最新員工激勵獎勵方案(匯總13篇)

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    制定方案時,我們需要對問題進行全面的分析和評估。方案中的內(nèi)容應盡量簡潔明了,避免過多的廢話和瑣碎的細節(jié)。以下是一些經(jīng)過驗證有效的方案,希望能夠對您的工作有所幫助。
    員工激勵獎勵方案篇一
    第一條為充分調(diào)動員工積極主動性,樹立其長期為公司服務的意識,增強公司凝聚力,以及對優(yōu)秀人員的吸引力,特擬定本方案。
    第二條公司員工激勵計劃包括:年終獎、銷售提成、晉升(級)、績效獎、優(yōu)秀員工獎、出國旅游獎勵、項目完成獎、免費進修計劃、退休金計劃等。
    第三條本方案為指導性方案,具體實施依據(jù)具體的單項管理辦法,但須在本方案原則下執(zhí)行。
    第四條本方案的制訂、修改以及單項管理辦法的制訂均由人力資源部進行。
    第五條本方案及單項管理辦法經(jīng)總經(jīng)理批準后實施。
    第二章短期激勵計劃
    第六條績效獎:具體見《績效考核管理辦法》
    第七條銷售提成:僅針對置業(yè)顧問,具體見文件《關于營銷部銷售提成比例的回復》
    第八條晉升(級):具體見《員工異動管理辦法》
    第九條年終獎:除置業(yè)顧問以外,公司其他員工在完成年度目標的情況下,公司根據(jù)當年效益發(fā)放獎金,但當年12月產(chǎn)量1日前離職的人員公司不發(fā)放該項獎金。具體辦法由人力資源部于每年十二月中旬制訂。
    第十條優(yōu)秀員工獎:公司鼓勵并表彰員工為公司服務盡責盡力的行為,每年十二月底按一定比例評選公司優(yōu)秀員工,并頒發(fā)榮譽證出和1000元獎金,員工參選優(yōu)秀員工須同時具備以下條件:
    1)必須在當年元月一日前進入公司,即服務年限滿一年。
    2)績效考核有十個月以上為評為a等。
    3)當年功過抵消。
    第十一條出國旅游獎勵:符合以下條件的員工可獲得次年三月份免費出國旅游(韓國游或新、馬、泰游):
    1)對于營銷公司五等(主管級)及以上人員,當年總銷售計劃完成率達150%以上。
    2)個人年度銷售業(yè)績達20xx萬以上的置業(yè)顧問。
    3)物業(yè)小區(qū)晉級為全省優(yōu)秀小區(qū)后,小區(qū)服務年限滿一年以上的六等及以上人員,以及物業(yè)公司經(jīng)理。
    第三章中期激勵計劃
    第十二條項目完成獎:對于項目部人員其他部門參與該項目的員工,在該項目按質(zhì)按量按時完成的情況下,公司發(fā)放給相關人員獎金,具體標準依據(jù)建筑面積大小及建設周期長短來定,辦法另行制訂。
    第十三條進修計劃:對于服務年限滿二年以上的公司員工,其在三年后因獲得學歷、學位、職稱所發(fā)生的學費、考試費均可到公司報銷。對于公司根據(jù)人力發(fā)展規(guī)劃中的后備骨干,公司可依實際需要委托高校予以專業(yè)培養(yǎng),學費由公司承擔。
    第四章長期激勵計劃
    第十三條退休金計劃:對公司員工服務年限滿五年者,公司從其任職第六年起,每年為其存入相當本人一月基本工資金額到專門帳戶作為個人退休金,若其一直服務到退休之日(男滿60,女滿55),則公司一次性將個人退休金連本帶息支付給個人。若員工服務未滿10年離開公司,則不能領取退休金,若員工服務滿10年不滿20年離開公司,則只能領取存入退休金總額的60%,若員工服務滿20年后離開公司,則不論是否達到退休年齡,均可領取全額退休金。
    員工激勵獎勵方案篇二
    企業(yè)經(jīng)營要服務好兩個客戶,一是內(nèi)部客戶即員工,一是外部客戶。僅有先服務好內(nèi)部客戶,使員工滿意,才能讓他更愉快地為外部客戶服務,使外部客戶更滿意,最終為企業(yè)帶來良好的經(jīng)濟效益。
    那么如何讓員工滿意,就離不開高明的管理。管理深處是激勵,激勵,就是透過滿足員工的需要而使之努力工作,從而實現(xiàn)組織目標的過程。也就是說,透過激發(fā)員工動機使他們看到自我的需要與組織目標之間的聯(lián)系,使之處于一種驅動狀態(tài),在這種驅動狀態(tài)下,他們所付出的努力不僅僅滿足個人需要,同時透過達成工作績效而實現(xiàn)組織目標。透過激勵,能夠挖掘人的潛能,調(diào)動人的用心性和創(chuàng)造性,并且吸引更多的人為實現(xiàn)組織目標而不斷提高工作績效,使貼合企業(yè)目標的行為得到強化。
    一、激勵理論的研究與發(fā)展,為員工激勵帶給了理論基礎:
    1、需求層次論:人的需求從低到高為五種類型:生理需求(衣食住行)、安全需求(老有所養(yǎng)、病有所醫(yī))、社交需求(親情友情與歸屬)、尊重需求、自我實現(xiàn)的需求(成就感)。不一樣人在不一樣狀況下主導需求不一樣,強烈程度不一樣;未滿足的需求是主要激勵源,已滿足的需求不再具有激勵作用;低層次需求滿足后,才會追求高層次需求。人的行為是由主導需求決定的。
    2、成就需要理論:人的需要分為成就需要、權力需要、親和需要。出色的經(jīng)理,往往都有較高的權力需要,成就需要和親和需要相對較低。因為成就需要高的人只關注自我的工作業(yè)績,而不關心如何影響他人干出優(yōu)秀的業(yè)績;而過分強調(diào)良好關系會干擾正常的工作程序。
    3、公平理論:員工傾向于將自我的所得、投入比率與他人(能夠是本單位的,也能夠是其他組織的)的所得、投入比率橫向比較,或與自我過去(在同一組織或不一樣組織)的所得、投入縱向比較,投入包括員工認為貢獻給工作的——教育背景、資歷、經(jīng)驗、忠誠、時光、努力、創(chuàng)造力、業(yè)績等;所得包括工資、獎金、福利、榮譽、職位等。并且往往過高地估計自我的投入和他人的所得,低估自我的所得和他人的投入。一旦覺得不公平,就會改變自我的投入或產(chǎn)出(降低努力或要求加薪)、他人的投入與產(chǎn)出、改變參照對象、改變知覺甚或辭職。所以,外資企業(yè)一般都對薪資諱莫如深,反對員工打探,減少內(nèi)部橫向比較。
    4、期望理論:激勵力=效價×期望?!靶r”是指某項工作或目標對于滿足個人需要的價值,“期望”是指員工決定努力到達這個目標的可能性。這一決定包括兩個環(huán)節(jié):努力轉換為業(yè)績的可能性,業(yè)績轉換為預期報酬的可能性。所以一項目標如果對于員工具有高價值,并且實現(xiàn)目標的可能性很大,且一旦實現(xiàn)目標就能夠滿足需要,其激勵效果最佳。這就啟示我們:言必行,行必果,及時兌現(xiàn)獎勵;低調(diào)承諾,超值兌現(xiàn),使之喜出望外;抓住效價最大的激勵措施;適當控制期望值和實際概率,期望值不是越大越好,也不是越小越好;薪資設計既要思考外部競爭,又要內(nèi)部公平。
    5、雙因素理論:滿意感是激勵員工努力工作的重要力量,而導致滿意和不滿意的因素是完全不一樣的。“保健因素”包括工資福利、工作環(huán)境、勞動保護等,這些方面滿足了只能消除“不滿意”,而不能令員工“滿意”,只能安撫員工,而不能激勵員工;也就是說,員工不會去投訴,但也不會感激你?!凹钜蛩亍敝饕婕肮ぷ髻Y料和工作本身帶來的成就感、職責感和尊重感,這些方面具備了就能夠產(chǎn)生“滿意”,發(fā)揮激勵作用,反之如果不具備也不會“不滿意”,只是“沒有滿意”?!氨=∫蛩亍蹦軌蛭龁T工走進公司,“激勵因素”才能保證員工盡職盡責。這就解釋了為什么有些企業(yè)薪資福利好,仍然有人抱怨,有員工外流。所以不能一味加薪,還要豐富工作資料,擴大工作范圍,委以重任,增加工作的自豪感、成就感、職責感。
    6、鯰魚理論:挪威漁民透過一條充滿活力的鯰魚激活一船死氣沉沉的沙丁魚,企業(yè)能夠把一個潛力很強的人放在普通員工中間,同時規(guī)定每年淘汰5-10%的員工,增強員工危機感。
    二、員工激勵要取得最佳效果,務必遵循以下原則:
    1、物質(zhì)激勵與精神激勵相結合。僅有物質(zhì)激勵是害人,僅有精神激勵是愚人。金錢是短期而最有效、長期而最無效的激勵方法,低金錢價值、高名譽價值的獎勵往往更能激勵人。
    2、內(nèi)激和外激相結合。內(nèi)激是工作本身的挑戰(zhàn)性與成功感,外激是工作之外的回報、獎賞、贊揚。
    3、正激與負激相結合。正激指獎勵貼合組織目標的行為,使之強化和重復;負激是指約束和懲罰違背組織目標的行為,使之消退。正激應持續(xù)間斷性,時光和數(shù)量盡量不固定,連續(xù)性既費時費力,也易出現(xiàn)效力遞減。負激則要堅持連續(xù)性,及時予以懲罰,消除員工的僥幸心理,并且懲罰的刺激比獎勵更易見效。
    4、按需激勵。把握不一樣員工不一樣時期的不一樣主導需要,進行正確引導和滿足,能夠開展需求調(diào)查或制作“需求菜單”讓員工選取。
    5、公開公平公正原則。
    三、在激勵理論與激勵原則的指導下,激勵措施異彩紛呈,殊途同歸:
    激勵的原則的固定不變的,激勵的形式和方法卻千變?nèi)f化,意趣無窮,任何企業(yè)都可結合經(jīng)營管理的實際需要和特點,采取獨具特色的激勵辦法,點燃團隊活力。推薦以下幾種激勵方法和措施:
    1、提升績效管理水平。年初定義員工工作績效目標、度量標準、預期價值,增強其工作動機,平時帶給資源,減少障礙,年終進行評估。一個振奮人心、切實可行的目標能夠鼓舞士氣,激勵員工去努力拼搏;一個期望值低(可望不可及)的目標,只會適得其反。人僅有了解自我努力到達的目標是什么,并且真正愿意實現(xiàn)它,才有可能受到激勵。在績效考評水平提升的狀況下,能夠對關鍵的中高層管理崗位實行與企業(yè)效益部分相關的年薪制。
    能夠說,績效管理是綱,綱舉目張,科學公正的績效管理能夠為薪酬激勵、職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任計劃、末位淘汰、獎勵等激勵措施打下良好的基礎,否則很多激勵措施都難以實施。所以績效考核力量要加強,徹底解決目前“多做多錯、完不成的任務越多,工資也扣得越多”的問題。
    2、薪酬激勵。這是企業(yè)激勵機制中最易采用也最重要的激勵手段,也較容易控制,但操作技巧很有講究,薪酬總額相同,支付方式不一樣,激勵效果也截然不一樣,并不是越多越好。收入越多,邊際效用越低,工作越多,邊際成本越高。也就是說,工資水平務必隨工作量增加而遞增,收入越高激勵成本越高(幾百塊錢他不在乎);確定的收入和不確定的風險收入不是等價的,承擔風險越大的人需要的補償越多;就應把害怕風險的人放在薪水固定的位置,把愿意承擔風險的人放在收入波動大的位置,這樣能夠使平均工資水平下降。但目前我們企業(yè)幾乎沒有高風險的崗位,并且企業(yè)比較成熟,風險更小,銷售經(jīng)理一年幾百塊錢的利息損失根本不構成風險,這種幾乎沒有風險的年薪制對銷售經(jīng)理有必須激勵作用,但對其他非相關的管理人員則會抵消其用心性,這可能也是我們企業(yè)目前管理思想和管理水平落后的一個重要原因。
    薪酬既是對員工過去工作的肯定和補償,也是員工對未來工作得到報酬的預期,不僅僅僅是勞動所得,也代表著員工自身價值、企業(yè)的認同,所以在薪酬設計上既要具有市場競爭力,又要確定內(nèi)部崗位價值的相對公平,還務必與工作績效掛鉤,同時與職位等級設計相配套多設計一些層次,讓員工在努力工作中得到薪酬層次的提升,體驗到提升所帶來的自我價值實現(xiàn)感和被尊重被認可的喜悅,從而激發(fā)創(chuàng)造性。每年根據(jù)績效評出20%的優(yōu)秀員工給予加薪,10%的員工予以淘汰、減薪或換崗,70%的員工在普遍加薪的狀況下給予思考。加薪和高薪要謹慎,因為人們最在乎自我已經(jīng)得到的東西,并且占有時光越長,失去的痛苦越大,所以在加薪時能夠使用浮動工資。
    推出持股計劃,讓技術、經(jīng)營、管理的關鍵骨干認購股票期權,也能夠讓技術、管理成果入股,增強員工對企業(yè)的忠誠度,調(diào)動用心性。既能夠長期保留和吸引優(yōu)秀人才,為他們帶給比較優(yōu)惠的稅率積累資本,同時也將企業(yè)支付給高級人才的現(xiàn)金水平控制在最低水平。股票的期權性質(zhì),使企業(yè)牢牢控制高級人才日益積累的龐大資產(chǎn),使其在“金手銬”下努力工作。反之,年薪支付現(xiàn)金越多,企業(yè)長久安全性越受威脅,長期獎勵占報酬比重越高,高級人才自身跳槽風險越高。
    3、“因人設崗”巧中取勝?;谀苷叨鄤谝捕嗟玫娜肆Y源高效配置觀點,將適宜的人放到(或兼職)適宜的位置,既能夠實現(xiàn)人力資源利用的最大化,降低人力資源成本,也利于充分發(fā)揮員工潛力,實現(xiàn)工作資料豐富化、工作范圍擴大化的激勵效應,也利于人力資源的積累與發(fā)展。當然,“因人設崗”并不是在沒有工作資料的狀況下人為照顧所設計的空閑崗位,而是務必以“因事設崗”為前提。同時在布置任務時盡量讓某個部門或人擔任整個任務,并給予充分信任和授權,這樣能夠提高效率,增強工作動機。還能夠透過內(nèi)部跳槽制度,實行崗位輪換,豐富工作資料,防止職業(yè)疲勞和怠惰,也有利于培養(yǎng)綜合型人才。在此過程中要注意任人唯賢,用對一人,鼓舞一片,用錯一人,冷落一片。
    4、建立企業(yè)共同愿景與個人目標。讓全體員工共同參與和提議,全方位建立完善企業(yè)共同愿景,并在建立共同愿景過程中找到自身發(fā)展的坐標,從而實現(xiàn)企業(yè)大我與員工小我的統(tǒng)一。在此基礎上抓好職業(yè)管理,打造兩條晉升通道,讓每個員工行有方向,干有盼頭---管理類分7個級別:初級職員、中級職員、高級職員、主任職員(主管)、三級經(jīng)理、二級經(jīng)理、一級經(jīng)理、高級經(jīng)理等,專業(yè)類分7個級別:初級工程師、助理工程師、三級工程師、二級工程師、一級工程師、高級工程師、專家。每一職位等級享受相應待遇,每年年終考核后,根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和必須條件,確定晉升比例和名額。同時,幫忙員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃,每季與部屬開展一次職業(yè)發(fā)展對話,為部屬帶給指導和推薦,進行贊揚和批評,開展針對性培訓,及時有效輸送高素質(zhì)人力資源。
    在各級管理崗位推行繼任計劃,要求各級主管都要做好接班人的培訓,作為關鍵績效指標納入年度績效考核,事實上,一個不能培養(yǎng)接班人而使部門永遠離不開他的經(jīng)理,絕對不是一個稱職的經(jīng)理(而傳統(tǒng)觀點恰恰相反,認為部門離不開的經(jīng)理才是優(yōu)秀的)。透過推行繼任計劃,既能夠培養(yǎng)人才,讓員工看成長的期望,保證人力資源素質(zhì)的持續(xù)提升,同時也是增強在崗人員的危機感,并保證在關鍵崗位人員突然離職狀況下工作不受影響。
    5、根據(jù)活力曲線進行末位淘汰。
    根據(jù)活力曲線原理,一個組織總有20%的人是優(yōu)秀的,70%的人是基本稱職的,10%的人是就應淘汰的。淘汰比例是對優(yōu)秀員工的激勵,年初要在全體人員大會上宣布這個規(guī)定,并透過各種載體讓所有員工清楚了解,這是為了企業(yè)生存與發(fā)展,能夠增強企業(yè)競爭力,這一做法能夠有效使員工明白企業(yè)不是養(yǎng)人的地方,能夠有效地在每年裁掉一些潛力差、職責心不強的人員,還能夠避免因裁員而引起與員工的矛盾,因為這是制度裁人,并且早已有言在先,為了不被裁掉,員工們會暗暗努力,設法提高自我的潛力和工作質(zhì)量,最差的人努力了,中間那部分人就會有壓力,行動起來,中間的人行動了,最前面的人也會有觸動,他們也不能坐以待斃。這樣一來,整個企業(yè)就會活起來。
    6、獎勵激勵。除每年底的表彰外,不定期的開展一事一獎,這樣保證獎勵的及時性、針對性和多樣性,根據(jù)事情大小,經(jīng)自我申報、部門審核、總經(jīng)理審批等程序,設鼓勵、記功、記大功、嘉獎、個性嘉獎等,并給予相應物質(zhì)獎勵。具體獎勵名稱能夠多樣化,如銷售個性獎、培養(yǎng)人才獎、裝修獎、管理成果獎、技術成果獎,最好能巧立名目,保證獎勵的新穎性,獎勵方法也要不斷創(chuàng)新,能夠制作獎勵菜單,讓受獎者自我點菜,獎勵時光也不要固定。同時注意:獎勵過頻,刺激作用也會減少。
    7、知識員工激勵。知識員工激勵的四個主要因素為職業(yè)發(fā)展與個體成長、工作獨立自主性、工作成就、利潤分享。他們期望以自我認為有效的方式開展工作,企業(yè)應帶給施展才華的舞臺,帶給寬松的工作環(huán)境,不指手劃腳,同時善于傾聽他們的心聲,一般應以長期激勵為主。
    8、參與激勵。創(chuàng)造各種機會與員工溝通,讓員工發(fā)表意見,增進了解,讓員工感受到關懷。平時注意情緒調(diào)節(jié),學習和運用一些心理暗示技巧來影響員工,如果管理者情緒低落,你的手下也將受到影響變得缺乏動力,相反如果管理者滿腔熱情,你的手下也必然會充滿活力。
    要善于支持創(chuàng)造性推薦,充分挖掘員工聰明才智,使大家都想事,想干事,都創(chuàng)新,放手讓其大膽工作。不要輕易否定員工的推薦,一旦受到否定,員工可能再也不敢提意見了,并且用心性也會受到損傷。誰提出的推薦能夠讓誰負責去落實,委以重任,如果有創(chuàng)意,有實效,還能夠用他的姓名來命名,如海爾的“云燕鏡子”、“伍雷操作法”等。
    9、開展?jié)M意度調(diào)查。“激勵從不滿意開始?!眱H有了解員工不滿意什么,才明白員工需要什么,激勵措施才能有的放矢,同時透過滿意度調(diào)查也能夠證明企業(yè)關心員工需求和意見。同時管理者最好能對員工做到“9個了解”(姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長、個性、表現(xiàn))和“9個有數(shù)”(工作狀況、住房條件、身體狀況、學習狀況、思想品德、經(jīng)濟狀況、家庭成員、興趣愛好、社會交往),關心員工家屬,解決后顧之憂。還可透過建立各類興趣小組和體育娛樂活動,提高組織和諧度和凝聚力,增加社交的機會,滿足其追求歡樂和社交需求。
    法無定法,萬法歸宗。激勵方法千姿百態(tài),能否奏效,在于管理者如何在平時的工作與生活中點點滴滴的運用起來,既要注意針對性、實效性,又要注意多樣性、經(jīng)常性和突然性。管理就是借力,但愿透過各種激勵舉措,團結一切能夠團結的力量,讓所有人愿意把力量借給企業(yè),使企業(yè)發(fā)展波瀾壯闊,無往不勝。
    員工激勵獎勵方案篇三
    酒店業(yè)面臨的最大困惑之一就是人才流失,特別是頻繁的核心人員跳槽。這與酒店采取的激勵手段的有效性不足是密切相關的。當前國內(nèi)酒店業(yè)中普遍存在著激勵方式重點不突出、對象不明確(如對不同層次員工的激勵)、缺乏力度,機制單一,重物質(zhì)輕精神等問題。這在一定程度上產(chǎn)生了激勵與需要的錯位。酒店業(yè)應該重視激勵手段和措施的創(chuàng)新,根據(jù)自身的一些實際情況綜合運用多種“另類”激勵手段,以達到預期的目標。
    酒店應通過設計保障政策減少員工失業(yè),不到迫不得已不輕易提出裁員計劃,讓員工有職業(yè)安全感。日本的一些酒店就倡導終身雇傭制,使員工與酒店成為一體,員工對酒店就產(chǎn)生了更多的認同感和主人翁的意識,實現(xiàn)員工對酒店的忠誠。
    酒店不僅應讓員工有充電的機會,并且有持續(xù)的充電機會,為每一個有需要的員工建立
    培訓檔案,與員工一起進行職業(yè)規(guī)劃,將員工的發(fā)展與酒店的發(fā)展聯(lián)系起來。同時倡導建立一個學習型組織,讓員工感覺到這個酒店的氛圍可以讓他不斷地提升自己的技能,充實自己的經(jīng)驗。
    薪酬支付的時間也是有技巧的,支付的時間不同,產(chǎn)生激勵的效果也不同。不同的員工會有不同的心理需求,而員工年齡的增長,經(jīng)濟狀況的改變和酒店經(jīng)營環(huán)境的變化也會影響到薪酬的支付效果。例如,對年輕的員工必須即時支付,無論是發(fā)獎金還是給予休假,給予獎勵或表揚都必須即時。另外當員工情緒低落時,也應該采取即時的薪酬支付,而情緒高漲時則可采取延遲支付,這樣有利于保持員工穩(wěn)定情緒。
    酒店應增加小型激勵,在不減少激勵分量的同時,適當提高激勵的覆蓋面。實際上頻繁的小規(guī)模獎勵會比大規(guī)模獎勵更有效。小型激勵會讓員工經(jīng)常沉浸在受獎勵的快樂中,能夠產(chǎn)生持續(xù)的激勵效果,增加員工的工作動力。
    減少定期獎勵,增加不定期獎勵,以抑制員工由于對固定獎勵的模式化的思維而產(chǎn)生惰性心理。酒店應建立無制度的心理契約,這樣員工不知道誰會在什么時候得到意外的獎勵,這會給員工帶來意外的驚喜,讓他覺得工作更有樂趣。
    酒店應設立一些專門為員工家屬提供的特別福利,比如在節(jié)日之際邀請家屬參加酒店的聯(lián)歡活動,贈送酒店特制的禮品,讓員工和家屬一起旅游,給孩子提供禮物、獎學金等,讓自己的員工在家屬面前感到有“面子”,也讓其家屬感到溫情和滿足。
    尊重能夠贏得人心。酒店應視員工為合作者,酒店的所有者、管理者和員工在人格上是平等的,在工作上只是扮演的角色不同而已。一些國外的酒店推行“同一公民”制度,總經(jīng)理與員工穿相同的制服。野餐的時候,總經(jīng)理也會給普通員工烤牛排,這樣就拉近了雙方的距離,消除了雙方的情感屏障。
    現(xiàn)在大多數(shù)酒店激勵措施針對性不強,對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計上,沒有以真實的調(diào)查和科學的需要分析為基礎,也沒有結合酒店自身的特點來制定激勵政策和措施,所以激勵政策缺乏針對性和及時性,出現(xiàn)了激勵空當現(xiàn)象和激勵錯位現(xiàn)象,造成了人力、物力、財力資源的浪費。酒店要提高激勵的效率就應該對員工(特別是a類核心員工)采取“一對一”的激勵。根據(jù)員工不同的情況和需要量身定制不同的福利,并確保讓這項福利對該員工是最有吸引力的。
    員工激勵獎勵方案篇四
    針對公司目前員工工作效率低下,員工心態(tài)不穩(wěn),士氣低迷等問題。所以試圖制訂相關激勵措施,本方案本著精神激勵為主,適度配合物質(zhì)激勵的原則。
    由生產(chǎn)經(jīng)理及相關領導共同確定各崗位的崗位職責,明確告知員工應從事的工作以及由生產(chǎn)經(jīng)理與員工一齊結合員工目前的工作效率及設備額定產(chǎn)能設定超產(chǎn)獎,對于超出額定產(chǎn)量的員工給予相應獎勵(金錢、禮品、口頭表揚或言語鼓勵)。對與達不到目標的員工應適度安慰并給予幫忙,比方說培訓等,幫忙員工到達工作目標。
    此措施可能達成的效果:1屬員工自我激勵,超額完成目標的員工會增加自豪感及收入從而增加工作熱情。2、完不成目標的員工在被安慰的狀況下會更加努力工作。
    對于某些不涉及公司原則的問題決定時(如食堂服務、飯菜質(zhì)量、某些輔助生產(chǎn)工具是否合手省力、某些設備部件是否更換等問題)以及制定生產(chǎn)方面某些規(guī)定時,可挑選1~2名員工參與討論,聽取員工意見。
    此措施可能達成的效果:
    1、員工感覺自我受公司重視可增強工作用心性。
    2、便于了解第一線員工的思想。
    3、可證明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公平及人本思想。
    4、實際操作的員工對設備以及操作強度等可改善之處提出的意見相對實際杜絕紙上談兵。
    公司可分季度評選優(yōu)秀員工,具體評選方法可根據(jù)員工工作績效、工作態(tài)度、出勤狀況等。從員工中挑選出2~3名表現(xiàn)良好的員工,頒發(fā)優(yōu)秀員工獎狀及給予必須的物質(zhì)獎勵。(以3名為列獎勵可為1等獎50元人民幣、2等獎30元人民幣、3等獎20元人民幣,獎勵以加班工資的形式發(fā)放)但要注意評選的公平性,否則會起反效果。
    此措施可能達成的效果:
    1、榮譽激勵及物質(zhì)激勵結合的方式可提升員工用心性。
    2、為評上優(yōu)秀員工可在員工中間構成競爭,提升工作用心性。
    3、被評上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會增強。
    每位員工生日時,由公司總經(jīng)理或基地廠長簽發(fā)員工生日賀卡,表達對員工的祝福。此措施可能達成的效果:
    1、員工感覺受公司重視。
    2、總經(jīng)理鼓勵會增強員工工作熱情。
    對于員工工資可制定工齡工資,在本公司每工作滿一年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿兩年的員工給予每月給予50元的工齡工資,依此類推工齡工資200元封頂。此措施可能達成的效果:工齡工資便于員工長期在公司工作,以及防止培訓出來的熟練工跳槽。
    透過培訓的形式告知員工工作是為自我的,有潛力的員工公司會為其帶給廣闊的發(fā)展空間以及相對應的薪酬。公司看重的不是學歷、性別等其他因數(shù)。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機會。把公司的目標和員工的目標相結合。
    此措施可能達成的效果:不一樣于其他沒有企業(yè)文化激勵的企業(yè),會是一種比較個性的方式。
    目前能耗太高,能夠根據(jù)目前每噸相應產(chǎn)品電耗、氣耗與額定電耗、氣耗結合設定激勵,在某一個標準下,節(jié)儉電費、氣費以必須的比例返給員工。(獎勵以加班工資的形式發(fā)放)此措施可能達成的效果:
    1、提高員工用心性及對企業(yè)的歸屬感。
    2、公司相應利潤到達了提升。
    對于連續(xù)兩個月達不到公司最低計件標準的.員工,結合其平時工作表現(xiàn)(包括考勤、工作態(tài)度等)給予轉崗或辭退處理。(很多員工都在談論其他公司待遇好,但真正好處上沒有幾個工人愿意辭職,員工的年齡決定了他們需要的是穩(wěn)定,加之工資高的公司管理上比我們嚴格得多,他們會不適應。)
    此措施可能達成的效果:
    1、反向激勵使員工明白不努力就要被淘汰。
    2、對于工作效率很低下的員工是一種激勵。
    3、可結合目標激勵一齊執(zhí)行。
    1、當員工出色完成工作時,經(jīng)理當面表示肯定祝賀。
    2、經(jīng)理還就應公開表彰員工,引起更多員工的關注和贊許。
    3、管理者在對員工進行鼓勵時,就應鼓勵其工作成果,而不是工作過程。
    此措施可能達成的效果:讓員工覺得領導對其工作是認可的,提高用心性。
    員工激勵獎勵方案篇五
    為提高員工工作進取性,獎勵優(yōu)秀員工,特制定本辦法。
    部門優(yōu)秀員工分為部門級、公司級;
    (一)月度優(yōu)秀員工應當同時具備以下條件:
    1、入職時間滿一個月以上的主管級以下員工;
    2、本月圓滿完成本崗位的工作,出色的表現(xiàn)成為部門的楷模;
    3、對公司經(jīng)營管理作出重大貢獻或受到兄弟部門的肯定;
    4、無較大過失;
    (一)各部門自行進行評選,候選人名額不限,條件具備者即可參選;
    (二)各部門組織對候選人進行評選,選出一名部門級月度優(yōu)秀員工;
    (三)由管理部組織,根據(jù)各部門推薦的優(yōu)秀員工進行公司級優(yōu)秀員工的評選,選出兩名公司級月度優(yōu)秀員工。
    (四)公司級優(yōu)秀員工分為后勤支持類以及技術支持類,屬于后勤支持類的部門:管理部、財務部以及各技術部門項目助理;屬于技術支持類的部門:安規(guī)一部、安規(guī)二部、emc、檢查部以及化學分析部的技術崗位人員。
    (一)管理部建立員工獎懲記錄檔案,作為評選月度公司級優(yōu)秀員工的基礎數(shù)據(jù)之一;
    (三)由管理部根據(jù)各部門上報部門級月度優(yōu)秀員工名單以及評語,報總經(jīng)理辦公室審批;
    (四)在月度例會上,由與會各部門人員進行投票選定公司級月度優(yōu)秀員工。
    (五)經(jīng)總經(jīng)理辦公室確定后現(xiàn)場發(fā)放獎勵、會后張榜公告以及貼合規(guī)定的給予獎勵旅游。
    (一)部門級優(yōu)秀月度員工。
    1、獲得旁聽月度主管級例會的機會;
    2、獲得優(yōu)秀員工獎勵,并與總經(jīng)理進行合影;
    (二)公司級優(yōu)秀月度員工。
    1、獲得頒發(fā)榮譽證書;
    2、獲得參與公司優(yōu)秀員工旅游計劃。
    公司技術以及行政后勤崗位的員工,經(jīng)個人申請或被部門管理人員推薦并確定為優(yōu)秀員工,必須貼合本細則所規(guī)定的要求和具備本細則所規(guī)定的條件,并在經(jīng)過評選程序后當選。評判細則分為統(tǒng)一適用的標準和各崗位具體標準,優(yōu)秀員工應當貼合。各崗位具體標準包括兩部分,一部分為公司對該崗位的目標要求,另一部份為具體考核方式。
    (一)公司所有員工被評為優(yōu)秀員工統(tǒng)一適用的標準。
    1、能夠遵守《員工手冊》和崗位職能的要求;
    2、以規(guī)范的工作方法、保質(zhì)保量地完成工作或根據(jù)公司領導要求處理臨時任務;
    3、職責心強、工作主動、愛崗愛司、品德高尚;
    4、工作態(tài)度端正,包括考勤無遲到早退、工作紀律未因違紀被罰;
    5、經(jīng)過民主評議,得到絕大部分人的認可。
    (二)公司優(yōu)秀員工各工作崗位的具體標準見相應崗位職責要求。
    員工激勵獎勵方案篇六
    亞馬遜在一間車庫內(nèi)創(chuàng)建,員工最初只有幾個人,但如今它已徹底改變了地球上大部分人購買從圖書、玩具到服裝等一切商品的方式。亞馬遜目前是美國百強企業(yè)之一,它的成功主要歸功于像amazon kindle這樣經(jīng)過長期規(guī)劃的產(chǎn)品。
    貝佐斯2011年在接受《連線》雜志采訪時說:“如果你所做的每件事都圍繞三年規(guī)劃展開,那么你的競爭對手就太多了;但如果你愿意投資一個七年期的規(guī)劃,你的競爭對手就少了很多——因為很少有公司愿意這樣干?!?BR>    為了向貝佐斯癡迷于長期規(guī)劃的精神致敬,我們對貝佐斯接受采訪的內(nèi)容進行了整理,梳理出他的大量日常習慣,希望讓大家可以像貝佐斯一樣具有長遠目光,不計較一時的得失。
    以下即是貝佐斯駕輕就熟的六條管理哲學:
    在亞馬遜,高管會議一開始并不是電話會議或powerpoint文稿演示,而是閱讀,大量閱讀。據(jù)《財富》雜志報道,貝佐斯說集體閱讀有助于保證團隊的注意力不會被分散。對于高管來說,更關鍵的則是寫作備忘錄的技能。他說:“寫出完整句子的難度更大。它們有動詞。段落又有主題句。如果沒有清晰的思路,你根本無法寫出一篇長達六頁、敘事結構的備忘錄?!?BR>    正如創(chuàng)業(yè)者、作家本·卡斯諾查(ben casnocha)所言,當你在講話時,觀眾很容易就能填補你創(chuàng)意的空白,讓你易于掩飾細節(jié)錯誤。貝佐斯通過要求團隊成員將一切記下來,就能讓他們?nèi)婵紤]一個創(chuàng)意的每個細節(jié),令其在未來的幾年里更經(jīng)得起考驗。
    相比硅谷其他科技巨頭高薪酬高福利的員工激勵手段,亞馬遜更推崇“精益經(jīng)營”模式。它不向員工提供免費的午餐,相反,會將薪水壓得很低,甚至有傳言亞馬遜曾將門板當作辦公桌使用,而非價格高昂的現(xiàn)代化辦公工具。但這并不意味著亞馬遜員工報酬不豐厚。
    亞馬遜更喜歡用期權而非現(xiàn)金激勵員工。貝佐斯在1997年致股東的信中稱:“我們很清楚,亞馬遜能否成功很大程度上取決于我們能否吸引和留住員工,每一名員工都希望成為主人,因此就應該讓他們成為主人?!?BR>    貝佐斯堅持不惜一切代價避免自滿情緒。《華爾街日報》曾經(jīng)報道,一位亞馬遜前高管回憶說,在一次活動上,有幾位經(jīng)理建議員工應該加強交流,但貝佐斯站起來說,“不行,交流是可怕的!”
    相反,貝佐斯主張企業(yè)應該實行分散管理,甚至陷入無組織狀態(tài)也無關緊要,只有在這種氛圍下,獨立思考才能在與集體意見的較量中占得上風。他認為,要讓團隊盡可能的小,同時適度限制員工之間的交流。貝佐斯說,他對“兩個披薩原則”推崇備至:如果兩個披薩都喂不飽一個團隊,那說明它太大了。
    《連線》雜志在1999年一篇有關貝佐斯的人物專訪中披露,他每周都會預留出兩天時間來暢想生活,尋找新的創(chuàng)意。有時,他只是上上網(wǎng),或者是沉浸在自己的世界里。
    《連線》雜志在1999年的報道中還談到,貝佐斯每個季度都會與助手會面,評估后者在12個預選計劃上的進展。貝佐斯這樣做主要是希望通過檢驗自己在過去三個月中的成績,保證每天不會虛度光陰。這種簽到式的做法有助于確保他始終堅持長遠目標,同時注意力又不會被新的、稍縱即逝的創(chuàng)意所分散。
    在創(chuàng)立以后的近二十年里,從線上銷售圖書起家的亞馬遜,不斷進軍音樂、云存儲、內(nèi)容制作等新領域,這些嘗試看似隨意,實則都有一個共同的目標,那就是一切從顧客的需求出發(fā)。這種“逆向工作法”(work backwards)模式不同于“技能導向法”(skills-forward),在后一種做法中,個人或企業(yè)往往會根據(jù)現(xiàn)有的技術和能力來決定下一步動作。
    貝佐斯在2008年致股東的一封信中寫道:“最終,現(xiàn)有的技能都將過時。‘逆向工作法’要求我們必須探索新技能并加以磨練,永遠不會在意邁出第一步時的那種不適與尷尬?!?BR>    貝佐斯還將這種邏輯應用到他的個人生活中,每當他不得不做出重大決策時,他常常會以這種方式來思考問題,假設自己80歲高齡時,對這種選擇是一種什么樣的態(tài)度。
    貝佐斯告訴《連線》雜志,當他在考慮是否辭職創(chuàng)辦亞馬遜時,害怕因錯失互聯(lián)網(wǎng)機遇而后悔不已的心理最終促使他做出了抉擇:“我會對離開華爾街后悔嗎?不會。我會對因為沒有抓住互聯(lián)網(wǎng)迅猛發(fā)展的大好機遇而后悔嗎?是的?!?BR>    員工激勵獎勵方案篇七
    :本文對伊利股份實施的股權激勵計劃進行了分析,認為整個方案的制定更多的是從公司管理層利益的角度出發(fā),而不是以股東利益最大化為出發(fā)點,難以體現(xiàn)股權激勵的有效性。一、引言...
    好的銷售激勵政策,不僅可以提高員工的工作效率,而且可以減少企業(yè)的綜合成本,提升企業(yè)效益。商場如戰(zhàn)場,銷售隊伍猶如企業(yè)占領市場的先頭部隊,他們的戰(zhàn)斗力直接影響著戰(zhàn)役的勝敗。激勵是發(fā)揮戰(zhàn)斗力的催化劑,是鼓舞戰(zhàn)...
    員工激勵獎勵方案篇八
    一、目的:為了表揚先進,激勵后進,提高員工工作積極性,特制定此制度。
    二、獎勵涉及對象:公司所有員工。
    三、獎勵方式:精神獎勵、物質(zhì)獎勵。
    四、獎勵事項分類:
    1、重量級獎勵
    員工涉及到如下事項,可享受100元—500元的經(jīng)濟獎勵、100元—300加薪、員工大會通報表揚(獎勵金額視具體情況由公司領導和人事部門作出)
    (1)在完成公司工作、任務方面取得顯著成績和經(jīng)濟效益的;
    (2)對公司提出合理化建議積極、有實效的;
    (3)保護公司財物,使公司利益免受重大損失的;
    (4)在公司、社會見義勇為,與各種違法違紀、不良現(xiàn)象斗爭有顯著成績;(頒發(fā)榮譽證書)
    (5)對突發(fā)事件、事故妥善處理者;
    (6)一貫忠于職守、認真負責、廉潔奉公、事跡突出的;
    (7)全年出滿勤的;
    (8)為公司帶來良好社會聲譽的;
    (9)其他應給予獎勵事項的。
    2、一般性獎勵:
    員工涉及到如下事項,可享受50元—200元的經(jīng)濟獎勵、50元—200元加薪、員工大會通報表揚(獎勵金額視具體情況由公司領導和人事部門作出)
    (1)品行優(yōu)良、技術超群、工作認真、克盡職守成為公司楷模者;(頒發(fā)榮譽證書)
    (2)領導有方、業(yè)務推展有相當成效者;
    (3)參與、協(xié)助事故、事件救援工作者;
    (4)遵規(guī)守紀,服從領導,敬業(yè)楷模者;
    (5)主動積極為公司工作,提出合理化建議,減少成本開支,節(jié)約資源能源的員工;
    (6)拾金(物)不昧者。
    員工激勵獎勵方案篇九
    一、業(yè)務提成(按當月到賬的貨款現(xiàn)金金額來核算)
    a、一個月銷售在30萬人民幣以內(nèi),提成按銷售額的1%來計算;
    b、一個月銷售在30萬以上到100萬人民幣以內(nèi),提成按銷售額1.5%來計算;
    d、一個月銷售在150萬人民幣以上,提成按銷售額的2%來計算
    2、年銷售額(以實際到賬)在150萬人民幣到200萬人民幣,獎勵區(qū)內(nèi)游,可帶家屬2人(也可選擇現(xiàn)金3000元)
    3、年銷售額(以實際到賬)在200萬到350萬人民幣,獎勵區(qū)外游,可帶家屬3人(也可選擇現(xiàn)金5000元)
    4、年銷售額(以實際到賬)在300萬到500萬人民幣,獎勵東南亞游,可帶家屬3人(也可選擇現(xiàn)金12000元)
    7、年銷售額(以實際到賬)在800萬到1000萬人民幣,獎勵10萬元
    8、年銷售額(以實際到賬)在1000萬人民幣,獎勵15萬元。
    年度業(yè)務獎勵計劃
    1、首單獎勵計劃
    1-3)年首單獎(2):本年度第一張訂單金額超過50000美金的訂單,獎價值3000元“小米”手機一部。
    2、冠軍獎勵計劃
    月冠軍獎:當月銷售業(yè)績第一名者,獎現(xiàn)金200元;
    季冠軍獎:季度銷售業(yè)績第一名者,獎現(xiàn)金1000元;
    年冠軍獎:年度銷售業(yè)績超過100萬美金并是第一名者,獎價值45000元的奔奔小車一輛或折現(xiàn)30000元。
    如跟別的獎勵條款相重疊,按高的標準執(zhí)行。
    3、優(yōu)秀員工獎勵計劃
    按價值觀考核,每個月表現(xiàn)最優(yōu)秀的'員工,獎勵現(xiàn)金300元。
    4、客戶開發(fā)獎
    新客戶開發(fā)獎:第一次下單金額超過5000美金的客戶屬新客戶,沒增加一個新客戶獎500元。
    5、團隊獎(獎勵費用只能用于團隊活動經(jīng)費)
    業(yè)績優(yōu)秀團隊獎:
    季度獎:季度銷售業(yè)績第一名的團隊,獎活動經(jīng)費300元;
    年度獎:年度銷售業(yè)績第一名的團隊,獎活動經(jīng)費3000元;
    活力優(yōu)勝團隊獎:
    年度獎:年度團隊合作最融洽,進步最快,最有活力的團隊,獎活動經(jīng)費3000元。
    業(yè)務人員晉升激勵方案
    業(yè)務經(jīng)理激勵方案
    員工激勵獎勵方案篇十
    1,為規(guī)范推銷員的推銷行為,激勵推銷員工作熱情,特制定本辦法。
    1,推銷員應具有良好的綜合素質(zhì),富有進取心、有服務精神、肯吃苦、業(yè)務知識豐富、掌握推銷技藝、身體健康。錄用推銷員另行制定標準。
    2,推銷員的工作主要是開拓新客戶、留住老客戶、促成成交、收集分析和傳遞市場信息。具體可分為推銷人員的崗位職責和營銷主管分派的任務。
    3,公司推銷員須經(jīng)培訓或考試合人格后才予上崗。
    1,公司鼓勵銷售人員事先提出營銷計劃。該計劃包括所負責地區(qū)或產(chǎn)品銷售目標,增加現(xiàn)實銷售量的設想,開拓新市場的設想,擬安排訪問次數(shù)、時間分配和訪問路線,預期銷售成果和乘車費用等要項。
    2,經(jīng)營銷主管或地區(qū)經(jīng)理審核同意后,銷售人員按銷售計劃執(zhí)行。
    3,營銷部門制定部門營銷額經(jīng)分解下達到各銷售人員每月任務內(nèi),并成為主要考核依據(jù)。
    1,推銷員一般自主進行活動。公司制定詳細推銷規(guī)程,且予以培訓。推銷員按該推銷規(guī)程執(zhí)行。
    2,對每次訪問的管戶,均應填寫“業(yè)務推銷追蹤記錄卡”上交主管,按《推銷追蹤與協(xié)調(diào)管理辦法》獲得主管和同事的后援支持。
    3,推銷員須以敬業(yè)精神采取各種努力和推銷技巧促成交易。
    4,推銷員上門推銷須帶足產(chǎn)品樣品或樣本、名片、背景材料等。
    5,擬簽訂的購銷合同應以國家頒布的標準合同文本或本公司文本為準。
    6,洽談合同的各條款時,授權范圍內(nèi)的推銷員自行決定;如有疑問和在授權范圍外的,及進請示主管或有關部門。
    7,在各級主管按權限審核批準、簽章后生效,對大宗、重要銷售合同須律師審閱和工商部門簽證。
    8,推銷員負責合同履約、產(chǎn)品發(fā)送、驗收及理賠,重點在催促貨款收。
    9,推銷員每月定期提交各類推銷總結報告、業(yè)績費用報告,并作為工作考核的依據(jù).
    1,公司制定銷售價格方針和具體定價標準,并可印刷對外公開的報價單。
    2,公司制定各種促銷條件和情況的優(yōu)惠、折扣標準,以及明確每位銷售人員的折扣權限。
    3,客戶報價或還價低于定價標準,或超越銷售人員的折扣權限,報經(jīng)主管批準后可以成交。
    4,公司內(nèi)部報價單和折扣標準為公司機密商業(yè)情報,謹訪泄密。
    5,推銷人員如發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商不執(zhí)行公司價格政策、擅自提價或降價的,應予以制止并報公司主管處理。
    1,公司對營銷人員實行底薪加業(yè)務提成的薪資制度。
    2,對營銷人員外出的各類差旅費、住宿費、交際宴請費、交通費、補貼、津貼等,如按公司財務制度報銷的,業(yè)務提成比例為銷售額的%;以上費用由營銷人員自理的,業(yè)務提成比例為銷售額的%(或采用分段比例辦法)。
    3,除以上第二十三條情況外,營銷人員享有與其他員工同樣的福利待遇。
    4,公司對營銷人員的考核指標有:銷售計劃(數(shù)量)完成率、銷售額增長率、銷售價格保持率、銷售毛利潤率、銷售費用率、欠款回收率、訪問成功率、顧客意見發(fā)生率、新顧客開發(fā)率、老顧客保持率。
    5,營銷部對營銷人員每月進行業(yè)績考核,對連續(xù)個月未能完成銷售定額者,調(diào)離營銷崗位另行任用或辭退。
    6,營銷人員的銷售額外負擔,不應按銷售合同名義銷售額計算,而應以開具發(fā)票的已實現(xiàn)銷售實績計算,且減除以舊換新或退貨價值。
    7,業(yè)務提成獎金在按期收到貨款之月的次月支薪日發(fā)放。
    有關提成比例的換算規(guī)則為:
    1,報價折扣。在報價的100%~90%,每降低1%哲扣,提成比例降低%。
    2,延期哲扣員工激勵方案模板員工激勵方案模板。在延期的10~90天內(nèi),每延期10天,提成比例降低。
    3,低于報價的90%成交或延期3個月以上的,不再核發(fā)業(yè)務獎金。
    4,營銷人員適用于一般員工的獎勵與處罰條例,對業(yè)績突出者予以晉升、核發(fā)一次性年終獎等;以業(yè)績不良的降級,尤其是不能收回貨款、形成呆壞帳、被詐騙造成公司損失的,應付連帶賠償責任。
    本辦法由營銷部解釋執(zhí)行,由總經(jīng)理批準頒行。
    (08):怎樣管理新業(yè)務員
    業(yè)務部管理條例
    業(yè)務員是公司的生命,為充分調(diào)動公司業(yè)務人員的積極性,根據(jù)股東會精神,特制定本條例,具體如下:
    一、本條例僅適用于本公司專職業(yè)務人員。
    二、試用期業(yè)務員管理條例:
    三、合同期業(yè)務員管理條例:
    1,業(yè)務員工資=底薪+崗位津貼+業(yè)務提成;
    四、本著少花錢能辦事的原則,對業(yè)務所需的香煙由業(yè)務員個人負責:
    對于業(yè)務招待所需費用,應事先填寫招待申請表,注明用途并由公司經(jīng)理批準。報銷時,原始憑證必須有經(jīng)理、經(jīng)辦人兩人以上簽字并附清單,經(jīng)財務部門核準后給予報銷。當月發(fā)生的業(yè)務費用當月必須結清。
    五、為了提高公司的凝聚力,提倡公司員工互相幫助的精神:
    公司每月評出一名金牌業(yè)務員。公司除在月會上表彰金牌業(yè)務員、請金牌業(yè)務員給其它業(yè)務員講業(yè)務心得外,金牌業(yè)務員可直接享受升一級待遇(即:如業(yè)務員當時為業(yè)務主管,被評為金牌業(yè)務員后,次月可業(yè)務經(jīng)理待遇。金牌業(yè)務員不受本條例第三條第6點限制)。當年累計三個月被評為金牌業(yè)務員的業(yè)務員,年終公司還將另外發(fā)以獎金做鼓勵。
    六、金牌業(yè)務員必須具備以下三條要求:
    1,敬業(yè)愛崗,對本職工作有強烈的責任心。
    2,自身業(yè)務能力強,并能熱心幫助其它業(yè)務員提高業(yè)務能力。
    3,認真遵守公司制定的各項制度,維護公司形象。
    七、兼職業(yè)務員管理條例:
    1,公司對兼職業(yè)務員采取無底薪、無定額、無差旅補貼、高提成的管理制度。
    2,業(yè)務提成計算方法:業(yè)務項目凈利潤率低于40%的業(yè)務,業(yè)務員提成為總業(yè)務額的10%;業(yè)務項目凈利潤率大于60%的業(yè)務,業(yè)務員提成額為總業(yè)務額的15%。業(yè)務項目凈利潤率在40%-60%之間的業(yè)務,業(yè)務員提成額為總業(yè)務額的12%(業(yè)務提成在業(yè)務款收進,項目開始產(chǎn)生賬面利潤后按比例兌現(xiàn))。
    (09):幾種銷售提成激勵方案的比較
    在該企業(yè)現(xiàn)有的薪酬制度中,銷售人員根據(jù)完成的銷售額按照固定的比例拿到銷售提成。具體提成比例每年由公司高管討論確定,并與銷售人員簽訂協(xié)議。
    該企業(yè)屬于較為傳統(tǒng)的制造業(yè),行業(yè)競爭不是非常激烈,且該企業(yè)是國內(nèi)同行的老大,因此在銷售方面面臨的困難較小。銷售的客戶既有經(jīng)銷商,也有產(chǎn)品的直接使用者。該企業(yè)的銷售實行分區(qū)域管理,每一區(qū)域由一位區(qū)域經(jīng)理負責,因此銷售人員少,流動率低,總收入高,總收入中很大一部分是來自于銷售提成。
    在為該企業(yè)設計的薪酬體系中,銷售人員的總收入將由原來的“固定工資+銷售提成”重新切分為“固定崗位工資+績效工資+銷售提成”,因此在新的薪酬體系中,“銷售提成”占銷售人員總收入的比例將要有所下降。為了能使有限的獎金對銷售人員產(chǎn)生足夠的、有效的激勵作用,我們項目小組提出了幾種不同的方案,并對之進行了討論,但是仍未找到一種非常滿意的方案。
    幾種銷售提成激勵方案的比較
    銷售提成激勵方案一:完成目標后提成比例增大。方案一可以用圖1表示:
    銷售提成激勵方案一
    從上圖可以看到,在完成的銷售額沒有超過目標值時,實際完成銷售額的a%為銷售人員可拿到的提成。當完成的銷售額超過目標值時,超過的部分按比例b%計提,其中b值大于a值。
    此方案是該企業(yè)曾經(jīng)采用過的方法,其優(yōu)點在于能夠鼓勵銷售人員賣出盡可能多的產(chǎn)品,實現(xiàn)盡可能大的銷售額。對于提成總獎金過大的風險,該企業(yè)的做法是設置每位銷售人員的銷售提成上限,對銷售提成進行封頂。
    此方案最大的缺點在于目標值的確定問題。該企業(yè)不再采用此種方案,主要的原因就是在每年年初制定銷售目標時,銷售人員都會與總經(jīng)理發(fā)生激烈的爭論。原因很簡單,因為在實際完成銷售額相同的情況下,目標值訂得越低,銷售人員能夠拿到的提成越多員工激勵方案模板員工激勵。因此盡管對于一個正常下較容易實現(xiàn)的目標值,銷售人員也會找出各種各樣無法完成的理由,進而要求降低銷售目標值。在這種情況下,總經(jīng)理只能通過強迫的方式將目標值往下壓給銷售人員,而這往往使得總經(jīng)理與銷售人員之間很不愉快,而總經(jīng)理對各個銷售區(qū)域的具體情況也并不是完全了解,因此制定的銷售目標值也是不完全合理的。
    鑒于此,該方案被否決。
    銷售提成激勵方案二:提成比例保持不變。方案二如圖2所示:
    銷售提成激勵方案二
    從圖2可以看到,提成比例保持不變,無論銷售人員制定的目標值如何,其銷售提成均按照實際完成銷售額的a%計提。
    該方案的優(yōu)點是能在一定程度上激勵銷售人員完成盡可能多的銷售額,同時由于銷售提成不與銷售目標值掛鉤,因此在制定銷售目標時銷售人員不會因追求更高的銷售提成而有意的要求降低銷售目標,使得銷售額目標值的制定更接近于實際。
    該方案的缺點有以下幾點:
    3)該方案雖然沒有促使銷售人員在制定銷售目標時盡可能的降低目標值,但在績效管理中銷售額作為銷售人員非常重要的一項kpi指標,在制定其目標值時,銷售人員依然會習慣性的要求降低目標值,以使自己的績效考核得分較高,從而獲得更多的績效工資。
    雖然方案二有上述缺點,但方案二操作簡單、易行,不會使得上下級在溝通銷售目標方面產(chǎn)生太多的不愉快,因此方案二最終為該企業(yè)所選用。
    銷售提成激勵方案三:提成比例在達到目標后降低。
    銷售提成激勵方案三
    從圖3可以看到,在完成的銷售額沒有超過目標值時,實際完成銷售額的a%為銷售人員可拿到的提成。當完成的銷售額超過目標值時,超過的部分按比例b%計提,其中b值小于a值。
    方案三的優(yōu)點在于鼓勵銷售人員根據(jù)實際情況上報銷售額目標值,并努力將其實現(xiàn)
    從上圖看,無論銷售人員實際完成的銷售額為多少,銷售目標定得越高,其所獲銷售提成就可以越多。但如果銷售人員年初制定銷售目標時將目標定得過高而導致無法實現(xiàn),其績效考核得分將有所下降,年度考核得分也將會受到影響。因此,對于銷售人員而言,理性的做法是根據(jù)實際的情況制定銷售目標值,并努力將其實現(xiàn)。
    該方案的缺點在于操作難度較高,a值與b值的制定要經(jīng)過精確的預估和計算才能確定。在銷售人員完成銷售目標后,也不能有效激勵銷售人員進一步擴大銷售量。
    員工激勵獎勵方案篇十一
    福特汽車公司在全公司推行員工購買計劃,以方便員工擁有本廠出產(chǎn)的汽車。
    企業(yè)管理者不厭其煩向員工宣講本公司的愿景,并自我標榜我們是最棒的。
    公司給予員工充分的關注和認同,公開贊揚他們的成就,推行各種培訓計劃以促使他們的能力得到進一步提高。
    我們身邊的企業(yè)中不泛這類活動,這些看似毫不相干的活動其實并不是彼此孤立的,他們擁有一個共同的內(nèi)核,那就是內(nèi)部營銷。
    人們通常把營銷理解為針對外部客戶所進行的營銷,這是一般意義上的營銷,內(nèi)部營銷與外部營銷一樣,是改變?nèi)藗兊乃季S,態(tài)度和行動的過程,兩者的區(qū)別在于目標的不同,內(nèi)部營銷的目標是組織中的員工,即是內(nèi)部客戶。
    對內(nèi)部客戶的關注是開始于20世紀80年代,克里斯蒂安·格朗路斯可能是最早對內(nèi)部營銷作出定義的人,意思是把公司推銷給被看作是內(nèi)部消費的的員工。員工的滿意度越高,越有可能建成一個以顧客和市場為導向的公司,后來,他將這一個概念進一步擴展,主張以一種顧客積極的通過營銷方式進行的,互相協(xié)調(diào)的方法來推動公司內(nèi)部職員為顧客創(chuàng)造更好的服務。內(nèi)部營銷的實質(zhì)是在企業(yè)能夠成功地達到有關外部市場的目標之前,必須有效的運作企業(yè)和員工間的內(nèi)部交換,使員工認同企業(yè)的價值觀,使企業(yè)為員工服務,在過去10年,西方學者大多傾向于認為內(nèi)部營銷是從營銷的角度進行人力資源管理的一種哲學。
    員工激勵獎勵方案篇十二
    那么如何讓員工滿意,就離不開高明的管理。管理深處是激勵,激勵,就是透過滿足員工的需要而使之努力工作,從而實現(xiàn)組織目標的過程。也就是說,透過激發(fā)員工動機使他們看到自我的需要與組織目標之間的聯(lián)系,使之處于一種驅動狀態(tài),在這種驅動狀態(tài)下,他們所付出的努力不僅僅滿足個人需要,同時透過達成工作績效而實現(xiàn)組織目標。透過激勵,能夠挖掘人的潛能,調(diào)動人的用心性和創(chuàng)造性,并且吸引更多的人為實現(xiàn)組織目標而不斷提高工作績效,使貼合企業(yè)目標的行為得到強化。
    2、成就需要理論:人的需要分為成就需要、權力需要、親和需要。出色的經(jīng)理,往往都有較高的權力需要,成就需要和親和需要相對較低。因為成就需要高的人只關注自我的工作業(yè)績,而不關心如何影響他人干出優(yōu)秀的業(yè)績;而過分強調(diào)良好關系會干擾正常的工作程序。
    3、公平理論:員工傾向于將自我的所得、投入比率與他人(能夠是本單位的,也能夠是其他組織的)的所得、投入比率橫向比較,或與自我過去(在同一組織或不一樣組織)的所得、投入縱向比較,投入包括員工認為貢獻給工作的——教育背景、資歷、經(jīng)驗、忠誠、時光、努力、創(chuàng)造力、業(yè)績等;所得包括工資、獎金、福利、榮譽、職位等。而且往往過高地估計自我的投入和他人的所得,低估自我的所得和他人的投入。一旦覺得不公平,就會改變自我的投入或產(chǎn)出(降低努力或要求加薪)、他人的投入與產(chǎn)出、改變參照對象、改變知覺甚或辭職。所以,外資企業(yè)一般都對薪資諱莫如深,反對員工打探,減少內(nèi)部橫向比較。
    4、期望理論:激勵力=效價×期望?!靶r”是指某項工作或目標對于滿足個人需要的價值,“期望”是指員工決定努力到達這個目標的可能性。這一決定包括兩個環(huán)節(jié):努力轉換為業(yè)績的可能性,業(yè)績轉換為預期報酬的可能性。所以一項目標如果對于員工具有高價值,而且實現(xiàn)目標的可能性很大,且一旦實現(xiàn)目標就能夠滿足需要,其激勵效果最佳。這就啟示我們:言必行,行必果,及時兌現(xiàn)獎勵;低調(diào)承諾,超值兌現(xiàn),使之喜出望外;抓住效價最大的激勵措施;適當控制期望值和實際概率,期望值不是越大越好,也不是越小越好;薪資設計既要思考外部競爭,又要內(nèi)部公平。
    5、雙因素理論:滿意感是激勵員工努力工作的重要力量,而導致滿意和不滿意的因素是完全不一樣的。“保健因素”包括工資福利、工作環(huán)境、勞動保護等,這些方面滿足了只能消除“不滿意”,而不能令員工“滿意”,只能安撫員工,而不能激勵員工;也就是說,員工不會去投訴,但也不會感激你?!凹钜蛩亍敝饕婕肮ぷ髻Y料和工作本身帶來的成就感、職責感和尊重感,這些方面具備了就能夠產(chǎn)生“滿意”,發(fā)揮激勵作用,反之如果不具備也不會“不滿意”,只是“沒有滿意”?!氨=∫蛩亍蹦軌蛭龁T工走進公司,“激勵因素”才能保證員工盡職盡責。這就解釋了為什么有些企業(yè)薪資福利好,仍然有人抱怨,有員工外流。所以不能一味加薪,還要豐富工作資料,擴大工作范圍,委以重任,增加工作的自豪感、成就感、職責感。
    6、鯰魚理論:挪威漁民透過一條充滿活力的鯰魚激活一船死氣沉沉的沙丁魚,企業(yè)能夠把一個潛力很強的人放在普通員工中間,同時規(guī)定每年淘汰5-10%的員工,增強員工危機感。
    1、物質(zhì)激勵與精神激勵相結合。只有物質(zhì)激勵是害人,只有精神激勵是愚人。金錢是短期而最有效、長期而最無效的激勵方法,低金錢價值、高名譽價值的獎勵往往更能激勵人。
    2、內(nèi)激和外激相結合。內(nèi)激是工作本身的挑戰(zhàn)性與成功感,外激是工作之外的回報、獎賞、贊揚。
    3、正激與負激相結合。正激指獎勵貼合組織目標的行為,使之強化和重復;負激是指約束和懲罰違背組織目標的行為,使之消退。正激應持續(xù)間斷性,時光和數(shù)量盡量不固定,連續(xù)性既費時費力,也易出現(xiàn)效力遞減。負激則要堅持連續(xù)性,及時予以懲罰,消除員工的僥幸心理,而且懲罰的刺激比獎勵更易見效。
    4、按需激勵。把握不一樣員工不一樣時期的不一樣主導需要,進行正確引導和滿足,能夠開展需求調(diào)查或制作“需求菜單”讓員工選取。
    5、公開公平公正原則。
    激勵的原則的固定不變的,激勵的形式和方法卻千變?nèi)f化,意趣無窮,任何企業(yè)都可結合經(jīng)營管理的實際需要和特點,采取獨具特色的激勵辦法,點燃團隊激情。推薦以下幾種激勵方法和措施:
    1、提升績效管理水平。年初定義員工工作績效目標、度量標準、預期價值,增強其工作動機,平時帶給資源,減少障礙,年終進行評估。一個振奮人心、切實可行的目標能夠鼓舞士氣,激勵員工去努力拼搏;一個期望值低(可望不可及)的目標,只會適得其反。人只有了解自我努力到達的目標是什么,并且真正愿意實現(xiàn)它,才有可能受到激勵。在績效考評水平提升的狀況下,能夠對關鍵的中高層管理崗位實行與企業(yè)效益部分相關的年薪制。
    能夠說,績效管理是綱,綱舉目張,科學公正的績效管理能夠為薪酬激勵、職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任計劃、末位淘汰、獎勵等激勵措施打下良好的基礎,否則很多激勵措施都難以實施。所以績效考核力量要加強,徹底解決目前“多做多錯、完不成的任務越多,工資也扣得越多”的問題。
    2、薪酬激勵。這是企業(yè)激勵機制中最易采用也最重要的激勵手段,也較容易控制,但操作技巧很有講究,薪酬總額相同,支付方式不一樣,激勵效果也截然不一樣,并不是越多越好。收入越多,邊際效用越低,工作越多,邊際成本越高。也就是說,工資水平務必隨工作量增加而遞增,收入越高激勵成本越高(幾百塊錢他不在乎);確定的收入和不確定的風險收入不是等價的,承擔風險越大的人需要的補償越多;就應把害怕風險的人放在薪水固定的位置,把愿意承擔風險的人放在收入波動大的位置,這樣能夠使平均工資水平下降。但目前我們企業(yè)幾乎沒有高風險的崗位,而且企業(yè)比較成熟,風險更小,銷售經(jīng)理一年幾百塊錢的利息損失根本不構成風險,這種幾乎沒有風險的年薪制對銷售經(jīng)理有必須激勵作用,但對其他非相關的管理人員則會抵消其用心性,這可能也是我們企業(yè)目前管理思想和管理水平落后的一個重要原因。
    薪酬既是對員工過去工作的肯定和補償,也是員工對未來工作得到報酬的預期,不僅僅僅是勞動所得,也代表著員工自身價值、企業(yè)的認同,所以在薪酬設計上既要具有市場競爭力,又要確定內(nèi)部崗位價值的相對公平,還務必與工作績效掛鉤,同時與職位等級設計相配套多設計一些層次,讓員工在努力工作中得到薪酬層次的提升,體驗到提升所帶來的自我價值實現(xiàn)感和被尊重被認可的喜悅,從而激發(fā)創(chuàng)造性。每年根據(jù)績效評出20%的優(yōu)秀員工給予加薪,10%的員工予以淘汰、減薪或換崗,70%的員工在普遍加薪的狀況下給予思考。加薪和高薪要謹慎,因為人們最在乎自我已經(jīng)得到的東西,而且占有時光越長,失去的痛苦越大,所以在加薪時能夠使用浮動工資。
    推出持股計劃,讓技術、經(jīng)營、管理的關鍵骨干認購股票期權,也能夠讓技術、管理成果入股,增強員工對企業(yè)的忠誠度,調(diào)動用心性。既能夠長期保留和吸引優(yōu)秀人才,為他們帶給比較優(yōu)惠的稅率積累資本,同時也將企業(yè)支付給高級人才的現(xiàn)金水平控制在最低水平。股票的期權性質(zhì),使企業(yè)牢牢控制高級人才日益積累的龐大資產(chǎn),使其在“金手銬”下努力工作。反之,年薪支付現(xiàn)金越多,企業(yè)長久安全性越受威脅,長期獎勵占報酬比重越高,高級人才自身跳槽風險越高。
    3、“因人設崗”巧中取勝?;谀苷叨鄤谝捕嗟玫娜肆Y源高效配置觀點,將適宜的人放到(或兼職)適宜的位置,既能夠實現(xiàn)人力資源利用的最大化,降低人力資源成本,也利于充分發(fā)揮員工潛力,實現(xiàn)工作資料豐富化、工作范圍擴大化的激勵效應,也利于人力資源的積累與發(fā)展。當然,“因人設崗”并不是在沒有工作資料的狀況下人為照顧所設計的空閑崗位,而是務必以“因事設崗”為前提。同時在布置任務時盡量讓某個部門或人擔任整個任務,并給予充分信任和授權,這樣能夠提高效率,增強工作動機。還能夠透過內(nèi)部跳槽制度,實行崗位輪換,豐富工作資料,防止職業(yè)疲勞和怠惰,也有利于培養(yǎng)綜合型人才。在此過程中要注意任人唯賢,用對一人,鼓舞一片,用錯一人,冷落一片。
    4、建立企業(yè)共同愿景與個人目標。讓全體員工共同參與和提議,全方位建立完善企業(yè)共同愿景,并在建立共同愿景過程中找到自身發(fā)展的坐標,從而實現(xiàn)企業(yè)大我與員工小我的統(tǒng)一。在此基礎上抓好職業(yè)管理,打造兩條晉升通道,讓每個員工行有方向,干有盼頭---管理類分7個級別:初級職員、中級職員、高級職員、主任職員(主管)、三級經(jīng)理、二級經(jīng)理、一級經(jīng)理、高級經(jīng)理等,專業(yè)類分7個級別:初級工程師、助理工程師、三級工程師、二級工程師、一級工程師、高級工程師、專家。每一職位等級享受相應待遇,每年年終考核后,根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和必須條件,確定晉升比例和名額。同時,幫忙員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃,每季與部屬開展一次職業(yè)發(fā)展對話,為部屬帶給指導和推薦,進行贊揚和批評,開展針對性培訓,及時有效輸送高素質(zhì)人力資源。
    在各級管理崗位推行繼任計劃,要求各級主管都要做好接班人的培訓,作為關鍵績效指標納入年度績效考核,事實上,一個不能培養(yǎng)接班人而使部門永遠離不開他的經(jīng)理,絕對不是一個稱職的經(jīng)理(而傳統(tǒng)觀點恰恰相反,認為部門離不開的經(jīng)理才是優(yōu)秀的)。透過推行繼任計劃,既能夠培養(yǎng)人才,讓員工看成長的期望,保證人力資源素質(zhì)的持續(xù)提升,同時也是增強在崗人員的危機感,并保證在關鍵崗位人員突然離職狀況下工作不受影響。
    5、根據(jù)活力曲線進行末位淘汰。
    根據(jù)活力曲線原理,一個組織總有20%的人是優(yōu)秀的,70%的人是基本稱職的,10%的人是就應淘汰的。淘汰比例是對優(yōu)秀員工的激勵,年初要在全體人員大會上宣布這個規(guī)定,并透過各種載體讓所有員工清楚了解,這是為了企業(yè)生存與發(fā)展,能夠增強企業(yè)競爭力,這一做法能夠有效使員工明白企業(yè)不是養(yǎng)人的地方,能夠有效地在每年裁掉一些潛力差、職責心不強的人員,還能夠避免因裁員而引起與員工的矛盾,因為這是制度裁人,而且早已有言在先,為了不被裁掉,員工們會暗暗努力,設法提高自我的潛力和工作質(zhì)量,最差的人努力了,中間那部分人就會有壓力,行動起來,中間的人行動了,最前面的人也會有觸動,他們也不能坐以待斃。這樣一來,整個企業(yè)就會活起來。
    6、獎勵激勵。除每年底的表彰外,不定期的開展一事一獎,這樣保證獎勵的及時性、針對性和多樣性,根據(jù)事情大小,經(jīng)自我申報、部門審核、總經(jīng)理審批等程序,設鼓勵、記功、記大功、嘉獎、個性嘉獎等,并給予相應物質(zhì)獎勵。具體獎勵名稱能夠多樣化,如銷售個性獎、培養(yǎng)人才獎、裝修獎、管理成果獎、技術成果獎,最好能巧立名目,保證獎勵的新穎性,獎勵方法也要不斷創(chuàng)新,能夠制作獎勵菜單,讓受獎者自我點菜,獎勵時光也不要固定。同時注意:獎勵過頻,刺激作用也會減少。
    7、知識員工激勵。知識員工激勵的四個主要因素為職業(yè)發(fā)展與個體成長、工作獨立自主性、工作成就、利潤分享。他們期望以自我認為有效的方式開展工作,企業(yè)應帶給施展才華的舞臺,帶給寬松的工作環(huán)境,不指手劃腳,同時善于傾聽他們的心聲,一般應以長期激勵為主。
    8、參與激勵。創(chuàng)造各種機會與員工溝通,讓員工發(fā)表意見,增進了解,讓員工感受到關懷。平時注意情緒調(diào)節(jié),學習和運用一些心理暗示技巧來影響員工,如果管理者情緒低落,你的手下也將受到影響變得缺乏動力,相反如果管理者滿腔熱情,你的手下也必然會充滿活力。
    要善于支持創(chuàng)造性推薦,充分挖掘員工聰明才智,使大家都想事,想干事,都創(chuàng)新,放手讓其大膽工作。不要輕易否定員工的推薦,一旦受到否定,員工可能再也不敢提意見了,而且用心性也會受到損傷。誰提出的推薦能夠讓誰負責去落實,委以重任,如果有創(chuàng)意,有實效,還能夠用他的姓名來命名,如海爾的“云燕鏡子”、“伍雷操作法”等。
    9、開展?jié)M意度調(diào)查。“激勵從不滿意開始?!敝挥辛私鈫T工不滿意什么,才明白員工需要什么,激勵措施才能有的放矢,同時透過滿意度調(diào)查也能夠證明企業(yè)關心員工需求和意見。同時管理者最好能對員工做到“9個了解”(姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長、個性、表現(xiàn))和“9個有數(shù)”(工作狀況、住房條件、身體狀況、學習狀況、思想品德、經(jīng)濟狀況、家庭成員、興趣愛好、社會交往),關心員工家屬,解決后顧之憂。還可透過建立各類興趣小組和體育娛樂活動,提高組織和諧度和凝聚力,增加社交的機會,滿足其追求快樂和社交需求。
    法無定法,萬法歸宗。激勵方法千姿百態(tài),能否奏效,在于管理者如何在平時的工作與生活中點點滴滴的運用起來,既要注意針對性、實效性,又要注意多樣性、經(jīng)常性和突然性。管理就是借力,但愿透過各種激勵舉措,團結一切能夠團結的力量,讓所有人愿意把力量借給企業(yè),使企業(yè)發(fā)展波瀾壯闊,無往不勝。
    1、傳遞激情
    杰克·韋爾奇清楚記得,在剛到通用電氣時,管理團隊當中沒有一個是他選拔的,要讓這些人接受他的想法很難。而他采用的辦法是通過演講把自己的激情感染給團隊。
    他每次出差到分公司,會給所有員工講話,除了工作專業(yè)知識以外,還告訴他們?nèi)绾慰创麄兊穆殬I(yè)生涯,在職業(yè)生涯里,應具備什么樣的態(tài)度,如何把自已準備好,提升他們的信心。每一次演講總能讓聽者熱血沸騰,備受鼓舞。
    “激情分子”杰克·韋爾奇登上了通用電氣總裁寶座時說:“我很有激情。通過我的激情來感染我的團隊,讓我的團隊也有激情,這才是我真正的激情所在?!?BR>    北京宴董事長楊秀龍曾形象地解釋“說”的作用:
    什么叫“團”?一個口一個才。什么叫“隊”?一個耳朵加一個人。什么叫“團隊”?一個有口才的人對一群帶著耳朵的人不停地說。
    “你一定要說,因為說多了,你的員工才能朝著這個方向一步一步走。你要是連說都懶得說,后面就很難?!?BR>    2、榮譽稱號
    海底撈的“包丹袋”(一個防止顧客手機被濺濕的塑封袋子),是一名叫包丹的員工提出的創(chuàng)意。
    在北京宴,有一年圣誕節(jié),有個叫張進的服務員用彩紙包了一個平安果,很多顧客都非常感動。后來,北京宴就把這個蘋果命名為“張進平安果”。之后不管誰送,這個蘋果都叫張進平安果。不想這么一鼓勵,后面迸發(fā)出三四十個這樣命名的案例。
    上面的例子說明,為工作成績突出的員工設置榮譽稱號,強調(diào)對其工作的認可,讓員工知道自己是出類拔萃的,更能激發(fā)他們工作的熱情。
    比如,可以在團隊里設立諸如“創(chuàng)意天使”、“智慧大師”、“霹靂沖鋒”、“完美佳人”等各種榮譽稱號,每隔一定時間評選一次,而且要舉行適當隆重的頒發(fā)儀式,讓所有團隊人員為榮譽而歡慶。
    最基本地講,這是在成就一種榮譽感,榮譽產(chǎn)生積極的態(tài)度,而積極的態(tài)度則是成功的關鍵。
    3、贊美
    韓國某大型公司的一個清潔工,平時非常不起眼的一個人,在一天晚上公司保險箱被竊時,與小偷進行了殊死搏斗。
    事后,有人問他的動機時,答案卻出人意料。他說:當公司的總經(jīng)理從他身旁經(jīng)過時,總會不時地贊美他“你掃的地真干凈”。
    你看,就這么簡簡單單的一句話,就使這個員工受到了感動,并“以身相許”。
    通用電氣公司總裁杰克·韋爾奇曾說過“我的經(jīng)營理論是要讓每個人都能感覺到自己的貢獻,這種貢獻看得見,摸得著,還能數(shù)得清?!?BR>    一組由離職員工調(diào)查出來的數(shù)據(jù)顯示, 69%的員工表示,如果自己的努力能得到認可,工作上會更認真更投入。
    認可員工采用的方法除了真誠的贊美,還可以諸如發(fā)一封郵件,或是打一個私人電話祝賀員工取得的成績,或在公眾面前跟他握手并表達對他/她的賞識,這些比公司一年一度的模范員工表揚大會效果好很多。
    4、一對一指導
    在海底撈、巴奴都有師徒制,每個人在不同崗位上都有對應的師傅,徒弟的表現(xiàn)和師傅的業(yè)績掛鉤,一對一的指導。之所以花費這些時間,一方面是指導員工的技能的發(fā)展,但更重要是傳遞給員工一種暗示:我非常在乎你們。
    其實,對于員工來說,并不在乎上級能教給他多少工作技巧,而在乎究竟有多關注他。
    無論何時,重點是肯定的反饋,在公眾面前的指導更是如此。這對附近看得見、聽得清所發(fā)生的事的其他人來說也會起到一個自然的激勵作用。
    5、領導角色授權
    眾所周知,海底撈的服務員有權給任何一桌客人免單。注意,是服務員不是經(jīng)理,是免單不是免一兩個菜品。送菜、送東西之類的就更別提了。
    海底撈的店長也有很大的權利??偛拷o每個店的獎金全部由店長來分配,他必須全面考察下屬的業(yè)績。張勇說,“他的一切作為必須讓絕大多數(shù)員工接受,如果大家不能接受的話,他的領導力與影響力會下滑、業(yè)績會下滑。”
    還比如,讓員工主持短的會議;領導一個培訓;讓員工領導一個方案小組來改善內(nèi)部程序。
    授權是一種十分有效的激勵方式。授權可以讓下屬感到自己擔當大任,感到自己受到重視和尊重,感到自己與眾不同,感到自己受到了上司的偏愛和重用。在這種心理作用下,被授權的下屬自然會激發(fā)起潛在的能力,甚至為此兩肋插刀、赴湯蹈火也在所不辭。
    給員工領導角色以酬勞和表現(xiàn),不僅可以有效地激勵員工,還有助于識別未來的備選人才。
    6、團隊集會
    如中秋節(jié)前夕的晚會、元旦前的野餐、重陽節(jié)的爬山、三八前的出游、員工的生日聚餐、團隊慶功會等,這些都可以成功地將員工聚到一起度過快樂的時光。
    “中國西餐一哥”王品集團向來有“登玉山,泳渡日月潭,鐵騎貫寶島”,鐵人三項的企業(yè)文化,已持續(xù)進行了近 20 年。在內(nèi)地,王品則已經(jīng)連續(xù)5屆舉行“環(huán)青海湖騎行”活動。王品李森斌就說:事件會凝聚人心。
    不定期的辦公室聚會可以增強凝聚力,同時反過來也有助于增強團隊精神,而這樣做最終會對工作環(huán)境產(chǎn)生影響,營造一個積極向上的工作氛圍。
    同時,最好再將這些活動通過圖片展示、dv 攝制等手段保留下來,放在公司或團隊的網(wǎng)站或網(wǎng)頁上,讓這些美好的回憶成為永恒,時刻給員工溫馨的體驗與團隊歸屬的激勵。
    7、給員工一個夢想
    北京宴的員工為什么離職率低,因為他們給員工超出預期的夢想。
    楊秀龍舉例說,不教員工怎么干,而是告訴他干了之后十年后怎么樣?!氨本┭鐒?chuàng)始的廚師長,干總廚的時候27歲,我讓他干的時候,他說不行,我太年輕了。
    我說你 20 年之后干不干廚師長?他說,20 年之后可以。我說行了,提前 20 年讓你實現(xiàn)夢想,所以一直就干到現(xiàn)在?!?BR>    楊秀龍說:什么叫夢想?員工大部分是沒有夢想的,你要給他一個夢想。有了夢想,你就站在旁邊幫著他去實現(xiàn)夢想。所以加班累死他都不會找你,因為你在幫他實現(xiàn)夢想,給他提供平臺。
    企業(yè)的夢想要和員工的夢想結合起來,很多老板在天上飛說的是鳥語,員工在地上跑講的是人話,聽不懂,不在一個頻道上。關鍵是要把老板的夢想和員工的夢想結合起來。
    員工激勵獎勵方案篇十三
    很多企業(yè)都存在鞭打快牛的現(xiàn)象:很多業(yè)務骨干往往是越能干、承擔的任務就越多,指標層層加碼,去年超額完成,今年繼續(xù)提高指標,結果經(jīng)常是由于任務難度大,工作量大,讓快牛不堪重負,沒有喘息機會。相反,能力小的慢牛任務相對較小,工作輕松,干的少,干的不好也沒什么處理。而很多這樣企業(yè)往往存在著重罰不重獎的情況,錯的多罰的多,快牛們干的多,犯錯幾率就多,多做多錯,少做少錯,能干的反而不如少干甚至吃閑飯的收入多。
    古人云:“賞一人而萬人悅之,賞之?!比司圬斁?,人散財散,穩(wěn)定了骨干員工,就是穩(wěn)定了財富,穩(wěn)定了企業(yè),激勵就會強化和鼓勵企業(yè)的持續(xù)高績效。
    對業(yè)務骨干的激勵種類繁多,可以從3個方面入手,極大地提高業(yè)務骨干的滿意度:一是薪酬激勵,二是目標激勵,三是發(fā)展激勵。薪酬激勵是業(yè)務骨干安身立命的基礎,目標激勵給人工作動力,促使其不斷超越,而發(fā)展激勵是根本,讓員工實現(xiàn)自身價值。三者之間是相輔相成,而且是不可逆的。通過這樣的激勵,既能滿足員工現(xiàn)實需求,又能兼顧其未來發(fā)展,這樣,鞭子不打,牛也照跑,優(yōu)秀的人才越干越有勁。
    薪酬激勵作用是無需質(zhì)疑的,在我國經(jīng)濟不很發(fā)達的現(xiàn)實情況下更具有不可替代的作用,同時,也是個人尊嚴和社會地位的象征。薪酬激勵要體現(xiàn)崗位價值,體現(xiàn)內(nèi)外公平性。
    業(yè)務骨干往往擔任著重要的工作職位,按理說,職位重要就應該多拿錢,但鞭打快牛的企業(yè)中,薪酬往往平均化,薪酬縱向之間拉不開差距,橫向之間也差別甚小,這樣就讓業(yè)務骨干們感覺非常不公平,挨鞭子也是無奈之舉。
    實現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平的手段就是職位評估,根據(jù)職位要求的能力、復雜性、責任、任職條件等諸多因素進行評估排序,薪酬按照排序結果進行定檔定級,這樣職位薪酬就會有很明顯的差距,不同職位的薪酬高低相差會有數(shù)倍甚至幾十倍之多。這樣,業(yè)務骨干們不再是“干累活,吃瘦草”,現(xiàn)在是肥草伺候。
    職位價值從薪酬上得到體現(xiàn),業(yè)務骨干們就會認識到自己的責任重大,挨鞭打也是也不容辭的事情。同時,職位評估形成了寬帶薪酬,讓他們知道努力后有更高的收入,他們會更有奔頭。
    當然,薪酬排序不能關起門來進行,還要參考市場水平,不能讓業(yè)務骨干看到外面世界的草更肥,萌生去意。企業(yè)要根據(jù)員工的流向,即從哪里來到哪里去的原則,進行市場薪酬調(diào)查,提供具有市場競爭力的薪酬水平,這些骨干們才會心無旁騖,安心效勞。本企業(yè)的草肥,說不定外面的優(yōu)秀人士也會跑進來。
    根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和職位要求,給每個業(yè)務骨干設計相應的工作目標。有了明確的.奮斗目標,他們就會朝這個方向努力,從而實現(xiàn)自我超越和自我管理。
    目標管理的配套措施是績效考核與浮動薪酬或獎金的設計,根據(jù)目標完成情況進行考核,考核結果與浮動薪酬和獎金實行聯(lián)動,多勞多得,少勞少得,付出與回報真正成正比,薪酬就會根據(jù)人員的實際貢獻拉開差距。這樣設計,業(yè)務骨干們雖然目標層層加碼,但收入也節(jié)節(jié)上升;能力弱的人悠閑自得,但沒有草吃。
    這樣通過獎優(yōu)懲劣,企業(yè)的不良風氣會迅速改變。在這里,科學的目標和考核是獎懲的主要依據(jù),目標要完善,不是高不可攀或輕而易舉就達到,要跳一跳才夠得著,衡量績效的標準必須是公平的和客觀的。通過目標和考核設計,把組織目標貫穿于每一個人身上,這樣,不僅骨干能夠積極地再接再厲,那些能力弱的人也會“不用揚鞭自奮蹄”。
    激勵要因人而異,因時而異。作為企業(yè)的業(yè)務骨干,他們往往有很強的個人成就感,對自身的價值實現(xiàn)非??粗?。而薪酬增加到一定高度,就會出現(xiàn)激勵弱化現(xiàn)象,無法進一步激發(fā)人員的工作熱情。當然,對很多我國企業(yè)來說,這一高度還遠未達到。
    這時,企業(yè)可以從組織發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā),根據(jù)業(yè)務骨干的個體不同和具體要求,設計有針對性的激勵方案,通過給予合適的晉升、賦予更大的責任、提供盡可能多的培訓機會、送以股權期權、設計合理的職業(yè)生涯規(guī)劃,例如:技術人員的多通道職業(yè)生涯規(guī)劃等方式。幫助他們實現(xiàn)自身價值。
    當然,這一切都要有明確的標準和要求,要與價值、貢獻等直接掛鉤,同時保持公開透明,讓人員事先清楚明白,這樣,業(yè)務骨干們雖然挨鞭打,但一想到希望就在不遠處等著他,他就會信心百倍,勇往直前。