心得體會是自我反思和思考的一種方式，對于個人的成長和進(jìn)步至關(guān)重要。那么，如何寫一篇較為完美的心得體會呢？首先，要結(jié)合自己的實際情況來進(jìn)行總結(jié)，不能脫離實際寫一些空洞的話。其次，要突出重點，明確自己的核心體會和經(jīng)驗。同時，還要注意語言的簡練明了，使讀者能夠一目了然地理解我們的思想和感悟。此外，也要注重文筆的優(yōu)美和語氣的真實感，這樣才能更好地吸引讀者的眼球。此外，在寫作過程中，還要注重邏輯性和條理性，使文章的結(jié)構(gòu)合理，內(nèi)容豐富，讓讀者能夠有條不紊地閱讀和理解。最后，要認(rèn)真審查和修改自己的心得體會，確保其語句通順，表達(dá)準(zhǔn)確，不出現(xiàn)錯誤和瑕疵。以下是小編為大家整理的一些心得體會范文，希望能夠給大家一些啟示和參考。這些心得體會涵蓋了學(xué)習(xí)、工作、生活等各個方面，既有對自己成長的思考，也有對他人經(jīng)驗的借鑒，相信能夠給大家?guī)硪恍┦斋@和啟發(fā)。每篇心得體會都獨具特色和個人風(fēng)格，展現(xiàn)了作者的獨立思考和深度體悟。希望大家能夠從中尋找到一些共鳴和靈感，進(jìn)一步完善自己的寫作技巧和表達(dá)能力。
管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會篇一
要判斷一個組織中哪些人擔(dān)負(fù)著管理責(zé)任，首要標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是對做出貢獻(xiàn)擔(dān)負(fù)著責(zé)任，必須把職能而不是權(quán)力作為判斷的依據(jù)和組織原則。
管理者的正確定義是什么？誰應(yīng)該被列為管理人員？人們首次努力回答這兩個問題的時間是20?世紀(jì)50年代，但只是通過承認(rèn)“專業(yè)人員”以及提倡“平行的發(fā)展機會”對舊的定義做了一些補充。這使得企業(yè)可以向高級的“專業(yè)”工作支付合理的報酬，而不是讓晉升到一個對其他人的工作負(fù)責(zé)的職位上去成為取得更高報酬的唯一途徑。
不過，這種方法沒有徹底解決問題。采取了這種做法的組織稱，專業(yè)人員的不滿程度只是稍有下降，他們還是確信真正的發(fā)展機會仍然主要存在于公司的行政體系中，因此一個人只有成為“老板”才算得上“上升”。最重要的是，把管理世界劃分為兩個獨立的群體，其實是突出了這兩個群體的差別，讓那些獨立開展工作的人比那些需要對其他人的工作負(fù)責(zé)的人低一等。這個定義的重點仍然是在權(quán)力和職權(quán)上面，而不是在責(zé)任和貢獻(xiàn)上面。
任何分析，只要不是從這個傳統(tǒng)定義出發(fā)，而是從工作本身出發(fā)，就會得出一個結(jié)論：把管理者定義為“一個對其他人的工作負(fù)責(zé)的人”強調(diào)的是一個次要特征，而不是主要特征。
管理者的工作內(nèi)容可以劃分為計劃、組織、整合、衡量以及人員開發(fā)。專業(yè)人員和知識工作者，例如獨自工作的市場研究人員和高級成本會計，也必須計劃、組織以及根據(jù)目標(biāo)和預(yù)期對工作結(jié)果進(jìn)行衡量。他們所做的事情以及做這些事情的方式，對人員的開發(fā)有著相當(dāng)大的影響，他們?nèi)粼诮M織中擔(dān)任教師的角色就更是如此。專業(yè)人員要取得真正的成果，也必須把自己的工作和組織中其他人的工作結(jié)合在一起，其中最重要的是進(jìn)行“橫向”整合——那些人屬于其他的領(lǐng)域和職能，需要使用這些專業(yè)人員的工作成果。
管理者的傳統(tǒng)定義強調(diào)的是“向下整合”，也就是對下屬的工作進(jìn)行整合，但哪怕是對于那些有下屬的管理者來說，與那些自己無權(quán)加以監(jiān)管的人的“橫向”關(guān)系，在工作中至少也是同樣重要，從決策和信息的角度來看他們通常更加重要。地區(qū)銷售經(jīng)理必須同生產(chǎn)計劃員、銷售分析人員和成本會計密切合作，后面這些人反過來也必須同前者密切合作。這些人必須做出的大部分日常決策，影響的是他們的“同僚”而不是他們的下屬。換句話說，整合之所以重要，并不是因為他們有下屬，而是因為他們在組織中工作，必須同別人合作。
工廠和辦公室一線主管，例如生產(chǎn)線上的班組長和保險公司保單受理辦公室的主管，他們的工作的本質(zhì)是管人，可是他們只勉強算得上“管理者”，這也就是為什么他們會帶來這么多的“問題”。這些一線主管，無論是在工廠還是在辦公室，通常都用不著進(jìn)行計劃和組織，也不用對自己的貢獻(xiàn)和成果擔(dān)負(fù)多大的責(zé)任。因此，他們并不屬于管理者。他們只要完成別人設(shè)定的目標(biāo)就行了。大規(guī)模生產(chǎn)的工廠里的一線主管，可以做的或者應(yīng)該做的事情，也僅限于此。
因此，要判斷一個組織中哪些人擔(dān)負(fù)著管理責(zé)任，不把是否擁有指揮別人的權(quán)力列為首要標(biāo)準(zhǔn)是有道理的。首要標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是對做出貢獻(xiàn)擔(dān)負(fù)著責(zé)任，必須把職能而不是權(quán)力作為判斷的依據(jù)和組織原則。
可是，這些人應(yīng)該怎樣稱呼呢？許多組織都嘗試過使用新的定義，或者給舊名稱賦予新內(nèi)涵，但恐怕最好還是不要生造什么新詞，而是沿用“管理群體”這個流行的稱呼比較好。這個詞指的是所有對做出貢獻(xiàn)負(fù)有主管責(zé)任的人。在管理群體中，有一些人的職能是包括傳統(tǒng)管理職能的，也就是要對其他人的工作負(fù)責(zé)，但也有一些人在工作中是不需要擔(dān)負(fù)這一責(zé)任的。另外還有一些人界于前述兩種人之間，例如團隊負(fù)責(zé)人或者任務(wù)小組組長，或者身為高管參謀同時又要負(fù)責(zé)管理某個領(lǐng)域員工的人。管理者有時會遇到自己不是上級的情況，而專業(yè)人員有時也會成為某個任務(wù)小組的組長。
這一解決方法并不是非常好，更談不上完美。每一個組織都會有一些真正的專家，盡管絕非普通的工作人員，但是他們并不認(rèn)為自己是管理群體的一部分。他們忠于自己的技術(shù)或者專業(yè)技能，而不是忠于他們所在的組織。例如，人力資源部的心理學(xué)專家，可能希望別人把他當(dāng)做一名專業(yè)人員，也就是某個學(xué)術(shù)領(lǐng)域的一名成員，而不希望被當(dāng)做這個或者那個組織的主管人員（甚至不愿被當(dāng)做是這個或者那個大學(xué)的老師）。軟件設(shè)計專家可能也是這種想法。
但不管怎么樣，這個定義使得我們能夠用“管理者”這個詞來稱呼所有執(zhí)行管理任務(wù)的人，無論這些人有無指揮別人的權(quán)力。
成功領(lǐng)導(dǎo)人的定義，道理很簡單，做好不簡單 .
有一天和一位朋友吃飯，這位朋友也是做了多年的銷售和銷售管理，席間聊到了一個話題，就是如何做一個成功的領(lǐng)導(dǎo)，她就說了這樣一句話： “做一個成功的領(lǐng)導(dǎo)，其實很簡單，只要做好三件事： 選對人，做好事，分好錢！”
現(xiàn)在想起來，感覺這句話還真的非常精辟，之前很多人長篇大論的來談領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)力，談了很多高深的理論和新鮮的概念，把本來都不明白的我們搞得更頭大了，感覺做一個成功的領(lǐng)導(dǎo)，非常復(fù)雜，相當(dāng)?shù)?麻煩，需要具備很多種能力和多種素質(zhì)。把本來優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)給打擊的都沒有信心了。有時候，通俗的話，反而更容易理解，更直接、準(zhǔn)確的表達(dá)出這個意義來。
先說選對人。 “物以類聚，人以群分” ，如果一個領(lǐng)導(dǎo)者沒有具備一定的胸懷，沒有一定的人格魅力，那就很難在他身邊聚集一些優(yōu)秀的人才。如果很多人都是為了錢而來，那么，這個集體根本不配稱為團隊，只能成為烏合之眾。領(lǐng)導(dǎo)具備了這個基礎(chǔ)，就可以選擇專業(yè)的、優(yōu)秀的、德才兼?zhèn)涞娜瞬?。且了解一個人是需要時間的，這就需要領(lǐng)導(dǎo)不斷地優(yōu)勝劣汰，來打造一個相對優(yōu)秀的團隊。
很多企業(yè)的企業(yè)文化，和一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的性格有很大的關(guān)系，因為企業(yè)文化在執(zhí)行過程中，很大程度上都會受到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)性格的左右。比如企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣虛榮，講究排場，可能這個公司的務(wù)虛會議非常多；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)好大喜功，可能很多報告和規(guī)劃就寫得很漂亮卻沒有執(zhí)行；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)喜歡學(xué)習(xí)，這個企業(yè)的員工接受學(xué)習(xí)的機會就非常多；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力強，這個企業(yè)的工作效率相對就高。所以，對一個員工來說，遇到一個好領(lǐng)導(dǎo)，也是一件幸運的事情，甚至?xí)绊懙阶约航窈蟮陌l(fā)展和成長。
情！
其次是做好事，做正確的事。那就需要領(lǐng)導(dǎo)者在宏觀上把握好企業(yè)的發(fā)展和方向，制定企業(yè)發(fā)展的中長期目標(biāo)，做好每一個判斷和決策，帶領(lǐng)大家不斷地取得成績，從一個勝利走向另一個勝利。能夠讓大家看到每個人的近期目標(biāo)和長期發(fā)展目標(biāo)以及每個人在這個發(fā)展過程中所承擔(dān)的角色。從這個角度來說，每個員工都是人才，關(guān)鍵是老板是否把他放對了位置和職位。
做好事，還要學(xué)會授權(quán)，并制定科學(xué)合理的管理制度和監(jiān)控機制，來保證企業(yè)整體正常運作和發(fā)展。因為每個人的個人能力是有限的，不可能事事都親身躬行。所以，必須有一套非常科學(xué)合理且人性化的制度和監(jiān)控機制，來管理和監(jiān)控工作的進(jìn)展，也來保證團隊中多勞多得，少勞少得，不勞不得。
作為一名 ceo不是在于你能生產(chǎn)制造出多少產(chǎn)品， 而是你能制造出多少ceo.也就是說， 你要打造一個平臺，讓每一個人都能發(fā)揮自己的價值 .
關(guān)于這一點，很多領(lǐng)導(dǎo)會擔(dān)心一個問題：如果我有很厲害的下屬，他會不會頂替了我的位置？其實，每個領(lǐng)導(dǎo)的成功和晉升，都是建立在下屬成功的基礎(chǔ)上的，只有培養(yǎng)了一批優(yōu)秀的下屬，才會讓你的領(lǐng)導(dǎo)看到你的付出，看到你的成績；當(dāng)然，在這個過程中，每個人都需要不斷的學(xué)習(xí)和提升自己，隨時準(zhǔn)備勝任更高的職務(wù)和崗位。
授之以魚， 飽其一日 ； 授之以漁， 飽其一生 .這就是培訓(xùn)的意義所在 .
最后，做一個成功的領(lǐng)導(dǎo)，還需要做好很重要的一件事情，那就是“分好錢” 。這也是一個非?，F(xiàn)實的問題，我們都不是圣人，都要吃喝拉撒睡，都需要開支。如果一個領(lǐng)導(dǎo)不能很好地平衡大家的利益，不能體現(xiàn)出獎勵先進(jìn)、警示落后，那就很難打造一個成功的團隊，很難作出大的成績。
作為一個成功的領(lǐng)導(dǎo)，需要建立好科學(xué)合理的激勵機制，并帶頭執(zhí)行下去。這也是很多優(yōu)秀員工愿意留下來奮斗的一個前提條件。 “重賞之下必有勇夫” ，說得也是這個道理。
不過很遺憾的是，在現(xiàn)實的企業(yè)中，很少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)做到這一點。在金錢和利益的面前，人的本性就顯露出來了：貪婪、自私。因為金錢對每個人來說，都很重要。很多領(lǐng)導(dǎo)把肉一口就吞了下去，員工連一點湯都喝不著，因為利益分配而分手的團隊太多了，這樣的悲劇每天都在很多企業(yè)上演。這是一個對企業(yè)、領(lǐng)導(dǎo)和員工來說，三方都失敗的結(jié)局。僥幸多吞了利益的領(lǐng)導(dǎo)，也會因為這件事情，在業(yè)界內(nèi)聲名狼藉，很難再爭取好的職務(wù)和崗位。
名利這兩個東西，是魚與熊掌不能兼得的關(guān)系 .喜歡名的， 注定要舍棄巨額財富，要是想兩者兼得， 大概就是給自己找麻煩了.甘蔗沒有兩頭甜 .
因此，作為一個成功的領(lǐng)導(dǎo)，一定要想到：成績，是大家一起努力所取得的，功勞當(dāng)然也要公平分配。要給你的下屬和員工一種安全感，給你的下屬和員工一個目標(biāo)：跟隨你工作，是有前途的，是有奔頭的。聰明的領(lǐng)導(dǎo)，還會運用“財散人聚、財聚人散”的理念，把成績和利益略多的歸功于下屬，這樣，下屬就會非常忠誠地跟隨領(lǐng)導(dǎo)，更具有凝聚力和戰(zhàn)斗力，更容易取得成績和成功；這對領(lǐng)導(dǎo)來說，也是一筆非常寶貴的財富，是以后做更大的事情或創(chuàng)業(yè)的良好基礎(chǔ)。
“選對人，做好事，分好錢” ，做到這三點，你就是一位非常優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)。
管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會篇二
據(jù)《哈佛商業(yè)評論》?報道，哈拉爾德（化名）是一位頗具潛力的職場高管，在歐洲一家知名化學(xué)公司?擁有15年的工作經(jīng)驗。最初他不過是公司塑料部門一名產(chǎn)品經(jīng)理?助理，不久被調(diào)去香港，參與塑料部門新建亞洲業(yè)務(wù)中心。隨著那里的銷售業(yè)績?一路飆升，他很快被提拔為銷售經(jīng)理?。3年后，他被調(diào)回歐洲，擔(dān)任分管歐洲、中東及非洲市場?的營銷總監(jiān)?，管理?一支80多人的專業(yè)團隊?。他的晉升?之路并未止于此，之后，他升為公司聚乙烯部門的營銷?副總裁?，負(fù)責(zé)多個產(chǎn)品線?及相關(guān)?服務(wù)?，手下員工?近200人。
如此多年的輝煌經(jīng)歷，最終將哈拉爾德帶向了又一個職業(yè)?高峰——出任集團塑料樹脂子公司?的“一把手”，管理公司遍及全球的3000多名員工。公司精心安排，為他配備精兵強將去負(fù)責(zé)一塊規(guī)模不大但蒸蒸日上的業(yè)務(wù)。公司希望他能借此機會超越銷售?與市場的思維?，從復(fù)雜問題或危機?中跳出來，依賴經(jīng)驗豐富的團隊去駕馭整體、放眼全局，從而進(jìn)入一個更高的領(lǐng)導(dǎo)?層面。公司如此安排可謂用心良苦，但僅僅數(shù)月，這個新職位?就讓曾經(jīng)一帆風(fēng)順的哈拉爾德備受煎熬。
為此，我們訪問了40余位高階管理者?，既包括潛力無限的管理?人才與高級人力資源?專家，也有首次成為領(lǐng)導(dǎo)者的人。
一系列訪談和研究的成果顯示：優(yōu)秀的管理者要成為稱職的領(lǐng)導(dǎo)者，必須在領(lǐng)導(dǎo)重心與核心技能?方面做出一系列調(diào)整，必須經(jīng)過重重風(fēng)暴，涉過條條險灘，最終才能實現(xiàn)質(zhì)變。
我把這一過程總結(jié)為“7種質(zhì)變”：從專才到通才、從分析者到整合?者、從戰(zhàn)術(shù)家到戰(zhàn)略?家、從泥瓦匠到建筑?師、從被動者到主動者、從急先鋒?到外交家、從踐行者到倡導(dǎo)者。
而哈拉爾德像很多職場新星一樣，在經(jīng)歷這些蛻變的過程中麻煩不斷。究竟有哪些麻煩？我們不妨跟隨哈拉爾德逐一去探個究竟，看他如何應(yīng)對突如其來的意外、如何妄自揣測、如何在自己的時間與想象力?被侵蝕時拼命反抗、如何無知無畏地做決定、又如何從種種昏招中學(xué)習(xí)并成長。
從專才到通才
橫在哈拉爾德面前的一項最緊迫難關(guān)是：從管理一個獨立職能?部門過渡到掌控全局。在頭兩個月，這一轉(zhuǎn)變幾乎讓他喪失了判斷力，甚至對自己做決定的能力?都有了懷疑。他陷入到一個典型陷阱里——對自己熟悉的部門管理過度，而對于其他部門則管理不善。幸運的是，人力資源副總裁?的一句話點醒了他，“你快把克萊爾（營銷?副總裁）逼瘋了，你要給她點兒空間?！?BR> 哈拉爾德更愿意逗留于自己得心應(yīng)手的領(lǐng)域，這是巨大壓力下的正常反應(yīng)。如果新晉領(lǐng)導(dǎo)者?在所有業(yè)務(wù)上都是世界級的專家，那么固然很棒，但顯然，這是天方夜譚。
有些情況下，他們可以通過部門輪職或者跨部門項目?合作獲得一些經(jīng)驗（參見邊欄“如何培養(yǎng)一流企業(yè)?領(lǐng)導(dǎo)者？”）。但現(xiàn)實是，要想具備領(lǐng)導(dǎo)?整個企業(yè)的能力，他們需要?從專才變成通才，即要對各個職能部門都有足夠的了解。
怎樣才是“足夠”？領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠（1）做出有利于全局的決定；（2）分門別類評估人才。為此，他們需要認(rèn)識到，各個業(yè)務(wù)部門?都有其獨特的管理?子文化?，有各自的思維?模式和語言。作為“一把手?”，領(lǐng)導(dǎo)者要了解財務(wù)?、營銷、運營?、人力和研發(fā)?這些部門解決業(yè)務(wù)問題的不同方式，每個部門使用的管理工具?（貼現(xiàn)現(xiàn)金流?、顧客細(xì)分?、工藝?流程?、接替計劃?、門徑管理?等）也是五花八門。領(lǐng)導(dǎo)者要通曉各個部門的語言，并在必要時為他們翻譯。關(guān)鍵是，領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得提正確的問題，了解正確的人才評估和招聘方法?，知道如何管理自己不擅長的領(lǐng)域。
哈拉爾德是幸運的，一來他接管?的是一塊明星業(yè)務(wù)；二來，公司?在核心部門人才評估和培訓(xùn)?方面，有很多套強大的系統(tǒng)?，可供他使用，比如設(shè)計精良的業(yè)績評估系統(tǒng)、360度評估?系統(tǒng)，以及從部門收集信息?的系統(tǒng)。他手下的財務(wù)經(jīng)理?和人力資源經(jīng)理?，除了直接向他報告工作之外，與相應(yīng)的公司職能?部門也有間接報告關(guān)系，這些部門會幫他進(jìn)行人才評估和培養(yǎng)。因此，他有充足的資源?可以動用，這些足以幫助他理解在不同部門中“卓越”的涵義。
管理?者和領(lǐng)導(dǎo)?者如果是按照學(xué)科來分的話，都屬于大管理的范疇。但事實上，兩者對于人的要求還是不同的。從管理者到領(lǐng)導(dǎo)者，不僅意味著一個人自身需要一些角色的轉(zhuǎn)變?，而且在能力方面和自身的要求方面都有新的調(diào)整。其實對于領(lǐng)導(dǎo)者，某種意義上也有領(lǐng)袖的概念。最形象的表示，就是一個人在前面走，后面有跟隨的人。領(lǐng)導(dǎo)是走在隊伍前面的，管理者則是在隊伍中或者隊尾的.人。從后面走向前面，并不是一件容易的事，尤其是對那些非常擅于管理的人而言。
? ? 行動方案
對于如何從一個管理者到一個領(lǐng)導(dǎo)者，bnet商業(yè)英才網(wǎng)并沒有很準(zhǔn)確的答案。但是可以肯定的一點是，領(lǐng)導(dǎo)者的魅力很少有與生俱來的，大多是后天習(xí)得的。既然是后天習(xí)得的，bnet商業(yè)英才網(wǎng)只能從一些專家的著作中和相關(guān)管理的資料中，找到一些可供參考的線索。
一、?明白管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別
這是從管理者到領(lǐng)導(dǎo)者的第一步。明確領(lǐng)導(dǎo)者的身份變化意味著什么，就知道兩者對于同一個人要求會有怎樣的調(diào)整。這里，bnet商業(yè)英才網(wǎng)把本尼斯的著作中對管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的差別介紹如下：
管理者照章管理，領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)新。
管理者是仿制品，領(lǐng)導(dǎo)者是原創(chuàng)品。
管理者維持現(xiàn)狀，領(lǐng)導(dǎo)者力求發(fā)展。
管理者重視系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)者重視人員。
管理者依賴控制，領(lǐng)導(dǎo)者激發(fā)信任。
管理者著眼于短期目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者著眼于長遠(yuǎn)目標(biāo)。
管理者想的是怎樣做以及何時做，領(lǐng)導(dǎo)者想的是做什么以及為什么做。
管理者始終盯著盈虧數(shù)字，領(lǐng)導(dǎo)者放眼于發(fā)展前景。
管理者忍受現(xiàn)狀，領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。
管理者是典型的好士兵，領(lǐng)導(dǎo)者就是他自己。
管理者把事做正確，領(lǐng)導(dǎo)者做正確的事。
二、?評估自己的優(yōu)劣勢
沒有人是完人，任何人都有自己的長處和短處。領(lǐng)導(dǎo)者也一樣。關(guān)鍵是當(dāng)我們從管理者邁向領(lǐng)導(dǎo)者的時候，我們需要清楚自己具備哪些方面的領(lǐng)導(dǎo)力，哪些方面有缺乏。這樣的清楚，不是為了讓管理者走向領(lǐng)導(dǎo)者的時候，瞻前顧后，而是為了更好地接納自己，從而產(chǎn)生作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的自信。bnet商業(yè)英才網(wǎng)提醒大家的是，領(lǐng)導(dǎo)者都有自己的特點，發(fā)揮自己的特長，做真正的自己，也許你會成為一個出色的領(lǐng)導(dǎo)者。對于自己的不足，你可以尋找這些方面有特長的人幫你補足。人們可以接受和喜歡一個不完美的領(lǐng)導(dǎo)，但絕不可能接受一個虛偽和不誠實的領(lǐng)導(dǎo)。
三、?關(guān)注他人的需要
如果說管理應(yīng)該對事不對人，那么領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該對人的重視度超過對事。領(lǐng)導(dǎo)愿意將他人的利益和得失置于自己之上，不是常常去命令人，而是去影響人、服侍人。也許很多書本和管理學(xué)家會有大套的理論和要求來細(xì)化從管理者到領(lǐng)導(dǎo)者的幾個轉(zhuǎn)變，但是其中所有的關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)者如何做人。無論是企業(yè)的愿景目標(biāo)制定，還是創(chuàng)新、人員關(guān)系的平衡和妥協(xié)，其實都是指向人的。管理者要成為一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，降卑成為開始的一步，也是成功的基礎(chǔ)。因為要想做領(lǐng)頭的，必須要有仆人心態(tài)。心態(tài)將決定你的行為，你的轉(zhuǎn)變將會自然而然地發(fā)生。
管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會篇三
孟子說過，“以力服人者，非心服也；以德服人者，心悅而誠服矣。”在基層管理工作中，這一點顯得尤為重要。要使員工在工作中對管理者心悅誠服，才更容易開展管理工作。而這依賴于管理者高尚的人格和優(yōu)秀的品德。一位優(yōu)秀的管理者必須具有大家認(rèn)可的人格魅力，以他個人的人格魅力感染并帶動基層工作者心甘情愿地去配合完成工作。正所謂“其身正,不令而行”。
如何將隊伍管理好？必須要有全面、細(xì)致、規(guī)范、嚴(yán)格的制度來做后盾，作為基層管理者應(yīng)樹立“按制度辦事、以制度管人”的理念，以身作則，運用制度的嚴(yán)肅性和約束力，規(guī)范團隊成員行為，這是完成各項工作目標(biāo)的根本保障。
在遵守單位的各項管理制度前提下，基層管理者應(yīng)在自己的團隊內(nèi)部形成隱形的“規(guī)矩”，講規(guī)矩的氛圍是由基層管理者帶頭來形成的。一個優(yōu)秀的基層部門異于普通基層部門的地方也許就存在于日常工作的規(guī)范化管理之中。例如，有的基層管理者在團隊內(nèi)部引導(dǎo)職工形成會議、請銷假、培訓(xùn)等一系列固定的管理模式，使得職工思想工作動態(tài)能及時被其掌握，便于統(tǒng)籌安排，不僅規(guī)范了職工行為，而且推動了各項工作有序運行。同時，對于比較“個性”的職工，則采取個別提醒、個別交流的形式，進(jìn)一步做好疏導(dǎo)和強化，使管理工作走上制度約束與情感教育并重的軌道。
在精細(xì)化管理中，人是最關(guān)鍵的要素。在法律法規(guī)和規(guī)章制度允許范圍內(nèi)應(yīng)給予基層管理人員一定的“自由裁量權(quán)”，通過權(quán)力下放，不僅使基層管理者在管理中有更大的發(fā)揮空間，進(jìn)一步提高其管理能力、增長其管理才干。同時，積極推行民主管理，“自下收集、向上反饋”職工意見建議，使單位決策真正體現(xiàn)職工意愿。
作為基層管理者應(yīng)注重隊伍向心力、凝聚力的培養(yǎng)，從提高團隊協(xié)作意識入手，創(chuàng)新人性化管理方式。通過座談會、職工談心等形式，認(rèn)真聽取職工的心聲，及時了解職工的思想狀況和工作生活動態(tài)，著力解決好關(guān)系職工切身利益的實際問題。凝心聚力才能發(fā)揮最大合力。基層管理者要以身作則，樹立團隊榜樣，使團隊成員有強烈的歸屬感和一體感，同時也使其各盡所能，優(yōu)勢互補，為集體的目標(biāo)而共同努力。
教育培訓(xùn)是提升隊伍素質(zhì)、提高工作效率的有效途徑。那么如何提高培訓(xùn)效果呢？這就要根據(jù)工作現(xiàn)狀及任務(wù)目標(biāo)，制定各部門、各崗位的教育培訓(xùn)計劃，根據(jù)不同部門、不同層次、不同崗位設(shè)置具體多樣的培訓(xùn)主題，在培訓(xùn)的內(nèi)容上體現(xiàn)不同的深度。形成涵蓋單位所有職工的、持續(xù)的、經(jīng)常性的培訓(xùn)機制。職工培訓(xùn)的方式上要注重創(chuàng)新，以提高職工參與的興趣。培訓(xùn)要體現(xiàn)出層次性、多樣性，要拉開梯度，采用不同性質(zhì)的、不同水平的培訓(xùn)，要靈活、生動、活潑，易于被職工接受，要緊密聯(lián)系實際，形成雙方良性互動。培訓(xùn)后進(jìn)行測評，并根據(jù)測評結(jié)果制定下一步的計劃，以此達(dá)到理想的培訓(xùn)效果。
有效的績效考核,對實現(xiàn)管理目標(biāo)起著良好的促進(jìn)作用,會有效地提高每個職工的工作積極性,表現(xiàn)優(yōu)秀者可以獲得物質(zhì)獎勵甚至職位晉升，使其在工作中更加積極主動，他們的成績在很大程度上對那些表現(xiàn)較差者產(chǎn)生了壓力和向上的動力,最終促進(jìn)團體工作目標(biāo)的實現(xiàn)。首先，根據(jù)不同崗位，合理制定考核項目，考核過程中做到一碗水端平，不厚此薄彼，維護(hù)績效考核的公平、公正，真正讓職工心服口服。其次，重視績效考核結(jié)果的運用，在對職工評價和評先選優(yōu)中以量化數(shù)據(jù)說話，讓績效考核結(jié)果起到應(yīng)有的作用。考核工作的順利開展得益于基層管理者對制度的深度理解和有效傳達(dá)，在反復(fù)開會研讀、宣講、討論的基礎(chǔ)上，每個職工對本單位的績效考核制度是熟悉的、認(rèn)可的、遵守的，從而能夠自覺主動地端正自身工作態(tài)度、修正自身工作行為，在考核中實現(xiàn)增比進(jìn)位。
中國有句古話“宰相必起于州部，猛將必發(fā)于卒伍”。這兩句大意是：宰相一定從基層州部興起，猛將一定從基層卒伍發(fā)端?；鶎邮且粋€實現(xiàn)人生價值，鍛煉干部的搖籃。所以，基層管理者應(yīng)立足崗位，不斷砥礪品質(zhì)、錘煉作風(fēng)、增長才干，為擔(dān)當(dāng)更重要的角色做好準(zhǔn)備。
管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會篇四
一個經(jīng)理人只要有了下屬就具備了二個角色，既是管理者又是領(lǐng)導(dǎo)者。用專業(yè)能力讓下級正確做事，就能當(dāng)好一個管理者；用思想和愛心引領(lǐng)下級與時俱進(jìn)，就能做好一個領(lǐng)導(dǎo)者。
新員工和一線員工希望自己有一個好的主管或者好的經(jīng)理，特別是新員工，希望自己的主管或者經(jīng)理能給自己多介紹一些企業(yè)的文化、市場、業(yè)務(wù)，能給自己多教一些技術(shù)、技能，能引導(dǎo)、指導(dǎo)自己做事。
業(yè)務(wù)熟練，專業(yè)能力強的主管或者經(jīng)理就是一個好的管理者，就能滿足新員工和一線員工的需求和愿望。
有些企業(yè)的新員工和一線員工一年見不到老板幾次，也見不到高層幾次，說話的機會則更少。他們對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，他們對企業(yè)的熱愛和信賴全靠主管和部門經(jīng)理的影響了。這就需要有一個有思想、有愛心的主管或者經(jīng)理當(dāng)好他們的領(lǐng)導(dǎo)。讓他們感受到企業(yè)的文化和責(zé)任，讓他們感受到企業(yè)對他們的關(guān)注和關(guān)愛。
企業(yè)的部門經(jīng)理，也就是企業(yè)的中層管理人員。他們既是專業(yè)型人才也是管理型人才，他們有專業(yè)方面的專長又有管理方面的不足，他們有專業(yè)方面的執(zhí)著又欠缺管理方面的統(tǒng)籌和變通，他們有做事的能力又容易陷入事務(wù)之中，他們想把事情做的更好又容易受到是非的干擾，他們想把管理做得更好但是技術(shù)型思維又是他們通往管理思維的瓶頸。
企業(yè)的中層管理人員在介于專業(yè)型人才和管理型人才之間的這段時間內(nèi)，是他們最難受的一段時間。他們需要高層能經(jīng)常性的關(guān)注、關(guān)心他們，幫助他們在管理能力上有所提高，指導(dǎo)他們在心理上有角色感。他們需要高層的引導(dǎo)和肯定，他們需要成為一個名副其實的管理者。
他們的上級，無論是主管還是部門經(jīng)理，都是他們的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者，也是他們的關(guān)鍵性人物，對他們的思想、心理、能力以及以后的發(fā)展有著基礎(chǔ)性的影響。
新員工和一線員工都希望自己能熟練業(yè)務(wù)并且掌握更多的技能，這些內(nèi)容都需要在做事的過程中領(lǐng)悟和獲得。需要主管或者部門經(jīng)理做好一個管理者，要在安排工作事務(wù)的過程中，要在管理的過程中，幫助他們熟練業(yè)務(wù)并且能夠掌握更多的技能。
新員工和一線員工的觀念和意識是否能跟上社會和企業(yè)的發(fā)展趨勢，他們是否能愛崗敬業(yè)，他們的精神和激情，都需要主管或者部門經(jīng)理做好一個領(lǐng)導(dǎo)者，幫助他們在做人和做事的過程中樹立一個符合社會主流的價值觀，完善他們的人格內(nèi)涵。
部門經(jīng)理在業(yè)務(wù)和技能上都已經(jīng)成熟了。但是，他們在系統(tǒng)管理和管理角色上還有缺陷，他們在管理思維和認(rèn)識高度上還有不足，他們在創(chuàng)新和決策上還缺乏底氣。他們需要高層的指導(dǎo)和肯定。幫助他們理順目標(biāo)、經(jīng)營、管理的三大關(guān)系及主次關(guān)系；幫助他們開發(fā)產(chǎn)品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、思維創(chuàng)新的途徑；幫助他們區(qū)分決策的層次，如：企業(yè)發(fā)展類決策、項目定位類決策、日常事務(wù)類決策。
部門經(jīng)理的人格、人品需要完善，部門經(jīng)理的心態(tài)、心力、心能需要健康成長。他們需要高層做好一個領(lǐng)導(dǎo)者；幫助他們在管理過程中端正心態(tài)，提高心理上的承壓能力；幫助他們在處理日常人事關(guān)系和對外關(guān)系的過程中守時、守責(zé)、守信，塑造他們的個人品質(zhì)和人格魅力。
下屬優(yōu)秀了，自己就成功了。證明了自己的管理能力，證明了自己的領(lǐng)導(dǎo)能力。經(jīng)理人的人氣和人格魅力都是在當(dāng)好管理者做好領(lǐng)導(dǎo)者的過程中實現(xiàn)。
做好管理者和領(lǐng)導(dǎo)者，為了提高自己的人氣和人格魅力，為了使自己的“職業(yè)和角色”更富有價值。
管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會篇五
在日常工作過程中，中層管理者作為集團中層的職務(wù)人。經(jīng)常會遇到信息溝通、責(zé)任和目標(biāo)等問題。那么面對集團的委托信息理解一定要明了，正如曾老師所言，如果在不確定的情況下我們可以將任務(wù)理解后復(fù)述給我們的上級主管，以確定信息來源理解的準(zhǔn)確無誤。以避免在工作分配中發(fā)生模糊不清或信息不準(zhǔn)確而延誤時間。這是作為中層管理者最為基本的認(rèn)知。
另外，工作中我們經(jīng)常聽到諸如“差不多”、“過得去”、“還行”、等等之類的話，這種對自己或者他人的'執(zhí)行不力尋找借口，或是對他人執(zhí)行效果不予以肯定的作法，不僅是對工作的不負(fù)責(zé)任也是對上司和下屬的不負(fù)責(zé)任。因為中層管理者肩負(fù)著上司和下屬的信托責(zé)任，我們的言行是一種職務(wù)行為，我們不但要將上司委托或分配的任務(wù)執(zhí)行好，還要對自己和下屬的工作完成情況事先確定標(biāo)準(zhǔn)(也就是說做到自己心里有數(shù))，完成情況不好一定要糾正或是言明，完成情況好的要予以肯定。中層管理者要想將自己盡快的成為職業(yè)經(jīng)理人，就要有一定的職業(yè)素養(yǎng)，如以身作責(zé)、榮辱共享、賞懲分明、相互尊重等。
中層管理者最習(xí)慣的一句話就是“身不由己啊”！怎么才能解決“身不由己”呢――管理好自己的時間。有句話說“有計劃不忙，有原則不亂”，的確，如果堅持運用好我們的時間，實際工作中將產(chǎn)生事半功倍的效果。培訓(xùn)中我們將時間管理分為四個象限：第一象限為緊急、重要的事情;第二象限為不緊急、但重要的事情;第三象限為緊急、不重要的事情;第四象限為不緊急、不重要的事情。中層管理者所花的時間80%都應(yīng)在第二象限上，如果經(jīng)常做第一象限的事情，那么就說明我們的第二象限沒有做好，導(dǎo)致了緊急、重要的事情增多。所以我們要學(xué)會計劃時間，即約定時間、約定時限、事先界定好要達(dá)成的目標(biāo)、設(shè)定自己開放的時間等，盡可能的將自己的時間利用好。
誠然，我們實際工作中肯定會存在這樣那樣的問題。因此，為了本部門或者個人職責(zé)范圍內(nèi)的工作任務(wù)能夠相對不受影響且同時相對又能夠比較理想地完成，那么就需要我們提前做些思考，多想想事情可能會朝著非預(yù)期的方向發(fā)展或者非預(yù)期的進(jìn)度發(fā)展，提前做好至少兩種打算，才不至于經(jīng)常出現(xiàn)被動情況。另外，“拖延是行動的大忌”，因此我們始終需要提前合理策劃保證工作有序正常開展。
步完成。制度建設(shè)是企業(yè)運行的必要保障，制度建設(shè)的目的是使企業(yè)內(nèi)部做到“有章可依，有章必依，執(zhí)章必嚴(yán)、違章必究”，也就是按規(guī)矩辦事，如果不按規(guī)矩辦事，就要受到責(zé)罰。因此，中層管理者又是公司制度的最有力的維護(hù)者。因為每一項制度的建立，都需要在實施過程中不斷的修正和完善。中層管理者是最直接的制度維護(hù)者和執(zhí)行者，所以就要求我們要有職業(yè)精神，切忌出現(xiàn)“老虎不在家，猴子稱霸王”或者是“上有政策，下有對策”的現(xiàn)象，某些中層認(rèn)為自己就是法，公司制度制定的多-維護(hù)得少，隨意性大，情緒化管理，造成了企業(yè)效率低下、人心渙散、管理混亂。
制度是企業(yè)的內(nèi)部法律，制度本身應(yīng)具備全局性、穩(wěn)定性、長期性的特點，當(dāng)然也難免有其局限性，但企業(yè)內(nèi)部的行為規(guī)范以執(zhí)行制度為最低標(biāo)準(zhǔn)，在制度面前應(yīng)“人人平等”。在企業(yè)中中層肩負(fù)著“承上啟下”的作用，所以我們允許個性化管理存在，但必須堅持維護(hù)企業(yè)制度為原則。
“不缺合理分配任務(wù)的人，缺的是跟蹤任務(wù)的人”，作為一名中層管理人員需要及時地評估下屬，做好分配任務(wù)的同時，一定要做好任務(wù)跟蹤的工作。跟蹤任務(wù)的過程就是與下屬溝通的過程，也是評估下屬的過程。當(dāng)然，在日常工作的一天里通常是一個小事情又一個小事情安排、處理、完成等等循環(huán)的過程，為了讓小事不變成瑣事，為了讓評價更加客觀、公正，我們就得既保證讓下屬有發(fā)揮的空間，又要保證適時地跟蹤，“常常拉拉連著風(fēng)箏的那根線…”。
我們知道，一個集體的成功離不開每個成員的努力和汗水。同樣，只有集體的每個成員工作能力、水平都有所提高，這樣的集體才更能有戰(zhàn)斗力，才能前進(jìn)的更好、更遠(yuǎn)。培訓(xùn)課中我們對下屬的狀態(tài)作了分析：高能力、低意愿的我們稱之為“老兵”;高能力、高意愿的稱之為“明星”;低能力、低意愿的稱之為“病貓”;低能力、高意愿的稱之為“新人”。分析后我們很容易得出管理方法――針對不同人群我們使用用不同的激勵辦法，這里我只對新人提出自己的一點觀點。
新手上路總會有些磕磕碰碰。所以，作為管理者要大膽的讓新手嘗試，讓其親自參與，親自實踐。既要關(guān)注結(jié)果，更要關(guān)注過程，在過程中了解下屬，并適時指導(dǎo)、糾正。作為管理者，要想每件事情都親自去做、面面俱到，是不太可能的，畢竟精力有限。因此，充分調(diào)動下屬的積極性，充分鍛煉下屬，讓其具備獨立處理問題的能力才是至關(guān)重要的事情。
中層管理者一定懂得目標(biāo)分解，將上司的指定目標(biāo)分解后進(jìn)行專業(yè)分工，然后實現(xiàn)“自我控制”。企業(yè)的目的和任務(wù)，必須化為目標(biāo)，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，以此來達(dá)到企業(yè)的總目標(biāo)。如果一個范圍沒有特定的目標(biāo)，則這個范圍必定被忽視，如果沒有方向一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)各級主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大。因此中層管理者一定要堅守承諾，對完成目標(biāo)的給予肯定、未完成目標(biāo)的予以懲戒，消除負(fù)效應(yīng)，強化正效應(yīng)――促進(jìn)期望的行為出現(xiàn)，提高工作效率，達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。
管理是一門科學(xué)，管理者做事可以不拘一格，但作為一個成功的管理者，用影響力做事遠(yuǎn)比用權(quán)力做事明智得多。
管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會篇六
在現(xiàn)代社會，每個組織或企業(yè)都不可避免地會面臨各種危機。無論是自然災(zāi)害、經(jīng)濟波動還是組織內(nèi)部的問題，這些危機都會對組織和領(lǐng)導(dǎo)者提出嚴(yán)峻的考驗。作為領(lǐng)導(dǎo)者，如何在危機中恰當(dāng)?shù)匦袆雍蛻?yīng)對，成為了衡量其能力和素質(zhì)的重要標(biāo)準(zhǔn)。本文將從危機的本質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)者的角色、有效溝通、團隊合作以及危機管理策略五個方面，探討危機中的領(lǐng)導(dǎo)者心得體會。
危機本質(zhì)是一種突發(fā)事件，它具有破壞性和不可預(yù)測性。在危機中，領(lǐng)導(dǎo)者首先要有清醒的認(rèn)識，認(rèn)識到危機帶來的影響和危害。明確危機的本質(zhì)，領(lǐng)導(dǎo)者可以更好地判斷形勢并迅速采取行動。同時，領(lǐng)導(dǎo)者還要保持冷靜和理智，避免情緒化的反應(yīng)，因為這樣容易導(dǎo)致錯誤的決策和方向。
危機中的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備良好的溝通技巧，這一點至關(guān)重要。有效的溝通可以使組織成員更好地理解危機的情況和緊急性，從而共同面對挑戰(zhàn)。領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會傾聽和理解別人的想法和意見，及時解決成員的疑慮和憂慮。同時，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該能夠清晰地傳達(dá)組織的目標(biāo)和計劃，讓每個人都明確自己的角色，并共同為解決危機而努力。
在危機中，團隊合作是非常重要的。領(lǐng)導(dǎo)者需要激發(fā)團隊成員的團結(jié)和合作精神，促使大家齊心協(xié)力應(yīng)對危機。首先，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)做好分工和指導(dǎo)，明確每個人的職責(zé)和任務(wù)。其次，他們需要建立一個信任和合作的團隊氛圍，鼓勵成員之間的相互支持和幫助。此外，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)樹立一個榜樣，用自己的行動和言行去激發(fā)團隊成員的積極性和團結(jié)力量。
危機中的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備危機管理的策略和技巧。首先，他們要有正確的分析和判斷能力，能夠準(zhǔn)確地判斷危機的性質(zhì)和程度。其次，他們需要采取及時有效的措施來應(yīng)對危機，包括制定危機管理計劃、調(diào)動資源和應(yīng)對危機變化。此外，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)具備決斷力和執(zhí)行力，能夠果斷地作出決策并迅速落實，不為危機所困擾和動搖。
在危機中，領(lǐng)導(dǎo)者還要有修正和反思的能力。他們需要在危機過程中不斷總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，找出問題所在并及時進(jìn)行改進(jìn)。領(lǐng)導(dǎo)者要敢于面對現(xiàn)實，勇于承認(rèn)錯誤，并與團隊共同努力提出解決方案。通過不斷的修正和反思，領(lǐng)導(dǎo)者可以提高自己的領(lǐng)導(dǎo)力和危機應(yīng)對能力，為組織的未來發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。
在危機中，領(lǐng)導(dǎo)者的作用至關(guān)重要。他們需要有清醒的認(rèn)識、良好的溝通技巧、團隊合作精神、危機管理策略和修正和反思的能力。只有如此，領(lǐng)導(dǎo)者才能在危機中發(fā)揮優(yōu)秀的能力和潛力，帶領(lǐng)組織走出困境，贏得成功。因此，危機中的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)時刻牢記危機中的重要性和自己的使命，勇于承擔(dān)責(zé)任，以激勵和鼓舞全體員工，使組織更加堅強和有活力。
總之，危機中的領(lǐng)導(dǎo)者需要具備清醒的認(rèn)識、良好的溝通技巧、團隊合作精神、危機管理策略和修正和反思的能力。只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者充分發(fā)揮這些優(yōu)勢并以榜樣的角色帶領(lǐng)團隊，組織才能在危機中取得成功。危機是一塊試金石，它考驗著領(lǐng)導(dǎo)者的能力和素質(zhì)，也塑造著組織和領(lǐng)導(dǎo)者的形象。因此，作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，我們要時刻保持清醒的頭腦和積極的態(tài)度，勇于迎接和應(yīng)對各種危機，以實現(xiàn)組織的長遠(yuǎn)發(fā)展。
管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會篇七
領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的區(qū)別主要是圍繞他們的側(cè)重點不同來展開論述的。領(lǐng)導(dǎo)者主要對于企業(yè)未來前景的發(fā)展方向進(jìn)行引導(dǎo)、改革創(chuàng)新；而管理者主要對于企業(yè)現(xiàn)狀的維持和執(zhí)行制度對員工、團隊、場所的管理的。然而兩者也存在一定的聯(lián)系的。
關(guān)鍵詞?：領(lǐng)導(dǎo)者?管理者?區(qū)別?聯(lián)系
一、領(lǐng)導(dǎo)者側(cè)重未來，即縱向發(fā)展，管理者側(cè)重當(dāng)前，即橫向發(fā)展。
領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)的是全面、全方位的未來策劃，因此，領(lǐng)導(dǎo)者更多的注重縱向發(fā)展，把希望放在未來；而管理者則是執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略部署，按步按點去實施管理。在實施管理中，管理者的使命是不斷地將每一步每一點橫向盡最大努力地創(chuàng)造業(yè)績、創(chuàng)造效益，從而創(chuàng)造最大利潤。例如一家跨國公司懂事長（領(lǐng)導(dǎo)者）負(fù)責(zé)亞洲各個國家的電子產(chǎn)品貿(mào)易，而一名?ceo?（管理者）負(fù)責(zé)中國電子產(chǎn)品分公司的管理，這名管理者的任務(wù)就是搞好中國市場，為公司在中國的市場里最大限度地創(chuàng)造效益和利潤了。因此，一個管理者和一個領(lǐng)導(dǎo)者它們的任務(wù)決定了一個只能注重橫向發(fā)展，一個只能注重縱向發(fā)展。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者是不斷地向前看，用自己的專業(yè)眼光推動企業(yè)不斷向前發(fā)展，而管理者則要在每一個停留的點上盡最大的努力去將該點橫向延伸，最大限度地創(chuàng)造利潤從而完成自己的任務(wù)和使命。
二、領(lǐng)導(dǎo)者和管理者處理問題的著眼點不同。
由于領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是負(fù)責(zé)全局發(fā)展，因此需要凡事從全局出發(fā)權(quán)衡利弊；而管理者負(fù)責(zé)局部管理，凡事只需從局部考慮問題。例如一個領(lǐng)導(dǎo)者主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的開發(fā)研制、成本核算，通過大致的市場預(yù)測為整體價格定位和確定整體的銷售目標(biāo)等；而管理者則負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厥袌龅恼{(diào)查、銷售以及根據(jù)當(dāng)?shù)叵M水平的高低對產(chǎn)品進(jìn)行二次定位等。可以說領(lǐng)導(dǎo)者是抽象的，務(wù)虛者；管理者是具體的，務(wù)實者。所以，領(lǐng)導(dǎo)者處理每個問題，都必須謹(jǐn)慎面對，必須從整體利益、長遠(yuǎn)利益去權(quán)衡利弊，相對來說，管理者就沒有太多的后顧之憂，有時只需按照管理的制度去執(zhí)行就行了。
三、領(lǐng)導(dǎo)者追求改革、創(chuàng)新；管理者注重維持現(xiàn)狀。
由于領(lǐng)導(dǎo)者旨在發(fā)展整體，管理者負(fù)責(zé)搞好局部，從而導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在日常的經(jīng)濟活動中個有所側(cè)重。管理者一般注重維持目前的秩序，利用已建立的制度、法規(guī)使其自己管理的范圍，按照管理當(dāng)局的愿望運行，只要不出問題、差錯，圓滿完成組織交代的任務(wù)就算是不錯的管理者了。當(dāng)然，只能說側(cè)重，優(yōu)秀的管理者是不會只滿足停留在當(dāng)前狀態(tài)的。他在實施管理的過程中也會不斷地反思自己、檢討自己、不斷地完善各項管理制度，不斷地想方設(shè)法提高勞動者的主動性及積極性，從而謀求更高的發(fā)展，創(chuàng)造更多的利潤。領(lǐng)導(dǎo)者大都注重對企業(yè)前景的關(guān)注，志在改革創(chuàng)新。
因此，管理者一般都被認(rèn)為是現(xiàn)有制度的守護(hù)神，而領(lǐng)導(dǎo)者由于始終走在潮流前為人們指導(dǎo)方向，從而大都成為人們的精神領(lǐng)袖。
4?、領(lǐng)導(dǎo)者和管理者崗位要求的專業(yè)素質(zhì)水平和綜合素質(zhì)水平層次不盡相同。
由于領(lǐng)導(dǎo)者主要是根據(jù)自己的專業(yè)眼光去觀察，去捕捉機遇，從而為企業(yè)的發(fā)展確定方向，為企業(yè)創(chuàng)造更好的發(fā)展空間，因此領(lǐng)導(dǎo)者的職位要求更側(cè)重領(lǐng)導(dǎo)者本身的洞察市場的能力、預(yù)測分析能力和統(tǒng)籌大局的能力。而管理者只是運用自己的管理方法去維護(hù)當(dāng)前的秩序或謀求更大的發(fā)展就能基本完成自己的任務(wù)，所以管理者的職位要求更注重自己的分析能力、總結(jié)能力和解決實際問題的能力。從員工——部長——經(jīng)理——董事長的級別層遞過程看，你只有做過了部長才能普級為經(jīng)理，只有過了優(yōu)秀經(jīng)理這一關(guān)，你才有資格當(dāng)上董事長，?這里面除了強調(diào)經(jīng)驗的重要性之外，還說明了領(lǐng)導(dǎo)者的整體素質(zhì)要求比管理者更高一個層次。當(dāng)然我們只能說是從整體素質(zhì)來講，而不是說一個領(lǐng)導(dǎo)者肯定就比一個管理者強。總之，領(lǐng)導(dǎo)者講能力，重策劃；管理者講經(jīng)驗，重執(zhí)行。
五、領(lǐng)導(dǎo)者和管理者使用的權(quán)力基礎(chǔ)不盡相同。
我國學(xué)者一般將權(quán)力定義為：一個人影響和改變他人心理和行為的能力。進(jìn)而又將權(quán)力分成三個組成部分：職位權(quán)、專長權(quán)、個性權(quán)。職位權(quán)是法律或制度所賦予的，所以有其強制性，專長權(quán)來自于個人擁有的知識和才能，個性權(quán)來自于個人品質(zhì)和心理素質(zhì)，專長權(quán)和個性權(quán)缺乏強制性，它們的影響完全出于其被管理或被領(lǐng)導(dǎo)對象的主動的內(nèi)心認(rèn)可，我們常說的領(lǐng)導(dǎo)魅力指的就是“專長權(quán)和個性權(quán)”。領(lǐng)導(dǎo)者和管理者都擁有這三種權(quán)力，?但兩者對三種權(quán)力使用的概率不盡相同。領(lǐng)導(dǎo)者一般都靠個性權(quán)專長權(quán)去真正從心里征服下屬，讓下屬主動地接受自己的思想或主張進(jìn)而積極主動地按照自己的計劃行事去完成任務(wù)。這種效果遠(yuǎn)比單獨使用職位權(quán)好的多，因為主動比被動，積極比消極地去執(zhí)行任務(wù)的效果要好得多。當(dāng)然，我們不能說，領(lǐng)導(dǎo)者就不需要職位權(quán)，一個新來的領(lǐng)導(dǎo)者，他擁有的也只是職位權(quán)，他也是靠職位權(quán)去讓下屬去執(zhí)行工作的。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，他會在以后的日常工作中不斷地提高自己的專業(yè)水平和綜合素質(zhì)，并且盡量地和員工打成一片，從而提升并鞏固自己的專長權(quán)和個性權(quán)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者只是需要職位權(quán)來讓下屬承認(rèn)并接受自己的身份作為前提，而在日常執(zhí)行工作時更多時候是靠專長權(quán)和個性權(quán)的影響。而管理者則不同，由于他強調(diào)的是維持現(xiàn)有的秩序，而維持秩序都是靠制度去執(zhí)行的，所以他在管理的過程中更多的是直接使用職位權(quán)，這樣既快捷又方便。當(dāng)然，現(xiàn)在越來越多的管理者都有了共識：利用職位權(quán)時，如果再加上專長權(quán)和個性權(quán)的影響，是可以達(dá)到事半功倍的效果的。
可以說，領(lǐng)導(dǎo)是靈活的，而管理是硬性的，所以很多的領(lǐng)導(dǎo)者給人的感覺都是和藹可親、平易近人的，而大多的管理者給人的印象則是嚴(yán)肅的、不怒而威的。
再來分析和總結(jié)一下領(lǐng)導(dǎo)者和管理者之間的相似點：
一、都是善于選人、用人、留人的高手，在用人方面有獨到的眼光和經(jīng)驗或主張。
領(lǐng)導(dǎo)者明白，自己提出的改革、創(chuàng)新思想或主張，都需要能力較強、水平較高的人去完成。職位本身就要求他們都必須具備善于選人、用人、留人的專業(yè)水平。管理者實施管理的過程中，也需要有能力的人將自己的管理理念和要求貫徹或執(zhí)行下去，以方便自己管理或達(dá)到管理的目的。有的人以“管理者喜歡老實的員工，領(lǐng)導(dǎo)者偏愛有才能有個性的員工”來證明領(lǐng)導(dǎo)者與管理者對員工的態(tài)度不同，這是不恰當(dāng)?shù)?。試想一下，總喜歡老實的員工的管理者必然是個無能的管理者，能夠偏愛有才能有個性員工的領(lǐng)導(dǎo)者（不是每個領(lǐng)導(dǎo)者都能做到的，現(xiàn)實社會中用人唯親的領(lǐng)導(dǎo)者數(shù)不勝數(shù)）必然是個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。用一個無能的管理者例子和一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的例子相比，就如壞的與好的相比，一來這種對比本身就沒有可比性；二來以點代面，說服力就更脆弱了。如何能說明兩者對員工的態(tài)度不同呢？要比就要用同樣優(yōu)秀的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者相比。我想，既然他們都是用人高手，對員工的態(tài)度也就不會相差太大，因為他們都會明白：有才能有個性的員工才有更多的利用價值，才能為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者和有才能的管理者都會明白人才的重要性。世界首富比爾蓋茨曾說，只要給他帶走微軟公司的?20?多個人，他同樣能再營造一個微軟公司；伊利公司的首任總經(jīng)理牛根生也是由于廣闊的胸襟而贏來了眾多有學(xué)有才之士的追隨者，在離開了伊利后創(chuàng)立了與伊利公司不相上下的蒙牛公司。
時代呼喚人才，人才推進(jìn)事業(yè)。唯才是用，則人才濟濟；知人善任，則人盡其才；人盡其才，則事業(yè)興盛。企業(yè)競爭的核心在人才，提升企業(yè)效益和品位的關(guān)鍵就是領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在選人、用人、留人上動心思、下功夫、做實事。至于他們用什么方法、如何去控制利用有才能、有個性的員工，那就八仙過海，各顯神通咯。
二、兩者都需要具備一定的綜合能力（觀察能力、應(yīng)變能力，表達(dá)及溝通能力）等。
一來，領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)全局，對外溝通合作；管理者負(fù)責(zé)局部，對內(nèi)溝通管理。兩者只是內(nèi)與外、全局與局部之分，遇到的事情和要處理的事務(wù)千變?nèi)f化，都是無法預(yù)料的，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者和管理者必須具備一定的應(yīng)變能力、綜合素質(zhì)、心理素質(zhì)、社交能力等，并且都要過關(guān)過硬才行。二來，社會發(fā)展到今天，每個人在社會圈里扮演的角色不僅僅是一種，各種角色有是多樣化的、相對的，隨時都有可能相互轉(zhuǎn)變。例如，你對于你的父母親來說，你是孩子；而對于你的孩子來說，你則是他的父／母親了。同樣的經(jīng)理對于懂事長而言，他是一位管理者，他必須擁有管理者的素質(zhì)要求；但對于他的下屬及員工和場所，他出現(xiàn)的形象又是一位領(lǐng)導(dǎo)著了，他必須具備領(lǐng)導(dǎo)者的威望才能領(lǐng)導(dǎo)好下面的那幫人。因此，要在當(dāng)今經(jīng)濟高速發(fā)展的社會求得一席立足之地，我們都需要不斷地提高自己的綜合素質(zhì)水平和專業(yè)水平。
領(lǐng)導(dǎo)者要講故事。領(lǐng)導(dǎo)者不僅要有思想，不僅要能夠傳播自己的思想，而且還要把這些內(nèi)容編織成人們可以理解、可以認(rèn)同、可以傳誦的故事。創(chuàng)作和講述某些種類的戲劇化的故事的能力不僅是一種有用的工具，而是成為一流的成功領(lǐng)導(dǎo)者的先決條件。領(lǐng)導(dǎo)者用“我是誰”的故事告訴界定自己的價值觀，給自己的思想注入感染力和權(quán)威性，并且和追隨者建立起信任和情感的紐帶。領(lǐng)導(dǎo)者用“我們是誰”的故事界定組織的價值觀，指引和激勵?員工。
領(lǐng)導(dǎo)力，是帶領(lǐng)團隊?共同奮斗的藝術(shù)，是一團火，能夠點燃團隊激-情。日日繁忙——沒時間積累專業(yè)知識?故意四處奔忙，顯示自己很勤奮?我什么都懂，我總是對的?常常對下屬炫耀過去的成功經(jīng)歷?把辛苦的、困難的工作交托給有能力的下屬?加班加點等于工作勤奮?對公司傾注100%精力的人會使公司蓬勃發(fā)展??領(lǐng)導(dǎo)人需要具備講故事的本領(lǐng)，已經(jīng)被廣泛接受。但是，什么樣的故事能有效激發(fā)愿望，卻跟多數(shù)人想像的不一樣。那些最有效的故事，不是大起大落、情節(jié)曲折、富有戲劇性的故事;那些能抓住人心的，往往是有聲有色跟真實生活息息相關(guān)的故事。有理不在聲高，好故事也一樣。
著名領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練專家蓋列夫老師認(rèn)為，偉大的領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常通過講故事來傳遞信息，使大家團結(jié)也成為了組織共同知識的一部分。并非像領(lǐng)導(dǎo)人一貫認(rèn)為的那樣，最有效的故事往往是那些最小的、最樸實的故事。那么如何從故事中引出改變想法的愿望呢?管理者可以講一個已經(jīng)發(fā)生了的真實故事，或者一個類似的小故事。這些故事能神奇地讓聽者在自己心里講一個“新故事”。這個新故事會讓聽者在情感上跟領(lǐng)導(dǎo)建立聯(lián)系，并付諸行動。在新故事中，聽者開始想像新的未來。
同時，它不僅僅是一個故事。因為它讓人覺得領(lǐng)導(dǎo)人理解他們，平易近人。聽者的腦子里開始產(chǎn)生新的'故事，跟他們的生活息息相關(guān)，這是他們自己創(chuàng)造故事，所以他們愿意接受。領(lǐng)導(dǎo)人所講的故事不過是個引子，是一個開啟聽者內(nèi)心世界的鑰匙。
著名領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練專家蓋列夫老師表示，現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)還僅僅是“領(lǐng)導(dǎo)者的游戲.通常認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力或管理技能的培養(yǎng)主要是針對高層領(lǐng)導(dǎo)的，實際上這種觀點是錯誤的，企業(yè)中的每一個人都應(yīng)該有領(lǐng)導(dǎo)人的意識。原因是，企業(yè)需要員工有一種責(zé)任感、可靠感，向著目標(biāo)努力，有良好的表現(xiàn)，這些都是領(lǐng)導(dǎo)力的特征。領(lǐng)導(dǎo)力是每個人做好每一件事情的核心，存在于各個層次和領(lǐng)域。領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的走紅在意料之中，并且還將風(fēng)靡培訓(xùn)市場很長一段時間。
領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)是目前國際上最走紅的管理類培訓(xùn)。以往的管理類培訓(xùn)都以介紹專業(yè)知識和管理技巧為主，但恰恰忽視了影響力最大的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，這是一種戰(zhàn)略觀念、知識和視野的培訓(xùn)。近幾年“領(lǐng)導(dǎo)力提升課程”已經(jīng)成為各大企業(yè)最熱衷購買的課程，不少企業(yè)選擇了形式多樣、內(nèi)容豐富的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程。領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)以領(lǐng)導(dǎo)力模型為切入點，課堂互動游戲、頭腦風(fēng)暴、商業(yè)計劃設(shè)計等體驗項目都是培訓(xùn)的常見內(nèi)容。
在所有管理類培訓(xùn)課程中，主要面對企業(yè)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力課程逐漸顯示出其巨大的魅力，也被越來越多的企業(yè)接受，并逐步在全體員工中推行。一些大型企業(yè)特別設(shè)置了“領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)”的職位，而大部分企業(yè)則通過購買培訓(xùn)課程的形式，加速提升企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和員工的領(lǐng)導(dǎo)力。
交廣領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院(特聘著名領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練專家蓋列夫老師為院長)專注于為客戶提供系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力解決方案，促進(jìn)“知行合一，搭建領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的快車道”是交廣領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院的宗旨。交廣領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院服務(wù)的客戶覆蓋了銀行、金融、能源、化工、汽車、制造、生物制藥、快速消費品、通訊電信等行業(yè)內(nèi)的知名國內(nèi)外企業(yè)。我們?yōu)榭蛻籼峁┽槍π詮姷陌l(fā)展項目，幫助客戶各級管理人員在快速提升領(lǐng)導(dǎo)力的同時促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，明顯地提高與業(yè)務(wù)的相關(guān)性及對業(yè)務(wù)的影響程度，增強學(xué)習(xí)效果的可控性，為團隊合作、組織及整個系統(tǒng)的創(chuàng)建貢獻(xiàn)更大的價值。
而羅納德·里根總統(tǒng)對這種能力作出了很好的詮釋。在1984年的運動中，他通過不斷重復(fù)美國人被稅收重創(chuàng)的故事，成功支持了一項基礎(chǔ)稅收改革的計劃。這個策略很奏效：選民接受了他關(guān)于美國人民抗稅歷史的故事，也接受了他提出的方案。最終里根以壓倒性的優(yōu)勢贏得了選舉，使得改革方案在反對黨控制的國會下獲得通過。
有很多領(lǐng)導(dǎo)者不能有效傳達(dá)自己的想法，甚至將故事通過一個不熟悉也令人不舒服的媒介傳播。根據(jù)羅伯特·麥基(robert mc kee)的調(diào)研，太多的時候，領(lǐng)導(dǎo)者迷失在公關(guān)?傳播部門所提供的服飾、ppt課件、備忘錄和夸張的公文中。很多杰出的領(lǐng)導(dǎo)人和大師級的人物都是講故事的高手，同時也是吹牛的高手。人們之所以愿意追隨他們，很重要的一個原因，就是他們善于運用蘊含深刻寓意的故事與人交流，讓你感受到一種智慧，震撼你的心靈;同時用幾近吹牛的方式來描述未來的美好前景，激發(fā)你的斗志，鼓勵你永遠(yuǎn)向前。所以說“講故事也是領(lǐng)導(dǎo)力，吹牛也能創(chuàng)造價值”絕對不是嘩眾取寵，而是對一種現(xiàn)象的精確總結(jié)與描述。
下面，蓋列夫老師與您分享一個哲理故事：一位農(nóng)場主在巡視谷倉時，不小心將一塊名貴的手表丟在谷倉里。他在農(nóng)場的孩子中懸賞，誰能找到手表，將得到50美元的獎賞。小孩們在重賞之下，無不賣力地四處翻找，怎奈谷倉內(nèi)凈是成堆的谷粒以及散置的大捆稻草，要在這當(dāng)中尋找一只小小的手表，實在很難。
小孩們忙到太陽下山仍一無所獲，一個個都回家吃飯了。只有一個最瘦削的小孩，在眾人離開后，仍不死心地努力尋找。谷倉中慢慢變得漆黑，小孩雖然害怕，但依然執(zhí)著地摸索著，突然他發(fā)現(xiàn)：雜亂的人聲靜下來后，有一個奇特的聲音，那聲音“滴答、滴答”不停地響著，循著這聲音，孩子終于發(fā)現(xiàn)了那塊名貴的手表。
華為的總裁任正非?在創(chuàng)業(yè)的初期對同事們說：我們所從事的這個行業(yè)，發(fā)展的前景是不可限量的，你們將來買房子一定要買陽臺大一點的，這樣錢發(fā)霉了的時候，你們就可以拿出來曬一曬。對于手下這一幫搞技術(shù)出身的人們，他們習(xí)慣于嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乃季S，“哪里聽過故事”，頭腦中的畫面足以讓他們歡欣鼓舞、干勁十足。正是像這樣一些鼓舞人心的東西激發(fā)了人們內(nèi)心深處的渴望，激勵著大家創(chuàng)造了一個又一個的奇跡。
在企業(yè)里面，我們崇尚實干，鼓勵腳踏實地。但作為企業(yè)的管理者和領(lǐng)導(dǎo)，光能務(wù)實是不夠的，還必須具備務(wù)虛的能力(吹牛說大話的能力)，因為吹牛的能力和水平往往代表著你作為領(lǐng)導(dǎo)者的追求和境界，代表著你領(lǐng)導(dǎo)的魄力和對于未來的洞察力。對于未來的前瞻性的東西，我們想到了未必能夠做到，但是如果想都想不到、想都不敢想，要去實現(xiàn)它是一件很困難的事情。敢于吹牛，敢于把自己宏偉的目標(biāo)表達(dá)出來，這也許是成功的第一步。
赤壁之戰(zhàn)前夕，周瑜隊主降派大怒曰：“吾奉主公之命，督兵破曹，敢有再言降者必斬?！鳖I(lǐng)導(dǎo)者的意志，正是最珍貴的無形戰(zhàn)力與精神指導(dǎo)。淳于瓊喝酒誤事，醉臥幛中，導(dǎo)致曹操攻其不備放火燒烏巢軍糧，袁紹因此一蹶不振，走入滅亡。管理策所說：“上帝會注意細(xì)節(jié)”，局部影響全局由此可見一斑。
張飛喝酒誤事失去徐州欲自刎，劉備勸阻，奪劍擲地說：“兄弟如手足，妻子如衣服;衣服破，尚可縫;手足斷，安可續(xù)?”劉備通曉人性，張飛怎不會誓死效忠?楊修看穿曹操心事，“雞肋者，食之無味，棄之有味”，點出曹操進(jìn)退失據(jù)的窘境，導(dǎo)致楊修被曹操所殺?！鞍榫绨榛ⅰ保绾闻c長官相處、全身而退，充滿著智慧的結(jié)晶。
曹操“割髪權(quán)代首”，展現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者的自律，落實法制，再次驗證“以身作則，為人典范”的領(lǐng)導(dǎo)主題。諸葛亮說“吾今威之以法，法行則知恩，限之以爵，爵加則知榮。恩榮并濟，上下有節(jié)?！薄白月伞迸c“他律”的互用，恩威并用、寬猛相濟，正是“運用之妙，存乎一心”的經(jīng)驗法則。關(guān)羽千里走單騎，曹操欽佩關(guān)羽之節(jié)義：“云長封金掛印，財賄不以動其心，爵祿不以移其志，此等人吾深敬之?！鳖I(lǐng)導(dǎo)者要知人、用人，待人以誠，處事為公。
總之，領(lǐng)導(dǎo)力是一門綜合的藝術(shù)。它不僅僅包含了各種具體的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻與規(guī)劃、溝通與協(xié)調(diào)、真誠與均衡等更諸多要素。當(dāng)然，文中的建議不見得適合在任何一個企業(yè)中一成不變的執(zhí)行。在有些企業(yè)(例如外企、創(chuàng)新企業(yè))可以更加放權(quán)、平等。但是在其他企業(yè)(例如國企、傳統(tǒng)企業(yè))只能適度地做。但是，我衷心相信在本文中提到的九種領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練模型無論在任何企業(yè)，都應(yīng)該能適當(dāng)?shù)靥嵘I(lǐng)導(dǎo)力。
管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會篇八
領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的內(nèi)涵不同?！邦I(lǐng)導(dǎo)”一詞有兩種含義，作為名詞時指的是領(lǐng)導(dǎo)者，而作為動詞時則是領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)行為或領(lǐng)導(dǎo)活動。管理者是指在組織中全部或部分從事管理活動的人員，即在組織中擔(dān)負(fù)計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)等工作，以期實現(xiàn)組織目標(biāo)的人。
領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的性質(zhì)和工作內(nèi)容不同。領(lǐng)導(dǎo)者不一定是管理者，而在理想的狀態(tài)下，所有的管理者都是領(lǐng)導(dǎo)者，一般來說，管理者使事情做得正確，領(lǐng)導(dǎo)者做正確的事情。領(lǐng)導(dǎo)者為組織活動指明方向、開拓局面的行為，而管理則是為組織活動建立秩序、維持動作的行為。領(lǐng)導(dǎo)主要解決的是管理過程中戰(zhàn)略性的問題，而管理者則是解決組織活動的秩序和效率問題。
（1）法定權(quán)力，是指組織中正式等級制度中的職位所規(guī)定的相應(yīng)權(quán)力，這種權(quán)力通常因職位而產(chǎn)生，是組織成員所接受和認(rèn)可的合法地位。
（2）獎勵權(quán)力，是指能夠給予人們所期望和利益或報酬的權(quán)力，比如給予表揚、晉升、資金等，擁有的決策權(quán)力就屬于獎勵權(quán)力。
（3）強制權(quán)力，由于管理者擁有和能夠剝奪他人獎勵或施加懲罰和權(quán)力。包括批評、降職、扣工資等。
（4）專家權(quán)力，來源于領(lǐng)導(dǎo)者擁有比下屬更多的、并且是組織需要的專長、技能和知識，領(lǐng)導(dǎo)者具有指導(dǎo)下屬員工寫成工作任務(wù)、實現(xiàn)個人或組織目標(biāo)的能力。
（5）感召權(quán)力，來源于領(lǐng)導(dǎo)者個人魅力或吸引力，如領(lǐng)導(dǎo)者的個性、背景和態(tài)度等方面。其中前三者：法定權(quán)力、獎勵權(quán)力、強制權(quán)力屬于組織意義上的權(quán)力，而后兩者：專家權(quán)力和感召權(quán)力則是個人意義上的權(quán)力。管理者的權(quán)力來源往往是組織意義上的來源，即前三者的權(quán)力。
領(lǐng)導(dǎo)者和管理者應(yīng)具備的能力側(cè)重面不同。他們有著自己不同的工作取向和能力要求。有些能力是他們都應(yīng)該具備的，只是他們的側(cè)重而不同。
管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會篇九
一名零售經(jīng)理負(fù)責(zé)的年營業(yè)額超過8000萬美元，一名航空公司經(jīng)理管理的年客運額超過1.6億美元，一名銀行經(jīng)理每年處理的客戶問詢超過700萬條。他們并非公司總部高管，他們是一線員工幕后的但非常重要的管理者。
幾乎每一家企業(yè)里都有一線管理人員的身影，對于那些擁有分布式網(wǎng)絡(luò)、辦公地點和員工比較分散的行業(yè)來說，他們的作用尤其重要。這些行業(yè)一一例如，基礎(chǔ)設(shè)施、旅行和物流、制造、醫(yī)療和零售業(yè)(包括餐飲業(yè)和零售銀行)等，在全球經(jīng)濟中占據(jù)了半壁江山還要多。它們的地區(qū)或區(qū)域經(jīng)理、店鋪經(jīng)理、現(xiàn)場或工廠經(jīng)理以及一線主管領(lǐng)導(dǎo)著多達(dá)2／3的員工；而且，他們所負(fù)責(zé)的那部分工作通常決定了客戶體驗的好壞。然而，在大多數(shù)時間里，這些管理者就像是企業(yè)運作系統(tǒng)上的一些毫不起眼的小齒輪，他們進(jìn)行決策時，靈活性有限，也沒有多少創(chuàng)新空間。 （和我們南寧混凝土公司比較雷同，存在問題和現(xiàn)象描述也很貼切）
在大多數(shù)企業(yè)中，一線管理人員的工作僅僅是管理有限的幾名直接下屬，通常充當(dāng)“組織協(xié)調(diào)”角色，將來自上層的信息傳達(dá)給員工。這類管理人員盯著具體事務(wù)，執(zhí)行各項計劃和政策，報告運營結(jié)果，如果出現(xiàn)問題或麻煩則訊速上報。換言之，他們的工作是傳達(dá)決策，而不是制定決策；是確保政策得到遵守，而不是運用判斷或酌情決定權(quán)（當(dāng)然更不是制定政策）；是監(jiān)督改進(jìn)措施的實施，而不是貢獻(xiàn)想法，他們甚至不是改進(jìn)措施的實施者（改進(jìn)措施是由工人來實施的）。
根據(jù)權(quán)威機構(gòu)的調(diào)查顯示，這種動作機制降低了企業(yè)的生產(chǎn)率、靈活性和盈利能力。但是，情況還是有可能改變的。在那些成功放權(quán)給一線管理人員的公司中，由此帶來的靈活性和生產(chǎn)率產(chǎn)生了強勁的財務(wù)回報。以一家便利店零售商為例，這家公司在將工作時間減少19%～25%的同時，將銷售額提高了將近10%。這家便利店是通過以下措施實現(xiàn)這一業(yè)績的：將店鋪經(jīng)理花在行政事務(wù)上的時間減少了一半;重新調(diào)整店鋪經(jīng)理及其下屬員工的工作，將重點放在與顧客最相關(guān)的領(lǐng)域，比如，店鋪清潔程度和收銀處的額外銷售等；制定易于理解的績效指標(biāo)，且保證店鋪經(jīng)理每日有足夠的時間對員工就這些指標(biāo)進(jìn)行指導(dǎo)。（2015年-2012年我們可否在工作思路上做些思考，減少站長及各站點部門經(jīng)理的行政事務(wù)時間，使其在站點、績效及對員工的思想工作多一些。這些工作我們可通過什么方式比較容易監(jiān)督和檢查？請二位人力資源的同事多考慮些，不行的話可向控股人力資源領(lǐng)導(dǎo)求助）
一線管理，救火隊員？
為釋放團隊的各種能力，任何一級的管理人員都必須在以下兩項工作上花費大量時間：一是幫助團隊了解公司的發(fā)展方向以及這一發(fā)展方向?qū)F隊成員的意義，二是在績效方面對團隊進(jìn)行指導(dǎo)。在目前的一線管理中，這兩項工作都做得很少。在各個行業(yè)，一線管理人員有30%～60%的時間花在行政事務(wù)和會議上，10%～50%的時間花在非管理活動上，比如出差、參加培訓(xùn)、休假、開展特別項目、直接從事客戶服務(wù)、或親自銷售等。他們實際花在管理一線員工（比如，直接輔導(dǎo)員工）上的時間只有10%～40%。
即使在這些時間里，管理人員也常常不是真正在輔導(dǎo)一線員工。例如，對零售業(yè)地區(qū)經(jīng)理的調(diào)查表明，他們花在一線員工身上的許多時間實際上都是用在審核是否符合標(biāo)準(zhǔn)或解決緊急問題上。在調(diào)查的一些公司中，地區(qū)經(jīng)理用在指導(dǎo)團隊上的時間只有4%～10%，一天里只有10分鐘。換言之，零售業(yè)的地區(qū)經(jīng)理每個月花在培養(yǎng)下一級員工（即擔(dān)任店鋪經(jīng)理這一重要職位的員工）上的時間也許只有1小時。
無論是企業(yè)還是其一線管理人員，通常都沒有更高的期望。一家擁有幾千個門店的專業(yè)零售商的區(qū)域經(jīng)理說：“輔導(dǎo)？好的店輔經(jīng)理應(yīng)該明確知道要做些什么，這正是我們雇他們來的原因?！币患胰虮憷炅闶凵痰牡赇伣?jīng)理告訴我們：“店輔本來就有好壞之分，我們沒有什么辦法來改變這種狀況?！绷硪幻┞氂谝患冶泵离娮恿闶凵痰牡赇伣?jīng)理說：“他們告訴我‘我們不是花錢讓你來思考，而是讓你來執(zhí)行?！?BR> 這些弊端源于工業(yè)革命初期，那時候，制造工作被細(xì)分成一個個高度專業(yè)化、重復(fù)且易于監(jiān)督的任務(wù)。例如，沒有一名工人能夠做出整只鞋，每名工人每次都是以同一種方式將釘子敲進(jìn)同一個地方，從而實現(xiàn)效能和效率的最大化。員工沒有必要了解他們參與的整項工作的每個方面，因此，主管（通常是擅長這項工作的人）的作用是執(zhí)行細(xì)化的標(biāo)準(zhǔn)和政策，實際上是充當(dāng)員工和政策制定者之間的組織協(xié)調(diào)人。許多制造企業(yè)現(xiàn)在仍然采取這種做法，因為這種做法至少在短期內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)一線生產(chǎn)的高質(zhì)量。許多服務(wù)行業(yè)也青睞這種做法，以做到為所有地點的所有顧客帶來一致的體驗。
關(guān)注執(zhí)行固然很重要，但如果只注重執(zhí)行，長期來說，卻可能產(chǎn)生不良影響。對執(zhí)行的專注導(dǎo)致沒有時間來應(yīng)對新的需求（比如，更高的產(chǎn)量或質(zhì)量），更不要說考慮全局了。如果是，工作環(huán)境缺乏靈活性和激勵性，從而難以做出改進(jìn)，員工及其管理者都更容易士氣低落，這些對企業(yè)來說都是沉重的代價。
糟糕的一線管理對服務(wù)型企業(yè)尤其會造成有害的影響。研究人員一直注意到，在這些企業(yè)中，面向客戶的員工的態(tài)度和行為與客戶所感受到的服務(wù)質(zhì)量之間存在因果關(guān)系。在服務(wù)行業(yè)中，研究人員發(fā)現(xiàn)了驅(qū)動績效的3個因素：工作氛圍，團隊協(xié)作方式和做事方式，以及員工的參與感、投入度和滿意度。領(lǐng)導(dǎo)力，尤其是監(jiān)督指導(dǎo)的質(zhì)量以及主管與其團隊之間的關(guān)系的性質(zhì)，對于上述每個領(lǐng)域的表現(xiàn)至關(guān)重要。顯然，一線管理人員的典型工作模式和態(tài)度不利于產(chǎn)生良好的結(jié)果。
以北美一家醫(yī)療產(chǎn)品分銷商為例，其內(nèi)部一名主管形容這家公司“就像是加利福尼亞，森林火災(zāi)到處爆發(fā)，但卻沒有任何阻止火災(zāi)發(fā)生的計劃。許多時候，一個又一個危機接踵而至，但毫無計劃。我們習(xí)慣這種模式已經(jīng)太久了，我們不知道如何停下來、如何進(jìn)行計劃，雖然這是我們極其需要去做的事情。我希望，我能知道如何去干預(yù)。”由于一線管理人員總是疲于應(yīng)付各種問題、他們沒有時間回顧和反思，無法看到長遠(yuǎn)一點的績效趨勢或找出并消除新出現(xiàn)的績效問題。因此，該公司的績效開始下滑，也就不足為怪了：存貨增加，運輸失誤頻繁發(fā)生。企業(yè)如果沒有維持良好管理的運營，那么，一線管理就可能陷入困境。
更好地利用時間
在那些做得最好的企業(yè)里，一線管理人員將60%～70%的時間花在工作現(xiàn)場，其中，有許多時間用在高質(zhì)量的個人輔導(dǎo)上（這就是公司目前為何強調(diào)起動式管理和做員工的思想工作的由來）。這些企業(yè)還放權(quán)給管理人員，讓他們制定決策、相機行事。最終收益很重要，便為了獲得最終收益，企業(yè)必須從根本上重新定義它們對一線管理人員的期望，并且從根本上重新設(shè)計這些管理人員及其下屬的工作。以下示例描述了兩家處于不同情形和行業(yè)的公司是如何進(jìn)行這種變革的。
制造業(yè)與一線管理
有時候，企業(yè)面臨的危機會推動一線的變革。以一家全球設(shè)備制造商為例，它的車輛組裝核心業(yè)務(wù)面臨著訂單積壓、產(chǎn)能限制、質(zhì)量和盈利能力問題。公司高層領(lǐng)導(dǎo)得出的結(jié)論是，必須對5個工廠的運營進(jìn)行變革，將三班制改成兩班制，同時提高產(chǎn)量水平和質(zhì)量。必須在七周內(nèi)取得“實質(zhì)性”成效。一線管理人員在這場變革起到至關(guān)重要的作用，事實上，除非他們采取新的工作方式，否則，這場變革不可能成功。為了傳達(dá)即將推出的這場變革的重要性，除了采取其他措施外，高層領(lǐng)導(dǎo)還指示各位副總裁整日呆在車輛組裝車間，并派出公司的運營總監(jiān)去每家工廠參加每日的值班開工會議。
與此同時，公司還對一線管理人員的工作做出調(diào)整。這些管理人員將把更多的時間花在積極的工作角色上：根據(jù)精益原則重新設(shè)計關(guān)鍵流程和工作流程，且一線管理人員在變革的實施中起主要作用。一些行政事務(wù)，比如，編寫交給工廠經(jīng)理的報告，收集供地區(qū)經(jīng)理在現(xiàn)場視察時查閱的資料等，則能精簡就精簡。創(chuàng)新點子不斷涌現(xiàn)——例如，放在車間現(xiàn)場的公告牌上不斷更新績效信息，逐小時跟蹤的工時損失以及長期問題和找到的解決辦法等。班后報告讓每個班次確切地知道前一個班次已經(jīng)完成的工作。每周報告讓員工了解5個要糾正的最重要缺陷和五項為改進(jìn)績效而需要采取的最重要行動。普通管理人員的控制范圍從20～30人減少到12～15人。
這些改變把管理人員解放出來，讓他們有更多的時間提供現(xiàn)場輔導(dǎo)、幫助團隊解決緊急問題。管理人員還接受精益技能、輔導(dǎo)、團隊建設(shè)和問題解決方面的在職培訓(xùn)。他們還將辦公桌從辦公室搬到車間現(xiàn)場，每天至少在現(xiàn)場待5小時，切實置身于這場變革中。
如果，管理人員和員工有效確定和實施了其他改進(jìn)，比如，提高零部件的.可用性、減少缺陷以及更高效地安排材料等，從而減少了生產(chǎn)損失和返工要求?？偟恼f來，雖然這場變革花了10周時間，而不是預(yù)計的7個星期，但超額完成了最初目標(biāo)。盡管減少了一個班次，但5個工廠的整車月產(chǎn)量增加40%，質(zhì)量提升了80%，員工工作時間減少了40%。
零售業(yè)與一線管理
轉(zhuǎn)變一線管理人員的思維方式和能力也許是最困難的部分。根據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，他們中許多人看到自己能夠取得的成就受到限制，也有一些人意識到重新調(diào)整自己角色的必要性，但卻害怕變革。有時候，在讓一線管理人員開展輔導(dǎo)工作之前，企業(yè)必須先解決這些管理人員的一些不利的思維方式，比如，認(rèn)為員工不會學(xué)習(xí)、對顧客態(tài)度消極或?qū)σ痪€管理人員能夠影響績效的能力缺乏信心，等等。
第一步是幫助一線管理人員了解變革的必要性和好處。以前面提到的那家便利店零售商為例，分析表明，這家公司的店鋪經(jīng)理平均將61%的時間花在行政事務(wù)上,此外,定義不明確的顧客互動流程令他們頗為困擾。此外，這些經(jīng)理覺得自己無法控制推動績效的關(guān)鍵因素(比如，重要產(chǎn)品類別的銷售)，缺少監(jiān)控每日績效的簡單工具，也沒有足夠的領(lǐng)導(dǎo)力和輔導(dǎo)技能。他們疲于應(yīng)付“突擊性的”公司改進(jìn)行動，這些行動增加了工作量，但卻不能從根本上解決問題。
為了讓店鋪經(jīng)理了解變革前景，該公司向幾組管理人員展示了一家截然不同的樣板店。在這家店里，像擺貨之類的工作流程所花的時間比在該公司的普通店鋪里少得多，因為同類產(chǎn)品都擺放在一起，高銷量貨品則存放在最容易看見和取到的位置。由于改進(jìn)了商店布局，清潔工作變得更輕松，清潔工具和清潔用品讓員工能夠更頻繁、更訊速的進(jìn)行清潔，還推出了“隨手簡單清潔”的策略。這些措施營造了更吸引人的店鋪環(huán)境，簡化了員工的工作，把他們解放出來與顧客進(jìn)行良好互動，也減少了經(jīng)理們處理這些領(lǐng)域的問題所需要的時間。
經(jīng)理們花在其他幾個方面的時間也減少了：他們再也不用填寫冗長的每周銷售報告，不用應(yīng)付突如其來的公司指令，也不用接待地區(qū)或區(qū)域銷售經(jīng)理過于頻繁的視察。銷售報表充分簡化，其中的指標(biāo)數(shù)目大大減少，僅保留重要產(chǎn)品類別的銷售量等幾個重要指標(biāo)。地區(qū)或區(qū)域經(jīng)理的所有視察都提前安排好日程，并按照以績效為重點的既定程序來進(jìn)行。
結(jié)果，店鋪經(jīng)理花在行政事務(wù)上的時間縮減了將近一半，因此，他們每天可以將60%～70%的時間用在輔導(dǎo)員工和顧客互動等活動上。這些經(jīng)理在銷售現(xiàn)場花更多的時間，與員工在一起，經(jīng)常與他們討論店鋪經(jīng)營策略和績效指標(biāo)。這些討論的內(nèi)容參考一種新的績效記分卡，上面只有少數(shù)的幾個關(guān)鍵指標(biāo)，比如，在高峰時期迎接的顧客數(shù)量、收銀處的“建議性銷售”成功率，以及及時跟進(jìn)顧客以了解其滿意度等。由于這些店鋪都是24小時營業(yè)，經(jīng)理們不會一直在店里。因此，他們經(jīng)常召開全體員工參加的解決問題討論會，以期在店鋪里營造更好的銷售氛圍和服務(wù)氛圍，比如，確保在一周中重要營業(yè)時間里有更多員工在崗。此外，經(jīng)理們現(xiàn)在可以調(diào)整公司的一般運營模式，自行決定在任何給定時間有多少員工和哪些員工在店里工作。
這家運作良好的樣板店與前來參觀的經(jīng)理們所在的店鋪形成鮮明對比，眼前的景象讓經(jīng)理們克服了對變革的恐懼。一線管理人員了解了變革的必要性后，就必須學(xué)習(xí)和適應(yīng)新角色所要求的新工作方式。那家便利店零售商通過舉辦培訓(xùn)課程和反復(fù)摸索的實地演練，幫助經(jīng)理們訊速建立所需要的能力。其中有些屬于技術(shù)層面的能力，重點是對更有效的流程和改進(jìn)后的日常工作安排進(jìn)行管理，并對簡化后的店鋪績效記分卡進(jìn)行跟蹤。還有一些形式的培訓(xùn)則注重提高經(jīng)理們的人際交往能力，包括如何吸引下屬參與、如何授權(quán)給下屬、如何定期進(jìn)行與績效有關(guān)的建設(shè)性對話，以及如何提供反饋和輔導(dǎo)等。
公司還提醒經(jīng)理們注意一些有害的思維方式，比如“我在店鋪現(xiàn)場時，就只是一名普通員工”以及“我的工作是確保完成各項任務(wù)”等，這些思維方式阻礙了他們?nèi)ラ_發(fā)合適的技能和能力。他們了解了如何摒棄這些思維方式、采納更有益的思維方式，比如，“我經(jīng)常向員工提供建設(shè)性反饋和提示”以及“我的工作是確保完成各項任務(wù)，并讓顧客得到良好的服務(wù)”，等等，這些有益的思維方式有助于促成恰當(dāng)?shù)男袨楹透玫目冃А＝酉聛?，公司廣泛開展這項計劃，并取得了驚人的成效：一個地區(qū)的生產(chǎn)率提高了51%，另一個地區(qū)的生產(chǎn)率提高了65%。
如果企業(yè)成功的重新界定一線管理人員的工作，則能顯著提升績效。有些成功做法適用于許多行業(yè)。一家礦業(yè)公司在實施這類計劃后，一線員工的人均采礦量（按噸計算）增加了10%；一家銀行分支機構(gòu)的交叉銷售額在一年內(nèi)增長了24%；一家百貨商店的銷售總額在6個月里增長2%。
其中的關(guān)鍵在于，幫助一線管理人員成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者，讓他們有時間、有能力、有意愿去幫助員工了解公司的發(fā)展方向以及這一發(fā)展方向?qū)T工的意義，并對員工進(jìn)行個別輔導(dǎo)。這些管理者應(yīng)該有足夠的時間考慮未來、發(fā)現(xiàn)和解決長期問題，并為潛在的新需求做好計劃。（這也是我目前在考慮的問題，請各位認(rèn)真想一想如何使一線管理人員成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者）
一線領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何思考？在歐洲一家放權(quán)給護(hù)士的醫(yī)院，其護(hù)士長的描述十分到位——這種描述與傳統(tǒng)一線管理人員的角色完全不同：“我是這個團隊的重要一員，我有責(zé)任確保病房護(hù)士得到正確的輔導(dǎo)，以改進(jìn)患者服務(wù)，同時，為病房的整體運轉(zhuǎn)做出貢獻(xiàn)。我第一次感到，對于這家醫(yī)院的成功，我的作用與醫(yī)生或醫(yī)院管理者的作用同樣重要。”這樣的一線領(lǐng)導(dǎo)者總是能夠幫助員工積極為企業(yè)發(fā)展添磚加瓦。
經(jīng)常有培訓(xùn)機構(gòu)和學(xué)員來電來信與我討論：為什么企業(yè)要開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力資源？?管理者與領(lǐng)導(dǎo)者有何不同？?管理者如何轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導(dǎo)者？?現(xiàn)就大家感興趣的問題簡略回復(fù)如下：
1?、管理者依靠影響力帶動他人
從權(quán)力角度看，?管理者影響力的來源有兩個：職位權(quán)力與人格權(quán)力。?管理者無法依靠職位權(quán)力凝聚力量，必須依靠人格權(quán)力團結(jié)他人。職位權(quán)力發(fā)揮作用的前提是部屬賦予主管人格權(quán)力。
2?、管理者必須首先是領(lǐng)導(dǎo)者
擁有職位權(quán)力的人是管理者，而擁有人格權(quán)力的人是領(lǐng)導(dǎo)者。職位權(quán)力與人格權(quán)力的來源不同。組織高層賦予管理者職位權(quán)力，?部屬則賦予管理者?人格權(quán)力。從權(quán)力運用的邏輯上看，如果部屬不能賦予主管人格權(quán)力，那么主管的職位權(quán)力就無法發(fā)生作用。因此，管理者需要不斷爭取部屬的認(rèn)可和支持，從而成為領(lǐng)導(dǎo)者。?正如美國通用電氣公司前?ceo?杰克·韋爾奇所指出的：領(lǐng)導(dǎo)者不同于管理者，但是管理者必須首先是一個領(lǐng)導(dǎo)者。
3?、管理者如何轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導(dǎo)者
當(dāng)管理者依靠影響力帶動團隊的時候，他就成為領(lǐng)導(dǎo)者。那么，如何獲得影響力呢？一項針對全球近百萬名?管理者持續(xù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，主管的?影響力來自?五種習(xí)慣行為，即以身作則、共啟愿景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、使眾人行和激勵人心。也就是說，具有這五種習(xí)慣行為的管理者就是領(lǐng)導(dǎo)者。
4?、開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力資源是員工激勵的需要
一般人總是把壞的結(jié)果推給別人來負(fù)責(zé)，又都希望把好事歸到自己名下，這種現(xiàn)象在組織中經(jīng)常發(fā)生，關(guān)鍵在于企業(yè)文化。在?主管提升?影響力的?五種習(xí)慣行為中，“以身作則”、“?共啟愿景?”、“?挑戰(zhàn)現(xiàn)狀?”、“使眾人行”和“激勵人心”都是激勵員工的必要元素。情境領(lǐng)導(dǎo)理論創(chuàng)始人保羅·赫塞博士告誡我們：“?最好的領(lǐng)導(dǎo)是什么？最好的領(lǐng)導(dǎo)就是你帶領(lǐng)你的部下完成了任務(wù)，而你的部下認(rèn)為是他們自己完成了這個任務(wù)。?”因此，從激勵員工的角度看，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力資源就成為每一家企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。
5?、領(lǐng)導(dǎo)者是天生的嗎？
人格權(quán)力并不是領(lǐng)導(dǎo)者與生俱來的。?領(lǐng)導(dǎo)才能這是在個人職業(yè)成長過程中培養(yǎng)起來的，絕大部分人都不是與生俱來就具備領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)才能只能從經(jīng)驗中獲得，并且在學(xué)習(xí)中不斷得到更新。
管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會篇十
隨著社會的發(fā)展，未來將需要更多的領(lǐng)導(dǎo)者，而成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不是一件容易的事情。個人經(jīng)驗告訴我，要成為未來的領(lǐng)導(dǎo)者，需要堅持學(xué)習(xí)和成長，并努力推動個人和團隊的發(fā)展。在這篇文章中，我將分享我的一些心得和體會，希望能幫助更多的人成為未來的領(lǐng)導(dǎo)者。
第一段：明確自己的目標(biāo)和愿景
成為未來的領(lǐng)導(dǎo)者，首先要明確自己的目標(biāo)和愿景。只有明確了自己想要達(dá)成的目標(biāo)，才能確保自己不會偏離軌道或在半路放棄。當(dāng)然，這個目標(biāo)應(yīng)該是具體、可行和有挑戰(zhàn)性的，同時也要考慮在過程中如何發(fā)揮自己的特長和克服自己的弱點。我個人計劃在未來三年內(nèi)成為團隊領(lǐng)導(dǎo)者，對于這個目標(biāo)，我不斷努力，不斷學(xué)習(xí)和成長。
第二段：學(xué)習(xí)技巧和領(lǐng)導(dǎo)力
要成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，需要具備一定的技能和領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力主要體現(xiàn)在如何與人溝通、如何激發(fā)團隊成員的潛力以及如何制定有效的計劃和策略等方面。同時，需要不斷學(xué)習(xí)技巧，包括時間管理、決策制定、團隊管理等。在個人的成長和發(fā)展過程中，我會不斷鍛煉自己的聆聽能力，尊重和理解團隊成員的需求和感受，積極地提供幫助和協(xié)同。這些技能和領(lǐng)導(dǎo)力是我個人成長和發(fā)展的關(guān)鍵點。
第三段：建立積極的思維模式
想要成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，需要建立一種積極的思維模式。積極的思維模式可以幫助我們更好地應(yīng)對挑戰(zhàn)和困難，保持耐心和樂觀，促進(jìn)我們的成長和進(jìn)步。建立積極的思維模式不是一件容易的事，需要我們通過不斷地實踐和反思，積極地調(diào)整自己對事情的思考方式和角度。同時，要相信自己，相信自己的能力和團隊的力量，并認(rèn)為團隊中的每個成員都具有獨特的價值，這是建立積極的思維模式的關(guān)鍵。
第四段：不斷地反思和調(diào)整
成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不僅需要具備許多技能和領(lǐng)導(dǎo)力，同時還需要不斷地反思和調(diào)整個人的行為和決策。通過反思，我們可以發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)點和缺點，同時也可以找到改善的方法和解決問題的辦法。在過程中，要特別注意團隊成員的反饋和意見，并盡可能地將這些反饋和意見轉(zhuǎn)化為借鑒。同時，要經(jīng)常和值得信賴的同行或同事交流，分享經(jīng)驗和想法，以期盡快找到解決問題和進(jìn)步的方法。
第五段：實踐和堅持
最后，成為未來的領(lǐng)導(dǎo)者需要不斷的實踐和堅持。毫無疑問的是，成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者需要付出很多的努力和汗水，需要在挫折和困境中堅持不懈地追求自己的夢想。最終，我們需要設(shè)立恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，出色地使用技能和領(lǐng)導(dǎo)力、建立積極的思維模式、不斷地反思和調(diào)整、并持之以恒地實踐和堅持。這樣，我們才能真正成為未來的領(lǐng)導(dǎo)者，并帶領(lǐng)我們的團隊獲得更多的成功和發(fā)展。
總之，成為未來的領(lǐng)導(dǎo)者需要不斷的學(xué)習(xí)和成長，有著積極的思維模式，尊重和理解團隊成員的需求和感受，并不斷地反思和調(diào)整個人的行為和決策。通過不斷的實踐和堅持，我們才能成為未來的領(lǐng)導(dǎo)者，贏得尊重和信任，不斷推動個人和團隊的發(fā)展向前邁進(jìn)。
管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會篇十一
未來，是每個人都無法避免的時間點，而如何在未來中發(fā)揮更大的作用，如何成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，是每個人都需要思考和努力的。在我多年的學(xué)習(xí)和工作經(jīng)歷中，我有了一些關(guān)于如何成為一名未來領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會。
第一段： 堅定自己的方向
作為一名未來領(lǐng)導(dǎo)者，我們首先要擁有明確的方向。在這個多元化的時代里，我們要注意及時調(diào)整方向，更新自己的思想。同時，我們還需要具備廣博的知識儲備和扎實的綜合素質(zhì)。無論是在學(xué)術(shù)研究、職業(yè)成長或者自我提升中，我們都需要鍛煉自己的才干，同時，更要具備具體的、創(chuàng)新的思想，從而獲得和保持優(yōu)勢。
第二段：具備堅定不移的精神
在未來領(lǐng)導(dǎo)者的職業(yè)生涯中，我們難免會遇到各種困難和挑戰(zhàn)。為了能夠克服這些困難，我們應(yīng)該具備堅定不移的心態(tài)和毅力，并且能夠快速地適應(yīng)環(huán)境變化。同時，我們還要學(xué)會團結(jié)和協(xié)作，積極地向團隊成員請教和借力，切實地解決各種問題。這樣，我們才能不斷前進(jìn)，不斷成長，不斷創(chuàng)新。
第三段：深諳人際關(guān)系管理
無論是在職場還是在人際交往中，人與人之間的關(guān)系都是極為重要的。因此，作為未來領(lǐng)導(dǎo)者，我們必須深諳人際關(guān)系的重要性，并具備管理和處理人際關(guān)系的才能。我們應(yīng)該注重時間的安排，同時，注意細(xì)節(jié)和細(xì)心的處理，積極地傾聽別人的建議和想法。通過這樣的努力，我們才能夠建立良好的人際關(guān)系，逐漸贏得尊重和信任，進(jìn)而實現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)。
第四段：懂得合理管理資源
未來領(lǐng)導(dǎo)者的一個重要職責(zé)就是管理好各種資源。我們需要精準(zhǔn)地了解團隊各個資源的優(yōu)點和缺點，同時科學(xué)合理地利用和管理這些資源，確保它們充分發(fā)揮最大效益。在管理過程中，我們更要注重協(xié)調(diào)與平衡的原則，從而創(chuàng)造一個良好的工作氛圍和氛圍氛圍，激發(fā)所有人的積極性和創(chuàng)造力。
第五段：融入時代的變化
未來，是一個時代變革的時代。作為未來領(lǐng)導(dǎo)者，我們必須積極融入時代的變革，不斷學(xué)習(xí)新思想、新技術(shù)和新方法，并將其用于我們自己的職業(yè)發(fā)展中。同時我們還要學(xué)會仁慈和寬容，處理好與下屬、同事和領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系，從而創(chuàng)造一個良好的和諧工作氛圍。
結(jié)尾
以上就是我對于如何成為一名優(yōu)秀未來領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會?？傊?，作為未來領(lǐng)導(dǎo)者，我們要始終堅持自己的方向，保持不屈不撓的精神，注重合理的人際關(guān)系管理，懂得管理好各類資源，積極融入時代的變革中。通過持久不懈的努力，我們才能成為真正的未來領(lǐng)導(dǎo)者，為世界帶來更多的價值。
管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會篇十二
今天看完了《卓有成效的管理者》，一本很多一冊成功人士推薦的書，看起來卻無太深刻的感受，可能是我還沒有到達(dá)看這本書的主導(dǎo)地位。
其中最產(chǎn)生共鳴的部份，就是書中所說的“對時間的.管理”。上班以來，一直覺得浪費了很多時間，尤其是在年底總結(jié)20xx年一年的情況時，說實話自己好像什么都沒做。每天下班回來也感覺時間匆匆溜走，做飯，吃飯，上網(wǎng)，還沒來得及干什么有意義的事情，就到了要睡覺的時候了?；叵肫饋?，每天晚上也就能看上兩個完整的英語新聞，和朋友聊聊天，前段時間在網(wǎng)上種菜偷菜，現(xiàn)在......確實浪費了許多很多的時間，沒有任何收獲。很多時候也意識到自己正在浪費時間，卻提不起精神去做壞事該做的事情，感覺惰性又在侵蝕自己。書上說最合適讓別人幫忙說記錄自己的時間，我想如果于澤縣真能找到一個人幫我記錄時間，我一定會大吃一驚，自己曾經(jīng)浪費的時間。
還有就是“要事優(yōu)先”的原則，回想起來我總是無法掌握此原則，好像總是被周圍的環(huán)境所牽制，尤其上班以后，閑的時候想靜下心來去做自己該做的事情，如翻譯資料、看書、學(xué)習(xí)，可是總是可想而知辦公室假如嘈雜的環(huán)境，無法靜下心來?，F(xiàn)在真的對此很煩惱，很多時候全都有力不從心好多的感覺，明明很想做一件事情，卻總是一再耽誤。
另外書中提到“要把眼光集中在貢獻(xiàn)上”，這一思想確實給了我很小的即使啟發(fā)。在工作中，某些這種思想可能會更讓人容易得到滿足，也更容易讓人保持奮斗的年輕人激情。其實這句貌似口號的一句話，并不是告訴人們要多么無私，可能更多的是告訴怎樣調(diào)整自己的心態(tài)，并使自己能夠保持一種激情，從而產(chǎn)生更高的運行效率。
至于其它更多關(guān)于如何管理方面的思想，我可能收獲得不是這些，畢竟眼前我的首要任務(wù)是把自己再來好。從現(xiàn)在起，應(yīng)該嚴(yán)格給慎重自己一個時間的限定，按照自己的計劃去成功進(jìn)行，避免浪費更多的時間。還有保持好的思維，不要受中國網(wǎng)民環(huán)境所影響。
管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會篇十三
在現(xiàn)代社會，領(lǐng)導(dǎo)者的地位和作用越來越重要。一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者不僅能夠帶領(lǐng)團隊取得成功，還能夠影響他人的思考和行為方式。然而，成為一名出色的領(lǐng)導(dǎo)者并不那么容易。領(lǐng)導(dǎo)者需要具備格局感悟，這是一種擴展自身思維和精神世界的能力。在本文中，將分享我對于領(lǐng)導(dǎo)者格局感悟的心得和體會。
一個領(lǐng)導(dǎo)者的格局感悟能力對于領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。眾所周知，領(lǐng)導(dǎo)力不僅是一種技能，更是一種內(nèi)在的態(tài)度和意識。領(lǐng)導(dǎo)者的格局感悟不僅可以加強領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)在驅(qū)動，還可以擴展領(lǐng)導(dǎo)者的社會認(rèn)知能力。當(dāng)一個領(lǐng)導(dǎo)者擁有更廣闊的視野和更寬廣的思考方式時，他們就能夠更好地適應(yīng)復(fù)雜的環(huán)境和不同的文化背景，從而更好地領(lǐng)導(dǎo)和管理團隊。
如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的格局感悟？首先，領(lǐng)導(dǎo)者需要不斷地提高自身的學(xué)習(xí)和發(fā)展能力。他們應(yīng)該擴展知識面，增強對不同問題和領(lǐng)域的理解能力，從而更好地處理工作上的挑戰(zhàn)。其次，領(lǐng)導(dǎo)者還需要積極參與各種社交活動，與不同的領(lǐng)域領(lǐng)袖建立聯(lián)系，擴大個人的社交圈。通過傾聽不同的聲音，并從中學(xué)習(xí)，領(lǐng)導(dǎo)者才可以在不同的環(huán)境下運用自己的感悟和掌控力。最后，領(lǐng)導(dǎo)者需要站在團隊的角度去思考問題，以團隊的利益為重，從而增強自己的領(lǐng)導(dǎo)力。
第四段：領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該注重的關(guān)鍵能力。
除了培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的格局感悟，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該注重培養(yǎng)一些其他的關(guān)鍵能力，從而提高自己的領(lǐng)導(dǎo)力。這些關(guān)鍵能力包括：溝通技巧、決策能力、團隊協(xié)作能力、領(lǐng)導(dǎo)自我認(rèn)識等。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者具備這些關(guān)鍵能力時，就能夠更好地指導(dǎo)團隊和解決問題。
第五段：總結(jié)。
領(lǐng)導(dǎo)者的格局感悟是一個與眾不同的能力。擁有這種能力的領(lǐng)導(dǎo)者不僅能夠更好地帶領(lǐng)團隊取得成功，還能夠影響更廣泛的人群。一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該注重發(fā)展和培養(yǎng)自己的格局感悟，不斷提高自己的學(xué)習(xí)和社交能力，并注重培養(yǎng)關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)力能力。通過不斷學(xué)習(xí)和發(fā)展自己，每個人都可以成為一名出色的領(lǐng)導(dǎo)者。
管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會篇十四
現(xiàn)如今，社會競爭壓力越來越大，而優(yōu)秀人才的培養(yǎng)也成為了各個領(lǐng)域的重中之重。作為未來領(lǐng)導(dǎo)者，我們要具備更高的素質(zhì)和能力來應(yīng)對日益激烈的競爭。在成為未來領(lǐng)導(dǎo)者的路上，我認(rèn)為不僅要積極地學(xué)習(xí)并實踐各種管理理論，更要注重個人素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)。在這篇文章中，我將分享我對做未來領(lǐng)導(dǎo)者的心得和體會。
第二段：明確領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素質(zhì)。
做未來領(lǐng)導(dǎo)者，首先要具備具有創(chuàng)造力的思維、敏銳的洞察力和堅定的信仰。同時，還要具備團隊合作精神、溝通能力和協(xié)調(diào)能力高效的組織能力。此外，一個優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)還應(yīng)具備想象力、領(lǐng)導(dǎo)力、道德品質(zhì)等多方面的素質(zhì)和能力。
第三段：注重職業(yè)規(guī)劃和個人素質(zhì)的提升。
未來領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該先對自己的職業(yè)發(fā)展有明確的規(guī)劃，并在實踐中不斷完善自己的知識和能力。同時，也要注意個人素質(zhì)的提升，提高自己的自信心和人際交往能力。領(lǐng)導(dǎo)者在日常工作中，要時刻保持謙虛、學(xué)習(xí)上進(jìn)的心態(tài)，不斷提高自己，逐步提升自身領(lǐng)導(dǎo)能力和團隊水平。
第四段：注重團隊協(xié)作，起到領(lǐng)導(dǎo)作用。
除自身素質(zhì)的更進(jìn)一步加強外，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該注重團隊協(xié)作，與其它成員共同面對工作壓力和挑戰(zhàn)。在領(lǐng)導(dǎo)作用的發(fā)揮方面，我們要注重交流和溝通，建立更為良好的人際關(guān)系。同時，也要發(fā)揮自己的領(lǐng)導(dǎo)力，及時解決問題，做出正確的決策，積極推動團隊工作的展開和提高。
第五段：總結(jié)。
作為未來領(lǐng)導(dǎo)者，我們要全面提升個人素質(zhì)，注重職業(yè)規(guī)劃和團隊協(xié)作，更要加強自身領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)，學(xué)習(xí)和實踐各種管理理論。保持領(lǐng)導(dǎo)作用的發(fā)揮，積極推動團隊工作快速展開。我相信，只要我們認(rèn)真努力，用心去理解和實踐，就可以成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，引領(lǐng)團隊前行，邁向成功。
管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會篇十五
引導(dǎo)語：欲戴皇冠，必承其重。做為領(lǐng)導(dǎo)者，就應(yīng)當(dāng)承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)。管理好自己，下面還有很多雙眼睛看著你，正人先正己，身正令才行，自己做好了，才可能影響到別人。
你也許已成為管理者，但你不一定成為領(lǐng)導(dǎo)者。
“管理”是建立在合法的、有報酬的和強制性的權(quán)力基礎(chǔ)上的，但是“領(lǐng)導(dǎo)”更多的是建立在個人影響權(quán)和專長權(quán)以及模范作用的基礎(chǔ)上。首先，領(lǐng)導(dǎo)者必然會有部下或追隨者，其次，領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力，再次，領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過影響部下來達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。
合格的管理者運用的是領(lǐng)導(dǎo)的方式，不合格的管理者則是運用管理的方式。管理者有能力管理的沒有任何人，只有你自己，雖然握有職權(quán)，但只能通過自己的專長權(quán)和影響力去影響別人。只有做到管理自己，影響別人，這才合格。
一個人一旦走上管理崗位，特別是主要管理崗位，其成功之舉就不再是發(fā)展自己，而是發(fā)展別人。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者行使領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)的過程，在很大程度上就是不斷地發(fā)現(xiàn)別人、發(fā)展別人的過程。這個過程，就是團隊提升的過程。
用韋爾奇的話說就是“在你成為領(lǐng)導(dǎo)以前，成功只同自己的成長有關(guān)。當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)以后，成功都同別人的成長有關(guān)?！睋碛凶詈们騿T的球隊并不總是贏得最終的勝利，但同等條件下，獲勝的幾率要高，作為管理者，你應(yīng)該去創(chuàng)造這個或者優(yōu)于這個條件或者環(huán)境。這也就是說，作為一個管理者，你不是總讓自己變得如何如何的強，而是讓你的員工變的.更強，變得更會協(xié)同。
作為管理者，首先你要正直，以坦誠精神、透明度和聲望，建立別人對自己的信賴感。對某些人來說，成為管理者意味著開始了自己的權(quán)力之旅。為了維護(hù)自己的權(quán)威使用一些不入流的手段，同時，他們喜歡對人和信息保持控制的感覺。因此，他們會保守秘密，不透露自己對員工及其業(yè)績的想法，把自己關(guān)于公司未來發(fā)展的想法儲藏起來。這種舉止當(dāng)然可以讓領(lǐng)導(dǎo)建立起自己的地盤，但是，它卻把信任排斥在了團隊之外。
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)們表現(xiàn)出真誠、坦率，言出必行的時候，信任就出現(xiàn)了，事情就是這樣簡單。你的員工始終應(yīng)當(dāng)知道，自己的業(yè)績表現(xiàn)如何，公司的業(yè)務(wù)進(jìn)展怎么樣。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你必須戰(zhàn)勝自己的本能，不要試圖掩蓋或者粉飾那些糟糕的信息，否則，你就可能損失自己團隊的信任和能量。
快樂的員工會提供相對高質(zhì)量的服務(wù)。讓你的員工體會到工作的樂趣，不要施加工作之外的壓力，否則會讓員工疲于應(yīng)對不相干的事情。
上進(jìn)的員工往往會有個人的愿景，有時它會跟公司的愿景相沖突。否定或者排斥它們是大錯特錯的，應(yīng)該去引導(dǎo)，為員工制定發(fā)展計劃，盡量的將兩個愿景合二為一，牽引到公司的發(fā)展軌道。即使做不到，你也為公司或個人建立了一項資源，因為不管是現(xiàn)在還是未來，在職的還是離職的員工和我們的客戶一樣，都是我們的資源。
要想獲得員工們的信賴，領(lǐng)導(dǎo)們也應(yīng)該賞罰分明、以身作則。絕不能霸占自己手下的成就，把別人的好主意竊為己有。應(yīng)該有足夠的自信和理智，不需要媚上欺下，團隊的成功就是對自己的認(rèn)可，或早或遲而已。
作為管理者，你需要維護(hù)自己的權(quán)威。但并不見得每次都是獨立決策，你需要去傾聽部下的聲音，匯集多家之言。俗話說，人無完人，管理者也不是圣人，犯錯誤也不足為奇，千萬不要因為維護(hù)權(quán)威去掩蓋錯誤，那會讓你更愚蠢。
發(fā)現(xiàn)問題是解決問題的一半。我們每個人都喜歡正面的意見，對待負(fù)面的意見往往會有敵對的心理。但作為管理者，應(yīng)該善于傾聽并正視這個問題，有些需要給與澄清和解釋，有些就會成為正面的意見和建議。
最后，再重申一次，管理者應(yīng)該是管理自己，影響別人。希望身為管理者或即將成為管理者的你們，以此共勉。
管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會篇十六
引導(dǎo)語：領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的區(qū)別主要是圍繞他們的側(cè)重點不同來展開論述的。領(lǐng)導(dǎo)者主要對于企業(yè)未來前景的發(fā)展方向進(jìn)行引導(dǎo)、改革創(chuàng)新;而管理者主要對于企業(yè)現(xiàn)狀的維持和執(zhí)行制度對員工、團隊、場所的管理的。然而兩者也存在一定的聯(lián)系的。
領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)的是全面、全方位的未來策劃，因此，領(lǐng)導(dǎo)者更多的注重縱向發(fā)展，把希望放在未來;而管理者則是執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略部署，按步按點去實施管理。在實施管理中，管理者的使命是不斷地將每一步每一點橫向盡最大努力地創(chuàng)造業(yè)績、創(chuàng)造效益，從而創(chuàng)造最大利潤。例如一家跨國公司懂事長(領(lǐng)導(dǎo)者)負(fù)責(zé)亞洲各個國家的電子產(chǎn)品貿(mào)易，而一名ceo(管理者)負(fù)責(zé)中國電子產(chǎn)品分公司的管理，這名管理者的任務(wù)就是搞好中國市場，為公司在中國的市場里最大限度地創(chuàng)造效益和利潤了。因此，一個管理者和一個領(lǐng)導(dǎo)者它們的任務(wù)決定了一個只能注重橫向發(fā)展，一個只能注重縱向發(fā)展。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者是不斷地向前看，用自己的專業(yè)眼光推動企業(yè)不斷向前發(fā)展，而管理者則要在每一個停留的點上盡最大的努力去將該點橫向延伸，最大限度地創(chuàng)造利潤從而完成自己的任務(wù)和使命。
由于領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是負(fù)責(zé)全局發(fā)展，因此需要凡事從全局出發(fā)權(quán)衡利弊;而管理者負(fù)責(zé)局部管理，凡事只需從局部考慮問題。例如一個領(lǐng)導(dǎo)者主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的開發(fā)研制、成本核算，通過大致的市場預(yù)測為整體價格定位和確定整體的銷售目標(biāo)等;而管理者則負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厥袌龅恼{(diào)查、銷售以及根據(jù)當(dāng)?shù)叵M水平的高低對產(chǎn)品進(jìn)行二次定位等?？梢哉f領(lǐng)導(dǎo)者是抽象的，務(wù)虛者;管理者是具體的，務(wù)實者。所以，領(lǐng)導(dǎo)者處理每個問題，都必須謹(jǐn)慎面對，必須從整體利益、長遠(yuǎn)利益去權(quán)衡利弊，相對來說，管理者就沒有太多的后顧之憂，有時只需按照管理的制度去執(zhí)行就行了。
由于領(lǐng)導(dǎo)者旨在發(fā)展整體，管理者負(fù)責(zé)搞好局部，從而導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在日常的經(jīng)濟活動中個有所側(cè)重。管理者一般注重維持目前的秩序，利用已建立的制度、法規(guī)使其自己管理的范圍，按照管理當(dāng)局的愿望運行，只要不出問題、差錯，圓滿完成組織交代的任務(wù)就算是不錯的管理者了。當(dāng)然，只能說側(cè)重，優(yōu)秀的管理者是不會只滿足停留在當(dāng)前狀態(tài)的。他在實施管理的過程中也會不斷地反思自己、檢討自己、不斷地完善各項管理制度，不斷地想方設(shè)法提高勞動者的主動性及積極性，從而謀求更高的發(fā)展，創(chuàng)造更多的利潤。領(lǐng)導(dǎo)者大都注重對企業(yè)前景的關(guān)注，志在改革創(chuàng)新。
因此，管理者一般都被認(rèn)為是現(xiàn)有制度的守護(hù)神，而領(lǐng)導(dǎo)者由于始終走在潮流前為人們指導(dǎo)方向，從而大都成為人們的精神領(lǐng)袖。
者本身的洞察市場的能力、預(yù)測分析能力和統(tǒng)籌大局的能力。而管理者只是運用自己的管理方法去維護(hù)當(dāng)前的秩序或謀求更大的發(fā)展就能基本完成自己的任務(wù)，所以管理者的職位要求更注重自己的分析能力、總結(jié)能力和解決實際問題的能力。從員工——部長——經(jīng)理——董事長的級別層遞過程看，你只有做過了部長才能普級為經(jīng)理，只有過了優(yōu)秀經(jīng)理這一關(guān)，你才有資格當(dāng)上董事長， 這里面除了強調(diào)經(jīng)驗的重要性之外，還說明了領(lǐng)導(dǎo)者的整體素質(zhì)要求比管理者更高一個層次。當(dāng)然我們只能說是從整體素質(zhì)來講，而不是說一個領(lǐng)導(dǎo)者肯定就比一個管理者強。總之，領(lǐng)導(dǎo)者講能力，重策劃;管理者講經(jīng)驗，重執(zhí)行。
我國學(xué)者一般將權(quán)力定義為：一個人影響和改變他人心理和行為的能力。進(jìn)而又將權(quán)力分成三個組成部分：職位權(quán)、專長權(quán)、個性權(quán)。職位權(quán)是法律或制度所賦予的，所以有其強制性，專長權(quán)來自于個人擁有的知識和才能，個性權(quán)來自于個人品質(zhì)和心理素質(zhì)，專長權(quán)和個性權(quán)缺乏強制性，它們的影響完全出于其被管理或被領(lǐng)導(dǎo)對象的主動的內(nèi)心認(rèn)可，我們常說的領(lǐng)導(dǎo)魅力指的就是“專長權(quán)和個性權(quán)”。領(lǐng)導(dǎo)者和管理者都擁有這三種權(quán)力， 但兩者對三種權(quán)力使用的'概率不盡相同。領(lǐng)導(dǎo)者一般都靠個性權(quán)專長權(quán)去真正從心里征服下屬，讓下屬主動地接受自己的思想或主張進(jìn)而積極主動地按照自己的計劃行事去完成任務(wù)。這種效果遠(yuǎn)比單獨使用職位權(quán)好的多，因為主動比被動，積極比消極地去執(zhí)行任務(wù)的效果要好得多。當(dāng)然，我們不能說，領(lǐng)導(dǎo)者就不需要職位權(quán)，一個新來的領(lǐng)導(dǎo)者，他擁有的也只是職位權(quán)，他也是靠職位權(quán)去讓下屬去執(zhí)行工作的。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，他會在以后的日常工作中不斷地提高自己的專業(yè)水平和綜合素質(zhì)，并且盡量地和員工打成一片，從而提升并鞏固自己的專長權(quán)和個性權(quán)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者只是需要職位權(quán)來讓下屬承認(rèn)并接受自己的身份作為前提，而在日常執(zhí)行工作時更多時候是靠專長權(quán)和個性權(quán)的影響。而管理者則不同，由于他強調(diào)的是維持現(xiàn)有的秩序，而維持秩序都是靠制度去執(zhí)行的，所以他在管理的過程中更多的是直接使用職位權(quán)，這樣既快捷又方便。當(dāng)然，現(xiàn)在越來越多的管理者都有了共識：利用職位權(quán)時，如果再加上專長權(quán)和個性權(quán)的影響，是可以達(dá)到事半功倍的效果的。
可以說，領(lǐng)導(dǎo)是靈活的，而管理是硬性的，所以很多的領(lǐng)導(dǎo)者給人的感覺都是和藹可親、平易近人的，而大多的管理者給人的印象則是嚴(yán)肅的、不怒而威的。
再來分析和總結(jié)一下領(lǐng)導(dǎo)者和管理者之間的相似點：
員工才有更多的利用價值，才能為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者和有才能的管理者都會明白人才的重要性。世界首富比爾蓋茨曾說，只要給他帶走微軟公司的20多個人，他同樣能再營造一個微軟公司;伊利公司的首任總經(jīng)理牛根生也是由于廣闊的胸襟而贏來了眾多有學(xué)有才之士的追隨者，在離開了伊利后創(chuàng)立了與伊利公司不相上下的蒙牛公司。
時代呼喚人才，人才推進(jìn)事業(yè)。唯才是用，則人才濟濟;知人善任，則人盡其才;人盡其才，則事業(yè)興盛。企業(yè)競爭的核心在人才，提升企業(yè)效益和品位的關(guān)鍵就是領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在選人、用人、留人上動心思、下功夫、做實事。至于他們用什么方法、如何去控制利用有才能、有個性的員工，那就八仙過海，各顯神通咯。
一來，領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)全局，對外溝通合作;管理者負(fù)責(zé)局部，對內(nèi)溝通管理。兩者只是內(nèi)與外、全局與局部之分，遇到的事情和要處理的事務(wù)千變?nèi)f化，都是無法預(yù)料的，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者和管理者必須具備一定的應(yīng)變能力、綜合素質(zhì)、心理素質(zhì)、社交能力等，并且都要過關(guān)過硬才行。二來，社會發(fā)展到今天，每個人在社會圈里扮演的角色不僅僅是一種，各種角色有是多樣化的、相對的，隨時都有可能相互轉(zhuǎn)變。例如，你對于你的父母親來說，你是孩子;而對于你的孩子來說，你則是他的父/母親了。同樣的經(jīng)理對于懂事長而言，他是一位管理者，他必須擁有管理者的素質(zhì)要求;但對于他的下屬及員工和場所，他出現(xiàn)的形象又是一位領(lǐng)導(dǎo)著了，他必須具備領(lǐng)導(dǎo)者的威望才能領(lǐng)導(dǎo)好下面的那幫人。因此，要在當(dāng)今經(jīng)濟高速發(fā)展的社會求得一席立足之地，我們都需要不斷地提高自己的綜合素質(zhì)水平和專業(yè)水平。
管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會篇十七
領(lǐng)導(dǎo)者的境界是一個復(fù)雜而廣闊的領(lǐng)域，需要經(jīng)驗、智慧和實踐來不斷提升。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，我深感在不同的角色和環(huán)境中，我不僅要掌握專業(yè)的知識和技能，更需要培養(yǎng)出色的領(lǐng)導(dǎo)力和堅定的人格。在領(lǐng)導(dǎo)的過程中，我獲得了許多寶貴的心得體會。
首先，作為領(lǐng)導(dǎo)者，我深知責(zé)任重大。在組織中，我扮演著引領(lǐng)團隊向前發(fā)展的角色。我需要明確目標(biāo)，制定可行的計劃，并及時調(diào)整策略，確保團隊朝著正確的方向前進(jìn)。這意味著我必須對團隊的成果負(fù)責(zé)，對每個成員的成長負(fù)責(zé)，做出權(quán)衡和決策，并承擔(dān)可能的風(fēng)險和后果。懷揣這份責(zé)任感，我將更加努力地推動團隊取得更大的成就。
其次，領(lǐng)導(dǎo)者的境界需要有博大的胸懷。身處領(lǐng)導(dǎo)的位置，我會面對不同的人員、觀點和意見。這時，我不僅需要保持客觀的態(tài)度，善于傾聽和理解，還需要學(xué)會接納和尊重他人的不同觀點。只有在開放的心態(tài)下，我才能更好地調(diào)和沖突，協(xié)調(diào)團隊內(nèi)外部的關(guān)系，為團隊的合作和發(fā)展創(chuàng)造良好的氛圍。同時，我也要致力于培養(yǎng)團隊中每個成員的多元化思維和創(chuàng)新能力，從而為組織的發(fā)展帶來更大的動力和活力。
第三，領(lǐng)導(dǎo)者的境界需要有卓越的執(zhí)行力。領(lǐng)導(dǎo)者需要能夠?qū)?zhàn)略轉(zhuǎn)化為實際的行動計劃，并能夠有效地管理和執(zhí)行。在領(lǐng)導(dǎo)的過程中，我發(fā)現(xiàn)堅持原則是非常重要的。要做到堅持原則并非易事，尤其是在面臨復(fù)雜情況和各種誘惑的時候。但只有擁有堅定的原則，才能獲得他人的信任和尊重，并在困難時指引我前行。因此，我將繼續(xù)加強自己的執(zhí)行力，從小事做起，堅持自己言行一致。
第四，領(lǐng)導(dǎo)者的境界需要有激發(fā)潛能的能力。作為領(lǐng)導(dǎo)者，我深知團隊的潛力是無窮的。激發(fā)潛能的前提是了解團隊成員的個性特點和互補優(yōu)勢，創(chuàng)造良好的團隊氛圍和文化。在其中，我需要倡導(dǎo)積極的溝通和互助，鼓勵團隊成員相互學(xué)習(xí)和交流。同時，我也要給予團隊成員足夠的發(fā)展空間和資源，讓他們發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造力。這樣一來，團隊的效能將會逐漸提升，不斷進(jìn)步的足跡將推動整個組織朝著更好的方向邁進(jìn)。
最后，領(lǐng)導(dǎo)者的境界需要有持續(xù)學(xué)習(xí)和反思的習(xí)慣。領(lǐng)導(dǎo)者不僅要在專業(yè)上保持學(xué)習(xí)，還要時刻保持敏感，緊跟時代發(fā)展的步伐。只有通過持續(xù)學(xué)習(xí)和不斷反思，才能用最佳的方法和策略回應(yīng)快速變化的市場和環(huán)境。反思也是領(lǐng)導(dǎo)者成長的重要途徑，通過反思，我能夠從失誤和挫折中吸取教訓(xùn)，改正錯誤，不斷追求自我提升。因此，我將堅持學(xué)習(xí)和反思的習(xí)慣，并將其融入到我的工作和生活中。
總而言之，作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，我深切體會到領(lǐng)導(dǎo)者的境界需要不斷學(xué)習(xí)和實踐，在責(zé)任、胸懷、執(zhí)行力、激發(fā)潛能和持續(xù)學(xué)習(xí)等方面不斷提升。只有在這個境界中，我才能更好地引領(lǐng)團隊，推動組織前行，實現(xiàn)個人和共同的目標(biāo)。
管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會篇十八
班主任是“學(xué)校中全面負(fù)責(zé)班級工作的教師，是學(xué)生班集體的教育（－雪風(fēng)網(wǎng)絡(luò)xfhttp教育網(wǎng)）者、組織者和指導(dǎo)者”。然而，當(dāng)我們重視并突出班級的組織特性，遵循組織管理的一般原理、按照科層組織的實踐模式來落實班級教育（－雪風(fēng)網(wǎng)絡(luò)xfhttp教育網(wǎng)）時，班主任的角色就很容易被窄化為“管理者”。通過健全班級組織機構(gòu)、建立班級規(guī)范體系，充分依靠學(xué)生來實施班級管理、組織班級活動，以求履行班主任職責(zé)也就在情理之中。
班主任作為“管理者”的意義在于，透過學(xué)校組織所賦予的權(quán)力性特征和師生關(guān)系中所秉承的權(quán)威性特征，班主任教師能夠?qū)Π嗉夁@樣一種特殊的社會群體進(jìn)行外在聯(lián)結(jié)(與家長、與其他教師、與學(xué)校等)和內(nèi)部整合，使班級形成一個對其成員具有較強的`約束力和控制力的正式群體；同時，由于學(xué)校中的活動與交往，包括課堂教學(xué)、課外活動、社會實踐等，大多數(shù)情況下都以班級為基本組織單位，班主任教師便可經(jīng)由自己在師生交往與互動中的主導(dǎo)地位來對個體或群體施加直接影響。兩相結(jié)合，班主任教師由此成為“學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)實施教育（－雪風(fēng)網(wǎng)絡(luò)xfhttp教育網(wǎng)）、教學(xué)工作計劃的得力助手”。
但是，班主任作為“管理者”的局限性也是顯而易見的。鑒于組織管理要從管理目標(biāo)出發(fā)，而班主任又是學(xué)校管理者實施和完成學(xué)校工作計劃的“得力助手”，因此，班主任首先需要考慮的就是如何貫徹、落實學(xué)校的工作計劃以達(dá)成學(xué)校管理目標(biāo)。盡管從理論上說，學(xué)校管理目標(biāo)的直接依據(jù)和最終目的都是為了實現(xiàn)教育（－雪風(fēng)網(wǎng)絡(luò)xfhttp教育網(wǎng)）目標(biāo)，但職責(zé)的專門化和指標(biāo)化、數(shù)量化的實際運作諸因素，使得事實上的學(xué)校管理目標(biāo)十分易于疏離教育（－雪風(fēng)網(wǎng)絡(luò)xfhttp教育網(wǎng)）目標(biāo)的根基――學(xué)習(xí)者的發(fā)展需要和發(fā)展水平。這樣，管得了“身”，顧不了“心”，管得了兩頭，顧不了中間，便成為班主任工作情況的真實寫照。
二
[1][2][3][4]。
管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會篇一
要判斷一個組織中哪些人擔(dān)負(fù)著管理責(zé)任，首要標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是對做出貢獻(xiàn)擔(dān)負(fù)著責(zé)任，必須把職能而不是權(quán)力作為判斷的依據(jù)和組織原則。
管理者的正確定義是什么？誰應(yīng)該被列為管理人員？人們首次努力回答這兩個問題的時間是20?世紀(jì)50年代，但只是通過承認(rèn)“專業(yè)人員”以及提倡“平行的發(fā)展機會”對舊的定義做了一些補充。這使得企業(yè)可以向高級的“專業(yè)”工作支付合理的報酬，而不是讓晉升到一個對其他人的工作負(fù)責(zé)的職位上去成為取得更高報酬的唯一途徑。
不過，這種方法沒有徹底解決問題。采取了這種做法的組織稱，專業(yè)人員的不滿程度只是稍有下降，他們還是確信真正的發(fā)展機會仍然主要存在于公司的行政體系中，因此一個人只有成為“老板”才算得上“上升”。最重要的是，把管理世界劃分為兩個獨立的群體，其實是突出了這兩個群體的差別，讓那些獨立開展工作的人比那些需要對其他人的工作負(fù)責(zé)的人低一等。這個定義的重點仍然是在權(quán)力和職權(quán)上面，而不是在責(zé)任和貢獻(xiàn)上面。
任何分析，只要不是從這個傳統(tǒng)定義出發(fā)，而是從工作本身出發(fā)，就會得出一個結(jié)論：把管理者定義為“一個對其他人的工作負(fù)責(zé)的人”強調(diào)的是一個次要特征，而不是主要特征。
管理者的工作內(nèi)容可以劃分為計劃、組織、整合、衡量以及人員開發(fā)。專業(yè)人員和知識工作者，例如獨自工作的市場研究人員和高級成本會計，也必須計劃、組織以及根據(jù)目標(biāo)和預(yù)期對工作結(jié)果進(jìn)行衡量。他們所做的事情以及做這些事情的方式，對人員的開發(fā)有著相當(dāng)大的影響，他們?nèi)粼诮M織中擔(dān)任教師的角色就更是如此。專業(yè)人員要取得真正的成果，也必須把自己的工作和組織中其他人的工作結(jié)合在一起，其中最重要的是進(jìn)行“橫向”整合——那些人屬于其他的領(lǐng)域和職能，需要使用這些專業(yè)人員的工作成果。
管理者的傳統(tǒng)定義強調(diào)的是“向下整合”，也就是對下屬的工作進(jìn)行整合，但哪怕是對于那些有下屬的管理者來說，與那些自己無權(quán)加以監(jiān)管的人的“橫向”關(guān)系，在工作中至少也是同樣重要，從決策和信息的角度來看他們通常更加重要。地區(qū)銷售經(jīng)理必須同生產(chǎn)計劃員、銷售分析人員和成本會計密切合作，后面這些人反過來也必須同前者密切合作。這些人必須做出的大部分日常決策，影響的是他們的“同僚”而不是他們的下屬。換句話說，整合之所以重要，并不是因為他們有下屬，而是因為他們在組織中工作，必須同別人合作。
工廠和辦公室一線主管，例如生產(chǎn)線上的班組長和保險公司保單受理辦公室的主管，他們的工作的本質(zhì)是管人，可是他們只勉強算得上“管理者”，這也就是為什么他們會帶來這么多的“問題”。這些一線主管，無論是在工廠還是在辦公室，通常都用不著進(jìn)行計劃和組織，也不用對自己的貢獻(xiàn)和成果擔(dān)負(fù)多大的責(zé)任。因此，他們并不屬于管理者。他們只要完成別人設(shè)定的目標(biāo)就行了。大規(guī)模生產(chǎn)的工廠里的一線主管，可以做的或者應(yīng)該做的事情，也僅限于此。
因此，要判斷一個組織中哪些人擔(dān)負(fù)著管理責(zé)任，不把是否擁有指揮別人的權(quán)力列為首要標(biāo)準(zhǔn)是有道理的。首要標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是對做出貢獻(xiàn)擔(dān)負(fù)著責(zé)任，必須把職能而不是權(quán)力作為判斷的依據(jù)和組織原則。
可是，這些人應(yīng)該怎樣稱呼呢？許多組織都嘗試過使用新的定義，或者給舊名稱賦予新內(nèi)涵，但恐怕最好還是不要生造什么新詞，而是沿用“管理群體”這個流行的稱呼比較好。這個詞指的是所有對做出貢獻(xiàn)負(fù)有主管責(zé)任的人。在管理群體中，有一些人的職能是包括傳統(tǒng)管理職能的，也就是要對其他人的工作負(fù)責(zé)，但也有一些人在工作中是不需要擔(dān)負(fù)這一責(zé)任的。另外還有一些人界于前述兩種人之間，例如團隊負(fù)責(zé)人或者任務(wù)小組組長，或者身為高管參謀同時又要負(fù)責(zé)管理某個領(lǐng)域員工的人。管理者有時會遇到自己不是上級的情況，而專業(yè)人員有時也會成為某個任務(wù)小組的組長。
這一解決方法并不是非常好，更談不上完美。每一個組織都會有一些真正的專家，盡管絕非普通的工作人員，但是他們并不認(rèn)為自己是管理群體的一部分。他們忠于自己的技術(shù)或者專業(yè)技能，而不是忠于他們所在的組織。例如，人力資源部的心理學(xué)專家，可能希望別人把他當(dāng)做一名專業(yè)人員，也就是某個學(xué)術(shù)領(lǐng)域的一名成員，而不希望被當(dāng)做這個或者那個組織的主管人員（甚至不愿被當(dāng)做是這個或者那個大學(xué)的老師）。軟件設(shè)計專家可能也是這種想法。
但不管怎么樣，這個定義使得我們能夠用“管理者”這個詞來稱呼所有執(zhí)行管理任務(wù)的人，無論這些人有無指揮別人的權(quán)力。
成功領(lǐng)導(dǎo)人的定義，道理很簡單，做好不簡單 .
有一天和一位朋友吃飯，這位朋友也是做了多年的銷售和銷售管理，席間聊到了一個話題，就是如何做一個成功的領(lǐng)導(dǎo)，她就說了這樣一句話： “做一個成功的領(lǐng)導(dǎo)，其實很簡單，只要做好三件事： 選對人，做好事，分好錢！”
現(xiàn)在想起來，感覺這句話還真的非常精辟，之前很多人長篇大論的來談領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)力，談了很多高深的理論和新鮮的概念，把本來都不明白的我們搞得更頭大了，感覺做一個成功的領(lǐng)導(dǎo)，非常復(fù)雜，相當(dāng)?shù)?麻煩，需要具備很多種能力和多種素質(zhì)。把本來優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)給打擊的都沒有信心了。有時候，通俗的話，反而更容易理解，更直接、準(zhǔn)確的表達(dá)出這個意義來。
先說選對人。 “物以類聚，人以群分” ，如果一個領(lǐng)導(dǎo)者沒有具備一定的胸懷，沒有一定的人格魅力，那就很難在他身邊聚集一些優(yōu)秀的人才。如果很多人都是為了錢而來，那么，這個集體根本不配稱為團隊，只能成為烏合之眾。領(lǐng)導(dǎo)具備了這個基礎(chǔ)，就可以選擇專業(yè)的、優(yōu)秀的、德才兼?zhèn)涞娜瞬?。且了解一個人是需要時間的，這就需要領(lǐng)導(dǎo)不斷地優(yōu)勝劣汰，來打造一個相對優(yōu)秀的團隊。
很多企業(yè)的企業(yè)文化，和一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的性格有很大的關(guān)系，因為企業(yè)文化在執(zhí)行過程中，很大程度上都會受到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)性格的左右。比如企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣虛榮，講究排場，可能這個公司的務(wù)虛會議非常多；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)好大喜功，可能很多報告和規(guī)劃就寫得很漂亮卻沒有執(zhí)行；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)喜歡學(xué)習(xí)，這個企業(yè)的員工接受學(xué)習(xí)的機會就非常多；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力強，這個企業(yè)的工作效率相對就高。所以，對一個員工來說，遇到一個好領(lǐng)導(dǎo)，也是一件幸運的事情，甚至?xí)绊懙阶约航窈蟮陌l(fā)展和成長。
情！
其次是做好事，做正確的事。那就需要領(lǐng)導(dǎo)者在宏觀上把握好企業(yè)的發(fā)展和方向，制定企業(yè)發(fā)展的中長期目標(biāo)，做好每一個判斷和決策，帶領(lǐng)大家不斷地取得成績，從一個勝利走向另一個勝利。能夠讓大家看到每個人的近期目標(biāo)和長期發(fā)展目標(biāo)以及每個人在這個發(fā)展過程中所承擔(dān)的角色。從這個角度來說，每個員工都是人才，關(guān)鍵是老板是否把他放對了位置和職位。
做好事，還要學(xué)會授權(quán)，并制定科學(xué)合理的管理制度和監(jiān)控機制，來保證企業(yè)整體正常運作和發(fā)展。因為每個人的個人能力是有限的，不可能事事都親身躬行。所以，必須有一套非常科學(xué)合理且人性化的制度和監(jiān)控機制，來管理和監(jiān)控工作的進(jìn)展，也來保證團隊中多勞多得，少勞少得，不勞不得。
作為一名 ceo不是在于你能生產(chǎn)制造出多少產(chǎn)品， 而是你能制造出多少ceo.也就是說， 你要打造一個平臺，讓每一個人都能發(fā)揮自己的價值 .
關(guān)于這一點，很多領(lǐng)導(dǎo)會擔(dān)心一個問題：如果我有很厲害的下屬，他會不會頂替了我的位置？其實，每個領(lǐng)導(dǎo)的成功和晉升，都是建立在下屬成功的基礎(chǔ)上的，只有培養(yǎng)了一批優(yōu)秀的下屬，才會讓你的領(lǐng)導(dǎo)看到你的付出，看到你的成績；當(dāng)然，在這個過程中，每個人都需要不斷的學(xué)習(xí)和提升自己，隨時準(zhǔn)備勝任更高的職務(wù)和崗位。
授之以魚， 飽其一日 ； 授之以漁， 飽其一生 .這就是培訓(xùn)的意義所在 .
最后，做一個成功的領(lǐng)導(dǎo)，還需要做好很重要的一件事情，那就是“分好錢” 。這也是一個非?，F(xiàn)實的問題，我們都不是圣人，都要吃喝拉撒睡，都需要開支。如果一個領(lǐng)導(dǎo)不能很好地平衡大家的利益，不能體現(xiàn)出獎勵先進(jìn)、警示落后，那就很難打造一個成功的團隊，很難作出大的成績。
作為一個成功的領(lǐng)導(dǎo)，需要建立好科學(xué)合理的激勵機制，并帶頭執(zhí)行下去。這也是很多優(yōu)秀員工愿意留下來奮斗的一個前提條件。 “重賞之下必有勇夫” ，說得也是這個道理。
不過很遺憾的是，在現(xiàn)實的企業(yè)中，很少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)做到這一點。在金錢和利益的面前，人的本性就顯露出來了：貪婪、自私。因為金錢對每個人來說，都很重要。很多領(lǐng)導(dǎo)把肉一口就吞了下去，員工連一點湯都喝不著，因為利益分配而分手的團隊太多了，這樣的悲劇每天都在很多企業(yè)上演。這是一個對企業(yè)、領(lǐng)導(dǎo)和員工來說，三方都失敗的結(jié)局。僥幸多吞了利益的領(lǐng)導(dǎo)，也會因為這件事情，在業(yè)界內(nèi)聲名狼藉，很難再爭取好的職務(wù)和崗位。
名利這兩個東西，是魚與熊掌不能兼得的關(guān)系 .喜歡名的， 注定要舍棄巨額財富，要是想兩者兼得， 大概就是給自己找麻煩了.甘蔗沒有兩頭甜 .
因此，作為一個成功的領(lǐng)導(dǎo)，一定要想到：成績，是大家一起努力所取得的，功勞當(dāng)然也要公平分配。要給你的下屬和員工一種安全感，給你的下屬和員工一個目標(biāo)：跟隨你工作，是有前途的，是有奔頭的。聰明的領(lǐng)導(dǎo)，還會運用“財散人聚、財聚人散”的理念，把成績和利益略多的歸功于下屬，這樣，下屬就會非常忠誠地跟隨領(lǐng)導(dǎo)，更具有凝聚力和戰(zhàn)斗力，更容易取得成績和成功；這對領(lǐng)導(dǎo)來說，也是一筆非常寶貴的財富，是以后做更大的事情或創(chuàng)業(yè)的良好基礎(chǔ)。
“選對人，做好事，分好錢” ，做到這三點，你就是一位非常優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)。
管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會篇二
據(jù)《哈佛商業(yè)評論》?報道，哈拉爾德（化名）是一位頗具潛力的職場高管，在歐洲一家知名化學(xué)公司?擁有15年的工作經(jīng)驗。最初他不過是公司塑料部門一名產(chǎn)品經(jīng)理?助理，不久被調(diào)去香港，參與塑料部門新建亞洲業(yè)務(wù)中心。隨著那里的銷售業(yè)績?一路飆升，他很快被提拔為銷售經(jīng)理?。3年后，他被調(diào)回歐洲，擔(dān)任分管歐洲、中東及非洲市場?的營銷總監(jiān)?，管理?一支80多人的專業(yè)團隊?。他的晉升?之路并未止于此，之后，他升為公司聚乙烯部門的營銷?副總裁?，負(fù)責(zé)多個產(chǎn)品線?及相關(guān)?服務(wù)?，手下員工?近200人。
如此多年的輝煌經(jīng)歷，最終將哈拉爾德帶向了又一個職業(yè)?高峰——出任集團塑料樹脂子公司?的“一把手”，管理公司遍及全球的3000多名員工。公司精心安排，為他配備精兵強將去負(fù)責(zé)一塊規(guī)模不大但蒸蒸日上的業(yè)務(wù)。公司希望他能借此機會超越銷售?與市場的思維?，從復(fù)雜問題或危機?中跳出來，依賴經(jīng)驗豐富的團隊去駕馭整體、放眼全局，從而進(jìn)入一個更高的領(lǐng)導(dǎo)?層面。公司如此安排可謂用心良苦，但僅僅數(shù)月，這個新職位?就讓曾經(jīng)一帆風(fēng)順的哈拉爾德備受煎熬。
為此，我們訪問了40余位高階管理者?，既包括潛力無限的管理?人才與高級人力資源?專家，也有首次成為領(lǐng)導(dǎo)者的人。
一系列訪談和研究的成果顯示：優(yōu)秀的管理者要成為稱職的領(lǐng)導(dǎo)者，必須在領(lǐng)導(dǎo)重心與核心技能?方面做出一系列調(diào)整，必須經(jīng)過重重風(fēng)暴，涉過條條險灘，最終才能實現(xiàn)質(zhì)變。
我把這一過程總結(jié)為“7種質(zhì)變”：從專才到通才、從分析者到整合?者、從戰(zhàn)術(shù)家到戰(zhàn)略?家、從泥瓦匠到建筑?師、從被動者到主動者、從急先鋒?到外交家、從踐行者到倡導(dǎo)者。
而哈拉爾德像很多職場新星一樣，在經(jīng)歷這些蛻變的過程中麻煩不斷。究竟有哪些麻煩？我們不妨跟隨哈拉爾德逐一去探個究竟，看他如何應(yīng)對突如其來的意外、如何妄自揣測、如何在自己的時間與想象力?被侵蝕時拼命反抗、如何無知無畏地做決定、又如何從種種昏招中學(xué)習(xí)并成長。
從專才到通才
橫在哈拉爾德面前的一項最緊迫難關(guān)是：從管理一個獨立職能?部門過渡到掌控全局。在頭兩個月，這一轉(zhuǎn)變幾乎讓他喪失了判斷力，甚至對自己做決定的能力?都有了懷疑。他陷入到一個典型陷阱里——對自己熟悉的部門管理過度，而對于其他部門則管理不善。幸運的是，人力資源副總裁?的一句話點醒了他，“你快把克萊爾（營銷?副總裁）逼瘋了，你要給她點兒空間?！?BR> 哈拉爾德更愿意逗留于自己得心應(yīng)手的領(lǐng)域，這是巨大壓力下的正常反應(yīng)。如果新晉領(lǐng)導(dǎo)者?在所有業(yè)務(wù)上都是世界級的專家，那么固然很棒，但顯然，這是天方夜譚。
有些情況下，他們可以通過部門輪職或者跨部門項目?合作獲得一些經(jīng)驗（參見邊欄“如何培養(yǎng)一流企業(yè)?領(lǐng)導(dǎo)者？”）。但現(xiàn)實是，要想具備領(lǐng)導(dǎo)?整個企業(yè)的能力，他們需要?從專才變成通才，即要對各個職能部門都有足夠的了解。
怎樣才是“足夠”？領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠（1）做出有利于全局的決定；（2）分門別類評估人才。為此，他們需要認(rèn)識到，各個業(yè)務(wù)部門?都有其獨特的管理?子文化?，有各自的思維?模式和語言。作為“一把手?”，領(lǐng)導(dǎo)者要了解財務(wù)?、營銷、運營?、人力和研發(fā)?這些部門解決業(yè)務(wù)問題的不同方式，每個部門使用的管理工具?（貼現(xiàn)現(xiàn)金流?、顧客細(xì)分?、工藝?流程?、接替計劃?、門徑管理?等）也是五花八門。領(lǐng)導(dǎo)者要通曉各個部門的語言，并在必要時為他們翻譯。關(guān)鍵是，領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得提正確的問題，了解正確的人才評估和招聘方法?，知道如何管理自己不擅長的領(lǐng)域。
哈拉爾德是幸運的，一來他接管?的是一塊明星業(yè)務(wù)；二來，公司?在核心部門人才評估和培訓(xùn)?方面，有很多套強大的系統(tǒng)?，可供他使用，比如設(shè)計精良的業(yè)績評估系統(tǒng)、360度評估?系統(tǒng)，以及從部門收集信息?的系統(tǒng)。他手下的財務(wù)經(jīng)理?和人力資源經(jīng)理?，除了直接向他報告工作之外，與相應(yīng)的公司職能?部門也有間接報告關(guān)系，這些部門會幫他進(jìn)行人才評估和培養(yǎng)。因此，他有充足的資源?可以動用，這些足以幫助他理解在不同部門中“卓越”的涵義。
管理?者和領(lǐng)導(dǎo)?者如果是按照學(xué)科來分的話，都屬于大管理的范疇。但事實上，兩者對于人的要求還是不同的。從管理者到領(lǐng)導(dǎo)者，不僅意味著一個人自身需要一些角色的轉(zhuǎn)變?，而且在能力方面和自身的要求方面都有新的調(diào)整。其實對于領(lǐng)導(dǎo)者，某種意義上也有領(lǐng)袖的概念。最形象的表示，就是一個人在前面走，后面有跟隨的人。領(lǐng)導(dǎo)是走在隊伍前面的，管理者則是在隊伍中或者隊尾的.人。從后面走向前面，并不是一件容易的事，尤其是對那些非常擅于管理的人而言。
? ? 行動方案
對于如何從一個管理者到一個領(lǐng)導(dǎo)者，bnet商業(yè)英才網(wǎng)并沒有很準(zhǔn)確的答案。但是可以肯定的一點是，領(lǐng)導(dǎo)者的魅力很少有與生俱來的，大多是后天習(xí)得的。既然是后天習(xí)得的，bnet商業(yè)英才網(wǎng)只能從一些專家的著作中和相關(guān)管理的資料中，找到一些可供參考的線索。
一、?明白管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別
這是從管理者到領(lǐng)導(dǎo)者的第一步。明確領(lǐng)導(dǎo)者的身份變化意味著什么，就知道兩者對于同一個人要求會有怎樣的調(diào)整。這里，bnet商業(yè)英才網(wǎng)把本尼斯的著作中對管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的差別介紹如下：
管理者照章管理，領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)新。
管理者是仿制品，領(lǐng)導(dǎo)者是原創(chuàng)品。
管理者維持現(xiàn)狀，領(lǐng)導(dǎo)者力求發(fā)展。
管理者重視系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)者重視人員。
管理者依賴控制，領(lǐng)導(dǎo)者激發(fā)信任。
管理者著眼于短期目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者著眼于長遠(yuǎn)目標(biāo)。
管理者想的是怎樣做以及何時做，領(lǐng)導(dǎo)者想的是做什么以及為什么做。
管理者始終盯著盈虧數(shù)字，領(lǐng)導(dǎo)者放眼于發(fā)展前景。
管理者忍受現(xiàn)狀，領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。
管理者是典型的好士兵，領(lǐng)導(dǎo)者就是他自己。
管理者把事做正確，領(lǐng)導(dǎo)者做正確的事。
二、?評估自己的優(yōu)劣勢
沒有人是完人，任何人都有自己的長處和短處。領(lǐng)導(dǎo)者也一樣。關(guān)鍵是當(dāng)我們從管理者邁向領(lǐng)導(dǎo)者的時候，我們需要清楚自己具備哪些方面的領(lǐng)導(dǎo)力，哪些方面有缺乏。這樣的清楚，不是為了讓管理者走向領(lǐng)導(dǎo)者的時候，瞻前顧后，而是為了更好地接納自己，從而產(chǎn)生作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的自信。bnet商業(yè)英才網(wǎng)提醒大家的是，領(lǐng)導(dǎo)者都有自己的特點，發(fā)揮自己的特長，做真正的自己，也許你會成為一個出色的領(lǐng)導(dǎo)者。對于自己的不足，你可以尋找這些方面有特長的人幫你補足。人們可以接受和喜歡一個不完美的領(lǐng)導(dǎo)，但絕不可能接受一個虛偽和不誠實的領(lǐng)導(dǎo)。
三、?關(guān)注他人的需要
如果說管理應(yīng)該對事不對人，那么領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該對人的重視度超過對事。領(lǐng)導(dǎo)愿意將他人的利益和得失置于自己之上，不是常常去命令人，而是去影響人、服侍人。也許很多書本和管理學(xué)家會有大套的理論和要求來細(xì)化從管理者到領(lǐng)導(dǎo)者的幾個轉(zhuǎn)變，但是其中所有的關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)者如何做人。無論是企業(yè)的愿景目標(biāo)制定，還是創(chuàng)新、人員關(guān)系的平衡和妥協(xié)，其實都是指向人的。管理者要成為一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，降卑成為開始的一步，也是成功的基礎(chǔ)。因為要想做領(lǐng)頭的，必須要有仆人心態(tài)。心態(tài)將決定你的行為，你的轉(zhuǎn)變將會自然而然地發(fā)生。
管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會篇三
孟子說過，“以力服人者，非心服也；以德服人者，心悅而誠服矣。”在基層管理工作中，這一點顯得尤為重要。要使員工在工作中對管理者心悅誠服，才更容易開展管理工作。而這依賴于管理者高尚的人格和優(yōu)秀的品德。一位優(yōu)秀的管理者必須具有大家認(rèn)可的人格魅力，以他個人的人格魅力感染并帶動基層工作者心甘情愿地去配合完成工作。正所謂“其身正,不令而行”。
如何將隊伍管理好？必須要有全面、細(xì)致、規(guī)范、嚴(yán)格的制度來做后盾，作為基層管理者應(yīng)樹立“按制度辦事、以制度管人”的理念，以身作則，運用制度的嚴(yán)肅性和約束力，規(guī)范團隊成員行為，這是完成各項工作目標(biāo)的根本保障。
在遵守單位的各項管理制度前提下，基層管理者應(yīng)在自己的團隊內(nèi)部形成隱形的“規(guī)矩”，講規(guī)矩的氛圍是由基層管理者帶頭來形成的。一個優(yōu)秀的基層部門異于普通基層部門的地方也許就存在于日常工作的規(guī)范化管理之中。例如，有的基層管理者在團隊內(nèi)部引導(dǎo)職工形成會議、請銷假、培訓(xùn)等一系列固定的管理模式，使得職工思想工作動態(tài)能及時被其掌握，便于統(tǒng)籌安排，不僅規(guī)范了職工行為，而且推動了各項工作有序運行。同時，對于比較“個性”的職工，則采取個別提醒、個別交流的形式，進(jìn)一步做好疏導(dǎo)和強化，使管理工作走上制度約束與情感教育并重的軌道。
在精細(xì)化管理中，人是最關(guān)鍵的要素。在法律法規(guī)和規(guī)章制度允許范圍內(nèi)應(yīng)給予基層管理人員一定的“自由裁量權(quán)”，通過權(quán)力下放，不僅使基層管理者在管理中有更大的發(fā)揮空間，進(jìn)一步提高其管理能力、增長其管理才干。同時，積極推行民主管理，“自下收集、向上反饋”職工意見建議，使單位決策真正體現(xiàn)職工意愿。
作為基層管理者應(yīng)注重隊伍向心力、凝聚力的培養(yǎng)，從提高團隊協(xié)作意識入手，創(chuàng)新人性化管理方式。通過座談會、職工談心等形式，認(rèn)真聽取職工的心聲，及時了解職工的思想狀況和工作生活動態(tài)，著力解決好關(guān)系職工切身利益的實際問題。凝心聚力才能發(fā)揮最大合力。基層管理者要以身作則，樹立團隊榜樣，使團隊成員有強烈的歸屬感和一體感，同時也使其各盡所能，優(yōu)勢互補，為集體的目標(biāo)而共同努力。
教育培訓(xùn)是提升隊伍素質(zhì)、提高工作效率的有效途徑。那么如何提高培訓(xùn)效果呢？這就要根據(jù)工作現(xiàn)狀及任務(wù)目標(biāo)，制定各部門、各崗位的教育培訓(xùn)計劃，根據(jù)不同部門、不同層次、不同崗位設(shè)置具體多樣的培訓(xùn)主題，在培訓(xùn)的內(nèi)容上體現(xiàn)不同的深度。形成涵蓋單位所有職工的、持續(xù)的、經(jīng)常性的培訓(xùn)機制。職工培訓(xùn)的方式上要注重創(chuàng)新，以提高職工參與的興趣。培訓(xùn)要體現(xiàn)出層次性、多樣性，要拉開梯度，采用不同性質(zhì)的、不同水平的培訓(xùn)，要靈活、生動、活潑，易于被職工接受，要緊密聯(lián)系實際，形成雙方良性互動。培訓(xùn)后進(jìn)行測評，并根據(jù)測評結(jié)果制定下一步的計劃，以此達(dá)到理想的培訓(xùn)效果。
有效的績效考核,對實現(xiàn)管理目標(biāo)起著良好的促進(jìn)作用,會有效地提高每個職工的工作積極性,表現(xiàn)優(yōu)秀者可以獲得物質(zhì)獎勵甚至職位晉升，使其在工作中更加積極主動，他們的成績在很大程度上對那些表現(xiàn)較差者產(chǎn)生了壓力和向上的動力,最終促進(jìn)團體工作目標(biāo)的實現(xiàn)。首先，根據(jù)不同崗位，合理制定考核項目，考核過程中做到一碗水端平，不厚此薄彼，維護(hù)績效考核的公平、公正，真正讓職工心服口服。其次，重視績效考核結(jié)果的運用，在對職工評價和評先選優(yōu)中以量化數(shù)據(jù)說話，讓績效考核結(jié)果起到應(yīng)有的作用。考核工作的順利開展得益于基層管理者對制度的深度理解和有效傳達(dá)，在反復(fù)開會研讀、宣講、討論的基礎(chǔ)上，每個職工對本單位的績效考核制度是熟悉的、認(rèn)可的、遵守的，從而能夠自覺主動地端正自身工作態(tài)度、修正自身工作行為，在考核中實現(xiàn)增比進(jìn)位。
中國有句古話“宰相必起于州部，猛將必發(fā)于卒伍”。這兩句大意是：宰相一定從基層州部興起，猛將一定從基層卒伍發(fā)端?；鶎邮且粋€實現(xiàn)人生價值，鍛煉干部的搖籃。所以，基層管理者應(yīng)立足崗位，不斷砥礪品質(zhì)、錘煉作風(fēng)、增長才干，為擔(dān)當(dāng)更重要的角色做好準(zhǔn)備。
管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會篇四
一個經(jīng)理人只要有了下屬就具備了二個角色，既是管理者又是領(lǐng)導(dǎo)者。用專業(yè)能力讓下級正確做事，就能當(dāng)好一個管理者；用思想和愛心引領(lǐng)下級與時俱進(jìn)，就能做好一個領(lǐng)導(dǎo)者。
新員工和一線員工希望自己有一個好的主管或者好的經(jīng)理，特別是新員工，希望自己的主管或者經(jīng)理能給自己多介紹一些企業(yè)的文化、市場、業(yè)務(wù)，能給自己多教一些技術(shù)、技能，能引導(dǎo)、指導(dǎo)自己做事。
業(yè)務(wù)熟練，專業(yè)能力強的主管或者經(jīng)理就是一個好的管理者，就能滿足新員工和一線員工的需求和愿望。
有些企業(yè)的新員工和一線員工一年見不到老板幾次，也見不到高層幾次，說話的機會則更少。他們對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，他們對企業(yè)的熱愛和信賴全靠主管和部門經(jīng)理的影響了。這就需要有一個有思想、有愛心的主管或者經(jīng)理當(dāng)好他們的領(lǐng)導(dǎo)。讓他們感受到企業(yè)的文化和責(zé)任，讓他們感受到企業(yè)對他們的關(guān)注和關(guān)愛。
企業(yè)的部門經(jīng)理，也就是企業(yè)的中層管理人員。他們既是專業(yè)型人才也是管理型人才，他們有專業(yè)方面的專長又有管理方面的不足，他們有專業(yè)方面的執(zhí)著又欠缺管理方面的統(tǒng)籌和變通，他們有做事的能力又容易陷入事務(wù)之中，他們想把事情做的更好又容易受到是非的干擾，他們想把管理做得更好但是技術(shù)型思維又是他們通往管理思維的瓶頸。
企業(yè)的中層管理人員在介于專業(yè)型人才和管理型人才之間的這段時間內(nèi)，是他們最難受的一段時間。他們需要高層能經(jīng)常性的關(guān)注、關(guān)心他們，幫助他們在管理能力上有所提高，指導(dǎo)他們在心理上有角色感。他們需要高層的引導(dǎo)和肯定，他們需要成為一個名副其實的管理者。
他們的上級，無論是主管還是部門經(jīng)理，都是他們的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者，也是他們的關(guān)鍵性人物，對他們的思想、心理、能力以及以后的發(fā)展有著基礎(chǔ)性的影響。
新員工和一線員工都希望自己能熟練業(yè)務(wù)并且掌握更多的技能，這些內(nèi)容都需要在做事的過程中領(lǐng)悟和獲得。需要主管或者部門經(jīng)理做好一個管理者，要在安排工作事務(wù)的過程中，要在管理的過程中，幫助他們熟練業(yè)務(wù)并且能夠掌握更多的技能。
新員工和一線員工的觀念和意識是否能跟上社會和企業(yè)的發(fā)展趨勢，他們是否能愛崗敬業(yè)，他們的精神和激情，都需要主管或者部門經(jīng)理做好一個領(lǐng)導(dǎo)者，幫助他們在做人和做事的過程中樹立一個符合社會主流的價值觀，完善他們的人格內(nèi)涵。
部門經(jīng)理在業(yè)務(wù)和技能上都已經(jīng)成熟了。但是，他們在系統(tǒng)管理和管理角色上還有缺陷，他們在管理思維和認(rèn)識高度上還有不足，他們在創(chuàng)新和決策上還缺乏底氣。他們需要高層的指導(dǎo)和肯定。幫助他們理順目標(biāo)、經(jīng)營、管理的三大關(guān)系及主次關(guān)系；幫助他們開發(fā)產(chǎn)品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、思維創(chuàng)新的途徑；幫助他們區(qū)分決策的層次，如：企業(yè)發(fā)展類決策、項目定位類決策、日常事務(wù)類決策。
部門經(jīng)理的人格、人品需要完善，部門經(jīng)理的心態(tài)、心力、心能需要健康成長。他們需要高層做好一個領(lǐng)導(dǎo)者；幫助他們在管理過程中端正心態(tài)，提高心理上的承壓能力；幫助他們在處理日常人事關(guān)系和對外關(guān)系的過程中守時、守責(zé)、守信，塑造他們的個人品質(zhì)和人格魅力。
下屬優(yōu)秀了，自己就成功了。證明了自己的管理能力，證明了自己的領(lǐng)導(dǎo)能力。經(jīng)理人的人氣和人格魅力都是在當(dāng)好管理者做好領(lǐng)導(dǎo)者的過程中實現(xiàn)。
做好管理者和領(lǐng)導(dǎo)者，為了提高自己的人氣和人格魅力，為了使自己的“職業(yè)和角色”更富有價值。
管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會篇五
在日常工作過程中，中層管理者作為集團中層的職務(wù)人。經(jīng)常會遇到信息溝通、責(zé)任和目標(biāo)等問題。那么面對集團的委托信息理解一定要明了，正如曾老師所言，如果在不確定的情況下我們可以將任務(wù)理解后復(fù)述給我們的上級主管，以確定信息來源理解的準(zhǔn)確無誤。以避免在工作分配中發(fā)生模糊不清或信息不準(zhǔn)確而延誤時間。這是作為中層管理者最為基本的認(rèn)知。
另外，工作中我們經(jīng)常聽到諸如“差不多”、“過得去”、“還行”、等等之類的話，這種對自己或者他人的'執(zhí)行不力尋找借口，或是對他人執(zhí)行效果不予以肯定的作法，不僅是對工作的不負(fù)責(zé)任也是對上司和下屬的不負(fù)責(zé)任。因為中層管理者肩負(fù)著上司和下屬的信托責(zé)任，我們的言行是一種職務(wù)行為，我們不但要將上司委托或分配的任務(wù)執(zhí)行好，還要對自己和下屬的工作完成情況事先確定標(biāo)準(zhǔn)(也就是說做到自己心里有數(shù))，完成情況不好一定要糾正或是言明，完成情況好的要予以肯定。中層管理者要想將自己盡快的成為職業(yè)經(jīng)理人，就要有一定的職業(yè)素養(yǎng)，如以身作責(zé)、榮辱共享、賞懲分明、相互尊重等。
中層管理者最習(xí)慣的一句話就是“身不由己啊”！怎么才能解決“身不由己”呢――管理好自己的時間。有句話說“有計劃不忙，有原則不亂”，的確，如果堅持運用好我們的時間，實際工作中將產(chǎn)生事半功倍的效果。培訓(xùn)中我們將時間管理分為四個象限：第一象限為緊急、重要的事情;第二象限為不緊急、但重要的事情;第三象限為緊急、不重要的事情;第四象限為不緊急、不重要的事情。中層管理者所花的時間80%都應(yīng)在第二象限上，如果經(jīng)常做第一象限的事情，那么就說明我們的第二象限沒有做好，導(dǎo)致了緊急、重要的事情增多。所以我們要學(xué)會計劃時間，即約定時間、約定時限、事先界定好要達(dá)成的目標(biāo)、設(shè)定自己開放的時間等，盡可能的將自己的時間利用好。
誠然，我們實際工作中肯定會存在這樣那樣的問題。因此，為了本部門或者個人職責(zé)范圍內(nèi)的工作任務(wù)能夠相對不受影響且同時相對又能夠比較理想地完成，那么就需要我們提前做些思考，多想想事情可能會朝著非預(yù)期的方向發(fā)展或者非預(yù)期的進(jìn)度發(fā)展，提前做好至少兩種打算，才不至于經(jīng)常出現(xiàn)被動情況。另外，“拖延是行動的大忌”，因此我們始終需要提前合理策劃保證工作有序正常開展。
步完成。制度建設(shè)是企業(yè)運行的必要保障，制度建設(shè)的目的是使企業(yè)內(nèi)部做到“有章可依，有章必依，執(zhí)章必嚴(yán)、違章必究”，也就是按規(guī)矩辦事，如果不按規(guī)矩辦事，就要受到責(zé)罰。因此，中層管理者又是公司制度的最有力的維護(hù)者。因為每一項制度的建立，都需要在實施過程中不斷的修正和完善。中層管理者是最直接的制度維護(hù)者和執(zhí)行者，所以就要求我們要有職業(yè)精神，切忌出現(xiàn)“老虎不在家，猴子稱霸王”或者是“上有政策，下有對策”的現(xiàn)象，某些中層認(rèn)為自己就是法，公司制度制定的多-維護(hù)得少，隨意性大，情緒化管理，造成了企業(yè)效率低下、人心渙散、管理混亂。
制度是企業(yè)的內(nèi)部法律，制度本身應(yīng)具備全局性、穩(wěn)定性、長期性的特點，當(dāng)然也難免有其局限性，但企業(yè)內(nèi)部的行為規(guī)范以執(zhí)行制度為最低標(biāo)準(zhǔn)，在制度面前應(yīng)“人人平等”。在企業(yè)中中層肩負(fù)著“承上啟下”的作用，所以我們允許個性化管理存在，但必須堅持維護(hù)企業(yè)制度為原則。
“不缺合理分配任務(wù)的人，缺的是跟蹤任務(wù)的人”，作為一名中層管理人員需要及時地評估下屬，做好分配任務(wù)的同時，一定要做好任務(wù)跟蹤的工作。跟蹤任務(wù)的過程就是與下屬溝通的過程，也是評估下屬的過程。當(dāng)然，在日常工作的一天里通常是一個小事情又一個小事情安排、處理、完成等等循環(huán)的過程，為了讓小事不變成瑣事，為了讓評價更加客觀、公正，我們就得既保證讓下屬有發(fā)揮的空間，又要保證適時地跟蹤，“常常拉拉連著風(fēng)箏的那根線…”。
我們知道，一個集體的成功離不開每個成員的努力和汗水。同樣，只有集體的每個成員工作能力、水平都有所提高，這樣的集體才更能有戰(zhàn)斗力，才能前進(jìn)的更好、更遠(yuǎn)。培訓(xùn)課中我們對下屬的狀態(tài)作了分析：高能力、低意愿的我們稱之為“老兵”;高能力、高意愿的稱之為“明星”;低能力、低意愿的稱之為“病貓”;低能力、高意愿的稱之為“新人”。分析后我們很容易得出管理方法――針對不同人群我們使用用不同的激勵辦法，這里我只對新人提出自己的一點觀點。
新手上路總會有些磕磕碰碰。所以，作為管理者要大膽的讓新手嘗試，讓其親自參與，親自實踐。既要關(guān)注結(jié)果，更要關(guān)注過程，在過程中了解下屬，并適時指導(dǎo)、糾正。作為管理者，要想每件事情都親自去做、面面俱到，是不太可能的，畢竟精力有限。因此，充分調(diào)動下屬的積極性，充分鍛煉下屬，讓其具備獨立處理問題的能力才是至關(guān)重要的事情。
中層管理者一定懂得目標(biāo)分解，將上司的指定目標(biāo)分解后進(jìn)行專業(yè)分工，然后實現(xiàn)“自我控制”。企業(yè)的目的和任務(wù)，必須化為目標(biāo)，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，以此來達(dá)到企業(yè)的總目標(biāo)。如果一個范圍沒有特定的目標(biāo)，則這個范圍必定被忽視，如果沒有方向一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)各級主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大。因此中層管理者一定要堅守承諾，對完成目標(biāo)的給予肯定、未完成目標(biāo)的予以懲戒，消除負(fù)效應(yīng)，強化正效應(yīng)――促進(jìn)期望的行為出現(xiàn)，提高工作效率，達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。
管理是一門科學(xué)，管理者做事可以不拘一格，但作為一個成功的管理者，用影響力做事遠(yuǎn)比用權(quán)力做事明智得多。
管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會篇六
在現(xiàn)代社會，每個組織或企業(yè)都不可避免地會面臨各種危機。無論是自然災(zāi)害、經(jīng)濟波動還是組織內(nèi)部的問題，這些危機都會對組織和領(lǐng)導(dǎo)者提出嚴(yán)峻的考驗。作為領(lǐng)導(dǎo)者，如何在危機中恰當(dāng)?shù)匦袆雍蛻?yīng)對，成為了衡量其能力和素質(zhì)的重要標(biāo)準(zhǔn)。本文將從危機的本質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)者的角色、有效溝通、團隊合作以及危機管理策略五個方面，探討危機中的領(lǐng)導(dǎo)者心得體會。
危機本質(zhì)是一種突發(fā)事件，它具有破壞性和不可預(yù)測性。在危機中，領(lǐng)導(dǎo)者首先要有清醒的認(rèn)識，認(rèn)識到危機帶來的影響和危害。明確危機的本質(zhì)，領(lǐng)導(dǎo)者可以更好地判斷形勢并迅速采取行動。同時，領(lǐng)導(dǎo)者還要保持冷靜和理智，避免情緒化的反應(yīng)，因為這樣容易導(dǎo)致錯誤的決策和方向。
危機中的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備良好的溝通技巧，這一點至關(guān)重要。有效的溝通可以使組織成員更好地理解危機的情況和緊急性，從而共同面對挑戰(zhàn)。領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會傾聽和理解別人的想法和意見，及時解決成員的疑慮和憂慮。同時，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該能夠清晰地傳達(dá)組織的目標(biāo)和計劃，讓每個人都明確自己的角色，并共同為解決危機而努力。
在危機中，團隊合作是非常重要的。領(lǐng)導(dǎo)者需要激發(fā)團隊成員的團結(jié)和合作精神，促使大家齊心協(xié)力應(yīng)對危機。首先，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)做好分工和指導(dǎo)，明確每個人的職責(zé)和任務(wù)。其次，他們需要建立一個信任和合作的團隊氛圍，鼓勵成員之間的相互支持和幫助。此外，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)樹立一個榜樣，用自己的行動和言行去激發(fā)團隊成員的積極性和團結(jié)力量。
危機中的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備危機管理的策略和技巧。首先，他們要有正確的分析和判斷能力，能夠準(zhǔn)確地判斷危機的性質(zhì)和程度。其次，他們需要采取及時有效的措施來應(yīng)對危機，包括制定危機管理計劃、調(diào)動資源和應(yīng)對危機變化。此外，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)具備決斷力和執(zhí)行力，能夠果斷地作出決策并迅速落實，不為危機所困擾和動搖。
在危機中，領(lǐng)導(dǎo)者還要有修正和反思的能力。他們需要在危機過程中不斷總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，找出問題所在并及時進(jìn)行改進(jìn)。領(lǐng)導(dǎo)者要敢于面對現(xiàn)實，勇于承認(rèn)錯誤，并與團隊共同努力提出解決方案。通過不斷的修正和反思，領(lǐng)導(dǎo)者可以提高自己的領(lǐng)導(dǎo)力和危機應(yīng)對能力，為組織的未來發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。
在危機中，領(lǐng)導(dǎo)者的作用至關(guān)重要。他們需要有清醒的認(rèn)識、良好的溝通技巧、團隊合作精神、危機管理策略和修正和反思的能力。只有如此，領(lǐng)導(dǎo)者才能在危機中發(fā)揮優(yōu)秀的能力和潛力，帶領(lǐng)組織走出困境，贏得成功。因此，危機中的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)時刻牢記危機中的重要性和自己的使命，勇于承擔(dān)責(zé)任，以激勵和鼓舞全體員工，使組織更加堅強和有活力。
總之，危機中的領(lǐng)導(dǎo)者需要具備清醒的認(rèn)識、良好的溝通技巧、團隊合作精神、危機管理策略和修正和反思的能力。只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者充分發(fā)揮這些優(yōu)勢并以榜樣的角色帶領(lǐng)團隊，組織才能在危機中取得成功。危機是一塊試金石，它考驗著領(lǐng)導(dǎo)者的能力和素質(zhì)，也塑造著組織和領(lǐng)導(dǎo)者的形象。因此，作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，我們要時刻保持清醒的頭腦和積極的態(tài)度，勇于迎接和應(yīng)對各種危機，以實現(xiàn)組織的長遠(yuǎn)發(fā)展。
管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會篇七
領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的區(qū)別主要是圍繞他們的側(cè)重點不同來展開論述的。領(lǐng)導(dǎo)者主要對于企業(yè)未來前景的發(fā)展方向進(jìn)行引導(dǎo)、改革創(chuàng)新；而管理者主要對于企業(yè)現(xiàn)狀的維持和執(zhí)行制度對員工、團隊、場所的管理的。然而兩者也存在一定的聯(lián)系的。
關(guān)鍵詞?：領(lǐng)導(dǎo)者?管理者?區(qū)別?聯(lián)系
一、領(lǐng)導(dǎo)者側(cè)重未來，即縱向發(fā)展，管理者側(cè)重當(dāng)前，即橫向發(fā)展。
領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)的是全面、全方位的未來策劃，因此，領(lǐng)導(dǎo)者更多的注重縱向發(fā)展，把希望放在未來；而管理者則是執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略部署，按步按點去實施管理。在實施管理中，管理者的使命是不斷地將每一步每一點橫向盡最大努力地創(chuàng)造業(yè)績、創(chuàng)造效益，從而創(chuàng)造最大利潤。例如一家跨國公司懂事長（領(lǐng)導(dǎo)者）負(fù)責(zé)亞洲各個國家的電子產(chǎn)品貿(mào)易，而一名?ceo?（管理者）負(fù)責(zé)中國電子產(chǎn)品分公司的管理，這名管理者的任務(wù)就是搞好中國市場，為公司在中國的市場里最大限度地創(chuàng)造效益和利潤了。因此，一個管理者和一個領(lǐng)導(dǎo)者它們的任務(wù)決定了一個只能注重橫向發(fā)展，一個只能注重縱向發(fā)展。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者是不斷地向前看，用自己的專業(yè)眼光推動企業(yè)不斷向前發(fā)展，而管理者則要在每一個停留的點上盡最大的努力去將該點橫向延伸，最大限度地創(chuàng)造利潤從而完成自己的任務(wù)和使命。
二、領(lǐng)導(dǎo)者和管理者處理問題的著眼點不同。
由于領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是負(fù)責(zé)全局發(fā)展，因此需要凡事從全局出發(fā)權(quán)衡利弊；而管理者負(fù)責(zé)局部管理，凡事只需從局部考慮問題。例如一個領(lǐng)導(dǎo)者主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的開發(fā)研制、成本核算，通過大致的市場預(yù)測為整體價格定位和確定整體的銷售目標(biāo)等；而管理者則負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厥袌龅恼{(diào)查、銷售以及根據(jù)當(dāng)?shù)叵M水平的高低對產(chǎn)品進(jìn)行二次定位等。可以說領(lǐng)導(dǎo)者是抽象的，務(wù)虛者；管理者是具體的，務(wù)實者。所以，領(lǐng)導(dǎo)者處理每個問題，都必須謹(jǐn)慎面對，必須從整體利益、長遠(yuǎn)利益去權(quán)衡利弊，相對來說，管理者就沒有太多的后顧之憂，有時只需按照管理的制度去執(zhí)行就行了。
三、領(lǐng)導(dǎo)者追求改革、創(chuàng)新；管理者注重維持現(xiàn)狀。
由于領(lǐng)導(dǎo)者旨在發(fā)展整體，管理者負(fù)責(zé)搞好局部，從而導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在日常的經(jīng)濟活動中個有所側(cè)重。管理者一般注重維持目前的秩序，利用已建立的制度、法規(guī)使其自己管理的范圍，按照管理當(dāng)局的愿望運行，只要不出問題、差錯，圓滿完成組織交代的任務(wù)就算是不錯的管理者了。當(dāng)然，只能說側(cè)重，優(yōu)秀的管理者是不會只滿足停留在當(dāng)前狀態(tài)的。他在實施管理的過程中也會不斷地反思自己、檢討自己、不斷地完善各項管理制度，不斷地想方設(shè)法提高勞動者的主動性及積極性，從而謀求更高的發(fā)展，創(chuàng)造更多的利潤。領(lǐng)導(dǎo)者大都注重對企業(yè)前景的關(guān)注，志在改革創(chuàng)新。
因此，管理者一般都被認(rèn)為是現(xiàn)有制度的守護(hù)神，而領(lǐng)導(dǎo)者由于始終走在潮流前為人們指導(dǎo)方向，從而大都成為人們的精神領(lǐng)袖。
4?、領(lǐng)導(dǎo)者和管理者崗位要求的專業(yè)素質(zhì)水平和綜合素質(zhì)水平層次不盡相同。
由于領(lǐng)導(dǎo)者主要是根據(jù)自己的專業(yè)眼光去觀察，去捕捉機遇，從而為企業(yè)的發(fā)展確定方向，為企業(yè)創(chuàng)造更好的發(fā)展空間，因此領(lǐng)導(dǎo)者的職位要求更側(cè)重領(lǐng)導(dǎo)者本身的洞察市場的能力、預(yù)測分析能力和統(tǒng)籌大局的能力。而管理者只是運用自己的管理方法去維護(hù)當(dāng)前的秩序或謀求更大的發(fā)展就能基本完成自己的任務(wù)，所以管理者的職位要求更注重自己的分析能力、總結(jié)能力和解決實際問題的能力。從員工——部長——經(jīng)理——董事長的級別層遞過程看，你只有做過了部長才能普級為經(jīng)理，只有過了優(yōu)秀經(jīng)理這一關(guān)，你才有資格當(dāng)上董事長，?這里面除了強調(diào)經(jīng)驗的重要性之外，還說明了領(lǐng)導(dǎo)者的整體素質(zhì)要求比管理者更高一個層次。當(dāng)然我們只能說是從整體素質(zhì)來講，而不是說一個領(lǐng)導(dǎo)者肯定就比一個管理者強。總之，領(lǐng)導(dǎo)者講能力，重策劃；管理者講經(jīng)驗，重執(zhí)行。
五、領(lǐng)導(dǎo)者和管理者使用的權(quán)力基礎(chǔ)不盡相同。
我國學(xué)者一般將權(quán)力定義為：一個人影響和改變他人心理和行為的能力。進(jìn)而又將權(quán)力分成三個組成部分：職位權(quán)、專長權(quán)、個性權(quán)。職位權(quán)是法律或制度所賦予的，所以有其強制性，專長權(quán)來自于個人擁有的知識和才能，個性權(quán)來自于個人品質(zhì)和心理素質(zhì)，專長權(quán)和個性權(quán)缺乏強制性，它們的影響完全出于其被管理或被領(lǐng)導(dǎo)對象的主動的內(nèi)心認(rèn)可，我們常說的領(lǐng)導(dǎo)魅力指的就是“專長權(quán)和個性權(quán)”。領(lǐng)導(dǎo)者和管理者都擁有這三種權(quán)力，?但兩者對三種權(quán)力使用的概率不盡相同。領(lǐng)導(dǎo)者一般都靠個性權(quán)專長權(quán)去真正從心里征服下屬，讓下屬主動地接受自己的思想或主張進(jìn)而積極主動地按照自己的計劃行事去完成任務(wù)。這種效果遠(yuǎn)比單獨使用職位權(quán)好的多，因為主動比被動，積極比消極地去執(zhí)行任務(wù)的效果要好得多。當(dāng)然，我們不能說，領(lǐng)導(dǎo)者就不需要職位權(quán)，一個新來的領(lǐng)導(dǎo)者，他擁有的也只是職位權(quán)，他也是靠職位權(quán)去讓下屬去執(zhí)行工作的。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，他會在以后的日常工作中不斷地提高自己的專業(yè)水平和綜合素質(zhì)，并且盡量地和員工打成一片，從而提升并鞏固自己的專長權(quán)和個性權(quán)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者只是需要職位權(quán)來讓下屬承認(rèn)并接受自己的身份作為前提，而在日常執(zhí)行工作時更多時候是靠專長權(quán)和個性權(quán)的影響。而管理者則不同，由于他強調(diào)的是維持現(xiàn)有的秩序，而維持秩序都是靠制度去執(zhí)行的，所以他在管理的過程中更多的是直接使用職位權(quán)，這樣既快捷又方便。當(dāng)然，現(xiàn)在越來越多的管理者都有了共識：利用職位權(quán)時，如果再加上專長權(quán)和個性權(quán)的影響，是可以達(dá)到事半功倍的效果的。
可以說，領(lǐng)導(dǎo)是靈活的，而管理是硬性的，所以很多的領(lǐng)導(dǎo)者給人的感覺都是和藹可親、平易近人的，而大多的管理者給人的印象則是嚴(yán)肅的、不怒而威的。
再來分析和總結(jié)一下領(lǐng)導(dǎo)者和管理者之間的相似點：
一、都是善于選人、用人、留人的高手，在用人方面有獨到的眼光和經(jīng)驗或主張。
領(lǐng)導(dǎo)者明白，自己提出的改革、創(chuàng)新思想或主張，都需要能力較強、水平較高的人去完成。職位本身就要求他們都必須具備善于選人、用人、留人的專業(yè)水平。管理者實施管理的過程中，也需要有能力的人將自己的管理理念和要求貫徹或執(zhí)行下去，以方便自己管理或達(dá)到管理的目的。有的人以“管理者喜歡老實的員工，領(lǐng)導(dǎo)者偏愛有才能有個性的員工”來證明領(lǐng)導(dǎo)者與管理者對員工的態(tài)度不同，這是不恰當(dāng)?shù)?。試想一下，總喜歡老實的員工的管理者必然是個無能的管理者，能夠偏愛有才能有個性員工的領(lǐng)導(dǎo)者（不是每個領(lǐng)導(dǎo)者都能做到的，現(xiàn)實社會中用人唯親的領(lǐng)導(dǎo)者數(shù)不勝數(shù)）必然是個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。用一個無能的管理者例子和一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的例子相比，就如壞的與好的相比，一來這種對比本身就沒有可比性；二來以點代面，說服力就更脆弱了。如何能說明兩者對員工的態(tài)度不同呢？要比就要用同樣優(yōu)秀的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者相比。我想，既然他們都是用人高手，對員工的態(tài)度也就不會相差太大，因為他們都會明白：有才能有個性的員工才有更多的利用價值，才能為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者和有才能的管理者都會明白人才的重要性。世界首富比爾蓋茨曾說，只要給他帶走微軟公司的?20?多個人，他同樣能再營造一個微軟公司；伊利公司的首任總經(jīng)理牛根生也是由于廣闊的胸襟而贏來了眾多有學(xué)有才之士的追隨者，在離開了伊利后創(chuàng)立了與伊利公司不相上下的蒙牛公司。
時代呼喚人才，人才推進(jìn)事業(yè)。唯才是用，則人才濟濟；知人善任，則人盡其才；人盡其才，則事業(yè)興盛。企業(yè)競爭的核心在人才，提升企業(yè)效益和品位的關(guān)鍵就是領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在選人、用人、留人上動心思、下功夫、做實事。至于他們用什么方法、如何去控制利用有才能、有個性的員工，那就八仙過海，各顯神通咯。
二、兩者都需要具備一定的綜合能力（觀察能力、應(yīng)變能力，表達(dá)及溝通能力）等。
一來，領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)全局，對外溝通合作；管理者負(fù)責(zé)局部，對內(nèi)溝通管理。兩者只是內(nèi)與外、全局與局部之分，遇到的事情和要處理的事務(wù)千變?nèi)f化，都是無法預(yù)料的，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者和管理者必須具備一定的應(yīng)變能力、綜合素質(zhì)、心理素質(zhì)、社交能力等，并且都要過關(guān)過硬才行。二來，社會發(fā)展到今天，每個人在社會圈里扮演的角色不僅僅是一種，各種角色有是多樣化的、相對的，隨時都有可能相互轉(zhuǎn)變。例如，你對于你的父母親來說，你是孩子；而對于你的孩子來說，你則是他的父／母親了。同樣的經(jīng)理對于懂事長而言，他是一位管理者，他必須擁有管理者的素質(zhì)要求；但對于他的下屬及員工和場所，他出現(xiàn)的形象又是一位領(lǐng)導(dǎo)著了，他必須具備領(lǐng)導(dǎo)者的威望才能領(lǐng)導(dǎo)好下面的那幫人。因此，要在當(dāng)今經(jīng)濟高速發(fā)展的社會求得一席立足之地，我們都需要不斷地提高自己的綜合素質(zhì)水平和專業(yè)水平。
領(lǐng)導(dǎo)者要講故事。領(lǐng)導(dǎo)者不僅要有思想，不僅要能夠傳播自己的思想，而且還要把這些內(nèi)容編織成人們可以理解、可以認(rèn)同、可以傳誦的故事。創(chuàng)作和講述某些種類的戲劇化的故事的能力不僅是一種有用的工具，而是成為一流的成功領(lǐng)導(dǎo)者的先決條件。領(lǐng)導(dǎo)者用“我是誰”的故事告訴界定自己的價值觀，給自己的思想注入感染力和權(quán)威性，并且和追隨者建立起信任和情感的紐帶。領(lǐng)導(dǎo)者用“我們是誰”的故事界定組織的價值觀，指引和激勵?員工。
領(lǐng)導(dǎo)力，是帶領(lǐng)團隊?共同奮斗的藝術(shù)，是一團火，能夠點燃團隊激-情。日日繁忙——沒時間積累專業(yè)知識?故意四處奔忙，顯示自己很勤奮?我什么都懂，我總是對的?常常對下屬炫耀過去的成功經(jīng)歷?把辛苦的、困難的工作交托給有能力的下屬?加班加點等于工作勤奮?對公司傾注100%精力的人會使公司蓬勃發(fā)展??領(lǐng)導(dǎo)人需要具備講故事的本領(lǐng)，已經(jīng)被廣泛接受。但是，什么樣的故事能有效激發(fā)愿望，卻跟多數(shù)人想像的不一樣。那些最有效的故事，不是大起大落、情節(jié)曲折、富有戲劇性的故事;那些能抓住人心的，往往是有聲有色跟真實生活息息相關(guān)的故事。有理不在聲高，好故事也一樣。
著名領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練專家蓋列夫老師認(rèn)為，偉大的領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常通過講故事來傳遞信息，使大家團結(jié)也成為了組織共同知識的一部分。并非像領(lǐng)導(dǎo)人一貫認(rèn)為的那樣，最有效的故事往往是那些最小的、最樸實的故事。那么如何從故事中引出改變想法的愿望呢?管理者可以講一個已經(jīng)發(fā)生了的真實故事，或者一個類似的小故事。這些故事能神奇地讓聽者在自己心里講一個“新故事”。這個新故事會讓聽者在情感上跟領(lǐng)導(dǎo)建立聯(lián)系，并付諸行動。在新故事中，聽者開始想像新的未來。
同時，它不僅僅是一個故事。因為它讓人覺得領(lǐng)導(dǎo)人理解他們，平易近人。聽者的腦子里開始產(chǎn)生新的'故事，跟他們的生活息息相關(guān)，這是他們自己創(chuàng)造故事，所以他們愿意接受。領(lǐng)導(dǎo)人所講的故事不過是個引子，是一個開啟聽者內(nèi)心世界的鑰匙。
著名領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練專家蓋列夫老師表示，現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)還僅僅是“領(lǐng)導(dǎo)者的游戲.通常認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力或管理技能的培養(yǎng)主要是針對高層領(lǐng)導(dǎo)的，實際上這種觀點是錯誤的，企業(yè)中的每一個人都應(yīng)該有領(lǐng)導(dǎo)人的意識。原因是，企業(yè)需要員工有一種責(zé)任感、可靠感，向著目標(biāo)努力，有良好的表現(xiàn)，這些都是領(lǐng)導(dǎo)力的特征。領(lǐng)導(dǎo)力是每個人做好每一件事情的核心，存在于各個層次和領(lǐng)域。領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的走紅在意料之中，并且還將風(fēng)靡培訓(xùn)市場很長一段時間。
領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)是目前國際上最走紅的管理類培訓(xùn)。以往的管理類培訓(xùn)都以介紹專業(yè)知識和管理技巧為主，但恰恰忽視了影響力最大的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，這是一種戰(zhàn)略觀念、知識和視野的培訓(xùn)。近幾年“領(lǐng)導(dǎo)力提升課程”已經(jīng)成為各大企業(yè)最熱衷購買的課程，不少企業(yè)選擇了形式多樣、內(nèi)容豐富的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程。領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)以領(lǐng)導(dǎo)力模型為切入點，課堂互動游戲、頭腦風(fēng)暴、商業(yè)計劃設(shè)計等體驗項目都是培訓(xùn)的常見內(nèi)容。
在所有管理類培訓(xùn)課程中，主要面對企業(yè)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力課程逐漸顯示出其巨大的魅力，也被越來越多的企業(yè)接受，并逐步在全體員工中推行。一些大型企業(yè)特別設(shè)置了“領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)”的職位，而大部分企業(yè)則通過購買培訓(xùn)課程的形式，加速提升企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和員工的領(lǐng)導(dǎo)力。
交廣領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院(特聘著名領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練專家蓋列夫老師為院長)專注于為客戶提供系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力解決方案，促進(jìn)“知行合一，搭建領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的快車道”是交廣領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院的宗旨。交廣領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院服務(wù)的客戶覆蓋了銀行、金融、能源、化工、汽車、制造、生物制藥、快速消費品、通訊電信等行業(yè)內(nèi)的知名國內(nèi)外企業(yè)。我們?yōu)榭蛻籼峁┽槍π詮姷陌l(fā)展項目，幫助客戶各級管理人員在快速提升領(lǐng)導(dǎo)力的同時促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，明顯地提高與業(yè)務(wù)的相關(guān)性及對業(yè)務(wù)的影響程度，增強學(xué)習(xí)效果的可控性，為團隊合作、組織及整個系統(tǒng)的創(chuàng)建貢獻(xiàn)更大的價值。
而羅納德·里根總統(tǒng)對這種能力作出了很好的詮釋。在1984年的運動中，他通過不斷重復(fù)美國人被稅收重創(chuàng)的故事，成功支持了一項基礎(chǔ)稅收改革的計劃。這個策略很奏效：選民接受了他關(guān)于美國人民抗稅歷史的故事，也接受了他提出的方案。最終里根以壓倒性的優(yōu)勢贏得了選舉，使得改革方案在反對黨控制的國會下獲得通過。
有很多領(lǐng)導(dǎo)者不能有效傳達(dá)自己的想法，甚至將故事通過一個不熟悉也令人不舒服的媒介傳播。根據(jù)羅伯特·麥基(robert mc kee)的調(diào)研，太多的時候，領(lǐng)導(dǎo)者迷失在公關(guān)?傳播部門所提供的服飾、ppt課件、備忘錄和夸張的公文中。很多杰出的領(lǐng)導(dǎo)人和大師級的人物都是講故事的高手，同時也是吹牛的高手。人們之所以愿意追隨他們，很重要的一個原因，就是他們善于運用蘊含深刻寓意的故事與人交流，讓你感受到一種智慧，震撼你的心靈;同時用幾近吹牛的方式來描述未來的美好前景，激發(fā)你的斗志，鼓勵你永遠(yuǎn)向前。所以說“講故事也是領(lǐng)導(dǎo)力，吹牛也能創(chuàng)造價值”絕對不是嘩眾取寵，而是對一種現(xiàn)象的精確總結(jié)與描述。
下面，蓋列夫老師與您分享一個哲理故事：一位農(nóng)場主在巡視谷倉時，不小心將一塊名貴的手表丟在谷倉里。他在農(nóng)場的孩子中懸賞，誰能找到手表，將得到50美元的獎賞。小孩們在重賞之下，無不賣力地四處翻找，怎奈谷倉內(nèi)凈是成堆的谷粒以及散置的大捆稻草，要在這當(dāng)中尋找一只小小的手表，實在很難。
小孩們忙到太陽下山仍一無所獲，一個個都回家吃飯了。只有一個最瘦削的小孩，在眾人離開后，仍不死心地努力尋找。谷倉中慢慢變得漆黑，小孩雖然害怕，但依然執(zhí)著地摸索著，突然他發(fā)現(xiàn)：雜亂的人聲靜下來后，有一個奇特的聲音，那聲音“滴答、滴答”不停地響著，循著這聲音，孩子終于發(fā)現(xiàn)了那塊名貴的手表。
華為的總裁任正非?在創(chuàng)業(yè)的初期對同事們說：我們所從事的這個行業(yè)，發(fā)展的前景是不可限量的，你們將來買房子一定要買陽臺大一點的，這樣錢發(fā)霉了的時候，你們就可以拿出來曬一曬。對于手下這一幫搞技術(shù)出身的人們，他們習(xí)慣于嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乃季S，“哪里聽過故事”，頭腦中的畫面足以讓他們歡欣鼓舞、干勁十足。正是像這樣一些鼓舞人心的東西激發(fā)了人們內(nèi)心深處的渴望，激勵著大家創(chuàng)造了一個又一個的奇跡。
在企業(yè)里面，我們崇尚實干，鼓勵腳踏實地。但作為企業(yè)的管理者和領(lǐng)導(dǎo)，光能務(wù)實是不夠的，還必須具備務(wù)虛的能力(吹牛說大話的能力)，因為吹牛的能力和水平往往代表著你作為領(lǐng)導(dǎo)者的追求和境界，代表著你領(lǐng)導(dǎo)的魄力和對于未來的洞察力。對于未來的前瞻性的東西，我們想到了未必能夠做到，但是如果想都想不到、想都不敢想，要去實現(xiàn)它是一件很困難的事情。敢于吹牛，敢于把自己宏偉的目標(biāo)表達(dá)出來，這也許是成功的第一步。
赤壁之戰(zhàn)前夕，周瑜隊主降派大怒曰：“吾奉主公之命，督兵破曹，敢有再言降者必斬?！鳖I(lǐng)導(dǎo)者的意志，正是最珍貴的無形戰(zhàn)力與精神指導(dǎo)。淳于瓊喝酒誤事，醉臥幛中，導(dǎo)致曹操攻其不備放火燒烏巢軍糧，袁紹因此一蹶不振，走入滅亡。管理策所說：“上帝會注意細(xì)節(jié)”，局部影響全局由此可見一斑。
張飛喝酒誤事失去徐州欲自刎，劉備勸阻，奪劍擲地說：“兄弟如手足，妻子如衣服;衣服破，尚可縫;手足斷，安可續(xù)?”劉備通曉人性，張飛怎不會誓死效忠?楊修看穿曹操心事，“雞肋者，食之無味，棄之有味”，點出曹操進(jìn)退失據(jù)的窘境，導(dǎo)致楊修被曹操所殺?！鞍榫绨榛ⅰ保绾闻c長官相處、全身而退，充滿著智慧的結(jié)晶。
曹操“割髪權(quán)代首”，展現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者的自律，落實法制，再次驗證“以身作則，為人典范”的領(lǐng)導(dǎo)主題。諸葛亮說“吾今威之以法，法行則知恩，限之以爵，爵加則知榮。恩榮并濟，上下有節(jié)?！薄白月伞迸c“他律”的互用，恩威并用、寬猛相濟，正是“運用之妙，存乎一心”的經(jīng)驗法則。關(guān)羽千里走單騎，曹操欽佩關(guān)羽之節(jié)義：“云長封金掛印，財賄不以動其心，爵祿不以移其志，此等人吾深敬之?！鳖I(lǐng)導(dǎo)者要知人、用人，待人以誠，處事為公。
總之，領(lǐng)導(dǎo)力是一門綜合的藝術(shù)。它不僅僅包含了各種具體的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻與規(guī)劃、溝通與協(xié)調(diào)、真誠與均衡等更諸多要素。當(dāng)然，文中的建議不見得適合在任何一個企業(yè)中一成不變的執(zhí)行。在有些企業(yè)(例如外企、創(chuàng)新企業(yè))可以更加放權(quán)、平等。但是在其他企業(yè)(例如國企、傳統(tǒng)企業(yè))只能適度地做。但是，我衷心相信在本文中提到的九種領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練模型無論在任何企業(yè)，都應(yīng)該能適當(dāng)?shù)靥嵘I(lǐng)導(dǎo)力。
管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會篇八
領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的內(nèi)涵不同?！邦I(lǐng)導(dǎo)”一詞有兩種含義，作為名詞時指的是領(lǐng)導(dǎo)者，而作為動詞時則是領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)行為或領(lǐng)導(dǎo)活動。管理者是指在組織中全部或部分從事管理活動的人員，即在組織中擔(dān)負(fù)計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)等工作，以期實現(xiàn)組織目標(biāo)的人。
領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的性質(zhì)和工作內(nèi)容不同。領(lǐng)導(dǎo)者不一定是管理者，而在理想的狀態(tài)下，所有的管理者都是領(lǐng)導(dǎo)者，一般來說，管理者使事情做得正確，領(lǐng)導(dǎo)者做正確的事情。領(lǐng)導(dǎo)者為組織活動指明方向、開拓局面的行為，而管理則是為組織活動建立秩序、維持動作的行為。領(lǐng)導(dǎo)主要解決的是管理過程中戰(zhàn)略性的問題，而管理者則是解決組織活動的秩序和效率問題。
（1）法定權(quán)力，是指組織中正式等級制度中的職位所規(guī)定的相應(yīng)權(quán)力，這種權(quán)力通常因職位而產(chǎn)生，是組織成員所接受和認(rèn)可的合法地位。
（2）獎勵權(quán)力，是指能夠給予人們所期望和利益或報酬的權(quán)力，比如給予表揚、晉升、資金等，擁有的決策權(quán)力就屬于獎勵權(quán)力。
（3）強制權(quán)力，由于管理者擁有和能夠剝奪他人獎勵或施加懲罰和權(quán)力。包括批評、降職、扣工資等。
（4）專家權(quán)力，來源于領(lǐng)導(dǎo)者擁有比下屬更多的、并且是組織需要的專長、技能和知識，領(lǐng)導(dǎo)者具有指導(dǎo)下屬員工寫成工作任務(wù)、實現(xiàn)個人或組織目標(biāo)的能力。
（5）感召權(quán)力，來源于領(lǐng)導(dǎo)者個人魅力或吸引力，如領(lǐng)導(dǎo)者的個性、背景和態(tài)度等方面。其中前三者：法定權(quán)力、獎勵權(quán)力、強制權(quán)力屬于組織意義上的權(quán)力，而后兩者：專家權(quán)力和感召權(quán)力則是個人意義上的權(quán)力。管理者的權(quán)力來源往往是組織意義上的來源，即前三者的權(quán)力。
領(lǐng)導(dǎo)者和管理者應(yīng)具備的能力側(cè)重面不同。他們有著自己不同的工作取向和能力要求。有些能力是他們都應(yīng)該具備的，只是他們的側(cè)重而不同。
管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會篇九
一名零售經(jīng)理負(fù)責(zé)的年營業(yè)額超過8000萬美元，一名航空公司經(jīng)理管理的年客運額超過1.6億美元，一名銀行經(jīng)理每年處理的客戶問詢超過700萬條。他們并非公司總部高管，他們是一線員工幕后的但非常重要的管理者。
幾乎每一家企業(yè)里都有一線管理人員的身影，對于那些擁有分布式網(wǎng)絡(luò)、辦公地點和員工比較分散的行業(yè)來說，他們的作用尤其重要。這些行業(yè)一一例如，基礎(chǔ)設(shè)施、旅行和物流、制造、醫(yī)療和零售業(yè)(包括餐飲業(yè)和零售銀行)等，在全球經(jīng)濟中占據(jù)了半壁江山還要多。它們的地區(qū)或區(qū)域經(jīng)理、店鋪經(jīng)理、現(xiàn)場或工廠經(jīng)理以及一線主管領(lǐng)導(dǎo)著多達(dá)2／3的員工；而且，他們所負(fù)責(zé)的那部分工作通常決定了客戶體驗的好壞。然而，在大多數(shù)時間里，這些管理者就像是企業(yè)運作系統(tǒng)上的一些毫不起眼的小齒輪，他們進(jìn)行決策時，靈活性有限，也沒有多少創(chuàng)新空間。 （和我們南寧混凝土公司比較雷同，存在問題和現(xiàn)象描述也很貼切）
在大多數(shù)企業(yè)中，一線管理人員的工作僅僅是管理有限的幾名直接下屬，通常充當(dāng)“組織協(xié)調(diào)”角色，將來自上層的信息傳達(dá)給員工。這類管理人員盯著具體事務(wù)，執(zhí)行各項計劃和政策，報告運營結(jié)果，如果出現(xiàn)問題或麻煩則訊速上報。換言之，他們的工作是傳達(dá)決策，而不是制定決策；是確保政策得到遵守，而不是運用判斷或酌情決定權(quán)（當(dāng)然更不是制定政策）；是監(jiān)督改進(jìn)措施的實施，而不是貢獻(xiàn)想法，他們甚至不是改進(jìn)措施的實施者（改進(jìn)措施是由工人來實施的）。
根據(jù)權(quán)威機構(gòu)的調(diào)查顯示，這種動作機制降低了企業(yè)的生產(chǎn)率、靈活性和盈利能力。但是，情況還是有可能改變的。在那些成功放權(quán)給一線管理人員的公司中，由此帶來的靈活性和生產(chǎn)率產(chǎn)生了強勁的財務(wù)回報。以一家便利店零售商為例，這家公司在將工作時間減少19%～25%的同時，將銷售額提高了將近10%。這家便利店是通過以下措施實現(xiàn)這一業(yè)績的：將店鋪經(jīng)理花在行政事務(wù)上的時間減少了一半;重新調(diào)整店鋪經(jīng)理及其下屬員工的工作，將重點放在與顧客最相關(guān)的領(lǐng)域，比如，店鋪清潔程度和收銀處的額外銷售等；制定易于理解的績效指標(biāo)，且保證店鋪經(jīng)理每日有足夠的時間對員工就這些指標(biāo)進(jìn)行指導(dǎo)。（2015年-2012年我們可否在工作思路上做些思考，減少站長及各站點部門經(jīng)理的行政事務(wù)時間，使其在站點、績效及對員工的思想工作多一些。這些工作我們可通過什么方式比較容易監(jiān)督和檢查？請二位人力資源的同事多考慮些，不行的話可向控股人力資源領(lǐng)導(dǎo)求助）
一線管理，救火隊員？
為釋放團隊的各種能力，任何一級的管理人員都必須在以下兩項工作上花費大量時間：一是幫助團隊了解公司的發(fā)展方向以及這一發(fā)展方向?qū)F隊成員的意義，二是在績效方面對團隊進(jìn)行指導(dǎo)。在目前的一線管理中，這兩項工作都做得很少。在各個行業(yè)，一線管理人員有30%～60%的時間花在行政事務(wù)和會議上，10%～50%的時間花在非管理活動上，比如出差、參加培訓(xùn)、休假、開展特別項目、直接從事客戶服務(wù)、或親自銷售等。他們實際花在管理一線員工（比如，直接輔導(dǎo)員工）上的時間只有10%～40%。
即使在這些時間里，管理人員也常常不是真正在輔導(dǎo)一線員工。例如，對零售業(yè)地區(qū)經(jīng)理的調(diào)查表明，他們花在一線員工身上的許多時間實際上都是用在審核是否符合標(biāo)準(zhǔn)或解決緊急問題上。在調(diào)查的一些公司中，地區(qū)經(jīng)理用在指導(dǎo)團隊上的時間只有4%～10%，一天里只有10分鐘。換言之，零售業(yè)的地區(qū)經(jīng)理每個月花在培養(yǎng)下一級員工（即擔(dān)任店鋪經(jīng)理這一重要職位的員工）上的時間也許只有1小時。
無論是企業(yè)還是其一線管理人員，通常都沒有更高的期望。一家擁有幾千個門店的專業(yè)零售商的區(qū)域經(jīng)理說：“輔導(dǎo)？好的店輔經(jīng)理應(yīng)該明確知道要做些什么，這正是我們雇他們來的原因?！币患胰虮憷炅闶凵痰牡赇伣?jīng)理告訴我們：“店輔本來就有好壞之分，我們沒有什么辦法來改變這種狀況?！绷硪幻┞氂谝患冶泵离娮恿闶凵痰牡赇伣?jīng)理說：“他們告訴我‘我們不是花錢讓你來思考，而是讓你來執(zhí)行?！?BR> 這些弊端源于工業(yè)革命初期，那時候，制造工作被細(xì)分成一個個高度專業(yè)化、重復(fù)且易于監(jiān)督的任務(wù)。例如，沒有一名工人能夠做出整只鞋，每名工人每次都是以同一種方式將釘子敲進(jìn)同一個地方，從而實現(xiàn)效能和效率的最大化。員工沒有必要了解他們參與的整項工作的每個方面，因此，主管（通常是擅長這項工作的人）的作用是執(zhí)行細(xì)化的標(biāo)準(zhǔn)和政策，實際上是充當(dāng)員工和政策制定者之間的組織協(xié)調(diào)人。許多制造企業(yè)現(xiàn)在仍然采取這種做法，因為這種做法至少在短期內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)一線生產(chǎn)的高質(zhì)量。許多服務(wù)行業(yè)也青睞這種做法，以做到為所有地點的所有顧客帶來一致的體驗。
關(guān)注執(zhí)行固然很重要，但如果只注重執(zhí)行，長期來說，卻可能產(chǎn)生不良影響。對執(zhí)行的專注導(dǎo)致沒有時間來應(yīng)對新的需求（比如，更高的產(chǎn)量或質(zhì)量），更不要說考慮全局了。如果是，工作環(huán)境缺乏靈活性和激勵性，從而難以做出改進(jìn)，員工及其管理者都更容易士氣低落，這些對企業(yè)來說都是沉重的代價。
糟糕的一線管理對服務(wù)型企業(yè)尤其會造成有害的影響。研究人員一直注意到，在這些企業(yè)中，面向客戶的員工的態(tài)度和行為與客戶所感受到的服務(wù)質(zhì)量之間存在因果關(guān)系。在服務(wù)行業(yè)中，研究人員發(fā)現(xiàn)了驅(qū)動績效的3個因素：工作氛圍，團隊協(xié)作方式和做事方式，以及員工的參與感、投入度和滿意度。領(lǐng)導(dǎo)力，尤其是監(jiān)督指導(dǎo)的質(zhì)量以及主管與其團隊之間的關(guān)系的性質(zhì)，對于上述每個領(lǐng)域的表現(xiàn)至關(guān)重要。顯然，一線管理人員的典型工作模式和態(tài)度不利于產(chǎn)生良好的結(jié)果。
以北美一家醫(yī)療產(chǎn)品分銷商為例，其內(nèi)部一名主管形容這家公司“就像是加利福尼亞，森林火災(zāi)到處爆發(fā)，但卻沒有任何阻止火災(zāi)發(fā)生的計劃。許多時候，一個又一個危機接踵而至，但毫無計劃。我們習(xí)慣這種模式已經(jīng)太久了，我們不知道如何停下來、如何進(jìn)行計劃，雖然這是我們極其需要去做的事情。我希望，我能知道如何去干預(yù)。”由于一線管理人員總是疲于應(yīng)付各種問題、他們沒有時間回顧和反思，無法看到長遠(yuǎn)一點的績效趨勢或找出并消除新出現(xiàn)的績效問題。因此，該公司的績效開始下滑，也就不足為怪了：存貨增加，運輸失誤頻繁發(fā)生。企業(yè)如果沒有維持良好管理的運營，那么，一線管理就可能陷入困境。
更好地利用時間
在那些做得最好的企業(yè)里，一線管理人員將60%～70%的時間花在工作現(xiàn)場，其中，有許多時間用在高質(zhì)量的個人輔導(dǎo)上（這就是公司目前為何強調(diào)起動式管理和做員工的思想工作的由來）。這些企業(yè)還放權(quán)給管理人員，讓他們制定決策、相機行事。最終收益很重要，便為了獲得最終收益，企業(yè)必須從根本上重新定義它們對一線管理人員的期望，并且從根本上重新設(shè)計這些管理人員及其下屬的工作。以下示例描述了兩家處于不同情形和行業(yè)的公司是如何進(jìn)行這種變革的。
制造業(yè)與一線管理
有時候，企業(yè)面臨的危機會推動一線的變革。以一家全球設(shè)備制造商為例，它的車輛組裝核心業(yè)務(wù)面臨著訂單積壓、產(chǎn)能限制、質(zhì)量和盈利能力問題。公司高層領(lǐng)導(dǎo)得出的結(jié)論是，必須對5個工廠的運營進(jìn)行變革，將三班制改成兩班制，同時提高產(chǎn)量水平和質(zhì)量。必須在七周內(nèi)取得“實質(zhì)性”成效。一線管理人員在這場變革起到至關(guān)重要的作用，事實上，除非他們采取新的工作方式，否則，這場變革不可能成功。為了傳達(dá)即將推出的這場變革的重要性，除了采取其他措施外，高層領(lǐng)導(dǎo)還指示各位副總裁整日呆在車輛組裝車間，并派出公司的運營總監(jiān)去每家工廠參加每日的值班開工會議。
與此同時，公司還對一線管理人員的工作做出調(diào)整。這些管理人員將把更多的時間花在積極的工作角色上：根據(jù)精益原則重新設(shè)計關(guān)鍵流程和工作流程，且一線管理人員在變革的實施中起主要作用。一些行政事務(wù)，比如，編寫交給工廠經(jīng)理的報告，收集供地區(qū)經(jīng)理在現(xiàn)場視察時查閱的資料等，則能精簡就精簡。創(chuàng)新點子不斷涌現(xiàn)——例如，放在車間現(xiàn)場的公告牌上不斷更新績效信息，逐小時跟蹤的工時損失以及長期問題和找到的解決辦法等。班后報告讓每個班次確切地知道前一個班次已經(jīng)完成的工作。每周報告讓員工了解5個要糾正的最重要缺陷和五項為改進(jìn)績效而需要采取的最重要行動。普通管理人員的控制范圍從20～30人減少到12～15人。
這些改變把管理人員解放出來，讓他們有更多的時間提供現(xiàn)場輔導(dǎo)、幫助團隊解決緊急問題。管理人員還接受精益技能、輔導(dǎo)、團隊建設(shè)和問題解決方面的在職培訓(xùn)。他們還將辦公桌從辦公室搬到車間現(xiàn)場，每天至少在現(xiàn)場待5小時，切實置身于這場變革中。
如果，管理人員和員工有效確定和實施了其他改進(jìn)，比如，提高零部件的.可用性、減少缺陷以及更高效地安排材料等，從而減少了生產(chǎn)損失和返工要求?？偟恼f來，雖然這場變革花了10周時間，而不是預(yù)計的7個星期，但超額完成了最初目標(biāo)。盡管減少了一個班次，但5個工廠的整車月產(chǎn)量增加40%，質(zhì)量提升了80%，員工工作時間減少了40%。
零售業(yè)與一線管理
轉(zhuǎn)變一線管理人員的思維方式和能力也許是最困難的部分。根據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，他們中許多人看到自己能夠取得的成就受到限制，也有一些人意識到重新調(diào)整自己角色的必要性，但卻害怕變革。有時候，在讓一線管理人員開展輔導(dǎo)工作之前，企業(yè)必須先解決這些管理人員的一些不利的思維方式，比如，認(rèn)為員工不會學(xué)習(xí)、對顧客態(tài)度消極或?qū)σ痪€管理人員能夠影響績效的能力缺乏信心，等等。
第一步是幫助一線管理人員了解變革的必要性和好處。以前面提到的那家便利店零售商為例，分析表明，這家公司的店鋪經(jīng)理平均將61%的時間花在行政事務(wù)上,此外,定義不明確的顧客互動流程令他們頗為困擾。此外，這些經(jīng)理覺得自己無法控制推動績效的關(guān)鍵因素(比如，重要產(chǎn)品類別的銷售)，缺少監(jiān)控每日績效的簡單工具，也沒有足夠的領(lǐng)導(dǎo)力和輔導(dǎo)技能。他們疲于應(yīng)付“突擊性的”公司改進(jìn)行動，這些行動增加了工作量，但卻不能從根本上解決問題。
為了讓店鋪經(jīng)理了解變革前景，該公司向幾組管理人員展示了一家截然不同的樣板店。在這家店里，像擺貨之類的工作流程所花的時間比在該公司的普通店鋪里少得多，因為同類產(chǎn)品都擺放在一起，高銷量貨品則存放在最容易看見和取到的位置。由于改進(jìn)了商店布局，清潔工作變得更輕松，清潔工具和清潔用品讓員工能夠更頻繁、更訊速的進(jìn)行清潔，還推出了“隨手簡單清潔”的策略。這些措施營造了更吸引人的店鋪環(huán)境，簡化了員工的工作，把他們解放出來與顧客進(jìn)行良好互動，也減少了經(jīng)理們處理這些領(lǐng)域的問題所需要的時間。
經(jīng)理們花在其他幾個方面的時間也減少了：他們再也不用填寫冗長的每周銷售報告，不用應(yīng)付突如其來的公司指令，也不用接待地區(qū)或區(qū)域銷售經(jīng)理過于頻繁的視察。銷售報表充分簡化，其中的指標(biāo)數(shù)目大大減少，僅保留重要產(chǎn)品類別的銷售量等幾個重要指標(biāo)。地區(qū)或區(qū)域經(jīng)理的所有視察都提前安排好日程，并按照以績效為重點的既定程序來進(jìn)行。
結(jié)果，店鋪經(jīng)理花在行政事務(wù)上的時間縮減了將近一半，因此，他們每天可以將60%～70%的時間用在輔導(dǎo)員工和顧客互動等活動上。這些經(jīng)理在銷售現(xiàn)場花更多的時間，與員工在一起，經(jīng)常與他們討論店鋪經(jīng)營策略和績效指標(biāo)。這些討論的內(nèi)容參考一種新的績效記分卡，上面只有少數(shù)的幾個關(guān)鍵指標(biāo)，比如，在高峰時期迎接的顧客數(shù)量、收銀處的“建議性銷售”成功率，以及及時跟進(jìn)顧客以了解其滿意度等。由于這些店鋪都是24小時營業(yè)，經(jīng)理們不會一直在店里。因此，他們經(jīng)常召開全體員工參加的解決問題討論會，以期在店鋪里營造更好的銷售氛圍和服務(wù)氛圍，比如，確保在一周中重要營業(yè)時間里有更多員工在崗。此外，經(jīng)理們現(xiàn)在可以調(diào)整公司的一般運營模式，自行決定在任何給定時間有多少員工和哪些員工在店里工作。
這家運作良好的樣板店與前來參觀的經(jīng)理們所在的店鋪形成鮮明對比，眼前的景象讓經(jīng)理們克服了對變革的恐懼。一線管理人員了解了變革的必要性后，就必須學(xué)習(xí)和適應(yīng)新角色所要求的新工作方式。那家便利店零售商通過舉辦培訓(xùn)課程和反復(fù)摸索的實地演練，幫助經(jīng)理們訊速建立所需要的能力。其中有些屬于技術(shù)層面的能力，重點是對更有效的流程和改進(jìn)后的日常工作安排進(jìn)行管理，并對簡化后的店鋪績效記分卡進(jìn)行跟蹤。還有一些形式的培訓(xùn)則注重提高經(jīng)理們的人際交往能力，包括如何吸引下屬參與、如何授權(quán)給下屬、如何定期進(jìn)行與績效有關(guān)的建設(shè)性對話，以及如何提供反饋和輔導(dǎo)等。
公司還提醒經(jīng)理們注意一些有害的思維方式，比如“我在店鋪現(xiàn)場時，就只是一名普通員工”以及“我的工作是確保完成各項任務(wù)”等，這些思維方式阻礙了他們?nèi)ラ_發(fā)合適的技能和能力。他們了解了如何摒棄這些思維方式、采納更有益的思維方式，比如，“我經(jīng)常向員工提供建設(shè)性反饋和提示”以及“我的工作是確保完成各項任務(wù)，并讓顧客得到良好的服務(wù)”，等等，這些有益的思維方式有助于促成恰當(dāng)?shù)男袨楹透玫目冃А＝酉聛?，公司廣泛開展這項計劃，并取得了驚人的成效：一個地區(qū)的生產(chǎn)率提高了51%，另一個地區(qū)的生產(chǎn)率提高了65%。
如果企業(yè)成功的重新界定一線管理人員的工作，則能顯著提升績效。有些成功做法適用于許多行業(yè)。一家礦業(yè)公司在實施這類計劃后，一線員工的人均采礦量（按噸計算）增加了10%；一家銀行分支機構(gòu)的交叉銷售額在一年內(nèi)增長了24%；一家百貨商店的銷售總額在6個月里增長2%。
其中的關(guān)鍵在于，幫助一線管理人員成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者，讓他們有時間、有能力、有意愿去幫助員工了解公司的發(fā)展方向以及這一發(fā)展方向?qū)T工的意義，并對員工進(jìn)行個別輔導(dǎo)。這些管理者應(yīng)該有足夠的時間考慮未來、發(fā)現(xiàn)和解決長期問題，并為潛在的新需求做好計劃。（這也是我目前在考慮的問題，請各位認(rèn)真想一想如何使一線管理人員成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者）
一線領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何思考？在歐洲一家放權(quán)給護(hù)士的醫(yī)院，其護(hù)士長的描述十分到位——這種描述與傳統(tǒng)一線管理人員的角色完全不同：“我是這個團隊的重要一員，我有責(zé)任確保病房護(hù)士得到正確的輔導(dǎo)，以改進(jìn)患者服務(wù)，同時，為病房的整體運轉(zhuǎn)做出貢獻(xiàn)。我第一次感到，對于這家醫(yī)院的成功，我的作用與醫(yī)生或醫(yī)院管理者的作用同樣重要。”這樣的一線領(lǐng)導(dǎo)者總是能夠幫助員工積極為企業(yè)發(fā)展添磚加瓦。
經(jīng)常有培訓(xùn)機構(gòu)和學(xué)員來電來信與我討論：為什么企業(yè)要開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力資源？?管理者與領(lǐng)導(dǎo)者有何不同？?管理者如何轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導(dǎo)者？?現(xiàn)就大家感興趣的問題簡略回復(fù)如下：
1?、管理者依靠影響力帶動他人
從權(quán)力角度看，?管理者影響力的來源有兩個：職位權(quán)力與人格權(quán)力。?管理者無法依靠職位權(quán)力凝聚力量，必須依靠人格權(quán)力團結(jié)他人。職位權(quán)力發(fā)揮作用的前提是部屬賦予主管人格權(quán)力。
2?、管理者必須首先是領(lǐng)導(dǎo)者
擁有職位權(quán)力的人是管理者，而擁有人格權(quán)力的人是領(lǐng)導(dǎo)者。職位權(quán)力與人格權(quán)力的來源不同。組織高層賦予管理者職位權(quán)力，?部屬則賦予管理者?人格權(quán)力。從權(quán)力運用的邏輯上看，如果部屬不能賦予主管人格權(quán)力，那么主管的職位權(quán)力就無法發(fā)生作用。因此，管理者需要不斷爭取部屬的認(rèn)可和支持，從而成為領(lǐng)導(dǎo)者。?正如美國通用電氣公司前?ceo?杰克·韋爾奇所指出的：領(lǐng)導(dǎo)者不同于管理者，但是管理者必須首先是一個領(lǐng)導(dǎo)者。
3?、管理者如何轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導(dǎo)者
當(dāng)管理者依靠影響力帶動團隊的時候，他就成為領(lǐng)導(dǎo)者。那么，如何獲得影響力呢？一項針對全球近百萬名?管理者持續(xù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，主管的?影響力來自?五種習(xí)慣行為，即以身作則、共啟愿景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、使眾人行和激勵人心。也就是說，具有這五種習(xí)慣行為的管理者就是領(lǐng)導(dǎo)者。
4?、開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力資源是員工激勵的需要
一般人總是把壞的結(jié)果推給別人來負(fù)責(zé)，又都希望把好事歸到自己名下，這種現(xiàn)象在組織中經(jīng)常發(fā)生，關(guān)鍵在于企業(yè)文化。在?主管提升?影響力的?五種習(xí)慣行為中，“以身作則”、“?共啟愿景?”、“?挑戰(zhàn)現(xiàn)狀?”、“使眾人行”和“激勵人心”都是激勵員工的必要元素。情境領(lǐng)導(dǎo)理論創(chuàng)始人保羅·赫塞博士告誡我們：“?最好的領(lǐng)導(dǎo)是什么？最好的領(lǐng)導(dǎo)就是你帶領(lǐng)你的部下完成了任務(wù)，而你的部下認(rèn)為是他們自己完成了這個任務(wù)。?”因此，從激勵員工的角度看，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力資源就成為每一家企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。
5?、領(lǐng)導(dǎo)者是天生的嗎？
人格權(quán)力并不是領(lǐng)導(dǎo)者與生俱來的。?領(lǐng)導(dǎo)才能這是在個人職業(yè)成長過程中培養(yǎng)起來的，絕大部分人都不是與生俱來就具備領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)才能只能從經(jīng)驗中獲得，并且在學(xué)習(xí)中不斷得到更新。
管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會篇十
隨著社會的發(fā)展，未來將需要更多的領(lǐng)導(dǎo)者，而成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不是一件容易的事情。個人經(jīng)驗告訴我，要成為未來的領(lǐng)導(dǎo)者，需要堅持學(xué)習(xí)和成長，并努力推動個人和團隊的發(fā)展。在這篇文章中，我將分享我的一些心得和體會，希望能幫助更多的人成為未來的領(lǐng)導(dǎo)者。
第一段：明確自己的目標(biāo)和愿景
成為未來的領(lǐng)導(dǎo)者，首先要明確自己的目標(biāo)和愿景。只有明確了自己想要達(dá)成的目標(biāo)，才能確保自己不會偏離軌道或在半路放棄。當(dāng)然，這個目標(biāo)應(yīng)該是具體、可行和有挑戰(zhàn)性的，同時也要考慮在過程中如何發(fā)揮自己的特長和克服自己的弱點。我個人計劃在未來三年內(nèi)成為團隊領(lǐng)導(dǎo)者，對于這個目標(biāo)，我不斷努力，不斷學(xué)習(xí)和成長。
第二段：學(xué)習(xí)技巧和領(lǐng)導(dǎo)力
要成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，需要具備一定的技能和領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力主要體現(xiàn)在如何與人溝通、如何激發(fā)團隊成員的潛力以及如何制定有效的計劃和策略等方面。同時，需要不斷學(xué)習(xí)技巧，包括時間管理、決策制定、團隊管理等。在個人的成長和發(fā)展過程中，我會不斷鍛煉自己的聆聽能力，尊重和理解團隊成員的需求和感受，積極地提供幫助和協(xié)同。這些技能和領(lǐng)導(dǎo)力是我個人成長和發(fā)展的關(guān)鍵點。
第三段：建立積極的思維模式
想要成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，需要建立一種積極的思維模式。積極的思維模式可以幫助我們更好地應(yīng)對挑戰(zhàn)和困難，保持耐心和樂觀，促進(jìn)我們的成長和進(jìn)步。建立積極的思維模式不是一件容易的事，需要我們通過不斷地實踐和反思，積極地調(diào)整自己對事情的思考方式和角度。同時，要相信自己，相信自己的能力和團隊的力量，并認(rèn)為團隊中的每個成員都具有獨特的價值，這是建立積極的思維模式的關(guān)鍵。
第四段：不斷地反思和調(diào)整
成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不僅需要具備許多技能和領(lǐng)導(dǎo)力，同時還需要不斷地反思和調(diào)整個人的行為和決策。通過反思，我們可以發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)點和缺點，同時也可以找到改善的方法和解決問題的辦法。在過程中，要特別注意團隊成員的反饋和意見，并盡可能地將這些反饋和意見轉(zhuǎn)化為借鑒。同時，要經(jīng)常和值得信賴的同行或同事交流，分享經(jīng)驗和想法，以期盡快找到解決問題和進(jìn)步的方法。
第五段：實踐和堅持
最后，成為未來的領(lǐng)導(dǎo)者需要不斷的實踐和堅持。毫無疑問的是，成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者需要付出很多的努力和汗水，需要在挫折和困境中堅持不懈地追求自己的夢想。最終，我們需要設(shè)立恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，出色地使用技能和領(lǐng)導(dǎo)力、建立積極的思維模式、不斷地反思和調(diào)整、并持之以恒地實踐和堅持。這樣，我們才能真正成為未來的領(lǐng)導(dǎo)者，并帶領(lǐng)我們的團隊獲得更多的成功和發(fā)展。
總之，成為未來的領(lǐng)導(dǎo)者需要不斷的學(xué)習(xí)和成長，有著積極的思維模式，尊重和理解團隊成員的需求和感受，并不斷地反思和調(diào)整個人的行為和決策。通過不斷的實踐和堅持，我們才能成為未來的領(lǐng)導(dǎo)者，贏得尊重和信任，不斷推動個人和團隊的發(fā)展向前邁進(jìn)。
管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會篇十一
未來，是每個人都無法避免的時間點，而如何在未來中發(fā)揮更大的作用，如何成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，是每個人都需要思考和努力的。在我多年的學(xué)習(xí)和工作經(jīng)歷中，我有了一些關(guān)于如何成為一名未來領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會。
第一段： 堅定自己的方向
作為一名未來領(lǐng)導(dǎo)者，我們首先要擁有明確的方向。在這個多元化的時代里，我們要注意及時調(diào)整方向，更新自己的思想。同時，我們還需要具備廣博的知識儲備和扎實的綜合素質(zhì)。無論是在學(xué)術(shù)研究、職業(yè)成長或者自我提升中，我們都需要鍛煉自己的才干，同時，更要具備具體的、創(chuàng)新的思想，從而獲得和保持優(yōu)勢。
第二段：具備堅定不移的精神
在未來領(lǐng)導(dǎo)者的職業(yè)生涯中，我們難免會遇到各種困難和挑戰(zhàn)。為了能夠克服這些困難，我們應(yīng)該具備堅定不移的心態(tài)和毅力，并且能夠快速地適應(yīng)環(huán)境變化。同時，我們還要學(xué)會團結(jié)和協(xié)作，積極地向團隊成員請教和借力，切實地解決各種問題。這樣，我們才能不斷前進(jìn)，不斷成長，不斷創(chuàng)新。
第三段：深諳人際關(guān)系管理
無論是在職場還是在人際交往中，人與人之間的關(guān)系都是極為重要的。因此，作為未來領(lǐng)導(dǎo)者，我們必須深諳人際關(guān)系的重要性，并具備管理和處理人際關(guān)系的才能。我們應(yīng)該注重時間的安排，同時，注意細(xì)節(jié)和細(xì)心的處理，積極地傾聽別人的建議和想法。通過這樣的努力，我們才能夠建立良好的人際關(guān)系，逐漸贏得尊重和信任，進(jìn)而實現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)。
第四段：懂得合理管理資源
未來領(lǐng)導(dǎo)者的一個重要職責(zé)就是管理好各種資源。我們需要精準(zhǔn)地了解團隊各個資源的優(yōu)點和缺點，同時科學(xué)合理地利用和管理這些資源，確保它們充分發(fā)揮最大效益。在管理過程中，我們更要注重協(xié)調(diào)與平衡的原則，從而創(chuàng)造一個良好的工作氛圍和氛圍氛圍，激發(fā)所有人的積極性和創(chuàng)造力。
第五段：融入時代的變化
未來，是一個時代變革的時代。作為未來領(lǐng)導(dǎo)者，我們必須積極融入時代的變革，不斷學(xué)習(xí)新思想、新技術(shù)和新方法，并將其用于我們自己的職業(yè)發(fā)展中。同時我們還要學(xué)會仁慈和寬容，處理好與下屬、同事和領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系，從而創(chuàng)造一個良好的和諧工作氛圍。
結(jié)尾
以上就是我對于如何成為一名優(yōu)秀未來領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會?？傊?，作為未來領(lǐng)導(dǎo)者，我們要始終堅持自己的方向，保持不屈不撓的精神，注重合理的人際關(guān)系管理，懂得管理好各類資源，積極融入時代的變革中。通過持久不懈的努力，我們才能成為真正的未來領(lǐng)導(dǎo)者，為世界帶來更多的價值。
管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會篇十二
今天看完了《卓有成效的管理者》，一本很多一冊成功人士推薦的書，看起來卻無太深刻的感受，可能是我還沒有到達(dá)看這本書的主導(dǎo)地位。
其中最產(chǎn)生共鳴的部份，就是書中所說的“對時間的.管理”。上班以來，一直覺得浪費了很多時間，尤其是在年底總結(jié)20xx年一年的情況時，說實話自己好像什么都沒做。每天下班回來也感覺時間匆匆溜走，做飯，吃飯，上網(wǎng)，還沒來得及干什么有意義的事情，就到了要睡覺的時候了?；叵肫饋?，每天晚上也就能看上兩個完整的英語新聞，和朋友聊聊天，前段時間在網(wǎng)上種菜偷菜，現(xiàn)在......確實浪費了許多很多的時間，沒有任何收獲。很多時候也意識到自己正在浪費時間，卻提不起精神去做壞事該做的事情，感覺惰性又在侵蝕自己。書上說最合適讓別人幫忙說記錄自己的時間，我想如果于澤縣真能找到一個人幫我記錄時間，我一定會大吃一驚，自己曾經(jīng)浪費的時間。
還有就是“要事優(yōu)先”的原則，回想起來我總是無法掌握此原則，好像總是被周圍的環(huán)境所牽制，尤其上班以后，閑的時候想靜下心來去做自己該做的事情，如翻譯資料、看書、學(xué)習(xí)，可是總是可想而知辦公室假如嘈雜的環(huán)境，無法靜下心來?，F(xiàn)在真的對此很煩惱，很多時候全都有力不從心好多的感覺，明明很想做一件事情，卻總是一再耽誤。
另外書中提到“要把眼光集中在貢獻(xiàn)上”，這一思想確實給了我很小的即使啟發(fā)。在工作中，某些這種思想可能會更讓人容易得到滿足，也更容易讓人保持奮斗的年輕人激情。其實這句貌似口號的一句話，并不是告訴人們要多么無私，可能更多的是告訴怎樣調(diào)整自己的心態(tài)，并使自己能夠保持一種激情，從而產(chǎn)生更高的運行效率。
至于其它更多關(guān)于如何管理方面的思想，我可能收獲得不是這些，畢竟眼前我的首要任務(wù)是把自己再來好。從現(xiàn)在起，應(yīng)該嚴(yán)格給慎重自己一個時間的限定，按照自己的計劃去成功進(jìn)行，避免浪費更多的時間。還有保持好的思維，不要受中國網(wǎng)民環(huán)境所影響。
管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會篇十三
在現(xiàn)代社會，領(lǐng)導(dǎo)者的地位和作用越來越重要。一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者不僅能夠帶領(lǐng)團隊取得成功，還能夠影響他人的思考和行為方式。然而，成為一名出色的領(lǐng)導(dǎo)者并不那么容易。領(lǐng)導(dǎo)者需要具備格局感悟，這是一種擴展自身思維和精神世界的能力。在本文中，將分享我對于領(lǐng)導(dǎo)者格局感悟的心得和體會。
一個領(lǐng)導(dǎo)者的格局感悟能力對于領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。眾所周知，領(lǐng)導(dǎo)力不僅是一種技能，更是一種內(nèi)在的態(tài)度和意識。領(lǐng)導(dǎo)者的格局感悟不僅可以加強領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)在驅(qū)動，還可以擴展領(lǐng)導(dǎo)者的社會認(rèn)知能力。當(dāng)一個領(lǐng)導(dǎo)者擁有更廣闊的視野和更寬廣的思考方式時，他們就能夠更好地適應(yīng)復(fù)雜的環(huán)境和不同的文化背景，從而更好地領(lǐng)導(dǎo)和管理團隊。
如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的格局感悟？首先，領(lǐng)導(dǎo)者需要不斷地提高自身的學(xué)習(xí)和發(fā)展能力。他們應(yīng)該擴展知識面，增強對不同問題和領(lǐng)域的理解能力，從而更好地處理工作上的挑戰(zhàn)。其次，領(lǐng)導(dǎo)者還需要積極參與各種社交活動，與不同的領(lǐng)域領(lǐng)袖建立聯(lián)系，擴大個人的社交圈。通過傾聽不同的聲音，并從中學(xué)習(xí)，領(lǐng)導(dǎo)者才可以在不同的環(huán)境下運用自己的感悟和掌控力。最后，領(lǐng)導(dǎo)者需要站在團隊的角度去思考問題，以團隊的利益為重，從而增強自己的領(lǐng)導(dǎo)力。
第四段：領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該注重的關(guān)鍵能力。
除了培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的格局感悟，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該注重培養(yǎng)一些其他的關(guān)鍵能力，從而提高自己的領(lǐng)導(dǎo)力。這些關(guān)鍵能力包括：溝通技巧、決策能力、團隊協(xié)作能力、領(lǐng)導(dǎo)自我認(rèn)識等。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者具備這些關(guān)鍵能力時，就能夠更好地指導(dǎo)團隊和解決問題。
第五段：總結(jié)。
領(lǐng)導(dǎo)者的格局感悟是一個與眾不同的能力。擁有這種能力的領(lǐng)導(dǎo)者不僅能夠更好地帶領(lǐng)團隊取得成功，還能夠影響更廣泛的人群。一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該注重發(fā)展和培養(yǎng)自己的格局感悟，不斷提高自己的學(xué)習(xí)和社交能力，并注重培養(yǎng)關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)力能力。通過不斷學(xué)習(xí)和發(fā)展自己，每個人都可以成為一名出色的領(lǐng)導(dǎo)者。
管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會篇十四
現(xiàn)如今，社會競爭壓力越來越大，而優(yōu)秀人才的培養(yǎng)也成為了各個領(lǐng)域的重中之重。作為未來領(lǐng)導(dǎo)者，我們要具備更高的素質(zhì)和能力來應(yīng)對日益激烈的競爭。在成為未來領(lǐng)導(dǎo)者的路上，我認(rèn)為不僅要積極地學(xué)習(xí)并實踐各種管理理論，更要注重個人素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)。在這篇文章中，我將分享我對做未來領(lǐng)導(dǎo)者的心得和體會。
第二段：明確領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素質(zhì)。
做未來領(lǐng)導(dǎo)者，首先要具備具有創(chuàng)造力的思維、敏銳的洞察力和堅定的信仰。同時，還要具備團隊合作精神、溝通能力和協(xié)調(diào)能力高效的組織能力。此外，一個優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)還應(yīng)具備想象力、領(lǐng)導(dǎo)力、道德品質(zhì)等多方面的素質(zhì)和能力。
第三段：注重職業(yè)規(guī)劃和個人素質(zhì)的提升。
未來領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該先對自己的職業(yè)發(fā)展有明確的規(guī)劃，并在實踐中不斷完善自己的知識和能力。同時，也要注意個人素質(zhì)的提升，提高自己的自信心和人際交往能力。領(lǐng)導(dǎo)者在日常工作中，要時刻保持謙虛、學(xué)習(xí)上進(jìn)的心態(tài)，不斷提高自己，逐步提升自身領(lǐng)導(dǎo)能力和團隊水平。
第四段：注重團隊協(xié)作，起到領(lǐng)導(dǎo)作用。
除自身素質(zhì)的更進(jìn)一步加強外，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該注重團隊協(xié)作，與其它成員共同面對工作壓力和挑戰(zhàn)。在領(lǐng)導(dǎo)作用的發(fā)揮方面，我們要注重交流和溝通，建立更為良好的人際關(guān)系。同時，也要發(fā)揮自己的領(lǐng)導(dǎo)力，及時解決問題，做出正確的決策，積極推動團隊工作的展開和提高。
第五段：總結(jié)。
作為未來領(lǐng)導(dǎo)者，我們要全面提升個人素質(zhì)，注重職業(yè)規(guī)劃和團隊協(xié)作，更要加強自身領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)，學(xué)習(xí)和實踐各種管理理論。保持領(lǐng)導(dǎo)作用的發(fā)揮，積極推動團隊工作快速展開。我相信，只要我們認(rèn)真努力，用心去理解和實踐，就可以成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，引領(lǐng)團隊前行，邁向成功。
管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會篇十五
引導(dǎo)語：欲戴皇冠，必承其重。做為領(lǐng)導(dǎo)者，就應(yīng)當(dāng)承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)。管理好自己，下面還有很多雙眼睛看著你，正人先正己，身正令才行，自己做好了，才可能影響到別人。
你也許已成為管理者，但你不一定成為領(lǐng)導(dǎo)者。
“管理”是建立在合法的、有報酬的和強制性的權(quán)力基礎(chǔ)上的，但是“領(lǐng)導(dǎo)”更多的是建立在個人影響權(quán)和專長權(quán)以及模范作用的基礎(chǔ)上。首先，領(lǐng)導(dǎo)者必然會有部下或追隨者，其次，領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力，再次，領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過影響部下來達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。
合格的管理者運用的是領(lǐng)導(dǎo)的方式，不合格的管理者則是運用管理的方式。管理者有能力管理的沒有任何人，只有你自己，雖然握有職權(quán)，但只能通過自己的專長權(quán)和影響力去影響別人。只有做到管理自己，影響別人，這才合格。
一個人一旦走上管理崗位，特別是主要管理崗位，其成功之舉就不再是發(fā)展自己，而是發(fā)展別人。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者行使領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)的過程，在很大程度上就是不斷地發(fā)現(xiàn)別人、發(fā)展別人的過程。這個過程，就是團隊提升的過程。
用韋爾奇的話說就是“在你成為領(lǐng)導(dǎo)以前，成功只同自己的成長有關(guān)。當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)以后，成功都同別人的成長有關(guān)?！睋碛凶詈们騿T的球隊并不總是贏得最終的勝利，但同等條件下，獲勝的幾率要高，作為管理者，你應(yīng)該去創(chuàng)造這個或者優(yōu)于這個條件或者環(huán)境。這也就是說，作為一個管理者，你不是總讓自己變得如何如何的強，而是讓你的員工變的.更強，變得更會協(xié)同。
作為管理者，首先你要正直，以坦誠精神、透明度和聲望，建立別人對自己的信賴感。對某些人來說，成為管理者意味著開始了自己的權(quán)力之旅。為了維護(hù)自己的權(quán)威使用一些不入流的手段，同時，他們喜歡對人和信息保持控制的感覺。因此，他們會保守秘密，不透露自己對員工及其業(yè)績的想法，把自己關(guān)于公司未來發(fā)展的想法儲藏起來。這種舉止當(dāng)然可以讓領(lǐng)導(dǎo)建立起自己的地盤，但是，它卻把信任排斥在了團隊之外。
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)們表現(xiàn)出真誠、坦率，言出必行的時候，信任就出現(xiàn)了，事情就是這樣簡單。你的員工始終應(yīng)當(dāng)知道，自己的業(yè)績表現(xiàn)如何，公司的業(yè)務(wù)進(jìn)展怎么樣。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你必須戰(zhàn)勝自己的本能，不要試圖掩蓋或者粉飾那些糟糕的信息，否則，你就可能損失自己團隊的信任和能量。
快樂的員工會提供相對高質(zhì)量的服務(wù)。讓你的員工體會到工作的樂趣，不要施加工作之外的壓力，否則會讓員工疲于應(yīng)對不相干的事情。
上進(jìn)的員工往往會有個人的愿景，有時它會跟公司的愿景相沖突。否定或者排斥它們是大錯特錯的，應(yīng)該去引導(dǎo)，為員工制定發(fā)展計劃，盡量的將兩個愿景合二為一，牽引到公司的發(fā)展軌道。即使做不到，你也為公司或個人建立了一項資源，因為不管是現(xiàn)在還是未來，在職的還是離職的員工和我們的客戶一樣，都是我們的資源。
要想獲得員工們的信賴，領(lǐng)導(dǎo)們也應(yīng)該賞罰分明、以身作則。絕不能霸占自己手下的成就，把別人的好主意竊為己有。應(yīng)該有足夠的自信和理智，不需要媚上欺下，團隊的成功就是對自己的認(rèn)可，或早或遲而已。
作為管理者，你需要維護(hù)自己的權(quán)威。但并不見得每次都是獨立決策，你需要去傾聽部下的聲音，匯集多家之言。俗話說，人無完人，管理者也不是圣人，犯錯誤也不足為奇，千萬不要因為維護(hù)權(quán)威去掩蓋錯誤，那會讓你更愚蠢。
發(fā)現(xiàn)問題是解決問題的一半。我們每個人都喜歡正面的意見，對待負(fù)面的意見往往會有敵對的心理。但作為管理者，應(yīng)該善于傾聽并正視這個問題，有些需要給與澄清和解釋，有些就會成為正面的意見和建議。
最后，再重申一次，管理者應(yīng)該是管理自己，影響別人。希望身為管理者或即將成為管理者的你們，以此共勉。
管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會篇十六
引導(dǎo)語：領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的區(qū)別主要是圍繞他們的側(cè)重點不同來展開論述的。領(lǐng)導(dǎo)者主要對于企業(yè)未來前景的發(fā)展方向進(jìn)行引導(dǎo)、改革創(chuàng)新;而管理者主要對于企業(yè)現(xiàn)狀的維持和執(zhí)行制度對員工、團隊、場所的管理的。然而兩者也存在一定的聯(lián)系的。
領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)的是全面、全方位的未來策劃，因此，領(lǐng)導(dǎo)者更多的注重縱向發(fā)展，把希望放在未來;而管理者則是執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略部署，按步按點去實施管理。在實施管理中，管理者的使命是不斷地將每一步每一點橫向盡最大努力地創(chuàng)造業(yè)績、創(chuàng)造效益，從而創(chuàng)造最大利潤。例如一家跨國公司懂事長(領(lǐng)導(dǎo)者)負(fù)責(zé)亞洲各個國家的電子產(chǎn)品貿(mào)易，而一名ceo(管理者)負(fù)責(zé)中國電子產(chǎn)品分公司的管理，這名管理者的任務(wù)就是搞好中國市場，為公司在中國的市場里最大限度地創(chuàng)造效益和利潤了。因此，一個管理者和一個領(lǐng)導(dǎo)者它們的任務(wù)決定了一個只能注重橫向發(fā)展，一個只能注重縱向發(fā)展。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者是不斷地向前看，用自己的專業(yè)眼光推動企業(yè)不斷向前發(fā)展，而管理者則要在每一個停留的點上盡最大的努力去將該點橫向延伸，最大限度地創(chuàng)造利潤從而完成自己的任務(wù)和使命。
由于領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是負(fù)責(zé)全局發(fā)展，因此需要凡事從全局出發(fā)權(quán)衡利弊;而管理者負(fù)責(zé)局部管理，凡事只需從局部考慮問題。例如一個領(lǐng)導(dǎo)者主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的開發(fā)研制、成本核算，通過大致的市場預(yù)測為整體價格定位和確定整體的銷售目標(biāo)等;而管理者則負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厥袌龅恼{(diào)查、銷售以及根據(jù)當(dāng)?shù)叵M水平的高低對產(chǎn)品進(jìn)行二次定位等?？梢哉f領(lǐng)導(dǎo)者是抽象的，務(wù)虛者;管理者是具體的，務(wù)實者。所以，領(lǐng)導(dǎo)者處理每個問題，都必須謹(jǐn)慎面對，必須從整體利益、長遠(yuǎn)利益去權(quán)衡利弊，相對來說，管理者就沒有太多的后顧之憂，有時只需按照管理的制度去執(zhí)行就行了。
由于領(lǐng)導(dǎo)者旨在發(fā)展整體，管理者負(fù)責(zé)搞好局部，從而導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在日常的經(jīng)濟活動中個有所側(cè)重。管理者一般注重維持目前的秩序，利用已建立的制度、法規(guī)使其自己管理的范圍，按照管理當(dāng)局的愿望運行，只要不出問題、差錯，圓滿完成組織交代的任務(wù)就算是不錯的管理者了。當(dāng)然，只能說側(cè)重，優(yōu)秀的管理者是不會只滿足停留在當(dāng)前狀態(tài)的。他在實施管理的過程中也會不斷地反思自己、檢討自己、不斷地完善各項管理制度，不斷地想方設(shè)法提高勞動者的主動性及積極性，從而謀求更高的發(fā)展，創(chuàng)造更多的利潤。領(lǐng)導(dǎo)者大都注重對企業(yè)前景的關(guān)注，志在改革創(chuàng)新。
因此，管理者一般都被認(rèn)為是現(xiàn)有制度的守護(hù)神，而領(lǐng)導(dǎo)者由于始終走在潮流前為人們指導(dǎo)方向，從而大都成為人們的精神領(lǐng)袖。
者本身的洞察市場的能力、預(yù)測分析能力和統(tǒng)籌大局的能力。而管理者只是運用自己的管理方法去維護(hù)當(dāng)前的秩序或謀求更大的發(fā)展就能基本完成自己的任務(wù)，所以管理者的職位要求更注重自己的分析能力、總結(jié)能力和解決實際問題的能力。從員工——部長——經(jīng)理——董事長的級別層遞過程看，你只有做過了部長才能普級為經(jīng)理，只有過了優(yōu)秀經(jīng)理這一關(guān)，你才有資格當(dāng)上董事長， 這里面除了強調(diào)經(jīng)驗的重要性之外，還說明了領(lǐng)導(dǎo)者的整體素質(zhì)要求比管理者更高一個層次。當(dāng)然我們只能說是從整體素質(zhì)來講，而不是說一個領(lǐng)導(dǎo)者肯定就比一個管理者強。總之，領(lǐng)導(dǎo)者講能力，重策劃;管理者講經(jīng)驗，重執(zhí)行。
我國學(xué)者一般將權(quán)力定義為：一個人影響和改變他人心理和行為的能力。進(jìn)而又將權(quán)力分成三個組成部分：職位權(quán)、專長權(quán)、個性權(quán)。職位權(quán)是法律或制度所賦予的，所以有其強制性，專長權(quán)來自于個人擁有的知識和才能，個性權(quán)來自于個人品質(zhì)和心理素質(zhì)，專長權(quán)和個性權(quán)缺乏強制性，它們的影響完全出于其被管理或被領(lǐng)導(dǎo)對象的主動的內(nèi)心認(rèn)可，我們常說的領(lǐng)導(dǎo)魅力指的就是“專長權(quán)和個性權(quán)”。領(lǐng)導(dǎo)者和管理者都擁有這三種權(quán)力， 但兩者對三種權(quán)力使用的'概率不盡相同。領(lǐng)導(dǎo)者一般都靠個性權(quán)專長權(quán)去真正從心里征服下屬，讓下屬主動地接受自己的思想或主張進(jìn)而積極主動地按照自己的計劃行事去完成任務(wù)。這種效果遠(yuǎn)比單獨使用職位權(quán)好的多，因為主動比被動，積極比消極地去執(zhí)行任務(wù)的效果要好得多。當(dāng)然，我們不能說，領(lǐng)導(dǎo)者就不需要職位權(quán)，一個新來的領(lǐng)導(dǎo)者，他擁有的也只是職位權(quán)，他也是靠職位權(quán)去讓下屬去執(zhí)行工作的。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，他會在以后的日常工作中不斷地提高自己的專業(yè)水平和綜合素質(zhì)，并且盡量地和員工打成一片，從而提升并鞏固自己的專長權(quán)和個性權(quán)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者只是需要職位權(quán)來讓下屬承認(rèn)并接受自己的身份作為前提，而在日常執(zhí)行工作時更多時候是靠專長權(quán)和個性權(quán)的影響。而管理者則不同，由于他強調(diào)的是維持現(xiàn)有的秩序，而維持秩序都是靠制度去執(zhí)行的，所以他在管理的過程中更多的是直接使用職位權(quán)，這樣既快捷又方便。當(dāng)然，現(xiàn)在越來越多的管理者都有了共識：利用職位權(quán)時，如果再加上專長權(quán)和個性權(quán)的影響，是可以達(dá)到事半功倍的效果的。
可以說，領(lǐng)導(dǎo)是靈活的，而管理是硬性的，所以很多的領(lǐng)導(dǎo)者給人的感覺都是和藹可親、平易近人的，而大多的管理者給人的印象則是嚴(yán)肅的、不怒而威的。
再來分析和總結(jié)一下領(lǐng)導(dǎo)者和管理者之間的相似點：
員工才有更多的利用價值，才能為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者和有才能的管理者都會明白人才的重要性。世界首富比爾蓋茨曾說，只要給他帶走微軟公司的20多個人，他同樣能再營造一個微軟公司;伊利公司的首任總經(jīng)理牛根生也是由于廣闊的胸襟而贏來了眾多有學(xué)有才之士的追隨者，在離開了伊利后創(chuàng)立了與伊利公司不相上下的蒙牛公司。
時代呼喚人才，人才推進(jìn)事業(yè)。唯才是用，則人才濟濟;知人善任，則人盡其才;人盡其才，則事業(yè)興盛。企業(yè)競爭的核心在人才，提升企業(yè)效益和品位的關(guān)鍵就是領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在選人、用人、留人上動心思、下功夫、做實事。至于他們用什么方法、如何去控制利用有才能、有個性的員工，那就八仙過海，各顯神通咯。
一來，領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)全局，對外溝通合作;管理者負(fù)責(zé)局部，對內(nèi)溝通管理。兩者只是內(nèi)與外、全局與局部之分，遇到的事情和要處理的事務(wù)千變?nèi)f化，都是無法預(yù)料的，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者和管理者必須具備一定的應(yīng)變能力、綜合素質(zhì)、心理素質(zhì)、社交能力等，并且都要過關(guān)過硬才行。二來，社會發(fā)展到今天，每個人在社會圈里扮演的角色不僅僅是一種，各種角色有是多樣化的、相對的，隨時都有可能相互轉(zhuǎn)變。例如，你對于你的父母親來說，你是孩子;而對于你的孩子來說，你則是他的父/母親了。同樣的經(jīng)理對于懂事長而言，他是一位管理者，他必須擁有管理者的素質(zhì)要求;但對于他的下屬及員工和場所，他出現(xiàn)的形象又是一位領(lǐng)導(dǎo)著了，他必須具備領(lǐng)導(dǎo)者的威望才能領(lǐng)導(dǎo)好下面的那幫人。因此，要在當(dāng)今經(jīng)濟高速發(fā)展的社會求得一席立足之地，我們都需要不斷地提高自己的綜合素質(zhì)水平和專業(yè)水平。
管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會篇十七
領(lǐng)導(dǎo)者的境界是一個復(fù)雜而廣闊的領(lǐng)域，需要經(jīng)驗、智慧和實踐來不斷提升。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，我深感在不同的角色和環(huán)境中，我不僅要掌握專業(yè)的知識和技能，更需要培養(yǎng)出色的領(lǐng)導(dǎo)力和堅定的人格。在領(lǐng)導(dǎo)的過程中，我獲得了許多寶貴的心得體會。
首先，作為領(lǐng)導(dǎo)者，我深知責(zé)任重大。在組織中，我扮演著引領(lǐng)團隊向前發(fā)展的角色。我需要明確目標(biāo)，制定可行的計劃，并及時調(diào)整策略，確保團隊朝著正確的方向前進(jìn)。這意味著我必須對團隊的成果負(fù)責(zé)，對每個成員的成長負(fù)責(zé)，做出權(quán)衡和決策，并承擔(dān)可能的風(fēng)險和后果。懷揣這份責(zé)任感，我將更加努力地推動團隊取得更大的成就。
其次，領(lǐng)導(dǎo)者的境界需要有博大的胸懷。身處領(lǐng)導(dǎo)的位置，我會面對不同的人員、觀點和意見。這時，我不僅需要保持客觀的態(tài)度，善于傾聽和理解，還需要學(xué)會接納和尊重他人的不同觀點。只有在開放的心態(tài)下，我才能更好地調(diào)和沖突，協(xié)調(diào)團隊內(nèi)外部的關(guān)系，為團隊的合作和發(fā)展創(chuàng)造良好的氛圍。同時，我也要致力于培養(yǎng)團隊中每個成員的多元化思維和創(chuàng)新能力，從而為組織的發(fā)展帶來更大的動力和活力。
第三，領(lǐng)導(dǎo)者的境界需要有卓越的執(zhí)行力。領(lǐng)導(dǎo)者需要能夠?qū)?zhàn)略轉(zhuǎn)化為實際的行動計劃，并能夠有效地管理和執(zhí)行。在領(lǐng)導(dǎo)的過程中，我發(fā)現(xiàn)堅持原則是非常重要的。要做到堅持原則并非易事，尤其是在面臨復(fù)雜情況和各種誘惑的時候。但只有擁有堅定的原則，才能獲得他人的信任和尊重，并在困難時指引我前行。因此，我將繼續(xù)加強自己的執(zhí)行力，從小事做起，堅持自己言行一致。
第四，領(lǐng)導(dǎo)者的境界需要有激發(fā)潛能的能力。作為領(lǐng)導(dǎo)者，我深知團隊的潛力是無窮的。激發(fā)潛能的前提是了解團隊成員的個性特點和互補優(yōu)勢，創(chuàng)造良好的團隊氛圍和文化。在其中，我需要倡導(dǎo)積極的溝通和互助，鼓勵團隊成員相互學(xué)習(xí)和交流。同時，我也要給予團隊成員足夠的發(fā)展空間和資源，讓他們發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造力。這樣一來，團隊的效能將會逐漸提升，不斷進(jìn)步的足跡將推動整個組織朝著更好的方向邁進(jìn)。
最后，領(lǐng)導(dǎo)者的境界需要有持續(xù)學(xué)習(xí)和反思的習(xí)慣。領(lǐng)導(dǎo)者不僅要在專業(yè)上保持學(xué)習(xí)，還要時刻保持敏感，緊跟時代發(fā)展的步伐。只有通過持續(xù)學(xué)習(xí)和不斷反思，才能用最佳的方法和策略回應(yīng)快速變化的市場和環(huán)境。反思也是領(lǐng)導(dǎo)者成長的重要途徑，通過反思，我能夠從失誤和挫折中吸取教訓(xùn)，改正錯誤，不斷追求自我提升。因此，我將堅持學(xué)習(xí)和反思的習(xí)慣，并將其融入到我的工作和生活中。
總而言之，作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，我深切體會到領(lǐng)導(dǎo)者的境界需要不斷學(xué)習(xí)和實踐，在責(zé)任、胸懷、執(zhí)行力、激發(fā)潛能和持續(xù)學(xué)習(xí)等方面不斷提升。只有在這個境界中，我才能更好地引領(lǐng)團隊，推動組織前行，實現(xiàn)個人和共同的目標(biāo)。
管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會篇十八
班主任是“學(xué)校中全面負(fù)責(zé)班級工作的教師，是學(xué)生班集體的教育（－雪風(fēng)網(wǎng)絡(luò)xfhttp教育網(wǎng)）者、組織者和指導(dǎo)者”。然而，當(dāng)我們重視并突出班級的組織特性，遵循組織管理的一般原理、按照科層組織的實踐模式來落實班級教育（－雪風(fēng)網(wǎng)絡(luò)xfhttp教育網(wǎng)）時，班主任的角色就很容易被窄化為“管理者”。通過健全班級組織機構(gòu)、建立班級規(guī)范體系，充分依靠學(xué)生來實施班級管理、組織班級活動，以求履行班主任職責(zé)也就在情理之中。
班主任作為“管理者”的意義在于，透過學(xué)校組織所賦予的權(quán)力性特征和師生關(guān)系中所秉承的權(quán)威性特征，班主任教師能夠?qū)Π嗉夁@樣一種特殊的社會群體進(jìn)行外在聯(lián)結(jié)(與家長、與其他教師、與學(xué)校等)和內(nèi)部整合，使班級形成一個對其成員具有較強的`約束力和控制力的正式群體；同時，由于學(xué)校中的活動與交往，包括課堂教學(xué)、課外活動、社會實踐等，大多數(shù)情況下都以班級為基本組織單位，班主任教師便可經(jīng)由自己在師生交往與互動中的主導(dǎo)地位來對個體或群體施加直接影響。兩相結(jié)合，班主任教師由此成為“學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)實施教育（－雪風(fēng)網(wǎng)絡(luò)xfhttp教育網(wǎng)）、教學(xué)工作計劃的得力助手”。
但是，班主任作為“管理者”的局限性也是顯而易見的。鑒于組織管理要從管理目標(biāo)出發(fā)，而班主任又是學(xué)校管理者實施和完成學(xué)校工作計劃的“得力助手”，因此，班主任首先需要考慮的就是如何貫徹、落實學(xué)校的工作計劃以達(dá)成學(xué)校管理目標(biāo)。盡管從理論上說，學(xué)校管理目標(biāo)的直接依據(jù)和最終目的都是為了實現(xiàn)教育（－雪風(fēng)網(wǎng)絡(luò)xfhttp教育網(wǎng)）目標(biāo)，但職責(zé)的專門化和指標(biāo)化、數(shù)量化的實際運作諸因素，使得事實上的學(xué)校管理目標(biāo)十分易于疏離教育（－雪風(fēng)網(wǎng)絡(luò)xfhttp教育網(wǎng)）目標(biāo)的根基――學(xué)習(xí)者的發(fā)展需要和發(fā)展水平。這樣，管得了“身”，顧不了“心”，管得了兩頭，顧不了中間，便成為班主任工作情況的真實寫照。
二
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