讀后感是讀者在閱讀一本書之后，對書中內(nèi)容和自己的思考感受進行總結(jié)和表達的一種方式。在寫讀后感時，可以嘗試用不同的文體和寫作風(fēng)格來表達自己的思考和感受。來看看下面這些讀后感范文，或許有助于你寫出一篇好的讀后感。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇一
在公司論壇處，我有幸看到總裁與著名爆品戰(zhàn)略家金錯刀先生思想碰撞，全場金句不斷，我收獲頗多。此后認真學(xué)習(xí)了《爆品戰(zhàn)略》。結(jié)合我的本職工作，感想如下：
在本書的序里雷軍先生提到，爆品首先是拿出最好的產(chǎn)品，產(chǎn)品性能竭盡全力做到最好。金先生也提到爆品三因素首先是做一個極致的單品。因此，爆品的基礎(chǔ)仍然是產(chǎn)品。
從這點來看，遠大完全具有做爆品的潛力，因為我們一直以技術(shù)為中心，一直秉著"變態(tài)主義"在研發(fā)和生產(chǎn)產(chǎn)品。在民用產(chǎn)品中，前年研發(fā)的肺保產(chǎn)品輕便、實用和低價，充分具備成為爆品的潛質(zhì)。因此在今年1-2月，我們的移動肺保實現(xiàn)了空凈銷售的第二名。
盡管肺保銷量一直上升，但客戶滿意度并沒有隨之上升，客戶回訪認可產(chǎn)品效果，但多反饋產(chǎn)品仍不夠精致，故障率偏高等。因為金先生調(diào)到"產(chǎn)品要做到120分才能秒殺市場"不可避諱的是，遠大長期從事大產(chǎn)品生產(chǎn)，在小產(chǎn)品的研發(fā)和制作上雖然已經(jīng)做到了很高性價比，但是離極致相比，仍然在工藝和材質(zhì)細節(jié)上略有不足。如果公司決心運作肺保成為爆品，應(yīng)當進一步研發(fā)，升級現(xiàn)有產(chǎn)品，更注重細節(jié)感受，才能加快推動肺保銷售金額從千萬級突破到上億。
結(jié)合本書，我認為爆品的核心是：很多人要用、很多人能用得起、很多人愛用。爆品避開了傳統(tǒng)渠道的層層流通，是直接到達客戶，因此必須找到風(fēng)口，以用的人為中心，也就是用戶思維。
很多人要用意味著要精準的找到用戶痛點。在空氣污染嚴重的當下，如何解決空氣污染是很多人的痛點，因此潔凈空氣產(chǎn)品本身就已經(jīng)是很多人關(guān)注重點。但我們在宣傳時往往走入除霾和pm2.5的單一思維，因此產(chǎn)品在霧霾嚴重區(qū)域往往更暢銷。但實際在pm2.5污染低的城市實際也有缺氧等室內(nèi)空氣污染，因此針對不同區(qū)域和人群，產(chǎn)品宣傳因更注重對應(yīng)特質(zhì)。
很多人用得起就意味著產(chǎn)品定價要合適，不是要比別的產(chǎn)品低，而是在絕對不考慮對手保證產(chǎn)品極致的情況下做到價格精準定位。因此我個人認為在定價方面，家用肺保最合理最具有爆品潛質(zhì)。移動肺保和車用肺保以爆品定位來說，定價比較尷尬，處于不高不低的中間位置，就不夠精準，這就導(dǎo)致在我們銷售過程中，走傳統(tǒng)渠道價格空間過低。車用肺保相比同價位要么功能偏單一要么外形略差，導(dǎo)致目標客戶流失。建議要么將產(chǎn)品價格恢復(fù)至290，要么做功能區(qū)分有別競品。
在這個酒香也怕巷子深的年代，要做到爆點易燃，抓住流量，多渠道集中式的推廣非常追蹤楊。在本書中多處提到明星效應(yīng)和病毒傳播。我認為在此前移動肺保銷售中我們就做得非常好。先是在霧霾最嚴重的當天在北京街頭贈送肺保引發(fā)關(guān)注，在多位大咖明星微博或現(xiàn)實中佩戴移動肺保為遠大站臺，在結(jié)合線下線上的廣告和媒體報道，多方聯(lián)合，在當年掀起了瘋搶的風(fēng)潮。在今年霧霾冬天即將到來之際，如何通過預(yù)熱烘托和燃爆，需要在九十月就開始籌劃，結(jié)合經(jīng)銷、鋪貨和市場策劃多方力量，為今年冬季的再次引爆做好鋪墊。
爆品并不是曇花一現(xiàn)，除了營銷爆點引發(fā)關(guān)注和跟風(fēng)式搶購，更重要的是通過口碑，促進持續(xù)性的刺激購買，從而實現(xiàn)爆品成就品牌、抓住粉絲的核心目標。爆品核心最終是粉絲經(jīng)濟，因此我們需要思考如何讓產(chǎn)品變得很多人愛用，這意味著用戶體驗必須要好。
我此前因在河北工作，空氣污染很嚴重，個人購買了多個移動肺保自用和送人，對于凈化效果和不憋氣這兩點，大家都很認可效果，但使用真的不夠便利，不戴時沒有收納袋；標準佩戴只有一種方式，我每次送朋友都需另外買卡繩；臂帶對胖人偏小，導(dǎo)致我的很多朋友使用一段時間就因麻煩不再使用，更不用說二次銷售。因此，建議在產(chǎn)品升級時對于用戶使用場景多做模擬，比如增加收納袋、配置卡繩、管道做的再方便些。這樣才可能做到更廣的普及。
遠大歷來重視用戶體驗，所以得到客戶高度認可，我也希望在肺保產(chǎn)品上公司能保持同等品質(zhì)。就像優(yōu)衣庫一樣，用奢侈品標準做平價產(chǎn)品。
最后，我認為做爆品正如金先生所說：爆品是一種極端的意志力，是一種信仰，是整個企業(yè)運轉(zhuǎn)的靈魂。結(jié)合自身，我們每個人都必須有主人翁精神，嚴格要求自己，勤奮工作，深刻認識每一項工作都影響著產(chǎn)品和用戶體驗；我們必須始終追求遠大理想，如總裁般不斷追求完美，從而才能激發(fā)更多創(chuàng)造力和熱情，做到極致。
作為空氣公司的一員，堅信每一項產(chǎn)品都有成為爆品的可能，我們需要更快速的行動，更拼命的工作，集結(jié)智慧結(jié)晶，精準把握市場，將可能變?yōu)楝F(xiàn)實，將潔凈空氣產(chǎn)品推進千家萬戶，才能真正實現(xiàn)保護生命的使命，不負于地球和人類更美好的明天。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇二
1969年，波特在美國普林斯頓大學(xué)獲得大氣與機械工程學(xué)位；1971年，波特以優(yōu)異的成績畢業(yè)于哈佛商學(xué)院；1973年，波特榮獲哈佛大學(xué)經(jīng)濟學(xué)博士，并入主哈佛商學(xué)院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，當年僅26歲。最有名的一部作品《競爭戰(zhàn)略》便出自這段時期，出版這部令其登上世界管理思想領(lǐng)域巔峰的作品時，麥克爾·波特年僅才33歲，這部作品也使得波特成為哈佛炙手可熱的教授，他的理論更是商學(xué)院必修的課程。在學(xué)校，他為大企業(yè)新任經(jīng)理人開大師班；出了校門，他的競爭理論影響了全球的跨國公司及世界各國的政府。
《競爭戰(zhàn)略》一書以一組用以對產(chǎn)業(yè)和競爭者進行分析的綜合性方法和技巧的介紹開篇，進而逐個剖析了零散型產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、衰退產(chǎn)業(yè)和全球性產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略。書的最后部分介紹了企業(yè)面對重大戰(zhàn)略決策時所需的分析技巧：縱向整合、業(yè)務(wù)能力擴展、放棄通訊進入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域等，有助于經(jīng)理們對競爭者的突然行動、自身產(chǎn)業(yè)的新闖入者以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)化做出預(yù)測并做好準備。
波特競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是產(chǎn)業(yè)分析，他認為行業(yè)的競爭情況由五種基本的競爭力量決定：進入威脅、替代威脅、買方的議價能力、供應(yīng)方的議價能力和產(chǎn)業(yè)內(nèi)對手的競爭強度。要對抗這些競爭力量，企業(yè)就要建立自己的競爭優(yōu)勢，就必須實行低成本或者產(chǎn)品差異化的策略，二者必居其一。這套理論的邏輯性比較強，在實踐中也被證明是有效的，尤其是運用在比較傳統(tǒng)的行業(yè)時。比如，鼎盛時期的長虹的競爭優(yōu)勢就是建立在低成本的基礎(chǔ)上。
與上面的五力模型相比，波特更具影響的貢獻是在本書中明確地提出了三種通用戰(zhàn)略。
波特認為，在與五種競爭力量的抗爭中，蘊涵著三類成功型戰(zhàn)略思想，這三種思路是：1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；2、差異化戰(zhàn)略；3、專一化戰(zhàn)略。波特認為，這些戰(zhàn)略類型的目標是使企業(yè)的經(jīng)營在產(chǎn)業(yè)競爭中高人一籌：在一些產(chǎn)業(yè)中，這意味著企業(yè)可取得較高的收益；而在另外一些產(chǎn)業(yè)中，一種戰(zhàn)略的成功可能只是企業(yè)在絕對意義上能獲取些微收益的必要條件。有時企業(yè)追逐的基本目標可能不止一個，但波特認為這種情況實現(xiàn)的可能性是很小的。因為要貫徹任何一種戰(zhàn)略，通常都需要全力以赴，并且要有一個支持這一戰(zhàn)略的組織安排。如果企業(yè)的基本目標不只一個，則這些方面的資源將被分散。
但是，隨著技術(shù)的變革和各行業(yè)競爭情況的變化，主要是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性的增加，波特的競爭戰(zhàn)略也表現(xiàn)出一定的不足。在邏輯上，當我們在一個更加寬闊的視野內(nèi)考察時，可以發(fā)現(xiàn)，波特理論的中心是“產(chǎn)品”——顧客是因為低價格，或是某種獨特之處，才選擇這種產(chǎn)品的。在實踐上，仔細觀察當今成功企業(yè)的戰(zhàn)略，就能夠發(fā)現(xiàn)有些是波特理論所不能解釋的。
最典型的例子就是微軟公司。微軟可以說是當今最偉大的公司之一。但是微軟的成功并不是源于“最佳產(chǎn)品”，不是因為它便宜，更不是因為它獨具特色。實際上，從ms-dos到windows，微軟的大多數(shù)產(chǎn)品都不是最好的，至今還有不少人宣稱，蘋果公司的產(chǎn)品是最有個性的。盡管如此，微軟還是牢牢的占據(jù)了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。它的競爭優(yōu)勢既不是因為低成本，也不是產(chǎn)品差異化，而是源于整個系統(tǒng)的支持，我們可以稱之為“系統(tǒng)鎖定”。
另外還有一類公司，它們在每個具體產(chǎn)品的市場份額都不是最大的，成本不是最低的，產(chǎn)品也不是最有特色的。但是，這些產(chǎn)品可以很好的'集成在一起，給目標顧客提供最完備的解決方案。結(jié)果這些企業(yè)同樣取得了成功。這種戰(zhàn)略選擇的重點在于顧客，可以叫做“顧客解決方案”戰(zhàn)略。
因為波特的理論分析是基于已經(jīng)比較成熟的行業(yè)進行的，所以，在技術(shù)、產(chǎn)品，客戶、企業(yè)競爭合作關(guān)系變化越來越快的經(jīng)濟環(huán)境中，像上面所說的例子會越來越多。所以我們應(yīng)該辯證地看待和使用波特的競爭理論，不能有“唯大師論”的想法。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇三
《競爭戰(zhàn)略》對波特的五種競爭作用力、三大一般性戰(zhàn)略等重要學(xué)說觀點進行了闡述，并詳細說明企業(yè)競爭的戰(zhàn)略要立足于技術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量管理、產(chǎn)品開發(fā)和市場爭奪。
三大一般性戰(zhàn)略主要包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。五種競爭作用力主要包括：進入威脅、同行業(yè)競爭者、客戶談價能力、供應(yīng)商談價能力、替代威脅。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。
我們公司為模組制造業(yè)，可以分為兩個門檻。csp封裝對于技術(shù)和資金要求低，產(chǎn)業(yè)已經(jīng)是一片紅海；cob封裝對于技術(shù)和資金要求高，產(chǎn)業(yè)一片藍海。對于csp模組這塊，新進入者務(wù)必會從利潤上爭取，對于各公司之間競爭，顯然會被既得利益者排斥,到最后形成競爭者之間頭破血流。從別的角度來說，就是扼殺職業(yè)前景。cob封裝這方面，我們作為8年的模組制造行業(yè)者老說，有幾方面的有勢，主要包括：技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場資源、質(zhì)量管理和良好的售后服務(wù)幾方面。
從行業(yè)分析來看，ccm前面有舜宇，后面有丘太、歐菲光、還有歌爾聲學(xué)、四季青、盛泰等。舜宇有光學(xué)背景作為支撐，而且是上市公司，有一定的資金和技術(shù)實力。四季青、盛泰在csp方面有制造成本優(yōu)勢。另外從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代。
另外還有一塊非手機模組業(yè)務(wù)，這塊是對于大公司來說并不看重，如舜宇、歐菲光、歌爾聲學(xué)等，另外對于四季青、盛泰對于非手機這塊并沒有一定的優(yōu)勢。我們公司經(jīng)過8年發(fā)展和積累，剛好在這方面有一定的作為，具體優(yōu)勢包括：技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場資源、質(zhì)量管理和良好的售后服務(wù)幾方面。
根據(jù)以上內(nèi)容分析，個人認為對于公司來說，最適合的戰(zhàn)略是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，既提高cob的產(chǎn)品線和非手機模組的市場。
用波特五力模型分析我們自己的“職業(yè)戰(zhàn)略“可以這么說，1.進入威脅：csp封裝產(chǎn)品技術(shù)和資金要求低，我們具備相當?shù)母偁幜Α６袠I(yè)本身對行業(yè)的新進入者，是友善的。
2.替代威脅：從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代，替代危險性大。
3.買方侃價能力：此產(chǎn)品的可替代性大，sensor和lens決定成本，成本控制能力低。
4.賣方侃價能力：由于元器件的核心技術(shù)能力和制造能力要求高，價格控制能力差。
5.現(xiàn)有競爭對手的競爭：高端沒有優(yōu)勢，cob制造能力不足；低端制造成本高（相對華南模組制造廠）。
戰(zhàn)略準備。
根據(jù)我們公司多年發(fā)展和目前狀態(tài)而言，對于cob模組方面，引進資金，充分發(fā)揮制造能力，提升品質(zhì)和良率，為拓展國際品牌客戶做準備。
對于非手機業(yè)務(wù)，集中所有非手機業(yè)務(wù)和資源（包括人力資源），集中發(fā)展，找到產(chǎn)品發(fā)展突破口。
品牌形象方面：對于我公司的品牌形象雖然已經(jīng)樹立，但品牌并未達到人所皆知。要擴大公司業(yè)務(wù)，必須廣為宣傳，強化公司的品牌形象。而介于我公司特殊的產(chǎn)品性質(zhì)，廣告宣傳比較局限，宣傳力度應(yīng)該在培養(yǎng)客戶忠誠度和其他公司或我公司附屬產(chǎn)業(yè)介紹等方面加強。
總結(jié)。
根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展，結(jié)合公司的特點，提高ccm的自動化生產(chǎn)（cob封裝和產(chǎn)品自動化）和產(chǎn)品的特殊化方向發(fā)展（非手機產(chǎn)品）。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇四
下面，讓我們看看他們是如何成功的。
1、中國移動通過與網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商合作，成功推廣手機短信業(yè)務(wù)
據(jù)傳，中國移動手機短信業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略合作伙伴現(xiàn)在共有300多家網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商，還另有200多家網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商排隊等待審批。
2、微軟公司通過與電腦制造廠商合作而壯大
本來，有購買電腦欲望的消費者在購買電腦以后，還得同時購買相應(yīng)的大眾軟件作為配套，從這個方面來說，電腦整體裝配與軟件雖然屬于不同的兩個行業(yè)，但他們的目標消費者都是一致的。成立于20世紀70年代的當時還是小軟件廠商的微軟，當時就意識到這一點，它當時就從更好的服務(wù)與目標消費者的角度出發(fā)，與眾多電腦廠商結(jié)成聯(lián)盟，將自己設(shè)計出來的視窗系統(tǒng)和辦公系統(tǒng)軟件又會直接提供給電腦廠商，甚至于為某一電腦廠商設(shè)計個性化的軟件，使消費者能夠一次性將電腦軟、硬件全部購齊。借助于與電腦制造廠商結(jié)盟的這一戰(zhàn)略，微軟的實力得以迅速壯大，至今，早已經(jīng)成為軟件行業(yè)的領(lǐng)頭羊，其旗下的windows視窗系統(tǒng)和office辦公軟件幾乎壟斷了整個軟件行業(yè)，而當初與微軟合作的各個電腦制造廠商，也通過與微軟共同做大市場后，迅速成為了知名品牌。現(xiàn)在，電腦制造廠商與微軟的聯(lián)盟，可以說是非常普遍，成了不成文的規(guī)定。誰想進入電腦制造行業(yè)，就得與微軟結(jié)盟，否則，肯定是寸步難行的。
他們至少是他們所推廣的項目實力并不強大甚至是弱小的，微軟當時還是一個小作坊性質(zhì)的企業(yè)，中國移動所推廣的手機短信業(yè)務(wù)在當時也還只是新事物，認知度幾乎沒有，但他們卻取得了極大的成功，微軟取得了操作系統(tǒng)、辦公軟件領(lǐng)域的絕對壟斷地位，網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商與移動運營商合作短信息業(yè)務(wù)等也迅速被人們所認可，甚至都已經(jīng)成為了一種行業(yè)模式。為什么他們就取得了成功呢?我們不難看出，他們之所以成功，原因就在于他們與和本企業(yè)具有相同的目標消費者的其他行業(yè)的企業(yè)結(jié)成了一種戰(zhàn)略聯(lián)盟，在這一聯(lián)盟內(nèi)，通過企業(yè)之間的互相整合，使各個企業(yè)都獲得發(fā)展，微軟和中國移動的手機短信業(yè)務(wù)的發(fā)展只是一個方面而已，與此同時，他們各自聯(lián)盟內(nèi)的其他企業(yè)也取得了極大的發(fā)展。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇五
爆品是每個零售企業(yè)求而不得的產(chǎn)品，現(xiàn)在的市場更是有爆品者得消費者的天下。一次偶然的機會看到了金錯刀的《爆品戰(zhàn)略》和《爆品手記》這兩本書。
這兩本書的內(nèi)容重合度很高，《爆品筆記》應(yīng)該是《爆品戰(zhàn)略》在內(nèi)容上的衍生和補充，所以兩本只要選其一閱讀就行。這兩本書中的爆品案例都是幾個老生常談的案例，宜家、小米、外婆家、蘋果；失敗案例則是諾基亞、凡客、a&f。因為小眾的做得好的案例不好挖掘，一些無名的案例也引不起讀者興趣。
如果對爆品已經(jīng)有了一些深刻的認識，想學(xué)習(xí)一些新案例的讀者，那么這本書的價值不大。如果對于爆品還沒有意識的，那么可以從這本書上學(xué)習(xí)到關(guān)于爆品的內(nèi)容，那么推薦閱讀。拋開案例不談，本書中關(guān)于如何打造爆品的思路值得學(xué)習(xí)，結(jié)合書本內(nèi)容和我個人的經(jīng)驗，談?wù)劚窇?zhàn)略這個話題。
"宜家39元的茶幾"、"外婆家3元的麻婆豆腐"、"小米69元的充電寶"……。
我們說起這些產(chǎn)品的時候，總是覺得物超所值。如果朋友還沒買的，很想馬上安利給他們。因為從購買到使用這些產(chǎn)品的過程是超越自己心理預(yù)期的，3元的麻婆豆腐，在路邊小攤都吃不到了，但是我卻能在高檔的購物中心的餐館里吃到。這就好比，在一星級的餐廳里，享受到了五星級的服務(wù)，享受到這樣服務(wù)的時候，你就會自發(fā)傳播。
爆品的其中一個顯著的特質(zhì)就是"高頻低價"。消費者需要反復(fù)使用它們，雖然這個單品不賺錢，但是因為在其反復(fù)使用它們的過程中，帶來了流量，帶動了其他產(chǎn)品的銷售，進而賺取利潤。這個就是爆品的價值。
爆品帶來流量，流量帶來生意，生意帶來利潤。
書中提到了很多做爆品的方法論，痛點法則、爆點法則、尖叫法則等，但是我把所有的方法論最終都歸為對產(chǎn)品進行微創(chuàng)新滿足用戶需求。
騰訊是微創(chuàng)新領(lǐng)域的高手，它做得火爆的產(chǎn)品大部分來源于"抄襲"，但是他們的抄襲已經(jīng)做到了爐火純青的地步，每個抄襲的產(chǎn)品加入騰訊的思考方式，進行微創(chuàng)新，因為騰訊是以用戶為導(dǎo)向的互聯(lián)網(wǎng)思維的公司，所以每一款經(jīng)過它們微創(chuàng)新改造過的產(chǎn)品，更符合用戶的使用習(xí)慣，最終引爆市場的總是它們的產(chǎn)品。
微創(chuàng)新的本質(zhì)不是山寨，不是抄襲，不是小創(chuàng)新，而是以用戶為中心的價值鏈創(chuàng)新。是以用戶為中心的，從用戶的應(yīng)用痛點出發(fā)，它的目的.是找到殺手級應(yīng)用，最終打造爆品。
書中提到了兩個微創(chuàng)新的案例，可以幫助我們更好地理解微創(chuàng)新。
案例一：小米電視可以幫忙找遙控器。
小米電視有一個微創(chuàng)新很奇葩，就是幫你找到遙控器。后來發(fā)現(xiàn)，有很多人就因為這個小功能而去購買小米的電視，因為對很多人來說，遙控器特別容易"丟"，枕頭底下、被窩里、床頭柜？雖然總離不開房間，但是每到用時總找不到它。
案例二：宜家的衣柜配件。
宜家在走訪的七個城市中，發(fā)現(xiàn)中國受訪者在早晨一般比較匆忙。從起床到出門，有93%的人平均耗時在1小時以內(nèi)，上海的受訪者平均時間只有40分鐘，這和印度孟買的受訪者從起床到出門長達2.5小時形成鮮明對比。針對這一習(xí)慣，宜家中國在衣柜產(chǎn)品中，推出了在衣柜外側(cè)可掛衣架的配件新品。
微創(chuàng)新的方法論是調(diào)研，認知消費者的使用習(xí)慣。很多微創(chuàng)新的創(chuàng)意都不是憑空冒出來的，大部分來源于經(jīng)驗、使用體驗、消費者調(diào)研。這邊以史玉柱和馬化騰兩個人的工作習(xí)慣，來談?wù)剬τ诋a(chǎn)品和消費者了解的重要性。
案例一：史玉柱每周訪談50個用戶。
史玉柱做腦白金的時候，要求每周訪談50個消費者。史玉柱公司內(nèi)部有規(guī)定，所有廣告部的人和搞策劃的人，每周必須要訪談50個消費者。要求全國各地的分公司總經(jīng)理、總部的部門負責(zé)人，每個月要訪談30個消費者。他還會不定期抽查，他們是否真的訪談了消費者。
案例二：qq郵箱500個創(chuàng)新，有近300項是由馬化騰提出來。
馬化騰發(fā)現(xiàn)這些問題的方法很簡單，就是反復(fù)使用。在一年的時間中，他在于qq郵箱研發(fā)團隊的溝通過程中拒絕使用其他通信工具，全部交流都通過qq郵箱來進行，300多項改進意見正是在他使用的過程中一一提出的。所以他也是騰訊的"首席體驗官"。
零售企業(yè)一般都是由兩個部分組成的，辦公室的行政人員和前端一線門店的銷售人員。大部分辦公室的行政人員很少去門店，不管是做產(chǎn)品設(shè)計的還是做產(chǎn)品營銷的，都在閉門造車，他們離消費者很遠，所以很難設(shè)計出消費者喜歡的產(chǎn)品，更難寫出打動消費者者的廣告。
很多人也不使用自己的產(chǎn)品，據(jù)說凡客的陳年，在凡客失敗前，穿的襯衫都是阿瑪尼類的世界頂級品牌。凡客卻也在自己網(wǎng)站賣襯衫。一個自己網(wǎng)站賣襯衫的，卻從來不穿自己襯衫的老板，那么找到消費者的痛點也就無從談起了。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇六
在市場經(jīng)濟中，一項投資少，利潤高的經(jīng)營項目，往往被許多企業(yè)選中，從而形成一窩蜂、你傾我軋的狀況。中小型企業(yè)由于規(guī)模、資金和技術(shù)力量等方向的局限，在與同行大企業(yè)競爭中難免處于劣勢。為此，中小型企業(yè)在確定經(jīng)營方向時，要努力避開與行業(yè)內(nèi)大企業(yè)、大公司的正面交鋒，充分發(fā)揮自己靈活性和適應(yīng)性強的優(yōu)勢，拾遺補缺，填補市場需求的不足。避免競爭是每位經(jīng)營者都能采用的經(jīng)營戰(zhàn)略。
中小企業(yè)在市場競爭中，應(yīng)隨時注意和尋找這樣的縫隙領(lǐng)域，根據(jù)自身的特點，有選擇地進入。中小企業(yè)在尋求縫隙領(lǐng)域時，要能及時分析市場的變化趨勢，善于捕捉機會，一旦看準了生產(chǎn)項目，要果斷做出進入決策，并借助企業(yè)內(nèi)外的技術(shù)人員和專業(yè)力量，迅速制定詳細的生產(chǎn)計劃，抓緊組織生產(chǎn)，并在最短時間內(nèi)拿出產(chǎn)品推向市場。因為在市場競爭中，每個中小企業(yè)都在尋求這樣的“縫隙”領(lǐng)域，市場縫隙領(lǐng)域的競爭，實際上就是中小企業(yè)之間的平等競爭，誰能搶先進入，誰就占領(lǐng)優(yōu)勢，否則就要坐失良機。
2.建立聯(lián)盟的協(xié)作戰(zhàn)略。
中小企業(yè)在市場競爭中，一方面要避開大企業(yè)鋒芒，盡量減少與大企業(yè)間的競爭，另一方面還要利用大企業(yè)，以求得自身的生存。中小企業(yè)可以通過建立廣泛的聯(lián)盟來整合資源，加強競爭力。聯(lián)盟主要有三種：第一種是業(yè)務(wù)相同的企業(yè)之間的聯(lián)盟;第二種是產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)之間的縱向聯(lián)盟，中小企業(yè)如果能在這種聯(lián)盟中找到大型強勢企業(yè)作為合作伙伴，將會促進自己的穩(wěn)定成長。大企業(yè)依賴大批量生產(chǎn)方式，憑借規(guī)模經(jīng)濟性取得了產(chǎn)品成本的優(yōu)勢，這一點是中小企業(yè)所望塵莫及的。然而大批量的生產(chǎn)方式必然要引起社會分工協(xié)作的發(fā)展。大企業(yè)為了獲得“規(guī)模經(jīng)濟性”，必然要擺脫“大而全”的生產(chǎn)體制的桎梏，求助于社會分工與協(xié)作，這在客觀上就為中小企業(yè)的生存發(fā)展提供了生存領(lǐng)域，增加了大企業(yè)對中小企業(yè)的依賴性，同時中小企業(yè)也由于大企業(yè)的發(fā)展為其創(chuàng)造了生存發(fā)展機會，所以稱這種相互依賴關(guān)系存在的協(xié)作，為生存互補戰(zhàn)略。第三種是互補型企業(yè)之間的聯(lián)盟。中小企業(yè)之間也應(yīng)加強協(xié)作，以求得共同發(fā)展。在“生存互補”的協(xié)作戰(zhàn)略選擇時，關(guān)鍵問題是中小企業(yè)要根據(jù)自身特點選擇好依存的對象。聯(lián)盟使企業(yè)能夠以“系統(tǒng)的力量”對付“個體的力量”，容易在競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位。
3.集中市場、發(fā)揮優(yōu)勢的專知戰(zhàn)略。
中小企業(yè)在自身實力不強的條件下，很難直接做全國市場，明智的做法是集中力量于自己最熟悉的一個或幾個區(qū)域市場，而不要四處出擊，把有限的資源分散，爭取在區(qū)域市場內(nèi)做到最強。并且要以自己獨特的技術(shù)和生產(chǎn)技藝形成自己的特色，防止大企業(yè)或其它中小企業(yè)對自己開拓的市場的滲透。利用知識產(chǎn)權(quán)的法律制度保護自己企業(yè)已有的專有知識和技術(shù)，形成有利于自己生長的“專知生產(chǎn)領(lǐng)域”。
這些都可以作為中小企業(yè)開拓新的細分化市場，滿足新的社會需求，降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本，擴大產(chǎn)品差異性的手段，從而以獨特的優(yōu)勢取得競爭的主動權(quán)。但是在激烈的市場競爭中，大企業(yè)比中小企業(yè)具有更強的科研能力、商品化能力和市場控制能力。中小企業(yè)在利用“專知”戰(zhàn)略時，應(yīng)注重產(chǎn)權(quán)保護，通過法律手段維護已取得的專知產(chǎn)品的專有權(quán)和壟斷權(quán)，以免受其它企業(yè)，特別是大企業(yè)的驅(qū)逐與傾軋，贏得相對平穩(wěn)的發(fā)展環(huán)境。因此，凡是要采取這一策略的中小企業(yè)，一定要選擇和保護好自己的專知領(lǐng)域，盡量在一定市場上形成壟斷權(quán)。中小企業(yè)還可以在城市市場和農(nóng)村市場之間選擇，避開對手渠道力量雄厚的城市市場，首先進攻農(nóng)村市場或者三級城市市場。
4.挖掘潛在市場的開發(fā)戰(zhàn)略。
市場是萬變的，社會需求也在不斷的變動之中。在市場競爭中，企業(yè)要針對目標市場的變化特點，搶先設(shè)計新產(chǎn)品、搶先投入生產(chǎn)、搶先進占市場、搶先轉(zhuǎn)移市場。要步步領(lǐng)先，就得首先了解掌握潛在市場的需求。在市場經(jīng)濟中，常常出現(xiàn)一些需求只是得到局部的滿足，或根本未得到滿足，有的甚至正在孕育著即將形成的社會需求，即所謂的“潛存生位需求”。中小企業(yè)在市場競爭中首先要努力做好發(fā)現(xiàn)和預(yù)測潛在需求的工作，通過對市場的調(diào)查和分析，一旦發(fā)現(xiàn)有前景良好的潛存市場生位，就應(yīng)著手做好開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、管理工作，發(fā)揮中小企業(yè)船小好調(diào)頭的優(yōu)勢，以便建立更大的首移優(yōu)勢，加固經(jīng)營壁壘，以變應(yīng)變，提高競爭進入障礙，形成壟斷能力，延長中小企業(yè)壟斷這一市場區(qū)隔的時間，從而獲得更大的經(jīng)濟效益。開發(fā)和占領(lǐng)潛存小生位的區(qū)域戰(zhàn)略，對中小企業(yè)來說是較為適合的。因為中小企業(yè)的靈活多樣性，對滿足各種不同市場需求有著較強的靈活性，它可以在較短時期內(nèi)迅速開發(fā)出新產(chǎn)品，滿足潛在的需求。中小企業(yè)通過對潛在需求的滿足，可以不斷地開發(fā)新產(chǎn)品和新的市場，提高企業(yè)的競爭能力，在日趨激烈的市場競爭中不斷取勝。
5.靈活多樣的多角化經(jīng)營戰(zhàn)略。
多角化經(jīng)營又稱多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進行產(chǎn)品創(chuàng)新和市場創(chuàng)新，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場，從而擴展企業(yè)經(jīng)營范圍，充分利用企業(yè)資源，降低企業(yè)風(fēng)險，擴大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模，從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益。它屬于開拓發(fā)展型戰(zhàn)略，是企業(yè)發(fā)展多品種或多種經(jīng)營的長期規(guī)劃。現(xiàn)階段我國大量公司采用多角化經(jīng)營戰(zhàn)略以增強其經(jīng)濟實力和經(jīng)濟規(guī)模，因為多角化經(jīng)營戰(zhàn)略作為一種重要的公司發(fā)展戰(zhàn)略，具有迅速擴大公司經(jīng)濟規(guī)模、使公司整體業(yè)績超過各業(yè)務(wù)部門業(yè)績的簡單加總的協(xié)同作用。多角化戰(zhàn)略是國際上大企業(yè)長期、穩(wěn)定發(fā)展的經(jīng)驗。他們很少有一項主業(yè)占企業(yè)總產(chǎn)值的60-70%以上，絕大多數(shù)有三項以上主業(yè)，從而避免了一項主業(yè)必然把企業(yè)帶入衰退期的厄運，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險?？v觀國內(nèi)外從一小企業(yè)起步，一直保持長期、穩(wěn)定發(fā)展，成長為國際著名的大企業(yè)，他們無不實施多角化戰(zhàn)略，不斷調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略重點，不斷培育新的增長點。
中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特點，實行多角化的經(jīng)營戰(zhàn)略，從而避開與大企業(yè)在同一領(lǐng)域競爭的不利局面。過去人們常認為大企業(yè)適合搞多角化經(jīng)營，而中小企業(yè)則不宜。實際上，中小企業(yè)也適合于搞多角化經(jīng)營。
從目前來看，中小企業(yè)實行多角化經(jīng)營，主要應(yīng)從以下三種形式上選擇。第一種是現(xiàn)有產(chǎn)品經(jīng)營范圍內(nèi)的多角化經(jīng)營，即在本企業(yè)行業(yè)范圍內(nèi)的多品種經(jīng)營。第二種是擴散關(guān)聯(lián)性的多角化經(jīng)營，即除生產(chǎn)本行業(yè)產(chǎn)品外，還生產(chǎn)與本行業(yè)有關(guān)聯(lián)的多種產(chǎn)品。第三種是全方位的非關(guān)聯(lián)性的多角化經(jīng)營，即生產(chǎn)經(jīng)營與本行業(yè)無關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品。對于中小企業(yè)來說應(yīng)更多的注重選擇前兩種，因為開發(fā)的產(chǎn)品領(lǐng)域、涉及的技術(shù)跨度不大，便于利用企業(yè)目前的優(yōu)勢。但對一些中小企業(yè)也可以選擇第三種，這樣可以使企業(yè)不斷的開發(fā)新產(chǎn)品和新市場，提高新的技術(shù)和管理水平，更好地適應(yīng)市場的發(fā)展要求。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇七
《競爭戰(zhàn)略》對波特的五種競爭作用力、三大一般性戰(zhàn)略等重要學(xué)說觀點進行了闡述，并詳細說明企業(yè)競爭的戰(zhàn)略要立足于技術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量管理、產(chǎn)品開發(fā)和市場爭奪。
三大一般性戰(zhàn)略主要包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。五種競爭作用力主要包括：進入威脅、同行業(yè)競爭者、客戶談價能力、供應(yīng)商談價能力、替代威脅。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。
我們公司為模組制造業(yè)，可以分為兩個門檻。csp封裝對于技術(shù)和資金要求低，產(chǎn)業(yè)已經(jīng)是一片紅海；cob封裝對于技術(shù)和資金要求高，產(chǎn)業(yè)一片藍海。對于csp模組這塊，新進入者務(wù)必會從利潤上爭取，對于各公司之間競爭，顯然會被既得利益者排斥,到最后形成競爭者之間頭破血流。從別的角度來說，就是扼殺職業(yè)前景。cob封裝這方面，我們作為8年的模組制造行業(yè)者老說，有幾方面的有勢，主要包括：技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場資源、質(zhì)量管理和良好的售后服務(wù)幾方面。
從行業(yè)分析來看，ccm前面有舜宇，后面有丘太、歐菲光、還有歌爾聲學(xué)、四季青、盛泰等。舜宇有光學(xué)背景作為支撐，而且是上市公司，有一定的資金和技術(shù)實力。四季青、盛泰在csp方面有制造成本優(yōu)勢。另外從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代。
另外還有一塊非手機模組業(yè)務(wù)，這塊是對于大公司來說并不看重，如舜宇、歐菲光、歌爾聲學(xué)等，另外對于四季青、盛泰對于非手機這塊并沒有一定的優(yōu)勢。我們公司經(jīng)過8年發(fā)展和積累，剛好在這方面有一定的作為，具體優(yōu)勢包括：技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場資源、質(zhì)量管理和良好的售后服務(wù)幾方面。
根據(jù)以上內(nèi)容分析，個人認為對于公司來說，最適合的戰(zhàn)略是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)。
略，既提高cob的產(chǎn)品線和非手機模組的市場。
用波特五力模型分析我們自己的“職業(yè)戰(zhàn)略“可以這么說，
1.進入威脅：csp封裝產(chǎn)品技術(shù)和資金要求低，我們具備相當?shù)母偁幜?。而行業(yè)本身對行業(yè)的新進入者，是友善的。
2.替代威脅：從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代，替代危險性大。
3.買方侃價能力：此產(chǎn)品的可替代性大，sensor和lens決定成本，成本控制能力低。
4.賣方侃價能力：由于元器件的核心技術(shù)能力和制造能力要求高，價格控制能力差。
5.現(xiàn)有競爭對手的競爭：高端沒有優(yōu)勢，cob制造能力不足；低端制造成本高（相對華南模組制造廠）。
戰(zhàn)略準備。
根據(jù)我們公司多年發(fā)展和目前狀態(tài)而言，對于cob模組方面，引進資金，充分發(fā)揮制造能力，提升品質(zhì)和良率，為拓展國際品牌客戶做準備。
對于非手機業(yè)務(wù)，集中所有非手機業(yè)務(wù)和資源（包括人力資源），集中發(fā)展，找到產(chǎn)品發(fā)展突破口。
品牌形象方面：對于我公司的品牌形象雖然已經(jīng)樹立，但品牌并未達到人所皆知。要擴大公司業(yè)務(wù)，必須廣為宣傳，強化公司的品牌形象。而介于我公司特殊的產(chǎn)品性質(zhì)，廣告宣傳比較局限，宣傳力度應(yīng)該在培養(yǎng)客戶忠誠度和其他公司或我公司附屬產(chǎn)業(yè)介紹等方面加強。
總結(jié)。
根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展，結(jié)合公司的特點，提高ccm的自動化生產(chǎn)（cob封裝和產(chǎn)品自動化）和產(chǎn)品的特殊化方向發(fā)展（非手機產(chǎn)品）。
另外戰(zhàn)略不是目標，就是這樣去定位。戰(zhàn)略的核心就是整合，戰(zhàn)略應(yīng)該分析你的競爭優(yōu)勢何在，總之戰(zhàn)略僅僅是一個分析工具，而具體的實施過程將會有很多各種各樣的困難。只有走在困難前面，困難才不是困難。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇八
粗讀了周三多著的《戰(zhàn)略管理思想史》后，對戰(zhàn)略本質(zhì)及戰(zhàn)略管理流派及中外戰(zhàn)略思想家的學(xué)術(shù)思想有了粗略的了解，認識到企業(yè)戰(zhàn)略理論自誕生以來，名家輩出、各種學(xué)派繼起，形成了所謂“理論叢林”，戰(zhàn)略管理讀后感。同時也深刻意識到戰(zhàn)略管理理論作為企業(yè)管理理論的核心作用，自各種學(xué)派從西方引入中國后，提供給國內(nèi)的學(xué)術(shù)界、實務(wù)界一種全新的思維模式，引出了企業(yè)成長與竟爭理論的變革及組織結(jié)構(gòu)與領(lǐng)導(dǎo)者角色的轉(zhuǎn)換。閱后此書可以說如何真正理解戰(zhàn)略管理理論，并將其很好地融入到實踐中去，并對實踐能發(fā)揮大的指導(dǎo)作用是值得我深究的。
下面這部分是我憑粗淺掌握的戰(zhàn)略管理理論，對照應(yīng)用于我公司實踐過程中的一些問題產(chǎn)生的混沌狀況進行初步的分析。
第一，由于我國的期貨市場發(fā)育還不夠成熟，參與市場競爭和市場交易過程的人員的綜合素質(zhì)還比較低下，企業(yè)以及其他經(jīng)濟主體的行為不夠規(guī)范，這也導(dǎo)致了整個市場行為的失范與混亂，即便是波特的五力分析模型也無法真正發(fā)揮作用。企業(yè)無法按照戰(zhàn)略管理理論中提供的分析方法來具體分析競爭對手，預(yù)測他的下一步行為；無法分析預(yù)測和掌握客戶的行為。這幾個方面的不確定嚴重影響和干擾了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的準確性和有效性。
第二，不僅企業(yè)外部的情況變化難以把控，就是企業(yè)內(nèi)部的諸多戰(zhàn)略要素實際上也處于一種不確定的狀態(tài)。比如，企業(yè)究竟具有何種核心能力，企業(yè)發(fā)展所依賴的內(nèi)部有形與無形的資源都處于不確定的狀態(tài)。構(gòu)成企業(yè)核心能力或者叫核心競爭力的要素主要是無形資產(chǎn)，而我們企業(yè)相對最缺乏的正是無形資產(chǎn)。目前情況看似很好也大多是基于對并不穩(wěn)定的特殊人才的依賴。而并非可以固化下來的流程之類的無形資產(chǎn)。所以，可能會出現(xiàn)人一走，與該人有關(guān)的客戶、渠道、網(wǎng)絡(luò)、市場機會等等都跟著走了。由此看來，我們所依賴的戰(zhàn)略要素根本不是企業(yè)專有的。這樣一來，優(yōu)勢不確定，機會不確定，存在威脅和弱勢，組合戰(zhàn)略的牌就很難打出來了。
第三，我們企業(yè)要在深思熟慮的戰(zhàn)略和隨機應(yīng)變的戰(zhàn)略之間做出選擇。
一方面，以深思熟慮的方式來制定戰(zhàn)略，即首先制定明晰的、綜合全面的計劃，然后再逐一實施；視戰(zhàn)略為一系列決策，決策制定強調(diào)資源的最優(yōu)配置和協(xié)調(diào)，對未來的發(fā)展視為可預(yù)測的，因此對于未來的工作是積極投入，做好準備，戰(zhàn)略實施則強調(diào)程序化和組織的效率。另一方面，隨機應(yīng)變戰(zhàn)略的性質(zhì)是逐漸形成的，而戰(zhàn)略形成的性質(zhì)是發(fā)現(xiàn)出來的，形成的過程則是非結(jié)構(gòu)化和分散的，其步驟是思考和行動結(jié)合在一起，視戰(zhàn)略為一系列行動，決策制定強調(diào)不斷的試驗和首創(chuàng)行動，對未來的發(fā)展視為不可知和難以預(yù)測的。
第四，是實行各事業(yè)單位具備獨立反應(yīng)能力的戰(zhàn)略還是要實行在公司協(xié)同管理的戰(zhàn)略。實現(xiàn)協(xié)同是現(xiàn)有公司戰(zhàn)略的重要內(nèi)容，但是，協(xié)同的獲得也是存在成本的，為了實現(xiàn)協(xié)同需要在公司層面對各業(yè)務(wù)單位的活動進行協(xié)調(diào)，因此各業(yè)務(wù)單位為了保證公司層面一致的行動，其自主權(quán)便受到了一定限制，同時，隨著業(yè)務(wù)單位的增多，協(xié)調(diào)、管理等成本不斷加大，更為重要的是，這在很大程度上降低了業(yè)務(wù)單位對本身業(yè)務(wù)所處環(huán)境變化的反應(yīng)能力以及戰(zhàn)略調(diào)整的空間，導(dǎo)致了對本身業(yè)務(wù)靈活性的降低，讀后感《戰(zhàn)略管理讀后感》。因此，協(xié)同的增加就帶來了反應(yīng)能力的降低，所以公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵就是如何處理協(xié)同與反應(yīng)能力之間的悖論。公司戰(zhàn)略應(yīng)該是讓各業(yè)務(wù)單位根據(jù)自己的實際情況采取靈活的應(yīng)對戰(zhàn)略，還是試圖圍繞一系列可共享的核心能力而將各業(yè)務(wù)單位緊密聯(lián)系成一個高度協(xié)調(diào)的整體。
相信公司會有兩種觀點：一種觀點強調(diào)應(yīng)該充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)單位的靈活性，競爭的主體應(yīng)該是各業(yè)務(wù)單位，因此競爭戰(zhàn)略主要存在于業(yè)務(wù)層面，關(guān)鍵的成功因素是對環(huán)境變化的迅速響應(yīng)，這體現(xiàn)在公司整體經(jīng)營方式上就是一種不相關(guān)的多元化，多業(yè)務(wù)單位之間的協(xié)同主要來自于對財務(wù)資源的優(yōu)化，公司總部的主要任務(wù)是在各業(yè)務(wù)單位間分配財務(wù)資源，各業(yè)務(wù)單位高度自治，相互之間協(xié)調(diào)程度較低，總部對各業(yè)務(wù)單位的控制主要是通過制定財務(wù)目標來實現(xiàn)的；與此相對應(yīng)，另一種對立的觀點則強調(diào)協(xié)調(diào)的重要性，他們認為競爭的主體是公司的整體，所以競爭戰(zhàn)略主要存在于公司層面，關(guān)鍵的成功因素是對公司所擁有的能力的充分支配和使用，在經(jīng)營方式上表現(xiàn)出的是圍繞特定核心能力的相關(guān)多元化，因此多業(yè)務(wù)之間的協(xié)同主要來自于對核心能力的共享使用，總部的主要任務(wù)是對能力的培育、開發(fā)和更新，各業(yè)務(wù)單位之間互相依賴、高度整合，表現(xiàn)出了高度的協(xié)調(diào)，總部的控制措施則是依賴于整體的戰(zhàn)略規(guī)劃。
上述四點粗淺分析，我目前也未能堅決判斷，實行哪項戰(zhàn)略就是絕對性的正確，希望公司高層和同事們分析并進一步交流。下面是基于期貨市場的現(xiàn)況，對公司發(fā)展戰(zhàn)略的不太成熟的思路。
目前期貨公司必須加大資金、設(shè)備及人才等方面的投入，是整個行業(yè)發(fā)展的需要，也是公司發(fā)展戰(zhàn)略的需要，不能以短期收益來考量；國內(nèi)期貨市場正在發(fā)生深刻的變化，只有以戰(zhàn)略的眼光來應(yīng)對，才能把握住未來的發(fā)展機遇。
第一，業(yè)務(wù)拓展關(guān)注新上市的期貨品種。
雖然期貨市場上絕大多數(shù)客戶都不是只操作一個期貨品種，但是，不同的客戶都會在品種上有著自身的偏好，同時，不同期貨品種又存在行業(yè)內(nèi)特定的客戶群體。對于傳統(tǒng)期貨品種的客戶而言，在業(yè)務(wù)拓展上公司不輔以服務(wù)水平的競爭及適度費率的競爭，我們會處于絕對的劣勢，因為傳統(tǒng)期貨品種的客戶群體已經(jīng)做了勢力范圍的劃分，爭取傳統(tǒng)期貨品種的客戶群體實際上僅僅是對已有期貨客戶的爭奪，或者說是對現(xiàn)有蛋糕的重新劃分。
而對于新上市的期貨品種而言，我公司和一些在業(yè)界有知名度和市場份額占有率高的期貨經(jīng)紀公司接近站在同一起跑線上。對新品種相關(guān)行業(yè)的潛在客戶進行開發(fā)，同時，這種開發(fā)也有助于擴大整個期貨行業(yè)的客戶群體。
第二，增值服務(wù)力求多元化。
目前而言，我公司能夠提供的增值服務(wù)還比較少，在此，我們只能探討一下未來增值服務(wù)的類型。
增值服務(wù)是針對不同的客戶類型而言的，不同的客戶類型對增值服務(wù)的需求點是不同的，如果按客戶資金規(guī)模進行劃分，可分為中小客戶和大資金客戶。對于中小客戶而言，增值服務(wù)更多會側(cè)重于投資咨詢部分，這部分客戶的維護和服務(wù)其實是最麻煩的，客戶資金量少、結(jié)構(gòu)分散，卻又追求高額資金回報率，面臨的價格風(fēng)險也最大。因此，對這些客戶的增值服務(wù)就體現(xiàn)在短線盤面指導(dǎo)上。投資咨詢服務(wù)誰都想做好，但我公司投資交易方面人才底子薄，恰恰是短期的軟肋。投資咨詢服務(wù)的形式很多，但如何找到一套行之有效的辦法則仍需要進一步的摸索。對于大資金客戶而言，簡單的投資咨詢服務(wù)不足以構(gòu)成增值服務(wù)的要素，一般情況下，大資金客戶都有較強的交易能力和資訊獲取能力，簡單的資訊服務(wù)必須上升為交易策略的提供。交易策略不僅僅是套利套保，還包括對行情的中期把握以及在此期間的整體操作思路、資金管理策略、風(fēng)險控制策略和賬戶管理策略等等。這部分內(nèi)容相對復(fù)雜，但我認為這恰恰是公司提升自身核心競爭力的關(guān)鍵。
第三，產(chǎn)品創(chuàng)新要具有前瞻性。
產(chǎn)品創(chuàng)新是一個漫長而短期難見效益的工作，但產(chǎn)品創(chuàng)新又恰恰是與銀行、保險和其他金融機構(gòu)搭建服務(wù)橋梁的關(guān)鍵。因此，涉及期貨品種的理財信托產(chǎn)品的設(shè)計和項目運作，更多地是為以后我公司進入快速發(fā)展階段進行布局。
產(chǎn)品創(chuàng)新并不側(cè)重產(chǎn)品設(shè)計這一環(huán)節(jié)，關(guān)鍵是項目運作，項目運作過程實際上是期貨公司與其他金融機構(gòu)接觸、熟悉和展開實質(zhì)性合作的過程。我公司在這一方面有一定優(yōu)勢，可以依托股東優(yōu)勢。產(chǎn)品創(chuàng)新只是個引子，是個切入點，服務(wù)創(chuàng)新才是為期貨公司帶來實質(zhì)性效益的關(guān)鍵。我公司對產(chǎn)品創(chuàng)新已有所關(guān)注，雖然遇到了很大的困難，但可喜的是目前相關(guān)項目還是在不斷推進的過程中。需要說明的是，我公司在傳統(tǒng)經(jīng)紀業(yè)務(wù)上如果較強勢期貨公司存在一定差距的話，那么，在創(chuàng)新業(yè)務(wù)上就一定要具有前瞻性，一定要走在發(fā)展的前列。因為也許現(xiàn)在的創(chuàng)新業(yè)務(wù)在若干年后會成為期貨公司的主營業(yè)務(wù)之一。
總之，未來期貨公司的發(fā)展，是公司發(fā)展戰(zhàn)略的競爭，是實力和信譽的競爭，是服務(wù)觀念和水平的競爭，是經(jīng)營特色化、專業(yè)化的競爭，是管理規(guī)范化的競爭，是服務(wù)技術(shù)與人才的競爭。我公司應(yīng)結(jié)合自身特點，盡快打造公司核心競爭力，提高公司綜合實力，與時俱進，迎接新的發(fā)展機遇。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇九
進入21世紀的當今市場，競爭更是越演越烈，產(chǎn)品、市場的競爭日趨白熱化，無數(shù)市場中的競爭個體——企業(yè)，大有感到茍延殘喘之痛楚。然而，在如此激烈的競爭中，卻有部分企業(yè)異軍突出，屹立于群雄而不倒。故此，企業(yè)在殘酷的市場競爭中尋找到自己的那一部分“藍?！辈攀巧娴牡览?，如美國西南航空公司、太陽馬戲團等。
《藍海戰(zhàn)略》一書中提及討論的“藍?！?，決不僅僅是差異于“紅?！被虿町愑诟偁帉κ值氖袌?，差異化競爭是需要突入成本的，?！抖{海戰(zhàn)略》一書所討論的不僅僅是差異化，在成本控制方面不升反降。而欲達到這一目標，就需要用到書中提供的分析框架和分析工具，如常用的“剔除——減少——增加——創(chuàng)造”類似的工具。這這里可以借鑒最近的一個例子，中國最大的訂房攜程網(wǎng)最近向媒體宣布——攜程將推出旅游服務(wù)公司，輔助其預(yù)訂系統(tǒng)。試想，攜程推出旅游服務(wù)，只需要對現(xiàn)有的預(yù)訂員加上一段話的培訓(xùn)，就是在客人訂房的時候推介其旅游服務(wù)，分析一下其投入和產(chǎn)出，能讓人感覺到一片藍海的誕生。
屬于自己的藍海，對于競爭對手來說是難于模仿的，或者就是模仿成本極高，因為企業(yè)在開辟自己藍海的時候，一步步地設(shè)置了進入壁壘，更大程度地擁有了資源位優(yōu)勢。
在讀《藍海戰(zhàn)略》的過程中一直讓我感覺到兩個字——創(chuàng)新，企業(yè)在開辟自己藍海的時候，無不是“創(chuàng)新”在引導(dǎo)和提供源動力；敢想競爭對手之不敢想，敢為當前市場所無之行為；在競爭對手面前思考，在市場之處女地行為。同時我感覺到，我們開辟的“藍?！痹诓粩嗟匾龑?dǎo)消費者、教育消費者選擇我們、習(xí)慣我們、進而忠誠于我們。當然我們在開辟“藍?！钡倪^程中也是在不斷提升買方價值。如太陽馬戲團，剔除了傳統(tǒng)馬戲團的多臺演出，減少了動物表演，卻增加和創(chuàng)造了觀眾對藝術(shù)的欣賞和享受。同時看看我們7天，我們剔除了傳統(tǒng)酒店的康體娛樂豪華大堂，減少了客房物品附屬配備創(chuàng)造了健康自在的睡眠環(huán)境，增加了顧客的購買價值。將客人的核心需求給予了充分的滿足。
藍海戰(zhàn)略具有可持續(xù)發(fā)展性及不斷更新的能力，我們不排除現(xiàn)在具有的“藍海”被對手模仿的可能。然而，藍海戰(zhàn)略具有強勁的可持續(xù)生命力及更新能力，當一片現(xiàn)成的“藍?！北粚κ帜７禄蚯终?，同時新的“藍?！庇衷诓粩嗟卣Q生；在藍海戰(zhàn)略中，企業(yè)不再懼怕競爭，因為競爭無處不在，同時競爭是優(yōu)勝劣汰，促使市場甚至是社會進步的動力。企業(yè)也抽離了“紅?！钡臍埧岣偁幹校瑒?chuàng)新的力量使自己總是能鶴立雞群。
回到咱們7天，我想目前我們正在運用藍海戰(zhàn)略的分析框架及工具在開辟那一片片的“藍?！保蛟S“藍?！鄙形幢煌耆_發(fā)而呈現(xiàn)出來，但請堅信，曙光已經(jīng)出現(xiàn)。經(jīng)濟型酒店行業(yè)，如家快捷、錦江之星、嶺南佳園以及數(shù)不勝數(shù)的外資如莫泰、宜必思等等的品牌，會讓人嗅到那種“紅?！睆P殺的煙味。然而7天要做的不僅僅是加入這場廝殺，殺出一條血路；我們有更高的使命，開辟屬于自己的藍海，在行業(yè)中引領(lǐng)行業(yè)標準。
在讀完《藍海戰(zhàn)略》之后，我有這樣的一種感覺。藍海戰(zhàn)略所研究和討論的對象絕不僅限于企業(yè)的經(jīng)營層面，我感到此書在把企業(yè)引向一種哲學(xué)的境界，把自己抽離，把對象抽象。就像教育一個人不止限于知識的層面，而是深入到了精神層面。使聯(lián)想到武俠故事里面，一名劍客手中無劍，劍存心中，卻是絕頂?shù)奈淞指呤帧?BR> 《藍海戰(zhàn)略》讀至此，但我尚會再次拜讀，我相信會有更深的體會和認識對自身的提高。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇十
因為這學(xué)期要學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理這門課程，所以在課余時間便閱讀了《戰(zhàn)略管理》（,原作者jayandwilliamly）。一個企業(yè)的生存與發(fā)展能力高度依賴于它能否選擇和實施一個好的戰(zhàn)略，因此，戰(zhàn)略管理的重要性也越來越得到人們的重視。在這本書中，筆者是這樣定義戰(zhàn)略這個概念的：為企業(yè)如何獲得競爭優(yōu)勢的理論，好的戰(zhàn)略被定義為能夠確確實實給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。更廣泛的說，從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計劃（plan），而從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式（pattern）。如果從產(chǎn)業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位（position），而從企業(yè)層次來看。戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念（perspective）。此外，戰(zhàn)略也表現(xiàn)為企業(yè)在競爭中采用的一種計謀（ploy）。這是關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略比較全面的看法，即著名的5p模型（mintzberg，et1998）。什么是戰(zhàn)略管理？戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的管理，包括戰(zhàn)略制定/形成（strategyformulation/formation）與戰(zhàn)略實施（strategyimplementation）兩個部分。
在這本書的閱讀過程中，我印象最深的是關(guān)于波特五力模型、價值鏈分析以及公司層戰(zhàn)略。我們可以從很多方面去理解和認識戰(zhàn)略管理這門課程，我從這幾個方面來簡單說說我的看法。
（一）五力分析模型。
五力分析模型是邁克爾〃波特(michaelporter)于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠影響，它認為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力。它是用來分析企業(yè)所在行業(yè)競爭特征的一種有效的工具。在該模型中涉及的五種力量包括：新的競爭對手入侵，替代品的威脅，買方議價能力，賣方議價能力以及現(xiàn)存競爭者之間的競爭。決定企業(yè)盈利能力首要的和根本的因素是產(chǎn)業(yè)的吸引力。波特五力分析屬于外部環(huán)境分析中的微觀環(huán)境分析，主要用來分析本行業(yè)的企業(yè)競爭格局以及本行業(yè)與其他行業(yè)之間的關(guān)系。
五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)商和購買者的議價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化，如下圖所示：
波特的競爭力模型的意義在于，五種競爭力量的抗爭中蘊含著三類成功的戰(zhàn)略思想，那就是大家熟知的：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略、供需決定價格，價格反過來影響供需求。企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競爭規(guī)則、先占領(lǐng)有利的市場地位再發(fā)起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。
（二）價值鏈分析。
價值鏈(valuechain)的概念是由美國邁克爾〃波特（michaelo〃e〃porter）于1985年提出的，波特認為，每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品生產(chǎn)過程中進行各種活動的集合體，所有這些活動都可以用一個價值鏈來表示。價值鏈有三個含義：第一，企業(yè)各項活動之間都有密切聯(lián)系，如原材料供應(yīng)的計劃性、及時性和協(xié)調(diào)性與企業(yè)的生產(chǎn)制造有密切的聯(lián)系；第二，每項活動都能給企業(yè)帶來有形或無形的價值，如售后服務(wù)這項活動，如果企業(yè)密切注意顧客所需或做好售后服務(wù)，都可以提高企業(yè)的信譽，從而帶來無形價值；第三，價值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部各鏈式活動，而且更重要的是，還包括企業(yè)外部活動，如與供應(yīng)商之間的關(guān)系，與顧客之間的關(guān)系。
價值活動分為兩大類：基本活動和支持性活動?；净顒邮巧婕爱a(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移買方和售后服務(wù)的各種活動。支持性活動是輔助基本活動，并通過提供采購?fù)度?、技術(shù)、人力資源以及各種公司范圍的職能支持基本活動。
價值鏈是波特對企業(yè)進行系統(tǒng)整合研究的又一個基本范式。系統(tǒng)論強調(diào)整體觀念，但是，對整體的認識來源于對每個局部的清晰把握，以及對每個環(huán)節(jié)的深入了解。只見樹木不見森林固然有問題，而離開了具體的樹木就根本不存在所謂的森林。那種把傳統(tǒng)的混沌式整體觀念看作是現(xiàn)代系統(tǒng)論先驅(qū)的說法，存在著極大的誤差。所謂系統(tǒng)，從空間角度看，立足于明細的局部分析和整體的結(jié)構(gòu)組合；從時間角度看，立足于精確的片段研究和銜接的流程組合。波特提出的價值鏈，就是對競爭優(yōu)勢的一種系統(tǒng)研究工具。
波特在《競爭優(yōu)勢》中指出：“每一個企業(yè)都是用來進行設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合。”他提出的價值鏈，就是把企業(yè)創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略性活動予以結(jié)構(gòu)上的分析和流程上的分析，再將其整合為一個完整的體系。進而從結(jié)構(gòu)和流程的相關(guān)性角度確定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。企業(yè)的價值鏈可以用下圖來表示：
整個企業(yè)的價值鏈，是由兩大部分活動組成的。一部分為基本活動，一部分為輔助活動。基本活動創(chuàng)造價值，輔助活動保證基本活動的運行。所謂輔助，是強調(diào)它在價值形成中的間接性，而不是說它不重要。如果把輔助活動理解為次要活動，則是明顯的誤解。
價值鏈分析的核心是優(yōu)化作業(yè)鏈，盡可能消除不增加價值的作業(yè)，盡可能提高可增加價值作業(yè)的運作效率，減少資源的占用和消耗，增強企業(yè)的競爭力。企業(yè)可采用各種現(xiàn)代成本管理方法優(yōu)化價值鏈，如實施適時生產(chǎn)系統(tǒng)（jit），追求實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的零存貨；運用全面質(zhì)量管理（tqc），在供產(chǎn)銷各環(huán)節(jié)力求零缺陷；利用成本企劃，從設(shè)計環(huán)節(jié)開始實施成本的源流管理等。
（三）公司層戰(zhàn)略。
公司層戰(zhàn)略又稱為總體戰(zhàn)略，是由企業(yè)的戰(zhàn)略使命和戰(zhàn)略意圖而產(chǎn)生的，指一家公司在多個行業(yè)或產(chǎn)品市場中，為了獲得競爭優(yōu)勢而對業(yè)務(wù)組合進行選擇和管理的行為。[1]公司層戰(zhàn)略關(guān)注兩個問題：公司應(yīng)該在哪些業(yè)務(wù)中經(jīng)營；應(yīng)該如何管理這些業(yè)務(wù)。它是企業(yè)的總體戰(zhàn)略和最高戰(zhàn)略，決定著企業(yè)的發(fā)展目標和方向。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品種類和進入行業(yè)的數(shù)量，可以對公司層戰(zhàn)略進行如下的劃分，如表6-1所示。
表6-1公司戰(zhàn)略的分類[2]一般來說，根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域、所提供產(chǎn)品和服務(wù)的種類，公司層戰(zhàn)略可分為專業(yè)化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。其中，專業(yè)化戰(zhàn)略具體表現(xiàn)為單一化戰(zhàn)略、系列化戰(zhàn)略和一體化戰(zhàn)略三種形式。同時，由于并購戰(zhàn)略相對于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)來講，是企業(yè)實現(xiàn)專業(yè)化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略的一種更具時效的戰(zhàn)略方式。
專業(yè)化戰(zhàn)略是指企業(yè)致力于發(fā)展一個行業(yè)或領(lǐng)域，或者提供一類產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。企業(yè)面向不同的市場和顧客，在多個領(lǐng)域和行業(yè)內(nèi)開展活動，提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略。多元化可以分為兩類，既相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化，在多元化的程度方面，可以分為三個層次，即低度多元化層次、中度多元化層次和高度多元化層次。當企業(yè)需要發(fā)展多元化或一體化戰(zhàn)略，或者開拓新市場或新業(yè)務(wù)時，合并與收購是一種較普遍的戰(zhàn)略選擇。
（1）合并（merger）。指兩家公司在相對平等的基礎(chǔ)上將相互的業(yè)務(wù)進行整合，通常其擁有的資源和實力合在一起能夠比獨立發(fā)展產(chǎn)生更強的競爭優(yōu)勢。[1]企業(yè)之間通過合并，同時有償轉(zhuǎn)移所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，實現(xiàn)資產(chǎn)、資源和要素合并的產(chǎn)權(quán)交易形式，共同組成一個具有獨立法人地位、統(tǒng)一經(jīng)營的新企業(yè)。
（2）收購（acquisition）。指一家企業(yè)購買另一家企業(yè)的部分或全部股權(quán)，將被收購企業(yè)的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略投資組合，從而達到更加有效地利用其核心競爭力的目的。[2]通過收購，被收購方出讓產(chǎn)權(quán)和放棄法人資格，資產(chǎn)、資源和經(jīng)營活動等都歸屬于收購企業(yè)，并以收購企業(yè)的名義開展經(jīng)營活動。收購包括橫向收購、縱向收購；善意收購、惡意收購等。
盡管合并和收購這兩種戰(zhàn)略舉措在所有權(quán)的處理方式、合并后企業(yè)的名稱與地位等方面存在顯著差異，但實質(zhì)上都是通過資源和要素的有效利用和整合，提升企業(yè)的競爭力，所以把合并和收購統(tǒng)稱為并購戰(zhàn)略。
通過自己的閱讀，讓我對戰(zhàn)略管理有了一個大致系統(tǒng)的認識，也了解到了戰(zhàn)略管理在企業(yè)運行過程中的重要性。所有公司都有自己的戰(zhàn)略，盡管它可能是非正式的，不成形的，或是隨機的。所有的企業(yè)都將朝著某一個方向發(fā)展，不幸的是一些企業(yè)不知道它們將走向哪里。常言道,“如果你不知道目的地在哪兒，那麼，任何道路都將把你帶到那里！”—這正強調(diào)了企業(yè)運用戰(zhàn)略管理思想與技術(shù)的重要性。
戰(zhàn)略管理為企業(yè)的未來發(fā)展方向提供了一種科學(xué)的、系統(tǒng)化的、客觀的方法。企業(yè)在產(chǎn)業(yè)競爭中應(yīng)當采取主動而不是被動的態(tài)度，應(yīng)當努力影響、預(yù)測和發(fā)起事件，而不是僅僅對事件作出反應(yīng)。
戰(zhàn)略管理更重要的貢獻在于使企業(yè)的全體成員了解企業(yè)并加強對企業(yè)的責(zé)任感。戰(zhàn)略制定過程是一種學(xué)習(xí)、教育和支持活動，而并不僅僅是企業(yè)高級領(lǐng)導(dǎo)人之間的文書活動，或是一種企業(yè)門面。戰(zhàn)略制定過程中職員的參與是企業(yè)職員支持必要變革的關(guān)鍵。
相信在以后的學(xué)習(xí)過程將充實問我對這一理論的認知，在以后的學(xué)習(xí)中我將吸取更多營養(yǎng)，充實自我。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇十一
當時戴姐提出成立個讀書會以便大家定期交流心得、共同進步，當時我覺得這個想法挺好的，也非常贊同。但后來想想這個讀書會我好像沒經(jīng)歷過，而且對讀后感這塊不知道如何表述。現(xiàn)在，只能是暫且把自己夸下的nb給堅持下去的。個人認為讀后感應(yīng)該從兩方面出發(fā)：一是書中你覺得有益的點，二是對書中的有些觀點進行評判或者有哪些問題你覺得需要深入探究的。圍繞上述兩方面?zhèn)€人淺談下讀完“藍海戰(zhàn)略”后的感想：
1、工具。
(2)pms方位圖(安于現(xiàn)狀—遷移者—先驅(qū)者)：表明企業(yè)各項業(yè)務(wù)未來的增長潛力，能否提供新的業(yè)務(wù)增長點。二者間相互融合，通過戰(zhàn)略布局圖的挖掘排布去公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)的pms方位圖。
(3)藍海戰(zhàn)略商業(yè)可研性(買方效用、價格、成本、接受)：梳理了方案可行性的關(guān)注點，亦作為評判藍海可行的標準。
(4)買方效用六階段：作為了解客戶需求的重要工具，是個比較不錯的市調(diào)工具。
(5)引爆點領(lǐng)導(dǎo)法：之前我們在做咨詢項目上就一直強調(diào)任何一個項目都有其引爆點，通過與客戶大量的溝通和行業(yè)經(jīng)驗的了解去挖掘出引爆點(實際“熱點”)，而本篇提出了引爆點幾個方面的障礙，并從熱點、冷點等方面去強有力推進，為今后在做咨詢中如何尋找引爆點，如何利用熱點和冷點明確方向。
2、理念。
1)客戶第一：我愈加覺得你只要把握住客戶或用戶的真實需求/困惑，你就能創(chuàng)造出不一樣的未來。原先在做地產(chǎn)項目時候特別是萬科項目，萬科之所以成功有一點在于對客戶需求進行全方位的把握，真正基于客戶的需求出發(fā)進行探索，而其他公司也說是基于客戶需求出發(fā)進行開發(fā)的，但是實際上他們的客戶調(diào)研都是外包給第三方的，你說這能算是對客戶需求的重視嗎。文中，我特別注意到，客戶需求把握是公司的眼睛，咋能外包給第三方。我特別認同這句話。
2)開放公正：通篇下來，我感覺不管是在藍海戰(zhàn)略的制定還是戰(zhàn)略執(zhí)行，都需要有開放公正的心態(tài)，積極引導(dǎo)全員參與，否則，不論是發(fā)現(xiàn)再好的藍海也注定會走向失敗。特別現(xiàn)在對于咨詢項目來說，不論你是在做戰(zhàn)略，還是人力，都要在前期和過程中積極融入到與客戶公司全員工作中，發(fā)動他們，引導(dǎo)他們，特別在與員工交流時需遵循公正過程的“3e”原則?；蛟S有時候特別是做戰(zhàn)略的項目，不論是作為咨詢師還是作為客戶領(lǐng)導(dǎo)都覺得下面基層員工沒必要參加，戰(zhàn)略嘛，更多的是高層或中高層的事情，員工只要做好執(zhí)行就行?，F(xiàn)在想想一旦按這種前提去做項目，不論你做出來的項目得到客戶領(lǐng)導(dǎo)的多高肯定，注定是失敗的戰(zhàn)略。
1、如何提煉戰(zhàn)略布局圖要素?通篇雖說在利用戰(zhàn)略布局圖進行戰(zhàn)略藍海的選擇，但看下來我還是不知道如何去畫，而且我總覺得戰(zhàn)略布局圖的坐標要素是因人而異進行理解提煉，那這種因人而異會不會造成戰(zhàn)略布局圖繪制的偏差，那到底該如何去提取要素，如何規(guī)避偏差?我覺得下一期可以拿某一產(chǎn)業(yè)的例子一起練練手，從實踐中總結(jié)提煉畫法。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇十二
鳥兒愿為一朵云。
兒愿為一只鳥。
――泰戈爾。
主人公蒼子結(jié)婚后的第六年，她和丈夫處于分房分居的冷漠關(guān)系中，在工作單位她有一位比自己年輕的情人。而且，她和情人也正面臨著分手。蒼子和情人海外旅行的歸途中，因為臺風(fēng)的逼進，乘坐的飛機不得不降落在福岡機場。蒼子決定要一個人在博多住上一晚。那天晚上，她在偶爾塔乘的地鐵中，遇見了一位和自己長得一模一樣的女子。主人公大吃一驚。那女子的名字和自己一樣，也叫蒼子，甚至連記憶都和主人公完全一樣。在博多遇見的和自己長得一模一樣的女子，其實就是另一個自己。從前，蒼子曾經(jīng)和一位戀人分手了。但是，在博多遇見的她并沒有和那位戀人分手，而是和他結(jié)婚了，一直生活在博多，她是另一個自己……然而，交換生活后的倉子并沒有想象中的快樂。她又迫切的想要分身把自己生活還回來。
選擇，另一種選擇；人生，另一種人生，究竟哪一種才算的上幸福？真的是沒有選擇過的人生，沒有經(jīng)歷過的人生就一定比現(xiàn)在的幸福么？我們每個人都像倉子一樣，明明過的生活只要自己好好經(jīng)營肯定會很幸福，可是我們似乎永遠看不到自己眼前的幸福。我們抱怨守候在自己身邊的總是不如別人好；我們憤懣為什么別人總是可以輕而易舉的得到自己想要的，而我們自己往往總是事與愿違；得不到的永遠在騷動！它們總是占滿了我們的內(nèi)心，排擠出我們身邊真正值得珍惜的東西；它們蒙蔽我們的雙眼，讓我們看不到近在咫尺的幸福。
是不滿，是貪欲，讓我們總是為了虛幻的另一個人生蠢蠢欲動。人生最大的幸福，不是集萬千寵愛與一身，而是懂得知足。在你羨慕別人的時候請一定記得，在某個地方一定有一個人在羨慕你；在你抱怨自己的不幸的時候請一定記得，在某個角落還有的人連最基本的生存都沒有辦法維持。
不要吝嗇你的目光，讓它們仔細看看眼前，你會發(fā)現(xiàn)有很多人在守護你；不要吝嗇你擁抱，緊緊擁著那些在乎你的人，他們本可以不這么做的。不要再沉溺于飄渺的另一種選擇，因為，真實的才是最好的。用愛的眼光享受充滿陽光的生活！
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協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇十三
粗讀了《戰(zhàn)略管理》后，本書主要是展示并解釋不斷更新的戰(zhàn)略管理過程，對戰(zhàn)略本質(zhì)及戰(zhàn)略管理流派及中外戰(zhàn)略思想家的對的學(xué)術(shù)思想有了粗略的了解，認識到企業(yè)戰(zhàn)略理論，同時也深刻意識到戰(zhàn)略管理理論作為企業(yè)管理理論的核心作用，閱讀此書后可以說如何真正理解戰(zhàn)略管理理論，并將其很好地融入到實踐中去，并對實踐發(fā)揮了很大的指導(dǎo)作用是值得我深究的。本書共分三個部份：1.戰(zhàn)略管理的投入。
2.戰(zhàn)略行動：戰(zhàn)略制定。
3.戰(zhàn)略行動：戰(zhàn)略執(zhí)行。
下面這部分是我粗讀戰(zhàn)略管理理論的一些認知：
主要是利用企業(yè)內(nèi)外部分板所獲得的知識，企業(yè)可以形成其愿景和使命。本書的每一章開頭都給我們展示了全新的、特別的公司案例。這些案例都是關(guān)于現(xiàn)實中的組織如何運用戰(zhàn)略管理過程擊敗競爭對手，來提升自升的績效。那么戰(zhàn)略管理過程是企業(yè)用于獲得戰(zhàn)略競爭力，贏取超額利潤的理性途徑。
第二部份是戰(zhàn)略的制定。
爭力如何在不同的業(yè)務(wù)之間分配，便對設(shè)計來說，尤其是多元化公司的戰(zhàn)略設(shè)計很重要，當然也包括公司并購，業(yè)務(wù)的重組，國際化戰(zhàn)略的選擇，通過合作戰(zhàn)略，不同公司間形成合作關(guān)系，共享資源和能力，以獲取競爭優(yōu)勢，可見合作戰(zhàn)略越來越重要了，如萬豪酒店集團和ianschrager公司聯(lián)合進行酒店業(yè)務(wù)的競爭。
第三部份是戰(zhàn)略執(zhí)行。
首先從審視了公司治理的不同機制，由于各類利益相關(guān)者關(guān)于提升公司治理水平的要求，公司在同時滿足其利益需求上面臨極大的挑戰(zhàn)；其次是涉及公司運營所需的組織結(jié)構(gòu)和行動、適合當今企業(yè)和競爭環(huán)境的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)模式；最后是持續(xù)創(chuàng)新路徑的戰(zhàn)略創(chuàng)新精神。
除此之外，對本書最感興趣的還是那些經(jīng)典的案例以及那些戰(zhàn)略聚焦。如2007年4月《華爾街日報》發(fā)表了一篇關(guān)于管理者報酬的特別報道，就是關(guān)于“恢復(fù)投資者對管理者報酬信心的十種方法，可以消除股東對報酬組合憤怒的承諾?！边@里講到家得寶公司前首席執(zhí)行官納德利的報酬組合來說明，盡管納德利在任期間，公司股價下滑12%，同時主要競爭對手是洛氏（lowe,s）公司的股價上升173%，公司還是給了他2.45億美元以獎勵5年間的工作等甚至更多的獎勵，到后來有關(guān)丑聞講到激進的投資者開始關(guān)注管理報酬委員會，政府監(jiān)管也增加了，家得寶公司也成了監(jiān)管的主要目標之一，最終納德利不能接受較低的報酬而被解雇。這說明了要注重管理者報酬的有效性。但現(xiàn)在的公司業(yè)績與高層管理者的報酬卻是相掛鉤，這種現(xiàn)象已經(jīng)很普遍。
總之，本書的特點是以全新的開篇案例和戰(zhàn)略聚焦；生動、簡明的寫作風(fēng)格；持續(xù)、更新的戰(zhàn)略管理。
讀完此書讓我受益匪淺，非常感謝盛經(jīng)理您及您的書，讓我學(xué)習(xí)了什么是戰(zhàn)略管理及了解了一些工作以外的新知識，寫得不好，敬請見諒！
楊巧玲。
2011-9-26。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇一
在公司論壇處，我有幸看到總裁與著名爆品戰(zhàn)略家金錯刀先生思想碰撞，全場金句不斷，我收獲頗多。此后認真學(xué)習(xí)了《爆品戰(zhàn)略》。結(jié)合我的本職工作，感想如下：
在本書的序里雷軍先生提到，爆品首先是拿出最好的產(chǎn)品，產(chǎn)品性能竭盡全力做到最好。金先生也提到爆品三因素首先是做一個極致的單品。因此，爆品的基礎(chǔ)仍然是產(chǎn)品。
從這點來看，遠大完全具有做爆品的潛力，因為我們一直以技術(shù)為中心，一直秉著"變態(tài)主義"在研發(fā)和生產(chǎn)產(chǎn)品。在民用產(chǎn)品中，前年研發(fā)的肺保產(chǎn)品輕便、實用和低價，充分具備成為爆品的潛質(zhì)。因此在今年1-2月，我們的移動肺保實現(xiàn)了空凈銷售的第二名。
盡管肺保銷量一直上升，但客戶滿意度并沒有隨之上升，客戶回訪認可產(chǎn)品效果，但多反饋產(chǎn)品仍不夠精致，故障率偏高等。因為金先生調(diào)到"產(chǎn)品要做到120分才能秒殺市場"不可避諱的是，遠大長期從事大產(chǎn)品生產(chǎn)，在小產(chǎn)品的研發(fā)和制作上雖然已經(jīng)做到了很高性價比，但是離極致相比，仍然在工藝和材質(zhì)細節(jié)上略有不足。如果公司決心運作肺保成為爆品，應(yīng)當進一步研發(fā)，升級現(xiàn)有產(chǎn)品，更注重細節(jié)感受，才能加快推動肺保銷售金額從千萬級突破到上億。
結(jié)合本書，我認為爆品的核心是：很多人要用、很多人能用得起、很多人愛用。爆品避開了傳統(tǒng)渠道的層層流通，是直接到達客戶，因此必須找到風(fēng)口，以用的人為中心，也就是用戶思維。
很多人要用意味著要精準的找到用戶痛點。在空氣污染嚴重的當下，如何解決空氣污染是很多人的痛點，因此潔凈空氣產(chǎn)品本身就已經(jīng)是很多人關(guān)注重點。但我們在宣傳時往往走入除霾和pm2.5的單一思維，因此產(chǎn)品在霧霾嚴重區(qū)域往往更暢銷。但實際在pm2.5污染低的城市實際也有缺氧等室內(nèi)空氣污染，因此針對不同區(qū)域和人群，產(chǎn)品宣傳因更注重對應(yīng)特質(zhì)。
很多人用得起就意味著產(chǎn)品定價要合適，不是要比別的產(chǎn)品低，而是在絕對不考慮對手保證產(chǎn)品極致的情況下做到價格精準定位。因此我個人認為在定價方面，家用肺保最合理最具有爆品潛質(zhì)。移動肺保和車用肺保以爆品定位來說，定價比較尷尬，處于不高不低的中間位置，就不夠精準，這就導(dǎo)致在我們銷售過程中，走傳統(tǒng)渠道價格空間過低。車用肺保相比同價位要么功能偏單一要么外形略差，導(dǎo)致目標客戶流失。建議要么將產(chǎn)品價格恢復(fù)至290，要么做功能區(qū)分有別競品。
在這個酒香也怕巷子深的年代，要做到爆點易燃，抓住流量，多渠道集中式的推廣非常追蹤楊。在本書中多處提到明星效應(yīng)和病毒傳播。我認為在此前移動肺保銷售中我們就做得非常好。先是在霧霾最嚴重的當天在北京街頭贈送肺保引發(fā)關(guān)注，在多位大咖明星微博或現(xiàn)實中佩戴移動肺保為遠大站臺，在結(jié)合線下線上的廣告和媒體報道，多方聯(lián)合，在當年掀起了瘋搶的風(fēng)潮。在今年霧霾冬天即將到來之際，如何通過預(yù)熱烘托和燃爆，需要在九十月就開始籌劃，結(jié)合經(jīng)銷、鋪貨和市場策劃多方力量，為今年冬季的再次引爆做好鋪墊。
爆品并不是曇花一現(xiàn)，除了營銷爆點引發(fā)關(guān)注和跟風(fēng)式搶購，更重要的是通過口碑，促進持續(xù)性的刺激購買，從而實現(xiàn)爆品成就品牌、抓住粉絲的核心目標。爆品核心最終是粉絲經(jīng)濟，因此我們需要思考如何讓產(chǎn)品變得很多人愛用，這意味著用戶體驗必須要好。
我此前因在河北工作，空氣污染很嚴重，個人購買了多個移動肺保自用和送人，對于凈化效果和不憋氣這兩點，大家都很認可效果，但使用真的不夠便利，不戴時沒有收納袋；標準佩戴只有一種方式，我每次送朋友都需另外買卡繩；臂帶對胖人偏小，導(dǎo)致我的很多朋友使用一段時間就因麻煩不再使用，更不用說二次銷售。因此，建議在產(chǎn)品升級時對于用戶使用場景多做模擬，比如增加收納袋、配置卡繩、管道做的再方便些。這樣才可能做到更廣的普及。
遠大歷來重視用戶體驗，所以得到客戶高度認可，我也希望在肺保產(chǎn)品上公司能保持同等品質(zhì)。就像優(yōu)衣庫一樣，用奢侈品標準做平價產(chǎn)品。
最后，我認為做爆品正如金先生所說：爆品是一種極端的意志力，是一種信仰，是整個企業(yè)運轉(zhuǎn)的靈魂。結(jié)合自身，我們每個人都必須有主人翁精神，嚴格要求自己，勤奮工作，深刻認識每一項工作都影響著產(chǎn)品和用戶體驗；我們必須始終追求遠大理想，如總裁般不斷追求完美，從而才能激發(fā)更多創(chuàng)造力和熱情，做到極致。
作為空氣公司的一員，堅信每一項產(chǎn)品都有成為爆品的可能，我們需要更快速的行動，更拼命的工作，集結(jié)智慧結(jié)晶，精準把握市場，將可能變?yōu)楝F(xiàn)實，將潔凈空氣產(chǎn)品推進千家萬戶，才能真正實現(xiàn)保護生命的使命，不負于地球和人類更美好的明天。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇二
1969年，波特在美國普林斯頓大學(xué)獲得大氣與機械工程學(xué)位；1971年，波特以優(yōu)異的成績畢業(yè)于哈佛商學(xué)院；1973年，波特榮獲哈佛大學(xué)經(jīng)濟學(xué)博士，并入主哈佛商學(xué)院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，當年僅26歲。最有名的一部作品《競爭戰(zhàn)略》便出自這段時期，出版這部令其登上世界管理思想領(lǐng)域巔峰的作品時，麥克爾·波特年僅才33歲，這部作品也使得波特成為哈佛炙手可熱的教授，他的理論更是商學(xué)院必修的課程。在學(xué)校，他為大企業(yè)新任經(jīng)理人開大師班；出了校門，他的競爭理論影響了全球的跨國公司及世界各國的政府。
《競爭戰(zhàn)略》一書以一組用以對產(chǎn)業(yè)和競爭者進行分析的綜合性方法和技巧的介紹開篇，進而逐個剖析了零散型產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、衰退產(chǎn)業(yè)和全球性產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略。書的最后部分介紹了企業(yè)面對重大戰(zhàn)略決策時所需的分析技巧：縱向整合、業(yè)務(wù)能力擴展、放棄通訊進入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域等，有助于經(jīng)理們對競爭者的突然行動、自身產(chǎn)業(yè)的新闖入者以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)化做出預(yù)測并做好準備。
波特競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是產(chǎn)業(yè)分析，他認為行業(yè)的競爭情況由五種基本的競爭力量決定：進入威脅、替代威脅、買方的議價能力、供應(yīng)方的議價能力和產(chǎn)業(yè)內(nèi)對手的競爭強度。要對抗這些競爭力量，企業(yè)就要建立自己的競爭優(yōu)勢，就必須實行低成本或者產(chǎn)品差異化的策略，二者必居其一。這套理論的邏輯性比較強，在實踐中也被證明是有效的，尤其是運用在比較傳統(tǒng)的行業(yè)時。比如，鼎盛時期的長虹的競爭優(yōu)勢就是建立在低成本的基礎(chǔ)上。
與上面的五力模型相比，波特更具影響的貢獻是在本書中明確地提出了三種通用戰(zhàn)略。
波特認為，在與五種競爭力量的抗爭中，蘊涵著三類成功型戰(zhàn)略思想，這三種思路是：1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；2、差異化戰(zhàn)略；3、專一化戰(zhàn)略。波特認為，這些戰(zhàn)略類型的目標是使企業(yè)的經(jīng)營在產(chǎn)業(yè)競爭中高人一籌：在一些產(chǎn)業(yè)中，這意味著企業(yè)可取得較高的收益；而在另外一些產(chǎn)業(yè)中，一種戰(zhàn)略的成功可能只是企業(yè)在絕對意義上能獲取些微收益的必要條件。有時企業(yè)追逐的基本目標可能不止一個，但波特認為這種情況實現(xiàn)的可能性是很小的。因為要貫徹任何一種戰(zhàn)略，通常都需要全力以赴，并且要有一個支持這一戰(zhàn)略的組織安排。如果企業(yè)的基本目標不只一個，則這些方面的資源將被分散。
但是，隨著技術(shù)的變革和各行業(yè)競爭情況的變化，主要是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性的增加，波特的競爭戰(zhàn)略也表現(xiàn)出一定的不足。在邏輯上，當我們在一個更加寬闊的視野內(nèi)考察時，可以發(fā)現(xiàn)，波特理論的中心是“產(chǎn)品”——顧客是因為低價格，或是某種獨特之處，才選擇這種產(chǎn)品的。在實踐上，仔細觀察當今成功企業(yè)的戰(zhàn)略，就能夠發(fā)現(xiàn)有些是波特理論所不能解釋的。
最典型的例子就是微軟公司。微軟可以說是當今最偉大的公司之一。但是微軟的成功并不是源于“最佳產(chǎn)品”，不是因為它便宜，更不是因為它獨具特色。實際上，從ms-dos到windows，微軟的大多數(shù)產(chǎn)品都不是最好的，至今還有不少人宣稱，蘋果公司的產(chǎn)品是最有個性的。盡管如此，微軟還是牢牢的占據(jù)了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。它的競爭優(yōu)勢既不是因為低成本，也不是產(chǎn)品差異化，而是源于整個系統(tǒng)的支持，我們可以稱之為“系統(tǒng)鎖定”。
另外還有一類公司，它們在每個具體產(chǎn)品的市場份額都不是最大的，成本不是最低的，產(chǎn)品也不是最有特色的。但是，這些產(chǎn)品可以很好的'集成在一起，給目標顧客提供最完備的解決方案。結(jié)果這些企業(yè)同樣取得了成功。這種戰(zhàn)略選擇的重點在于顧客，可以叫做“顧客解決方案”戰(zhàn)略。
因為波特的理論分析是基于已經(jīng)比較成熟的行業(yè)進行的，所以，在技術(shù)、產(chǎn)品，客戶、企業(yè)競爭合作關(guān)系變化越來越快的經(jīng)濟環(huán)境中，像上面所說的例子會越來越多。所以我們應(yīng)該辯證地看待和使用波特的競爭理論，不能有“唯大師論”的想法。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇三
《競爭戰(zhàn)略》對波特的五種競爭作用力、三大一般性戰(zhàn)略等重要學(xué)說觀點進行了闡述，并詳細說明企業(yè)競爭的戰(zhàn)略要立足于技術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量管理、產(chǎn)品開發(fā)和市場爭奪。
三大一般性戰(zhàn)略主要包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。五種競爭作用力主要包括：進入威脅、同行業(yè)競爭者、客戶談價能力、供應(yīng)商談價能力、替代威脅。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。
我們公司為模組制造業(yè)，可以分為兩個門檻。csp封裝對于技術(shù)和資金要求低，產(chǎn)業(yè)已經(jīng)是一片紅海；cob封裝對于技術(shù)和資金要求高，產(chǎn)業(yè)一片藍海。對于csp模組這塊，新進入者務(wù)必會從利潤上爭取，對于各公司之間競爭，顯然會被既得利益者排斥,到最后形成競爭者之間頭破血流。從別的角度來說，就是扼殺職業(yè)前景。cob封裝這方面，我們作為8年的模組制造行業(yè)者老說，有幾方面的有勢，主要包括：技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場資源、質(zhì)量管理和良好的售后服務(wù)幾方面。
從行業(yè)分析來看，ccm前面有舜宇，后面有丘太、歐菲光、還有歌爾聲學(xué)、四季青、盛泰等。舜宇有光學(xué)背景作為支撐，而且是上市公司，有一定的資金和技術(shù)實力。四季青、盛泰在csp方面有制造成本優(yōu)勢。另外從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代。
另外還有一塊非手機模組業(yè)務(wù)，這塊是對于大公司來說并不看重，如舜宇、歐菲光、歌爾聲學(xué)等，另外對于四季青、盛泰對于非手機這塊并沒有一定的優(yōu)勢。我們公司經(jīng)過8年發(fā)展和積累，剛好在這方面有一定的作為，具體優(yōu)勢包括：技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場資源、質(zhì)量管理和良好的售后服務(wù)幾方面。
根據(jù)以上內(nèi)容分析，個人認為對于公司來說，最適合的戰(zhàn)略是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，既提高cob的產(chǎn)品線和非手機模組的市場。
用波特五力模型分析我們自己的“職業(yè)戰(zhàn)略“可以這么說，1.進入威脅：csp封裝產(chǎn)品技術(shù)和資金要求低，我們具備相當?shù)母偁幜Α６袠I(yè)本身對行業(yè)的新進入者，是友善的。
2.替代威脅：從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代，替代危險性大。
3.買方侃價能力：此產(chǎn)品的可替代性大，sensor和lens決定成本，成本控制能力低。
4.賣方侃價能力：由于元器件的核心技術(shù)能力和制造能力要求高，價格控制能力差。
5.現(xiàn)有競爭對手的競爭：高端沒有優(yōu)勢，cob制造能力不足；低端制造成本高（相對華南模組制造廠）。
戰(zhàn)略準備。
根據(jù)我們公司多年發(fā)展和目前狀態(tài)而言，對于cob模組方面，引進資金，充分發(fā)揮制造能力，提升品質(zhì)和良率，為拓展國際品牌客戶做準備。
對于非手機業(yè)務(wù)，集中所有非手機業(yè)務(wù)和資源（包括人力資源），集中發(fā)展，找到產(chǎn)品發(fā)展突破口。
品牌形象方面：對于我公司的品牌形象雖然已經(jīng)樹立，但品牌并未達到人所皆知。要擴大公司業(yè)務(wù)，必須廣為宣傳，強化公司的品牌形象。而介于我公司特殊的產(chǎn)品性質(zhì)，廣告宣傳比較局限，宣傳力度應(yīng)該在培養(yǎng)客戶忠誠度和其他公司或我公司附屬產(chǎn)業(yè)介紹等方面加強。
總結(jié)。
根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展，結(jié)合公司的特點，提高ccm的自動化生產(chǎn)（cob封裝和產(chǎn)品自動化）和產(chǎn)品的特殊化方向發(fā)展（非手機產(chǎn)品）。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇四
下面，讓我們看看他們是如何成功的。
1、中國移動通過與網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商合作，成功推廣手機短信業(yè)務(wù)
據(jù)傳，中國移動手機短信業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略合作伙伴現(xiàn)在共有300多家網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商，還另有200多家網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商排隊等待審批。
2、微軟公司通過與電腦制造廠商合作而壯大
本來，有購買電腦欲望的消費者在購買電腦以后，還得同時購買相應(yīng)的大眾軟件作為配套，從這個方面來說，電腦整體裝配與軟件雖然屬于不同的兩個行業(yè)，但他們的目標消費者都是一致的。成立于20世紀70年代的當時還是小軟件廠商的微軟，當時就意識到這一點，它當時就從更好的服務(wù)與目標消費者的角度出發(fā)，與眾多電腦廠商結(jié)成聯(lián)盟，將自己設(shè)計出來的視窗系統(tǒng)和辦公系統(tǒng)軟件又會直接提供給電腦廠商，甚至于為某一電腦廠商設(shè)計個性化的軟件，使消費者能夠一次性將電腦軟、硬件全部購齊。借助于與電腦制造廠商結(jié)盟的這一戰(zhàn)略，微軟的實力得以迅速壯大，至今，早已經(jīng)成為軟件行業(yè)的領(lǐng)頭羊，其旗下的windows視窗系統(tǒng)和office辦公軟件幾乎壟斷了整個軟件行業(yè)，而當初與微軟合作的各個電腦制造廠商，也通過與微軟共同做大市場后，迅速成為了知名品牌。現(xiàn)在，電腦制造廠商與微軟的聯(lián)盟，可以說是非常普遍，成了不成文的規(guī)定。誰想進入電腦制造行業(yè)，就得與微軟結(jié)盟，否則，肯定是寸步難行的。
他們至少是他們所推廣的項目實力并不強大甚至是弱小的，微軟當時還是一個小作坊性質(zhì)的企業(yè)，中國移動所推廣的手機短信業(yè)務(wù)在當時也還只是新事物，認知度幾乎沒有，但他們卻取得了極大的成功，微軟取得了操作系統(tǒng)、辦公軟件領(lǐng)域的絕對壟斷地位，網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商與移動運營商合作短信息業(yè)務(wù)等也迅速被人們所認可，甚至都已經(jīng)成為了一種行業(yè)模式。為什么他們就取得了成功呢?我們不難看出，他們之所以成功，原因就在于他們與和本企業(yè)具有相同的目標消費者的其他行業(yè)的企業(yè)結(jié)成了一種戰(zhàn)略聯(lián)盟，在這一聯(lián)盟內(nèi)，通過企業(yè)之間的互相整合，使各個企業(yè)都獲得發(fā)展，微軟和中國移動的手機短信業(yè)務(wù)的發(fā)展只是一個方面而已，與此同時，他們各自聯(lián)盟內(nèi)的其他企業(yè)也取得了極大的發(fā)展。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇五
爆品是每個零售企業(yè)求而不得的產(chǎn)品，現(xiàn)在的市場更是有爆品者得消費者的天下。一次偶然的機會看到了金錯刀的《爆品戰(zhàn)略》和《爆品手記》這兩本書。
這兩本書的內(nèi)容重合度很高，《爆品筆記》應(yīng)該是《爆品戰(zhàn)略》在內(nèi)容上的衍生和補充，所以兩本只要選其一閱讀就行。這兩本書中的爆品案例都是幾個老生常談的案例，宜家、小米、外婆家、蘋果；失敗案例則是諾基亞、凡客、a&f。因為小眾的做得好的案例不好挖掘，一些無名的案例也引不起讀者興趣。
如果對爆品已經(jīng)有了一些深刻的認識，想學(xué)習(xí)一些新案例的讀者，那么這本書的價值不大。如果對于爆品還沒有意識的，那么可以從這本書上學(xué)習(xí)到關(guān)于爆品的內(nèi)容，那么推薦閱讀。拋開案例不談，本書中關(guān)于如何打造爆品的思路值得學(xué)習(xí)，結(jié)合書本內(nèi)容和我個人的經(jīng)驗，談?wù)劚窇?zhàn)略這個話題。
"宜家39元的茶幾"、"外婆家3元的麻婆豆腐"、"小米69元的充電寶"……。
我們說起這些產(chǎn)品的時候，總是覺得物超所值。如果朋友還沒買的，很想馬上安利給他們。因為從購買到使用這些產(chǎn)品的過程是超越自己心理預(yù)期的，3元的麻婆豆腐，在路邊小攤都吃不到了，但是我卻能在高檔的購物中心的餐館里吃到。這就好比，在一星級的餐廳里，享受到了五星級的服務(wù)，享受到這樣服務(wù)的時候，你就會自發(fā)傳播。
爆品的其中一個顯著的特質(zhì)就是"高頻低價"。消費者需要反復(fù)使用它們，雖然這個單品不賺錢，但是因為在其反復(fù)使用它們的過程中，帶來了流量，帶動了其他產(chǎn)品的銷售，進而賺取利潤。這個就是爆品的價值。
爆品帶來流量，流量帶來生意，生意帶來利潤。
書中提到了很多做爆品的方法論，痛點法則、爆點法則、尖叫法則等，但是我把所有的方法論最終都歸為對產(chǎn)品進行微創(chuàng)新滿足用戶需求。
騰訊是微創(chuàng)新領(lǐng)域的高手，它做得火爆的產(chǎn)品大部分來源于"抄襲"，但是他們的抄襲已經(jīng)做到了爐火純青的地步，每個抄襲的產(chǎn)品加入騰訊的思考方式，進行微創(chuàng)新，因為騰訊是以用戶為導(dǎo)向的互聯(lián)網(wǎng)思維的公司，所以每一款經(jīng)過它們微創(chuàng)新改造過的產(chǎn)品，更符合用戶的使用習(xí)慣，最終引爆市場的總是它們的產(chǎn)品。
微創(chuàng)新的本質(zhì)不是山寨，不是抄襲，不是小創(chuàng)新，而是以用戶為中心的價值鏈創(chuàng)新。是以用戶為中心的，從用戶的應(yīng)用痛點出發(fā)，它的目的.是找到殺手級應(yīng)用，最終打造爆品。
書中提到了兩個微創(chuàng)新的案例，可以幫助我們更好地理解微創(chuàng)新。
案例一：小米電視可以幫忙找遙控器。
小米電視有一個微創(chuàng)新很奇葩，就是幫你找到遙控器。后來發(fā)現(xiàn)，有很多人就因為這個小功能而去購買小米的電視，因為對很多人來說，遙控器特別容易"丟"，枕頭底下、被窩里、床頭柜？雖然總離不開房間，但是每到用時總找不到它。
案例二：宜家的衣柜配件。
宜家在走訪的七個城市中，發(fā)現(xiàn)中國受訪者在早晨一般比較匆忙。從起床到出門，有93%的人平均耗時在1小時以內(nèi)，上海的受訪者平均時間只有40分鐘，這和印度孟買的受訪者從起床到出門長達2.5小時形成鮮明對比。針對這一習(xí)慣，宜家中國在衣柜產(chǎn)品中，推出了在衣柜外側(cè)可掛衣架的配件新品。
微創(chuàng)新的方法論是調(diào)研，認知消費者的使用習(xí)慣。很多微創(chuàng)新的創(chuàng)意都不是憑空冒出來的，大部分來源于經(jīng)驗、使用體驗、消費者調(diào)研。這邊以史玉柱和馬化騰兩個人的工作習(xí)慣，來談?wù)剬τ诋a(chǎn)品和消費者了解的重要性。
案例一：史玉柱每周訪談50個用戶。
史玉柱做腦白金的時候，要求每周訪談50個消費者。史玉柱公司內(nèi)部有規(guī)定，所有廣告部的人和搞策劃的人，每周必須要訪談50個消費者。要求全國各地的分公司總經(jīng)理、總部的部門負責(zé)人，每個月要訪談30個消費者。他還會不定期抽查，他們是否真的訪談了消費者。
案例二：qq郵箱500個創(chuàng)新，有近300項是由馬化騰提出來。
馬化騰發(fā)現(xiàn)這些問題的方法很簡單，就是反復(fù)使用。在一年的時間中，他在于qq郵箱研發(fā)團隊的溝通過程中拒絕使用其他通信工具，全部交流都通過qq郵箱來進行，300多項改進意見正是在他使用的過程中一一提出的。所以他也是騰訊的"首席體驗官"。
零售企業(yè)一般都是由兩個部分組成的，辦公室的行政人員和前端一線門店的銷售人員。大部分辦公室的行政人員很少去門店，不管是做產(chǎn)品設(shè)計的還是做產(chǎn)品營銷的，都在閉門造車，他們離消費者很遠，所以很難設(shè)計出消費者喜歡的產(chǎn)品，更難寫出打動消費者者的廣告。
很多人也不使用自己的產(chǎn)品，據(jù)說凡客的陳年，在凡客失敗前，穿的襯衫都是阿瑪尼類的世界頂級品牌。凡客卻也在自己網(wǎng)站賣襯衫。一個自己網(wǎng)站賣襯衫的，卻從來不穿自己襯衫的老板，那么找到消費者的痛點也就無從談起了。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇六
在市場經(jīng)濟中，一項投資少，利潤高的經(jīng)營項目，往往被許多企業(yè)選中，從而形成一窩蜂、你傾我軋的狀況。中小型企業(yè)由于規(guī)模、資金和技術(shù)力量等方向的局限，在與同行大企業(yè)競爭中難免處于劣勢。為此，中小型企業(yè)在確定經(jīng)營方向時，要努力避開與行業(yè)內(nèi)大企業(yè)、大公司的正面交鋒，充分發(fā)揮自己靈活性和適應(yīng)性強的優(yōu)勢，拾遺補缺，填補市場需求的不足。避免競爭是每位經(jīng)營者都能采用的經(jīng)營戰(zhàn)略。
中小企業(yè)在市場競爭中，應(yīng)隨時注意和尋找這樣的縫隙領(lǐng)域，根據(jù)自身的特點，有選擇地進入。中小企業(yè)在尋求縫隙領(lǐng)域時，要能及時分析市場的變化趨勢，善于捕捉機會，一旦看準了生產(chǎn)項目，要果斷做出進入決策，并借助企業(yè)內(nèi)外的技術(shù)人員和專業(yè)力量，迅速制定詳細的生產(chǎn)計劃，抓緊組織生產(chǎn)，并在最短時間內(nèi)拿出產(chǎn)品推向市場。因為在市場競爭中，每個中小企業(yè)都在尋求這樣的“縫隙”領(lǐng)域，市場縫隙領(lǐng)域的競爭，實際上就是中小企業(yè)之間的平等競爭，誰能搶先進入，誰就占領(lǐng)優(yōu)勢，否則就要坐失良機。
2.建立聯(lián)盟的協(xié)作戰(zhàn)略。
中小企業(yè)在市場競爭中，一方面要避開大企業(yè)鋒芒，盡量減少與大企業(yè)間的競爭，另一方面還要利用大企業(yè)，以求得自身的生存。中小企業(yè)可以通過建立廣泛的聯(lián)盟來整合資源，加強競爭力。聯(lián)盟主要有三種：第一種是業(yè)務(wù)相同的企業(yè)之間的聯(lián)盟;第二種是產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)之間的縱向聯(lián)盟，中小企業(yè)如果能在這種聯(lián)盟中找到大型強勢企業(yè)作為合作伙伴，將會促進自己的穩(wěn)定成長。大企業(yè)依賴大批量生產(chǎn)方式，憑借規(guī)模經(jīng)濟性取得了產(chǎn)品成本的優(yōu)勢，這一點是中小企業(yè)所望塵莫及的。然而大批量的生產(chǎn)方式必然要引起社會分工協(xié)作的發(fā)展。大企業(yè)為了獲得“規(guī)模經(jīng)濟性”，必然要擺脫“大而全”的生產(chǎn)體制的桎梏，求助于社會分工與協(xié)作，這在客觀上就為中小企業(yè)的生存發(fā)展提供了生存領(lǐng)域，增加了大企業(yè)對中小企業(yè)的依賴性，同時中小企業(yè)也由于大企業(yè)的發(fā)展為其創(chuàng)造了生存發(fā)展機會，所以稱這種相互依賴關(guān)系存在的協(xié)作，為生存互補戰(zhàn)略。第三種是互補型企業(yè)之間的聯(lián)盟。中小企業(yè)之間也應(yīng)加強協(xié)作，以求得共同發(fā)展。在“生存互補”的協(xié)作戰(zhàn)略選擇時，關(guān)鍵問題是中小企業(yè)要根據(jù)自身特點選擇好依存的對象。聯(lián)盟使企業(yè)能夠以“系統(tǒng)的力量”對付“個體的力量”，容易在競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位。
3.集中市場、發(fā)揮優(yōu)勢的專知戰(zhàn)略。
中小企業(yè)在自身實力不強的條件下，很難直接做全國市場，明智的做法是集中力量于自己最熟悉的一個或幾個區(qū)域市場，而不要四處出擊，把有限的資源分散，爭取在區(qū)域市場內(nèi)做到最強。并且要以自己獨特的技術(shù)和生產(chǎn)技藝形成自己的特色，防止大企業(yè)或其它中小企業(yè)對自己開拓的市場的滲透。利用知識產(chǎn)權(quán)的法律制度保護自己企業(yè)已有的專有知識和技術(shù)，形成有利于自己生長的“專知生產(chǎn)領(lǐng)域”。
這些都可以作為中小企業(yè)開拓新的細分化市場，滿足新的社會需求，降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本，擴大產(chǎn)品差異性的手段，從而以獨特的優(yōu)勢取得競爭的主動權(quán)。但是在激烈的市場競爭中，大企業(yè)比中小企業(yè)具有更強的科研能力、商品化能力和市場控制能力。中小企業(yè)在利用“專知”戰(zhàn)略時，應(yīng)注重產(chǎn)權(quán)保護，通過法律手段維護已取得的專知產(chǎn)品的專有權(quán)和壟斷權(quán)，以免受其它企業(yè)，特別是大企業(yè)的驅(qū)逐與傾軋，贏得相對平穩(wěn)的發(fā)展環(huán)境。因此，凡是要采取這一策略的中小企業(yè)，一定要選擇和保護好自己的專知領(lǐng)域，盡量在一定市場上形成壟斷權(quán)。中小企業(yè)還可以在城市市場和農(nóng)村市場之間選擇，避開對手渠道力量雄厚的城市市場，首先進攻農(nóng)村市場或者三級城市市場。
4.挖掘潛在市場的開發(fā)戰(zhàn)略。
市場是萬變的，社會需求也在不斷的變動之中。在市場競爭中，企業(yè)要針對目標市場的變化特點，搶先設(shè)計新產(chǎn)品、搶先投入生產(chǎn)、搶先進占市場、搶先轉(zhuǎn)移市場。要步步領(lǐng)先，就得首先了解掌握潛在市場的需求。在市場經(jīng)濟中，常常出現(xiàn)一些需求只是得到局部的滿足，或根本未得到滿足，有的甚至正在孕育著即將形成的社會需求，即所謂的“潛存生位需求”。中小企業(yè)在市場競爭中首先要努力做好發(fā)現(xiàn)和預(yù)測潛在需求的工作，通過對市場的調(diào)查和分析，一旦發(fā)現(xiàn)有前景良好的潛存市場生位，就應(yīng)著手做好開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、管理工作，發(fā)揮中小企業(yè)船小好調(diào)頭的優(yōu)勢，以便建立更大的首移優(yōu)勢，加固經(jīng)營壁壘，以變應(yīng)變，提高競爭進入障礙，形成壟斷能力，延長中小企業(yè)壟斷這一市場區(qū)隔的時間，從而獲得更大的經(jīng)濟效益。開發(fā)和占領(lǐng)潛存小生位的區(qū)域戰(zhàn)略，對中小企業(yè)來說是較為適合的。因為中小企業(yè)的靈活多樣性，對滿足各種不同市場需求有著較強的靈活性，它可以在較短時期內(nèi)迅速開發(fā)出新產(chǎn)品，滿足潛在的需求。中小企業(yè)通過對潛在需求的滿足，可以不斷地開發(fā)新產(chǎn)品和新的市場，提高企業(yè)的競爭能力，在日趨激烈的市場競爭中不斷取勝。
5.靈活多樣的多角化經(jīng)營戰(zhàn)略。
多角化經(jīng)營又稱多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進行產(chǎn)品創(chuàng)新和市場創(chuàng)新，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場，從而擴展企業(yè)經(jīng)營范圍，充分利用企業(yè)資源，降低企業(yè)風(fēng)險，擴大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模，從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益。它屬于開拓發(fā)展型戰(zhàn)略，是企業(yè)發(fā)展多品種或多種經(jīng)營的長期規(guī)劃。現(xiàn)階段我國大量公司采用多角化經(jīng)營戰(zhàn)略以增強其經(jīng)濟實力和經(jīng)濟規(guī)模，因為多角化經(jīng)營戰(zhàn)略作為一種重要的公司發(fā)展戰(zhàn)略，具有迅速擴大公司經(jīng)濟規(guī)模、使公司整體業(yè)績超過各業(yè)務(wù)部門業(yè)績的簡單加總的協(xié)同作用。多角化戰(zhàn)略是國際上大企業(yè)長期、穩(wěn)定發(fā)展的經(jīng)驗。他們很少有一項主業(yè)占企業(yè)總產(chǎn)值的60-70%以上，絕大多數(shù)有三項以上主業(yè)，從而避免了一項主業(yè)必然把企業(yè)帶入衰退期的厄運，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險?？v觀國內(nèi)外從一小企業(yè)起步，一直保持長期、穩(wěn)定發(fā)展，成長為國際著名的大企業(yè)，他們無不實施多角化戰(zhàn)略，不斷調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略重點，不斷培育新的增長點。
中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特點，實行多角化的經(jīng)營戰(zhàn)略，從而避開與大企業(yè)在同一領(lǐng)域競爭的不利局面。過去人們常認為大企業(yè)適合搞多角化經(jīng)營，而中小企業(yè)則不宜。實際上，中小企業(yè)也適合于搞多角化經(jīng)營。
從目前來看，中小企業(yè)實行多角化經(jīng)營，主要應(yīng)從以下三種形式上選擇。第一種是現(xiàn)有產(chǎn)品經(jīng)營范圍內(nèi)的多角化經(jīng)營，即在本企業(yè)行業(yè)范圍內(nèi)的多品種經(jīng)營。第二種是擴散關(guān)聯(lián)性的多角化經(jīng)營，即除生產(chǎn)本行業(yè)產(chǎn)品外，還生產(chǎn)與本行業(yè)有關(guān)聯(lián)的多種產(chǎn)品。第三種是全方位的非關(guān)聯(lián)性的多角化經(jīng)營，即生產(chǎn)經(jīng)營與本行業(yè)無關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品。對于中小企業(yè)來說應(yīng)更多的注重選擇前兩種，因為開發(fā)的產(chǎn)品領(lǐng)域、涉及的技術(shù)跨度不大，便于利用企業(yè)目前的優(yōu)勢。但對一些中小企業(yè)也可以選擇第三種，這樣可以使企業(yè)不斷的開發(fā)新產(chǎn)品和新市場，提高新的技術(shù)和管理水平，更好地適應(yīng)市場的發(fā)展要求。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇七
《競爭戰(zhàn)略》對波特的五種競爭作用力、三大一般性戰(zhàn)略等重要學(xué)說觀點進行了闡述，并詳細說明企業(yè)競爭的戰(zhàn)略要立足于技術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量管理、產(chǎn)品開發(fā)和市場爭奪。
三大一般性戰(zhàn)略主要包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。五種競爭作用力主要包括：進入威脅、同行業(yè)競爭者、客戶談價能力、供應(yīng)商談價能力、替代威脅。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。
我們公司為模組制造業(yè)，可以分為兩個門檻。csp封裝對于技術(shù)和資金要求低，產(chǎn)業(yè)已經(jīng)是一片紅海；cob封裝對于技術(shù)和資金要求高，產(chǎn)業(yè)一片藍海。對于csp模組這塊，新進入者務(wù)必會從利潤上爭取，對于各公司之間競爭，顯然會被既得利益者排斥,到最后形成競爭者之間頭破血流。從別的角度來說，就是扼殺職業(yè)前景。cob封裝這方面，我們作為8年的模組制造行業(yè)者老說，有幾方面的有勢，主要包括：技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場資源、質(zhì)量管理和良好的售后服務(wù)幾方面。
從行業(yè)分析來看，ccm前面有舜宇，后面有丘太、歐菲光、還有歌爾聲學(xué)、四季青、盛泰等。舜宇有光學(xué)背景作為支撐，而且是上市公司，有一定的資金和技術(shù)實力。四季青、盛泰在csp方面有制造成本優(yōu)勢。另外從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代。
另外還有一塊非手機模組業(yè)務(wù)，這塊是對于大公司來說并不看重，如舜宇、歐菲光、歌爾聲學(xué)等，另外對于四季青、盛泰對于非手機這塊并沒有一定的優(yōu)勢。我們公司經(jīng)過8年發(fā)展和積累，剛好在這方面有一定的作為，具體優(yōu)勢包括：技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場資源、質(zhì)量管理和良好的售后服務(wù)幾方面。
根據(jù)以上內(nèi)容分析，個人認為對于公司來說，最適合的戰(zhàn)略是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)。
略，既提高cob的產(chǎn)品線和非手機模組的市場。
用波特五力模型分析我們自己的“職業(yè)戰(zhàn)略“可以這么說，
1.進入威脅：csp封裝產(chǎn)品技術(shù)和資金要求低，我們具備相當?shù)母偁幜?。而行業(yè)本身對行業(yè)的新進入者，是友善的。
2.替代威脅：從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代，替代危險性大。
3.買方侃價能力：此產(chǎn)品的可替代性大，sensor和lens決定成本，成本控制能力低。
4.賣方侃價能力：由于元器件的核心技術(shù)能力和制造能力要求高，價格控制能力差。
5.現(xiàn)有競爭對手的競爭：高端沒有優(yōu)勢，cob制造能力不足；低端制造成本高（相對華南模組制造廠）。
戰(zhàn)略準備。
根據(jù)我們公司多年發(fā)展和目前狀態(tài)而言，對于cob模組方面，引進資金，充分發(fā)揮制造能力，提升品質(zhì)和良率，為拓展國際品牌客戶做準備。
對于非手機業(yè)務(wù)，集中所有非手機業(yè)務(wù)和資源（包括人力資源），集中發(fā)展，找到產(chǎn)品發(fā)展突破口。
品牌形象方面：對于我公司的品牌形象雖然已經(jīng)樹立，但品牌并未達到人所皆知。要擴大公司業(yè)務(wù)，必須廣為宣傳，強化公司的品牌形象。而介于我公司特殊的產(chǎn)品性質(zhì)，廣告宣傳比較局限，宣傳力度應(yīng)該在培養(yǎng)客戶忠誠度和其他公司或我公司附屬產(chǎn)業(yè)介紹等方面加強。
總結(jié)。
根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展，結(jié)合公司的特點，提高ccm的自動化生產(chǎn)（cob封裝和產(chǎn)品自動化）和產(chǎn)品的特殊化方向發(fā)展（非手機產(chǎn)品）。
另外戰(zhàn)略不是目標，就是這樣去定位。戰(zhàn)略的核心就是整合，戰(zhàn)略應(yīng)該分析你的競爭優(yōu)勢何在，總之戰(zhàn)略僅僅是一個分析工具，而具體的實施過程將會有很多各種各樣的困難。只有走在困難前面，困難才不是困難。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇八
粗讀了周三多著的《戰(zhàn)略管理思想史》后，對戰(zhàn)略本質(zhì)及戰(zhàn)略管理流派及中外戰(zhàn)略思想家的學(xué)術(shù)思想有了粗略的了解，認識到企業(yè)戰(zhàn)略理論自誕生以來，名家輩出、各種學(xué)派繼起，形成了所謂“理論叢林”，戰(zhàn)略管理讀后感。同時也深刻意識到戰(zhàn)略管理理論作為企業(yè)管理理論的核心作用，自各種學(xué)派從西方引入中國后，提供給國內(nèi)的學(xué)術(shù)界、實務(wù)界一種全新的思維模式，引出了企業(yè)成長與竟爭理論的變革及組織結(jié)構(gòu)與領(lǐng)導(dǎo)者角色的轉(zhuǎn)換。閱后此書可以說如何真正理解戰(zhàn)略管理理論，并將其很好地融入到實踐中去，并對實踐能發(fā)揮大的指導(dǎo)作用是值得我深究的。
下面這部分是我憑粗淺掌握的戰(zhàn)略管理理論，對照應(yīng)用于我公司實踐過程中的一些問題產(chǎn)生的混沌狀況進行初步的分析。
第一，由于我國的期貨市場發(fā)育還不夠成熟，參與市場競爭和市場交易過程的人員的綜合素質(zhì)還比較低下，企業(yè)以及其他經(jīng)濟主體的行為不夠規(guī)范，這也導(dǎo)致了整個市場行為的失范與混亂，即便是波特的五力分析模型也無法真正發(fā)揮作用。企業(yè)無法按照戰(zhàn)略管理理論中提供的分析方法來具體分析競爭對手，預(yù)測他的下一步行為；無法分析預(yù)測和掌握客戶的行為。這幾個方面的不確定嚴重影響和干擾了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的準確性和有效性。
第二，不僅企業(yè)外部的情況變化難以把控，就是企業(yè)內(nèi)部的諸多戰(zhàn)略要素實際上也處于一種不確定的狀態(tài)。比如，企業(yè)究竟具有何種核心能力，企業(yè)發(fā)展所依賴的內(nèi)部有形與無形的資源都處于不確定的狀態(tài)。構(gòu)成企業(yè)核心能力或者叫核心競爭力的要素主要是無形資產(chǎn)，而我們企業(yè)相對最缺乏的正是無形資產(chǎn)。目前情況看似很好也大多是基于對并不穩(wěn)定的特殊人才的依賴。而并非可以固化下來的流程之類的無形資產(chǎn)。所以，可能會出現(xiàn)人一走，與該人有關(guān)的客戶、渠道、網(wǎng)絡(luò)、市場機會等等都跟著走了。由此看來，我們所依賴的戰(zhàn)略要素根本不是企業(yè)專有的。這樣一來，優(yōu)勢不確定，機會不確定，存在威脅和弱勢，組合戰(zhàn)略的牌就很難打出來了。
第三，我們企業(yè)要在深思熟慮的戰(zhàn)略和隨機應(yīng)變的戰(zhàn)略之間做出選擇。
一方面，以深思熟慮的方式來制定戰(zhàn)略，即首先制定明晰的、綜合全面的計劃，然后再逐一實施；視戰(zhàn)略為一系列決策，決策制定強調(diào)資源的最優(yōu)配置和協(xié)調(diào)，對未來的發(fā)展視為可預(yù)測的，因此對于未來的工作是積極投入，做好準備，戰(zhàn)略實施則強調(diào)程序化和組織的效率。另一方面，隨機應(yīng)變戰(zhàn)略的性質(zhì)是逐漸形成的，而戰(zhàn)略形成的性質(zhì)是發(fā)現(xiàn)出來的，形成的過程則是非結(jié)構(gòu)化和分散的，其步驟是思考和行動結(jié)合在一起，視戰(zhàn)略為一系列行動，決策制定強調(diào)不斷的試驗和首創(chuàng)行動，對未來的發(fā)展視為不可知和難以預(yù)測的。
第四，是實行各事業(yè)單位具備獨立反應(yīng)能力的戰(zhàn)略還是要實行在公司協(xié)同管理的戰(zhàn)略。實現(xiàn)協(xié)同是現(xiàn)有公司戰(zhàn)略的重要內(nèi)容，但是，協(xié)同的獲得也是存在成本的，為了實現(xiàn)協(xié)同需要在公司層面對各業(yè)務(wù)單位的活動進行協(xié)調(diào)，因此各業(yè)務(wù)單位為了保證公司層面一致的行動，其自主權(quán)便受到了一定限制，同時，隨著業(yè)務(wù)單位的增多，協(xié)調(diào)、管理等成本不斷加大，更為重要的是，這在很大程度上降低了業(yè)務(wù)單位對本身業(yè)務(wù)所處環(huán)境變化的反應(yīng)能力以及戰(zhàn)略調(diào)整的空間，導(dǎo)致了對本身業(yè)務(wù)靈活性的降低，讀后感《戰(zhàn)略管理讀后感》。因此，協(xié)同的增加就帶來了反應(yīng)能力的降低，所以公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵就是如何處理協(xié)同與反應(yīng)能力之間的悖論。公司戰(zhàn)略應(yīng)該是讓各業(yè)務(wù)單位根據(jù)自己的實際情況采取靈活的應(yīng)對戰(zhàn)略，還是試圖圍繞一系列可共享的核心能力而將各業(yè)務(wù)單位緊密聯(lián)系成一個高度協(xié)調(diào)的整體。
相信公司會有兩種觀點：一種觀點強調(diào)應(yīng)該充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)單位的靈活性，競爭的主體應(yīng)該是各業(yè)務(wù)單位，因此競爭戰(zhàn)略主要存在于業(yè)務(wù)層面，關(guān)鍵的成功因素是對環(huán)境變化的迅速響應(yīng)，這體現(xiàn)在公司整體經(jīng)營方式上就是一種不相關(guān)的多元化，多業(yè)務(wù)單位之間的協(xié)同主要來自于對財務(wù)資源的優(yōu)化，公司總部的主要任務(wù)是在各業(yè)務(wù)單位間分配財務(wù)資源，各業(yè)務(wù)單位高度自治，相互之間協(xié)調(diào)程度較低，總部對各業(yè)務(wù)單位的控制主要是通過制定財務(wù)目標來實現(xiàn)的；與此相對應(yīng)，另一種對立的觀點則強調(diào)協(xié)調(diào)的重要性，他們認為競爭的主體是公司的整體，所以競爭戰(zhàn)略主要存在于公司層面，關(guān)鍵的成功因素是對公司所擁有的能力的充分支配和使用，在經(jīng)營方式上表現(xiàn)出的是圍繞特定核心能力的相關(guān)多元化，因此多業(yè)務(wù)之間的協(xié)同主要來自于對核心能力的共享使用，總部的主要任務(wù)是對能力的培育、開發(fā)和更新，各業(yè)務(wù)單位之間互相依賴、高度整合，表現(xiàn)出了高度的協(xié)調(diào)，總部的控制措施則是依賴于整體的戰(zhàn)略規(guī)劃。
上述四點粗淺分析，我目前也未能堅決判斷，實行哪項戰(zhàn)略就是絕對性的正確，希望公司高層和同事們分析并進一步交流。下面是基于期貨市場的現(xiàn)況，對公司發(fā)展戰(zhàn)略的不太成熟的思路。
目前期貨公司必須加大資金、設(shè)備及人才等方面的投入，是整個行業(yè)發(fā)展的需要，也是公司發(fā)展戰(zhàn)略的需要，不能以短期收益來考量；國內(nèi)期貨市場正在發(fā)生深刻的變化，只有以戰(zhàn)略的眼光來應(yīng)對，才能把握住未來的發(fā)展機遇。
第一，業(yè)務(wù)拓展關(guān)注新上市的期貨品種。
雖然期貨市場上絕大多數(shù)客戶都不是只操作一個期貨品種，但是，不同的客戶都會在品種上有著自身的偏好，同時，不同期貨品種又存在行業(yè)內(nèi)特定的客戶群體。對于傳統(tǒng)期貨品種的客戶而言，在業(yè)務(wù)拓展上公司不輔以服務(wù)水平的競爭及適度費率的競爭，我們會處于絕對的劣勢，因為傳統(tǒng)期貨品種的客戶群體已經(jīng)做了勢力范圍的劃分，爭取傳統(tǒng)期貨品種的客戶群體實際上僅僅是對已有期貨客戶的爭奪，或者說是對現(xiàn)有蛋糕的重新劃分。
而對于新上市的期貨品種而言，我公司和一些在業(yè)界有知名度和市場份額占有率高的期貨經(jīng)紀公司接近站在同一起跑線上。對新品種相關(guān)行業(yè)的潛在客戶進行開發(fā)，同時，這種開發(fā)也有助于擴大整個期貨行業(yè)的客戶群體。
第二，增值服務(wù)力求多元化。
目前而言，我公司能夠提供的增值服務(wù)還比較少，在此，我們只能探討一下未來增值服務(wù)的類型。
增值服務(wù)是針對不同的客戶類型而言的，不同的客戶類型對增值服務(wù)的需求點是不同的，如果按客戶資金規(guī)模進行劃分，可分為中小客戶和大資金客戶。對于中小客戶而言，增值服務(wù)更多會側(cè)重于投資咨詢部分，這部分客戶的維護和服務(wù)其實是最麻煩的，客戶資金量少、結(jié)構(gòu)分散，卻又追求高額資金回報率，面臨的價格風(fēng)險也最大。因此，對這些客戶的增值服務(wù)就體現(xiàn)在短線盤面指導(dǎo)上。投資咨詢服務(wù)誰都想做好，但我公司投資交易方面人才底子薄，恰恰是短期的軟肋。投資咨詢服務(wù)的形式很多，但如何找到一套行之有效的辦法則仍需要進一步的摸索。對于大資金客戶而言，簡單的投資咨詢服務(wù)不足以構(gòu)成增值服務(wù)的要素，一般情況下，大資金客戶都有較強的交易能力和資訊獲取能力，簡單的資訊服務(wù)必須上升為交易策略的提供。交易策略不僅僅是套利套保，還包括對行情的中期把握以及在此期間的整體操作思路、資金管理策略、風(fēng)險控制策略和賬戶管理策略等等。這部分內(nèi)容相對復(fù)雜，但我認為這恰恰是公司提升自身核心競爭力的關(guān)鍵。
第三，產(chǎn)品創(chuàng)新要具有前瞻性。
產(chǎn)品創(chuàng)新是一個漫長而短期難見效益的工作，但產(chǎn)品創(chuàng)新又恰恰是與銀行、保險和其他金融機構(gòu)搭建服務(wù)橋梁的關(guān)鍵。因此，涉及期貨品種的理財信托產(chǎn)品的設(shè)計和項目運作，更多地是為以后我公司進入快速發(fā)展階段進行布局。
產(chǎn)品創(chuàng)新并不側(cè)重產(chǎn)品設(shè)計這一環(huán)節(jié)，關(guān)鍵是項目運作，項目運作過程實際上是期貨公司與其他金融機構(gòu)接觸、熟悉和展開實質(zhì)性合作的過程。我公司在這一方面有一定優(yōu)勢，可以依托股東優(yōu)勢。產(chǎn)品創(chuàng)新只是個引子，是個切入點，服務(wù)創(chuàng)新才是為期貨公司帶來實質(zhì)性效益的關(guān)鍵。我公司對產(chǎn)品創(chuàng)新已有所關(guān)注，雖然遇到了很大的困難，但可喜的是目前相關(guān)項目還是在不斷推進的過程中。需要說明的是，我公司在傳統(tǒng)經(jīng)紀業(yè)務(wù)上如果較強勢期貨公司存在一定差距的話，那么，在創(chuàng)新業(yè)務(wù)上就一定要具有前瞻性，一定要走在發(fā)展的前列。因為也許現(xiàn)在的創(chuàng)新業(yè)務(wù)在若干年后會成為期貨公司的主營業(yè)務(wù)之一。
總之，未來期貨公司的發(fā)展，是公司發(fā)展戰(zhàn)略的競爭，是實力和信譽的競爭，是服務(wù)觀念和水平的競爭，是經(jīng)營特色化、專業(yè)化的競爭，是管理規(guī)范化的競爭，是服務(wù)技術(shù)與人才的競爭。我公司應(yīng)結(jié)合自身特點，盡快打造公司核心競爭力，提高公司綜合實力，與時俱進，迎接新的發(fā)展機遇。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇九
進入21世紀的當今市場，競爭更是越演越烈，產(chǎn)品、市場的競爭日趨白熱化，無數(shù)市場中的競爭個體——企業(yè)，大有感到茍延殘喘之痛楚。然而，在如此激烈的競爭中，卻有部分企業(yè)異軍突出，屹立于群雄而不倒。故此，企業(yè)在殘酷的市場競爭中尋找到自己的那一部分“藍?！辈攀巧娴牡览?，如美國西南航空公司、太陽馬戲團等。
《藍海戰(zhàn)略》一書中提及討論的“藍?！?，決不僅僅是差異于“紅?！被虿町愑诟偁帉κ值氖袌?，差異化競爭是需要突入成本的，?！抖{海戰(zhàn)略》一書所討論的不僅僅是差異化，在成本控制方面不升反降。而欲達到這一目標，就需要用到書中提供的分析框架和分析工具，如常用的“剔除——減少——增加——創(chuàng)造”類似的工具。這這里可以借鑒最近的一個例子，中國最大的訂房攜程網(wǎng)最近向媒體宣布——攜程將推出旅游服務(wù)公司，輔助其預(yù)訂系統(tǒng)。試想，攜程推出旅游服務(wù)，只需要對現(xiàn)有的預(yù)訂員加上一段話的培訓(xùn)，就是在客人訂房的時候推介其旅游服務(wù)，分析一下其投入和產(chǎn)出，能讓人感覺到一片藍海的誕生。
屬于自己的藍海，對于競爭對手來說是難于模仿的，或者就是模仿成本極高，因為企業(yè)在開辟自己藍海的時候，一步步地設(shè)置了進入壁壘，更大程度地擁有了資源位優(yōu)勢。
在讀《藍海戰(zhàn)略》的過程中一直讓我感覺到兩個字——創(chuàng)新，企業(yè)在開辟自己藍海的時候，無不是“創(chuàng)新”在引導(dǎo)和提供源動力；敢想競爭對手之不敢想，敢為當前市場所無之行為；在競爭對手面前思考，在市場之處女地行為。同時我感覺到，我們開辟的“藍?！痹诓粩嗟匾龑?dǎo)消費者、教育消費者選擇我們、習(xí)慣我們、進而忠誠于我們。當然我們在開辟“藍?！钡倪^程中也是在不斷提升買方價值。如太陽馬戲團，剔除了傳統(tǒng)馬戲團的多臺演出，減少了動物表演，卻增加和創(chuàng)造了觀眾對藝術(shù)的欣賞和享受。同時看看我們7天，我們剔除了傳統(tǒng)酒店的康體娛樂豪華大堂，減少了客房物品附屬配備創(chuàng)造了健康自在的睡眠環(huán)境，增加了顧客的購買價值。將客人的核心需求給予了充分的滿足。
藍海戰(zhàn)略具有可持續(xù)發(fā)展性及不斷更新的能力，我們不排除現(xiàn)在具有的“藍海”被對手模仿的可能。然而，藍海戰(zhàn)略具有強勁的可持續(xù)生命力及更新能力，當一片現(xiàn)成的“藍?！北粚κ帜７禄蚯终?，同時新的“藍?！庇衷诓粩嗟卣Q生；在藍海戰(zhàn)略中，企業(yè)不再懼怕競爭，因為競爭無處不在，同時競爭是優(yōu)勝劣汰，促使市場甚至是社會進步的動力。企業(yè)也抽離了“紅?！钡臍埧岣偁幹校瑒?chuàng)新的力量使自己總是能鶴立雞群。
回到咱們7天，我想目前我們正在運用藍海戰(zhàn)略的分析框架及工具在開辟那一片片的“藍?！保蛟S“藍?！鄙形幢煌耆_發(fā)而呈現(xiàn)出來，但請堅信，曙光已經(jīng)出現(xiàn)。經(jīng)濟型酒店行業(yè)，如家快捷、錦江之星、嶺南佳園以及數(shù)不勝數(shù)的外資如莫泰、宜必思等等的品牌，會讓人嗅到那種“紅?！睆P殺的煙味。然而7天要做的不僅僅是加入這場廝殺，殺出一條血路；我們有更高的使命，開辟屬于自己的藍海，在行業(yè)中引領(lǐng)行業(yè)標準。
在讀完《藍海戰(zhàn)略》之后，我有這樣的一種感覺。藍海戰(zhàn)略所研究和討論的對象絕不僅限于企業(yè)的經(jīng)營層面，我感到此書在把企業(yè)引向一種哲學(xué)的境界，把自己抽離，把對象抽象。就像教育一個人不止限于知識的層面，而是深入到了精神層面。使聯(lián)想到武俠故事里面，一名劍客手中無劍，劍存心中，卻是絕頂?shù)奈淞指呤帧?BR> 《藍海戰(zhàn)略》讀至此，但我尚會再次拜讀，我相信會有更深的體會和認識對自身的提高。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇十
因為這學(xué)期要學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理這門課程，所以在課余時間便閱讀了《戰(zhàn)略管理》（,原作者jayandwilliamly）。一個企業(yè)的生存與發(fā)展能力高度依賴于它能否選擇和實施一個好的戰(zhàn)略，因此，戰(zhàn)略管理的重要性也越來越得到人們的重視。在這本書中，筆者是這樣定義戰(zhàn)略這個概念的：為企業(yè)如何獲得競爭優(yōu)勢的理論，好的戰(zhàn)略被定義為能夠確確實實給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。更廣泛的說，從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計劃（plan），而從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式（pattern）。如果從產(chǎn)業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位（position），而從企業(yè)層次來看。戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念（perspective）。此外，戰(zhàn)略也表現(xiàn)為企業(yè)在競爭中采用的一種計謀（ploy）。這是關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略比較全面的看法，即著名的5p模型（mintzberg，et1998）。什么是戰(zhàn)略管理？戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的管理，包括戰(zhàn)略制定/形成（strategyformulation/formation）與戰(zhàn)略實施（strategyimplementation）兩個部分。
在這本書的閱讀過程中，我印象最深的是關(guān)于波特五力模型、價值鏈分析以及公司層戰(zhàn)略。我們可以從很多方面去理解和認識戰(zhàn)略管理這門課程，我從這幾個方面來簡單說說我的看法。
（一）五力分析模型。
五力分析模型是邁克爾〃波特(michaelporter)于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠影響，它認為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力。它是用來分析企業(yè)所在行業(yè)競爭特征的一種有效的工具。在該模型中涉及的五種力量包括：新的競爭對手入侵，替代品的威脅，買方議價能力，賣方議價能力以及現(xiàn)存競爭者之間的競爭。決定企業(yè)盈利能力首要的和根本的因素是產(chǎn)業(yè)的吸引力。波特五力分析屬于外部環(huán)境分析中的微觀環(huán)境分析，主要用來分析本行業(yè)的企業(yè)競爭格局以及本行業(yè)與其他行業(yè)之間的關(guān)系。
五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)商和購買者的議價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化，如下圖所示：
波特的競爭力模型的意義在于，五種競爭力量的抗爭中蘊含著三類成功的戰(zhàn)略思想，那就是大家熟知的：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略、供需決定價格，價格反過來影響供需求。企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競爭規(guī)則、先占領(lǐng)有利的市場地位再發(fā)起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。
（二）價值鏈分析。
價值鏈(valuechain)的概念是由美國邁克爾〃波特（michaelo〃e〃porter）于1985年提出的，波特認為，每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品生產(chǎn)過程中進行各種活動的集合體，所有這些活動都可以用一個價值鏈來表示。價值鏈有三個含義：第一，企業(yè)各項活動之間都有密切聯(lián)系，如原材料供應(yīng)的計劃性、及時性和協(xié)調(diào)性與企業(yè)的生產(chǎn)制造有密切的聯(lián)系；第二，每項活動都能給企業(yè)帶來有形或無形的價值，如售后服務(wù)這項活動，如果企業(yè)密切注意顧客所需或做好售后服務(wù)，都可以提高企業(yè)的信譽，從而帶來無形價值；第三，價值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部各鏈式活動，而且更重要的是，還包括企業(yè)外部活動，如與供應(yīng)商之間的關(guān)系，與顧客之間的關(guān)系。
價值活動分為兩大類：基本活動和支持性活動?；净顒邮巧婕爱a(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移買方和售后服務(wù)的各種活動。支持性活動是輔助基本活動，并通過提供采購?fù)度?、技術(shù)、人力資源以及各種公司范圍的職能支持基本活動。
價值鏈是波特對企業(yè)進行系統(tǒng)整合研究的又一個基本范式。系統(tǒng)論強調(diào)整體觀念，但是，對整體的認識來源于對每個局部的清晰把握，以及對每個環(huán)節(jié)的深入了解。只見樹木不見森林固然有問題，而離開了具體的樹木就根本不存在所謂的森林。那種把傳統(tǒng)的混沌式整體觀念看作是現(xiàn)代系統(tǒng)論先驅(qū)的說法，存在著極大的誤差。所謂系統(tǒng)，從空間角度看，立足于明細的局部分析和整體的結(jié)構(gòu)組合；從時間角度看，立足于精確的片段研究和銜接的流程組合。波特提出的價值鏈，就是對競爭優(yōu)勢的一種系統(tǒng)研究工具。
波特在《競爭優(yōu)勢》中指出：“每一個企業(yè)都是用來進行設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合。”他提出的價值鏈，就是把企業(yè)創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略性活動予以結(jié)構(gòu)上的分析和流程上的分析，再將其整合為一個完整的體系。進而從結(jié)構(gòu)和流程的相關(guān)性角度確定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。企業(yè)的價值鏈可以用下圖來表示：
整個企業(yè)的價值鏈，是由兩大部分活動組成的。一部分為基本活動，一部分為輔助活動。基本活動創(chuàng)造價值，輔助活動保證基本活動的運行。所謂輔助，是強調(diào)它在價值形成中的間接性，而不是說它不重要。如果把輔助活動理解為次要活動，則是明顯的誤解。
價值鏈分析的核心是優(yōu)化作業(yè)鏈，盡可能消除不增加價值的作業(yè)，盡可能提高可增加價值作業(yè)的運作效率，減少資源的占用和消耗，增強企業(yè)的競爭力。企業(yè)可采用各種現(xiàn)代成本管理方法優(yōu)化價值鏈，如實施適時生產(chǎn)系統(tǒng)（jit），追求實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的零存貨；運用全面質(zhì)量管理（tqc），在供產(chǎn)銷各環(huán)節(jié)力求零缺陷；利用成本企劃，從設(shè)計環(huán)節(jié)開始實施成本的源流管理等。
（三）公司層戰(zhàn)略。
公司層戰(zhàn)略又稱為總體戰(zhàn)略，是由企業(yè)的戰(zhàn)略使命和戰(zhàn)略意圖而產(chǎn)生的，指一家公司在多個行業(yè)或產(chǎn)品市場中，為了獲得競爭優(yōu)勢而對業(yè)務(wù)組合進行選擇和管理的行為。[1]公司層戰(zhàn)略關(guān)注兩個問題：公司應(yīng)該在哪些業(yè)務(wù)中經(jīng)營；應(yīng)該如何管理這些業(yè)務(wù)。它是企業(yè)的總體戰(zhàn)略和最高戰(zhàn)略，決定著企業(yè)的發(fā)展目標和方向。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品種類和進入行業(yè)的數(shù)量，可以對公司層戰(zhàn)略進行如下的劃分，如表6-1所示。
表6-1公司戰(zhàn)略的分類[2]一般來說，根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域、所提供產(chǎn)品和服務(wù)的種類，公司層戰(zhàn)略可分為專業(yè)化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。其中，專業(yè)化戰(zhàn)略具體表現(xiàn)為單一化戰(zhàn)略、系列化戰(zhàn)略和一體化戰(zhàn)略三種形式。同時，由于并購戰(zhàn)略相對于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)來講，是企業(yè)實現(xiàn)專業(yè)化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略的一種更具時效的戰(zhàn)略方式。
專業(yè)化戰(zhàn)略是指企業(yè)致力于發(fā)展一個行業(yè)或領(lǐng)域，或者提供一類產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。企業(yè)面向不同的市場和顧客，在多個領(lǐng)域和行業(yè)內(nèi)開展活動，提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略。多元化可以分為兩類，既相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化，在多元化的程度方面，可以分為三個層次，即低度多元化層次、中度多元化層次和高度多元化層次。當企業(yè)需要發(fā)展多元化或一體化戰(zhàn)略，或者開拓新市場或新業(yè)務(wù)時，合并與收購是一種較普遍的戰(zhàn)略選擇。
（1）合并（merger）。指兩家公司在相對平等的基礎(chǔ)上將相互的業(yè)務(wù)進行整合，通常其擁有的資源和實力合在一起能夠比獨立發(fā)展產(chǎn)生更強的競爭優(yōu)勢。[1]企業(yè)之間通過合并，同時有償轉(zhuǎn)移所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，實現(xiàn)資產(chǎn)、資源和要素合并的產(chǎn)權(quán)交易形式，共同組成一個具有獨立法人地位、統(tǒng)一經(jīng)營的新企業(yè)。
（2）收購（acquisition）。指一家企業(yè)購買另一家企業(yè)的部分或全部股權(quán)，將被收購企業(yè)的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略投資組合，從而達到更加有效地利用其核心競爭力的目的。[2]通過收購，被收購方出讓產(chǎn)權(quán)和放棄法人資格，資產(chǎn)、資源和經(jīng)營活動等都歸屬于收購企業(yè)，并以收購企業(yè)的名義開展經(jīng)營活動。收購包括橫向收購、縱向收購；善意收購、惡意收購等。
盡管合并和收購這兩種戰(zhàn)略舉措在所有權(quán)的處理方式、合并后企業(yè)的名稱與地位等方面存在顯著差異，但實質(zhì)上都是通過資源和要素的有效利用和整合，提升企業(yè)的競爭力，所以把合并和收購統(tǒng)稱為并購戰(zhàn)略。
通過自己的閱讀，讓我對戰(zhàn)略管理有了一個大致系統(tǒng)的認識，也了解到了戰(zhàn)略管理在企業(yè)運行過程中的重要性。所有公司都有自己的戰(zhàn)略，盡管它可能是非正式的，不成形的，或是隨機的。所有的企業(yè)都將朝著某一個方向發(fā)展，不幸的是一些企業(yè)不知道它們將走向哪里。常言道,“如果你不知道目的地在哪兒，那麼，任何道路都將把你帶到那里！”—這正強調(diào)了企業(yè)運用戰(zhàn)略管理思想與技術(shù)的重要性。
戰(zhàn)略管理為企業(yè)的未來發(fā)展方向提供了一種科學(xué)的、系統(tǒng)化的、客觀的方法。企業(yè)在產(chǎn)業(yè)競爭中應(yīng)當采取主動而不是被動的態(tài)度，應(yīng)當努力影響、預(yù)測和發(fā)起事件，而不是僅僅對事件作出反應(yīng)。
戰(zhàn)略管理更重要的貢獻在于使企業(yè)的全體成員了解企業(yè)并加強對企業(yè)的責(zé)任感。戰(zhàn)略制定過程是一種學(xué)習(xí)、教育和支持活動，而并不僅僅是企業(yè)高級領(lǐng)導(dǎo)人之間的文書活動，或是一種企業(yè)門面。戰(zhàn)略制定過程中職員的參與是企業(yè)職員支持必要變革的關(guān)鍵。
相信在以后的學(xué)習(xí)過程將充實問我對這一理論的認知，在以后的學(xué)習(xí)中我將吸取更多營養(yǎng)，充實自我。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇十一
當時戴姐提出成立個讀書會以便大家定期交流心得、共同進步，當時我覺得這個想法挺好的，也非常贊同。但后來想想這個讀書會我好像沒經(jīng)歷過，而且對讀后感這塊不知道如何表述。現(xiàn)在，只能是暫且把自己夸下的nb給堅持下去的。個人認為讀后感應(yīng)該從兩方面出發(fā)：一是書中你覺得有益的點，二是對書中的有些觀點進行評判或者有哪些問題你覺得需要深入探究的。圍繞上述兩方面?zhèn)€人淺談下讀完“藍海戰(zhàn)略”后的感想：
1、工具。
(2)pms方位圖(安于現(xiàn)狀—遷移者—先驅(qū)者)：表明企業(yè)各項業(yè)務(wù)未來的增長潛力，能否提供新的業(yè)務(wù)增長點。二者間相互融合，通過戰(zhàn)略布局圖的挖掘排布去公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)的pms方位圖。
(3)藍海戰(zhàn)略商業(yè)可研性(買方效用、價格、成本、接受)：梳理了方案可行性的關(guān)注點，亦作為評判藍海可行的標準。
(4)買方效用六階段：作為了解客戶需求的重要工具，是個比較不錯的市調(diào)工具。
(5)引爆點領(lǐng)導(dǎo)法：之前我們在做咨詢項目上就一直強調(diào)任何一個項目都有其引爆點，通過與客戶大量的溝通和行業(yè)經(jīng)驗的了解去挖掘出引爆點(實際“熱點”)，而本篇提出了引爆點幾個方面的障礙，并從熱點、冷點等方面去強有力推進，為今后在做咨詢中如何尋找引爆點，如何利用熱點和冷點明確方向。
2、理念。
1)客戶第一：我愈加覺得你只要把握住客戶或用戶的真實需求/困惑，你就能創(chuàng)造出不一樣的未來。原先在做地產(chǎn)項目時候特別是萬科項目，萬科之所以成功有一點在于對客戶需求進行全方位的把握，真正基于客戶的需求出發(fā)進行探索，而其他公司也說是基于客戶需求出發(fā)進行開發(fā)的，但是實際上他們的客戶調(diào)研都是外包給第三方的，你說這能算是對客戶需求的重視嗎。文中，我特別注意到，客戶需求把握是公司的眼睛，咋能外包給第三方。我特別認同這句話。
2)開放公正：通篇下來，我感覺不管是在藍海戰(zhàn)略的制定還是戰(zhàn)略執(zhí)行，都需要有開放公正的心態(tài)，積極引導(dǎo)全員參與，否則，不論是發(fā)現(xiàn)再好的藍海也注定會走向失敗。特別現(xiàn)在對于咨詢項目來說，不論你是在做戰(zhàn)略，還是人力，都要在前期和過程中積極融入到與客戶公司全員工作中，發(fā)動他們，引導(dǎo)他們，特別在與員工交流時需遵循公正過程的“3e”原則?；蛟S有時候特別是做戰(zhàn)略的項目，不論是作為咨詢師還是作為客戶領(lǐng)導(dǎo)都覺得下面基層員工沒必要參加，戰(zhàn)略嘛，更多的是高層或中高層的事情，員工只要做好執(zhí)行就行?，F(xiàn)在想想一旦按這種前提去做項目，不論你做出來的項目得到客戶領(lǐng)導(dǎo)的多高肯定，注定是失敗的戰(zhàn)略。
1、如何提煉戰(zhàn)略布局圖要素?通篇雖說在利用戰(zhàn)略布局圖進行戰(zhàn)略藍海的選擇，但看下來我還是不知道如何去畫，而且我總覺得戰(zhàn)略布局圖的坐標要素是因人而異進行理解提煉，那這種因人而異會不會造成戰(zhàn)略布局圖繪制的偏差，那到底該如何去提取要素，如何規(guī)避偏差?我覺得下一期可以拿某一產(chǎn)業(yè)的例子一起練練手，從實踐中總結(jié)提煉畫法。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇十二
鳥兒愿為一朵云。
兒愿為一只鳥。
――泰戈爾。
主人公蒼子結(jié)婚后的第六年，她和丈夫處于分房分居的冷漠關(guān)系中，在工作單位她有一位比自己年輕的情人。而且，她和情人也正面臨著分手。蒼子和情人海外旅行的歸途中，因為臺風(fēng)的逼進，乘坐的飛機不得不降落在福岡機場。蒼子決定要一個人在博多住上一晚。那天晚上，她在偶爾塔乘的地鐵中，遇見了一位和自己長得一模一樣的女子。主人公大吃一驚。那女子的名字和自己一樣，也叫蒼子，甚至連記憶都和主人公完全一樣。在博多遇見的和自己長得一模一樣的女子，其實就是另一個自己。從前，蒼子曾經(jīng)和一位戀人分手了。但是，在博多遇見的她并沒有和那位戀人分手，而是和他結(jié)婚了，一直生活在博多，她是另一個自己……然而，交換生活后的倉子并沒有想象中的快樂。她又迫切的想要分身把自己生活還回來。
選擇，另一種選擇；人生，另一種人生，究竟哪一種才算的上幸福？真的是沒有選擇過的人生，沒有經(jīng)歷過的人生就一定比現(xiàn)在的幸福么？我們每個人都像倉子一樣，明明過的生活只要自己好好經(jīng)營肯定會很幸福，可是我們似乎永遠看不到自己眼前的幸福。我們抱怨守候在自己身邊的總是不如別人好；我們憤懣為什么別人總是可以輕而易舉的得到自己想要的，而我們自己往往總是事與愿違；得不到的永遠在騷動！它們總是占滿了我們的內(nèi)心，排擠出我們身邊真正值得珍惜的東西；它們蒙蔽我們的雙眼，讓我們看不到近在咫尺的幸福。
是不滿，是貪欲，讓我們總是為了虛幻的另一個人生蠢蠢欲動。人生最大的幸福，不是集萬千寵愛與一身，而是懂得知足。在你羨慕別人的時候請一定記得，在某個地方一定有一個人在羨慕你；在你抱怨自己的不幸的時候請一定記得，在某個角落還有的人連最基本的生存都沒有辦法維持。
不要吝嗇你的目光，讓它們仔細看看眼前，你會發(fā)現(xiàn)有很多人在守護你；不要吝嗇你擁抱，緊緊擁著那些在乎你的人，他們本可以不這么做的。不要再沉溺于飄渺的另一種選擇，因為，真實的才是最好的。用愛的眼光享受充滿陽光的生活！
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協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇十三
粗讀了《戰(zhàn)略管理》后，本書主要是展示并解釋不斷更新的戰(zhàn)略管理過程，對戰(zhàn)略本質(zhì)及戰(zhàn)略管理流派及中外戰(zhàn)略思想家的對的學(xué)術(shù)思想有了粗略的了解，認識到企業(yè)戰(zhàn)略理論，同時也深刻意識到戰(zhàn)略管理理論作為企業(yè)管理理論的核心作用，閱讀此書后可以說如何真正理解戰(zhàn)略管理理論，并將其很好地融入到實踐中去，并對實踐發(fā)揮了很大的指導(dǎo)作用是值得我深究的。本書共分三個部份：1.戰(zhàn)略管理的投入。
2.戰(zhàn)略行動：戰(zhàn)略制定。
3.戰(zhàn)略行動：戰(zhàn)略執(zhí)行。
下面這部分是我粗讀戰(zhàn)略管理理論的一些認知：
主要是利用企業(yè)內(nèi)外部分板所獲得的知識，企業(yè)可以形成其愿景和使命。本書的每一章開頭都給我們展示了全新的、特別的公司案例。這些案例都是關(guān)于現(xiàn)實中的組織如何運用戰(zhàn)略管理過程擊敗競爭對手，來提升自升的績效。那么戰(zhàn)略管理過程是企業(yè)用于獲得戰(zhàn)略競爭力，贏取超額利潤的理性途徑。
第二部份是戰(zhàn)略的制定。
爭力如何在不同的業(yè)務(wù)之間分配，便對設(shè)計來說，尤其是多元化公司的戰(zhàn)略設(shè)計很重要，當然也包括公司并購，業(yè)務(wù)的重組，國際化戰(zhàn)略的選擇，通過合作戰(zhàn)略，不同公司間形成合作關(guān)系，共享資源和能力，以獲取競爭優(yōu)勢，可見合作戰(zhàn)略越來越重要了，如萬豪酒店集團和ianschrager公司聯(lián)合進行酒店業(yè)務(wù)的競爭。
第三部份是戰(zhàn)略執(zhí)行。
首先從審視了公司治理的不同機制，由于各類利益相關(guān)者關(guān)于提升公司治理水平的要求，公司在同時滿足其利益需求上面臨極大的挑戰(zhàn)；其次是涉及公司運營所需的組織結(jié)構(gòu)和行動、適合當今企業(yè)和競爭環(huán)境的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)模式；最后是持續(xù)創(chuàng)新路徑的戰(zhàn)略創(chuàng)新精神。
除此之外，對本書最感興趣的還是那些經(jīng)典的案例以及那些戰(zhàn)略聚焦。如2007年4月《華爾街日報》發(fā)表了一篇關(guān)于管理者報酬的特別報道，就是關(guān)于“恢復(fù)投資者對管理者報酬信心的十種方法，可以消除股東對報酬組合憤怒的承諾?！边@里講到家得寶公司前首席執(zhí)行官納德利的報酬組合來說明，盡管納德利在任期間，公司股價下滑12%，同時主要競爭對手是洛氏（lowe,s）公司的股價上升173%，公司還是給了他2.45億美元以獎勵5年間的工作等甚至更多的獎勵，到后來有關(guān)丑聞講到激進的投資者開始關(guān)注管理報酬委員會，政府監(jiān)管也增加了，家得寶公司也成了監(jiān)管的主要目標之一，最終納德利不能接受較低的報酬而被解雇。這說明了要注重管理者報酬的有效性。但現(xiàn)在的公司業(yè)績與高層管理者的報酬卻是相掛鉤，這種現(xiàn)象已經(jīng)很普遍。
總之，本書的特點是以全新的開篇案例和戰(zhàn)略聚焦；生動、簡明的寫作風(fēng)格；持續(xù)、更新的戰(zhàn)略管理。
讀完此書讓我受益匪淺，非常感謝盛經(jīng)理您及您的書，讓我學(xué)習(xí)了什么是戰(zhàn)略管理及了解了一些工作以外的新知識，寫得不好，敬請見諒！
楊巧玲。
2011-9-26。