‘做好該做的事情‘的能力，也就是有效性”;“一個人的有效性，與他的智力、想象力或知識之間，幾乎沒有太大的關聯(lián)。有才能的人往往最為無效，因為他們沒有認識到才能本身并不是成果”……這些論述，激發(fā)了我學習管理的動力，并了解到卓有成效才是管理者所應追求的目標。一個人要成為卓有成效的管理者，注重的不但是先天天賦、個人才能、個人魅力，更要注重后天的學習和提高。雖然目前自己的管理工作碰到一些問題、挫折，但是每次問題的解決，不都是自己學習的過程嗎?不能被挫折打倒，但也不能在同樣的挫折上被打倒“兩次”，自己更要去學習、去總結失敗的經驗。
三、有效的管理者，必須培養(yǎng)五個思想習慣。
1、時間管理習慣，要學會善用時間。讀了德魯克先生建議管理者在時間上的一些做法后，我真正意識到時間管理的重要性，人這一生的時間有限，用于工作的時間更為有限，對于一個管理者來說要想在有限的工作時間里做出影響組織整體績效和成果決策的成就來，必須要做到善于充分的利用好自己有限的時間。我記得李濤院長經常在干部會上說這樣一句話“你們干部不能把自己的時間都花在事務性的工作上，要學會分配時間，多做一些資源開發(fā)、新專業(yè)建設、校企合作等這些重要的影響學校命運的工作”所以有效的管理不是自己每件事都過問、事無巨細都操心，而是善于分配時間，主要的時間段用于重點的工作項目，一些零散的時間可以處理事務性的工作。
2、績效管理的習慣，重視貢獻?！坝行У墓芾碚咭欢ㄒ⒅刎暙I，并懂得將自己的工作與長遠目標結合起來?！钡卖斂讼壬倪@句話直接道出了重視貢獻是有效性的關鍵。只有站得高，才能望得遠，只有重視貢獻，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限、不為其本身的技術所限，才能看到組織的整體績效，才能使我們卓有成效。就像我在系部管理中，不要只看到本部門的工作效益，更要重視部門工作在學校今后發(fā)展未來中的貢獻，不能只看到個人的發(fā)展情況，還要看清個人在部門、學校工作中的位置和貢獻，只有這樣才能讓自己站的更高、看的更遠。
3、人員管理的習慣，善用人才。德魯克先生告訴我們：“管理者的任務，就是要充分運用每一個人的長處來共同完成任務”?？梢?，管理者要想卓有成效，必須充分發(fā)揮人的長處，這樣整個組織才能得以卓有成效。組織里的每個人都是各有所長的，作為管理者，能夠充分了解到每個人的長處所在，并且想辦法使其長處充分地發(fā)揮出來，充分發(fā)揮上司所長、自己所長、同事所長，只有這樣才能使組織作為一個整體的戰(zhàn)斗力更強，才能出色地完成任務，才能使管理卓有成效。正所謂“八仙過海，各顯神通”，組織的突出特點正是內部成員所有長處的總和。發(fā)揮每個人的所長，也就是善用人才。
4、過程管理習慣，要事優(yōu)先。德魯克先生告訴我們，如果想要做好一件事情，那么最有效的辦法就是把所有的精力都投入其中。因為對于我們絕大多數(shù)人來說，即使在同一時間內專心致志地做一件事情，也不見得真能做好，至于同時做多件事情就更不必談了。為了達到卓有成效，有效地利用我們的才能，最好的辦法莫過于集中一個人的所有精力在一件事情上。所以管理者要本著“要事優(yōu)先”的原則，利用較長的連續(xù)性的時間優(yōu)先做對組織有大的貢獻的工作。德魯克先生幫助我們總結得出了幾條確定優(yōu)先次序的重要原則即：重視將來而不重過去;重視機會，不能只看到困難;選擇自己的方向，而不盲從;目標要高，要有新意，不能只求安全和方便。德魯克告訴我們的“要事優(yōu)先，一次只做好一件事”原則，對于年輕的管理者來說更具有指導意義。他不僅給我們提供了決定優(yōu)先事情的原則，而且還教育我們要腳踏實地、一心一意地做好所面對的事情。
5、決策管理的習慣，有效決策。德魯克先生告訴我們，一項有效的決策常常在多種不同且互相沖突的見解中產生，它決不會是一致意見的產物。德魯克先生通過研究發(fā)現(xiàn)，有效的決策者都具有相同的特性：他們在做出決策之前，都著眼于具有戰(zhàn)略性的最高層次的觀念性認識。隨后，他提出了有效的管理者做出有效的決策時的五大特征，即：一是要確實了解問題地實質，如果問題是經常性的，那就只能通過一項建立規(guī)則或原則的決策才能解決;二是要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應找出邊界件;三是要仔細思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足什么條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應和讓步事項，以期該決策被接受;四是決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動;五是在執(zhí)行過程中重視反饋，以印證決策的正確性和有效性。從這部分的學習來說，我個人深刻認識來作為系部決策者，在我們決策時，要對事件本身有清醒的認識，了解實質，找出問題解決的方法，做好前期的調研、分析工作，絕對不能做“拍腦袋”的決定。
以前自己在系部管理中，對于如何有效管理知之甚少，只知道自己認真負責、努力工作，在知人善任，發(fā)揮職工的工作積極性，做的也是很不夠的，閱讀《卓有成效的管理者》后使我懂得要成為一個有效的管理者，必須要有良好的習慣，熱愛自己的本職工作;善于利用時間，集中精力于重要領域;知人善用，懂得放權;善于做出有效的決策。要實現(xiàn)這些，只有通過不斷的學習與實踐，身體力行，才能有新的收獲，成為卓有成效的人。
有效的管理者心得體會篇十三
在這本薄薄的書里，作者提出一個重要的定律：管理者的效率，往往是決定組織工作效率的最關鍵因素。因此，在管理別人之前，你必須學會管理自己。德魯克也給出了有效管理者必須養(yǎng)成的五種習慣：正確統(tǒng)籌時間；致力于對外界的貢獻；重視發(fā)揮長處，把工作建立在優(yōu)勢上；集中精力在少數(shù)主要領域；做有效地決策。
一位卓有成效的管理者一般具備以下6個特征：
1、重視目標和績效，只做正確的事情。
2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；審慎的設定工作的優(yōu)先順序，隨時進行必要的檢討，毅然決然地拋棄過時的任務，推遲做那些次要的任務；時間是最為珍貴的資源，必須極為仔細地使用它。
3、作為一名知識工作者，所能做出的貢獻在于：創(chuàng)造新思想、愿景和理念。原則是我能做哪些貢獻？為了達成整體目標，如何激勵他人做出貢獻？目標在于提高整體績效。
4、選用高層管理者時，應注重出色的績效和正直的品格。卓有成效的管理者應知道，沒有人能永無過失。人無完人，即使最有能力的人也有弱點。要關心一個人能做什么，而不是不能做什么。充分集中人員的知識和技能，利用這些優(yōu)勢達成組織的目標。
5、知道增進溝通的重要性，有選擇地搜集需要的信息。知道有些事物不能被量化，而過多的信息會導致混淆和混亂。
6、只做有效的決策。
《有效的管理者》以一種非常簡明實用的方式描述了如何進行時間管理的方法。
總結了時間管理的精髓。它的課題是我們每個人都要面對的，即自我管理。盤點自身的資源，投入到有價值的事情，創(chuàng)造某些附加值。生命給了我們什么資源呢？時間！我們的一生就是對時間的支出。要事優(yōu)先，也就是分出工作任務的先后次序，是和時間管理關系比較密切的話題之一。能從眾多的任務中進行分解篩選，通過授權或其他方式排除該親力而為的工作，是管理者必須具備而且要表現(xiàn)優(yōu)秀的一種能力。
有效的管理者心得體會篇十四
有人說“做一個好的管理者難，做一個受人尊敬、愛戴的管理者更難。做一個的、有效的管理者難上加難”，但我要說，只要你找準了自己的定位，把握住了做事的原則，能夠最大限度地用人所長，就應來講不太難。
找準自己的定位。
管理者就應扮演的主角是什么？我們首先想到的可能是監(jiān)督者。不錯，這是管理者要扮演的許多主角中的一種，但絕對不是唯一的一種。
在一次培訓課上，我記錄了學員推薦的管理者主角：管理者是船長、家長、、指揮家、將軍、隊長、教練……我想，這些都是對的，也都是很形象的比喻。在這些主角之外，我想個性提出我們作為管理者的另外一個主角：管理者就應是榜樣。
許多次，我們被高層管理者請去當管理顧問的時候，要我們解決的問題是：下方的人不誠實，下方的人不聽指揮，下方的人沒有創(chuàng)新意識，下方的人素質太差。很多次，我們發(fā)現(xiàn)，下方問題的根源在上方，在我們這些當?shù)娜藳]有扮演好我們就應扮演的主角dd榜樣。
在易中dd西門子vdo流動的開學典禮上，我的ddvdo的老總闞雷博士在黑板上寫下了ceo三個英文字母，然后問大家它的好處。所有的人都說：ceo等于首席執(zhí)行官。闞博士說：“對，但首席執(zhí)行官的e的好處是education，是，是培訓！”
我，他是對的，、培訓我們的員工、下屬是我們作為管理者義不容辭的任務，我們也因此務必學會扮演首席官的主角。
在這么多的管理者可能扮演的主角里面，什么是對的，什么是錯的呢？我，我們扮演的主角并無對錯之分，只有適宜與否之分。當我們的產品出現(xiàn)質量問題的時候，我們務必是嚴格的監(jiān)督者；當我們面臨大風大浪時，我們務必是能給員工信心的船長、舵手；當我們應對激烈的時，我們務必是英勇善戰(zhàn)的將軍；當我們應對需要我們扶持的下屬時，我們務必是優(yōu)秀的教練和導師。
但通常，許多的管理者只善于演好一個主角，不善于扮演其他的主角。例如一個人可能是很好的人員（球星），但當你把他提拔起來做（隊長）的時候，他可能表現(xiàn)極差。作為管理者，我們務必學會轉換自己的主角；作為管理者，我們務必幫忙我們的下屬學會轉換主角。
把握好管理的原則。
管理的首要原則是什么？毫無疑問，是結果導向。
用malik教授的話說，管理是一種追求和取得成果的。管理質量的體現(xiàn)是效果，是做一件事情的結果。我們檢驗一個人、一個企業(yè)管理好壞的試金石是我們是否完成了任務、實現(xiàn)了，就像軍隊里是否打了勝仗一樣。
結果導向的原則意味著，結果比過程更重要；優(yōu)秀的管理者善于管頭，而不太管腳。
這一點，經常引起相當大的爭議。許多培訓大師們教導管理者，要關注細節(jié)，要管好過程，只有這樣才能得出好結果。
我，這是一個絕對的錯誤。關注過程的前提，是關注結果：只有當我們在做正確的事情的時候，才值得我們花精力在過程上。
我，這個錯誤的根源在于，這些培訓師若把一個局部的經驗（例如提高一個車間的勞動生產率）上升為一個統(tǒng)一的管理原則。局部的改善（或效率的提升）對一些市場成熟的企業(yè)及行業(yè)確實是必要的，但我們作為管理者，就應首先關注結果，其次才是流程。
現(xiàn)實中，我們天天都能見到非結果導向在企業(yè)及管理者的大腦中興風作浪，讓我們迷失管理的方向：
大部分管理者注重的是投入，而不是產出（結果）。如果你問一個管理者，他做出了什么成績來，他通常告訴你的不是他的提高了多少，產量提高了多少，而是他花了多少在客戶那里，他多么勤奮地管理著車間。
很多的管理者說，我沒有功勞，也有苦勞。似乎只要有苦勞就就應得到多的報酬；而事實上許多企業(yè)的機制也并不是在人們創(chuàng)造“功勞”。
許多人在追求，而非做企業(yè)的成果。但任何工作不可能只是帶來，沒有乏味、枯燥的一面。一個人工作上的往往是自己做出了業(yè)績、完成了一項任務時的快感，而不是反過來，讓人完成任務。
端正處事的方式。
管理者以什么樣的方式為人處事？信任！
即使在中國，我也這么說。沒有信任，管理就只剩下赤裸裸的監(jiān)督。一有機會，你管的事情就會出軌的。
為什么是信任？博弈論是這么說的：應對一個陌生人，你如何開局（兩個選?。盒湃嗡虿恍湃嗡δ阕约鹤钣欣看鸢甘牵盒湃螌Ψ綄δ阕约鹤钣欣?。
為什么？如果你不信任對方，博弈的結果肯定是兩敗俱傷。如果你先信任他，再根據他的反應決定自己進一步的行動，那么最大的可能是雙方構成一個共贏的局面。
我知道你要說：現(xiàn)實中可沒有這么簡單。人心險惡，信任別人意味著自己吃虧。我已經有過多少次這樣的經驗。
確實，我們每個人都有過信任別人而遭受損失的經歷。但問題是，作為管理者，如果我們沒有潛質在自己的周圍建立起一個信任的綠洲，我們一方面活得極沒有生活質量，更重要的是我們無法有效地完成我們作為管理者的任務。
作為管理者，我們如何建立信任？
我想，我們要學會一些基本的做人的準則：
例如我們要勇于為我們的下屬承擔。在外人和上級面前，下屬的錯誤就是我的錯誤。如果你的是這么做的，你肯定覺得他值得信賴；如果他不這么做，你肯定覺得這個人不可信。
例如我們的成功都是下屬的成功；不好說“我的成就”，而是要說“我們的成就”。
例如要誠實。51%的500強企業(yè)都把誠實放在企業(yè)觀的首位，沒有誠實，無信任可言（當然我們知道，許多企業(yè)把誠實放在最前面，卻做不到）。
例如要言行一致，說話算數(shù)。讓別人對我們失去信任的最好的方法是說一套，做一套（而太多的管理者就是這么做的）。
懲罰他。讓他知道失信的后果。除此之外，我們沒有更好的辦法。
管理的道理通常就是這么簡單。我們大部分人的問題是，我們忘記了使用我們與生俱來的commonsense（常人的決定力），而是聽任復雜的管理理論讓我們無所適從。
選用適宜的人。
管理不是一門只有天才才能掌握的學問，而是我們每一個普通人，每一個不，每一個充滿這樣那樣缺點的人，都能掌握的學問。用管理學大師杜拉克的話來說：“如果一個組織需要天才或超人管理的話，那么它就不可能生存下去。一個組織務必有這樣一個形式：在一個由普通人組成的群眾下能夠正常地運行?！?BR> 換句話說，管理的奇妙之處在于能夠透過它讓一群平常的人做出不平常的事情來。管理學的關鍵問題是，如何讓普通人發(fā)揮不一樣尋常的效率，而不是如何找到絕無僅有的天才。
如果我們那些盤踞在我們大腦中的錯誤觀念，自己來決定一下我們周圍的成功（以及的）管理者，我們就會發(fā)現(xiàn)一個企業(yè)家、管理者的成功和智商高低并不成正比。我經常舉的一個例子是我中學同學里最成功的企業(yè)家不是考分最高、學習成績最好的幾位，而是當時最不受教師、重視的幾位。
同樣，一個人是外向型還是內向型的，對成功也不是關鍵。我見過一些外向、善于言辭、善于的成功的管理者，也見過不少外向而的管理者。同樣，我也見過不少內向卻有極大力和號召力的管理者。
很多人把個人魅力當作成功管理者的前提條件。但如果我們睜開眼看看周圍，我們會發(fā)現(xiàn)一大批毫不起眼的、毫無魅力可言的、卻極其成功的企業(yè)家、管理者。照“第五級管理”研究者的說法，恰恰是后一類人更容易取得成就，正因他們具備了取得成功的兩個基本素質：一方面他們是極其謙虛的人，另一方面他們又是極其堅定、堅持之人。
因此，我們不應去尋找天才，不應去關心這些人是誰，他們的特質、、秉性如何，而是關心他們如何做事情，他們做事情的時候遵循什么樣的標準。
把事情做正確。
我們大部分人，首先想到的是效率（efficiency）。經濟學家給它的定義是“相同的投入取得最大的產出”或者“用最少的投入取得相同的產出”。換句我們常人能弄明白的話就是：“把事情做正確?！?BR> 如何把事情做正確？我們通常透過關注做事情的過程，關注每一個細節(jié)。如果我們處處都把好關，那么產出自然是最高的。
但就管理而言，這是一個錯誤的質量標準，至少不是最重要的質量標準。為什么這么說？正因這樣一個標準讓管理者把眼光放在細節(jié)，而不是管理的更為本質的目的：效果(effectiveness)。
效果是什么？就是我們做一件事情的結果，就是我們做的事情在多大程度上實現(xiàn)了預定的，就是我們在做正確的事情。
讓我們看一則寓言：阿拉伯國家有一個傳說中像阿凡提一樣的機智、神奇的人物，叫nasrudin。nasrudin和當?shù)氐拇蟾晃桃积R在市場上賣驢。大富翁的價格是500元一頭，nasrudin是80元一頭（有點像無敵價格）。一段下來，大富翁根本賣不出去，縮水了許多。n。卻變得越來越富有。大富翁不得已，設宴招待n，想把他灌醉后套出n。的秘密。
機會最之后了。大富翁問喝得有些不知南北的n。：“我讓農民免費給我的驢子帶給糧草，也不付他們工錢，但我的成本還是降不下來，不得已每頭驢賣500元。你怎樣能做到每頭驢賣80元還能夠？”n?；卮鹚骸澳阃盗宿r民的草料以及；我做得比你簡單：我直接偷了驢子來賣。”
我們自然不就應學n。去偷驢。但要知道兩者的區(qū)別在于：n。在做“正確”的事情。大富翁在試圖把事情做正確。
精選閱讀（二）：
一個有效管理者的11面鏡子一般來說，經理人（主管）容易迷失、易犯的錯誤有11條，它應是我們可貴的檢討與反省的指標，就像一面無情的鏡子，需要我們勇敢地應對它，從錯誤中學到寶貴的教訓與經驗，使自己成為一位成功而有效的主管。
許多許多的歷史才能夠培養(yǎng)一點點傳統(tǒng)，許多許多的傳統(tǒng)才能夠培養(yǎng)一點點文化。在這天看來，管理中有些傳統(tǒng)的做法是一種錯誤，不管是過去還是此刻都就應避免。任何人都會犯錯誤，不犯任何錯誤的人，也必定是一無所成的人。問題是我們要如何避免犯錯誤？一般來說，經理人（主管）容易迷失、易犯的錯誤有11條，應是我們可貴的檢討與反省的指標，就像一面無情的鏡子，需要我們勇敢地應對它，從錯誤中學到寶貴的教訓與經驗，使自己成為一位成功而有效的主管。
拒絕承擔個人職責。
有一次一件事情出了差錯，董事長把我叫去罵了一頓。我對董事長說這是我的錯，我在董事長面前從來不會說這是誰的錯。等我回到辦公室，把幾個副總叫過來，第一句話就告訴他們，剛才我被董事長罵的時候，可沒有講你們任何一個人的名字，我在他面前一人挑起全部的職責，可你們給我犯下這樣貌的錯誤。
如果我在董事長面前說，這是徐副總的錯，這是趙副總的'錯，這是王副總的錯，董事長只講一句話：余總經理，我白請你了，如果這天都是他們的錯，你在干什么？我要是被他這樣貌說，我就沒臉再呆下去。因此在董事長面前，我一肩挑起，這叫負起職責，錯就是錯嘛，干嘛要把職責推卸給別人呢？大膽地承認錯誤，然后想辦法解決問題，吸起經驗教訓，這才是最重要的。
有效的管理者，總是會為事情的結果負起個人的職責，不輕易把麻煩傳給別人。美國總統(tǒng)杜魯門曾在自己的辦公室門口掛了一條醒目的標語：bucketsstophere意思是問題到此為止，不再傳給別人。每一位主管都就應把這句話當作自己的座右銘。
世界上有兩種人，一種人在的辯解，一種人在不停地表現(xiàn)。做主管的要盡量地表現(xiàn)，少去辯解，要敢于負起職責。當出現(xiàn)問題時，看看是不是自己的原因？當準備去請教你的時，先自問一下，有沒有負擔起自己的職責，是不是非進的門不可？總之，要時刻記住美國著名管理顧問史蒂文·布朗的一句話：管理者如果想發(fā)揮管理效能，務必得勇于承擔職責。
不去啟發(fā)下屬。
所謂啟發(fā)，是指隨人、隨時、隨地的教育。不管什么時候，只要看到下屬不對，都能夠啟發(fā)，連門衛(wèi)都能夠啟發(fā)，但是許多當主管的往往不愿意開啟尊口。有一次我看到一個文員在寫信封，寫錯了，就立刻把其他人一齊叫過來說，各位請看，這信封的寫法“劉總經理”4個字要一樣大，“總經理”3個字不能小寫，好像人家不配當總經理似的；名字反而大寫是一個錯誤，名字要避諱，要小；后面寫敬啟，是錯的，敬啟是恭敬地打開，人家憑什么要恭敬地打開？寫給人家總經理要寫大啟、君啟或親啟，這樣才有禮貌。
這叫機會教育，我在公司花很多時刻在教育上，但這都是辛苦在前，簡單在后。千萬別忘記，你的下屬有70%的教育都是靠你。但有人說教育是部的事情，這樣的想法是錯誤的。一個主管應負七成的職責去教育他的下屬，只有三成的職責是靠部門，而且部門只管基礎性教育。真正的主管要做專業(yè)教育，不能“放牛吃草”，要抓住任何機會去啟發(fā)你的下屬。
只強調結果，不強調思想。
人首先要有思想，然后才有想法，產生觸動，最后變成行為，久了就變成習慣。行為要變成習慣是很難的。文學家陳之藩在《劍橋倒影》一書中有句話：許多許多的歷史才能夠培養(yǎng)一點點傳統(tǒng)，許多許多的傳統(tǒng)才能夠培養(yǎng)一點點文化?？梢娢幕嵌嗄甑牧晳T，要養(yǎng)成習慣不是簡單的事情。比如準時觀念是一種思想，一種行為，如果把它變成一個習慣，就會構成文化。世界強國的時刻觀念都是十分強的。
很多老總都喜愛講一句話：不好告訴我過程，我只需要結果。這個話聽起來很帥，很有個性，有風度。如果你是軍長、師長，你能夠命令部下帶著們把那個山頭給我攻下來，不好給我講流多少血，我對血沒有印象；不好跟我說死多少人，我不在乎，我只要求這天中午之前把那個山頭給我攻下。不錯，在軍事上都強調這種觀念，很多老總就喜愛有這種派頭。但是，這天我們是干，不是叫下屬去死。我們就應強調思想，你不扭轉他的思想，講100遍也沒有用。
如果你的下屬跟著你而思想沒有長進，進來的時候和離開的時候都是一樣的，你就不可能是一個成功的主管，他對你也會有怨恨。下屬的思想是主管教育和灌輸?shù)模鲋鞴艿木蛻窠逃约旱囊粯尤ソ逃麄?。如果你沒有教給他思想，他就沒有想法，就不可能產生觸動，沒有觸動就發(fā)展不出行為，沒有行為就更不可能產生習慣。
一視同仁的管理方式。
每個人都要經歷、學校和社會教育。他怎樣教育的，我們已經管不著了；他的老師當初告訴他什么，我們也來不及追究了，主管應成為他們的“”，有職責去教育他們。問題是，每個人的背景不一樣，個性不一樣，經歷不一樣，世界上沒有兩個人是完全一樣的，那就應怎樣教育呢？那就是拒絕一視同仁的管理方式。一把鑰匙只能開一把鎖，不能用一把鑰匙開所有的鎖。比如批評人時，對臉皮厚的人，能夠當眾批評；對愛面子的人，要叫到辦公室單獨談。
做主管的要費些心思，要去研究你的下屬，從他們的行為、動作、眼神、語言、思想上去了解，去決定。如果他十分喜愛錢，就讓他去做；他做事很仔細，能夠讓他干設計工作；看東西只看地上的人，適合守倉庫；吃飯都用計算器的人就應做會計；婆婆媽媽的人去搞客戶服務；坐不住的人就讓他去做外勤。這叫用人用長處。最糟糕的是把人都看成一樣，不一樣的、不一樣的學校培育出不一樣的人，每個地方有不一樣的文化、亞文化。作為主管，就應關注這些問題。我手下有個管理人員，他把權看得很重要，對錢沒什么大的要求，我就把公司的印章交給他，每一天在辦公室“嘣嘣嘣”的蓋章，而且把他的位置放在辦公室的中間，讓大家都看著他，讓他有一種權力感，結果他十分高興。
對思想比較單純、服從性比較高的人，我們能夠給他工作指示，給他效率要求，給他預算控制，能夠實行從上到下的直線管理；對于受過高等教育、敏感、見過世面、經歷復雜、強調精神的人，要讓他參與，要注重雙向管理，不能搞單行道。一個公司到底用什么方法，沒有完全的定式，有的強調制度，有的重視人性管理。一個公司憑一本人事規(guī)章是沒什么用的，每個公司都有人事規(guī)章，而且大同小異。因此，管理要適應對象，不能一視同仁。
忘了公司的命脈：利潤。
有一天，一家公司的總裁在餐廳吃午飯。吃到一半，有4個熟悉的聲音由隔壁的廂房傳出。那些人的討論相當熱烈，他忍不住偷聽，發(fā)覺是手下的幾位高級主管在得意地談起自己的部門。
總工程師說：“沒人能跟我比，對一家公司的成功，貢獻最大的部門就是生產部門。如果你們沒有像樣的產品，那等于什么也沒有”經理搶著說：“錯了世界上最好的產品一點用都沒有，除非你有強大的部門把它賣出去”
主管公司內部及公共關聯(lián)的副總裁也有意見：“如果公司沒有良好的形象，慘敗是絕對的，沒人會向一家他不信任的公司買產品”
“我認為你們的觀點都太狹窄了”，主管的副總裁展開攻擊：“我們都知道公司的力量在于它的員工，去掉強有力而且工作意愿高的員工，公司立刻陷于停頓”。
4位雄心勃勃的年輕人繼續(xù)討論，為他們的部門力爭。直到總裁吃完午飯，討論仍未結束，他離開餐廳時順便在那間廂房門口停下“諸位，”他說，“我忍不住聽了你們的討論，很高興你們能為自己的部門感到自豪，但是我不能不說，經驗告訴我，你們沒一個說得正確。在任何公司里，沒有哪個部門能對公司的負責。如果你追究到問題的核心，你會發(fā)現(xiàn)管理一家成功的公司就像玩特技的人維持5個球在空中，其中4個球是白的，分別寫著：產品、、企業(yè)與公共關聯(lián)、員工，另外一個是紅球。在任何時候，玩特技的人必須要記住，無論發(fā)生什么事，絕不能讓紅球掉到地上，正因紅球上寫著兩個字：利潤”這位總裁的話絕對正確。沒有利潤，公司即使有最的產品，最好的形象，最有能耐的員工，最引人注目的財務基礎，它還是很快就會陷入。
做主管的有四大職責，為股東創(chuàng)造利潤，為社會謀求就業(yè)，為員工謀求福利，為消費者謀求品質。最重要的是第一個，創(chuàng)造利潤，讓公司有發(fā)展，是所有主管的首要職責。總公司考核你，最高主管評價你，只問一件事：有利潤嗎？當然，我們所謂的追求利潤不是說要不擇手段地去，而是要把追求利潤看成是職責是目標，并且始終牢記心中。
只見問題，不看目標。
作一個主管，要注意目標，就像游泳一樣，要一邊游，一邊看前方，不好一頭撞到池壁才知道到了。不好花太多時刻在小問題上，要多花時刻在目標上，如果一個主管把精力放在小問題上，就會忘記自己的目標，會喪失創(chuàng)造力，或者至少會逐漸枯竭。很多主管好像很忙，其實常常都是空忙，他們每一天花90%的時刻去做對公司只有10%的貢獻，這種缺乏效率的一個主要原因是他們只注意小處。
做事要看大原則，每一天上班先做最重要最緊急的事情，其它做不完的事要放下，一個人不可能做完所有的事，永遠都有做不完的事。
我們強調要看目標，并不是說不好看問題，問題必須要看，而且要看得仔細，正因問題就是機會。但只有站在目標的高度上看問題，問題才可能變成機會。因此，主管不好說我遇到了一個問題，要說我應對一個機會，這樣的好處就不一樣。如果專注于瑣事，就難以看到真正的問題，也看不到機會。做不到這一點，你的對手就會搶先一步，正因行銷學上有一句：凡是你想不到的，你的對手會幫你想到。
不當主管，只做哥們。
做主管的要有自己的威嚴，在公司里不好壞了規(guī)矩，下屬的腳一旦踩到你的肩膀上，接下來就是踩到你的頭頂上。我們對下屬要愛，要支持要獎勵，但是他站在你的頭上講話就不能夠，這叫沒有倫理，壞了規(guī)矩。一個主管如果縱容下屬最后會很難管理，他第一次破壞規(guī)矩就要開始處罰如果沒有處罰，他就會成為一個“榜樣”，公司的標準將被破壞，以后的事就難辦了。
不少主管很難做到這一點，原因是他常常期望在公司獲得大家的支持，自己不夠穩(wěn)時，常常在公司套交情，用哥們義氣把大家攏在一齊，但這樣他講話就會沒有威嚴。原因何在？正因他沒有把公司的要求和紀律看得十分重要，卻把私人和個人功利看得更重，結果動之以情，把大家通通看成是哥們。人有時是這樣貌的，你對他好，他反而不感恩，反而認為你這個人能夠十分的隨便。
在我們公司，男職員拍女職員的肩膀我是有意見的，男職員如果講黃色笑話也是不允許的，這叫壞了規(guī)矩。有一次，在倉庫我無意中聽到一個男職員講黃色笑話給一個女職員聽，那女職員笑了笑。我立刻走過去告訴那位男職員：“這種笑話回去講給你媽媽和你的姐妹聽，如果你覺得不能講，那么我們的職員也不能夠，這叫公司倫理”我這話一說，他們顯得十分困惑和尷尬。我的意思是，公司也要有倫理，如果這個時候我跟著他們一齊笑，那就等于把他們當成了哥們，就會破壞規(guī)矩，給管理帶來麻煩。
因此我的下屬和我在一齊，沒有人能夠隨便和我開玩笑。我裁人時不用顧及太多，十分的兇狠。敢于這樣做，就是正因平時我沒有把他們當哥們，不欠他們的人情，裁人時能夠不流下一滴眼淚。我這天很簡單，正因實際上我十分恩愛下屬，只是不期望他們把我當作難兄難弟，在公司就得遵守公司的規(guī)矩。
沒有設定標準。
英國有家公司，專做世界有名的杯盤，他們的產品摔壞的比合格出品的還要多。有個設計師專門摔盤子，每10個摔壞6個，合格的只有4個，但是訂單訂到3年以后，沒貨。公司不怕摔，摔壞的盤子全都計入其它盤子的成本。就這樣還難以買到，為什么？那是精品，公司有高標準，具有尊嚴。
一個公司設定行為標準就是讓公司有尊嚴，讓公司的員工有尊嚴。公司沒有標準，一個經理沒有設計出標準，公司就會不成體統(tǒng)。如果你進了一家公司，人家問你是怎樣進去的。你說，進去不容易啊，要筆試，要口試，要扒一層皮。反過來，如果你說，進來很容易啊，隨便就進去了。人家會認為這公司不值得呆，沒有經過篩選，沒有嚴格的標準。人都有這種：你越是有一種行為標準，越是有一種績效要求，他覺得越有尊嚴。
所謂標準，其實是一種誓約、一種尊嚴、一種品質。像德國的奔馳一樣，在街上看到奔馳，你會想到什么？那是一種尊嚴。為什么有錢的人都喜愛買奔馳，如果制造商沒有那樣的標準，你會買它的車嗎？一樣的道理，誰能像奔馳那樣有一種標準，誰就有尊嚴。公司有了標準，能夠讓員工感到在這種公司工作是一種榮耀。當一切有關的人把標準視為一種誓約，一種品質的要求，自尊心在公司就會變得愈來愈強，管理也就變得愈來愈簡單。因此，主管不僅僅要執(zhí)行標準，更要設立標準，只有具有管理標準，才會有高的管理績效。
縱容潛質不足的人。
有的主管喜愛在辦公室尋找愛，尋找下屬對他的愛。其實錯了，管理不是比賽，看看誰的愛最多，不好當老好人。我在公司常常講一句話：做人（是指不講原則只和稀泥這樣的人）就不好做事，做事就不好做人。如果你做不到這一點，你就把位子讓出來，讓那些愿意當黑臉的人來當主管。這天公司交給你一個任務，是期望你能完成。而你怕得罪這個怕得罪那個，那么干脆就不好做。
古代的法家韓非子在這個問題上有個精辟的論述，用這天的話來說就是：一個主管只會壓制自己，那叫怕；一個主管只會糾正自己，那叫亂；一個主管只會節(jié)省自己，那叫賤。主管沒有必要告訴自己不好做這個不好做那個，糾正那里那里，總是為自己節(jié)省。有本事，自己亂七八糟，手下一切正常，每一天在外面應酬客戶，公司平安無事，這叫厲害。如果你一天到晚穿得標標致致，臺燈照著你孤獨的背影工作到深夜，最后還口吐鮮血，積勞成疾，這叫犯賤。為什么？管理層就像金字塔，如果只是頂上有點爛，下方穩(wěn)固，不會有什么大事；如果底下壞了，頂上再好，也會搖搖欲墜。因此，你要嚴格管理你的部屬，糾正你的下手，叫你的組織去節(jié)省。如果主管只要求自己，等于是縱容潛質不足的人。
還有的老總喜愛找一個潛質比自己差的人作副手，副手也找一個潛質比他差的人作部下，這樣下去，潛質越來越差，于是主管就總是說自己的部下不行，其實都是他當初自己造成的。中國人用人有一種地方觀念，喜愛用與自己地域關聯(lián)或人緣關聯(lián)較近的人，哪怕他的潛質差些。這都是縱容潛質不足的人。過度縱容潛質不足的人，讓那些沒有潛質、不求上進的人留在組織里，對其他人來說不公平，于是大家都沒有勁，結果是差的拖垮好的，最終拖垮了組織。
眼中只有超級明星。
不好眼中只有超級明星，要強調精神。就像一個球隊，如果只強調超級明星，不強調全體的，是難以取勝的。麥當勞有一句話，我們公司沒有店長，店長是叫給外人聽的。麥當勞的店長也要替客人點餐，這是公司總部的規(guī)定，全世界麥當勞的員工不分職位都要替客人點餐。他們體會到，公司能有這天的成功，靠的是全體員工，不是哪一個超級明星的功勞。
如果你把你那一行最頂尖的人全請到你公司去，那一年結束，還是只有一個人能掙得排行第一的位置。為什么？正因這么多頂尖好手根本不存在，而且就算他們存在，也只有一個第一，而其他的人得到的是落選者的頭銜。一個公司真正的超級明星是很少的，公司大部分的業(yè)務都是那些一般的人做的。只重視超級明星，唯一的結果是降低管理績效、減少公司業(yè)績。
即使公司有超級巨星，也要淡化他的貢獻，如果自己是超級巨星，更要有這種胸懷。主管要把90%的愛放在90%的人身上，不好把90%的愛放在10%的人身上，那樣對另外90%的人不公平。凡是為公司作出貢獻的人都應看成公司的英雄，這樣公司就成了一個team。
很多的公司去挖一些有名氣的人，把他們當成超級明星請來，可我們常常聽到沒多久就是他們分道揚鑣的結局。為什么？正因一些超級明星不會感恩，他們認為能有這天是自己的結果，不是公司栽培的結果；他們不合群，認為自己在公司是鶴立雞群，而且還不妥協(xié)，碰到公司有難，還常常不愿意委屈自己；他們除了要求高薪以外，對公司沒什么貢獻。因此，做老總的不好眼中只有超級明星，要重視栽培部下，讓部下變成明星。
在公司內部構成對立。
有一次，我問董事長：他們在干什么？董事長嚴肅地望著我：他們是誰？我們樓下的維修工啊，我說。當時他這樣貌問我，我沒有反應過來。又有一次，我問：他們那個工程……，“他們是誰？”我還沒說完，他就打斷我的話問。這時我想起了上次同樣的經歷，立即意識到了是什么問題。我對董事長承認，我錯了。董事長說：“余總，那里只有我們，沒有他們”這件事情給我很深的教訓。在公司內部，在顧客面前，不好說“他們”，要說“我們”。
主管要常常強調“我們”的觀念。如果有誰做錯了什么，就是我們的錯，然后去檢討是哪里出了問題。這個觀念，就應從你的生涯開始就建立起來，久而久之就會構成一種習慣，最后在公司才不會構成對立，公司或你的部門就能真正團結成一個整體。
精選閱讀（三）：
有效的管理者并不做超多的決策。他們將精力集中于重要的決策，發(fā)奮解決少數(shù)處于概念明白最高水平的重要決定問題。有效的管理者致力于找出一種狀況下的常量，深入思考策略性的和普遍性的東西，而不是“解決問題”。
因此，他們并不總是以決策的速度取勝；相反，他們認為使用太多的變量只能說明思路太散。有效的管理者試圖了解決策的實質，以及決策務必滿足的潛在的現(xiàn)實條件。他們想要的是效果而不是技巧，期望自己是合理的而不是聰明的。
根據每個案例的具體條件，有效的管理者知道做決策什么時候腰依據已有的規(guī)律，什么時候要隨機應變。他們知道最精明的決策是正確的和錯誤之間的妥協(xié)，并且明了這兩者的區(qū)別。
管理者知道決策過程中最花時刻的步驟不是做出決策，而是將決定付諸實踐，除非決策已經落實到工作中，否則它還不是一項決策，頂多算是一個好的意向。
這意味著，雖然最有效的決策本身是基于概念明白的最高層，但是行動應當盡量與執(zhí)行任務人員的潛質相匹配?？傊行У墓芾砣藛T知道，決策有其自身的系統(tǒng)化過程，以及明確確定的要素。
有效的管理者心得體會篇十五
許多有效的管理者都經常保存這樣一種時間記錄本，并每月定期拿出來看看。至少，有效的管理者每年定期做時間記錄兩次左右，每次持續(xù)三至四星期。每做完一次這樣的記錄，他們再重新考慮和規(guī)劃自己的時間表。但是，六個月后，他們肯定都會發(fā)現(xiàn)，他們有逐漸陷入把時間浪費在瑣事上的情況。時間的利用情況，定會隨著實踐得到改善。但是，只有持之以恒地努力管理時間，才能避免讓時間聽其自然發(fā)展的情況。
二、關于企業(yè)文化
“誰必須使用我的產出，才能使之有效？”
這個問題直接表明，與之有關的重要任務，并不在本組織范圍之內，既不是上面的個別管理者，也不是下面的個別管理者。它把知識組織的現(xiàn)實情況突出出來：有效的工作，實際上，是由具有各種不同知識和技能的人們共同完成的。這些人是自愿在一起配合工作的，他們這樣做，是根據情況的必然發(fā)展和任務的需求，而不是根據正式的法定結構范圍。
例如，在醫(yī)院里——醫(yī)院也許是現(xiàn)代知識組織中最復雜的——護士、營養(yǎng)學家、理療醫(yī)生、藥劑師、x光醫(yī)生、藥理學家、病理學家，和一系列其他衛(wèi)生保健專業(yè)人員，必須圍繞著同一個病人工作，極少需要任何人進行有意識的指揮或管理，。然而他們必須為一個共同目的一起工作，并且是根據一個總的行動計劃：醫(yī)生的治療處方。在組織結構上，他們各自向自己的負責人匯報工作。作為一個“專業(yè)人員”，每個人都根據自己所精通的專業(yè)知識進行工作。但是，每個人又要根據某個病人的特定情況、條件和需要，經常同別人交換情況。否則，他們的努力很可能有害無益。
在一家醫(yī)院里，如果重視貢獻已成了人們固有的習慣，大家互相配合協(xié)調工作，則幾乎不稱其為問題。在其他醫(yī)院里，盡管行政當局通過各種委員會、職工會議、公報、號召等，竭力去實現(xiàn)信息交流和協(xié)調工作，但無論是觸類旁通的信息交流，還是自發(fā)地自我組織成為以任務為中心的協(xié)作集體，都不會出現(xiàn)。
三、關于用人
完成任務的自然順序則是，先有工作空缺然后再無色一個人去補上。這種做法極易把人引入歧途，即物色“勉強稱職的人”——合乎最起碼要求的人選。這樣選出的人，當然總是平庸之輩。
醫(yī)治這種弊病，有個廣為宣傳的“療法”，那就是因人設事。但是，這種療法，比疾病本身還糟糕——或許一個非常小和非常簡單的組織，有可能例外。職務應該是客觀的，也就是說，職務是由任務，而不是由人決定的。
因人設事行不通的原因是，在組織內，一項職務的界限、結果和地位所發(fā)生的每一變化，都會引起整個機構的一系列連鎖變化。組織內的各種職務，都是相互依賴和交織在一起的。人們不能僅僅為了要替換某一個人的某一職務，而變更每一個人的工作和責任。因人設事的結果，幾乎可以肯定，會造成職務的需求和現(xiàn)有人才之間的更大脫節(jié)。為了安全插某一個人，十幾個人都要變動工作，受到牽連。
“考察組織的好壞，不是看它是否有天才，而是看它是否有能力是平常人取得不平常的成績?！?BR> 用人所長的第二條原則，是每項職務都必須在要求高低和范圍大小上有伸縮性。然而，多數(shù)大型組織都不采取這種用人政策。他們傾向于把職務的范圍限制得很小，似乎只有那些在一定的時間，按特定工作進行設計和加工的人們，才能做這項工作。
四、關于考核
有效的管理者懂得，用人時他們必須首先了解某個人能干什么，而不是先看某個職務要求什么。這就是說，早在安排某個職務的決定之前，他們就對人的情況有過考慮，而且這種考慮與職務安排無關。
這條原則，是今天廣泛采用的人事考核制度的依據，特別是用來定期考核知識工作者的依據。人事考核的目的是，必須對某人進行考核之后，才能決定他是否是晉升的合適人選。
實際上，許多管理者根本不理考核制度要他們做的那一套，他們根據自己的敏銳直覺。他們認為，當面考核毫無意思，因為它的重點也是找下級的缺點、毛病和錯誤。這種看法也是完全可以理解的，就像醫(yī)生幫人看病那樣。但是，如果把醫(yī)生同病人之間的關系用于上、下級關系上，那他們幾乎不可能在一起工作下去。所以，管理者不肯用規(guī)定的考核制度是不足為奇的。
五、關于有效決策
有效的決策人，因而總要設法引出不同意見。因為只有這樣，才能是他不致被表面有理，實際不正確或不完善的意見所騙。不同意見可以使他有選擇余地，可以經過選擇才做決策。不同意見可以使他有幾個可選擇的方案，當決策在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)有缺陷或錯誤時，他不致在大霧中失去方向。不同意見也可以迫使他自己和他的同事去想象。不同意見把近似有理的決策轉化為正確的決策，進而轉化為良好的決策。
有效的決策人，既不能一開始就認為，某個行動方案的建議是正確的，所有其他方案一定是錯誤的；也不能一開始就認為，“我是對的，他是錯的?！彼麘紫日页鋈藗兂植煌庖姷脑?。
六、全文總結
1、通向有效性的第一步是個方法問題：記錄時間的實際使用情況，消除不必要的時間浪費。
2、第二步是要求管理者把注意力集中在貢獻上。到了這一步，管理者就要約束自己，考慮組織聘請自己擔任管理工作的原因和他應該作出的貢獻。最重要的，這些問題，要求管理者承擔責任，而不是以做下級自居，僅滿足于自己能“取悅上級領導”。換言之，如果管理者是自己的注意力和想象力都集中在貢獻上，他就必須要考慮目的和結果，而不是僅考慮方法。
3、發(fā)揮人之所長。管理者如果發(fā)揮人之所長，他就使個人的目的和組織的需要，個人的能力和組織的成果，個人的成就和組織的機會都結合起來了。
4、“重要的事情先做”。
5、有效的決策。
關于管理者的有效性，更重要的是依靠自我培養(yǎng)，而不是靠培訓。他必須要掌握知識和技能。他必須在任職期間，養(yǎng)成許多新的工作習慣，還必須不時地擯棄一些舊的工作習慣。除非管理者首先注意培養(yǎng)自己的有效性，否則，不管他本人多厲害，這對他也是沒有用處的。
組織并不會因為擁有更優(yōu)秀的人才，而更為有效。它們擁有優(yōu)秀人才，是因為它們激勵人們按照他們的標準、習慣和風氣去進行自我培養(yǎng)。其結果是，個人都對自己進行優(yōu)秀的、集中的、有目的的自我培養(yǎng)，使自己成為有效的管理者。
有效的管理者心得體會篇十六
溝通是人與人之間、人與群體之間思想與感情的傳遞和反饋的過程，以求思想達成一致和感情的通暢。溝通的信息流表達：信息時間域流――記憶；信息空間域流――宿原；信息時空域流――傳播。下面是管理者如何有效開展溝通，請參考！
管理者如何有效開展溝通。
一、溝通的重要作用。
溝通對公司、對個人尤其是各級管理人員的工作都有重要的意義，現(xiàn)在管理學上有一種說法，管理就是溝通，任何問題都可以通過溝通解決或改善。作為管理者來說，什么能力是最重要的呢？很多管理學家和大公司的負責人不約而同的給出了一個相同的答案：溝通能力。作為一個合格的主管，溝通能力應占到80%，而其他能力只占20%，而沒有經過有關培訓和訓練的主管，普遍的缺乏溝通的意識和能力。因此各級主管需發(fā)現(xiàn)并重視溝通的重要作用，將培養(yǎng)自己的溝通意識和提高溝通技能上升到戰(zhàn)略高度來加強，我們才能夠進步得更快，企業(yè)才能夠發(fā)展的更順暢更高效。
對公司來說，有效溝通至少可以獲得以下三種顯著效果：
1、收集到有益的建議和智慧。通過溝通，可以從其他人那里得到更多的信息，可以了解不同角度、不同層次的想法和建議，為自己思考問題和做出決策提供更多的參考和依據，為各級主管制訂制度、措施、方法的正確性提供保證?？赡苈毠さ囊粋€小小的建議，就能帶來成本的大幅度降低或效益的提高。
2、發(fā)現(xiàn)和解決公司內部問題，改進和提升企業(yè)績效。通過溝通可以更充分的發(fā)現(xiàn)公司內部存在的問題和解決問題的方案，只有不斷的發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，公司的管理水平才會不斷的提高，公司或部門的績效才會不斷提升。
3、提升和改進公司內各部門的合作。通過溝通，可以促進各部門之間、上級和下級之間、員工之間的相互了解，只有充分的了解才能實現(xiàn)相互的理解，只有深刻的理解才能實現(xiàn)良好的協(xié)作。
溝通對各級主管工作的重要作用體現(xiàn)在以下5個方面：
1、得到他人或下屬的支持和信賴。溝通的過程就是征求意見和建議的過程，是發(fā)揮員工參與公司管理的過程，通過溝通可以使自己的決策和主張得到員工的廣泛支持和信賴，可以提高執(zhí)行的效率和成功的幾率。
2、提高個人在公司或部門內外的影響力。溝通的過程就是相互影響的過程，通過溝通，使自己的思想和主張得到他人的廣泛認同，自己的影響力必將得到提升。
3、獲得良好的工作氛圍和健康的人際關系。通過溝通，可以化解矛盾、消除隔閡，增進相互的了解和理解，獲得良好的工作氛圍和和諧的人際關系。
4、使自己成為受歡迎的管理者。通過傾聽員工的心聲可以了解員工的感受，制定出符合員工期望和切合實際的制度和措施，使管理者和被管理者之間的協(xié)作達到最佳效果，當然使管理者成為受歡迎的領導者。
5、充分激勵下屬的積極性。溝通的一個重要方面就是傾聽員工的心聲，了解員工的看法和感受，這本身就是體現(xiàn)對員工的尊重，能充分表明管理者對員工的建議、態(tài)度和看法的重視，如果在決策中能采用或考慮到員工的建議，對員工更是一種很好的肯定和激勵。
二、企業(yè)忽視溝通的后果。
如果一個企業(yè)不重視溝通管理，大家都消極地對待溝通，忽視溝通文化的話，那么這個企業(yè)長期下去就會形成一種無所謂的企業(yè)文化。這種無所謂文化主要表現(xiàn)在員工對什么都無所謂，有什么問題或看法，既不想方設法去解決問題，也不主動去找領導溝通尋求解決方法，而是抱著事不關己、高高掛起的態(tài)度，任由問題存在或發(fā)展；管理者也對什么都無所謂，不仔細去觀察和了解，不去主動地發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，或對出現(xiàn)的問題推委拖延，導致問題越來越嚴重，直到付出沉重的代價。在無所謂文化中，員工更注重行動而不是結果，管理者更注重布置任務而不是發(fā)現(xiàn)解決問題，工作缺乏主動性，結果當然就難以預料。長此以往，員工沒有進取心，工作上缺乏激情和積極性，工作效率必然無法得到提高。同時缺乏溝通還將導致員工之間、管理者與員工之間人際關系冷漠，相互協(xié)作意識淡薄，企業(yè)將會成為一盤散沙。
三、溝通的時機選擇。
當工作中出現(xiàn)下列情況，直接主管一定要與所屬員工進行溝通，溝通的內容也基本圍繞特定范圍展開：
1、階段性績效考評結束之前的績效溝通。（這是最重要的一種溝通形式，也是最必須的，具體內容在下面單獨闡述。）。
2、員工工作職責、內容發(fā)生變化。這種情況下，需要向員工解釋具體哪些內容發(fā)生了變化，變化的原因是什么，這種變化對公司有什么好處，同時征求員工對這種變化的看法，最后要對變化后的工作職責、內容進行重新確認。
3、員工工作中出現(xiàn)重大問題或某個具體工作目標未完成。這種情況下，管理者肯定要與員工溝通，但要注意溝通時的語氣，要本著幫助其發(fā)現(xiàn)原因或認識到錯誤本質的目標，不要一味的指責和批評，要注意了解出現(xiàn)問題的原因到底是什么，同時要向員工表明溝通的目標是解決問題和幫助其在工作上有所提高，而不是為了追究責任，希望其能坦陳分析原因。
4、員工表現(xiàn)出現(xiàn)明顯變化，如表現(xiàn)異常優(yōu)異或非常差。對表現(xiàn)優(yōu)異的，要對表現(xiàn)突出的方面及時提出表揚，并可適當了解和分析其出現(xiàn)變化的原因，以加強和延續(xù)其良好勢頭。對表現(xiàn)非常差的，要向其指明表現(xiàn)不佳的現(xiàn)象，詢問其遇到什么問題，幫助其找出原因和制訂改進措施，并在日常工作中不斷給予指導和幫助。
5、員工工資、福利或其他利益發(fā)生重大變化。要說明變化的原因，不管是增加還是減少，都要解釋公司這么做的依據。尤其是減少時，更要闡述清楚公司對調整的慎重態(tài)度，并表明什么時間會再次做出調整，調整的依據是什么。
6、員工提出合理化建議或看法?，F(xiàn)在很多公司都設立了合理化建議獎，這體現(xiàn)了公司對員工提出合理化建議的重視和希望，要求各級主管要按公司要求，對員工提出合理化建議要重視和鼓勵，而溝通就是體現(xiàn)鼓勵和重視的重要手段。如建議被采納，應及時告訴員工并進行獎勵，明確指出建議對公司發(fā)展的幫助，對員工提出這么好的建議表示感謝。如未采納，也應告知未采納的原因，表明公司和主管本人對其建議的重視，肯定其對公司工作的關心和支持，希望其繼續(xù)提出合理化建議。
7、員工之間出現(xiàn)矛盾或沖突時。要了解和分析出現(xiàn)矛盾的原因，進行調解，主要從雙方的出發(fā)點、對方的優(yōu)點、對工作的影響、矛盾的無足輕重等與雙方分別進行溝通。涉及其他部門人員時，可以請其他部門主管幫助一起做工作。
8、員工對自己有誤會時。作為一名合格的主管，首先要檢點自己，看自身工作有無不妥或錯誤，如有則列出改進方案或措施，向員工道歉并說明自己改進的決心和措施，希望其能諒解。如因員工理解有誤，需主動向員工解釋理解有誤的地方，幫助其重新認識，切忌指責員工或采取不理不睬的態(tài)度，任由誤會不斷加深。
9、新員工到崗、員工離開公司時。新員工到崗，直接主管要與其確定工作職責和工作內容，明確工作要求和個人對他的殷切希望。通過溝通，對個人情況進行了解，幫助其制訂學習和培訓計劃，使其盡快融入團隊。員工辭職時，也要進行充分溝通，對其為公司所做貢獻表示感謝，了解其辭職的真實原因和對公司的看法，便于今后更好的改進工作。對辭退的員工也要充分肯定其對公司的貢獻，解釋辭退的理由，并表明自己本人的態(tài)度，提供個人的建議，詢問其對公司的看法。
10、公司經營狀況、發(fā)展戰(zhàn)略、組織結構等發(fā)生重大變化時。這種情況一般采取正式公布或會議發(fā)布的形式向員工作出說明，但一些不便于大面積發(fā)布的，可采用私下溝通的形式通報。
11、員工生病或家庭發(fā)生重大變故時。作為主管和同事，應關心員工的生活，了解和體諒其生活中的困難，并提供力所能及的幫助，培養(yǎng)相互之間的感情，而不是單純的工作上的關系。
一般來說，出現(xiàn)以上情況，各級主管應意識到，需要立即與員工進行溝通了。而在其他時刻，主管可以隨時與員工進行溝通，內容和形式可以靈活掌握，只要注意采取適當?shù)姆绞胶头椒纯伞?BR> 四、溝通的內容。
上面列出的11項溝通時機出現(xiàn)時，主管需就相應的內容與員工進行溝通。除了為上述特定的內容而開展的溝通以外，各級主管還可以在以下7個方面與所屬員工隨時開展有效的溝通：
1、公司或部門階段性工作重點和方向。在向員工通報公司或部門工作重點和方向時，可以請員工就此分析自己該如何配合工作，具體方案如何，實施過程中可能會遇到哪些困難，需要提供哪些幫助等。
2、公司或部門的重大事件，如重要合同簽定、經營業(yè)績取得重大突破、部門工作獲得表揚和廣泛認可等。
3、公司、部門或個人表現(xiàn)優(yōu)異的具體方面。尤其是員工個人在工作中的閃光點，作為管理者一定要能發(fā)現(xiàn)并明確的提出表揚，可以是一個很細小的方面，只要我們善于發(fā)現(xiàn)，每位員工都有很多的優(yōu)點我們沒發(fā)現(xiàn)或沒充分發(fā)揮出來。
4、所屬員工或部門工作中需改進的方面及具體改進方案。有些工作可能做得也不錯，但不是盡善盡美，可能有其他人做得更好，作為主管，可以就此引導員工進一步努力達到更好，或和員工一起探討改進的方向和改進方案的可行性。
5、明確對下屬工作上的期望，明確說明其工作對公司、部門工作的重要性。主管要經常和員工交流，表達你對他工作的認可和欣賞，你期望他怎么樣工作。在日常工作中，注意發(fā)現(xiàn)員工工作和公司整體工作尤其是階段性工作重點的切合點，說明其工作完成效果對公司整體工作完成的影響和重要程度，以加強員工對本職工作的重視和熱愛，提升其使命感。
6、對工作方法、思路上自己的建議和個人經驗。員工在工作上可能存在不完美之處，作為主管的你，應該給員工多提些建議，可以在工作方法、思路上給予提醒，將自己遇到類似問題時是怎么處理的告訴員工作為參考。
7、對公司其他部門在工作過程中存在的問題和改進的建議。作為發(fā)現(xiàn)問題和了解與其他部門協(xié)作關系的一個方法，可以及時發(fā)現(xiàn)內部協(xié)作環(huán)節(jié)的問題。但這要求主管要掌握一個原則，只針對具體事實進行溝通，可以就自己知道的內容向員工作出解釋，以消除誤會和隔閡，但不要進行盲目歸納和總結，更不能脫離事實妄加評論。通過溝通可以了解公司內部協(xié)作狀況，為提升協(xié)作效率奠定基礎，又可以避免流言蜚語、小道消息的傳播。
溝通中最重要的、也是最常見的是績效溝通，這里把績效溝通的內容細化一下，內容至少應包括以下6個方面：
1、階段工作目標、任務完成情況。應對照績效考評表、崗位說明書和工作計劃，就每項工作完成情況進行溝通，主管可以就崗位職責、各項指標的完成情況進行逐項討論、確定。這主要是對員工過去一個階段績效考評結果交換看法，以尋求達成共識。
2、完成工作過程中的優(yōu)良表現(xiàn)，主要是挖掘下屬工作中的閃光點，最好列出具體事例加以證明。這項溝通要求主管注意觀察和發(fā)現(xiàn)員工在日常工作中表現(xiàn)出的優(yōu)秀方面，及時給予表揚和獎勵，以擴大正面行為帶來的積極影響。要做到這一點，主管首先要切實發(fā)現(xiàn)員工身上的閃光點，如一些不是員工職責范圍內的事情（哪怕再小的事情）員工主動去完成，對待工作完成結果超出標準或預期很多等。但要注意不要表揚一些不值得表揚的行為，如員工應該做到的事情。其次要注意表揚一定要具體，表揚的內容要以事實為依據，態(tài)度要明確。
3、指出需要改進的地方。應針對具體問題，明確指出員工工作過程中哪些地方做得不到位，哪些地方還可以提高。請員工本人分析存在問題的原因，描述下一步該如何克服和改進，同時提出自己的建議。
4、描述公司領導或他人對下屬工作的看法和意見。對正面的反饋，一定要及時告知員工具體表揚人和內容，并向員工為部門征得的榮譽表示感謝。對于負面的反饋，可以轉述反饋的內容，根據不同情況（事實嚴重程度、員工個性特點等）確定是否需要說明反饋部門或人員。詢問員工對反饋意見的看法，幫助制訂改進措施，或和員工一起向有關部門解釋原因，通報解決方案等。
5、幫助下屬對需改進方面制訂改進措施和行動計劃，對實施過程中遇到的問題或需要的支持提供指導和幫助。
6、下一階段績效工作目標、計劃的制訂和確認。要點在于和員工一起討論、確定工作目標、完成進度表和檢查考核計劃，讓員工對完成的目標、階段性目標、何時反饋等有明確的認識。
五、溝通的原則。
溝通不是簡單的你說我聽，而是一個信息交流、思想統(tǒng)一、增強認同感、加強凝聚力的過程，要想取得良好的效果，各級主管需在實施過程中掌握一些原則和技巧。
1、要認識到下屬或他人都有很多優(yōu)點，但我們并沒有發(fā)現(xiàn)。這一條也是我們反復講的，作為主管，尊重和欣賞自己的員工，發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點并進行表揚，是提高員工積極性的一個重要方面，可惜我們很多時候都不用，一談激勵就是發(fā)獎金和考核，最終錢花的不少，而效果就是不明顯。再重復一次，不斷發(fā)現(xiàn)員工身上的優(yōu)點，哪怕是一個很細小的舉動，也要加以表揚，要記住表揚永遠比批評的激勵效果更好。只要每個主管都能堅持這樣去做，部門的工作效率和表現(xiàn)一定會越來越好。
2、溝通應是雙向的。溝通不是一個人講一個人聽，你既要講，更要聽對方講，大家都真誠的說出自己心中的想法，這樣才能真正的發(fā)現(xiàn)問題及存在問題的原因，也才能為解決問題奠定基礎。如果溝通過程中只有一方積極主動，而另一方消極應對，那么溝通也是不會成功的。
3、要注意積極傾聽對方。光聽是不夠的，你還要積極的去傾聽，去聽清、聽懂進而理解對方的意思，才能為良好的溝通打下基礎。
4、維護對方的尊嚴。溝通過程中，雙方的地位是平等的，主管要充分尊重員工，無論是講話的語氣、語調、行為等都要體現(xiàn)出對員工的尊重，才能獲得良好的溝通效果。
5、溝通方式是靈活多變的。溝通的形式是不固定的，沒有哪一種形式是最好的，只有相對比較適合的，這就需要各級主管根據不同員工的特點、溝通內容的不同而不斷調整。
6、要真正的了解和理解對方，而不是把自己的觀點強加給員工。每個人因自身定位、經歷、環(huán)境的不同，對事情的看法不可能完全一致，我們各級主管不要光從自身出發(fā)去考慮問題，要多從員工的角度出發(fā)考慮問題，多了解員工的看法和建議，從其講話或行為的動機、出發(fā)點去考慮，才能真正的理解對方，得出的結論才能更符合實際，溝通才會進行的更加順利和有效。
7、有隔閡時要主動改善關系。在管理者與被管理者之間存在一些隔閡或誤會是很正常的，這就更需要通過溝通來消除。作為主管，更應該從大局出發(fā)，表現(xiàn)出高姿態(tài)，主動找員工溝通以尋求改善關系。
六、溝通的兩個重點：聽、說。
很多時候，一提起溝通，我們第一反應就是說什么，如何說服對方，其實溝通的基礎是聽，只有聽清、聽懂對方的話，才能理解對方的意思，只有充分的理解對方，才能獲得對方的理解。事實上說話時，我們還注意運用一些技巧，如當眾表揚背后批評、注意說話的語氣和時機等，但在聽別人講話時，我們幾乎一點也不注意講究技巧。通常情況下良好的傾聽需注意以下4個原則：
1、尊重別人的講話。你尊重別人的同時，你并不會失去什么，反而會贏得尊重。你不尊重別人，當然也不能贏得別人的尊重。尊重別人的講話需注意以下3個方面：保持目光的接觸（要正對著講話者、不時進行目光的交流）；不隨意打斷對方的談話（在對方沒講完之前不要急于發(fā)表意見）；集中注意力聽，不做不相關的事情（如玩弄筆或紙、頻繁的做動作）。
2、換位思考。不光是溝通過程中，在考慮任何涉及到人的問題時，都要注意換位思考，這也是我們反復強調的一點。因為傾聽不只是聽談話的表面內容，還需要從更深層次上領會其內涵，從談話者的角度去看待問題，考慮他所要表達的觀點是什么？說話者需要的是什么？他想要解決什么問題或達到什么目標？你必須換位思考，從對方的角度去考慮問題，才能真正理解別人說話的真正含義。
3、激勵。在傾聽過程中，要運用積極的身體語言做出反饋，激發(fā)別人講話的興趣，盡量使其將真實的觀點表達出來。豐富的面部表情、熱情的態(tài)度、積極的響應都能表達對談話者深層的欣賞和贊同，激發(fā)其講話的興趣，而不是機械式的點頭或不理不睬。
4、對別人的講話不要急于下結論，尤其是否定性的結論。即使有不同意見，也要委婉的提出請對方思考。分歧較大時，可以暫時擱置，表示自己回去后再慎重考慮，同時請對方再考慮，努力達成共識，而不要將自身觀點強加給員工。
良好的傾聽，可以獲得大量有益的信息，可以更好的理解對方，可以贏得信賴和支持。在聽清、聽懂對方的基礎上，在表達自己意見的時候，要注意避免以下6個錯誤做法：
1、不要只是指出問題，而要提出解決問題的方案，光指出問題而沒有解決方案，容易被別人理解為指責和抱怨，而指責和抱怨從來不會有什么好的效果。
2、出現(xiàn)問題時只向有能力解決問題的人反映情況，而不要隨意傳播，否則很容易被理解為傳播流言蜚語。對員工或他人有看法，最好直接向其本人提出，只要我們注意掌握適當?shù)姆椒ǎS護對方的尊嚴，一般不會引起大的反感。正相反，強烈的反感往往來源于某些主管不負責任的將員工不足之處隨意向無關人員傳播。
3、控制自己評判他人的傾向。我們都有一種評判他人的傾向，從小看電影或電視時，我們一般都會問某人是好人或壞人，而當時的電視劇基本上也將人分為好人或壞人。但現(xiàn)在看來，你很難將一個人歸結為好人或壞人，哪怕是罪大惡極的罪犯，在某些時候的表現(xiàn)可能也非常優(yōu)秀，更何況我們普通人呢。因此在日常溝通中，要注意控制自己評判他人的傾向，因為你很難準確的評價一個人，而一旦有了一個定性，你可能就看不到對方的真實情況了，也不會取得溝通的預期效果。
4、無論是明確的還是含糊不清的，都要注意“因為”這個字眼，其后面的內容可能就是一個借口，使自己的錯誤或延誤正當化、合理化，而不是想方設法去解決。在出現(xiàn)問題時，我們注重的是找出問題的真正原因并解決它，而不是用“因為”來給自己辯解。作為主管，我們更需要作出表率。
5、不要威脅或給別人下最后通牒。既然是溝通，目的是幫助對方解決問題，我們應注意不要采用威脅式的語氣，如“你怎么”“你再完不成，就將…”等字眼和語氣，而多使用如“我們”“我們一起…”“…好不好”等字眼，將會取得更好的效果。
6、切忌猜測他人或他人行為的動機，因為我們一般傾向于依據自己的動機來評判自己的行為，而依據別人的行為判斷他人的動機。如某天要干某件事而某位員工遲到了（行為），一般人潛意識里就認為是其工作太散漫、不負責任（動機），而如果自己遲到，則會有很多理由：堵車、昨晚加班、孩子生病等來為自己開脫，表明自己主觀上不想遲到，肯定沒有一個人會將自己歸結為工作散漫、不負責任。因此作為主管，我們要注意控制自己評判他人動機的思維習慣，就事論事進行溝通。
我們每個人每天都在說，但由于表達不當而造成的隔閡和效率低下無處不在，可見說明白自己的意思讓他人理解并不是一件容易的事情。要說服別人并贏得理解需掌握以下4個原則：
1、對事不對人（談行為不談個性）。溝通中對員工的表揚或批評，一定以事實為依據，尤其是批評時，只對錯誤的事實本身進行分析和探討，不要定性或下結論。
2、多提建議少些說教。對員工的工作，在溝通中發(fā)表自己的看法時，多以建議的形式出現(xiàn)，可能更易于被接受。
3、注意顧及和理解對方的感受。溝通中要時刻注意顧及對方的感受，對方情緒比較激動時，首先表明對對方的理解，如“假如我遇到這種情況，我也會這么做/可能還不如你”，這樣更容易引起對方的信賴，然后將談話向正確的方向引導，從而避免帶著情緒去溝通。
4、抱著一個積極的態(tài)度去溝通，并對結果充滿信心。要對員工充滿信心，對溝通的結果充滿信心，才能感染和影響員工，最終得到一個滿意的結果。
七、提升溝通效果的技巧。
1、多溝通一些美好的事物。如向他人描繪和想象公司或部門美麗的未來，向下屬作出一個未來的承諾，這樣的溝通可以給人以振奮和鼓舞，同時消除只有在業(yè)績不佳時才開展溝通的印象，使員工對溝通持歡迎的態(tài)度。
2、注意請求和命令這兩種指揮方法的靈活運用。重要、緊急事項或規(guī)章制度、決議的執(zhí)行必須使用命令，是必須執(zhí)行的；一般事項、征求意見和建議等可以適當采取請求的方式，以獲得員工的支持和理解，但請求可能面臨被拒絕的風險，主管應對拒絕做好準備，所以請求不可不用，但也不可多用。
3、重視欣賞和肯定的作用。注重發(fā)現(xiàn)和尋找員工工作中的閃光點，經?？隙ê托蕾p員工的表現(xiàn)和行為，他們就會表現(xiàn)的和你期望的一樣。建議作為主管，每周至少肯定下屬一項以上的表現(xiàn)比較優(yōu)秀的方面，執(zhí)行一段時間以后，你肯定會對員工有一個新的認識，員工也會有一個質的變化。
4、要認識到表揚比批評更有效，強調優(yōu)點、避免缺點，才能不斷的提升和鼓舞士氣。即使在批評之前，也要先考慮對方的優(yōu)點并進行適當?shù)目隙ǎ辽俦砻髯约合Ｍ渖线M的態(tài)度，明確自己是欣賞他的。批評后，最好另外提出對他改進工作的建議和措施。
5、講出自己的真實感受。良好的溝通需要雙方的真誠，只有講出自己的真實感受，才能獲得真正的理解，才能取得良好的效果。
6、交流開放式的問題。溝通中的問題應是開放性的，避免出現(xiàn)選擇題，而以討論的形式出現(xiàn)，更能讓員工真實表達出自己的感受，從而獲得真實的答案。
7、重復對方的話。對對方提出的重要問題或形成的結果，適當重復對方的話，既可以增強自己的理解程度，體現(xiàn)對對方的尊重，還可以對問題和結果進行強化，激發(fā)對方的談話興趣，獲得更為廣泛的信息。
8、說出自己的理解。對對方提出的觀點說出自己的理解，既可驗證自己理解的準確程度，又加深對方的印象。這種方法在對方做出承諾時應用的效果會非常好。
以上就溝通的重要作用和意義、忽視溝通的后果、溝通的時機選擇、溝通的內容明細、溝通中應遵循的原則、溝通中聽與說的技巧、提升溝通效果的技巧等七個方面進行了闡述。當然正向前面所說的，溝通的形式是多種多樣的，有時候溝通過程中純語言的作用是十分次要的，管理者的一個眼神、一個下意識的動作都可能對員工產生巨大的影響，一聲問候、一杯熱茶可能比千言萬語更加有效?？傊疁贤]有一定的成規(guī)，關鍵在于我們各級主管要充分重視溝通的重要意義，在日常工作中留心觀察、細細體會，一切從工作出發(fā)，找出對每個人最佳的溝通方式，必然將通過溝通提升員工的積極性和工作效率，促進企業(yè)的發(fā)展。應該說，溝通是企業(yè)管理中的一個重要環(huán)節(jié)，良好的溝通就象一個潤滑劑，使公司內部部門與部門之間、員工與員工之間、管理者與被管理者之間的配合更加默契，將公司中可能出現(xiàn)的問題消滅在萌芽狀態(tài)，創(chuàng)造良好的工作氛圍和人際關系，使每個人工作起來更加愉快、更加高效。
[管理者如何有效開展溝通]。
有效的管理者心得體會篇十七
一、作者簡介及評價：
德魯克1909年生于維也納，著有數(shù)十部有關管理、經濟、政治、社會等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。對世人有卓越貢獻及深遠影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以其建立于廣泛實踐基礎之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學開創(chuàng)者的地位，被譽為“現(xiàn)代管理學之父”?！渡虡I(yè)周刊》稱其為“當代不朽的管理思想大師”，《經濟學人周刊》更稱其為“大師中的大師”。他被公認為是管理學科的奠基人，而且是有關現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。德魯克同時還是多家有影響刊物（如《哈佛商業(yè)評論》）的專欄作者。
二、主要思想：
他首次提出了“組織”的概念和目標管理，率先對“知識經濟”進行闡釋。20，德魯克榮獲美國總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。德魯克開創(chuàng)了“管理學”這門學科，而“管理”曾經被認為是少數(shù)所謂的管理者的事情。德魯克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一個人都需要“自我管理”，當目標一旦確定后，無論是個人目標、還是組織目標，行動起來的永遠是個體或個人，他們應該是這樣的：不是被別人驅趕著工作、而是自己驅趕自己奔向目標。
德魯克在《有效的管理者》這本書的序中說：一般的管理學著作談的都是如何管理他人，本書的目標則是如何有效地管理自己。一個有能力管好別人的人不一定是一個好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。
德魯克通過講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關鍵因素；并不是高級管理人員才是管理者，所有負責行動和決策而又是有助于提高機構的工作效能的人，都應該象管理者一樣工作和思考?！坝行噪m然人人可學，但卻無人可教”，德魯克的這句話告訴我們有效性是可以學會，但不是可以教會的。有效性是一種后天的習慣，既然是一種習慣，便可以學會，而且必須靠學習才能獲得。他認為一個優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項主要習慣。
1、善于利用有限的時間。
者最顯著的特點就在于珍惜并善于利用有限的時間。這包括三個步驟：記錄自己的時間，管理自己的時間，集中自己的時間，減少非生產性工作所占用的時間。這是管理的有效性的基礎。
限，而且總有許多時間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于設計有效的工作秩序，為自己設計優(yōu)先秩序，并集中精力堅持這種秩序。
他認為，管理者的任務繁多，“決策”是管理者特有的任務。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎上做成的。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
以上是對德魯克個人以及他的《有效的管理者》的認識。
三、個人啟示：
讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認識自己的時間》中的一段話：“管理好的工廠，總是單調無味，沒有任何激動人心的事件，那是因為凡是可能發(fā)生的危機早已預見，并已將它們轉化為例行作業(yè)了?！?BR> 發(fā)事件的機制。這是我們認識到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。
結合我國管理工作的種種案例，也充分證明這個道理。例如：過去政府應對許多特發(fā)性事件相對薄弱，平時疏于預防，而且政府行政結構對待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒有具體分工，缺乏整體應對機制管理的有效性。直到從冰災，sars病毒的傳播，地震等各種事件相繼爆發(fā)后，才讓國家意識到這些問題的嚴重性。因而開始逐步建立起這種規(guī)范管理，預防機構也逐步加強！從而促進實現(xiàn)了國家對突發(fā)性事件的應對管理的有效性等等。
有效的管理者心得體會篇十八
一、作者簡介及評價：
德魯克19生于維也納，著有數(shù)十部有關管理、經濟、政治、社會等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。對世人有卓越貢獻及深遠影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以其建立于廣泛實踐基礎之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學開創(chuàng)者的地位，被譽為“現(xiàn)代管理學之父”?！渡虡I(yè)周刊》稱其為“當代不朽的管理思想大師”，《經濟學人周刊》更稱其為“大師中的大師”。他被公認為是管理學科的奠基人，而且是有關現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。德魯克同時還是多家有影響刊物（如《哈佛商業(yè)評論》）的專欄作者。
二、主要思想：
他首次提出了“組織”的概念和目標管理，率先對“知識經濟”進行闡釋。，德魯克榮獲美國總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。11月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。德魯克開創(chuàng)了“管理學”這門學科，而“管理”曾經被認為是少數(shù)所謂的管理者的事情。德魯克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一個人都需要“自我管理”，當目標一旦確定后，無論是個人目標、還是組織目標，行動起來的永遠是個體或個人，他們應該是這樣的：不是被別人驅趕著工作、而是自己驅趕自己奔向目標。
德魯克在《有效的管理者》這本書的序中說：一般的管理學著作談的都是如何管理他人，本書的目標則是如何有效地管理自己。一個有能力管好別人的人不一定是一個好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。
德魯克通過講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關鍵因素；并不是高級管理人員才是管理者，所有負責行動和決策而又是有助于提高機構的工作效能的人，都應該象管理者一樣工作和思考?！坝行噪m然人人可學，但卻無人可教”，德魯克的'這句話告訴我們有效性是可以學會，但不是可以教會的。有效性是一種后天的習慣，既然是一種習慣，便可以學會，而且必須靠學習才能獲得。他認為一個優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項主要習慣。
1、善于利用有限的時間
者最顯著的特點就在于珍惜并善于利用有限的時間。這包括三個步驟：記錄自己的時間，管理自己的時間，集中自己的時間，減少非生產性工作所占用的時間。這是管理的有效性的基礎。
2、注重貢獻和工作績效
重視貢獻是有效性的關鍵。“貢獻”是指對外界、社會和服務對象的貢獻。一個單位，無論是工商企業(yè)、政府部門，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻，才會凡事想到顧客、想到服務對象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務對象盡了最大的努力。有效的管理者重視組織成員的貢獻，并以取得整體的績效為己任。
3、善于發(fā)揮人之所長
德魯克認為，有效的管理者應注重用人之長處，而不介意其缺點。對人從來不問“他能跟我合得來嗎?”而問“他貢獻了些什么?”也不問“他不能做什么?”而問：“他能做些什么?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什么為基礎。
4、集中精力于少數(shù)主要領域，建立有效的工作秩序
他認為，有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當先”，而且“專一不二”。因為要做的事很多，而時間畢竟有限，而且總有許多時間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于設計有效的工作秩序，為自己設計優(yōu)先秩序，并集中精力堅持這種秩序。
5、有效的決策
他認為，管理者的任務繁多，“決策”是管理者特有的任務。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎上做成的。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
以上是對德魯克個人以及他的《有效的管理者》的認識。
三、個人啟示：
讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認識自己的時間》中的一段話：“管理好的工廠，總是單調無味，沒有任何激動人心的事件，那是因為凡是可能發(fā)生的危機早已預見，并已將它們轉化為例行作業(yè)了?！?BR> 發(fā)事件的機制。這是我們認識到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。
結合我國管理工作的種種案例，也充分證明這個道理。例如：過去政府應對許多特發(fā)性事件相對薄弱，平時疏于預防，而且政府行政結構對待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒有具體分工，缺乏整體應對機制管理的有效性。
有效的管理者心得體會篇十九
《卓有成效的管理者》是彼得德魯克先生1966年出版的一部作品，主要講述隨著時代的發(fā)展，一方面，腦力勞動者所占的比例日益增多，如何衡量和提升腦力勞動者的工作效率;另一方面，作為一名“管理者”，如何更好的管理自己的時間，如何更好的為組織提供更多的成果，如何知人善任，如何做出卓有成效的決策。
這本書很薄，只有170多頁，但是內容非常充實，用“字字珠璣”來形容也不為過，其中不僅包括了德魯克先生睿智的理論，而且包含了大量翔實的實例，信手拈來盡量大師本色。
下面按照章節(jié)順序，記錄書中一些讓我深受啟發(fā)的觀點。
1、卓有成效是可以學會的。
對于“體力工作者”而言，我們所重視的只是“效率”，所謂效率，可以說是“把事情做對(todothingsright)”的能力，而不是“做對的事情(togettherightthingsdone)”的能力。體力勞動的成果，通常可以用數(shù)量和質量來衡量，但是對于“知識工作者(knowledgeworker)”而言，他們的勞動成果很難用數(shù)量和質量來衡量。
我們無法對知識工作者進行嚴密和細致的督導，我們只能協(xié)助他們。知識工作者本人必須自己管理自己，自覺地完成任務，自覺地做出貢獻，自覺地追求工作效益。
知識工作者的工作動力，取決于他是否具有有效性，以及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他對做好工作和做出貢獻的熱情很快就會消退，從而成為朝九晚五在辦公室里磨時間的人。
知識工作者并不生產本身具有效用的產品，他不生產有形的產品，他生產的是知識、創(chuàng)意和信息，只有通過另一位知識工作者，將他的產品當做投入，并轉化成另一種產出，它們才具有實際的意義。再偉大的智慧，如果不能應用在行動上，也將只是毫無意義的資料。
組織是能使個人才干得以增值的一種工具。
什么是“管理者”，我們將其定位成：知識工作者、經理人員和專業(yè)人員，由于其職位和知識，他們必須在工作中作影響整體績效和成果的決策。
一位知識工作者是否是一位管理者，我們不能以他有沒有下屬而定。在每一個知識型組織中，總有人單獨作戰(zhàn)，雖然他們沒有下屬，但是他們依然屬于管理者。
每一位管理者面對的現(xiàn)實，一方面要求他們具有有效性，另一方面卻又使他們很難達成有效性。
管理者面臨的主要約束包括：
1)管理者的時間往往只屬于別人，而不屬于自己;。
2)管理者往往被迫忙于“日常運作”;。
4)管理者是身處在一個組織的“內部”，受到組織的局限。
在組織內部，不會有成果出現(xiàn)，一切成果都存在于組織外部。組織不能夠像生物那樣，以自身的生存為目的，組織是社會的一種器官，只有能為外部環(huán)境做出自己的貢獻后，才能算有所成就。
一般情況下，我們很容易找到的人才肯定不會是全才，所以我們任用的人才充其量也只能在某一項能力方面比較優(yōu)秀，而在其他方面表現(xiàn)平平。
今天許多受過高等教育的年輕人，具有的一個缺點：以自己精通了某一狹窄領域的專門學問而自滿，不屑于其他。
世界上并不存在所謂的“有效的個性”。有效地管理者和不稱職的管理者，在類型、性格和才智方面，很難加以區(qū)別。
有效性是一種后天的習慣，是一種實踐的綜合。
1)知道時間用在什么地方，可以很好的控制時間;。
2)重視對外界的貢獻;。
3)善于利用自己或他人的長處;。
4)集中精力于少數(shù)重要的領域;。
5)善于做有效的決策。
2、掌握自己的時間。
計劃通常只是紙上談兵，或只是良好的意愿而已，很少能夠真正實現(xiàn)。
時間是一項限制因素，任何生產程序的產出量，都會受到最稀有資源的制約，而時間就是最稀有的資源。
時間的供給，沒有彈性，并且沒有替代品。有效的管理者和其他人之間最大的區(qū)別，就是他們非常珍惜自己的時間。
對于估算自己做某件事情的時間，或者自己的時間都花在哪些事情上時，人們想象中的答案和實際會有很大的差別。
身為管理者，不管他是不是經理人，總會有很多時間耗用于毫無貢獻的工作上，而且他在組織中的地位越高，組織對他的時間要求往往也越大。
每一位管理者的時間，都有很大部分是被浪費掉的。
管理者的絕大部分任務也需要相當多的整塊時間，如果每一次所化的時間少于這個極限，事情就做不好，所花的時間就是浪費，再做就得從頭開始。
要想與他人做有效的溝通，總要花上足夠的時間。如果你真想影響別人，那至少需要一個小時以上，如果你想和別人建立良好的人際關系，就需要更多的時間。
知識工作者對其上級主管以及同事所要求的時間，往往比體力勞動者多很多，他們需要資料、需要討論，還需要指導別人，這都是極為耗時的。
如果沒有一種輕松完善的交流機制，知識工作者很容易喪失熱情，成為得過且過的人，或者只關注自己的專業(yè)領域，看不到整個組織的需求和機會。
一起工作的人員越多，工作者用于彼此協(xié)調關系的時間肯定越多，而真正用于工作的時間就越少了。
人事決策都是費時的決策，原因很簡單，上帝創(chuàng)造人的時候，并沒有想到他們將來要管理組織。
東歐斯拉夫人諺語：用腳走不通的路，用頭可以走得通。
如何診斷自己的時間：
3)將可由管理者自行支配的零碎時間集中起來。
有效地管理者往往以連續(xù)三四個星期為一個時段，每天記錄，一年內記錄兩三個時段，以便自我檢討。
可以采用以下方式來系統(tǒng)的管理時間：
1)找出什么事情根本不需要做，或者做了也完全沒有成果;。
2)哪些活動可以由別人代為參加而又不影響效果;。
3)找出那些管理者在浪費別人時間的活動，例如開發(fā)時無需所有人參加，可以相關人員參加，然后向所有人發(fā)送會議記錄。
人總是有一種傾向，高估自己地位的重要性，認為許多事非躬親不可，縱然是最有效的管理者，仍然免不了有許多不必要和非生產性的工作。
需要注意一點，浪費時間有時也是由于管理不善和機構有缺陷引起的，身為主管者也應予以重視。
如何檢查機構中存在的缺陷：
2)人員過多，也常造成時間浪費;。
3)會議太多也是組織不健全的一個因素;4)信息功能不健全或者信息的表達方式不當。
一項重復出現(xiàn)的危機應該是可以預見的，如果一個危機重復出現(xiàn)，往往是疏忽和懶散造成的。
應該盡量使用例行作業(yè)來應對危機，所謂例行作業(yè)，是指將本來要考專家才能處理的事情，設計成無需研究判斷，人人均可處理的作業(yè)。
管理好的公司，總是單調乏味，沒有任何刺激動人的事件。
我們需要開會的原因：
1)每個人都有自己的工作，需要靠彼此合作才能完成某一特定任務;。
2)因為某一情況所需的知識和經驗，不能全部裝在一個人的頭腦中，需要集思廣益。
一個人人都隨時開會的組織，必是一個誰都不能做事的組織。
管理者的時間，決不能讓開會占用太多，會議太多，表示職位結構不當，也表示單位設置不當。
一個管理者的置為越高，其不能自行支配的時間也一定越多。
對時間的控制和管理不能一勞永逸，需要不停的進行動態(tài)調整。
3、我能貢獻什么。
大多數(shù)管理者都重視勤奮，但是忽略成果。
一個人如果只知道埋頭苦干，如果總是強調自己的職權，那么無論他的職位有多高，也只能算是別人的“下屬”。
管理者需要重視責任和貢獻。重視貢獻，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限，不為其本身的技術所限，不為其本身所述的部門所限，才能看到整體的績效，同時也才能使他更加重視外部世界，只有外部世界才是產生成果的地方。
一般機構對成效的要求分為以下三個方面：
1)直接成果;2)樹立新的價值觀以及對這些價值觀的重新確認;。
3)培養(yǎng)與開發(fā)明天所需要的人才。
管理者的失敗，可能有很多原因，但是常見的原因應該是他本人在出任一項新職位時，不能或不愿為適應新職位的需要而改變。
作為一名知識工作者，必須考慮到他的產出供什么人使用，也必須了解用戶應該知道些什么才能有效使用他的產出，從而產生成果。
所謂“通才”，應該也是一位專家，一位能將其所專的一個小領域與其他廣大知識領域聯(lián)系的專家。
在一個組織中，自認為有管理天賦的管理者，往往并沒有良好的人際關系。而在自己的工作上和人際關系上都比較重視貢獻的管理者，往往都有良好的人際關系，他的工作也因此而富有成效。
有效的人際關系，需要滿足以下要求：
1)互相溝通;。
2)團隊合作;。
3)自我發(fā)展;。
4)培養(yǎng)他人。
信息處理自動化程度越高，我們越需要去創(chuàng)造機會進行有效的溝通。
會議是管理者每日使用的管理工具，他需要知道從會議中能得到什么，也需要知道會議的目的是什么或者應該是什么。
重視貢獻是一項組織的原則，它可以使得管理者能夠掌握各項工作的關聯(lián)性。重視貢獻，就是重視有效性。
4、如何發(fā)揮人的長處。
充分發(fā)揮人的長處，才是組織存在的唯一目的，管理者的任務，就是要充分的運用每一個人的長處，共通完成任務。
管理者的用人決策，不在于如何克服人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長處。
對于一個人來說，“樣樣精通”往往代表一無是處。
有效的管理者知道他們之所以用人，是用人來做事，而不是用人來投主管之所好。
人本能的會將其一切資源都用于某項活動、某個領域以期取得某個方面的成就。
一位管理者如果不能發(fā)掘人的長處，并設法使其長處得到發(fā)揮，那么他只能收到人之弱點、人之短處、人之缺失的影響，結果既完不成任務，又缺乏有效性。
過多考慮人的短處，會影響組織實現(xiàn)自己的目標。
一個人能夠做什么，才是組織器重他的原因，而他不能做什么，則僅是他的限制。
3)需要優(yōu)先考慮某人能做什么，而不是優(yōu)先考慮職位的要求是什么。
4)需要知道在用人之所長的同時，還要容忍人之所短。管理者在用人時必須重視機會，而不能只抓存在的問題。
如果需要評價某人的能力，就必須具體到能不能完成任務，籠統(tǒng)的說某人是個“能人”，是沒有什么用處的。
某人能在某一組織中作出什么貢獻，他本身的知識和技能是一個因素，組織的價值觀和目標也是同樣重要的。
當我們說某一項工作“少不了某人”時，一般是因為：
1)某人其實不行，不過是管理者沒有對其苛求而已;。
3)本來就潛伏著某項嚴重問題，因為誤用某人的才干而將該問題掩蓋住了。
只有經得起績效考驗的人，才是可以提升的人。對于一個沒有突出表現(xiàn)的人，尤其是一個沒有突出表現(xiàn)的主管，應該無情的調職，這是管理者的責任。
當一個人的弱點可能會影響他發(fā)揮其長處時，管理者應該考慮如何運用工作和職業(yè)機會來幫助這個人克服其弱點。
用人所長，不僅是有效性的要素，也是主管對其下屬的道義責任，是主管對其職權和地位的責任。
用人所長是卓有成效的管理者必須具備的一種素質，是一個組織工作是否有效的關鍵，也是知識工作者和社會不可或缺的素質。
人大致可以分為兩類：“讀者型”和“聽者型”。
協(xié)助上司發(fā)揮其所長，是促使管理者有效的最好方法。
有效的管理者會發(fā)掘機會，他會問自己：我到底能做些什么?
在一個組織中，有效性的每一面，都是“機會的開發(fā)，問題的消失”。有效的管理者，會把每一個人都是為可以開發(fā)的機會。
管理者的任務不是去改變人，而是去運用每一個人的才干。
5、要事優(yōu)先。
管理者越是想做重大的貢獻，越是需要有更長的“整塊時間”，管理者越是想將繁忙紛雜轉化為成就，越是需要持續(xù)不斷的努力，越是需要較長的連續(xù)性的時間。
一位管理者越想發(fā)揮長處，就越感到應在重大的機會上，集中一切可用的長處，這是獲得成果的唯一方法。
人是一種“多功能工具”，但是要有效的利用人類的才能，最好的辦法，莫過于集中個人所有的才能于一件要務上。
由于管理者面對的事務太多太雜，因此才需要特別專心，一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。
有些人一事無成，但實際上他們做的非常吃力，原因：
2)一般的管理者總喜歡趕工――而趕工的結果，總不免使進度更加落后;。
3)一般的管理者喜歡同時著手幾件要事，結果對每一件事，他們都無法獲得足夠的最低整塊時間，而且只要任何一件事情受阻，全部的事情也都跟著受阻。
管理者專心一志，第一項原則是要擺脫已經不再有價值的過去。
所謂今天，乃是昨天所作決策和所采取行動的結果。管理者的一項具體任務就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來中去，每一個管理者都必須不停的花費時間、精力和才智，來彌補及跳出昨天的行動和決策。
昨天的成功，往往會留下無盡的影響，遠超出成功的有效期以外，演變成“經營管理上的自我主義的資產”，并且是神圣不可侵犯的。
一位希望自己有效、也希望組織有效的管理者，必然會自我檢視一切的方案、活動和任務。
有效的管理者打算做一項新的業(yè)務時，一定會先刪除一項原有的業(yè)務，社會組織恰如生物有機體，必須保持小而精的狀態(tài)。
一項新的工作在開始之前，便該有遭遇極大困難時予以克服的手段，否則開始時便中線了失敗的種子。
我們的問題并不是缺乏“創(chuàng)新”，而是缺乏創(chuàng)意的執(zhí)行。
大多數(shù)公司或者組織對其主打產品的固有觀念：我們公司靠這項產品起家，我們有責任讓這項產品在市場上維持下去。
決定延緩一項工作，并不是一件愉快的事情，因為我們的“優(yōu)后”，往往是別人的“優(yōu)先”。
在決定哪些應該優(yōu)先、哪些可以延緩的問題上，最重要的并不是分析，而是需要拿出應有的勇氣。
我們可以利用下面的原則來判斷事情的優(yōu)先度：
1)重將來而不重過去;。
2)重視機會，不能只看到困難;。
3)選擇自己的方向，而不盲從;。
4)目標要高，要有新意，不能只求安全與方便。
大凡從事研究的科學家選擇研究課題時，如果著眼于易于成功而非著眼于接受挑戰(zhàn)，那他們縱然能夠成功，其成功也相當有限。真正的成就，只屬于哪些善于抓住機會選定課題的人，屬于哪些能把別人確立的準則只當做制約因素，而不當做決定因素的人。
優(yōu)先于延緩的問題，并不是一成不變的，根據實際情況的變化，經常需要對這種先后次序進行重新考慮和修正。
要想集中精力，全神貫注于一項工作，首先要有足夠的勇氣，要敢于決定真正該做和真正先做的工作。
6、決策的要素。
管理者由于擁有特殊的地位和知識，因此人們期望他能夠做出對整個組織、績效和成果具有特殊影響的決策。
卓有成效的管理者，做的事有效的決策。他們重視的，是分辨什么問題是例行性的，什么問題是策略性的。他們的決策是最高層次的、觀念方面的少數(shù)重大決策。
管理者需要的是決策的結果，而不是決策的技巧;他們需要的是合乎情理的決策，而不是巧妙的決策。
一項決策如果不能夠付諸實施，就稱不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿。有效的決策雖然是以高層次的理性認識為基礎，但決策的推行卻必須盡可能的接近工作層面，必須力求簡單。
卓有成效的管理者在解決問題時，都著眼于最高層次的觀念性的認識，他們先透徹的思考該決定的是什么，然后研究制定決策應采用的原則。
決策的五個要素：
1)確實了解問題的性質;。
2)確實找出解決問題時必須滿足的界限;。
3)仔細思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件;。
4)決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策編程可以被貫徹的行動;。
5)在執(zhí)行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性以及有效性。
我們遇到的問題可以分為以下幾類：
1)真正經常性的問題;。
2)雖然是在某一特殊情況下偶然發(fā)生，但在實質上仍然是一項經常性的問題;。
3)真正偶然的特殊事件;。
4)首次出現(xiàn)的“經常事件”。
我們在決策時經常犯的錯誤包括：
1)誤將“經常問題”視為一連串的“偶發(fā)問題”;。
2)誤將真正的新問題視為舊病復發(fā)，因而仍舊應用舊原則;。
3)對某些根本性問題的界定似是而非;。
4)只看到問題的部分，而沒有看清全貌。
一位有效的決策者碰到問題時，總是先假定該問題是“經常性質”，他總是先假定該問題是一種表面現(xiàn)象，另有根本性的問題存在。他要找出真正的問題，不會只滿足于解決表面現(xiàn)象這類問題。
一位有效的決策者，第一步總是先從最高層次的觀念方面尋求解決方法。
有效的管理者所做的決策一般不會太多，這并不是因為做一項原則性的大決策需要很長時間，而是因為他沒有做太多決策的必要，他已經設計了一套規(guī)則和政策來解決經常事件。
一位管理者如果天天要做決策、時時要做決策，那恰恰說明他是一個疏懶和無效的人。
所謂“邊界條件”，是指決策最低限度應該達成什么目的?應該滿足什么條件。對于重要的決策而言，要確定邊界條件和提出規(guī)范，光靠“事實”是不夠的，還要看我們如何理解問題，這是一種充滿風險的判斷。
關于決策是否容易被他人接受的問題，如果總是需要考慮如何才能被他人接受，又怕他人會反對，那么就完全是浪費時間，而不會有任何結果。
世上的事，你所擔心的往往永不出現(xiàn)，而你從來沒有擔心的，卻可能忽然間變成極大的阻礙。
如果需要將一項決策轉化為行動，那么你必須明確回答以下問題：
1)誰應該了解這項決策?
2)應該采取什么行動?
3)誰采取行動?
4)這些行動應該如何進行，才能使執(zhí)行的人有所遵循?
決策是一種判斷，是在若干項方案中進行選擇。并且大多數(shù)的選擇都是任何意向方案均不一定優(yōu)于其他方案時的選擇。
有效的決策，通常來自多種不同而且相互沖突的見解中產生;常來自多種旗鼓相當、優(yōu)劣互見的方案中產生。
有效地管理者都知道一項決策不是從搜集事實開始，而是現(xiàn)有自己的見解。他所搜集的事實，必是以他自己既有的結論作為根據;他既然先有了結論，必能搜集到許多事實。
有效地管理者鼓勵大家提出見解，但在鼓勵的同時，他也會叫大家深思其見解，認清其見解經過實證后的結果。
有效的管理者通常必先假定傳統(tǒng)的衡量方法并非適當?shù)暮饬糠椒?，否則就不需要做決策了。
管理者的決策不是從“眾口一詞”中得來的，好的決策，應以互相沖突的意見為基礎，從不同的觀點和不同的判斷中選擇，所以除非有不同的見解，否則就不可能有決策。
正確的決策必須建立在各種不同意見充分討論的基礎上。
：1)唯有反面意見，才能保護決策者不至于淪為組織的俘虜;。
2)反面意見本身，正式決策所需的“另一方案”;。
3)反面意見可以激發(fā)想象力，不同意見，特別是那些經過縝密推斷和反復思考的、論據充分的不同意見，辨識激發(fā)想象力的最為有效的因素。
有效的決策者會采取行動或者不采取行動，而不會只采取一半行動。只采取一半行動是不折不扣的錯誤，是一項絕對不符合最起碼的要求和不符合邊界條件的錯誤。
決策如果真有困難，十有八九是出在不必要的細節(jié)上，至于第十次，也許是決策前的思考不周，忽略了問題中某一重要的事實，也許是某項疏忽或失誤，也許是研究判斷錯了。
大型組織的基本弱點之一，是中層人士很少有決策訓練的機會，以致難以擔任高層的決策職位。