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企業(yè)業(yè)績評價論文篇一
對上市公司的經(jīng)營績效進行評價是股權(quán)投資決策的一項重要內(nèi)容。衡量公司經(jīng)營績效一般有兩種方法，一種是根據(jù)上市股票中長期股價和收益率的變動進行分析；另一種是基于財務報表和會計數(shù)據(jù)的綜合分析比較方法。
股票價格包含了市場投資者對公司經(jīng)營業(yè)績評價的信息。投資者作為公司的股東，其權(quán)益價值包括兩部分：一部分是股本，即股東投入到上市公司的本金；另一部分是企業(yè)通過生產(chǎn)經(jīng)營活動所創(chuàng)造的增加值，它是一種預期的收益，可以在一定的假設條件下對這個數(shù)值進行估計。在實踐中，權(quán)益價值常常以公司的市場價值代替，對上市公司來說，這一價值可以從股票價格得到體現(xiàn)。公司股票的價格，反映了資本和獲利之間的關(guān)系，反映了未來收益的大小、取得的時間與對應的不確定性，因而從整體上代表了投資者對公司經(jīng)營業(yè)績的評價。
但是，這種事后的股價變動分析法有一個依賴的基本前提，即資本市場要達到強式或半強式有效，股價的波動才能衡量企業(yè)財富的變化。這也就是說，利用股價來評價公司經(jīng)營業(yè)績的有效性很大程度上取決于所從屬的資本市場的有效性。在成熟市場，股票價格一定程度上可以看作是公司價值的無偏估計，但在很多時候，尤其是在新興市場，股價并不代表企業(yè)的真實價值，因為它要受到諸多因素的制約，外部制約因素包括法律體系、金融市場和宏觀經(jīng)濟狀況，公司內(nèi)部的管理因素包括公司的投資項目、資本結(jié)構(gòu)和股利政策等。因此，在新興市場，利用股票價格來評價上市公司經(jīng)營業(yè)績往往會出現(xiàn)較大偏差。
綜合評價法則在成熟市場和新興市場都得到比較滿意的運用。財務狀況綜合評價的先驅(qū)者之一是亞歷山大?沃爾，他在其《信用晴雨表研究》和《財務報表比率分析》中提出了信用能力指數(shù)的概念，把若干財務比率用線性關(guān)系結(jié)合起來，以此評價企業(yè)的信用水平。其評價體系見表1：
表1沃爾比重評分法。
財務比率權(quán)重標準比率流動比率25％2.00凈資產(chǎn)/負債25％1.50資產(chǎn)/固定資產(chǎn)15％2.50銷售成本/存貨10％8.00銷售額/應收賬款10％6.00銷售額/固定資產(chǎn)10％4.00銷售額/凈資產(chǎn)5％3.00在我國，自以來，中國誠信證券評估有限公司與《中國證券報》合作，對上市公司的業(yè)績進行綜合評分，其方法為綜合指數(shù)法，所選取的指標為：凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)總額增長率、利潤總額增長率、負債比率、流動比率和全部資本化比率。各上市公司的最后得分是在各項單項指標考核的基礎(chǔ)上，乘以每項指標的權(quán)數(shù)，然后相加得到總評分。其評價體系見表2：
表2誠信公司評價體系指標權(quán)重凈資產(chǎn)收益率55％資產(chǎn)總額增長率9％利潤總額增長率13％負債比率7％流動比率7％全部資本化比率9％此外，財政部、國家經(jīng)濟貿(mào)易委員會、人事部、國家發(fā)展計劃委員會等四部委于6月聯(lián)合頒布了《國有資本金績效評價規(guī)則》，其中，工商類競爭性企業(yè)績效評價指標體系由基本指標、修正指標和評議指標三個層次構(gòu)成，也采取綜合評分的方法，涉及財務效益狀況、資產(chǎn)運營狀況、償債能力狀況、發(fā)展能力狀況等幾個方面的內(nèi)容。
無論是沃爾評分法、中國誠信公司的綜合指數(shù)法，還是財政部頒發(fā)的評價體系，這些方法計算較為簡單，且要求各個評價指標之間相互獨立，但從上述三個評價體系所應用的財務指標看，評分指標之間相關(guān)性較大，從而會導致評價的重復；其次，人為主觀地給定權(quán)數(shù)，一方面會導致對某一因素作過高或過低估計，使評價結(jié)果不能完全反映上市公司的真實情況，另一方面會誘使上市公司粉飾或片面地追求權(quán)數(shù)大的指標。因此，這幾種方法也存在一定的缺陷。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇二
摘要：市場經(jīng)濟高速增長中，現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭愈加激烈，如何提升企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢，加強企業(yè)內(nèi)部科學管理是很有必要的。當前我國現(xiàn)代企業(yè)的管理中，逐漸摒棄了以往的粗放型經(jīng)營管理模式方式，先進理念和制度逐漸引入其中，對于新時期企業(yè)改革起到了促進作用。作為企業(yè)內(nèi)部管理工作中的重要內(nèi)容，預算管理和業(yè)績評價有助于提升企業(yè)的內(nèi)部管理水平，提升企業(yè)的經(jīng)營效益，對于提升企業(yè)競爭優(yōu)勢具有重要促進作用。本文就企業(yè)預算管理和業(yè)績評價結(jié)合運用進行分析，客觀闡述當前預算管理和業(yè)績評價結(jié)合運用中的缺陷和不足，明確其功能定位的同時，提出合理的改善措施，以求推動企業(yè)發(fā)展。
關(guān)鍵詞：預算管理；業(yè)績評價；結(jié)合運用；財務管理。
現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭十分激烈，經(jīng)營管理模式不夠完善，如何可以提升企業(yè)經(jīng)營效率和經(jīng)營效益，構(gòu)建完善的預算管理和業(yè)績評價體系，有助于反饋企業(yè)經(jīng)營情況，是現(xiàn)代企業(yè)管理的重點所在。企業(yè)預算管理主要是對企業(yè)日常經(jīng)營方式進行綜合評價，確定合理的財務準則，分析可能出現(xiàn)的問題，尋求合理的措施予以規(guī)避，以求提升企業(yè)的管理水平。通過業(yè)績評價，可以了解企業(yè)先行預算情況，有針對性推動企業(yè)財務管理改革。預算管理和業(yè)績之間相互作用、相互影響，有助于激發(fā)員工的工作積極性，為企業(yè)長遠生存和發(fā)展做出更大的貢獻。
一、分析當前預算管理與業(yè)績系統(tǒng)評價體系缺陷。
(一)預算管理框架存在不足。
縱觀當前企業(yè)的預算管理和業(yè)績評價體系來看，其中存在一系列的缺陷和不足，首要一點是預算管理框架存在的不合理。部分人員由于傳統(tǒng)理念的束縛，將預算理解為財務部門為了加強資金控制制定的措施，部門之間協(xié)調(diào)難度較大，缺乏充分的溝通交流，不利于企業(yè)整體戰(zhàn)略的實施和實現(xiàn)[1]。當前絕大多數(shù)的企業(yè)在預算管理中，過分關(guān)注財務成果，未能對非財務指標予以高度關(guān)注，即便建立了預算體系，但并未充分發(fā)揮原有作用，僅僅起到反應結(jié)果的作用，無法直觀展現(xiàn)價值增加變化和產(chǎn)生原因。在這樣的模式下，極大的制約了財務調(diào)控和管理，面對復雜的環(huán)境無法靈活調(diào)整戰(zhàn)略部署，影響到戰(zhàn)略實施成果。
(二)業(yè)績評價體系存在不足。
以往切在業(yè)績評價中，僅僅是通過國有資本金績效評價體系或是杜邦財務分析體系實現(xiàn)。部分單位為了可以提升業(yè)績評價可靠性，經(jīng)濟采用eva經(jīng)濟附加值和平衡記分卡等方法，但是難以全面的反映出企業(yè)經(jīng)營中存在的問題，過分注重財務戰(zhàn)略，忽視了財務戰(zhàn)略實施過程的評價，在一定程度上影響企業(yè)的經(jīng)營效益[2]。地勘單位在責任劃分中采用雙重標準，過于重視利益的獲取，對于績效關(guān)注度不高，財務資料的連續(xù)性和真實性未能得到有效控制。在預算基礎(chǔ)上進行業(yè)績評價，通常根據(jù)預算目標完成情況來確定員工的薪資獎金，這種方法致使企業(yè)預算目標模糊、不真實，不利于企業(yè)經(jīng)營效益提升。即便是在市場經(jīng)濟高速發(fā)展時期，仍然未能積極主動迎合市場變化抓住機遇，導致企業(yè)的業(yè)績能力始終處于較低水平，資金利用效率下降。與此同時，還會加劇企業(yè)的短視非理性行為，以往預算管理主要是每年設立一個短期計劃，將其作為業(yè)績評價局限性較大，可能出現(xiàn)經(jīng)營短視問題。在這樣的考核評價體系下，管理人員更多的是傾向于降低科研開發(fā)、廣告宣傳和維修費用，盡管可以短期內(nèi)提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，但是會損害到企業(yè)的長期利益，不利于企業(yè)長遠生存和發(fā)展。
(一)互補與遞進。
企業(yè)在預算管理和業(yè)績評價中，無論是采用哪一種業(yè)績評價模式，均是以提升企業(yè)經(jīng)營效益，達成企業(yè)發(fā)展目標為主。業(yè)績評價相較于其他的管理活動而言，獨立性不強，需要同企業(yè)其他管理環(huán)節(jié)和方法緊密聯(lián)系，更好的適應業(yè)績評價環(huán)境。所以，應該立足于企業(yè)實際情況，制定合理的企業(yè)發(fā)展目標，與部門目標和員工個體目標有機整合在一起[3]。此外，預算的具體執(zhí)行情況的評價和反饋，有助于為管理模式改進和完善提供可靠依據(jù)，在一定程度上起到調(diào)動工作積極性的作用。由此可以看出，預算管理和業(yè)績評價是一種互補與遞進的關(guān)系。
(二)作用與異同。
在傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營管理中，傳統(tǒng)理念強調(diào)預算管理與業(yè)績評價是一體的，甚至錯誤的認為業(yè)績評價是預算管理中的重要組成部分。在這樣的理念下，將業(yè)績評價主要是為了衡量預算執(zhí)行情況，是考核主體，內(nèi)容編制需要同預算編制內(nèi)容相契合[4]。地勘單位負責人在績效考核中，產(chǎn)生的積極效果較為可觀，有助于調(diào)動工作積極性，實現(xiàn)國有資產(chǎn)的合理配置，提升國有資產(chǎn)運行效率，對于職工收入增加具有重要促進作用。但是，從管理職能角度分析，地勘單位過分關(guān)注績效考評結(jié)果，忽視整體效益的提升，這一問題在地勘單位普遍存在。盡管預算管理與業(yè)績評價是獨立存在，但是預算管理更加傾向于組織業(yè)績考核，而業(yè)績評價不僅僅是組織考核，同時也考核個人業(yè)績，兩者之間覆蓋范圍存在明顯的差異，但是在某種情況下兩者是可以結(jié)合在一起運用的。預算考核結(jié)果是業(yè)績評價主要參考標準，通過量化方式來確定員工應該達到的標準，與執(zhí)行結(jié)果環(huán)境和時間存在密切關(guān)系，從中可以突出企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，沒其作為參考標準更具操作性和實際性。同時業(yè)績評價為預算管理有序開展提供支持，兩者之間的關(guān)系需要得到認同后方可落實到實處，促進企業(yè)經(jīng)營活動導向作用的發(fā)揮，切實提升企業(yè)的經(jīng)營效益[5]。
為了可以進一步發(fā)揮預算管理與業(yè)績評價的作用，應該推行全面預算管理，明確二者之間的關(guān)系同時，在預算控制基礎(chǔ)上開展業(yè)績評價活動。全面預算管理是遵循管理功能和過程劃分而來，以預算目標為工作開展的依據(jù)，貫穿于企業(yè)管理全過程，實現(xiàn)對企業(yè)活動的全面監(jiān)督和管理。通過預算目標和執(zhí)行情況的對比分析，以便于及時發(fā)現(xiàn)其中的不足，提出有效措施來糾正偏差，確保預算目標可以更好的實現(xiàn)[6]。同時，發(fā)揮預算管理與業(yè)績評價的激勵作用，調(diào)動員工的工作積極性，促使激勵制度和考核機制完善，實現(xiàn)預算管理與業(yè)績評價本質(zhì)目標。
(二)預算執(zhí)行過程中動態(tài)業(yè)績評價。
預算目標的實行，可以將其看作是預算目標的實現(xiàn)過程。通過動態(tài)業(yè)績評價，可以獲取第一手企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)，編制會跟蹤分析報告，為后續(xù)的企業(yè)管理和控制提供可靠依據(jù)。在企業(yè)生產(chǎn)活動現(xiàn)場開展動態(tài)業(yè)績評價，分析預算目標和實際工作之間存在差異，對比分析后進行控制。其中存在的差異處理的及時，有助于預算目標的盡快實現(xiàn)。需要注意的是，在這個過程中，通過動態(tài)評價可以反饋實際工作執(zhí)行情況，對于其中的.問題即時評價和處理，為后續(xù)的工作順利開展奠定基礎(chǔ)。
在企業(yè)不同發(fā)展階段，應該制定不同的業(yè)績評價報告，分析預算目標完成情況。評價標準的確定，主要是將預算目標作為主要評價依據(jù)，相較于傳統(tǒng)的預算業(yè)績評價而言，預算目標主要是在平衡記分卡基礎(chǔ)上實現(xiàn)。在綜合業(yè)績評價體系中融入戰(zhàn)略動因驅(qū)動內(nèi)容，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展需要和未來發(fā)展木包，促使預算綜合業(yè)績評價和戰(zhàn)略木包緊密結(jié)合在一起，將成本和利潤作為主要的財務指標，以此來衡量企業(yè)的經(jīng)營效益和預算管理中的不足，為后續(xù)管理和決策提供可靠依據(jù)。
(四)全面預算的績效管理。
縱觀當前前沿的預算管理模式來看，是在經(jīng)濟增加值基礎(chǔ)上衍生而來的全面預算管理模式、平衡記分卡模式、超越預算模式和作業(yè)成本法為核心的全面預算管理模式等。相較于傳統(tǒng)預算管理模式而言，可以有效改善其中的缺陷和不足，需要在編制中綜合考量實際情況，選擇最佳的預算管理模式，以便于優(yōu)化互補，確保預算制度原有作用可以得到充分發(fā)揮。
四、結(jié)語。
綜上所述，面對激烈的市場競爭，企業(yè)為了可以提升競爭優(yōu)勢，應該立足于實際情況，尋求合理的措施加強預算管理和控制，改善以往工作中的不足。通過預算管理和業(yè)績評價的結(jié)合運用，可以深層次剖析企業(yè)預算執(zhí)行情況，有針對性推動企業(yè)財務管理改革，帶來更大的經(jīng)濟效益。
參考文獻：
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企業(yè)業(yè)績評價論文篇三
（一）eva的優(yōu)點。大量實證研究已經(jīng)表明，與傳統(tǒng)業(yè)績評價指標相比較，eva有三大優(yōu)越性：
第一，eva更能真實有效地反映企業(yè)一定時期的業(yè)績。從上面eva的計算過程可以看出，eva并不是完全以會計利潤為基礎(chǔ)，而是基于會計利潤對相關(guān)報表項目調(diào)整后的經(jīng)濟利潤。從成本效益原則出發(fā)，作為企業(yè)一定時期的業(yè)績指標，經(jīng)濟利潤比會計利潤更具有說服力。
第二，eva能夠有效降低代理成本，積極推動公司激勵機制的改革。在eva體系下，公司管理層除了要用公司一定的資本額盡可能創(chuàng)造出更多的利潤外，同時還需要控制所使用全部資本的成本。只有這樣，管理層才能為公司創(chuàng)造更多的價值，從而降低代理成本。與之相對應的是，公司管理層的薪酬計劃也是基于管理層所創(chuàng)造的eva。即以eva增長率乘以一個百分比（相當于一個獎勵系數(shù)）作為獎勵；相反，如果eva增長為負數(shù)，則給予一定的懲罰。可見，這無疑能夠積極推動公司約束激勵機制的建立和完善。
第三，eva能夠動態(tài)地反映企業(yè)創(chuàng)造的價值。在一個有效率的資本市場里，mva能夠較好地反映公司為股東創(chuàng)造的價值。用公式可將其表示為：
mva=企業(yè)市場價值-資本賬面價值。
假設公司債務資本的市場價值等于其賬面價值，則：
mva=股權(quán)市場價值-股權(quán)賬面價值。
通過前面對eva的分析，可將mva和eva有機聯(lián)系起來，則：
即：上市公司市場增加值等于其未來預期經(jīng)濟增加值的現(xiàn)值?？梢?，經(jīng)營者要為股東創(chuàng)造價值，必須要在未來較長時期內(nèi)保證eva足夠大；否則，會導致公司價值毀損。
第四，eva能夠推動企業(yè)文化建設。當企業(yè)整體實施eva體系后，eva管理體系和激勵制度能夠改變企業(yè)文化。因為eva為不同部門的經(jīng)理和員工提供了一個共通的語言，便于各部門溝通與合作。
（二）eva的局限。盡管eva有著傳統(tǒng)業(yè)績評價指標無可比擬的優(yōu)越性，但其自身也存在一些局限。
1、計算較為復雜。為了消除會計信息失真，在計算eva時必須對有關(guān)會計信息調(diào)整。調(diào)整項目越多，其計算結(jié)果就越客觀。目前，思騰思特公司提出的調(diào)整項目達到160多種，這無疑就增加了計算eva的復雜性和難度，從而妨礙了eva的廣泛實用性。
2、eva無法解釋上市公司內(nèi)在的成長機會。上市公司股票價格反映的是市場對企業(yè)成長性價值的預期。但是，eva主要是對企業(yè)過去某一會計期間的會計信息進行調(diào)整，這些調(diào)整可能排除了企業(yè)經(jīng)營者用來向市場傳遞有關(guān)企業(yè)未來發(fā)展機會的信息。調(diào)整的結(jié)果是：一方面使eva比其他指標（如roi）更接近企業(yè)真正創(chuàng)造的財富；另一方面也降低了eva指標與股票市場的相關(guān)性。
此外，eva系統(tǒng)在企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)績評價、對非財務指標的重視程度等方面也存在明顯的局限性。其本質(zhì)還是通過對財務數(shù)據(jù)的調(diào)整計算出來的財務指標，它無法提供諸如產(chǎn)品、員工、創(chuàng)新等方面的過程信息，無法揭示業(yè)績評價指標與公司戰(zhàn)略之間的關(guān)系。再者，eva的適用范圍有限。對于那些研發(fā)費用和人員培訓費用投入較高的高科技行業(yè)企業(yè)來說，不宜采用eva業(yè)績評價體系。由于產(chǎn)品研發(fā)和人員培訓的效果并不一定在費用付出當期能夠體現(xiàn)出來，而必須要到未來較長一段時間后才會給企業(yè)帶來收益，所以這些企業(yè)用eva體系衡量企業(yè)當期業(yè)績的結(jié)果勢必會令人很失望。
三、我國企業(yè)運用eva存在的問題與對策。
（一）我國企業(yè)運用eva存在的問題。雖然我國資本市場的日趨完善、公司治理結(jié)構(gòu)的不斷改善以及企業(yè)會計信息質(zhì)量的不斷提高使我國企業(yè)運用eva具備一定的可行性，且很多企業(yè)已經(jīng)實施eva業(yè)績評價體系，但同時也存在一些問題。
1、對eva理念的認識比較模糊。雖然我國已有許多企業(yè)（絕大部分是國有企業(yè)）實施了eva業(yè)績評價體系，但其中有相當部分企業(yè)簡單地認為eva就是經(jīng)過企業(yè)財務部門進行會計利潤轉(zhuǎn)變后的數(shù)值，然后將其作為當期業(yè)績評價指標。這種認識并沒有把eva上升為企業(yè)價值管理體系，容易導致企業(yè)高管層決策時的短期行為。咎其原因，主要是由于我國上市公司的治理結(jié)構(gòu)是以國有產(chǎn)權(quán)為主導，形成了國有股“一股獨大”的局面。在這種局面下，往往企業(yè)經(jīng)理層不是通過外部經(jīng)理市場產(chǎn)生，而是通過行政或行政干預產(chǎn)生的。因此，經(jīng)理人員更為注重的是在其任職期內(nèi)的公司業(yè)績，而忽略了公司股東的長遠利益。
2、實施eva方案缺乏足夠的科學性和權(quán)威性。國內(nèi)一些企業(yè)在計算eva時，沒有按照eva的理念進行相應調(diào)整，而是直接用財務數(shù)據(jù)或行業(yè)數(shù)據(jù)加以代替。例如，以凈利潤指標代替nopat；以凈資產(chǎn)代替tc指標；以行業(yè)平均凈資產(chǎn)收益率代替wacc。結(jié)果eva失去真正的業(yè)績評價意義，特別是在我國公司會計信息失真比較嚴重的情況下更為突出。
3、企業(yè)內(nèi)部員工培訓和員工廣泛接受程度不夠。從國內(nèi)實施eva的一些企業(yè)看到，企業(yè)真正實施eva的時間較短，并且對管理層和員工的培訓不夠深入，對不同部門的培訓內(nèi)容也缺乏針對性。結(jié)果就只有公司的財務部門對eva的計算方法認識比較充分，而其他部門和員工對eva的認識不足和接受程度不高。
（二）我國上市公司有效運用eva的對策建議。針對eva在我國企業(yè)的應用中存在的問題及其本身存在的局限，在借鑒國外成功實施eva體系企業(yè)的基礎(chǔ)上，筆者認為我國上市公司要能夠長期有效地運用eva業(yè)績評價體系，就必須解決好以下幾個關(guān)鍵問題：
1、正確理解eva內(nèi)涵，加強eva理念的宣傳。雖然eva的本質(zhì)上還是一個財務指標，但是該指標考慮了債務資本和權(quán)益資本成本，并且還最大限度地剔除了會計信息失真的影響。作為公司的經(jīng)營者應該看到，要想真正為股東創(chuàng)造價值，除了要在經(jīng)營上獲得較大的利潤值外，還必須考慮所有資本的成本。也就是說，eva不只是一個經(jīng)濟學上的利潤概念，更是一個價值體系理念。因此，公司管理層不應該再對短期利益過分依賴，應加強對企業(yè)科技創(chuàng)新的投資，注重企業(yè)的長期價值增值。
2、完善公司治理結(jié)構(gòu)，提高公司融資效率。改變公司內(nèi)部人控制狀況，通過大力培育資本市場的機構(gòu)投資者等來完善公司治理結(jié)構(gòu)，強化管理層的股權(quán)融資成本意識，并且建立以eva為基礎(chǔ)的薪酬激勵機制。為此，要提高eva值，經(jīng)營者一方面要盡力降低綜合資本成本，另一方面還要提高資本收益率，二者相呼應就會提高公司的融資效率，這在很大程度上能夠約束公司“過度圈錢”的行為。
3、積極推進我國資本市場健康發(fā)展。在一個有效率的資本市場里，上市公司的股價能夠真實反映公司業(yè)績。但是，我國股票市場起步較晚，投機色彩濃厚，使得公司股票價格并未反映公司的真實業(yè)績，并且上市公司會計信息披露不是很規(guī)范，結(jié)果誤導股價。通過建立完善的資本市場，讓eva業(yè)績評價體系和機制的有效運作得以實現(xiàn)。在這樣的市場里，企業(yè)的資本成本是比較客觀和合理的。根據(jù)我國實際情況，我國在2010年初開始在央企內(nèi)廣泛推廣運用eva業(yè)績評價體系，并規(guī)定了央企的資本成本率統(tǒng)一為5.5%。
另外，由于我國企業(yè)業(yè)績評價方面還主要采用的是凈利潤等傳統(tǒng)財務指標，而eva本質(zhì)上也是一個財務指標。為了能夠較為全面、準確地評價上市公司的價值，筆者認為可以將公司的品牌效應、客戶滿意度、人力資本、創(chuàng)新能力等非財務指標納入eva業(yè)績評價體系，以便衡量公司在增大eva的同時是否以犧牲上述非財務指標為代價，同時也可以從中得知這些非財務指標對上市公司價值創(chuàng)造所體現(xiàn)出來的貢獻。
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企業(yè)業(yè)績評價論文篇四
摘要：高新技術(shù)企業(yè)是知識型社會經(jīng)濟發(fā)展的主要推動力量。由于科技人員以腦力勞動為主，且工作的共性較少，因此其業(yè)績衡量一直是理論的焦點。從財務指標和非財務指標兩方面構(gòu)造科技人力資源業(yè)績評價體系，并設計出具體的業(yè)績評定方法，可以為科技人力資源管理提供借鑒。
關(guān)鍵詞：高新技術(shù)企業(yè);科技人力資源;業(yè)績評價
隨著知識經(jīng)濟的到來，知識與資本的關(guān)系也發(fā)生了深刻的變化。在工業(yè)社會，資本“雇傭”知識，知識是資本的附庸，而到了知識經(jīng)濟時代，知識成為經(jīng)濟增長的決定因素。于是，擁有先進知識和技術(shù)的高新技術(shù)企業(yè)便應時而生，并逐漸成為知識經(jīng)濟社會生產(chǎn)的主要載體。高新技術(shù)企業(yè)的典型特征是凸顯人力資本價值，在人力資本價值最大化的基礎(chǔ)上實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。商品的價格更取決于商品中的技術(shù)含量，而不再是其中的原材料。一方面，科技人力資源是高新技術(shù)企業(yè)價值增值的主要來源，另一方面，企業(yè)價值的增長又能提供良好的條件，促進科技人力資源的提升，正是這種人力資本價值和企業(yè)價值之間的良性互動，保證了高新技術(shù)企業(yè)獲得可持續(xù)競爭的優(yōu)勢。但問題在于，如何對科技人員的業(yè)績進行科學評價，這不僅關(guān)系到企業(yè)人力資源管理的改善，更關(guān)系到高科技企業(yè)如何通過良性循環(huán)保證發(fā)展的潛力和優(yōu)勢。
一般認為，科技人員是指從事自然科學技術(shù)的人員，即所有正式或非正式從事科技工作，并能在其領(lǐng)域做出一定貢獻的科技工作者，能夠在科學技術(shù)的創(chuàng)造、傳播、應用和發(fā)展中做出積極貢獻的人。高新技術(shù)企業(yè)的科技人力資源，特指在高新技術(shù)企業(yè)中為科技知識的產(chǎn)生、促進、傳播和應用做出貢獻的人。作為人力資源的一個特殊群體，科技人力資源除了具有人力資源的共性，諸如自然屬性、社會屬性的雙重性、再生性、周期性、增值性等之外，還具有以下一些重要特征。
（一）工作以腦力勞動為主，且工作過程難以實施有效監(jiān)督
科技人力資源所從事的創(chuàng)新性工作需要大腦思維來完成，主要依靠科技人員的自我約束與自我管理，勞動過程難以監(jiān)控。同時，科技人員的工作過程沒有固定的模式，工作的流程、步驟和時間因人員不同而呈現(xiàn)出較大的差異，主要受科技人員本人的支配,因此，管理者很難對其工作過程實施有效監(jiān)督，傳統(tǒng)組織層級中的職位權(quán)威被弱化。
（二）工作的共性較少
科技人員的職責在于完成企業(yè)的研發(fā)任務,推動企業(yè)的技術(shù)進步。每個工作任務一般都具備獨特的個性，共性的工作日趨減少，科技工作者總要面對不同的問題，工作的唯一性逐漸增大。因此，企業(yè)必須調(diào)整傳統(tǒng)的組織方式，增加管理的柔性，在一定程度上將決策的權(quán)力下放給基層的科技人員，提高決策的準確性和效率,以適應不斷變化的情況。另外，由于共性工作的減少和工作獨特性的增加，企業(yè)的管理應該以任務為中心。
（三）科技人員流動較為頻繁
科技人員掌握著企業(yè)的核心要素，因此人才的爭奪逐漸成為企業(yè)競爭的焦點。這種客觀環(huán)境為科技人員的流動創(chuàng)造了條件，企業(yè)愿意為需要的科技人員提供優(yōu)厚的待遇，科技人員更加忠于自己的專業(yè)而不是某一個企業(yè)，他們會為了體現(xiàn)自身的價值或提升專業(yè)能力而選擇新的工作。
（一）業(yè)績評價指標體系的設計原則
業(yè)績考評的對象是既定的工作成果，即被評定人員達到工作目標的程度，所以考核指標的選擇依據(jù)是工作目標，即達到目標的工作內(nèi)容和標準。另外，從考評的操作角度來看，指標的選擇還應考慮信息的來源、成本的高低、考評人員素質(zhì)等問題。所以，在設計科技人員具體的考核指標體系時，應注意以下幾個原則：
1、成本效益原則。由于科技人員工作的特殊性，其業(yè)績評價也比一般企業(yè)員工更加困難?？荚u產(chǎn)生的費用因考核的范圍、詳細程度也將產(chǎn)生較大變化。總體上來說，因考評而產(chǎn)生的費用不能超過考評帶來的收益，否則就失去了考評的意義。
2、系統(tǒng)優(yōu)化原則。評價對象必須用若干指標進行衡量，這些業(yè)績評價指標是互相關(guān)聯(lián)和互相制約的。有的指標之間有橫向聯(lián)系，反映不同側(cè)面的相互制約關(guān)系；有的指標之間有縱向關(guān)系，反映不同層次之間的包含關(guān)系。這些評價指標體現(xiàn)出很強的系統(tǒng)性，通過各項指標之間的有機聯(lián)系方式和合理的數(shù)量關(guān)系，體現(xiàn)出對上述各種關(guān)系的統(tǒng)籌兼顧，達到評價指標體系的整體功能最優(yōu)，客觀、全面地評價系統(tǒng)的輸出結(jié)果。
3、科學性原則。科學性原則主要體現(xiàn)在理論與實際相結(jié)合，以及所采用的科學方法等方面，既在理論上站得住腳，又能在客觀上反映評價對象的實際情況。設計評價指標體系時，首先要有科學的理論作指導，同時評價指標體系還是理論與實際相結(jié)合的產(chǎn)物，無論采用什么定性、定量的方法，還是建立模型，都必須抓住最重要的、最本質(zhì)的和最有代表性的東西，對客觀實際描述得越清楚、越簡練、越符合實際的`模型越好。
4、目標導向性原則。評價的目的不是單純地評出名次及優(yōu)劣的程度，更重要的是引導和鼓勵科技人員向正確的方向和目標發(fā)展，最終通過業(yè)績評價，激發(fā)科研人員的工作潛力，提高工作效率。
（二）業(yè)績評價指標體系的建立
為了全面反映企業(yè)對環(huán)境的適應能力和綜合競爭能力，督促科技人員關(guān)心企業(yè)的長期發(fā)展，應將財務指標和非財務指標結(jié)合起來，對科技人力資源業(yè)績進行綜合評價。對其工作表現(xiàn)可以通過對高新技術(shù)企業(yè)整體財務進行評價，以便促使他們加強團隊合作和科研攻關(guān)。非財務指標則主要針對科技人員個人，從態(tài)度和能力兩方面展開評價，這樣就能找到兩者的最佳結(jié)合點，使其同時兼顧企業(yè)的長短期發(fā)展目標.財務效益狀況。包括凈資產(chǎn)收益率和總資產(chǎn)收益率兩項評價指標。分析企業(yè)的財務效益狀況時，通常要與該企業(yè)前期、同行業(yè)平均水平和先進水平進行比較，這是對科技人員經(jīng)營管理能力和水平的綜合反映。資產(chǎn)運營狀況。包括總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。通過分析這兩個指標，可以說明科技人員利用企業(yè)資產(chǎn)進行經(jīng)營的效率。償債能力狀況。包括資產(chǎn)負債率和已獲利息倍數(shù)。資產(chǎn)負債率作為財務杠桿，不僅反映了企業(yè)的長期財務狀況，也反映了科技人員的進取和冒險精神，這都是科技人力資本的體現(xiàn)。發(fā)展能力狀況。包括銷售增長率和資本積累率。說明科技人員開發(fā)產(chǎn)品的能力及是否有市場和效益。其次，非財務指標簡單分析如下：工作能力指標。包含知識總量、分析能力和創(chuàng)新能力?？萍既藛T經(jīng)過專門的技術(shù)培訓，掌握著某一領(lǐng)域的最新知識，其知識量的大小直接決定著技術(shù)創(chuàng)新的水平。分析能力和創(chuàng)新能力是科技工作者兩個重要的能力素質(zhì)，通過對企業(yè)具體問題的分析，找出改善方案，提高產(chǎn)品的技術(shù)水平。工作態(tài)度指標。包含團隊合作精神、奉獻精神和鉆研精神。一些重大的技術(shù)難題需要企業(yè)技術(shù)人員集中公共力量，發(fā)揮各自專業(yè)領(lǐng)域的專長，互相合作，勇于奉獻，保證企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新。
科技資源要素的主體是科技人員，科技人員作為一名技術(shù)人員，受托從事企業(yè)研發(fā)工作，由于信息的不完全對稱，其工作的進度和成果水平不能完全受委托人(即上級管理層和投資者)監(jiān)督，故如何對高新技術(shù)企業(yè)科技人員進行業(yè)績評價,成為人力資源管理的一個重點和難點。本文根據(jù)科技人員資源的特性，構(gòu)造出了一個相對完整科學的業(yè)績評價體系，并根據(jù)財務指標和非財務指標的特點提出不同的測評方法，具有一定的可行性。但由于高新技術(shù)企業(yè)科技人員的業(yè)績評價是個綜合系統(tǒng)工程，故還需進一步研究。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇五
業(yè)績評價標準分為財務業(yè)績定量評價標準和管理業(yè)績定性評價標準。財務業(yè)績定量評價標準包括國內(nèi)行業(yè)標準和國際行業(yè)標準。國內(nèi)行業(yè)標準根據(jù)國內(nèi)企業(yè)年度財務和經(jīng)營管理統(tǒng)計數(shù)據(jù)，運用數(shù)理統(tǒng)計方法，分年度、分行業(yè)、分規(guī)模統(tǒng)一測算。國際行業(yè)標準根據(jù)居于行業(yè)國際領(lǐng)先地位的大型企業(yè)相關(guān)財務指標實際值，或者根據(jù)同類型企業(yè)相關(guān)財務指標的先進值，在剔除會計核算差異后統(tǒng)一測算。財務業(yè)績定量評價標準按照不同行業(yè)、不同規(guī)模及指標類別，劃分為優(yōu)秀、良好、平均、較低和較差五個檔次。
管理業(yè)績定性評價標準根據(jù)評價內(nèi)容，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營管理的實際水平和出資人監(jiān)管要求等統(tǒng)一測算，并劃分為優(yōu)、良、中、低和差五個檔次。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇六
實證研究方法的主要特點包括什么?實證研究方法的主要特點如下，請看：
(一)實證研究方法較為精確和科學，符合會計的本質(zhì)要求。
實證會計研究是一種定性和定量分析相結(jié)合的方法，從理論到假設再到假設的操作化，主要依靠定性、概念化的邏輯分析，而分析實際數(shù)據(jù)、對假設進行檢驗主要依賴于數(shù)量方法。
由于采用定量分析的種種技術(shù)，使得實證會計研究的結(jié)論具有較高的準確性，這與當代經(jīng)濟科學發(fā)展的.大方向趨同，具有較強的科學性。
(二)實證研究方法緊密結(jié)合會計實務，可以考慮到會計主體的行為動機。
運用實證會計研究得到的實證理論，不僅對所觀察到的會計實務提供解釋，說明現(xiàn)存會計實務程序、方法在應用程序上存在差異的原因;而且還對未觀察到的會計現(xiàn)象、實務和那些雖已發(fā)生但尚未通過數(shù)據(jù)搜集和分析獲得系統(tǒng)性證據(jù)加以證實的現(xiàn)象和實務提供解釋。
實證會計研究將市場條件下的企業(yè)視為各種“契約關(guān)系”的結(jié)合體，對各種利益集團出于維護自身利益而對會計準則呈現(xiàn)出的態(tài)度行為進行了大量的經(jīng)驗分析，得出了許多規(guī)范會計研究所不能認識的有益結(jié)論。
(三)實證研究方法在會計理論研究中往往以偏概全，時效性差。
實證研究方法往往使用有限的事實和現(xiàn)象去證明普遍命題，因而其研究結(jié)果不可避免地具有概率或偶然性。
另外，實證研究方法過分強調(diào)模型化和定量化，經(jīng)常由于忽略某些想當然或是次要的因素，結(jié)果有時會導致研究對象過于簡化和研究的系統(tǒng)陸偏差。
在實證研究中往往需要分析大量的會計數(shù)據(jù)，而對與具體某項會計準則相關(guān)的問題研究總是在會計準則公布之后若干年，其時滯性與會計的及時性形成矛盾。
(四)實證研究方法過分簡化研究對象的復雜因果關(guān)系。
實證會計研究方法把探求因果關(guān)系作為理論推演的必要條件，但是，由于在實際操作中自變量與因變量之間因果關(guān)系的程序和變化取向受多種因素影響，僅僅以會計理論研究中主要的因果關(guān)系就得出正確結(jié)果，顯然就難免會簡化會計研究對象背后所隱藏的復雜因果關(guān)系。
例如，不少研究者在研究企業(yè)經(jīng)營行為時，往往把企業(yè)中復雜的利益關(guān)系簡化為股東和管理者的單一利益關(guān)系，提出股東利益對企業(yè)管理行為影響最大的假設，而簡化了債權(quán)人、政府、立法機構(gòu)、稅務機關(guān)、工會等因素對企業(yè)行為的影響，這種簡化傾向?qū)嶋H上違背了他們遵循的科學主義原則，表明研究尚未擺脫傳統(tǒng)決定論觀點的束縛。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇七
現(xiàn)有的業(yè)績評價指標體系總體上仍然是建立在傳統(tǒng)的財務數(shù)據(jù)基礎(chǔ)之上的，雖然近年來設置了非財務指標，但占的比重較小，而且都是評議指標，沒有給出計量方法，主觀隨意性較強。這種只注重財務要素和反映企業(yè)財務結(jié)果的指標體系，不利于對企業(yè)創(chuàng)新能力、核心競爭力、自然環(huán)境適應能力等方面的評價，影響企業(yè)長期健康發(fā)展。
財務指標在評價中存在以下幾個方面的局限性：
1.財務指標評價系統(tǒng)過分重視取得和維護短期財務結(jié)果，助長了企業(yè)管理者急功近利思想和短期行為?，F(xiàn)有的業(yè)績評價體系中，利潤是一個非常重要的評價指標，企業(yè)的經(jīng)營者必須集中精力提高季度和年度的盈利數(shù)字，因此更加關(guān)注的是企業(yè)短期的盈利能力。為了追求較高的會計賬面利潤，管理者很可能利用他們手中擁有的經(jīng)營權(quán)來作出使企業(yè)的短期利潤增加，但長期利益受損的經(jīng)營決策，即經(jīng)營決策中的短期行為。追求短期目標如通過削減研究與開發(fā)經(jīng)費、廣告經(jīng)費和機器維修來增加當年利潤等，都明顯地損害了企業(yè)的長遠利益。評價體系中利潤成分越高，企業(yè)的短期行為就可能越發(fā)膨脹，因為會計利潤只能反映過去的事實而無法充分顯示企業(yè)的未來潛力。
2.弱化財務指標的監(jiān)控作用。財務指標大多以會計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，這樣，會計數(shù)據(jù)在反映企業(yè)真實經(jīng)營活動過程中存在的那些不足均會帶入財務指標當中，從而導致財務指標“監(jiān)控”作用的弱化。因為不同的會計政策選擇、不同的應計項目調(diào)整，會產(chǎn)生不同的會計盈余數(shù)字。也許一些財務指標通過仔細的調(diào)整，可消除會計信息中存在的扭曲，但是，這將導致指標本身趨于復雜。而指標越復雜，就越難被人們理解和接受，指標的導向作用和監(jiān)控作用就越低。
3.容易導致利潤操縱行為。特別是僅以少數(shù)財務指標作為考核標準時，更容易被操縱。由于業(yè)績考核往往是制定報酬、決定聘任、提升與否等契約的依據(jù)，為了實現(xiàn)其經(jīng)濟和政治目標，經(jīng)理有進行盈余管理和利潤操縱的動機，并通過選擇會計政策或通過關(guān)聯(lián)交易來粉飾報表美化財務績效。
4.財務指標評價系統(tǒng)講述的是過去的事情，用其來指導和評價信息時代的企業(yè)顯得捉襟見肘。因為信息時代的企業(yè)要投資于顧客、供應商、員工、工藝、技術(shù)和革新以完成創(chuàng)造未來價值的任務，這使得企業(yè)績效評價中不可計量的、不確定的因素越來越多，經(jīng)營行為和企業(yè)價值之間的關(guān)系也越來越復雜，單純的財務指標評價難以涵蓋企業(yè)經(jīng)營的方方面面。財務指標在上述幾個方面存在的缺陷，恰恰是非財務指標所欲彌補的。非財務指標可以不受會計信息局限性的影響，以用來評價各種經(jīng)營行為，而同時又避免財務指標進行貨幣化計量時存在的困難。它還可以對現(xiàn)有經(jīng)營行為進行直接的“描述”，從而使它能夠包含現(xiàn)時財務指標沒有包含的、卻能在未來財務指標上反映的企業(yè)價值信息。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇八
建筑企業(yè)的安全問題是我國目前經(jīng)濟運行中面臨的一個突出問題,不僅關(guān)系到建筑行業(yè)的發(fā)展,而且關(guān)系到社會的和諧與進步。盡管在實踐中已開始重視安全管理,相關(guān)部門也采取了相應對策和措施,但建筑安全事故仍然頻繁發(fā)生,工程建設中安全事故的發(fā)生率一直位于非煤礦山之首。
本文在大量調(diào)查研究和參閱相關(guān)文獻的基礎(chǔ)上,對建筑企業(yè)安全事故產(chǎn)生的原因及如何進行有效地管理和控制進行了的研究。
首先對風險源的辨識進行了分析。然后從挖掘工序、扎鋼筋工序、吊重工序、搭棚工序、拆卸工序、搭建和拆卸臨時支架等不同建筑工程項目施工工序,研究了每個工序中存在的主要風險。從經(jīng)濟損失與非經(jīng)濟損失、固定損失與變動損失、直接損失與間接損失、內(nèi)部損失與外部損失、社會對事故損失的負擔等不同角度探討了建筑安全生產(chǎn)事故的損失。并分析了事故原因與人的不安全行為、物的不安全狀態(tài)、以及建筑環(huán)境與建筑安全制度的關(guān)系。
者與決策分析者難以相互溝通的現(xiàn)象,而且克服了主觀判斷上的個人偏好,有效地保證了元素賦值的一致性,使決策更加科學可靠。最后,對建筑企業(yè)安全管理制度進行了一些探討。在分析了安全管理制度系統(tǒng)模式和運行模式的基礎(chǔ)上,探討了現(xiàn)代化企業(yè)安全管理模式的建立原則,研究了建筑企業(yè)安全管理模式,并分析了其組織和體制。分析了建筑企業(yè)安全管理要素內(nèi)容,并從建筑企業(yè)公司總部和建筑工程項目兩個不同層面對其安全管理進行了研究。研究了建筑企業(yè)安全管理制度的實施。分析了安全管理要素及模式的整合,并分析了建筑企業(yè)安全管理制度的持續(xù)改進。
abstract6-10。
1.1.2研究意義目的11。
2.1.2風險源的劃分19。
2.2.1挖掘工序23。
2.2.2扎鋼筋工序23。
2.2.4搭棚工序24。
2.2.6搭建或拆卸臨時支架25。
3.1.1建筑企業(yè)安全特點及評價意義43。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇九
一年來，在公司上級領(lǐng)導的正確領(lǐng)導下，在上級審計部門的正確指導下，緊緊圍繞市委、政府各項工作重心，以促進我公司經(jīng)濟健康發(fā)展為審計監(jiān)督的第一要務，牢固樹立科學發(fā)展觀和服務意識，堅持廉潔從審。在全體審計部人員的共同努力下，圓滿完成了今年公司交辦的各項審計工作任務。
一、加強理論學習，不斷提高自身素質(zhì)。
為了進一步提高政治敏銳力、政治鑒別力和政策水平，增強貫徹落實黨的方針、政策的自覺性、堅定性，一年來，認真學習貫徹“三個代表”重要思想、認真學習公司年初確定的各項重點工作。通過學習，增強了用科學的理論武裝自己的頭腦，用鄧小平理論指導審計工作實踐的水平;進一步堅定社會主義、共產(chǎn)主義信念，時刻牢記“八榮八恥”，堅持一切從人民利益出發(fā)，堅決貫徹、模范踐行“三個代表”重要思想的要求，自覺抑制不正之風和腐敗現(xiàn)象的侵襲，正確行使手中的權(quán)力。
同時，還注重審計業(yè)務理論學習，除參加了地區(qū)審計局組織的審計業(yè)務培訓班的學習外，還比較系統(tǒng)的自學了計算機ao審計系統(tǒng)、財政改革相關(guān)知識、專項審計調(diào)查報告寫作等內(nèi)容，特別是參加了7月份自治區(qū)審計廳舉辦的“以培代審”固定資產(chǎn)審計調(diào)查。通過學習，理論素養(yǎng)得到了進一步的提升，理想信念更加堅定，審計工作思路更加開闊。
二、注重黨性鍛煉與修養(yǎng)。
自覺遵守“審計人員工作紀律”，以此來規(guī)范自己的行為;不斷加強黨性修養(yǎng)，牢記“兩個務必”，自覺地與市委、政府保持高度一致，不說不該說的話，不做不該做的事。在處事為人上，堅持誠實做人，踏實做事。始終以強烈的事業(yè)心和責任感做好審計工作;在工作關(guān)系處理上，比較注意把握自己的角色定位，自覺地維護大局，維護團結(jié)。
三、依法審計，求真務實。
另外，對負責的婦委會工作也能夠盡心盡力，我公司是一個以女同志占大多數(shù)的單位，因此，我公司歷來很重視、關(guān)心女同志的身體、工作和生活等情況，只要是女同志的節(jié)日，一定會盡力安排。
四、廉潔自律、清廉從審。
作為一名審計工作者，能夠充分認識到黨風廉政建設是我們審計機關(guān)的生命線，并深知：其身正、不令則行;其身不正，雖令不從。一年來，認真學習貫徹《黨章》、《中國共產(chǎn)黨黨內(nèi)監(jiān)督條例(試行)》、《中國共產(chǎn)黨紀律處分條例》等精神，始終對自己高標準、嚴要求，切實加強自己的品德修養(yǎng)，能夠自覺地加強黨性、黨風、黨紀和廉政方面的學習，不斷加強世界觀、人生觀、價值觀的改造，堅持立黨為公、執(zhí)政為民，做到權(quán)為民所用，情為民所系;堅決貫徹執(zhí)行黨的路線、方針、政策，恪守審計的職業(yè)道德，時時刻刻用一個共產(chǎn)黨員的標準規(guī)范自己的言行。注意做到常思貪欲之害，常懷律己之心，常排非分之念，常修為仕之德，堅持把輕名利、遠是非、正心態(tài)和納言、敏行、輕諾作為自己的行為準則，時刻做到自重、自省、自警、自勵。堅持以科學發(fā)展觀指導我們審計工作和反腐倡廉工作，進一步強化了依法從審、廉政為民的思想意識，增強了自覺抵御腐朽思想侵蝕的能力和反腐敗的道德防線。
五、今后努力的方向。
在當今世界正在發(fā)生著人類有史以來以來最為迅速、最為廣泛、最為深刻的變化，“全球經(jīng)濟化”、“知識經(jīng)濟”、“電子商務”、“生物技術(shù)”、“基因工程”、“數(shù)字地球”、“電子政府”、“加入世貿(mào)”、“西部大開發(fā)”等新名詞、新事物不斷涌現(xiàn)，要深刻意識到知識更新之快，要有不學習就要落后、不學習就趕不上時代的潮流、不學習就要被歷史淘汰的危機感。因此，加強學習，進一步提高審計技術(shù)方法和手段的自主創(chuàng)新能力，不斷提高審計工作的技術(shù)含量和技術(shù)水平，尤其是提高宏觀層面分析問題、解決問題的能力，不斷提高審計質(zhì)量，把審計工作不斷引向深入，用發(fā)展的眼光分析經(jīng)濟改革中存在的問題，提出科學可行的審計建議，推動經(jīng)濟體制改革的步伐，為我公司經(jīng)濟持續(xù)、快速、健康發(fā)展保駕護航，充分發(fā)揮審計在構(gòu)建社會主義和諧社會中的作用。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇十
201x年共完成審計項目97項，其中年度財務收支及年度預算執(zhí)行情況審計12項，專項經(jīng)營考核審計1項，任期經(jīng)濟責任審計2項，投資企業(yè)財務收支與資產(chǎn)負債審計3項，基建工程項目預算審計38項，基建工程項目結(jié)算審計41項，為完善集團經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟效益做出了貢獻。
1、預算執(zhí)行審計與財務收支審計并軌同行。
預算執(zhí)行結(jié)合財務收支管理、自保效益并軌進行審計，在進行預算執(zhí)行的過程審核時，針對財務收支、資產(chǎn)管理、內(nèi)控制度執(zhí)行、內(nèi)控流程操作等情況進行符合性檢查，發(fā)現(xiàn)各種問題，及時與各單位溝通，針對審計報告的存在問題，提出相關(guān)建議，指導整改。201x年度完成上年度財務收支與預算執(zhí)行審計12項，發(fā)現(xiàn)問題41項，提出建議36項。10-11月份審計部對年度審計發(fā)現(xiàn)問題的整改情況與逾期應收賬款催收進行審計回訪，特別是針對整改不到位單位，提出指導性意見并敦促其切實執(zhí)行。通過審計，嚴肅了集團公司財務管理制度與財經(jīng)紀律，為下一年預算執(zhí)行儲備了動力。
2、開展專項經(jīng)營考核審計。
201x年7月，公司為扭轉(zhuǎn)xx汽車租賃公司年年虧損局面，重新任命總經(jīng)理，并與之簽訂經(jīng)營考核責任書。為配團經(jīng)營管理，審計部精心研讀文件精神，深入企業(yè)了解經(jīng)營情況，與相關(guān)單位反復磋商，報請主管領(lǐng)導審核，最終確認xx汽車租賃公司的經(jīng)營績效考核結(jié)果，維護公司經(jīng)營考核嚴肅性，同時也肯定了二級企業(yè)勤奮、積極的經(jīng)營成果。
3、完善投資企業(yè)審計，提供投資評估依據(jù)。
為評價對外投資企業(yè)的管理效果的需要，根據(jù)集團公司領(lǐng)導安排對投資企業(yè)進行審計，對201x年度省深汕、粵深、太壹等三家公司財務收支與資產(chǎn)負債審計，深入、綜合評價投資公司的管理效益。特別是太壹公司經(jīng)營合同到期，需對今后一段時間進行經(jīng)營預測，為投資決策提供依據(jù)。
4、加強離任審計，提供人事管理參考。
201x年，寶xx原總經(jīng)理、新x湖副總經(jīng)理崗位變動，根據(jù)集團公司安排進行離任審計，對其任期內(nèi)經(jīng)營目標的完成、經(jīng)營、資產(chǎn)管理等進行全面評價，為集團人事考核提供參考。
5、完善基建工程審計。
201x年，基建工程項目多，現(xiàn)場監(jiān)管頻繁、預結(jié)算審計任務繁重。工程審計人員深入工程項目現(xiàn)場，開展現(xiàn)場工程監(jiān)督、材料審計等，糾正相關(guān)部門流程方面存在錯誤，做到實施事前項目審查、事中監(jiān)督管理和事后造價控制的系統(tǒng)化工程審計模式。201x年完成基建工程項目預算審計38項，預算金額843.44萬元，核減金額286.84萬元;基建工程項目結(jié)算審計40項，結(jié)算報審金額1,392.40萬元，核減金額384.39萬元。
根據(jù)集團公司要求，對工程結(jié)算超過百萬的基建項目，引進外部腦力與市場信息，公平、公正進行工程結(jié)算審核。201x年引進外部力量進行工程造價審核1項，結(jié)算報審金額228.13萬元，核減金額119.93萬元。為集團降低了工程造價，節(jié)省大量的資金。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇十一
20我司股本結(jié)構(gòu)將發(fā)生較大的變化，公司財務管理制度也將隨時作出相應的調(diào)整，在成本管理、資金預算、費用管理等也將遇見許多新的要求和新的矛盾，財務審計部將在公司領(lǐng)導的正確領(lǐng)導下，充分發(fā)揮全部員工的主觀能動性，不斷轉(zhuǎn)變工作作風，調(diào)整工作思路，根據(jù)實際，開創(chuàng)工作，為公司財務管理服好務。
我們公司財務審計部高舉承接與創(chuàng)新大旗進一步樹立圍繞中心、服務大局意識依法履行審計職責努力提高審計質(zhì)量和工作水平在創(chuàng)新發(fā)展、轉(zhuǎn)型發(fā)展中取得新的突破。
20，我司財務審計共開展項目xx項，查出不規(guī)范資金xx億元，提出審計建議xx條;工程審計方面截至11月底已對xxx個單項工程進行了竣工結(jié)算審計，送審結(jié)算總額xx億元，核減工程款xx億元，預計全年核減金額超過xx億元;被上級審計機關(guān)錄用信息xx篇，被專業(yè)雜志錄用論文x篇，x篇ao案例獲得審計署應用獎。我司是xx唯一獲得省審計廳表彰項目的縣區(qū)審公司，并榮獲“xx年度無錫市審計先進集體”、“xx市審計綜合考核優(yōu)秀”、“xx市審計公文質(zhì)量先進單位”、“xx市審計項目質(zhì)量先進單位”等多項殊榮。
一、強化財政財務收支審計，保障經(jīng)濟社會科學發(fā)展。
(一)深入開展預算執(zhí)行審計，促進財政資金安全運行。
今年以來我們以“大格局、全覆蓋、深挖掘、整改實”為同級審計目標，繼續(xù)推進“大財政”審計。構(gòu)建以全部財政資金為審計內(nèi)容，以財政預算管理和預算執(zhí)行審計為核心，統(tǒng)籌審計資源，將領(lǐng)導干部經(jīng)濟責任審計、財務收支審計、專項資金績效審計有效整合到同級審中，對政府財政資金收支的運行軌跡實施全方位的審計監(jiān)督。
(二)加強審計整改力度，促進審計成果的轉(zhuǎn)化。
審計工作的最終目的是促進規(guī)范、完善制度。我司通過強化整改責任、加強督查督辦、完善相關(guān)制度等有力措施，審計整改工作取得顯著效果。
二、強化固定資產(chǎn)投資審計，促進建設規(guī)范管理。
(一)規(guī)范投資行為、實現(xiàn)投資審計監(jiān)督全覆蓋。
在投資審計工作過程中，我司堅持從源頭著手，始終嚴把工程投資審計“六道關(guān)”。一是嚴把工程概(預)算審計關(guān)。我司對xx個項目的概算進行了審計，累計概算送審金額xx億元，調(diào)整不合理概算x億元。二是嚴把招標審核關(guān)。我司對xx個單項工程的招標文件、最高限價的審核及招標過程進行了技術(shù)把關(guān)和監(jiān)督。三是把好施工現(xiàn)場跟蹤審計關(guān)。我司先后對xx項區(qū)重點工程委托跟蹤審計，委托跟蹤項目總造價達xx億元。四是嚴把工程竣工結(jié)(決)算審計關(guān)。我司1至10月份已對xx個單項工程進行了竣工結(jié)算審計，送審結(jié)算總額xx億元，核減工程款xx億元，平均核減率為xx%，預計全年核減金額超過xx億元。我司還對xx個項目的竣工決算審計，決算送審總金額為xx億元，核減金額為5xx億元。五是嚴把建設項目合同審核關(guān)。我司共對區(qū)級財政直接投資的xx份工程建設合同進行了審核會簽。六是嚴把建設項目征地拆遷審計關(guān)。我司對xx個非住宅拆遷項目的拆遷評估結(jié)果進行了復核，總拆遷面積xx萬平方米，累計送審評估金額為x億元，核減金額達xx萬元。
(二)積極完成上級審計機關(guān)交辦的“一條鞭”項目和管委會領(lǐng)導交辦事項。
根據(jù)上級審計機關(guān)的“一條鞭”項目安排，我司積極開展了中小學校舍安全工程專項審計、工程建設領(lǐng)域突出問題專項治理等專項審計，完成了政府投資項目建筑節(jié)能和環(huán)保政策執(zhí)行情況審計調(diào)查。
(三)規(guī)范協(xié)審行為，加強對協(xié)審機構(gòu)的管理和質(zhì)量控制。
規(guī)范和強化對中介機構(gòu)的管理是提高政府投資審計質(zhì)量、保證工程建設廉潔審計的重要內(nèi)容。我司重點做了以下幾項工作：一是建立嚴格的準入機制。二是加強對中介機構(gòu)審計人員業(yè)務培訓。三是加強對中介機構(gòu)審計業(yè)務的指導。四是加強事務所審計結(jié)果的復核。五是加強工程結(jié)算審計質(zhì)量的考核。
三、爭先創(chuàng)優(yōu)，全力推動審計機關(guān)作風效能建設。
今年以來，我司以“作風建設年”、“三解三促”活動為契機，全面動員、多措并舉，進一步激發(fā)審計人員的工作積極性、創(chuàng)造性，在全司掀起轉(zhuǎn)變作風，創(chuàng)先爭優(yōu)的工作熱潮，力求在全市各項審計工作中打頭陣、爭先鋒。
一是統(tǒng)籌兼顧，強化管理。根據(jù)黨工委、管委會批準的全年工作計劃，年初各科室按照各自的職能分工，制定了全年工作計劃安排表，做到了審計任務、審計內(nèi)容、審計人員、實施時間四個明確。
二是完善制度，強化規(guī)范。我司出臺了《xx會議制度》和《無xx管理辦法》兩個文件，對《xx管理辦法》、《xx考核辦法》等文件進行修訂。
四是學習交流，強化創(chuàng)新。為創(chuàng)建學習型機關(guān)，我司堅持每月召開一次全體工作人員學習交流會，每季度召開一次全區(qū)內(nèi)審機構(gòu)負責人工作交流會。
在肯定成績的同時，我們也清醒地看到存在的問題和不足。審計力量難以適應新區(qū)跨越發(fā)展的需要，績效審計和信息系統(tǒng)審計還要不斷探索和完善，審計成果轉(zhuǎn)化工作有待加強。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇十二
80年代以來，在美國出現(xiàn)的幾種新的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價方法中，最引人注目和應用最廣泛的就是eva(economicvalueadded)方法。eva是指企業(yè)資本收益與資本成本之間的差額。更具體地說，eva就是指企業(yè)稅后營業(yè)凈利潤與全部投入資本(包括借入資本和自有資本)和機會成本之間的差額。如果這一差額是正數(shù)，說明企業(yè)創(chuàng)造了價值，創(chuàng)造了財富;反之，則表示企業(yè)發(fā)生價值損失。如果差額為零，說明企業(yè)的利潤僅能滿足債權(quán)人和投資者預期獲得的收益。
在eva評價系統(tǒng)中，eva為其核心指標。該理論認為無論是會計收益還是經(jīng)營現(xiàn)金流量指標都具有明顯的缺陷，應該堅決拋棄;會計收益未考慮企業(yè)權(quán)益資本的機會成本，難以正確地反映企業(yè)的真實經(jīng)營業(yè)績;而經(jīng)營現(xiàn)金流量雖然能正確反映企業(yè)的長期業(yè)績，但卻不是衡量企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績的有效指標。相反eva能夠?qū)⑦@兩方面有效地結(jié)合起來，因此是一種可以廣泛用于企業(yè)內(nèi)部和外部的業(yè)績評價指標。
eva研究的是公司的價值，而不僅僅是利潤。這一點很重要，因為不但大多數(shù)的上市公司想要增加他們的股價，而且大多數(shù)的私營企業(yè)也想方設法地促使它們的未來價值高于現(xiàn)在的。eva本身衡量的就是公司獲取的利潤究竟是高于還是低于投資者所期望的最低報酬。這種最低報酬指的是“資本成本”，因為這是企業(yè)為了使用投資者的資金而必須為投資者獲取的最低量。超過這個最低量的所有收益稱之為“超額收益”。這種最低報酬率依據(jù)每個公司的風險級別而不同。例如，高科技公司就是比電話經(jīng)營公司風險性更高的行業(yè)。相應地，高科技公司的投資者所期望的最低報酬率就要比投資電話經(jīng)營公司的高，因此高科技公司具有較高的資本成本。
eva的應用創(chuàng)造了使經(jīng)營者更接近于股東的環(huán)境。經(jīng)營者甚至企業(yè)的一般雇員開始像企業(yè)的所有者一樣思考，權(quán)益資本不再被考慮為“免費資本”，他們不再追求企業(yè)的短期利潤、而開始注重企業(yè)的長期目標與股東財富最大化的目標相一致，注重資本的有效利用以及現(xiàn)金流量的增加，以此來改善企業(yè)的eva業(yè)績。
reva(jeffrey，)是在對eva進行修正的基礎(chǔ)上提出的。該指標認為公司用于創(chuàng)造公司利潤的資本價值既不是公司的賬面價值，也不是公司資產(chǎn)的經(jīng)濟價值，而應該是其市場價值。所以，衡量股東的收益應該用公司的年度凈利潤減去以公司年初市場價值計算的資本成本。reva相對于eva指標具有以下幾個優(yōu)點：首先，無論何種情況下reva指標只要為正值，股東的價值肯定會增加，這是因為reva是按照公司的市場價值來進行計算的，而eva指標為正值時股東的價值不一定會增加。其次reva既可以單獨用所有者權(quán)益為基礎(chǔ)進行計算，也可以把所有者權(quán)益和負債一起進行計算，而eva指標則不可以直接計算。
(二)主要以非財務指標進行評價的方法。
1.德魯克以改革為核心的觀點。
彼得.德魯克(peterdrucker)在1995年前后寫了大量文章，說明企業(yè)組織搜集其主要競爭對手信息的重要性。同時，他還強調(diào)每一個企業(yè)組織，都需要一個核心能力：“改革”。因此，他把注意力主要集中在幫助企業(yè)記錄和評價其改革方面。
根據(jù)德魯克的觀點：評價一個企業(yè)改革的出發(fā)點不能僅從其自身業(yè)績出發(fā)，而應仔細評估其所處行業(yè)在一定時期內(nèi)的改革，以及企業(yè)在改革中的地位和作用，他強調(diào)業(yè)績評價系統(tǒng)必須首先突出管理部門的思想意識，通過設計一系列特定性質(zhì)的問題，提醒雇員注意真正需要重視的方面，再提供一個內(nèi)在的組織機構(gòu)，使雇員能夠重視并發(fā)現(xiàn)這些方面可能存在的問題。
德魯克的觀點雖然沒有形成一個完整的理論模型，但他對競爭與改革的理解為非財務指標進入業(yè)績評價系統(tǒng)提供了基礎(chǔ)。
2.霍爾的“四尺度”論。
羅伯特.霍爾(roberthall)認為評價企業(yè)的業(yè)績需以四個尺度為標準，即質(zhì)量、作業(yè)時間、資源利用和人力資源的開發(fā)。
質(zhì)量尺度?；魻柊奄|(zhì)量分為外部質(zhì)量、內(nèi)部質(zhì)量和質(zhì)量改進程序三種。外部質(zhì)量是指顧客或企業(yè)組織外部的其他人對其產(chǎn)品和服務的評價，它是產(chǎn)品和服務的精髓。具體指標包括：顧客調(diào)查情況、服務效率、保修及可靠性等。內(nèi)部質(zhì)量代表企業(yè)組織的運營質(zhì)量，包括總產(chǎn)量、生產(chǎn)能力、檢驗比率以及殘品和返工率等。質(zhì)量改進程序是企業(yè)組織采用的確保高水平的內(nèi)在和外在質(zhì)量的程序或一系列的公式化的步驟。需要注意的是，今天的質(zhì)量改進就是明天的內(nèi)、外質(zhì)量。
作業(yè)時間尺度?；魻栒J為作業(yè)時間是把原材料變?yōu)橥旯ぎa(chǎn)品的時間段。具體包括：工具檢修時間、設備維修時間、改變產(chǎn)品和工序設計的時間、項目變更時間、工具設計時間和工具建造時間等。
資源使用尺度。該尺度用以計量特定資源的消耗和與此相關(guān)的成本。如直接人工、原材料消耗，時間利用和機器利用情況。前兩項指標是制造產(chǎn)品和提供勞務的直接成本，后兩項既包括直接成本因素，又包括間接和機會成本因素。
人力資源尺度?；魻柼岢銎髽I(yè)需要有一定的人力資源貯備和能恰當評價和獎勵雇員的管理系統(tǒng)。
霍爾把質(zhì)量、時間和人力資源等非財務指標導入企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)，并認為企業(yè)組織可以通過對上述四個尺度的改進，減少競爭風險?；魻柊炎鳂I(yè)時間作為業(yè)績評價標準有十分重要的意義。第一，作業(yè)時間的衡量有助于幫助企業(yè)關(guān)注潛在的增值區(qū)域，發(fā)現(xiàn)非增值活動。第二，作業(yè)時間的衡量提供了有關(guān)企業(yè)靈活性的有用信息。在今天的市場中，顧客是上帝，產(chǎn)品和服務滿足特殊需要的能力是企業(yè)生存的關(guān)鍵。為完成這一目標，企業(yè)必須以訂單為導向從事業(yè)務活動，而作業(yè)時間的衡量恰恰反映企業(yè)是如何進行生產(chǎn)經(jīng)營活動的。
霍爾同時承認，要求企業(yè)作出全方位的改變是困難的，企業(yè)通常只能在一段時間內(nèi)取得四個方面的逐漸改進。需要注意的是，任何指標的改進不應以犧牲其他指標為代價，如作業(yè)時間的改進不應以降低質(zhì)量為代價，同樣，在質(zhì)量方面的改進也不應以犧牲資源為代價。但霍爾的“四尺度”論在人力資源開發(fā)方面沒有提出更具體的建議，這也是其缺陷所在。
(三)公司業(yè)績的綜合評價方法。
1.卡普蘭和諾頓的綜合記分卡。
羅伯特.s.卡普蘭(robert)和大衛(wèi).p.諾頓(david)的綜合記分卡是一種綜合性的業(yè)績評價系統(tǒng)，它既包括財務指標又包括非財務指標。綜合記分卡主要從以下四個方面評價企業(yè)的業(yè)績：(1)財務方面;(2)企業(yè)內(nèi)部營運與技術(shù)方面;(3)客戶導向方面;(4)學習、創(chuàng)新與成長。
財務指標用來反映企業(yè)組織如何滿足股東的需要，即實現(xiàn)股東價值最大化。典型的指標有：凈資產(chǎn)收益率、現(xiàn)金流量、盈利能力和利潤預測的可靠性等。
企業(yè)內(nèi)部營運與技術(shù)指標用來反映企業(yè)組織是否較好地完成了其核心工作。具體的指標有：產(chǎn)品制造周期、單位成本、收益率、廢品率、機器利用率、生產(chǎn)準備時間、生產(chǎn)能力利用率等。客戶導向指標用來反映企業(yè)組織如何滿足客戶的需要。代表性的指標有：客戶滿意程度、市場占有率、產(chǎn)品交送貨率等。
學習、創(chuàng)新與成長指標用來反映企業(yè)改進與創(chuàng)新的能力。具體指標有：員工滿意程度之員工流動性、員工培訓次數(shù)、員工建議數(shù)量等。
以上幾個方面的信息對企業(yè)組織的不斷發(fā)展十分重要。正如卡普蘭和諾頓指出的：成功的組織管理，要求管理部門和經(jīng)理具有不斷調(diào)整構(gòu)成業(yè)績評價標準的信息的能力。
一個設計優(yōu)良的綜合記分卡能夠滿足企業(yè)組織的使命、戰(zhàn)略和內(nèi)外部環(huán)境的需耍?？ㄆ仗m和諾頓的綜合記分卡在幫助企業(yè)改進和強化管理部門的計劃和控制能力方面取得了實際效果。許多企業(yè)已開始采用綜合記分卡作為其業(yè)績評價標準，如蘋果電腦、新西蘭電信公司等。
綜合記分卡的主要缺點是在學習、創(chuàng)新和成長方面，業(yè)績指標體系常常前后矛盾，缺乏明確的分界。例如，卡普蘭和諾頓認為員工滿意程度、員工建議數(shù)量以及每個員工的收入水平等均屬學習、創(chuàng)新和成長方面的指標。然而，員工滿意程度作為企業(yè)內(nèi)部營運和技術(shù)指標也未嘗不可，同樣，每個員工的收入水平作為財務方面的指標似乎更為合適。實際上，創(chuàng)新是一個很寬泛的概念，它涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面，單獨界定為一個方面的指標似乎比較困難。
2.克羅斯和林奇的等級制度。
凱文.克羅斯(kelvincross)和理查德.林奇(richardlynch)提出了一個把企業(yè)總體戰(zhàn)略與財務和非財務信息結(jié)合起來的業(yè)績評價系統(tǒng)。為了強調(diào)總體戰(zhàn)略與業(yè)績指標的重要聯(lián)系，他們列出了一個業(yè)績金字塔。
在業(yè)績金字塔中，公司總體戰(zhàn)略位于最高層，由此產(chǎn)生企業(yè)的具體戰(zhàn)略目標，并向企業(yè)組織逐級傳遞，直到最基層的作業(yè)中心。有了合理的戰(zhàn)略目標，作業(yè)中心就可以開始建立合理的經(jīng)營效率指標，以滿足戰(zhàn)略目標的要求。然后，這些指標再反饋給企業(yè)高層管理人員，作為制訂企業(yè)未來戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)。
在業(yè)績金字塔中，戰(zhàn)略目標傳遞的過程是多級瀑布式的，它首先傳遞給單位水平。由此產(chǎn)生了市場滿意度和財務業(yè)績指標。戰(zhàn)略目標再繼續(xù)向下傳給企業(yè)的業(yè)務經(jīng)營系統(tǒng)，產(chǎn)生的指標有顧客的滿意程度、靈活性、生產(chǎn)效率等。前兩者共同構(gòu)成企業(yè)組織的市場目標，生產(chǎn)效率則構(gòu)成財務目標。
最后，戰(zhàn)略目標傳遞到作業(yè)中心層面。他們由質(zhì)量、運輸、周轉(zhuǎn)時間和耗費構(gòu)成。質(zhì)量和運輸共同構(gòu)成顧客的滿意度，運輸和周轉(zhuǎn)時間共同構(gòu)成靈活性，周轉(zhuǎn)時間和耗費共同構(gòu)成生產(chǎn)效率。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇十三
隨著我國醫(yī)療體制改革的不斷深入，醫(yī)院之間的競爭變得越來越激烈。為了在競爭中取得成效，更好為社會服好務，各個醫(yī)院會不斷提升服務質(zhì)量并引進人才。這就要求醫(yī)院必須在降低成本和充分調(diào)動醫(yī)務人員工作積極性上下大力，確保醫(yī)院的資金運轉(zhuǎn)的正常進行。本文將對醫(yī)院成本核算與績效管理的工作進行分析，指出一些醫(yī)院存在的問題并分析改進策略。
醫(yī)院成本核算績效管理
作為財務管理的基礎(chǔ)，成本核算尤為重要。對于醫(yī)院的成本核算而言，主要是對醫(yī)療服務過程中的各項耗費進行分類、記錄、歸集、分配和分析，提供相關(guān)成本信息的一項經(jīng)濟管理活動，是對醫(yī)療服務、藥品銷售、制劑生產(chǎn)過程中所發(fā)生費用進行核算，其目的是真實反映醫(yī)療活動的財務狀況和經(jīng)營成果。在此基礎(chǔ)上，醫(yī)院要分析開展各種醫(yī)療服務的具體成本，合理配置醫(yī)院擁有的各種資源以達到預期的運行效果?？冃Ч芾硎菍σ粋€企業(yè)的員工進行約束與激勵的必要手段，在人力資源管理中有著不可動搖的核心地位。醫(yī)院的績效管理是以醫(yī)務人員在工作中的服務質(zhì)量和崗位工作量為主要依據(jù)，便于對醫(yī)院整體工作情況的掌握。績效管理能有效調(diào)動醫(yī)務人員的積極性，充分發(fā)揮各種資源的使用效果，使醫(yī)院能夠快速穩(wěn)定地發(fā)展。
一、醫(yī)院成本核算與績效管理的工作方法及內(nèi)容
（一）成本核算。
1.全成本法。全成本法一般是一些一級及以下的醫(yī)院最常用的方法，主要是因為這些醫(yī)院沒有醫(yī)療研究項目，沒有科研花費。這種方法一般是按照科室進行直接成本的歸集，再按照分攤的方式具體到每一個開銷的部分。這里面包含了管理成本、醫(yī)療輔助成本以及公攤費用三個方面，實際的成本中還會包含日常消耗、行政后勤等支出。
2.項目法。項目法主要是一些級別較高的醫(yī)院采取的成本核算方法，這些醫(yī)院有科研項目，所以就會有一定的科研花費。項目法一般是按照各個科研項目的評級來進行成本預算的，即根據(jù)科研項目的大小來進行所需成本的計算。當然對于這些醫(yī)院來說，行政后勤和日常消耗等需要的資金相對而言太少，所以一般都不進行分析。
3.病種法。病種法也適用于一些級別較高的醫(yī)院，這些醫(yī)院一般都分為具體的病種進行日常工作的開展。在成本核算的時候，就按照各個病種的不同情況對其進行成本計算。與項目法一樣，一些十分少的開支都不會影響到整體的成本核算，所以也不對其進行分析。
（二）績效管理
1.績效管理的主體。根據(jù)醫(yī)院的具體運作情況來確定其績效管理體系，明確參與主體的不同作用，這是醫(yī)院開展績效管理工作的基礎(chǔ)。醫(yī)院的績效管理一般由績效管理責任小組、職能部門、科室和個人組成。責任小組由醫(yī)院的主要領(lǐng)導組建，職能部門則是由醫(yī)院的財務人員和質(zhì)量監(jiān)督人員組成，科室就是具體的每個科室，最后是醫(yī)院全體員工。
2.建立完善的績效管理體系。對于醫(yī)院來說，可能涉及的績效管理事項會很多。其中每個科室的科研任務或是自主研發(fā)創(chuàng)新，還有日常運行中的工作質(zhì)量等等，都應在績效管理中有所體現(xiàn)。這就要求醫(yī)院在制定績效管理計劃的時候要以醫(yī)院的具體情況為基礎(chǔ)，制定出完善的績效管理體系，確保醫(yī)院的績效管理公平、公正、公開。
3.在成本核算的預計范圍內(nèi)開展績效管理工作。對于醫(yī)院的績效管理工作而言，必須要建立在成本核算的基礎(chǔ)之上。因為成本核算是對醫(yī)院整體的'財務進行的規(guī)劃，不能因為績效管理而將成本核算的工作打亂，不然會導致成本核算工作無法開展。對于績效管理中出現(xiàn)的預計范圍外的情況，可以直接報批到下一年度的成本核算中，確保成本核算與績效管理工作的正常開展。
二、醫(yī)院成本核算與績效管理存在的問題及應對策略
（一）內(nèi)部服務混亂的問題
醫(yī)院各個科室之間互相提供所需要的服務是必然的事情，這也有利于醫(yī)院各個科室的交流合作和醫(yī)院的整體運行。但在科室之間互相提供服務的時候，服務價格就會成為醫(yī)院的大問題。對內(nèi)部的人員而言，收太多會影響感情，收少點又會影響醫(yī)院的成本核算。所以醫(yī)院要在進行成本核算的時候制定出較為合理的內(nèi)部服務價格，大家都按照統(tǒng)一的標準來執(zhí)行，就能保證內(nèi)部服務有條不紊的進行。
（二）成本核算和績效管理工作不透明的問題
醫(yī)院在成本核算完成過后，會將具體的指標發(fā)放到各個科室，讓其自主分配。而在各個科室的成本預算中，科室負責人會全權(quán)掌握資金的分配，如果他不說，就沒人知道具體的情況是怎樣的。這對成本核算沒有太大的影響，但對績效管理的問題就影響很大。因為績效是醫(yī)務人員平時通過自己的努力得來的，是他們贏得的獎勵。所以在醫(yī)院的成本核算和績效管理問題上，要嚴格按照公開透明的方式進行，確保所有員工對結(jié)果都沒有疑慮。
（三）建立良好的反饋機制
一些醫(yī)院在開展績效管理工作的過程中只顧做好對醫(yī)院有利的，很多時候會忽略員工的感受。對于一家醫(yī)院來說，績效管理其實是管理者和員工之間的一個交流平臺。這個平臺可以讓員工通過努力獲得自己應得的報酬，也可以讓管理者實現(xiàn)既定的工作目標。所以要建立良好的反饋機制，讓反饋意見能及時的傳達，以便于管理者根據(jù)反饋信息制定相應的改進計劃。反饋的信息一定要真實可靠，這樣才能保證管理者制定的改進計劃符合實際情況。
三、總結(jié)
傳統(tǒng)的績效管理方法會阻礙醫(yī)院的正常發(fā)展，要想有長遠的發(fā)展，醫(yī)院就要根據(jù)自身的具體情況，建立既符合國有醫(yī)院承擔社會公益性事業(yè)職責要求，又符合市場經(jīng)濟規(guī)律的分配激勵機制，建立適應市場經(jīng)濟體系效率的績效管理辦法。同時，要建立相應配套的成本核算管理辦法，將績效管理落實到成本核算中去。這樣可以保證醫(yī)院的醫(yī)療資源按照最合理的方式進行分配，從而讓醫(yī)院具有更強的競爭力，實現(xiàn)醫(yī)院的全面發(fā)展。
參考文獻
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[4]朱慧娟.醫(yī)院成本核算與績效管理探析[j].中國外資，2013，03:112.
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企業(yè)業(yè)績評價論文篇十四
隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展和市場全球化趨勢的日益突出，國內(nèi)企業(yè)面臨更為激烈的市場競爭，以前那些僅靠企業(yè)老板正確的思想與方法決策，抓住市場機會而獲利和發(fā)展的做法，如今已不再適用，現(xiàn)在企業(yè)間的競爭是核心能力的競爭，要提升核心競爭力，在市場競爭中求得生存與發(fā)展，就必須向企業(yè)內(nèi)部管理要效益?？冃Ч芾碚峭ㄟ^提高員工績效，從而增強企業(yè)效益、實現(xiàn)組織目標的管理方法。
績效管理是管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致，并促進目標實現(xiàn)的過程，是管理者與員工之間在目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程，通過“目標制定、過程輔導、業(yè)績評價、反饋改進”的不斷循環(huán)，促進員工取得優(yōu)異績效并成功達到目標。整個過程的核心是溝通，高層管理者需要溝通來傳達組織規(guī)劃和目標設定等信息;中低層管理者需要溝通發(fā)揮承上啟下的作用，一方面宣貫企業(yè)的目標計劃，一方面了解員工績效并給予指導;員工需要溝通來發(fā)現(xiàn)不足并得到幫助，從而提高績效。因此，績效管理需要全員參與。
1.將績效評價等同績效管理。
績效評價只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結(jié)和評價。如果只把員工釘在績效評價上面，忽略輔導、改進等其他溝通和反饋過程，結(jié)果員工得不到應用的指導和改進意見，績效和能力都無從提高，如同學生僅關(guān)注測試結(jié)果而忽視平時學習和知識提高一樣荒謬。不僅如此，缺乏溝通和共識的績效管理必然會造成員工和管理者之間認識的分歧。員工反對，進而產(chǎn)生抵觸情緒，管理者難以管理，無形之間給雙方帶來壓力，從而遠遠偏離實施績效管理的初衷，甚至有越做越糟的可能?？冃Ч芾頉]有真正得到實施，實際上從源頭上就產(chǎn)生了錯誤的認識。
一提到績效管理，有些管理者總認為這只是人力資源管理部門的事，這也是績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的一部分，但人力資源管理部門在績效管理實施中主要扮演方案的設計者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色。至于是否推行、用多大力度推行則更多取決于高層領(lǐng)導的意愿;推行過程中具體實施是否公平公正、是否堅持有效溝通、能否給予有效的指導和改進等，又取決于中層管理者;員工能否理解并接受目標計劃、考評結(jié)果以及管理者的意見和建議，也有一定影響。因此，績效管理需要全員全過程參與。
3.績效考核指標設計不當。
設計考核指標時，一方面存在為了省事，力求能適用于所有不同工種、不同崗位的“萬金油”指標，導致考核指標過于粗放，僅片面關(guān)注某些工種或崗位的某一環(huán)節(jié)，從而使得考核指標缺乏可操作性和適用性。另一方面也存在片面強調(diào)考核目標的全面性，費盡心機尋求一切工作中可能涉及的指標，導致考核指標分得太細，失去考核重點，從而使得考核指標不能突出工作重點，達不到體現(xiàn)業(yè)績、改進工作的目的。
4.重形式，輕實質(zhì)。
不少管理者本末倒置，過分追求管理形式，反而忽視了重要的管理過程?？傁朐噲D找到一個完美的方案，通過他們解決一切問題，因此，績效管理方法改了又改，績效表格設計了一個又一個，結(jié)果花費了大量的時間和精力，卻終不得其法。頻繁的調(diào)整反而增加了員工對績效管理體系的不信任感，以及體系本身的不穩(wěn)定性，而到真正的實施過程時，卻輕描淡寫，走馬觀花。
1.設定指標，建立體系。
開展績效管理之前，應充分準備，進行規(guī)劃和方案設計，明確指導思想，確定流程和方法，設定有效的考評指標和周期，規(guī)定考評結(jié)果如何運用等等，建立規(guī)范系統(tǒng)的體系，使績效管理的執(zhí)行有切實的依據(jù)和基礎(chǔ)。
這個環(huán)節(jié)的重點與難點是考評指標的設定。設定前最好成立專門委員會，編寫崗位分析說明書，明確各崗位的責、權(quán)、利及隸屬關(guān)系等，然后再結(jié)合企業(yè)目標計劃、生產(chǎn)特點等因素設定關(guān)鍵業(yè)績指標。崗位職責不同，設計的考核指標也應各異，切忌面面俱到，從而導致員工把握不住工作的重點與關(guān)鍵。
當然，無需所有涉及指標都一一列出，因此，在列出重點指標后，再設“安全生產(chǎn)”指標囊括其他未單獨列出而與安全生產(chǎn)有關(guān)的工作，從而既突出重點，又兼顧了有責任卻無從評價的空白。此外，還可根據(jù)企業(yè)管理需要增加相應指標，如為提高員工的職業(yè)素質(zhì)，加強培訓，可增加培訓考核指標等等。
發(fā)電廠有其特殊性，有些工作雖然重要，但在短期內(nèi)卻不能體現(xiàn)，比如設備運行狀態(tài)分析和發(fā)現(xiàn)缺陷，正常情況下設備是安全運行，沒有隱患和缺陷的，而一旦產(chǎn)生不能及時發(fā)現(xiàn)，進而引發(fā)事故時，將給企業(yè)帶來嚴重的損失。因此，需要員工時刻關(guān)注設備運行狀況，進行狀態(tài)分析，以便隱患和缺陷能盡早發(fā)現(xiàn)，及時處理，從而把事故消滅在萌芽狀態(tài)，確保安全生產(chǎn)。為此，需設定“發(fā)現(xiàn)缺陷次數(shù)”、“設備運行分析次數(shù)”等指標激勵員工。但這些特殊情況畢竟少有發(fā)生，如果每月考核肯定不合理，因此，又設有年度考核。為保持考核的延續(xù)性，年度考核指標是在月考核指標的基礎(chǔ)上增加短期內(nèi)不能體現(xiàn)結(jié)果的重要指標。
2.實施前組織動員和培訓。
實施前廣泛組織動員和培訓，讓廣大員工明白績效管理的目的、意義、作用和方法等，他們才樂意接受，并積極參與和推動，這個工作在某種意義上來說，重要性甚至超過方案設計本身。尤其各級管理者，他們才是績效管理實施的主體，起著橋梁的作用，上對企業(yè)的績效管理體系負責，下對下屬員工的績效提高負責，在整個過程中兼任“教練”和“裁判”角色。如果他們不能轉(zhuǎn)變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，其教練的輔導作用無從發(fā)揮，員工得不到應有的幫助，績效改進和提高無從實現(xiàn)。而且，在“裁判”過程中，如果“誤判”，輕則給員工造成利益損失，影響員工對企業(yè)的整體認同感，重則造成不公正的管理作風，給企業(yè)以后的管理埋下隱患。如此以來，再好的績效體系，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月。
3.全過程溝通輔導。
溝通是績效管理的核心，貫穿于績效方案設計、目標制定、過程輔導、考核結(jié)果運用的全過程?？冃Х桨钢贫ㄇ靶枰c員工溝通收集大量的信息。制定員工個人績效計劃時，管理者與員工充分溝通，計劃才不會脫離實際，員工才樂于接受，才有完成的動力，否則，只能紙上談兵?？冃в媱澰O定后，管理者的主要工作就是輔導溝通，關(guān)注員工工作態(tài)度、工作進展及遇到的困難等情況，提供必要的指導與支持，實現(xiàn)預期的績效目標，同時，也為接下來的績效考評提供了考評依據(jù)，考核結(jié)果也會客觀公正。最后是考評結(jié)束后的反饋溝通，肯定成績，分析問題，尋找原因，以期在今后的工作中得到改進，從而達到提高員工工作績效，推動企業(yè)健康、快速發(fā)展的目的。
值得強調(diào)的是，溝通有正面溝通和負面溝通。員工表現(xiàn)優(yōu)秀時及時給予表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現(xiàn)。員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作時，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。
當然，溝通不是件容易的事情，需要注意溝通技巧和方法，溝通前做好準備，溝通時選擇合適的時機和場合，采取有效的方式，盡量避免員工表達意見的機會少;肯定少，批評多;說服員工接受考核多，真正解決問題少;不顧員工感受;對抗和沖突等不良現(xiàn)象發(fā)生。
4.持續(xù)改進完善。
績效管理體系的建立不可能一蹴而就，隨著實施環(huán)境的不斷變化，執(zhí)行過程中都會出現(xiàn)不同的問題。因此，績效考評結(jié)束之后，需要定期做績效管理診斷，進行有效分析，找出問題和不足，提出改進辦法。只有持續(xù)地改進和提高，績效管理才能真正發(fā)揮其作用，才能持續(xù)不斷地推動企業(yè)管理向高水平、高效率方向發(fā)展。否則，就像人得了小病“諱疾忌醫(yī)”，最終危及生命。
比如，某發(fā)電廠利用績效得分在全廠范圍內(nèi)分配績效工資，執(zhí)行一段時間后，發(fā)現(xiàn)由于不同部門管理者考核尺度把握不一，使得績效得分差距較大，從而導致員工收入差距較大，與實際業(yè)績差距不符。員工因此憤憤不平，部門管理者只有紛紛抬高各自員工的評分，結(jié)果部門間相互攀比，使得考核不但無法體現(xiàn)員工實際業(yè)績，而且增加了部門間的矛盾，不利于工作的協(xié)調(diào)開展。經(jīng)分析，調(diào)整為先按照統(tǒng)一標準將績效工資劃分各部門，然后在部門總額不變的基礎(chǔ)上，利用員工績效得分進行分配的方式。如此以來，即便部門間員工得分差距增大，也不會因此加大收入差距，而部門內(nèi)員工間的收入差距仍然存在，從而既體現(xiàn)“多勞多得”的分配原則，又合理避免了部門間因主觀原因造成的差距。
總之，績效管理作為人力資源管理的核心內(nèi)容，要想充分利用其功能、發(fā)揮其效能，必須從前期的準備、制度的建立，到有效地實施，從目標的制定、過程的輔導，到結(jié)果的運用，環(huán)環(huán)相扣，節(jié)節(jié)入手，有效地將績效管理過程中目標制定、過程輔導、績效評估、結(jié)果應用四個階段緊密結(jié)合起來，加強過程的輔導與溝通，逐步形成促進員工良好作業(yè)、激勵管理者與員工共創(chuàng)佳績的績效管理模式。
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企業(yè)業(yè)績評價論文篇十五
本文界定的安全管理能力概念如下:企業(yè)安全管理能力是企業(yè)對由員工、設備、物料、制度、環(huán)境組成的安全系統(tǒng)進行協(xié)調(diào)控制的過程中積累起來的一組知識與技能的集合,企業(yè)通過對安全系統(tǒng)的協(xié)調(diào)控制過程逐漸積累了能力,使企業(yè)安全系統(tǒng)性能達到最佳狀態(tài)。
這個概念的內(nèi)涵包括四個方面:安全管理能力的主體是作為組織而存在的企業(yè),即安全管理能力是企業(yè)的一種基本屬性;安全管理能力的載體是由員工、設備、物料、制度、環(huán)境所構(gòu)成的企業(yè)安全系統(tǒng),即安全管理能力是企業(yè)對安全系統(tǒng)進行協(xié)調(diào)控制中表現(xiàn)出來的,對其考察也應從這幾個方面入手;安全管理能力是一組知識和技能的集合,本質(zhì)上是一種知識資源,具有動態(tài)屬性,可以反映出企業(yè)安全管理現(xiàn)狀;安全管理能力通過對安全系統(tǒng)的協(xié)調(diào)控制過程所構(gòu)建,是在不斷地動態(tài)形成的,具有動態(tài)屬性,可以反映出企業(yè)安全管理的發(fā)展?jié)摿?。這四個方面構(gòu)成了安全管理能力概念的內(nèi)涵。
安全管理能力作為一種企業(yè)能力,從不同的角度來分析,其內(nèi)容各不相同。關(guān)注靜態(tài)屬性的研究,把注意力放在安全系統(tǒng)現(xiàn)狀評價上,各個能力要素的設置上力求盡量要全面反映安全管理現(xiàn)狀;關(guān)注動態(tài)屬性的研究,把注意力放在安全系統(tǒng)效能的改善上。事實上,對企業(yè)安全管理能力的認識,不能僅僅關(guān)注于安全系統(tǒng)現(xiàn)狀評價,也不能僅僅關(guān)注于安全系統(tǒng)的動態(tài)改善,而應當將兩者相結(jié)合。經(jīng)濟合作發(fā)展組織(oecd)認為,應同時采用行為指標(activitiesindicators)與結(jié)果指標(outcomeindicators)來衡量安全系統(tǒng)管理效能,行為指標可以識別組織是否采取了降低風險的行動,而結(jié)果指標則識別組織采取的行動的后果。
本文認為,應從兩個角度來考察安全管理能力。一是安全系統(tǒng)構(gòu)成因素的知識與技能的含量,即員工、設備、物料、制度、環(huán)境這五個構(gòu)成因素的知識與技能情況;二是安全系統(tǒng)效能改善情況,即安全系統(tǒng)構(gòu)成因素應當具有動態(tài)改善能力。前者關(guān)注管理結(jié)果,后者關(guān)注管理行為。從這兩個角度可以構(gòu)造出安全管理能力的內(nèi)容。本文認為,企業(yè)安全管理能力的內(nèi)容包括:增加員工安全知識與技能的能力、優(yōu)化設備安全性能的能力、提高物料安全水平的能力、改善安全制度的能力、監(jiān)測環(huán)境安全狀況的能力。企業(yè)提高安全管理能力應綜合考察這五個方面的內(nèi)容,實現(xiàn)安全系統(tǒng)效能的綜合性能的改善。
長期以來,許多學者對提高企業(yè)安全管理水平進行了大量的理論研究和實證分析,但一般采用安全檢查表的形式進行安全管理現(xiàn)狀評價,不能反映企業(yè)安全管理的發(fā)展?jié)摿?而利用本文構(gòu)造的安全管理能力的框架,可以彌補這樣的差距。
提高安全管理能力對企業(yè)安全管理的影響體現(xiàn)在:首先,作為對安全系統(tǒng)進行管理的一組知識與技能的集合,通過提高安全管理能力,可以使企業(yè)明確安全管理政策的關(guān)注要點,為企業(yè)制定合理科學的安全戰(zhàn)略提供決策借鑒;其次,通過提高安全管理能力,可以使企業(yè)提高對安全資源投入效率,實現(xiàn)企業(yè)以最小的安全資源投入,獲得最大的安全績效,提高企業(yè)安全資源投入的優(yōu)化配置水平;最后,目前企業(yè)面臨各種各樣的安全管理新體系與新制度,這些新的安全管理體系與管理制度,與原有管理體系與制度存在著一些功能重合與沖突。通過提高企業(yè)安全管理能力,可以新的安全管理新體系與新制度整合到企業(yè)安全管理能力的框架內(nèi),有利于企業(yè)整合資源,提高企業(yè)安全管理水平。
結(jié)論。
安全管理能力決定了企業(yè)安全管理水平。針對安全管理能力概念未清晰界定的理論研究缺憾,本文綜合歸納了國內(nèi)外專家學者對安全管理、企業(yè)能力及安全管理效能等的相關(guān)研究成果,提出了安全管理能力的概念與內(nèi)容,并對安全管理能力研究的現(xiàn)實意義進行了探討。通過研究發(fā)現(xiàn),安全管理能力可以綜合反映出企業(yè)安全管理現(xiàn)狀和發(fā)展?jié)摿?是企業(yè)提高安全管理水平的關(guān)鍵。但本文對安全管理能力的增長路徑并沒有進行研究,這有待在未來的研究中進行深入探討。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇十六
隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的不斷擴張，人員冗雜，人力資源管理混亂的問題日益明顯，企業(yè)管理人員為自身進行的績效管理體系設計煞費苦心。那么企業(yè)該如何從自身優(yōu)化工作流程到優(yōu)化績效管理體系設計，進而能夠達到企業(yè)管理的目的呢？人力資源專家——華恒智信認為，作為績效管理的一方面，企業(yè)可以從優(yōu)化工作流程方面入手。要保證績效管理體系設計能夠發(fā)揮作用，就要將組織管理過程中的“脈絡”梳理清楚，找到各部分之間的內(nèi)在聯(lián)系。本文為你提供了從工作流程優(yōu)化到績效管理體系設計優(yōu)化的幾方面的分析。
搭建完善的績效管理體系的三個基本要求：第一：企業(yè)績效考核能夠達到企業(yè)管理的目的，甚至能夠直接為企業(yè)戰(zhàn)略提供支持與幫助。第二：企業(yè)內(nèi)部各部門間的績效考核具有相關(guān)性，能夠起到相互促進、相互監(jiān)督的作用。第三：績效管理的基本規(guī)則具有普遍適用性與公平性，企業(yè)內(nèi)員工能夠接受并且愿意按照要求去完成工作。即解決績效管理體系中的目的性、內(nèi)部相關(guān)性和規(guī)則適用性問題。
績效管理體系的根基就是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行分解，轉(zhuǎn)化為各級部門與崗位可測量的績效指標。但是將戰(zhàn)略目標分解之后，又該如何保證部門之間、各崗位之間的'績效指標能夠起到相互促進、相互協(xié)調(diào)的作用呢？這里就需要對組織管理和業(yè)務流程進行梳理和優(yōu)化，并且找到各崗位產(chǎn)生工作績效的關(guān)鍵點所在。
如果說戰(zhàn)略目標分解是搭建績效管理體系的“骨架”、績效指標制定是“肌肉”的話，那么保證各級績效相互促進協(xié)調(diào)就是保證整個體系的“血液循環(huán)”?！肮羌堋贝罱ǖ牟还芏啻蠖嗑?，“血液循環(huán)”不暢時，任何體系都起不到它預想的效果。因此為保證績效管理體系能夠發(fā)揮作用，就要將組織管理過程中的“脈絡”梳理清楚，找到各部分之間的內(nèi)在聯(lián)系。
因此，做好企業(yè)各部門、各崗位之間的流程梳理和優(yōu)化是保證績效管理體系發(fā)揮作用的基礎(chǔ)工作和必要環(huán)節(jié)。與崗位績效和部門績效側(cè)重點有所不同的是，流程績效管理的作用更多是傾向于考察組織工作流程中哪里出現(xiàn)了問題或什么地方需要改進，通過優(yōu)化工作來滿足企業(yè)的戰(zhàn)略要求。
二、如何保證各部門以及各崗位之間的績效管理有機結(jié)合？
在企業(yè)既有的組織結(jié)構(gòu)中，各級單位都承擔著自己的工作內(nèi)容，如果從各級微觀的角度去看，某些工作看似相互獨立，沒有內(nèi)在聯(lián)系，但是從公司整體的層面去看，原本兩個部門兩項毫不相干的工作內(nèi)容，會用如此之大的聯(lián)系。
在實際工作中，我們往往會遇到很多類似的情況：在生產(chǎn)施工階段，因為設計部門的一張設計圖紙的變更，造成物流部門臨時與采購部門進行協(xié)商，保證材料到位，并且通知生產(chǎn)單位暫停現(xiàn)階段生產(chǎn)，將已經(jīng)裝配上的錯誤零件拆卸下來，等待新零件到位之后再重新生產(chǎn)，這就造成了窩工。從一線員工的角度看，衡量工人的績效指標是生產(chǎn)產(chǎn)量，但是因為窩工，造成今天的產(chǎn)量為零；相比之下，設計人員修改一張圖紙屬于正常的工作范圍，而衡量設計人員的績效指標又沒有包含控制設計變更的發(fā)生率的內(nèi)容，因此兩個部門的績效管理就是脫節(jié)的。但是如果單獨看待設計變更與生產(chǎn)窩工這兩個結(jié)果，可能沒有辦法想到其中存在的內(nèi)在聯(lián)系，不過通過梳理工作流程，弄清楚其中的關(guān)系，就能明確事情發(fā)生的因果聯(lián)系。
所以要保證績效管理體系能夠發(fā)揮相互促進，相互協(xié)調(diào)的作用，需要在績效指標設計環(huán)節(jié)做好兩件事：一是對組織內(nèi)部各部門和各級崗位之間的工作流程進行梳理，明確各部門、各崗位之間的工作聯(lián)系；二是針對部門工作流程中出現(xiàn)的問題進行原因分析，找到影響本單位工作的因素，并且通過制定相應的量化指標，進行績效考核，從而起到減少錯誤發(fā)生率、提升組織績效的作用。
1、選擇企業(yè)工作流程梳理的重點。
工作流程存在于企業(yè)日常管理活動之中，有的已經(jīng)明文規(guī)定，有的則還未上升到整體管理的高度，甚至有的流程還沒有被企業(yè)管理者所意識到。因此企業(yè)在進行工作流程梳理時，首先要識別和描述企業(yè)現(xiàn)有的流程，繼而達到流程績效管理和流程優(yōu)化的目的。
確實，日常工作中的管理流程多且雜，如果不能找到其中的關(guān)鍵的話，那流程梳理工作就要將員工拖入無盡的煩惱當中。但是話說回來，我們進行流程梳理的目的就是要保證部門間的績效管理能夠產(chǎn)生互相促進、互相監(jiān)督的作用，并且對整體績效產(chǎn)生影響。因此這就明確了我們進行流程梳理的方向。換句話說，我們要重點針對涉及企業(yè)內(nèi)部門間的流程環(huán)節(jié)，選擇那些多部門、部門核心工作流程作為我們梳理的重點。
當我們明確了績效管理流程的重點之后，就要針對績效管理的目標去進行后續(xù)工作，一般來講流程績效都是要落實到崗位績效指標中，并非獨立的一套指標體系。那要如何落實？其實掌握一個關(guān)鍵，后續(xù)活動開展就會清晰明了。關(guān)鍵點就是通過對員工與部門的績效考核指標進行補充，從而達到公司績效整體的優(yōu)化完善。這句話的意思就是，通過找到各部門、各級崗位在整體重點流程過程中，找到因某具體崗位工作問題影響到了其他崗位和部門的績效結(jié)果，那么設定相關(guān)績效考核指標，引導具體崗位人員正確履行工作職責，減小對其他部門、崗位的影響，從而提升組織績效。
從上一個例子看，設計崗位的設計變更明顯造成了其余部門的無效工作，影響了他人的績效和組織績效，因此對設計變更次數(shù)的考核就是對設計崗位績效指標設計的補充，同時也對企業(yè)整體的業(yè)務流程進行了評價和把控，起到了流程績效管理的目的。
績效管理要起到促進管理流程和業(yè)務流程優(yōu)化的作用，不能僅僅局限在對崗位員工的績效考評的維度之中。企業(yè)管理會涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。一個流程如何運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等問題，各個環(huán)節(jié)的不同安排都會對結(jié)果產(chǎn)生很大的影響，從而影響組織整體的效率。
在績效管理過程中，各級管理者都應從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務處理的效率，應該在上述四個方面（即，因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰）不斷進行調(diào)整優(yōu)化，使組織運行效率逐漸提高，在提升組織運行效率的同時，逐步優(yōu)化公司管理流程和業(yè)務流程。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇十七
隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展和市場全球化趨勢的日益突出，國內(nèi)企業(yè)面臨更為激烈的市場競爭，以前那些僅靠企業(yè)老板正確的思想與方法決策，抓住市場機會而獲利和發(fā)展的做法，如今已不再適用，現(xiàn)在企業(yè)間的競爭是核心能力的競爭，要提升核心競爭力，在市場競爭中求得生存與發(fā)展，就必須向企業(yè)內(nèi)部管理要效益?？冃Ч芾碚峭ㄟ^提高員工績效，從而增強企業(yè)效益、實現(xiàn)組織目標的管理方法。
績效管理是管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致，并促進目標實現(xiàn)的過程，是管理者與員工之間在目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程，通過“目標制定、過程輔導、業(yè)績評價、反饋改進”的不斷循環(huán)，促進員工取得優(yōu)異績效并成功達到目標。整個過程的核心是溝通，高層管理者需要溝通來傳達組織規(guī)劃和目標設定等信息;中低層管理者需要溝通發(fā)揮承上啟下的作用，一方面宣貫企業(yè)的目標計劃，一方面了解員工績效并給予指導;員工需要溝通來發(fā)現(xiàn)不足并得到幫助，從而提高績效。因此，績效管理需要全員參與。
1.將績效評價等同績效管理。
績效評價只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結(jié)和評價。如果只把員工釘在績效評價上面，忽略輔導、改進等其他溝通和反饋過程，結(jié)果員工得不到應用的指導和改進意見，績效和能力都無從提高，如同學生僅關(guān)注測試結(jié)果而忽視平時學習和知識提高一樣荒謬。不僅如此，缺乏溝通和共識的績效管理必然會造成員工和管理者之間認識的分歧。員工反對，進而產(chǎn)生抵觸情緒，管理者難以管理，無形之間給雙方帶來壓力，從而遠遠偏離實施績效管理的初衷，甚至有越做越糟的可能。績效管理沒有真正得到實施，實際上從源頭上就產(chǎn)生了錯誤的認識。
一提到績效管理，有些管理者總認為這只是人力資源管理部門的事，這也是績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的一部分，但人力資源管理部門在績效管理實施中主要扮演方案的設計者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色。至于是否推行、用多大力度推行則更多取決于高層領(lǐng)導的意愿;推行過程中具體實施是否公平公正、是否堅持有效溝通、能否給予有效的指導和改進等，又取決于中層管理者;員工能否理解并接受目標計劃、考評結(jié)果以及管理者的意見和建議，也有一定影響。因此，績效管理需要全員全過程參與。
3.績效考核指標設計不當。
設計考核指標時，一方面存在為了省事，力求能適用于所有不同工種、不同崗位的“萬金油”指標，導致考核指標過于粗放，僅片面關(guān)注某些工種或崗位的某一環(huán)節(jié)，從而使得考核指標缺乏可操作性和適用性。另一方面也存在片面強調(diào)考核目標的全面性，費盡心機尋求一切工作中可能涉及的指標，導致考核指標分得太細，失去考核重點，從而使得考核指標不能突出工作重點，達不到體現(xiàn)業(yè)績、改進工作的目的。
4.重形式，輕實質(zhì)。
不少管理者本末倒置，過分追求管理形式，反而忽視了重要的管理過程。總想試圖找到一個完美的方案，通過他們解決一切問題，因此，績效管理方法改了又改，績效表格設計了一個又一個，結(jié)果花費了大量的時間和精力，卻終不得其法。頻繁的調(diào)整反而增加了員工對績效管理體系的不信任感，以及體系本身的不穩(wěn)定性，而到真正的實施過程時，卻輕描淡寫，走馬觀花。
1.設定指標，建立體系。
開展績效管理之前，應充分準備，進行規(guī)劃和方案設計，明確指導思想，確定流程和方法，設定有效的考評指標和周期，規(guī)定考評結(jié)果如何運用等等，建立規(guī)范系統(tǒng)的體系，使績效管理的執(zhí)行有切實的依據(jù)和基礎(chǔ)。
這個環(huán)節(jié)的重點與難點是考評指標的設定。設定前最好成立專門委員會，編寫崗位分析說明書，明確各崗位的責、權(quán)、利及隸屬關(guān)系等，然后再結(jié)合企業(yè)目標計劃、生產(chǎn)特點等因素設定關(guān)鍵業(yè)績指標。崗位職責不同，設計的考核指標也應各異，切忌面面俱到，從而導致員工把握不住工作的重點與關(guān)鍵。
當然，無需所有涉及指標都一一列出，因此，在列出重點指標后，再設“安全生產(chǎn)”指標囊括其他未單獨列出而與安全生產(chǎn)有關(guān)的工作，從而既突出重點，又兼顧了有責任卻無從評價的空白。此外，還可根據(jù)企業(yè)管理需要增加相應指標，如為提高員工的職業(yè)素質(zhì)，加強培訓，可增加培訓考核指標等等。
發(fā)電廠有其特殊性，有些工作雖然重要，但在短期內(nèi)卻不能體現(xiàn)，比如設備運行狀態(tài)分析和發(fā)現(xiàn)缺陷，正常情況下設備是安全運行，沒有隱患和缺陷的，而一旦產(chǎn)生不能及時發(fā)現(xiàn)，進而引發(fā)事故時，將給企業(yè)帶來嚴重的損失。因此，需要員工時刻關(guān)注設備運行狀況，進行狀態(tài)分析，以便隱患和缺陷能盡早發(fā)現(xiàn)，及時處理，從而把事故消滅在萌芽狀態(tài)，確保安全生產(chǎn)。為此，需設定“發(fā)現(xiàn)缺陷次數(shù)”、“設備運行分析次數(shù)”等指標激勵員工。但這些特殊情況畢竟少有發(fā)生，如果每月考核肯定不合理，因此，又設有年度考核。為保持考核的延續(xù)性，年度考核指標是在月考核指標的基礎(chǔ)上增加短期內(nèi)不能體現(xiàn)結(jié)果的重要指標。
2.實施前組織動員和培訓。
實施前廣泛組織動員和培訓，讓廣大員工明白績效管理的目的、意義、作用和方法等，他們才樂意接受，并積極參與和推動，這個工作在某種意義上來說，重要性甚至超過方案設計本身。尤其各級管理者，他們才是績效管理實施的主體，起著橋梁的作用，上對企業(yè)的績效管理體系負責，下對下屬員工的績效提高負責，在整個過程中兼任“教練”和“裁判”角色。如果他們不能轉(zhuǎn)變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，其教練的輔導作用無從發(fā)揮，員工得不到應有的幫助，績效改進和提高無從實現(xiàn)。而且，在“裁判”過程中，如果“誤判”，輕則給員工造成利益損失，影響員工對企業(yè)的整體認同感，重則造成不公正的管理作風，給企業(yè)以后的管理埋下隱患。如此以來，再好的績效體系，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月。
3.全過程溝通輔導。
溝通是績效管理的核心，貫穿于績效方案設計、目標制定、過程輔導、考核結(jié)果運用的全過程?？冃Х桨钢贫ㄇ靶枰c員工溝通收集大量的信息。制定員工個人績效計劃時，管理者與員工充分溝通，計劃才不會脫離實際，員工才樂于接受，才有完成的動力，否則，只能紙上談兵?？冃в媱澰O定后，管理者的主要工作就是輔導溝通，關(guān)注員工工作態(tài)度、工作進展及遇到的困難等情況，提供必要的指導與支持，實現(xiàn)預期的績效目標，同時，也為接下來的績效考評提供了考評依據(jù)，考核結(jié)果也會客觀公正。最后是考評結(jié)束后的反饋溝通，肯定成績，分析問題，尋找原因，以期在今后的工作中得到改進，從而達到提高員工工作績效，推動企業(yè)健康、快速發(fā)展的目的。
值得強調(diào)的是，溝通有正面溝通和負面溝通。員工表現(xiàn)優(yōu)秀時及時給予表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現(xiàn)。員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作時，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。
當然，溝通不是件容易的事情，需要注意溝通技巧和方法，溝通前做好準備，溝通時選擇合適的時機和場合，采取有效的方式，盡量避免員工表達意見的機會少;肯定少，批評多;說服員工接受考核多，真正解決問題少;不顧員工感受;對抗和沖突等不良現(xiàn)象發(fā)生。
4.持續(xù)改進完善。
績效管理體系的建立不可能一蹴而就，隨著實施環(huán)境的不斷變化，執(zhí)行過程中都會出現(xiàn)不同的問題。因此，績效考評結(jié)束之后，需要定期做績效管理診斷，進行有效分析，找出問題和不足，提出改進辦法。只有持續(xù)地改進和提高，績效管理才能真正發(fā)揮其作用，才能持續(xù)不斷地推動企業(yè)管理向高水平、高效率方向發(fā)展。否則，就像人得了小病“諱疾忌醫(yī)”，最終危及生命。
比如，某發(fā)電廠利用績效得分在全廠范圍內(nèi)分配績效工資，執(zhí)行一段時間后，發(fā)現(xiàn)由于不同部門管理者考核尺度把握不一，使得績效得分差距較大，從而導致員工收入差距較大，與實際業(yè)績差距不符。員工因此憤憤不平，部門管理者只有紛紛抬高各自員工的評分，結(jié)果部門間相互攀比，使得考核不但無法體現(xiàn)員工實際業(yè)績，而且增加了部門間的矛盾，不利于工作的協(xié)調(diào)開展。經(jīng)分析，調(diào)整為先按照統(tǒng)一標準將績效工資劃分各部門，然后在部門總額不變的基礎(chǔ)上，利用員工績效得分進行分配的方式。如此以來，即便部門間員工得分差距增大，也不會因此加大收入差距，而部門內(nèi)員工間的收入差距仍然存在，從而既體現(xiàn)“多勞多得”的分配原則，又合理避免了部門間因主觀原因造成的差距。
總之，績效管理作為人力資源管理的核心內(nèi)容，要想充分利用其功能、發(fā)揮其效能，必須從前期的準備、制度的建立，到有效地實施，從目標的制定、過程的輔導，到結(jié)果的運用，環(huán)環(huán)相扣，節(jié)節(jié)入手，有效地將績效管理過程中目標制定、過程輔導、績效評估、結(jié)果應用四個階段緊密結(jié)合起來，加強過程的輔導與溝通，逐步形成促進員工良好作業(yè)、激勵管理者與員工共創(chuàng)佳績的績效管理模式。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇十八
隨著經(jīng)濟社會的高速發(fā)展和我國土地整理事業(yè)的發(fā)展，土地資源問題不斷涌現(xiàn)。土地資源績效審計作為一種有效的土地資源管理工具，在加強自然資源管理、推動可持續(xù)發(fā)展方面已開始發(fā)揮明顯作用。土地資源績效評價作為衡量土地整理工作成功與否的重要手段被日益重視。
當前，土地資源績效審計的重點和難點在于如何實現(xiàn)科學的審計評價。與其它領(lǐng)域相比，土地資源審計起步較晚，沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗和模式，到目前為止，尚沒有一套完善的關(guān)于土地資源績效審計的一套評價指標體系，研究這一問題具有理論和實踐的雙重意義。
在具體對土地資源績效審計指標的選擇運用上，國內(nèi)外存在一些差異，如國際上逐漸開展的土地資源績效審計指標在不同的國家，稱謂，方法選擇有所不同。在澳大利亞稱為“污染土地審計”,在美國為“房地產(chǎn)交易評估”（pta）中的一部分內(nèi)容，在加拿大為“環(huán)境現(xiàn)場評估”（esa）中的一部分[1].西方發(fā)達資本主義國家目前已逐漸形成兩大流派，即以美國為主的pta三階段說和以澳大利亞為代表的sca四階段說。英國學者black（布萊克）認為[2],傳統(tǒng)的土地績效審計關(guān)注法律規(guī)章的遵循，但當土地績效審計發(fā)展到一定階段以后，它應更多地關(guān)注環(huán)境管理系統(tǒng)的有效性。
杜冰清[3]主要從如何審計土地出讓金（現(xiàn)稱土地出讓收入）的角度提出了如何對土地資源開展審計，以及為避免缺審漏項，審計應關(guān)注的主要內(nèi)容和采取的方式。王秀華在研究了國際自然資產(chǎn)審計的方式、內(nèi)容等相關(guān)理論與實踐的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了政府自然資源資產(chǎn)審計的理論框架，包括審計的主體與對象，審計的依據(jù)、方法，以及自然資源資產(chǎn)審計與自然資產(chǎn)會計的銜接等重要問題，文章提出審計可以再利用會計信息的的基礎(chǔ)上，發(fā)揮資金審計和績效評價與環(huán)境影響評價的優(yōu)勢，對自然資源管理情況及效益情況進行審計。
王建剛[4]在年介紹了國外的一些發(fā)達國家關(guān)于土地污染如何實施審計的程序及其發(fā)展的歷程，在分析的基礎(chǔ)上，對我國當時針對土地污染開展的審計的現(xiàn)狀進行了分析，提煉了當時存在的問題，并且有針對性地提出了解決問題的對策和建議。
王璦玲、趙庚星[5-6]等人從反映土地資源項目審批、決策、實施、驗收至后期維護全過程的`角度，建立包含技術(shù)、經(jīng)濟效益、社會效益和景觀生態(tài)環(huán)境效益。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇一
對上市公司的經(jīng)營績效進行評價是股權(quán)投資決策的一項重要內(nèi)容。衡量公司經(jīng)營績效一般有兩種方法，一種是根據(jù)上市股票中長期股價和收益率的變動進行分析；另一種是基于財務報表和會計數(shù)據(jù)的綜合分析比較方法。
股票價格包含了市場投資者對公司經(jīng)營業(yè)績評價的信息。投資者作為公司的股東，其權(quán)益價值包括兩部分：一部分是股本，即股東投入到上市公司的本金；另一部分是企業(yè)通過生產(chǎn)經(jīng)營活動所創(chuàng)造的增加值，它是一種預期的收益，可以在一定的假設條件下對這個數(shù)值進行估計。在實踐中，權(quán)益價值常常以公司的市場價值代替，對上市公司來說，這一價值可以從股票價格得到體現(xiàn)。公司股票的價格，反映了資本和獲利之間的關(guān)系，反映了未來收益的大小、取得的時間與對應的不確定性，因而從整體上代表了投資者對公司經(jīng)營業(yè)績的評價。
但是，這種事后的股價變動分析法有一個依賴的基本前提，即資本市場要達到強式或半強式有效，股價的波動才能衡量企業(yè)財富的變化。這也就是說，利用股價來評價公司經(jīng)營業(yè)績的有效性很大程度上取決于所從屬的資本市場的有效性。在成熟市場，股票價格一定程度上可以看作是公司價值的無偏估計，但在很多時候，尤其是在新興市場，股價并不代表企業(yè)的真實價值，因為它要受到諸多因素的制約，外部制約因素包括法律體系、金融市場和宏觀經(jīng)濟狀況，公司內(nèi)部的管理因素包括公司的投資項目、資本結(jié)構(gòu)和股利政策等。因此，在新興市場，利用股票價格來評價上市公司經(jīng)營業(yè)績往往會出現(xiàn)較大偏差。
綜合評價法則在成熟市場和新興市場都得到比較滿意的運用。財務狀況綜合評價的先驅(qū)者之一是亞歷山大?沃爾，他在其《信用晴雨表研究》和《財務報表比率分析》中提出了信用能力指數(shù)的概念，把若干財務比率用線性關(guān)系結(jié)合起來，以此評價企業(yè)的信用水平。其評價體系見表1：
表1沃爾比重評分法。
財務比率權(quán)重標準比率流動比率25％2.00凈資產(chǎn)/負債25％1.50資產(chǎn)/固定資產(chǎn)15％2.50銷售成本/存貨10％8.00銷售額/應收賬款10％6.00銷售額/固定資產(chǎn)10％4.00銷售額/凈資產(chǎn)5％3.00在我國，自以來，中國誠信證券評估有限公司與《中國證券報》合作，對上市公司的業(yè)績進行綜合評分，其方法為綜合指數(shù)法，所選取的指標為：凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)總額增長率、利潤總額增長率、負債比率、流動比率和全部資本化比率。各上市公司的最后得分是在各項單項指標考核的基礎(chǔ)上，乘以每項指標的權(quán)數(shù)，然后相加得到總評分。其評價體系見表2：
表2誠信公司評價體系指標權(quán)重凈資產(chǎn)收益率55％資產(chǎn)總額增長率9％利潤總額增長率13％負債比率7％流動比率7％全部資本化比率9％此外，財政部、國家經(jīng)濟貿(mào)易委員會、人事部、國家發(fā)展計劃委員會等四部委于6月聯(lián)合頒布了《國有資本金績效評價規(guī)則》，其中，工商類競爭性企業(yè)績效評價指標體系由基本指標、修正指標和評議指標三個層次構(gòu)成，也采取綜合評分的方法，涉及財務效益狀況、資產(chǎn)運營狀況、償債能力狀況、發(fā)展能力狀況等幾個方面的內(nèi)容。
無論是沃爾評分法、中國誠信公司的綜合指數(shù)法，還是財政部頒發(fā)的評價體系，這些方法計算較為簡單，且要求各個評價指標之間相互獨立，但從上述三個評價體系所應用的財務指標看，評分指標之間相關(guān)性較大，從而會導致評價的重復；其次，人為主觀地給定權(quán)數(shù)，一方面會導致對某一因素作過高或過低估計，使評價結(jié)果不能完全反映上市公司的真實情況，另一方面會誘使上市公司粉飾或片面地追求權(quán)數(shù)大的指標。因此，這幾種方法也存在一定的缺陷。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇二
摘要：市場經(jīng)濟高速增長中，現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭愈加激烈，如何提升企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢，加強企業(yè)內(nèi)部科學管理是很有必要的。當前我國現(xiàn)代企業(yè)的管理中，逐漸摒棄了以往的粗放型經(jīng)營管理模式方式，先進理念和制度逐漸引入其中，對于新時期企業(yè)改革起到了促進作用。作為企業(yè)內(nèi)部管理工作中的重要內(nèi)容，預算管理和業(yè)績評價有助于提升企業(yè)的內(nèi)部管理水平，提升企業(yè)的經(jīng)營效益，對于提升企業(yè)競爭優(yōu)勢具有重要促進作用。本文就企業(yè)預算管理和業(yè)績評價結(jié)合運用進行分析，客觀闡述當前預算管理和業(yè)績評價結(jié)合運用中的缺陷和不足，明確其功能定位的同時，提出合理的改善措施，以求推動企業(yè)發(fā)展。
關(guān)鍵詞：預算管理；業(yè)績評價；結(jié)合運用；財務管理。
現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭十分激烈，經(jīng)營管理模式不夠完善，如何可以提升企業(yè)經(jīng)營效率和經(jīng)營效益，構(gòu)建完善的預算管理和業(yè)績評價體系，有助于反饋企業(yè)經(jīng)營情況，是現(xiàn)代企業(yè)管理的重點所在。企業(yè)預算管理主要是對企業(yè)日常經(jīng)營方式進行綜合評價，確定合理的財務準則，分析可能出現(xiàn)的問題，尋求合理的措施予以規(guī)避，以求提升企業(yè)的管理水平。通過業(yè)績評價，可以了解企業(yè)先行預算情況，有針對性推動企業(yè)財務管理改革。預算管理和業(yè)績之間相互作用、相互影響，有助于激發(fā)員工的工作積極性，為企業(yè)長遠生存和發(fā)展做出更大的貢獻。
一、分析當前預算管理與業(yè)績系統(tǒng)評價體系缺陷。
(一)預算管理框架存在不足。
縱觀當前企業(yè)的預算管理和業(yè)績評價體系來看，其中存在一系列的缺陷和不足，首要一點是預算管理框架存在的不合理。部分人員由于傳統(tǒng)理念的束縛，將預算理解為財務部門為了加強資金控制制定的措施，部門之間協(xié)調(diào)難度較大，缺乏充分的溝通交流，不利于企業(yè)整體戰(zhàn)略的實施和實現(xiàn)[1]。當前絕大多數(shù)的企業(yè)在預算管理中，過分關(guān)注財務成果，未能對非財務指標予以高度關(guān)注，即便建立了預算體系，但并未充分發(fā)揮原有作用，僅僅起到反應結(jié)果的作用，無法直觀展現(xiàn)價值增加變化和產(chǎn)生原因。在這樣的模式下，極大的制約了財務調(diào)控和管理，面對復雜的環(huán)境無法靈活調(diào)整戰(zhàn)略部署，影響到戰(zhàn)略實施成果。
(二)業(yè)績評價體系存在不足。
以往切在業(yè)績評價中，僅僅是通過國有資本金績效評價體系或是杜邦財務分析體系實現(xiàn)。部分單位為了可以提升業(yè)績評價可靠性，經(jīng)濟采用eva經(jīng)濟附加值和平衡記分卡等方法，但是難以全面的反映出企業(yè)經(jīng)營中存在的問題，過分注重財務戰(zhàn)略，忽視了財務戰(zhàn)略實施過程的評價，在一定程度上影響企業(yè)的經(jīng)營效益[2]。地勘單位在責任劃分中采用雙重標準，過于重視利益的獲取，對于績效關(guān)注度不高，財務資料的連續(xù)性和真實性未能得到有效控制。在預算基礎(chǔ)上進行業(yè)績評價，通常根據(jù)預算目標完成情況來確定員工的薪資獎金，這種方法致使企業(yè)預算目標模糊、不真實，不利于企業(yè)經(jīng)營效益提升。即便是在市場經(jīng)濟高速發(fā)展時期，仍然未能積極主動迎合市場變化抓住機遇，導致企業(yè)的業(yè)績能力始終處于較低水平，資金利用效率下降。與此同時，還會加劇企業(yè)的短視非理性行為，以往預算管理主要是每年設立一個短期計劃，將其作為業(yè)績評價局限性較大，可能出現(xiàn)經(jīng)營短視問題。在這樣的考核評價體系下，管理人員更多的是傾向于降低科研開發(fā)、廣告宣傳和維修費用，盡管可以短期內(nèi)提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，但是會損害到企業(yè)的長期利益，不利于企業(yè)長遠生存和發(fā)展。
(一)互補與遞進。
企業(yè)在預算管理和業(yè)績評價中，無論是采用哪一種業(yè)績評價模式，均是以提升企業(yè)經(jīng)營效益，達成企業(yè)發(fā)展目標為主。業(yè)績評價相較于其他的管理活動而言，獨立性不強，需要同企業(yè)其他管理環(huán)節(jié)和方法緊密聯(lián)系，更好的適應業(yè)績評價環(huán)境。所以，應該立足于企業(yè)實際情況，制定合理的企業(yè)發(fā)展目標，與部門目標和員工個體目標有機整合在一起[3]。此外，預算的具體執(zhí)行情況的評價和反饋，有助于為管理模式改進和完善提供可靠依據(jù)，在一定程度上起到調(diào)動工作積極性的作用。由此可以看出，預算管理和業(yè)績評價是一種互補與遞進的關(guān)系。
(二)作用與異同。
在傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營管理中，傳統(tǒng)理念強調(diào)預算管理與業(yè)績評價是一體的，甚至錯誤的認為業(yè)績評價是預算管理中的重要組成部分。在這樣的理念下，將業(yè)績評價主要是為了衡量預算執(zhí)行情況，是考核主體，內(nèi)容編制需要同預算編制內(nèi)容相契合[4]。地勘單位負責人在績效考核中，產(chǎn)生的積極效果較為可觀，有助于調(diào)動工作積極性，實現(xiàn)國有資產(chǎn)的合理配置，提升國有資產(chǎn)運行效率，對于職工收入增加具有重要促進作用。但是，從管理職能角度分析，地勘單位過分關(guān)注績效考評結(jié)果，忽視整體效益的提升，這一問題在地勘單位普遍存在。盡管預算管理與業(yè)績評價是獨立存在，但是預算管理更加傾向于組織業(yè)績考核，而業(yè)績評價不僅僅是組織考核，同時也考核個人業(yè)績，兩者之間覆蓋范圍存在明顯的差異，但是在某種情況下兩者是可以結(jié)合在一起運用的。預算考核結(jié)果是業(yè)績評價主要參考標準，通過量化方式來確定員工應該達到的標準，與執(zhí)行結(jié)果環(huán)境和時間存在密切關(guān)系，從中可以突出企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，沒其作為參考標準更具操作性和實際性。同時業(yè)績評價為預算管理有序開展提供支持，兩者之間的關(guān)系需要得到認同后方可落實到實處，促進企業(yè)經(jīng)營活動導向作用的發(fā)揮，切實提升企業(yè)的經(jīng)營效益[5]。
為了可以進一步發(fā)揮預算管理與業(yè)績評價的作用，應該推行全面預算管理，明確二者之間的關(guān)系同時，在預算控制基礎(chǔ)上開展業(yè)績評價活動。全面預算管理是遵循管理功能和過程劃分而來，以預算目標為工作開展的依據(jù)，貫穿于企業(yè)管理全過程，實現(xiàn)對企業(yè)活動的全面監(jiān)督和管理。通過預算目標和執(zhí)行情況的對比分析，以便于及時發(fā)現(xiàn)其中的不足，提出有效措施來糾正偏差，確保預算目標可以更好的實現(xiàn)[6]。同時，發(fā)揮預算管理與業(yè)績評價的激勵作用，調(diào)動員工的工作積極性，促使激勵制度和考核機制完善，實現(xiàn)預算管理與業(yè)績評價本質(zhì)目標。
(二)預算執(zhí)行過程中動態(tài)業(yè)績評價。
預算目標的實行，可以將其看作是預算目標的實現(xiàn)過程。通過動態(tài)業(yè)績評價，可以獲取第一手企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)，編制會跟蹤分析報告，為后續(xù)的企業(yè)管理和控制提供可靠依據(jù)。在企業(yè)生產(chǎn)活動現(xiàn)場開展動態(tài)業(yè)績評價，分析預算目標和實際工作之間存在差異，對比分析后進行控制。其中存在的差異處理的及時，有助于預算目標的盡快實現(xiàn)。需要注意的是，在這個過程中，通過動態(tài)評價可以反饋實際工作執(zhí)行情況，對于其中的.問題即時評價和處理，為后續(xù)的工作順利開展奠定基礎(chǔ)。
在企業(yè)不同發(fā)展階段，應該制定不同的業(yè)績評價報告，分析預算目標完成情況。評價標準的確定，主要是將預算目標作為主要評價依據(jù)，相較于傳統(tǒng)的預算業(yè)績評價而言，預算目標主要是在平衡記分卡基礎(chǔ)上實現(xiàn)。在綜合業(yè)績評價體系中融入戰(zhàn)略動因驅(qū)動內(nèi)容，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展需要和未來發(fā)展木包，促使預算綜合業(yè)績評價和戰(zhàn)略木包緊密結(jié)合在一起，將成本和利潤作為主要的財務指標，以此來衡量企業(yè)的經(jīng)營效益和預算管理中的不足，為后續(xù)管理和決策提供可靠依據(jù)。
(四)全面預算的績效管理。
縱觀當前前沿的預算管理模式來看，是在經(jīng)濟增加值基礎(chǔ)上衍生而來的全面預算管理模式、平衡記分卡模式、超越預算模式和作業(yè)成本法為核心的全面預算管理模式等。相較于傳統(tǒng)預算管理模式而言，可以有效改善其中的缺陷和不足，需要在編制中綜合考量實際情況，選擇最佳的預算管理模式，以便于優(yōu)化互補，確保預算制度原有作用可以得到充分發(fā)揮。
四、結(jié)語。
綜上所述，面對激烈的市場競爭，企業(yè)為了可以提升競爭優(yōu)勢，應該立足于實際情況，尋求合理的措施加強預算管理和控制，改善以往工作中的不足。通過預算管理和業(yè)績評價的結(jié)合運用，可以深層次剖析企業(yè)預算執(zhí)行情況，有針對性推動企業(yè)財務管理改革，帶來更大的經(jīng)濟效益。
參考文獻：
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企業(yè)業(yè)績評價論文篇三
（一）eva的優(yōu)點。大量實證研究已經(jīng)表明，與傳統(tǒng)業(yè)績評價指標相比較，eva有三大優(yōu)越性：
第一，eva更能真實有效地反映企業(yè)一定時期的業(yè)績。從上面eva的計算過程可以看出，eva并不是完全以會計利潤為基礎(chǔ)，而是基于會計利潤對相關(guān)報表項目調(diào)整后的經(jīng)濟利潤。從成本效益原則出發(fā)，作為企業(yè)一定時期的業(yè)績指標，經(jīng)濟利潤比會計利潤更具有說服力。
第二，eva能夠有效降低代理成本，積極推動公司激勵機制的改革。在eva體系下，公司管理層除了要用公司一定的資本額盡可能創(chuàng)造出更多的利潤外，同時還需要控制所使用全部資本的成本。只有這樣，管理層才能為公司創(chuàng)造更多的價值，從而降低代理成本。與之相對應的是，公司管理層的薪酬計劃也是基于管理層所創(chuàng)造的eva。即以eva增長率乘以一個百分比（相當于一個獎勵系數(shù)）作為獎勵；相反，如果eva增長為負數(shù)，則給予一定的懲罰。可見，這無疑能夠積極推動公司約束激勵機制的建立和完善。
第三，eva能夠動態(tài)地反映企業(yè)創(chuàng)造的價值。在一個有效率的資本市場里，mva能夠較好地反映公司為股東創(chuàng)造的價值。用公式可將其表示為：
mva=企業(yè)市場價值-資本賬面價值。
假設公司債務資本的市場價值等于其賬面價值，則：
mva=股權(quán)市場價值-股權(quán)賬面價值。
通過前面對eva的分析，可將mva和eva有機聯(lián)系起來，則：
即：上市公司市場增加值等于其未來預期經(jīng)濟增加值的現(xiàn)值?？梢?，經(jīng)營者要為股東創(chuàng)造價值，必須要在未來較長時期內(nèi)保證eva足夠大；否則，會導致公司價值毀損。
第四，eva能夠推動企業(yè)文化建設。當企業(yè)整體實施eva體系后，eva管理體系和激勵制度能夠改變企業(yè)文化。因為eva為不同部門的經(jīng)理和員工提供了一個共通的語言，便于各部門溝通與合作。
（二）eva的局限。盡管eva有著傳統(tǒng)業(yè)績評價指標無可比擬的優(yōu)越性，但其自身也存在一些局限。
1、計算較為復雜。為了消除會計信息失真，在計算eva時必須對有關(guān)會計信息調(diào)整。調(diào)整項目越多，其計算結(jié)果就越客觀。目前，思騰思特公司提出的調(diào)整項目達到160多種，這無疑就增加了計算eva的復雜性和難度，從而妨礙了eva的廣泛實用性。
2、eva無法解釋上市公司內(nèi)在的成長機會。上市公司股票價格反映的是市場對企業(yè)成長性價值的預期。但是，eva主要是對企業(yè)過去某一會計期間的會計信息進行調(diào)整，這些調(diào)整可能排除了企業(yè)經(jīng)營者用來向市場傳遞有關(guān)企業(yè)未來發(fā)展機會的信息。調(diào)整的結(jié)果是：一方面使eva比其他指標（如roi）更接近企業(yè)真正創(chuàng)造的財富；另一方面也降低了eva指標與股票市場的相關(guān)性。
此外，eva系統(tǒng)在企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)績評價、對非財務指標的重視程度等方面也存在明顯的局限性。其本質(zhì)還是通過對財務數(shù)據(jù)的調(diào)整計算出來的財務指標，它無法提供諸如產(chǎn)品、員工、創(chuàng)新等方面的過程信息，無法揭示業(yè)績評價指標與公司戰(zhàn)略之間的關(guān)系。再者，eva的適用范圍有限。對于那些研發(fā)費用和人員培訓費用投入較高的高科技行業(yè)企業(yè)來說，不宜采用eva業(yè)績評價體系。由于產(chǎn)品研發(fā)和人員培訓的效果并不一定在費用付出當期能夠體現(xiàn)出來，而必須要到未來較長一段時間后才會給企業(yè)帶來收益，所以這些企業(yè)用eva體系衡量企業(yè)當期業(yè)績的結(jié)果勢必會令人很失望。
三、我國企業(yè)運用eva存在的問題與對策。
（一）我國企業(yè)運用eva存在的問題。雖然我國資本市場的日趨完善、公司治理結(jié)構(gòu)的不斷改善以及企業(yè)會計信息質(zhì)量的不斷提高使我國企業(yè)運用eva具備一定的可行性，且很多企業(yè)已經(jīng)實施eva業(yè)績評價體系，但同時也存在一些問題。
1、對eva理念的認識比較模糊。雖然我國已有許多企業(yè)（絕大部分是國有企業(yè)）實施了eva業(yè)績評價體系，但其中有相當部分企業(yè)簡單地認為eva就是經(jīng)過企業(yè)財務部門進行會計利潤轉(zhuǎn)變后的數(shù)值，然后將其作為當期業(yè)績評價指標。這種認識并沒有把eva上升為企業(yè)價值管理體系，容易導致企業(yè)高管層決策時的短期行為。咎其原因，主要是由于我國上市公司的治理結(jié)構(gòu)是以國有產(chǎn)權(quán)為主導，形成了國有股“一股獨大”的局面。在這種局面下，往往企業(yè)經(jīng)理層不是通過外部經(jīng)理市場產(chǎn)生，而是通過行政或行政干預產(chǎn)生的。因此，經(jīng)理人員更為注重的是在其任職期內(nèi)的公司業(yè)績，而忽略了公司股東的長遠利益。
2、實施eva方案缺乏足夠的科學性和權(quán)威性。國內(nèi)一些企業(yè)在計算eva時，沒有按照eva的理念進行相應調(diào)整，而是直接用財務數(shù)據(jù)或行業(yè)數(shù)據(jù)加以代替。例如，以凈利潤指標代替nopat；以凈資產(chǎn)代替tc指標；以行業(yè)平均凈資產(chǎn)收益率代替wacc。結(jié)果eva失去真正的業(yè)績評價意義，特別是在我國公司會計信息失真比較嚴重的情況下更為突出。
3、企業(yè)內(nèi)部員工培訓和員工廣泛接受程度不夠。從國內(nèi)實施eva的一些企業(yè)看到，企業(yè)真正實施eva的時間較短，并且對管理層和員工的培訓不夠深入，對不同部門的培訓內(nèi)容也缺乏針對性。結(jié)果就只有公司的財務部門對eva的計算方法認識比較充分，而其他部門和員工對eva的認識不足和接受程度不高。
（二）我國上市公司有效運用eva的對策建議。針對eva在我國企業(yè)的應用中存在的問題及其本身存在的局限，在借鑒國外成功實施eva體系企業(yè)的基礎(chǔ)上，筆者認為我國上市公司要能夠長期有效地運用eva業(yè)績評價體系，就必須解決好以下幾個關(guān)鍵問題：
1、正確理解eva內(nèi)涵，加強eva理念的宣傳。雖然eva的本質(zhì)上還是一個財務指標，但是該指標考慮了債務資本和權(quán)益資本成本，并且還最大限度地剔除了會計信息失真的影響。作為公司的經(jīng)營者應該看到，要想真正為股東創(chuàng)造價值，除了要在經(jīng)營上獲得較大的利潤值外，還必須考慮所有資本的成本。也就是說，eva不只是一個經(jīng)濟學上的利潤概念，更是一個價值體系理念。因此，公司管理層不應該再對短期利益過分依賴，應加強對企業(yè)科技創(chuàng)新的投資，注重企業(yè)的長期價值增值。
2、完善公司治理結(jié)構(gòu)，提高公司融資效率。改變公司內(nèi)部人控制狀況，通過大力培育資本市場的機構(gòu)投資者等來完善公司治理結(jié)構(gòu)，強化管理層的股權(quán)融資成本意識，并且建立以eva為基礎(chǔ)的薪酬激勵機制。為此，要提高eva值，經(jīng)營者一方面要盡力降低綜合資本成本，另一方面還要提高資本收益率，二者相呼應就會提高公司的融資效率，這在很大程度上能夠約束公司“過度圈錢”的行為。
3、積極推進我國資本市場健康發(fā)展。在一個有效率的資本市場里，上市公司的股價能夠真實反映公司業(yè)績。但是，我國股票市場起步較晚，投機色彩濃厚，使得公司股票價格并未反映公司的真實業(yè)績，并且上市公司會計信息披露不是很規(guī)范，結(jié)果誤導股價。通過建立完善的資本市場，讓eva業(yè)績評價體系和機制的有效運作得以實現(xiàn)。在這樣的市場里，企業(yè)的資本成本是比較客觀和合理的。根據(jù)我國實際情況，我國在2010年初開始在央企內(nèi)廣泛推廣運用eva業(yè)績評價體系，并規(guī)定了央企的資本成本率統(tǒng)一為5.5%。
另外，由于我國企業(yè)業(yè)績評價方面還主要采用的是凈利潤等傳統(tǒng)財務指標，而eva本質(zhì)上也是一個財務指標。為了能夠較為全面、準確地評價上市公司的價值，筆者認為可以將公司的品牌效應、客戶滿意度、人力資本、創(chuàng)新能力等非財務指標納入eva業(yè)績評價體系，以便衡量公司在增大eva的同時是否以犧牲上述非財務指標為代價，同時也可以從中得知這些非財務指標對上市公司價值創(chuàng)造所體現(xiàn)出來的貢獻。
主要參考文獻：
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企業(yè)業(yè)績評價論文篇四
摘要：高新技術(shù)企業(yè)是知識型社會經(jīng)濟發(fā)展的主要推動力量。由于科技人員以腦力勞動為主，且工作的共性較少，因此其業(yè)績衡量一直是理論的焦點。從財務指標和非財務指標兩方面構(gòu)造科技人力資源業(yè)績評價體系，并設計出具體的業(yè)績評定方法，可以為科技人力資源管理提供借鑒。
關(guān)鍵詞：高新技術(shù)企業(yè);科技人力資源;業(yè)績評價
隨著知識經(jīng)濟的到來，知識與資本的關(guān)系也發(fā)生了深刻的變化。在工業(yè)社會，資本“雇傭”知識，知識是資本的附庸，而到了知識經(jīng)濟時代，知識成為經(jīng)濟增長的決定因素。于是，擁有先進知識和技術(shù)的高新技術(shù)企業(yè)便應時而生，并逐漸成為知識經(jīng)濟社會生產(chǎn)的主要載體。高新技術(shù)企業(yè)的典型特征是凸顯人力資本價值，在人力資本價值最大化的基礎(chǔ)上實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。商品的價格更取決于商品中的技術(shù)含量，而不再是其中的原材料。一方面，科技人力資源是高新技術(shù)企業(yè)價值增值的主要來源，另一方面，企業(yè)價值的增長又能提供良好的條件，促進科技人力資源的提升，正是這種人力資本價值和企業(yè)價值之間的良性互動，保證了高新技術(shù)企業(yè)獲得可持續(xù)競爭的優(yōu)勢。但問題在于，如何對科技人員的業(yè)績進行科學評價，這不僅關(guān)系到企業(yè)人力資源管理的改善，更關(guān)系到高科技企業(yè)如何通過良性循環(huán)保證發(fā)展的潛力和優(yōu)勢。
一般認為，科技人員是指從事自然科學技術(shù)的人員，即所有正式或非正式從事科技工作，并能在其領(lǐng)域做出一定貢獻的科技工作者，能夠在科學技術(shù)的創(chuàng)造、傳播、應用和發(fā)展中做出積極貢獻的人。高新技術(shù)企業(yè)的科技人力資源，特指在高新技術(shù)企業(yè)中為科技知識的產(chǎn)生、促進、傳播和應用做出貢獻的人。作為人力資源的一個特殊群體，科技人力資源除了具有人力資源的共性，諸如自然屬性、社會屬性的雙重性、再生性、周期性、增值性等之外，還具有以下一些重要特征。
（一）工作以腦力勞動為主，且工作過程難以實施有效監(jiān)督
科技人力資源所從事的創(chuàng)新性工作需要大腦思維來完成，主要依靠科技人員的自我約束與自我管理，勞動過程難以監(jiān)控。同時，科技人員的工作過程沒有固定的模式，工作的流程、步驟和時間因人員不同而呈現(xiàn)出較大的差異，主要受科技人員本人的支配,因此，管理者很難對其工作過程實施有效監(jiān)督，傳統(tǒng)組織層級中的職位權(quán)威被弱化。
（二）工作的共性較少
科技人員的職責在于完成企業(yè)的研發(fā)任務,推動企業(yè)的技術(shù)進步。每個工作任務一般都具備獨特的個性，共性的工作日趨減少，科技工作者總要面對不同的問題，工作的唯一性逐漸增大。因此，企業(yè)必須調(diào)整傳統(tǒng)的組織方式，增加管理的柔性，在一定程度上將決策的權(quán)力下放給基層的科技人員，提高決策的準確性和效率,以適應不斷變化的情況。另外，由于共性工作的減少和工作獨特性的增加，企業(yè)的管理應該以任務為中心。
（三）科技人員流動較為頻繁
科技人員掌握著企業(yè)的核心要素，因此人才的爭奪逐漸成為企業(yè)競爭的焦點。這種客觀環(huán)境為科技人員的流動創(chuàng)造了條件，企業(yè)愿意為需要的科技人員提供優(yōu)厚的待遇，科技人員更加忠于自己的專業(yè)而不是某一個企業(yè)，他們會為了體現(xiàn)自身的價值或提升專業(yè)能力而選擇新的工作。
（一）業(yè)績評價指標體系的設計原則
業(yè)績考評的對象是既定的工作成果，即被評定人員達到工作目標的程度，所以考核指標的選擇依據(jù)是工作目標，即達到目標的工作內(nèi)容和標準。另外，從考評的操作角度來看，指標的選擇還應考慮信息的來源、成本的高低、考評人員素質(zhì)等問題。所以，在設計科技人員具體的考核指標體系時，應注意以下幾個原則：
1、成本效益原則。由于科技人員工作的特殊性，其業(yè)績評價也比一般企業(yè)員工更加困難?？荚u產(chǎn)生的費用因考核的范圍、詳細程度也將產(chǎn)生較大變化。總體上來說，因考評而產(chǎn)生的費用不能超過考評帶來的收益，否則就失去了考評的意義。
2、系統(tǒng)優(yōu)化原則。評價對象必須用若干指標進行衡量，這些業(yè)績評價指標是互相關(guān)聯(lián)和互相制約的。有的指標之間有橫向聯(lián)系，反映不同側(cè)面的相互制約關(guān)系；有的指標之間有縱向關(guān)系，反映不同層次之間的包含關(guān)系。這些評價指標體現(xiàn)出很強的系統(tǒng)性，通過各項指標之間的有機聯(lián)系方式和合理的數(shù)量關(guān)系，體現(xiàn)出對上述各種關(guān)系的統(tǒng)籌兼顧，達到評價指標體系的整體功能最優(yōu)，客觀、全面地評價系統(tǒng)的輸出結(jié)果。
3、科學性原則。科學性原則主要體現(xiàn)在理論與實際相結(jié)合，以及所采用的科學方法等方面，既在理論上站得住腳，又能在客觀上反映評價對象的實際情況。設計評價指標體系時，首先要有科學的理論作指導，同時評價指標體系還是理論與實際相結(jié)合的產(chǎn)物，無論采用什么定性、定量的方法，還是建立模型，都必須抓住最重要的、最本質(zhì)的和最有代表性的東西，對客觀實際描述得越清楚、越簡練、越符合實際的`模型越好。
4、目標導向性原則。評價的目的不是單純地評出名次及優(yōu)劣的程度，更重要的是引導和鼓勵科技人員向正確的方向和目標發(fā)展，最終通過業(yè)績評價，激發(fā)科研人員的工作潛力，提高工作效率。
（二）業(yè)績評價指標體系的建立
為了全面反映企業(yè)對環(huán)境的適應能力和綜合競爭能力，督促科技人員關(guān)心企業(yè)的長期發(fā)展，應將財務指標和非財務指標結(jié)合起來，對科技人力資源業(yè)績進行綜合評價。對其工作表現(xiàn)可以通過對高新技術(shù)企業(yè)整體財務進行評價，以便促使他們加強團隊合作和科研攻關(guān)。非財務指標則主要針對科技人員個人，從態(tài)度和能力兩方面展開評價，這樣就能找到兩者的最佳結(jié)合點，使其同時兼顧企業(yè)的長短期發(fā)展目標.財務效益狀況。包括凈資產(chǎn)收益率和總資產(chǎn)收益率兩項評價指標。分析企業(yè)的財務效益狀況時，通常要與該企業(yè)前期、同行業(yè)平均水平和先進水平進行比較，這是對科技人員經(jīng)營管理能力和水平的綜合反映。資產(chǎn)運營狀況。包括總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。通過分析這兩個指標，可以說明科技人員利用企業(yè)資產(chǎn)進行經(jīng)營的效率。償債能力狀況。包括資產(chǎn)負債率和已獲利息倍數(shù)。資產(chǎn)負債率作為財務杠桿，不僅反映了企業(yè)的長期財務狀況，也反映了科技人員的進取和冒險精神，這都是科技人力資本的體現(xiàn)。發(fā)展能力狀況。包括銷售增長率和資本積累率。說明科技人員開發(fā)產(chǎn)品的能力及是否有市場和效益。其次，非財務指標簡單分析如下：工作能力指標。包含知識總量、分析能力和創(chuàng)新能力?？萍既藛T經(jīng)過專門的技術(shù)培訓，掌握著某一領(lǐng)域的最新知識，其知識量的大小直接決定著技術(shù)創(chuàng)新的水平。分析能力和創(chuàng)新能力是科技工作者兩個重要的能力素質(zhì)，通過對企業(yè)具體問題的分析，找出改善方案，提高產(chǎn)品的技術(shù)水平。工作態(tài)度指標。包含團隊合作精神、奉獻精神和鉆研精神。一些重大的技術(shù)難題需要企業(yè)技術(shù)人員集中公共力量，發(fā)揮各自專業(yè)領(lǐng)域的專長，互相合作，勇于奉獻，保證企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新。
科技資源要素的主體是科技人員，科技人員作為一名技術(shù)人員，受托從事企業(yè)研發(fā)工作，由于信息的不完全對稱，其工作的進度和成果水平不能完全受委托人(即上級管理層和投資者)監(jiān)督，故如何對高新技術(shù)企業(yè)科技人員進行業(yè)績評價,成為人力資源管理的一個重點和難點。本文根據(jù)科技人員資源的特性，構(gòu)造出了一個相對完整科學的業(yè)績評價體系，并根據(jù)財務指標和非財務指標的特點提出不同的測評方法，具有一定的可行性。但由于高新技術(shù)企業(yè)科技人員的業(yè)績評價是個綜合系統(tǒng)工程，故還需進一步研究。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇五
業(yè)績評價標準分為財務業(yè)績定量評價標準和管理業(yè)績定性評價標準。財務業(yè)績定量評價標準包括國內(nèi)行業(yè)標準和國際行業(yè)標準。國內(nèi)行業(yè)標準根據(jù)國內(nèi)企業(yè)年度財務和經(jīng)營管理統(tǒng)計數(shù)據(jù)，運用數(shù)理統(tǒng)計方法，分年度、分行業(yè)、分規(guī)模統(tǒng)一測算。國際行業(yè)標準根據(jù)居于行業(yè)國際領(lǐng)先地位的大型企業(yè)相關(guān)財務指標實際值，或者根據(jù)同類型企業(yè)相關(guān)財務指標的先進值，在剔除會計核算差異后統(tǒng)一測算。財務業(yè)績定量評價標準按照不同行業(yè)、不同規(guī)模及指標類別，劃分為優(yōu)秀、良好、平均、較低和較差五個檔次。
管理業(yè)績定性評價標準根據(jù)評價內(nèi)容，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營管理的實際水平和出資人監(jiān)管要求等統(tǒng)一測算，并劃分為優(yōu)、良、中、低和差五個檔次。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇六
實證研究方法的主要特點包括什么?實證研究方法的主要特點如下，請看：
(一)實證研究方法較為精確和科學，符合會計的本質(zhì)要求。
實證會計研究是一種定性和定量分析相結(jié)合的方法，從理論到假設再到假設的操作化，主要依靠定性、概念化的邏輯分析，而分析實際數(shù)據(jù)、對假設進行檢驗主要依賴于數(shù)量方法。
由于采用定量分析的種種技術(shù)，使得實證會計研究的結(jié)論具有較高的準確性，這與當代經(jīng)濟科學發(fā)展的.大方向趨同，具有較強的科學性。
(二)實證研究方法緊密結(jié)合會計實務，可以考慮到會計主體的行為動機。
運用實證會計研究得到的實證理論，不僅對所觀察到的會計實務提供解釋，說明現(xiàn)存會計實務程序、方法在應用程序上存在差異的原因;而且還對未觀察到的會計現(xiàn)象、實務和那些雖已發(fā)生但尚未通過數(shù)據(jù)搜集和分析獲得系統(tǒng)性證據(jù)加以證實的現(xiàn)象和實務提供解釋。
實證會計研究將市場條件下的企業(yè)視為各種“契約關(guān)系”的結(jié)合體，對各種利益集團出于維護自身利益而對會計準則呈現(xiàn)出的態(tài)度行為進行了大量的經(jīng)驗分析，得出了許多規(guī)范會計研究所不能認識的有益結(jié)論。
(三)實證研究方法在會計理論研究中往往以偏概全，時效性差。
實證研究方法往往使用有限的事實和現(xiàn)象去證明普遍命題，因而其研究結(jié)果不可避免地具有概率或偶然性。
另外，實證研究方法過分強調(diào)模型化和定量化，經(jīng)常由于忽略某些想當然或是次要的因素，結(jié)果有時會導致研究對象過于簡化和研究的系統(tǒng)陸偏差。
在實證研究中往往需要分析大量的會計數(shù)據(jù)，而對與具體某項會計準則相關(guān)的問題研究總是在會計準則公布之后若干年，其時滯性與會計的及時性形成矛盾。
(四)實證研究方法過分簡化研究對象的復雜因果關(guān)系。
實證會計研究方法把探求因果關(guān)系作為理論推演的必要條件，但是，由于在實際操作中自變量與因變量之間因果關(guān)系的程序和變化取向受多種因素影響，僅僅以會計理論研究中主要的因果關(guān)系就得出正確結(jié)果，顯然就難免會簡化會計研究對象背后所隱藏的復雜因果關(guān)系。
例如，不少研究者在研究企業(yè)經(jīng)營行為時，往往把企業(yè)中復雜的利益關(guān)系簡化為股東和管理者的單一利益關(guān)系，提出股東利益對企業(yè)管理行為影響最大的假設，而簡化了債權(quán)人、政府、立法機構(gòu)、稅務機關(guān)、工會等因素對企業(yè)行為的影響，這種簡化傾向?qū)嶋H上違背了他們遵循的科學主義原則，表明研究尚未擺脫傳統(tǒng)決定論觀點的束縛。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇七
現(xiàn)有的業(yè)績評價指標體系總體上仍然是建立在傳統(tǒng)的財務數(shù)據(jù)基礎(chǔ)之上的，雖然近年來設置了非財務指標，但占的比重較小，而且都是評議指標，沒有給出計量方法，主觀隨意性較強。這種只注重財務要素和反映企業(yè)財務結(jié)果的指標體系，不利于對企業(yè)創(chuàng)新能力、核心競爭力、自然環(huán)境適應能力等方面的評價，影響企業(yè)長期健康發(fā)展。
財務指標在評價中存在以下幾個方面的局限性：
1.財務指標評價系統(tǒng)過分重視取得和維護短期財務結(jié)果，助長了企業(yè)管理者急功近利思想和短期行為?，F(xiàn)有的業(yè)績評價體系中，利潤是一個非常重要的評價指標，企業(yè)的經(jīng)營者必須集中精力提高季度和年度的盈利數(shù)字，因此更加關(guān)注的是企業(yè)短期的盈利能力。為了追求較高的會計賬面利潤，管理者很可能利用他們手中擁有的經(jīng)營權(quán)來作出使企業(yè)的短期利潤增加，但長期利益受損的經(jīng)營決策，即經(jīng)營決策中的短期行為。追求短期目標如通過削減研究與開發(fā)經(jīng)費、廣告經(jīng)費和機器維修來增加當年利潤等，都明顯地損害了企業(yè)的長遠利益。評價體系中利潤成分越高，企業(yè)的短期行為就可能越發(fā)膨脹，因為會計利潤只能反映過去的事實而無法充分顯示企業(yè)的未來潛力。
2.弱化財務指標的監(jiān)控作用。財務指標大多以會計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，這樣，會計數(shù)據(jù)在反映企業(yè)真實經(jīng)營活動過程中存在的那些不足均會帶入財務指標當中，從而導致財務指標“監(jiān)控”作用的弱化。因為不同的會計政策選擇、不同的應計項目調(diào)整，會產(chǎn)生不同的會計盈余數(shù)字。也許一些財務指標通過仔細的調(diào)整，可消除會計信息中存在的扭曲，但是，這將導致指標本身趨于復雜。而指標越復雜，就越難被人們理解和接受，指標的導向作用和監(jiān)控作用就越低。
3.容易導致利潤操縱行為。特別是僅以少數(shù)財務指標作為考核標準時，更容易被操縱。由于業(yè)績考核往往是制定報酬、決定聘任、提升與否等契約的依據(jù)，為了實現(xiàn)其經(jīng)濟和政治目標，經(jīng)理有進行盈余管理和利潤操縱的動機，并通過選擇會計政策或通過關(guān)聯(lián)交易來粉飾報表美化財務績效。
4.財務指標評價系統(tǒng)講述的是過去的事情，用其來指導和評價信息時代的企業(yè)顯得捉襟見肘。因為信息時代的企業(yè)要投資于顧客、供應商、員工、工藝、技術(shù)和革新以完成創(chuàng)造未來價值的任務，這使得企業(yè)績效評價中不可計量的、不確定的因素越來越多，經(jīng)營行為和企業(yè)價值之間的關(guān)系也越來越復雜，單純的財務指標評價難以涵蓋企業(yè)經(jīng)營的方方面面。財務指標在上述幾個方面存在的缺陷，恰恰是非財務指標所欲彌補的。非財務指標可以不受會計信息局限性的影響，以用來評價各種經(jīng)營行為，而同時又避免財務指標進行貨幣化計量時存在的困難。它還可以對現(xiàn)有經(jīng)營行為進行直接的“描述”，從而使它能夠包含現(xiàn)時財務指標沒有包含的、卻能在未來財務指標上反映的企業(yè)價值信息。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇八
建筑企業(yè)的安全問題是我國目前經(jīng)濟運行中面臨的一個突出問題,不僅關(guān)系到建筑行業(yè)的發(fā)展,而且關(guān)系到社會的和諧與進步。盡管在實踐中已開始重視安全管理,相關(guān)部門也采取了相應對策和措施,但建筑安全事故仍然頻繁發(fā)生,工程建設中安全事故的發(fā)生率一直位于非煤礦山之首。
本文在大量調(diào)查研究和參閱相關(guān)文獻的基礎(chǔ)上,對建筑企業(yè)安全事故產(chǎn)生的原因及如何進行有效地管理和控制進行了的研究。
首先對風險源的辨識進行了分析。然后從挖掘工序、扎鋼筋工序、吊重工序、搭棚工序、拆卸工序、搭建和拆卸臨時支架等不同建筑工程項目施工工序,研究了每個工序中存在的主要風險。從經(jīng)濟損失與非經(jīng)濟損失、固定損失與變動損失、直接損失與間接損失、內(nèi)部損失與外部損失、社會對事故損失的負擔等不同角度探討了建筑安全生產(chǎn)事故的損失。并分析了事故原因與人的不安全行為、物的不安全狀態(tài)、以及建筑環(huán)境與建筑安全制度的關(guān)系。
者與決策分析者難以相互溝通的現(xiàn)象,而且克服了主觀判斷上的個人偏好,有效地保證了元素賦值的一致性,使決策更加科學可靠。最后,對建筑企業(yè)安全管理制度進行了一些探討。在分析了安全管理制度系統(tǒng)模式和運行模式的基礎(chǔ)上,探討了現(xiàn)代化企業(yè)安全管理模式的建立原則,研究了建筑企業(yè)安全管理模式,并分析了其組織和體制。分析了建筑企業(yè)安全管理要素內(nèi)容,并從建筑企業(yè)公司總部和建筑工程項目兩個不同層面對其安全管理進行了研究。研究了建筑企業(yè)安全管理制度的實施。分析了安全管理要素及模式的整合,并分析了建筑企業(yè)安全管理制度的持續(xù)改進。
abstract6-10。
1.1.2研究意義目的11。
2.1.2風險源的劃分19。
2.2.1挖掘工序23。
2.2.2扎鋼筋工序23。
2.2.4搭棚工序24。
2.2.6搭建或拆卸臨時支架25。
3.1.1建筑企業(yè)安全特點及評價意義43。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇九
一年來，在公司上級領(lǐng)導的正確領(lǐng)導下，在上級審計部門的正確指導下，緊緊圍繞市委、政府各項工作重心，以促進我公司經(jīng)濟健康發(fā)展為審計監(jiān)督的第一要務，牢固樹立科學發(fā)展觀和服務意識，堅持廉潔從審。在全體審計部人員的共同努力下，圓滿完成了今年公司交辦的各項審計工作任務。
一、加強理論學習，不斷提高自身素質(zhì)。
為了進一步提高政治敏銳力、政治鑒別力和政策水平，增強貫徹落實黨的方針、政策的自覺性、堅定性，一年來，認真學習貫徹“三個代表”重要思想、認真學習公司年初確定的各項重點工作。通過學習，增強了用科學的理論武裝自己的頭腦，用鄧小平理論指導審計工作實踐的水平;進一步堅定社會主義、共產(chǎn)主義信念，時刻牢記“八榮八恥”，堅持一切從人民利益出發(fā)，堅決貫徹、模范踐行“三個代表”重要思想的要求，自覺抑制不正之風和腐敗現(xiàn)象的侵襲，正確行使手中的權(quán)力。
同時，還注重審計業(yè)務理論學習，除參加了地區(qū)審計局組織的審計業(yè)務培訓班的學習外，還比較系統(tǒng)的自學了計算機ao審計系統(tǒng)、財政改革相關(guān)知識、專項審計調(diào)查報告寫作等內(nèi)容，特別是參加了7月份自治區(qū)審計廳舉辦的“以培代審”固定資產(chǎn)審計調(diào)查。通過學習，理論素養(yǎng)得到了進一步的提升，理想信念更加堅定，審計工作思路更加開闊。
二、注重黨性鍛煉與修養(yǎng)。
自覺遵守“審計人員工作紀律”，以此來規(guī)范自己的行為;不斷加強黨性修養(yǎng)，牢記“兩個務必”，自覺地與市委、政府保持高度一致，不說不該說的話，不做不該做的事。在處事為人上，堅持誠實做人，踏實做事。始終以強烈的事業(yè)心和責任感做好審計工作;在工作關(guān)系處理上，比較注意把握自己的角色定位，自覺地維護大局，維護團結(jié)。
三、依法審計，求真務實。
另外，對負責的婦委會工作也能夠盡心盡力，我公司是一個以女同志占大多數(shù)的單位，因此，我公司歷來很重視、關(guān)心女同志的身體、工作和生活等情況，只要是女同志的節(jié)日，一定會盡力安排。
四、廉潔自律、清廉從審。
作為一名審計工作者，能夠充分認識到黨風廉政建設是我們審計機關(guān)的生命線，并深知：其身正、不令則行;其身不正，雖令不從。一年來，認真學習貫徹《黨章》、《中國共產(chǎn)黨黨內(nèi)監(jiān)督條例(試行)》、《中國共產(chǎn)黨紀律處分條例》等精神，始終對自己高標準、嚴要求，切實加強自己的品德修養(yǎng)，能夠自覺地加強黨性、黨風、黨紀和廉政方面的學習，不斷加強世界觀、人生觀、價值觀的改造，堅持立黨為公、執(zhí)政為民，做到權(quán)為民所用，情為民所系;堅決貫徹執(zhí)行黨的路線、方針、政策，恪守審計的職業(yè)道德，時時刻刻用一個共產(chǎn)黨員的標準規(guī)范自己的言行。注意做到常思貪欲之害，常懷律己之心，常排非分之念，常修為仕之德，堅持把輕名利、遠是非、正心態(tài)和納言、敏行、輕諾作為自己的行為準則，時刻做到自重、自省、自警、自勵。堅持以科學發(fā)展觀指導我們審計工作和反腐倡廉工作，進一步強化了依法從審、廉政為民的思想意識，增強了自覺抵御腐朽思想侵蝕的能力和反腐敗的道德防線。
五、今后努力的方向。
在當今世界正在發(fā)生著人類有史以來以來最為迅速、最為廣泛、最為深刻的變化，“全球經(jīng)濟化”、“知識經(jīng)濟”、“電子商務”、“生物技術(shù)”、“基因工程”、“數(shù)字地球”、“電子政府”、“加入世貿(mào)”、“西部大開發(fā)”等新名詞、新事物不斷涌現(xiàn)，要深刻意識到知識更新之快，要有不學習就要落后、不學習就趕不上時代的潮流、不學習就要被歷史淘汰的危機感。因此，加強學習，進一步提高審計技術(shù)方法和手段的自主創(chuàng)新能力，不斷提高審計工作的技術(shù)含量和技術(shù)水平，尤其是提高宏觀層面分析問題、解決問題的能力，不斷提高審計質(zhì)量，把審計工作不斷引向深入，用發(fā)展的眼光分析經(jīng)濟改革中存在的問題，提出科學可行的審計建議，推動經(jīng)濟體制改革的步伐，為我公司經(jīng)濟持續(xù)、快速、健康發(fā)展保駕護航，充分發(fā)揮審計在構(gòu)建社會主義和諧社會中的作用。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇十
201x年共完成審計項目97項，其中年度財務收支及年度預算執(zhí)行情況審計12項，專項經(jīng)營考核審計1項，任期經(jīng)濟責任審計2項，投資企業(yè)財務收支與資產(chǎn)負債審計3項，基建工程項目預算審計38項，基建工程項目結(jié)算審計41項，為完善集團經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟效益做出了貢獻。
1、預算執(zhí)行審計與財務收支審計并軌同行。
預算執(zhí)行結(jié)合財務收支管理、自保效益并軌進行審計，在進行預算執(zhí)行的過程審核時，針對財務收支、資產(chǎn)管理、內(nèi)控制度執(zhí)行、內(nèi)控流程操作等情況進行符合性檢查，發(fā)現(xiàn)各種問題，及時與各單位溝通，針對審計報告的存在問題，提出相關(guān)建議，指導整改。201x年度完成上年度財務收支與預算執(zhí)行審計12項，發(fā)現(xiàn)問題41項，提出建議36項。10-11月份審計部對年度審計發(fā)現(xiàn)問題的整改情況與逾期應收賬款催收進行審計回訪，特別是針對整改不到位單位，提出指導性意見并敦促其切實執(zhí)行。通過審計，嚴肅了集團公司財務管理制度與財經(jīng)紀律，為下一年預算執(zhí)行儲備了動力。
2、開展專項經(jīng)營考核審計。
201x年7月，公司為扭轉(zhuǎn)xx汽車租賃公司年年虧損局面，重新任命總經(jīng)理，并與之簽訂經(jīng)營考核責任書。為配團經(jīng)營管理，審計部精心研讀文件精神，深入企業(yè)了解經(jīng)營情況，與相關(guān)單位反復磋商，報請主管領(lǐng)導審核，最終確認xx汽車租賃公司的經(jīng)營績效考核結(jié)果，維護公司經(jīng)營考核嚴肅性，同時也肯定了二級企業(yè)勤奮、積極的經(jīng)營成果。
3、完善投資企業(yè)審計，提供投資評估依據(jù)。
為評價對外投資企業(yè)的管理效果的需要，根據(jù)集團公司領(lǐng)導安排對投資企業(yè)進行審計，對201x年度省深汕、粵深、太壹等三家公司財務收支與資產(chǎn)負債審計，深入、綜合評價投資公司的管理效益。特別是太壹公司經(jīng)營合同到期，需對今后一段時間進行經(jīng)營預測，為投資決策提供依據(jù)。
4、加強離任審計，提供人事管理參考。
201x年，寶xx原總經(jīng)理、新x湖副總經(jīng)理崗位變動，根據(jù)集團公司安排進行離任審計，對其任期內(nèi)經(jīng)營目標的完成、經(jīng)營、資產(chǎn)管理等進行全面評價，為集團人事考核提供參考。
5、完善基建工程審計。
201x年，基建工程項目多，現(xiàn)場監(jiān)管頻繁、預結(jié)算審計任務繁重。工程審計人員深入工程項目現(xiàn)場，開展現(xiàn)場工程監(jiān)督、材料審計等，糾正相關(guān)部門流程方面存在錯誤，做到實施事前項目審查、事中監(jiān)督管理和事后造價控制的系統(tǒng)化工程審計模式。201x年完成基建工程項目預算審計38項，預算金額843.44萬元，核減金額286.84萬元;基建工程項目結(jié)算審計40項，結(jié)算報審金額1,392.40萬元，核減金額384.39萬元。
根據(jù)集團公司要求，對工程結(jié)算超過百萬的基建項目，引進外部腦力與市場信息，公平、公正進行工程結(jié)算審核。201x年引進外部力量進行工程造價審核1項，結(jié)算報審金額228.13萬元，核減金額119.93萬元。為集團降低了工程造價，節(jié)省大量的資金。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇十一
20我司股本結(jié)構(gòu)將發(fā)生較大的變化，公司財務管理制度也將隨時作出相應的調(diào)整，在成本管理、資金預算、費用管理等也將遇見許多新的要求和新的矛盾，財務審計部將在公司領(lǐng)導的正確領(lǐng)導下，充分發(fā)揮全部員工的主觀能動性，不斷轉(zhuǎn)變工作作風，調(diào)整工作思路，根據(jù)實際，開創(chuàng)工作，為公司財務管理服好務。
我們公司財務審計部高舉承接與創(chuàng)新大旗進一步樹立圍繞中心、服務大局意識依法履行審計職責努力提高審計質(zhì)量和工作水平在創(chuàng)新發(fā)展、轉(zhuǎn)型發(fā)展中取得新的突破。
20，我司財務審計共開展項目xx項，查出不規(guī)范資金xx億元，提出審計建議xx條;工程審計方面截至11月底已對xxx個單項工程進行了竣工結(jié)算審計，送審結(jié)算總額xx億元，核減工程款xx億元，預計全年核減金額超過xx億元;被上級審計機關(guān)錄用信息xx篇，被專業(yè)雜志錄用論文x篇，x篇ao案例獲得審計署應用獎。我司是xx唯一獲得省審計廳表彰項目的縣區(qū)審公司，并榮獲“xx年度無錫市審計先進集體”、“xx市審計綜合考核優(yōu)秀”、“xx市審計公文質(zhì)量先進單位”、“xx市審計項目質(zhì)量先進單位”等多項殊榮。
一、強化財政財務收支審計，保障經(jīng)濟社會科學發(fā)展。
(一)深入開展預算執(zhí)行審計，促進財政資金安全運行。
今年以來我們以“大格局、全覆蓋、深挖掘、整改實”為同級審計目標，繼續(xù)推進“大財政”審計。構(gòu)建以全部財政資金為審計內(nèi)容，以財政預算管理和預算執(zhí)行審計為核心，統(tǒng)籌審計資源，將領(lǐng)導干部經(jīng)濟責任審計、財務收支審計、專項資金績效審計有效整合到同級審中，對政府財政資金收支的運行軌跡實施全方位的審計監(jiān)督。
(二)加強審計整改力度，促進審計成果的轉(zhuǎn)化。
審計工作的最終目的是促進規(guī)范、完善制度。我司通過強化整改責任、加強督查督辦、完善相關(guān)制度等有力措施，審計整改工作取得顯著效果。
二、強化固定資產(chǎn)投資審計，促進建設規(guī)范管理。
(一)規(guī)范投資行為、實現(xiàn)投資審計監(jiān)督全覆蓋。
在投資審計工作過程中，我司堅持從源頭著手，始終嚴把工程投資審計“六道關(guān)”。一是嚴把工程概(預)算審計關(guān)。我司對xx個項目的概算進行了審計，累計概算送審金額xx億元，調(diào)整不合理概算x億元。二是嚴把招標審核關(guān)。我司對xx個單項工程的招標文件、最高限價的審核及招標過程進行了技術(shù)把關(guān)和監(jiān)督。三是把好施工現(xiàn)場跟蹤審計關(guān)。我司先后對xx項區(qū)重點工程委托跟蹤審計，委托跟蹤項目總造價達xx億元。四是嚴把工程竣工結(jié)(決)算審計關(guān)。我司1至10月份已對xx個單項工程進行了竣工結(jié)算審計，送審結(jié)算總額xx億元，核減工程款xx億元，平均核減率為xx%，預計全年核減金額超過xx億元。我司還對xx個項目的竣工決算審計，決算送審總金額為xx億元，核減金額為5xx億元。五是嚴把建設項目合同審核關(guān)。我司共對區(qū)級財政直接投資的xx份工程建設合同進行了審核會簽。六是嚴把建設項目征地拆遷審計關(guān)。我司對xx個非住宅拆遷項目的拆遷評估結(jié)果進行了復核，總拆遷面積xx萬平方米，累計送審評估金額為x億元，核減金額達xx萬元。
(二)積極完成上級審計機關(guān)交辦的“一條鞭”項目和管委會領(lǐng)導交辦事項。
根據(jù)上級審計機關(guān)的“一條鞭”項目安排，我司積極開展了中小學校舍安全工程專項審計、工程建設領(lǐng)域突出問題專項治理等專項審計，完成了政府投資項目建筑節(jié)能和環(huán)保政策執(zhí)行情況審計調(diào)查。
(三)規(guī)范協(xié)審行為，加強對協(xié)審機構(gòu)的管理和質(zhì)量控制。
規(guī)范和強化對中介機構(gòu)的管理是提高政府投資審計質(zhì)量、保證工程建設廉潔審計的重要內(nèi)容。我司重點做了以下幾項工作：一是建立嚴格的準入機制。二是加強對中介機構(gòu)審計人員業(yè)務培訓。三是加強對中介機構(gòu)審計業(yè)務的指導。四是加強事務所審計結(jié)果的復核。五是加強工程結(jié)算審計質(zhì)量的考核。
三、爭先創(chuàng)優(yōu)，全力推動審計機關(guān)作風效能建設。
今年以來，我司以“作風建設年”、“三解三促”活動為契機，全面動員、多措并舉，進一步激發(fā)審計人員的工作積極性、創(chuàng)造性，在全司掀起轉(zhuǎn)變作風，創(chuàng)先爭優(yōu)的工作熱潮，力求在全市各項審計工作中打頭陣、爭先鋒。
一是統(tǒng)籌兼顧，強化管理。根據(jù)黨工委、管委會批準的全年工作計劃，年初各科室按照各自的職能分工，制定了全年工作計劃安排表，做到了審計任務、審計內(nèi)容、審計人員、實施時間四個明確。
二是完善制度，強化規(guī)范。我司出臺了《xx會議制度》和《無xx管理辦法》兩個文件，對《xx管理辦法》、《xx考核辦法》等文件進行修訂。
四是學習交流，強化創(chuàng)新。為創(chuàng)建學習型機關(guān)，我司堅持每月召開一次全體工作人員學習交流會，每季度召開一次全區(qū)內(nèi)審機構(gòu)負責人工作交流會。
在肯定成績的同時，我們也清醒地看到存在的問題和不足。審計力量難以適應新區(qū)跨越發(fā)展的需要，績效審計和信息系統(tǒng)審計還要不斷探索和完善，審計成果轉(zhuǎn)化工作有待加強。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇十二
80年代以來，在美國出現(xiàn)的幾種新的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價方法中，最引人注目和應用最廣泛的就是eva(economicvalueadded)方法。eva是指企業(yè)資本收益與資本成本之間的差額。更具體地說，eva就是指企業(yè)稅后營業(yè)凈利潤與全部投入資本(包括借入資本和自有資本)和機會成本之間的差額。如果這一差額是正數(shù)，說明企業(yè)創(chuàng)造了價值，創(chuàng)造了財富;反之，則表示企業(yè)發(fā)生價值損失。如果差額為零，說明企業(yè)的利潤僅能滿足債權(quán)人和投資者預期獲得的收益。
在eva評價系統(tǒng)中，eva為其核心指標。該理論認為無論是會計收益還是經(jīng)營現(xiàn)金流量指標都具有明顯的缺陷，應該堅決拋棄;會計收益未考慮企業(yè)權(quán)益資本的機會成本，難以正確地反映企業(yè)的真實經(jīng)營業(yè)績;而經(jīng)營現(xiàn)金流量雖然能正確反映企業(yè)的長期業(yè)績，但卻不是衡量企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績的有效指標。相反eva能夠?qū)⑦@兩方面有效地結(jié)合起來，因此是一種可以廣泛用于企業(yè)內(nèi)部和外部的業(yè)績評價指標。
eva研究的是公司的價值，而不僅僅是利潤。這一點很重要，因為不但大多數(shù)的上市公司想要增加他們的股價，而且大多數(shù)的私營企業(yè)也想方設法地促使它們的未來價值高于現(xiàn)在的。eva本身衡量的就是公司獲取的利潤究竟是高于還是低于投資者所期望的最低報酬。這種最低報酬指的是“資本成本”，因為這是企業(yè)為了使用投資者的資金而必須為投資者獲取的最低量。超過這個最低量的所有收益稱之為“超額收益”。這種最低報酬率依據(jù)每個公司的風險級別而不同。例如，高科技公司就是比電話經(jīng)營公司風險性更高的行業(yè)。相應地，高科技公司的投資者所期望的最低報酬率就要比投資電話經(jīng)營公司的高，因此高科技公司具有較高的資本成本。
eva的應用創(chuàng)造了使經(jīng)營者更接近于股東的環(huán)境。經(jīng)營者甚至企業(yè)的一般雇員開始像企業(yè)的所有者一樣思考，權(quán)益資本不再被考慮為“免費資本”，他們不再追求企業(yè)的短期利潤、而開始注重企業(yè)的長期目標與股東財富最大化的目標相一致，注重資本的有效利用以及現(xiàn)金流量的增加，以此來改善企業(yè)的eva業(yè)績。
reva(jeffrey，)是在對eva進行修正的基礎(chǔ)上提出的。該指標認為公司用于創(chuàng)造公司利潤的資本價值既不是公司的賬面價值，也不是公司資產(chǎn)的經(jīng)濟價值，而應該是其市場價值。所以，衡量股東的收益應該用公司的年度凈利潤減去以公司年初市場價值計算的資本成本。reva相對于eva指標具有以下幾個優(yōu)點：首先，無論何種情況下reva指標只要為正值，股東的價值肯定會增加，這是因為reva是按照公司的市場價值來進行計算的，而eva指標為正值時股東的價值不一定會增加。其次reva既可以單獨用所有者權(quán)益為基礎(chǔ)進行計算，也可以把所有者權(quán)益和負債一起進行計算，而eva指標則不可以直接計算。
(二)主要以非財務指標進行評價的方法。
1.德魯克以改革為核心的觀點。
彼得.德魯克(peterdrucker)在1995年前后寫了大量文章，說明企業(yè)組織搜集其主要競爭對手信息的重要性。同時，他還強調(diào)每一個企業(yè)組織，都需要一個核心能力：“改革”。因此，他把注意力主要集中在幫助企業(yè)記錄和評價其改革方面。
根據(jù)德魯克的觀點：評價一個企業(yè)改革的出發(fā)點不能僅從其自身業(yè)績出發(fā)，而應仔細評估其所處行業(yè)在一定時期內(nèi)的改革，以及企業(yè)在改革中的地位和作用，他強調(diào)業(yè)績評價系統(tǒng)必須首先突出管理部門的思想意識，通過設計一系列特定性質(zhì)的問題，提醒雇員注意真正需要重視的方面，再提供一個內(nèi)在的組織機構(gòu)，使雇員能夠重視并發(fā)現(xiàn)這些方面可能存在的問題。
德魯克的觀點雖然沒有形成一個完整的理論模型，但他對競爭與改革的理解為非財務指標進入業(yè)績評價系統(tǒng)提供了基礎(chǔ)。
2.霍爾的“四尺度”論。
羅伯特.霍爾(roberthall)認為評價企業(yè)的業(yè)績需以四個尺度為標準，即質(zhì)量、作業(yè)時間、資源利用和人力資源的開發(fā)。
質(zhì)量尺度?；魻柊奄|(zhì)量分為外部質(zhì)量、內(nèi)部質(zhì)量和質(zhì)量改進程序三種。外部質(zhì)量是指顧客或企業(yè)組織外部的其他人對其產(chǎn)品和服務的評價，它是產(chǎn)品和服務的精髓。具體指標包括：顧客調(diào)查情況、服務效率、保修及可靠性等。內(nèi)部質(zhì)量代表企業(yè)組織的運營質(zhì)量，包括總產(chǎn)量、生產(chǎn)能力、檢驗比率以及殘品和返工率等。質(zhì)量改進程序是企業(yè)組織采用的確保高水平的內(nèi)在和外在質(zhì)量的程序或一系列的公式化的步驟。需要注意的是，今天的質(zhì)量改進就是明天的內(nèi)、外質(zhì)量。
作業(yè)時間尺度?；魻栒J為作業(yè)時間是把原材料變?yōu)橥旯ぎa(chǎn)品的時間段。具體包括：工具檢修時間、設備維修時間、改變產(chǎn)品和工序設計的時間、項目變更時間、工具設計時間和工具建造時間等。
資源使用尺度。該尺度用以計量特定資源的消耗和與此相關(guān)的成本。如直接人工、原材料消耗，時間利用和機器利用情況。前兩項指標是制造產(chǎn)品和提供勞務的直接成本，后兩項既包括直接成本因素，又包括間接和機會成本因素。
人力資源尺度?；魻柼岢銎髽I(yè)需要有一定的人力資源貯備和能恰當評價和獎勵雇員的管理系統(tǒng)。
霍爾把質(zhì)量、時間和人力資源等非財務指標導入企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)，并認為企業(yè)組織可以通過對上述四個尺度的改進，減少競爭風險?；魻柊炎鳂I(yè)時間作為業(yè)績評價標準有十分重要的意義。第一，作業(yè)時間的衡量有助于幫助企業(yè)關(guān)注潛在的增值區(qū)域，發(fā)現(xiàn)非增值活動。第二，作業(yè)時間的衡量提供了有關(guān)企業(yè)靈活性的有用信息。在今天的市場中，顧客是上帝，產(chǎn)品和服務滿足特殊需要的能力是企業(yè)生存的關(guān)鍵。為完成這一目標，企業(yè)必須以訂單為導向從事業(yè)務活動，而作業(yè)時間的衡量恰恰反映企業(yè)是如何進行生產(chǎn)經(jīng)營活動的。
霍爾同時承認，要求企業(yè)作出全方位的改變是困難的，企業(yè)通常只能在一段時間內(nèi)取得四個方面的逐漸改進。需要注意的是，任何指標的改進不應以犧牲其他指標為代價，如作業(yè)時間的改進不應以降低質(zhì)量為代價，同樣，在質(zhì)量方面的改進也不應以犧牲資源為代價。但霍爾的“四尺度”論在人力資源開發(fā)方面沒有提出更具體的建議，這也是其缺陷所在。
(三)公司業(yè)績的綜合評價方法。
1.卡普蘭和諾頓的綜合記分卡。
羅伯特.s.卡普蘭(robert)和大衛(wèi).p.諾頓(david)的綜合記分卡是一種綜合性的業(yè)績評價系統(tǒng)，它既包括財務指標又包括非財務指標。綜合記分卡主要從以下四個方面評價企業(yè)的業(yè)績：(1)財務方面;(2)企業(yè)內(nèi)部營運與技術(shù)方面;(3)客戶導向方面;(4)學習、創(chuàng)新與成長。
財務指標用來反映企業(yè)組織如何滿足股東的需要，即實現(xiàn)股東價值最大化。典型的指標有：凈資產(chǎn)收益率、現(xiàn)金流量、盈利能力和利潤預測的可靠性等。
企業(yè)內(nèi)部營運與技術(shù)指標用來反映企業(yè)組織是否較好地完成了其核心工作。具體的指標有：產(chǎn)品制造周期、單位成本、收益率、廢品率、機器利用率、生產(chǎn)準備時間、生產(chǎn)能力利用率等。客戶導向指標用來反映企業(yè)組織如何滿足客戶的需要。代表性的指標有：客戶滿意程度、市場占有率、產(chǎn)品交送貨率等。
學習、創(chuàng)新與成長指標用來反映企業(yè)改進與創(chuàng)新的能力。具體指標有：員工滿意程度之員工流動性、員工培訓次數(shù)、員工建議數(shù)量等。
以上幾個方面的信息對企業(yè)組織的不斷發(fā)展十分重要。正如卡普蘭和諾頓指出的：成功的組織管理，要求管理部門和經(jīng)理具有不斷調(diào)整構(gòu)成業(yè)績評價標準的信息的能力。
一個設計優(yōu)良的綜合記分卡能夠滿足企業(yè)組織的使命、戰(zhàn)略和內(nèi)外部環(huán)境的需耍?？ㄆ仗m和諾頓的綜合記分卡在幫助企業(yè)改進和強化管理部門的計劃和控制能力方面取得了實際效果。許多企業(yè)已開始采用綜合記分卡作為其業(yè)績評價標準，如蘋果電腦、新西蘭電信公司等。
綜合記分卡的主要缺點是在學習、創(chuàng)新和成長方面，業(yè)績指標體系常常前后矛盾，缺乏明確的分界。例如，卡普蘭和諾頓認為員工滿意程度、員工建議數(shù)量以及每個員工的收入水平等均屬學習、創(chuàng)新和成長方面的指標。然而，員工滿意程度作為企業(yè)內(nèi)部營運和技術(shù)指標也未嘗不可，同樣，每個員工的收入水平作為財務方面的指標似乎更為合適。實際上，創(chuàng)新是一個很寬泛的概念，它涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面，單獨界定為一個方面的指標似乎比較困難。
2.克羅斯和林奇的等級制度。
凱文.克羅斯(kelvincross)和理查德.林奇(richardlynch)提出了一個把企業(yè)總體戰(zhàn)略與財務和非財務信息結(jié)合起來的業(yè)績評價系統(tǒng)。為了強調(diào)總體戰(zhàn)略與業(yè)績指標的重要聯(lián)系，他們列出了一個業(yè)績金字塔。
在業(yè)績金字塔中，公司總體戰(zhàn)略位于最高層，由此產(chǎn)生企業(yè)的具體戰(zhàn)略目標，并向企業(yè)組織逐級傳遞，直到最基層的作業(yè)中心。有了合理的戰(zhàn)略目標，作業(yè)中心就可以開始建立合理的經(jīng)營效率指標，以滿足戰(zhàn)略目標的要求。然后，這些指標再反饋給企業(yè)高層管理人員，作為制訂企業(yè)未來戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)。
在業(yè)績金字塔中，戰(zhàn)略目標傳遞的過程是多級瀑布式的，它首先傳遞給單位水平。由此產(chǎn)生了市場滿意度和財務業(yè)績指標。戰(zhàn)略目標再繼續(xù)向下傳給企業(yè)的業(yè)務經(jīng)營系統(tǒng)，產(chǎn)生的指標有顧客的滿意程度、靈活性、生產(chǎn)效率等。前兩者共同構(gòu)成企業(yè)組織的市場目標，生產(chǎn)效率則構(gòu)成財務目標。
最后，戰(zhàn)略目標傳遞到作業(yè)中心層面。他們由質(zhì)量、運輸、周轉(zhuǎn)時間和耗費構(gòu)成。質(zhì)量和運輸共同構(gòu)成顧客的滿意度，運輸和周轉(zhuǎn)時間共同構(gòu)成靈活性，周轉(zhuǎn)時間和耗費共同構(gòu)成生產(chǎn)效率。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇十三
隨著我國醫(yī)療體制改革的不斷深入，醫(yī)院之間的競爭變得越來越激烈。為了在競爭中取得成效，更好為社會服好務，各個醫(yī)院會不斷提升服務質(zhì)量并引進人才。這就要求醫(yī)院必須在降低成本和充分調(diào)動醫(yī)務人員工作積極性上下大力，確保醫(yī)院的資金運轉(zhuǎn)的正常進行。本文將對醫(yī)院成本核算與績效管理的工作進行分析，指出一些醫(yī)院存在的問題并分析改進策略。
醫(yī)院成本核算績效管理
作為財務管理的基礎(chǔ)，成本核算尤為重要。對于醫(yī)院的成本核算而言，主要是對醫(yī)療服務過程中的各項耗費進行分類、記錄、歸集、分配和分析，提供相關(guān)成本信息的一項經(jīng)濟管理活動，是對醫(yī)療服務、藥品銷售、制劑生產(chǎn)過程中所發(fā)生費用進行核算，其目的是真實反映醫(yī)療活動的財務狀況和經(jīng)營成果。在此基礎(chǔ)上，醫(yī)院要分析開展各種醫(yī)療服務的具體成本，合理配置醫(yī)院擁有的各種資源以達到預期的運行效果?？冃Ч芾硎菍σ粋€企業(yè)的員工進行約束與激勵的必要手段，在人力資源管理中有著不可動搖的核心地位。醫(yī)院的績效管理是以醫(yī)務人員在工作中的服務質(zhì)量和崗位工作量為主要依據(jù)，便于對醫(yī)院整體工作情況的掌握。績效管理能有效調(diào)動醫(yī)務人員的積極性，充分發(fā)揮各種資源的使用效果，使醫(yī)院能夠快速穩(wěn)定地發(fā)展。
一、醫(yī)院成本核算與績效管理的工作方法及內(nèi)容
（一）成本核算。
1.全成本法。全成本法一般是一些一級及以下的醫(yī)院最常用的方法，主要是因為這些醫(yī)院沒有醫(yī)療研究項目，沒有科研花費。這種方法一般是按照科室進行直接成本的歸集，再按照分攤的方式具體到每一個開銷的部分。這里面包含了管理成本、醫(yī)療輔助成本以及公攤費用三個方面，實際的成本中還會包含日常消耗、行政后勤等支出。
2.項目法。項目法主要是一些級別較高的醫(yī)院采取的成本核算方法，這些醫(yī)院有科研項目，所以就會有一定的科研花費。項目法一般是按照各個科研項目的評級來進行成本預算的，即根據(jù)科研項目的大小來進行所需成本的計算。當然對于這些醫(yī)院來說，行政后勤和日常消耗等需要的資金相對而言太少，所以一般都不進行分析。
3.病種法。病種法也適用于一些級別較高的醫(yī)院，這些醫(yī)院一般都分為具體的病種進行日常工作的開展。在成本核算的時候，就按照各個病種的不同情況對其進行成本計算。與項目法一樣，一些十分少的開支都不會影響到整體的成本核算，所以也不對其進行分析。
（二）績效管理
1.績效管理的主體。根據(jù)醫(yī)院的具體運作情況來確定其績效管理體系，明確參與主體的不同作用，這是醫(yī)院開展績效管理工作的基礎(chǔ)。醫(yī)院的績效管理一般由績效管理責任小組、職能部門、科室和個人組成。責任小組由醫(yī)院的主要領(lǐng)導組建，職能部門則是由醫(yī)院的財務人員和質(zhì)量監(jiān)督人員組成，科室就是具體的每個科室，最后是醫(yī)院全體員工。
2.建立完善的績效管理體系。對于醫(yī)院來說，可能涉及的績效管理事項會很多。其中每個科室的科研任務或是自主研發(fā)創(chuàng)新，還有日常運行中的工作質(zhì)量等等，都應在績效管理中有所體現(xiàn)。這就要求醫(yī)院在制定績效管理計劃的時候要以醫(yī)院的具體情況為基礎(chǔ)，制定出完善的績效管理體系，確保醫(yī)院的績效管理公平、公正、公開。
3.在成本核算的預計范圍內(nèi)開展績效管理工作。對于醫(yī)院的績效管理工作而言，必須要建立在成本核算的基礎(chǔ)之上。因為成本核算是對醫(yī)院整體的'財務進行的規(guī)劃，不能因為績效管理而將成本核算的工作打亂，不然會導致成本核算工作無法開展。對于績效管理中出現(xiàn)的預計范圍外的情況，可以直接報批到下一年度的成本核算中，確保成本核算與績效管理工作的正常開展。
二、醫(yī)院成本核算與績效管理存在的問題及應對策略
（一）內(nèi)部服務混亂的問題
醫(yī)院各個科室之間互相提供所需要的服務是必然的事情，這也有利于醫(yī)院各個科室的交流合作和醫(yī)院的整體運行。但在科室之間互相提供服務的時候，服務價格就會成為醫(yī)院的大問題。對內(nèi)部的人員而言，收太多會影響感情，收少點又會影響醫(yī)院的成本核算。所以醫(yī)院要在進行成本核算的時候制定出較為合理的內(nèi)部服務價格，大家都按照統(tǒng)一的標準來執(zhí)行，就能保證內(nèi)部服務有條不紊的進行。
（二）成本核算和績效管理工作不透明的問題
醫(yī)院在成本核算完成過后，會將具體的指標發(fā)放到各個科室，讓其自主分配。而在各個科室的成本預算中，科室負責人會全權(quán)掌握資金的分配，如果他不說，就沒人知道具體的情況是怎樣的。這對成本核算沒有太大的影響，但對績效管理的問題就影響很大。因為績效是醫(yī)務人員平時通過自己的努力得來的，是他們贏得的獎勵。所以在醫(yī)院的成本核算和績效管理問題上，要嚴格按照公開透明的方式進行，確保所有員工對結(jié)果都沒有疑慮。
（三）建立良好的反饋機制
一些醫(yī)院在開展績效管理工作的過程中只顧做好對醫(yī)院有利的，很多時候會忽略員工的感受。對于一家醫(yī)院來說，績效管理其實是管理者和員工之間的一個交流平臺。這個平臺可以讓員工通過努力獲得自己應得的報酬，也可以讓管理者實現(xiàn)既定的工作目標。所以要建立良好的反饋機制，讓反饋意見能及時的傳達，以便于管理者根據(jù)反饋信息制定相應的改進計劃。反饋的信息一定要真實可靠，這樣才能保證管理者制定的改進計劃符合實際情況。
三、總結(jié)
傳統(tǒng)的績效管理方法會阻礙醫(yī)院的正常發(fā)展，要想有長遠的發(fā)展，醫(yī)院就要根據(jù)自身的具體情況，建立既符合國有醫(yī)院承擔社會公益性事業(yè)職責要求，又符合市場經(jīng)濟規(guī)律的分配激勵機制，建立適應市場經(jīng)濟體系效率的績效管理辦法。同時，要建立相應配套的成本核算管理辦法，將績效管理落實到成本核算中去。這樣可以保證醫(yī)院的醫(yī)療資源按照最合理的方式進行分配，從而讓醫(yī)院具有更強的競爭力，實現(xiàn)醫(yī)院的全面發(fā)展。
參考文獻
[1]汪丹梅,劉立善,奚曉鳴,高一紅,徐磊.基于績效管理的醫(yī)院成本核算方法研究[j].南京醫(yī)科大學學報(社會科學版)，2015，02:126-129.
[2]郝夏青.醫(yī)院成本核算與績效管理模式研究[j].財經(jīng)界(學術(shù)版)，2015，13:49+51.
[4]朱慧娟.醫(yī)院成本核算與績效管理探析[j].中國外資，2013，03:112.
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企業(yè)業(yè)績評價論文篇十四
隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展和市場全球化趨勢的日益突出，國內(nèi)企業(yè)面臨更為激烈的市場競爭，以前那些僅靠企業(yè)老板正確的思想與方法決策，抓住市場機會而獲利和發(fā)展的做法，如今已不再適用，現(xiàn)在企業(yè)間的競爭是核心能力的競爭，要提升核心競爭力，在市場競爭中求得生存與發(fā)展，就必須向企業(yè)內(nèi)部管理要效益?？冃Ч芾碚峭ㄟ^提高員工績效，從而增強企業(yè)效益、實現(xiàn)組織目標的管理方法。
績效管理是管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致，并促進目標實現(xiàn)的過程，是管理者與員工之間在目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程，通過“目標制定、過程輔導、業(yè)績評價、反饋改進”的不斷循環(huán)，促進員工取得優(yōu)異績效并成功達到目標。整個過程的核心是溝通，高層管理者需要溝通來傳達組織規(guī)劃和目標設定等信息;中低層管理者需要溝通發(fā)揮承上啟下的作用，一方面宣貫企業(yè)的目標計劃，一方面了解員工績效并給予指導;員工需要溝通來發(fā)現(xiàn)不足并得到幫助，從而提高績效。因此，績效管理需要全員參與。
1.將績效評價等同績效管理。
績效評價只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結(jié)和評價。如果只把員工釘在績效評價上面，忽略輔導、改進等其他溝通和反饋過程，結(jié)果員工得不到應用的指導和改進意見，績效和能力都無從提高，如同學生僅關(guān)注測試結(jié)果而忽視平時學習和知識提高一樣荒謬。不僅如此，缺乏溝通和共識的績效管理必然會造成員工和管理者之間認識的分歧。員工反對，進而產(chǎn)生抵觸情緒，管理者難以管理，無形之間給雙方帶來壓力，從而遠遠偏離實施績效管理的初衷，甚至有越做越糟的可能?？冃Ч芾頉]有真正得到實施，實際上從源頭上就產(chǎn)生了錯誤的認識。
一提到績效管理，有些管理者總認為這只是人力資源管理部門的事，這也是績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的一部分，但人力資源管理部門在績效管理實施中主要扮演方案的設計者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色。至于是否推行、用多大力度推行則更多取決于高層領(lǐng)導的意愿;推行過程中具體實施是否公平公正、是否堅持有效溝通、能否給予有效的指導和改進等，又取決于中層管理者;員工能否理解并接受目標計劃、考評結(jié)果以及管理者的意見和建議，也有一定影響。因此，績效管理需要全員全過程參與。
3.績效考核指標設計不當。
設計考核指標時，一方面存在為了省事，力求能適用于所有不同工種、不同崗位的“萬金油”指標，導致考核指標過于粗放，僅片面關(guān)注某些工種或崗位的某一環(huán)節(jié)，從而使得考核指標缺乏可操作性和適用性。另一方面也存在片面強調(diào)考核目標的全面性，費盡心機尋求一切工作中可能涉及的指標，導致考核指標分得太細，失去考核重點，從而使得考核指標不能突出工作重點，達不到體現(xiàn)業(yè)績、改進工作的目的。
4.重形式，輕實質(zhì)。
不少管理者本末倒置，過分追求管理形式，反而忽視了重要的管理過程?？傁朐噲D找到一個完美的方案，通過他們解決一切問題，因此，績效管理方法改了又改，績效表格設計了一個又一個，結(jié)果花費了大量的時間和精力，卻終不得其法。頻繁的調(diào)整反而增加了員工對績效管理體系的不信任感，以及體系本身的不穩(wěn)定性，而到真正的實施過程時，卻輕描淡寫，走馬觀花。
1.設定指標，建立體系。
開展績效管理之前，應充分準備，進行規(guī)劃和方案設計，明確指導思想，確定流程和方法，設定有效的考評指標和周期，規(guī)定考評結(jié)果如何運用等等，建立規(guī)范系統(tǒng)的體系，使績效管理的執(zhí)行有切實的依據(jù)和基礎(chǔ)。
這個環(huán)節(jié)的重點與難點是考評指標的設定。設定前最好成立專門委員會，編寫崗位分析說明書，明確各崗位的責、權(quán)、利及隸屬關(guān)系等，然后再結(jié)合企業(yè)目標計劃、生產(chǎn)特點等因素設定關(guān)鍵業(yè)績指標。崗位職責不同，設計的考核指標也應各異，切忌面面俱到，從而導致員工把握不住工作的重點與關(guān)鍵。
當然，無需所有涉及指標都一一列出，因此，在列出重點指標后，再設“安全生產(chǎn)”指標囊括其他未單獨列出而與安全生產(chǎn)有關(guān)的工作，從而既突出重點，又兼顧了有責任卻無從評價的空白。此外，還可根據(jù)企業(yè)管理需要增加相應指標，如為提高員工的職業(yè)素質(zhì)，加強培訓，可增加培訓考核指標等等。
發(fā)電廠有其特殊性，有些工作雖然重要，但在短期內(nèi)卻不能體現(xiàn)，比如設備運行狀態(tài)分析和發(fā)現(xiàn)缺陷，正常情況下設備是安全運行，沒有隱患和缺陷的，而一旦產(chǎn)生不能及時發(fā)現(xiàn)，進而引發(fā)事故時，將給企業(yè)帶來嚴重的損失。因此，需要員工時刻關(guān)注設備運行狀況，進行狀態(tài)分析，以便隱患和缺陷能盡早發(fā)現(xiàn)，及時處理，從而把事故消滅在萌芽狀態(tài)，確保安全生產(chǎn)。為此，需設定“發(fā)現(xiàn)缺陷次數(shù)”、“設備運行分析次數(shù)”等指標激勵員工。但這些特殊情況畢竟少有發(fā)生，如果每月考核肯定不合理，因此，又設有年度考核。為保持考核的延續(xù)性，年度考核指標是在月考核指標的基礎(chǔ)上增加短期內(nèi)不能體現(xiàn)結(jié)果的重要指標。
2.實施前組織動員和培訓。
實施前廣泛組織動員和培訓，讓廣大員工明白績效管理的目的、意義、作用和方法等，他們才樂意接受，并積極參與和推動，這個工作在某種意義上來說，重要性甚至超過方案設計本身。尤其各級管理者，他們才是績效管理實施的主體，起著橋梁的作用，上對企業(yè)的績效管理體系負責，下對下屬員工的績效提高負責，在整個過程中兼任“教練”和“裁判”角色。如果他們不能轉(zhuǎn)變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，其教練的輔導作用無從發(fā)揮，員工得不到應有的幫助，績效改進和提高無從實現(xiàn)。而且，在“裁判”過程中，如果“誤判”，輕則給員工造成利益損失，影響員工對企業(yè)的整體認同感，重則造成不公正的管理作風，給企業(yè)以后的管理埋下隱患。如此以來，再好的績效體系，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月。
3.全過程溝通輔導。
溝通是績效管理的核心，貫穿于績效方案設計、目標制定、過程輔導、考核結(jié)果運用的全過程?？冃Х桨钢贫ㄇ靶枰c員工溝通收集大量的信息。制定員工個人績效計劃時，管理者與員工充分溝通，計劃才不會脫離實際，員工才樂于接受，才有完成的動力，否則，只能紙上談兵?？冃в媱澰O定后，管理者的主要工作就是輔導溝通，關(guān)注員工工作態(tài)度、工作進展及遇到的困難等情況，提供必要的指導與支持，實現(xiàn)預期的績效目標，同時，也為接下來的績效考評提供了考評依據(jù)，考核結(jié)果也會客觀公正。最后是考評結(jié)束后的反饋溝通，肯定成績，分析問題，尋找原因，以期在今后的工作中得到改進，從而達到提高員工工作績效，推動企業(yè)健康、快速發(fā)展的目的。
值得強調(diào)的是，溝通有正面溝通和負面溝通。員工表現(xiàn)優(yōu)秀時及時給予表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現(xiàn)。員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作時，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。
當然，溝通不是件容易的事情，需要注意溝通技巧和方法，溝通前做好準備，溝通時選擇合適的時機和場合，采取有效的方式，盡量避免員工表達意見的機會少;肯定少，批評多;說服員工接受考核多，真正解決問題少;不顧員工感受;對抗和沖突等不良現(xiàn)象發(fā)生。
4.持續(xù)改進完善。
績效管理體系的建立不可能一蹴而就，隨著實施環(huán)境的不斷變化，執(zhí)行過程中都會出現(xiàn)不同的問題。因此，績效考評結(jié)束之后，需要定期做績效管理診斷，進行有效分析，找出問題和不足，提出改進辦法。只有持續(xù)地改進和提高，績效管理才能真正發(fā)揮其作用，才能持續(xù)不斷地推動企業(yè)管理向高水平、高效率方向發(fā)展。否則，就像人得了小病“諱疾忌醫(yī)”，最終危及生命。
比如，某發(fā)電廠利用績效得分在全廠范圍內(nèi)分配績效工資，執(zhí)行一段時間后，發(fā)現(xiàn)由于不同部門管理者考核尺度把握不一，使得績效得分差距較大，從而導致員工收入差距較大，與實際業(yè)績差距不符。員工因此憤憤不平，部門管理者只有紛紛抬高各自員工的評分，結(jié)果部門間相互攀比，使得考核不但無法體現(xiàn)員工實際業(yè)績，而且增加了部門間的矛盾，不利于工作的協(xié)調(diào)開展。經(jīng)分析，調(diào)整為先按照統(tǒng)一標準將績效工資劃分各部門，然后在部門總額不變的基礎(chǔ)上，利用員工績效得分進行分配的方式。如此以來，即便部門間員工得分差距增大，也不會因此加大收入差距，而部門內(nèi)員工間的收入差距仍然存在，從而既體現(xiàn)“多勞多得”的分配原則，又合理避免了部門間因主觀原因造成的差距。
總之，績效管理作為人力資源管理的核心內(nèi)容，要想充分利用其功能、發(fā)揮其效能，必須從前期的準備、制度的建立，到有效地實施，從目標的制定、過程的輔導，到結(jié)果的運用，環(huán)環(huán)相扣，節(jié)節(jié)入手，有效地將績效管理過程中目標制定、過程輔導、績效評估、結(jié)果應用四個階段緊密結(jié)合起來，加強過程的輔導與溝通，逐步形成促進員工良好作業(yè)、激勵管理者與員工共創(chuàng)佳績的績效管理模式。
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企業(yè)業(yè)績評價論文篇十五
本文界定的安全管理能力概念如下:企業(yè)安全管理能力是企業(yè)對由員工、設備、物料、制度、環(huán)境組成的安全系統(tǒng)進行協(xié)調(diào)控制的過程中積累起來的一組知識與技能的集合,企業(yè)通過對安全系統(tǒng)的協(xié)調(diào)控制過程逐漸積累了能力,使企業(yè)安全系統(tǒng)性能達到最佳狀態(tài)。
這個概念的內(nèi)涵包括四個方面:安全管理能力的主體是作為組織而存在的企業(yè),即安全管理能力是企業(yè)的一種基本屬性;安全管理能力的載體是由員工、設備、物料、制度、環(huán)境所構(gòu)成的企業(yè)安全系統(tǒng),即安全管理能力是企業(yè)對安全系統(tǒng)進行協(xié)調(diào)控制中表現(xiàn)出來的,對其考察也應從這幾個方面入手;安全管理能力是一組知識和技能的集合,本質(zhì)上是一種知識資源,具有動態(tài)屬性,可以反映出企業(yè)安全管理現(xiàn)狀;安全管理能力通過對安全系統(tǒng)的協(xié)調(diào)控制過程所構(gòu)建,是在不斷地動態(tài)形成的,具有動態(tài)屬性,可以反映出企業(yè)安全管理的發(fā)展?jié)摿?。這四個方面構(gòu)成了安全管理能力概念的內(nèi)涵。
安全管理能力作為一種企業(yè)能力,從不同的角度來分析,其內(nèi)容各不相同。關(guān)注靜態(tài)屬性的研究,把注意力放在安全系統(tǒng)現(xiàn)狀評價上,各個能力要素的設置上力求盡量要全面反映安全管理現(xiàn)狀;關(guān)注動態(tài)屬性的研究,把注意力放在安全系統(tǒng)效能的改善上。事實上,對企業(yè)安全管理能力的認識,不能僅僅關(guān)注于安全系統(tǒng)現(xiàn)狀評價,也不能僅僅關(guān)注于安全系統(tǒng)的動態(tài)改善,而應當將兩者相結(jié)合。經(jīng)濟合作發(fā)展組織(oecd)認為,應同時采用行為指標(activitiesindicators)與結(jié)果指標(outcomeindicators)來衡量安全系統(tǒng)管理效能,行為指標可以識別組織是否采取了降低風險的行動,而結(jié)果指標則識別組織采取的行動的后果。
本文認為,應從兩個角度來考察安全管理能力。一是安全系統(tǒng)構(gòu)成因素的知識與技能的含量,即員工、設備、物料、制度、環(huán)境這五個構(gòu)成因素的知識與技能情況;二是安全系統(tǒng)效能改善情況,即安全系統(tǒng)構(gòu)成因素應當具有動態(tài)改善能力。前者關(guān)注管理結(jié)果,后者關(guān)注管理行為。從這兩個角度可以構(gòu)造出安全管理能力的內(nèi)容。本文認為,企業(yè)安全管理能力的內(nèi)容包括:增加員工安全知識與技能的能力、優(yōu)化設備安全性能的能力、提高物料安全水平的能力、改善安全制度的能力、監(jiān)測環(huán)境安全狀況的能力。企業(yè)提高安全管理能力應綜合考察這五個方面的內(nèi)容,實現(xiàn)安全系統(tǒng)效能的綜合性能的改善。
長期以來,許多學者對提高企業(yè)安全管理水平進行了大量的理論研究和實證分析,但一般采用安全檢查表的形式進行安全管理現(xiàn)狀評價,不能反映企業(yè)安全管理的發(fā)展?jié)摿?而利用本文構(gòu)造的安全管理能力的框架,可以彌補這樣的差距。
提高安全管理能力對企業(yè)安全管理的影響體現(xiàn)在:首先,作為對安全系統(tǒng)進行管理的一組知識與技能的集合,通過提高安全管理能力,可以使企業(yè)明確安全管理政策的關(guān)注要點,為企業(yè)制定合理科學的安全戰(zhàn)略提供決策借鑒;其次,通過提高安全管理能力,可以使企業(yè)提高對安全資源投入效率,實現(xiàn)企業(yè)以最小的安全資源投入,獲得最大的安全績效,提高企業(yè)安全資源投入的優(yōu)化配置水平;最后,目前企業(yè)面臨各種各樣的安全管理新體系與新制度,這些新的安全管理體系與管理制度,與原有管理體系與制度存在著一些功能重合與沖突。通過提高企業(yè)安全管理能力,可以新的安全管理新體系與新制度整合到企業(yè)安全管理能力的框架內(nèi),有利于企業(yè)整合資源,提高企業(yè)安全管理水平。
結(jié)論。
安全管理能力決定了企業(yè)安全管理水平。針對安全管理能力概念未清晰界定的理論研究缺憾,本文綜合歸納了國內(nèi)外專家學者對安全管理、企業(yè)能力及安全管理效能等的相關(guān)研究成果,提出了安全管理能力的概念與內(nèi)容,并對安全管理能力研究的現(xiàn)實意義進行了探討。通過研究發(fā)現(xiàn),安全管理能力可以綜合反映出企業(yè)安全管理現(xiàn)狀和發(fā)展?jié)摿?是企業(yè)提高安全管理水平的關(guān)鍵。但本文對安全管理能力的增長路徑并沒有進行研究,這有待在未來的研究中進行深入探討。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇十六
隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的不斷擴張，人員冗雜，人力資源管理混亂的問題日益明顯，企業(yè)管理人員為自身進行的績效管理體系設計煞費苦心。那么企業(yè)該如何從自身優(yōu)化工作流程到優(yōu)化績效管理體系設計，進而能夠達到企業(yè)管理的目的呢？人力資源專家——華恒智信認為，作為績效管理的一方面，企業(yè)可以從優(yōu)化工作流程方面入手。要保證績效管理體系設計能夠發(fā)揮作用，就要將組織管理過程中的“脈絡”梳理清楚，找到各部分之間的內(nèi)在聯(lián)系。本文為你提供了從工作流程優(yōu)化到績效管理體系設計優(yōu)化的幾方面的分析。
搭建完善的績效管理體系的三個基本要求：第一：企業(yè)績效考核能夠達到企業(yè)管理的目的，甚至能夠直接為企業(yè)戰(zhàn)略提供支持與幫助。第二：企業(yè)內(nèi)部各部門間的績效考核具有相關(guān)性，能夠起到相互促進、相互監(jiān)督的作用。第三：績效管理的基本規(guī)則具有普遍適用性與公平性，企業(yè)內(nèi)員工能夠接受并且愿意按照要求去完成工作。即解決績效管理體系中的目的性、內(nèi)部相關(guān)性和規(guī)則適用性問題。
績效管理體系的根基就是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行分解，轉(zhuǎn)化為各級部門與崗位可測量的績效指標。但是將戰(zhàn)略目標分解之后，又該如何保證部門之間、各崗位之間的'績效指標能夠起到相互促進、相互協(xié)調(diào)的作用呢？這里就需要對組織管理和業(yè)務流程進行梳理和優(yōu)化，并且找到各崗位產(chǎn)生工作績效的關(guān)鍵點所在。
如果說戰(zhàn)略目標分解是搭建績效管理體系的“骨架”、績效指標制定是“肌肉”的話，那么保證各級績效相互促進協(xié)調(diào)就是保證整個體系的“血液循環(huán)”?！肮羌堋贝罱ǖ牟还芏啻蠖嗑?，“血液循環(huán)”不暢時，任何體系都起不到它預想的效果。因此為保證績效管理體系能夠發(fā)揮作用，就要將組織管理過程中的“脈絡”梳理清楚，找到各部分之間的內(nèi)在聯(lián)系。
因此，做好企業(yè)各部門、各崗位之間的流程梳理和優(yōu)化是保證績效管理體系發(fā)揮作用的基礎(chǔ)工作和必要環(huán)節(jié)。與崗位績效和部門績效側(cè)重點有所不同的是，流程績效管理的作用更多是傾向于考察組織工作流程中哪里出現(xiàn)了問題或什么地方需要改進，通過優(yōu)化工作來滿足企業(yè)的戰(zhàn)略要求。
二、如何保證各部門以及各崗位之間的績效管理有機結(jié)合？
在企業(yè)既有的組織結(jié)構(gòu)中，各級單位都承擔著自己的工作內(nèi)容，如果從各級微觀的角度去看，某些工作看似相互獨立，沒有內(nèi)在聯(lián)系，但是從公司整體的層面去看，原本兩個部門兩項毫不相干的工作內(nèi)容，會用如此之大的聯(lián)系。
在實際工作中，我們往往會遇到很多類似的情況：在生產(chǎn)施工階段，因為設計部門的一張設計圖紙的變更，造成物流部門臨時與采購部門進行協(xié)商，保證材料到位，并且通知生產(chǎn)單位暫停現(xiàn)階段生產(chǎn)，將已經(jīng)裝配上的錯誤零件拆卸下來，等待新零件到位之后再重新生產(chǎn)，這就造成了窩工。從一線員工的角度看，衡量工人的績效指標是生產(chǎn)產(chǎn)量，但是因為窩工，造成今天的產(chǎn)量為零；相比之下，設計人員修改一張圖紙屬于正常的工作范圍，而衡量設計人員的績效指標又沒有包含控制設計變更的發(fā)生率的內(nèi)容，因此兩個部門的績效管理就是脫節(jié)的。但是如果單獨看待設計變更與生產(chǎn)窩工這兩個結(jié)果，可能沒有辦法想到其中存在的內(nèi)在聯(lián)系，不過通過梳理工作流程，弄清楚其中的關(guān)系，就能明確事情發(fā)生的因果聯(lián)系。
所以要保證績效管理體系能夠發(fā)揮相互促進，相互協(xié)調(diào)的作用，需要在績效指標設計環(huán)節(jié)做好兩件事：一是對組織內(nèi)部各部門和各級崗位之間的工作流程進行梳理，明確各部門、各崗位之間的工作聯(lián)系；二是針對部門工作流程中出現(xiàn)的問題進行原因分析，找到影響本單位工作的因素，并且通過制定相應的量化指標，進行績效考核，從而起到減少錯誤發(fā)生率、提升組織績效的作用。
1、選擇企業(yè)工作流程梳理的重點。
工作流程存在于企業(yè)日常管理活動之中，有的已經(jīng)明文規(guī)定，有的則還未上升到整體管理的高度，甚至有的流程還沒有被企業(yè)管理者所意識到。因此企業(yè)在進行工作流程梳理時，首先要識別和描述企業(yè)現(xiàn)有的流程，繼而達到流程績效管理和流程優(yōu)化的目的。
確實，日常工作中的管理流程多且雜，如果不能找到其中的關(guān)鍵的話，那流程梳理工作就要將員工拖入無盡的煩惱當中。但是話說回來，我們進行流程梳理的目的就是要保證部門間的績效管理能夠產(chǎn)生互相促進、互相監(jiān)督的作用，并且對整體績效產(chǎn)生影響。因此這就明確了我們進行流程梳理的方向。換句話說，我們要重點針對涉及企業(yè)內(nèi)部門間的流程環(huán)節(jié)，選擇那些多部門、部門核心工作流程作為我們梳理的重點。
當我們明確了績效管理流程的重點之后，就要針對績效管理的目標去進行后續(xù)工作，一般來講流程績效都是要落實到崗位績效指標中，并非獨立的一套指標體系。那要如何落實？其實掌握一個關(guān)鍵，后續(xù)活動開展就會清晰明了。關(guān)鍵點就是通過對員工與部門的績效考核指標進行補充，從而達到公司績效整體的優(yōu)化完善。這句話的意思就是，通過找到各部門、各級崗位在整體重點流程過程中，找到因某具體崗位工作問題影響到了其他崗位和部門的績效結(jié)果，那么設定相關(guān)績效考核指標，引導具體崗位人員正確履行工作職責，減小對其他部門、崗位的影響，從而提升組織績效。
從上一個例子看，設計崗位的設計變更明顯造成了其余部門的無效工作，影響了他人的績效和組織績效，因此對設計變更次數(shù)的考核就是對設計崗位績效指標設計的補充，同時也對企業(yè)整體的業(yè)務流程進行了評價和把控，起到了流程績效管理的目的。
績效管理要起到促進管理流程和業(yè)務流程優(yōu)化的作用，不能僅僅局限在對崗位員工的績效考評的維度之中。企業(yè)管理會涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。一個流程如何運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等問題，各個環(huán)節(jié)的不同安排都會對結(jié)果產(chǎn)生很大的影響，從而影響組織整體的效率。
在績效管理過程中，各級管理者都應從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務處理的效率，應該在上述四個方面（即，因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰）不斷進行調(diào)整優(yōu)化，使組織運行效率逐漸提高，在提升組織運行效率的同時，逐步優(yōu)化公司管理流程和業(yè)務流程。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇十七
隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展和市場全球化趨勢的日益突出，國內(nèi)企業(yè)面臨更為激烈的市場競爭，以前那些僅靠企業(yè)老板正確的思想與方法決策，抓住市場機會而獲利和發(fā)展的做法，如今已不再適用，現(xiàn)在企業(yè)間的競爭是核心能力的競爭，要提升核心競爭力，在市場競爭中求得生存與發(fā)展，就必須向企業(yè)內(nèi)部管理要效益?？冃Ч芾碚峭ㄟ^提高員工績效，從而增強企業(yè)效益、實現(xiàn)組織目標的管理方法。
績效管理是管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致，并促進目標實現(xiàn)的過程，是管理者與員工之間在目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程，通過“目標制定、過程輔導、業(yè)績評價、反饋改進”的不斷循環(huán)，促進員工取得優(yōu)異績效并成功達到目標。整個過程的核心是溝通，高層管理者需要溝通來傳達組織規(guī)劃和目標設定等信息;中低層管理者需要溝通發(fā)揮承上啟下的作用，一方面宣貫企業(yè)的目標計劃，一方面了解員工績效并給予指導;員工需要溝通來發(fā)現(xiàn)不足并得到幫助，從而提高績效。因此，績效管理需要全員參與。
1.將績效評價等同績效管理。
績效評價只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結(jié)和評價。如果只把員工釘在績效評價上面，忽略輔導、改進等其他溝通和反饋過程，結(jié)果員工得不到應用的指導和改進意見，績效和能力都無從提高，如同學生僅關(guān)注測試結(jié)果而忽視平時學習和知識提高一樣荒謬。不僅如此，缺乏溝通和共識的績效管理必然會造成員工和管理者之間認識的分歧。員工反對，進而產(chǎn)生抵觸情緒，管理者難以管理，無形之間給雙方帶來壓力，從而遠遠偏離實施績效管理的初衷，甚至有越做越糟的可能。績效管理沒有真正得到實施，實際上從源頭上就產(chǎn)生了錯誤的認識。
一提到績效管理，有些管理者總認為這只是人力資源管理部門的事，這也是績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的一部分，但人力資源管理部門在績效管理實施中主要扮演方案的設計者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色。至于是否推行、用多大力度推行則更多取決于高層領(lǐng)導的意愿;推行過程中具體實施是否公平公正、是否堅持有效溝通、能否給予有效的指導和改進等，又取決于中層管理者;員工能否理解并接受目標計劃、考評結(jié)果以及管理者的意見和建議，也有一定影響。因此，績效管理需要全員全過程參與。
3.績效考核指標設計不當。
設計考核指標時，一方面存在為了省事，力求能適用于所有不同工種、不同崗位的“萬金油”指標，導致考核指標過于粗放，僅片面關(guān)注某些工種或崗位的某一環(huán)節(jié)，從而使得考核指標缺乏可操作性和適用性。另一方面也存在片面強調(diào)考核目標的全面性，費盡心機尋求一切工作中可能涉及的指標，導致考核指標分得太細，失去考核重點，從而使得考核指標不能突出工作重點，達不到體現(xiàn)業(yè)績、改進工作的目的。
4.重形式，輕實質(zhì)。
不少管理者本末倒置，過分追求管理形式，反而忽視了重要的管理過程。總想試圖找到一個完美的方案，通過他們解決一切問題，因此，績效管理方法改了又改，績效表格設計了一個又一個，結(jié)果花費了大量的時間和精力，卻終不得其法。頻繁的調(diào)整反而增加了員工對績效管理體系的不信任感，以及體系本身的不穩(wěn)定性，而到真正的實施過程時，卻輕描淡寫，走馬觀花。
1.設定指標，建立體系。
開展績效管理之前，應充分準備，進行規(guī)劃和方案設計，明確指導思想，確定流程和方法，設定有效的考評指標和周期，規(guī)定考評結(jié)果如何運用等等，建立規(guī)范系統(tǒng)的體系，使績效管理的執(zhí)行有切實的依據(jù)和基礎(chǔ)。
這個環(huán)節(jié)的重點與難點是考評指標的設定。設定前最好成立專門委員會，編寫崗位分析說明書，明確各崗位的責、權(quán)、利及隸屬關(guān)系等，然后再結(jié)合企業(yè)目標計劃、生產(chǎn)特點等因素設定關(guān)鍵業(yè)績指標。崗位職責不同，設計的考核指標也應各異，切忌面面俱到，從而導致員工把握不住工作的重點與關(guān)鍵。
當然，無需所有涉及指標都一一列出，因此，在列出重點指標后，再設“安全生產(chǎn)”指標囊括其他未單獨列出而與安全生產(chǎn)有關(guān)的工作，從而既突出重點，又兼顧了有責任卻無從評價的空白。此外，還可根據(jù)企業(yè)管理需要增加相應指標，如為提高員工的職業(yè)素質(zhì)，加強培訓，可增加培訓考核指標等等。
發(fā)電廠有其特殊性，有些工作雖然重要，但在短期內(nèi)卻不能體現(xiàn)，比如設備運行狀態(tài)分析和發(fā)現(xiàn)缺陷，正常情況下設備是安全運行，沒有隱患和缺陷的，而一旦產(chǎn)生不能及時發(fā)現(xiàn)，進而引發(fā)事故時，將給企業(yè)帶來嚴重的損失。因此，需要員工時刻關(guān)注設備運行狀況，進行狀態(tài)分析，以便隱患和缺陷能盡早發(fā)現(xiàn)，及時處理，從而把事故消滅在萌芽狀態(tài)，確保安全生產(chǎn)。為此，需設定“發(fā)現(xiàn)缺陷次數(shù)”、“設備運行分析次數(shù)”等指標激勵員工。但這些特殊情況畢竟少有發(fā)生，如果每月考核肯定不合理，因此，又設有年度考核。為保持考核的延續(xù)性，年度考核指標是在月考核指標的基礎(chǔ)上增加短期內(nèi)不能體現(xiàn)結(jié)果的重要指標。
2.實施前組織動員和培訓。
實施前廣泛組織動員和培訓，讓廣大員工明白績效管理的目的、意義、作用和方法等，他們才樂意接受，并積極參與和推動，這個工作在某種意義上來說，重要性甚至超過方案設計本身。尤其各級管理者，他們才是績效管理實施的主體，起著橋梁的作用，上對企業(yè)的績效管理體系負責，下對下屬員工的績效提高負責，在整個過程中兼任“教練”和“裁判”角色。如果他們不能轉(zhuǎn)變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，其教練的輔導作用無從發(fā)揮，員工得不到應有的幫助，績效改進和提高無從實現(xiàn)。而且，在“裁判”過程中，如果“誤判”，輕則給員工造成利益損失，影響員工對企業(yè)的整體認同感，重則造成不公正的管理作風，給企業(yè)以后的管理埋下隱患。如此以來，再好的績效體系，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月。
3.全過程溝通輔導。
溝通是績效管理的核心，貫穿于績效方案設計、目標制定、過程輔導、考核結(jié)果運用的全過程?？冃Х桨钢贫ㄇ靶枰c員工溝通收集大量的信息。制定員工個人績效計劃時，管理者與員工充分溝通，計劃才不會脫離實際，員工才樂于接受，才有完成的動力，否則，只能紙上談兵?？冃в媱澰O定后，管理者的主要工作就是輔導溝通，關(guān)注員工工作態(tài)度、工作進展及遇到的困難等情況，提供必要的指導與支持，實現(xiàn)預期的績效目標，同時，也為接下來的績效考評提供了考評依據(jù)，考核結(jié)果也會客觀公正。最后是考評結(jié)束后的反饋溝通，肯定成績，分析問題，尋找原因，以期在今后的工作中得到改進，從而達到提高員工工作績效，推動企業(yè)健康、快速發(fā)展的目的。
值得強調(diào)的是，溝通有正面溝通和負面溝通。員工表現(xiàn)優(yōu)秀時及時給予表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現(xiàn)。員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作時，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。
當然，溝通不是件容易的事情，需要注意溝通技巧和方法，溝通前做好準備，溝通時選擇合適的時機和場合，采取有效的方式，盡量避免員工表達意見的機會少;肯定少，批評多;說服員工接受考核多，真正解決問題少;不顧員工感受;對抗和沖突等不良現(xiàn)象發(fā)生。
4.持續(xù)改進完善。
績效管理體系的建立不可能一蹴而就，隨著實施環(huán)境的不斷變化，執(zhí)行過程中都會出現(xiàn)不同的問題。因此，績效考評結(jié)束之后，需要定期做績效管理診斷，進行有效分析，找出問題和不足，提出改進辦法。只有持續(xù)地改進和提高，績效管理才能真正發(fā)揮其作用，才能持續(xù)不斷地推動企業(yè)管理向高水平、高效率方向發(fā)展。否則，就像人得了小病“諱疾忌醫(yī)”，最終危及生命。
比如，某發(fā)電廠利用績效得分在全廠范圍內(nèi)分配績效工資，執(zhí)行一段時間后，發(fā)現(xiàn)由于不同部門管理者考核尺度把握不一，使得績效得分差距較大，從而導致員工收入差距較大，與實際業(yè)績差距不符。員工因此憤憤不平，部門管理者只有紛紛抬高各自員工的評分，結(jié)果部門間相互攀比，使得考核不但無法體現(xiàn)員工實際業(yè)績，而且增加了部門間的矛盾，不利于工作的協(xié)調(diào)開展。經(jīng)分析，調(diào)整為先按照統(tǒng)一標準將績效工資劃分各部門，然后在部門總額不變的基礎(chǔ)上，利用員工績效得分進行分配的方式。如此以來，即便部門間員工得分差距增大，也不會因此加大收入差距，而部門內(nèi)員工間的收入差距仍然存在，從而既體現(xiàn)“多勞多得”的分配原則，又合理避免了部門間因主觀原因造成的差距。
總之，績效管理作為人力資源管理的核心內(nèi)容，要想充分利用其功能、發(fā)揮其效能，必須從前期的準備、制度的建立，到有效地實施，從目標的制定、過程的輔導，到結(jié)果的運用，環(huán)環(huán)相扣，節(jié)節(jié)入手，有效地將績效管理過程中目標制定、過程輔導、績效評估、結(jié)果應用四個階段緊密結(jié)合起來，加強過程的輔導與溝通，逐步形成促進員工良好作業(yè)、激勵管理者與員工共創(chuàng)佳績的績效管理模式。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇十八
隨著經(jīng)濟社會的高速發(fā)展和我國土地整理事業(yè)的發(fā)展，土地資源問題不斷涌現(xiàn)。土地資源績效審計作為一種有效的土地資源管理工具，在加強自然資源管理、推動可持續(xù)發(fā)展方面已開始發(fā)揮明顯作用。土地資源績效評價作為衡量土地整理工作成功與否的重要手段被日益重視。
當前，土地資源績效審計的重點和難點在于如何實現(xiàn)科學的審計評價。與其它領(lǐng)域相比，土地資源審計起步較晚，沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗和模式，到目前為止，尚沒有一套完善的關(guān)于土地資源績效審計的一套評價指標體系，研究這一問題具有理論和實踐的雙重意義。
在具體對土地資源績效審計指標的選擇運用上，國內(nèi)外存在一些差異，如國際上逐漸開展的土地資源績效審計指標在不同的國家，稱謂，方法選擇有所不同。在澳大利亞稱為“污染土地審計”,在美國為“房地產(chǎn)交易評估”（pta）中的一部分內(nèi)容，在加拿大為“環(huán)境現(xiàn)場評估”（esa）中的一部分[1].西方發(fā)達資本主義國家目前已逐漸形成兩大流派，即以美國為主的pta三階段說和以澳大利亞為代表的sca四階段說。英國學者black（布萊克）認為[2],傳統(tǒng)的土地績效審計關(guān)注法律規(guī)章的遵循，但當土地績效審計發(fā)展到一定階段以后，它應更多地關(guān)注環(huán)境管理系統(tǒng)的有效性。
杜冰清[3]主要從如何審計土地出讓金（現(xiàn)稱土地出讓收入）的角度提出了如何對土地資源開展審計，以及為避免缺審漏項，審計應關(guān)注的主要內(nèi)容和采取的方式。王秀華在研究了國際自然資產(chǎn)審計的方式、內(nèi)容等相關(guān)理論與實踐的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了政府自然資源資產(chǎn)審計的理論框架，包括審計的主體與對象，審計的依據(jù)、方法，以及自然資源資產(chǎn)審計與自然資產(chǎn)會計的銜接等重要問題，文章提出審計可以再利用會計信息的的基礎(chǔ)上，發(fā)揮資金審計和績效評價與環(huán)境影響評價的優(yōu)勢，對自然資源管理情況及效益情況進行審計。
王建剛[4]在年介紹了國外的一些發(fā)達國家關(guān)于土地污染如何實施審計的程序及其發(fā)展的歷程，在分析的基礎(chǔ)上，對我國當時針對土地污染開展的審計的現(xiàn)狀進行了分析，提煉了當時存在的問題，并且有針對性地提出了解決問題的對策和建議。
王璦玲、趙庚星[5-6]等人從反映土地資源項目審批、決策、實施、驗收至后期維護全過程的`角度，建立包含技術(shù)、經(jīng)濟效益、社會效益和景觀生態(tài)環(huán)境效益。